APRESENTAÇÃO

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Prof.MsC. Luiz Felipe de Melo Frota
Manaus (AM) primeiro semestre de 2018
	PROFESSOR MsC: Luiz Felipe de Melo Frota
Mestrado em Engenharia de Produção; 
Especialista em Docência de 3º. Grau;
Graduado em Administração pela Universidade Federal do Amazonas;
Professor de Graduação em Ensino a Distância (EAD) - (UFAM); 
Professor de MBA’s na UNINORTE/CIESA/FUCAPI;
Ministrou aulas como professor “ad hoc” no curso de Administração da UFAM; 
Foi Assessor Técnico, na Prefeitura Municipal de Manaus, Secretaria Municipal da Mulher, Assistência Social e Direitos Humanos (SEMMASDH),
Analista Técnico de Comércio Exterior, na Fundação de Apoio Institucional Rio Solimões
Foi membro da Consultoria Empresarial da UFAM.
TÉCNICOS E DE CONSULTORIA “AD HOC”: SUFRAMA – CEFET-AM - MPE/AM – SEMSA - FESPM/Fundação Escola do Serviço Público de Manaus – MANAUSPREV/Fundo Único de Previdência do Município de Manaus – PRODAM/PROCESSAMENTO DE DADOS AMAZONAS S/A –- EXPANSÃO COMUNICAÇÃO VISUAL – 
Outros vide CV Lattes.
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Há cerca de 40 mil anos, apareceram os seres humanos anatomicamente idênticos aos de hoje.
Nossos ancestrais produziam uma grande variedade de ferramentas e viviam basicamente da caça e da coleta de alimentos silvestres, atividades feitas em grupo e com funções definidas para homens, mulheres e crianças. 
A densidade populacional era baixa e os grupos familiares vagavam por um vasto território, caçando, renas, cavalos e outros animais. 
Como haviam muitas guerras tribais por área de caça, nem sempre havia manadas de animais por perto e algumas plantas só davam frutos em determinadas estações do ano, os homens criavam estratégias para estocar alimentos e para se defender dos invasores.
Sob a perspectiva cultural-ecológica o homem e seu ambiente são considerados como partes em interação, e não entidades separadas. 
O ambiente físico do homem tem sido modificado pelas suas atividades, assim como a cultura tem sido modificada pelas necessidades específicas de sobrevivência num dado ecossistema. 
Para sobreviver em um mundo em constante mudança, os homens criaram as ESTRATÉGIAS. 
Em termos etimológicos, ela provém do grego strategia, que significa comando de exército, cargo ou dignidade do chefe militar, bem como aptidão para comandar.
O vocábulo ESTRATÉGIA surgiu na língua inglesa apenas no final do século XVII, para designar ALGUMA COISA FEITA LONGE DA VISÃO DO ADVERsário, em oposição à tática, que implica o comportamento inverso. 
DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA
O conceito de estratégia foi descrito na clássica obra de Sun Tzu escrita em 500 A.C. – “A Arte da Guerra”.
Na obra se percebe que a maioria dos princípios básicos da definição e aplicação da “estratégia” são apontar as atividades de liderança, oratória ou poder, visando a neutralização ou eliminação dos inimigos.
A guerra de Tróia foi grande conflito bélico entre gregos e troianos, possivelmente ocorrido entre 1300 a.C. e 1200 a.C. (fim da Idade do Bronze) no Mediterrâneo). 
1.1 ESTRATÉGIAS AO LONGO DA HISTÓRIA
Segundo o poeta-épico, Homero, a guerra foi motivada pelo rapto de Helena, rainha de Esparta, por Páris, príncipe de Tróia. Estratégia de Esparta para vencer a guerra...O cavalo de Tróia). 
Guerra vencida por Esparta com o uso da ESTRATÉGIA DO ENGODO.
Alexandre III pertence ao reduzido grupo de homens que definiram o curso da história humana. Seu gênio militar se impôs sobre o império persa e assentou as bases da frutífera civilização helenística. Alexandre nasceu em 356 a.C, quando o príncipe tinha 13 anos, seu pai incumbiu um dos homens mais sábios de sua época, Aristóteles, de educá-lo. 
Alexandre aprendeu as mais variadas disciplinas: retórica, política, ciências físicas e naturais, medicina e geografia, ao mesmo tempo em que se interessava pela história grega e pela obra de autores como Eurípides e Píndaro. 
Também se distinguiu nas artes marciais e na doma de cavalos, de tal forma que em poucas horas dominou o Bucéfalo, que viria a ser sua inseparável montaria.
César cresceu em meio a intensos conflitos políticos. O jovem e ambicioso César começou a chamar atenção mais por escândalos do que por talento. Para se destacar em cargo público assumiu posição política de populista radical, defendendo, por exemplo, a distribuição de terras para veteranos de guerra e pobres. Não tinha a confiança da elite romana, que o considerava sem escrúpulos na ânsia por riqueza e poder.
Napoleão Bonaparte (1769 — 1821), foi um dos chamados "monarcas iluminados", que tentaram aplicar à política as idéias do movimento filosófico chamado Iluminismo. 
As DIRETRIZES ESTRETÉGICAS do governo napoleônico nos territórios francos foram fortemente influenciadas pela noção de democracia herdada da Grécia Antiga, com notória utilização de instrumentos de democracia direta, através dos quais a própria população, reunida em praças da capital, votava para a tomada de decisões públicas, sobretudo nas áreas de saúde, educação e previdência. 
Os biógrafos afirmam que seu sucesso deu-se devido ao seu talento como estrategista, ao seu talento para empolgar os soldados com promessas de riqueza e glória após vencidas as batalhas, além do seu espírito de liderança.
Vitória I do Reino Unido (Londres, 24 de Maio de 1819 – East Cowes, 22 de Janeiro de 1901). Foi rainha do Reino Unido de 1837 até a morte. 
O reinado de Vitória foi o mais longo, até à data, da história do Reino Unido e ficou conhecido como a Era Vitoriana. 
Este período foi marcado pela revolução Industrial e por grandes mudanças a nível econômico, político, cultural e social.
Sir Winston Leonard Spencer-Churchill. Em 10 de maio de 1940, Churchill chegou ao cargo de Primeiro-Ministro britânico, contando 65 anos de idade. 
Seus discursos memoráveis, conclamando o povo britânico à resistência e sua crescente aproximação com o então presidente americano Franklin Delano Roosevelt, visando a que os Estados Unidos da América ingressassem definitivamente na guerra, foram essenciais para o êxito dos aliados. 
O exemplo de Churchill e sua incendiária oratória permitiram-lhe manter a coesão espiritual do povo britânico nas horas de prova suprema que significaram os bombardeios sistemáticos da Alemanha sobre Londres e outras cidades do Reino Unido. 
Franklin Delano Roosevelt (1881 — 1945) foi o 32° presidente dos Estados Unidos (1933-1945), realizou quatro mandatos e morreu durante o último, foi o primeiro presidente a conseguir mais de dois mandatos. 
Durante sua estada na Casa Branca, teve de enfrentar o período da Grande Depressão e a Segunda Guerra Mundial.
USOU ESTRATÉGIA PARA SER VITORIOSO
APRESENTAR O VÍDEO 1 A ARTE DA GUERRA
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ESTRATÉGIA segundo (Mintzberg) trata-se da "Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados”.
A palavra vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e ago, "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, à época de democracia ateniense. 
O idioma grego apresenta diversas variações, como:
STRATEGICÓS, ou próprio do general chefe; 
STRATÉGEMA, ou estratagema, ardil de guerra; 
STRATIÁ, ou expedição militar; 
STRÁUTEMA, ou exército em campanha; 
STRATÉGION, ou tenda do general, dentre outras.
A COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL é, ao mesmo tempo, a grande motivadora para a geração de negócios e para a inovação e também o grande desafio enfrentado diariamente pelas empresas de todos os portes.
A questão que surge é: como alavancar um negócio em meio a tanta disputa?
Sabe-se que uma série de fatores influencia e determina o grau de competitividade de uma empresa. 
Por isso, não há mágica. 
É necessário muito trabalho diário para que uma empresa se mantenha viva e com forte atuação no mercado.
É NECESSÁRIO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
2 – A GESTÃOESTRATÉGICA
 
A competitividade mundial encontra-se em um nível tão acentuado, em diversos segmentos, que o Planejamento Estratégico com foco na Qualidade e Produtividade nas Empresas, precisa ser perseguido utilizando-se todos os recursos obteníveis. 
Quebra de Paradigmas;
Ambiente instável e imprevisível;
Era da informação virtual e da agilidade máxima;
Organizações flexíveis;
Tarefas cada vez mais complexas;
Equipes multifuncionais;
Interação constante em busca da qualidade;
Sistemas de controle;
Estruturas matriciais lastreadas por projetos.
2.1 CENÁRIOS (Novos Tempos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – 
É um processo gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interação com o ambiente. (OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico - conceitos, metodologia e práticas. São Paulo, Atlas, 1998.)
Conjunto de procedimentos para tomada de decisões sobre os objetivos e as estratégias da empresa a longo prazo. (BATEMAN, Thomas S. Administração - construindo vantagem competitiva; tradução Celso A. Rimoli. São Paulo, Atlas, 1998.) 
CONSEQUENCIAS DA FALTA DE PLANEJAMENTO 
A eficiência no planejamento está relacionada à capacidade do gestor em balancear os fatores: tempo, recursos, RISCOS e capital, com o escopo do que deve ser obtido. 
Caso alguns desses fatores não possam ser dimensionados como deveriam, o escopo do trabalho deve ser revisto. 
Caso contrário, você estará se enganando, e o projeto iniciará com alta probabilidade de fracasso.
ERRO:
Fazer um planejamento apenas para cumprir um “ritual” administrativo e satisfazer a uma exigência;
Enganar a si mesmo, ou seja, fazer um planejamento com prazos, custos e especificações sabidamente inviáveis, 
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Simplicidade
Busca constante de Informações
Comprometimento e envolvimento
Persistência
Exigência de qualidade e eficiência
Envolve os servidores no planejamento 
Busca oportunidades e iniciativa
Promove o empreendedorismo
Persuasão e rede de contatos
2.2. CARACTERÍSTICAS DO NOVO GESTOR 
Planejamento com foco
CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE;
DECISÃO PELA SUA UTILIZAÇÃO;
ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO;
CLIMA PROPÍCIO;
INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O PLANEJAMENTO;
PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.
CONDIÇÕES PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Questões Críticas:
 Quem somos?
 A quem servimos?
O que queremos ser?
 Aonde queremos chegar?
 Com quem podemos contar?
A busca de novas soluções implica resgatar a participação em comunidades e ações coletivas, cuja característica são pessoas com objetivos e interesses semelhantes, agregando recursos iniciativas.
 
Exige compartilhamento de informações e confiança para delegar.
Só assim as pessoas tomam posse dos desafios, inovam e dão à organização um clima saudável.
Necessidade de Novas Leituras da Realidade...
 DESCULPAS QUE INIBEM O BOM PLANEJAMENTO
Isso nunca foi tentado antes!
Nós fazemos isso desse jeito há 25 anos!
Isso não vai funcionar na nossa instituição!
Por que mudar? Está bom assim! 
Não temos dinheiro!
Não temos pessoal!
Não temos equipamento!
É visionário demais!
A mudança seria muito radical!
Estamos bem desse jeito!
É um plano detalhado para alcançar uma meta ou vantagem (material de curso do PMI – Project Management Institute, 2002). 
São padrões de ações e de alocações de recursos projetadas para atingir os objetivos da organização. (BATEMAN, Thomas S. Administração - construindo vantagem competitiva; tradução Celso A. Rimoli. São Paulo, Atlas, 1998.)
São ações relacionadas com objetivos e desafios e com modos de persegui-los que afetam uma empresa como um todo. (OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico - conceitos, metodologia e práticas. São Paulo, Atlas, 1998.).
Forma como a empresa utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e ações que toma para minimizar o impacto das ameaças sobre seus pontos fracos (FIATES & GUIMARÃES, 02/98, p.7).
2.3 CONCEITO ATUAL DE ESTRATÉGIA
Negócios não são guerra!
Negócios e guerra podem ter muitos elementos em comum, mas como fenômenos totais permanecerão distintos para sempre pela natureza diversa e inconciliável das forças que lhes dão origem e dos resultados que engendram.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA é o conjunto de planos, políticas, programas e ações desenvolvidos por uma empresa ou unidade de negócios para ampliar ou manter, de modo sustentável, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes. 
Para Ohmae (1983), “... Sem competidores não haveria necessidade de estratégia, pois o único propósito do planejamento estratégico é tornar a empresa apta a ganhar, tão eficientemente quanto possível, uma vantagem sustentável sobre seus concorrentes. ...”. 
Para Porter (1985), “A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a competição industrial.” (pág. 1)
ESTRATÉGIAS DE GUERRA
Mudar de empresa é quase como entrar em uma nova guerra.
Cada empresa (em teoria) entra na guerra com estratégia, soldados, equipamentos e suprimentos. A questão é quando você (por vontade própria ou não) muda de emprego, passa a lutar uma guerra que não conhece a estratégia, não sabe quem são os soldados aliados, quais os melhores equipamentos para missão, e de qual munição e suprimentos poderá necessitar.
Você entra na guerra para matar ou morrer.
	No mercado para a empresa não “morrer” precisa exercitar alguns fundamentos.
Estudar a estratégia da empresa a fundo, para se manter dentro das expectativas e sugerir melhorias nos processos ou produtos e superar as expectativas;
Conhecer e se comunicar com as pessoas, (é provável que já existam outras pessoas nessa guerra) então seja humilde, se apresente, converse, exercite todo o seu poder de comunicação e faça amigos;
Coletar todo o conhecimento disponível, aprenda o quanto puder desde o primeiro dia, processe todas essas informações, aprenda algo a mais e cresça para fazer a diferença;
Como bom soldado, você deve conhecer perfeitamente seus equipamentos e suprimentos;
Faça seu trabalho com excelência, depois busque novas trincheiras dentro da empresa que possam necessitar da sua ajuda;
Müller (2003) registra: “Para a organização atingir êxito no curto, médio e longo prazos não basta definir corretamente o negócio, a missão, os valores e a visão, bem como traçar estratégias e implementá-las”. Torna-se necessário ter respostas rápidas para questões do tipo:
A organização está atingindo as metas estabelecidas?
Ela está no caminho traçado pela visão?
Sua missão está sendo cumprida?
Todos estão colaborando com a estratégia da empresa?
MÜLLER, C. J. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, sistemas de avaliação de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO – Modelo de Estratégia,
Indicadores e Operações). 2003.
sem um processo planejamento e de medição de desempenho, a empresa não está sendo gerenciada;
sem medição, não se pode identificar adequadamente os problemas, nem estabelecer um conjunto de prioridades;
a falta de um sistema de medição desorienta as pessoas, à medida que não se pode definir o que se espera de cada um de forma objetiva. Da mesma forma, as pessoas não têm certeza de que seu desempenho é adequado ou não;
a retro-alimentação do processo visando melhorias e aperfeiçoamento fica prejudicada na medida em que não se tem um processo de medição de desempenho;
o gerenciamento fica muito parecido com um conjunto de adivinhações desordenadas.
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SOMENTE FUNCIONARÁ O SE HOUVER 
INSTRUMENTO DE MEDIÇÃO (AUDITORIA DE INSPEÇÃO).
Harrington (1993), H. J. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books. salienta que a existência de um processo de medição de desempenho adequado, construído em bases de medição fidedignas, leva a organização a:
Entender O Que Está Acontecendo;
AvaliarAs Necessidades De Adequações E De Melhorias Nos Seus Processos, Bem Como O Impacto De Tais Mudanças;
Preservar Os Avanços E Ganhos Obtidos;
Corrigir Situações Fora De Controle Com Agilidade;
Estabelecer Uma Ordem De Prioridades Coerente Com Os Objetivos Organizacionais;
Gerenciar As Responsabilidades Com Mais Segurança;
Administrar Um Sistema De Treinamento De Forma Mais Eficaz;
Planejar As Ações Direcionadas Para Atender Novas Expectativas Do Cliente;
Estabelecer Cronogramas Mais Realistas.
Medidores De Desempenho Devem Ser Consistentes Com Os Objetivos Da Empresa, Fazendo A Ligação Entre As Atividades Do Negócio E O Processo De Planejamento Estratégico;
Relações Entre Objetivos Individuais E Objetivos Da Empresa Devem Ser Explicados, Bem Como As Relações Entre As Metas Das Áreas Funcionais E As Da Organização Também Devem Ser Explicadas;
Dados De Desempenho Devem Ser Reportados Com Freqüência Definida E Em Formato Que Ajude O Processo De Decisão;
Método Para Quantificar E O Propósito De Cada Medida De Desempenho Devem Ser Comunicados Aos Níveis Apropriados Dentro Da Empresa;
PARA QUE A MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ATINJA OS SEUS OBJETIVOS COM MAIOR EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ELA DEVE ESTAR ALICERÇADA NOS SEGUINTES PRINCÍPIOS:
O gerenciamento eficaz da organização, por sua vez, somente irá ocorrer quando a organização possuir um sistema de planejamento e medição de desempenho apoiada em indicadores associados aos objetivos relacionados.
Kaplan e Norton (1997) reiteram esse entendimento ao afirmar que se o desempenho não está sendo medido, ele não está sendo gerenciado; acrescentando ainda que se a empresa quiser sobreviver e prosperar na era da informação deve utilizar-se de um sistema de gestão e medição de desempenho derivado de suas estratégias.
RUMMLER, G. A.; BRACHE, A. P. Melhores desempenhos das empresas. São Paulo: Makron Books, 1994.
De acordo com Rummler e Branche (1994, p. 167), “[...] uma organização só pode ser maior do que a soma de suas partes, quando a organização é gerenciada”. 
Philip KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte conceito:
“O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”.
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Simplicidade no cumprimento do planejado
Busca constante de Informações
Comprometimento e envolvimento
Persistência
Exigência de qualidade e eficiência
Envolvimento efetivo dos colaboradores 
Busca oportunidades e iniciativa
Promoção do empreendedorismo/endomarketing
Persuasão e rede de contatos/stakeholders
2.4. CARACTERÍSTICAS DO NOVO GESTOR 
 
Planejamento com foco em resultados/pessoas/qualidade 
"O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONSISTE NUM PROCESSO CONTÍNUO E SISTEMÁTICO DE OLHAR PARA FORA E PARA FRENTE DA ORGANIZAÇÃO, TRAÇANDO RUMOS PARA O FUTURO, E ENFRENTANDO RISCOS E INCERTEZAS“ (VASCONCELLOS, 1982, pág.147). 
O planejamento estratégico tem grande contribuição a dar, não só para empresas com fins lucrativos, como também para instituições sem fins lucrativos. 
A dinâmica do cenário mundial é tamanha, que antever suas ações e preparar-se para o futuro deixa de ser um diferencial e caminha para tornar-se condição “sine qua non” de sobrevivência da organização. 
As instituições governamentais, apesar de não possuírem concorrentes, devem maximizar o aproveitamento dos recursos disponíveis (e muitas vezes escassos) para atenderem da melhor forma possível às necessidades da sociedade.
VASCONCELLOS, Paulo. Planejamento Empresarial: Teoria e Prática. Livros Técnicos e Científicos Editora S.A., São Paulo, 1982.
De acordo com Porter (1991), estratégia competitiva “é a busca de uma posição competitiva favorável em uma empresa, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência da empresa.”
2.5 CONCEITOS DE ESTRATÉGIA COMPETITIVA
CONCEITO ATUAL DE ESTRATÉGIA
Estratégias competitivas - Estratégias que posicionem fortemente a organização frente a seus concorrentes e que lhe dêem a vantagem estratégica mais forte possível. (KOTLER & ARMSTRONG, 1993).
1ª. FORÇA: RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES.
Para todas as empresas, esse é o principal determinante da competitividade do mercado. 
Às vezes rivais competem agressivamente, não só em relação ao preço do produto, como também a inovação,marketing, etc.
Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado;
Taxa de crescimento da indústria;
Diversidade de concorrentes;
Nível de publicidade;
Grau de diferenciação dos produtos;
As barreiras à saída .
Em situações de elevada rivalidade os concorrentes procuram ativamente captar clientes, as margens são esmagadas e a atuação centra-se em cortes de preços e descontos de quantidade.
2ª. FORÇA : PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES.
Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços. Também competindo com a indústria, forçando os preços para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros.
Também descrito como o mercado de realizações. A capacidade dos clientes de colocar a empresa sob pressão, e também, afetar os clientes com a sensibilidade à evolução dos preços.
Análise  da economia;
Quanto mais informado o comprador, mais exigente;
Variação do Preço da compra total por exigência do comprador na troca;
Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto
Existência de produtos alternativos;
O cliente conhece sua real dimensão e importância;
Da capacidade de integração do cliente na negociação.
3ª. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
Também descrito como mercado de insumos.
Fornecedores de matérias-primas, componentes e serviços para a empresa pode ser uma fonte de poder. 
Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos.
Grau de diferenciação dos insumos
Custo dos fatores de produção em relação ao preço de venda do produto Ex. custo logístico.
Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas muito maior em relação a concorrência.
4ª. AMEAÇA DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES
Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Essa ameaça também pode ser conhecida como ”A ameaça da entrada de novos concorrentes, ou mesmo Barreiras à entrada de concorrentes”.
A existência de barreiras de entrada (patentes,  direitos, etc).
Acesso aos canais de distribuição
Diferenciação dos produtos
Exigências de capital
Políticas governamentais
Nova Tecnologia e Marca
Vantagens absolutas de custo
Economia de escala
Custos de transição.
5ª. AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
Produtos ou serviços que desempenham funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de barganha que pode afetar as empresas. 
Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se obsoleto com o tempo, para isso não ocorrer é preciso investir em avanços tecnológicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. 
A organização deve ficar atenta as novas mudanças/tendências do mercado/produto. Caso não seja feito nada, a concorrência pode adquirir parte do mercado da empresa analisada.
Relação preço/rendimento;
Nível de diferenciação do produto;
Poder de barganha do comprador;
Qualidade do produto;
Rede de assistência técnica;
Design, cores, material de acabamento.
1.6 A POSTURA COMPETITIVA 
Define como uma organização se diferencia dos concorrentes atuais e futuros aos olhos e entendimento dos consumidores. É a diferenciação embutida pela empresa em um produto ou serviço que determina a escolha do cliente por aquele produtoou serviço. 
Essa diferenciação pode se apresentar em diversas dimensões, como:
 
Amplitude da linha de produtos ou serviços;
Características do produto ou serviço;
Funcionalidade;
Qualidade dos serviços;
Disponibilidade;
Imagem e reputação;
Vendas e preço. 
A questão principal é determinar qual será o foco de atuação da empresa, quais consumidores ela pretende atender, como se dará sua participação na indústria e qual a melhor forma – leia-se a melhor estratégia – para que essa empresa consiga obter o melhor desempenho no segmento de atuação escolhido. 
Para isso, é importante que a organização tenha profundo conhecimento a respeito de si própria, da área em que está atuando bem como dos seus concorrentes, do ambiente de modo geral e da dinâmica que envolve todos esses elementos. Tendo isso em vista, a organização poderá determinar qual será a estratégia competitiva mais adequada para seu sucesso.
3 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
A realidade é como ela é e não como gostaríamos que ela fosse. (Maquiavel)
O Diagnóstico Estratégico de uma organização, também chamado por muitos autores de Análise do Ambiente, tem por objetivo mapear o maior número de variáveis que de alguma forma afetam direta ou indiretamente uma organização.
Para Ansoff e McDonnell (1993), o diagnóstico estratégico é o procedimento necessário para responder a duas perguntas:
Como diagnosticar os desafios ambientais futuros com os quais se defrontará a empresa?
Como determinar a reação estratégica da empresa que garantirá o sucesso?
ANSOFF, H. Igor, McDONNELL, Edward J. Implantando a administração estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas,1993
Mudanças são inevitáveis e algumas vezes inesperadas. O diagnóstico estratégico é uma ferramenta valiosíssima para prever ou adaptar-se as mudanças ou então, no mínimo, não ser surpreendido por elas.
A importância do Diagnóstico Estratégico para uma organização está
em:
Descobrir a sua essência;
Criar um contexto para a formulação das estratégias;
Conhecer aspectos importantes (natureza do setor, tendências do mercado, intensidade da concorrência, etc.) que não estão sob seu controle;
Revelar as suas forças e fraquezas em seu momento atual.
VÍDEO 2 SOBRE OS ATENTADOS TERRORISTAS E VÍDEO 3 TSUNAMI NO JAPÃO
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3.1 TIPOS DE DIAGNÓSTICO
O Diagnóstico Estratégico é construído a partir de duas visões distintas:
a visão para fora da empresa – o diagnóstico externo e 
a visão para dentro da empresa - o diagnóstico interno.
1.2.1.1 O Diagnóstico Estratégico Externo (DEE) (Análise do Ambiente Externo): é a atividade mais complexa e, na maioria dos casos, a mais relevante do processo de planejamento estratégico. O produto do DEE é a identificação das oportunidades e ameaças que uma organização tem e que será a base para que ela atinja a sua eficácia organizacional.
O DEE se divide em duas análises distintas: 
Macroambiente – análise dos fatores demográficos, socioculturais e econômicos, dentre outros; e
Análise Setorial – análise dos concorrentes, fornecedores e clientes, dentre outros.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO
O DEE (ou Análise Ambiental) é a maneira como a organização faz o mapeamento ambiental e a análise das forças competitivas que existem no ambiente.
Os principais objetivos do DEE são:
(i) - identificar indicadores de tendências;
(ii) - avaliar o ambiente de negócios;
(iii) – avaliar a evolução setorial e
(iv) - analisar a concorrência.
O DEE se divide em duas análises distintas:
Macroambiente – é a análise de fatores globais (demográficos, socioculturais, econômicos, dentre outros) que, na maioria dos casos, afetam todas as organizações maneira similar.
Análise Setorial – é a análise de fatores (concorrentes, fornecedores, clientes, dentre outros) relacionados diretamente com o setor de negócios no qual determinada organização atua.
3.1.1. O Diagnóstico Estratégico Interno (Análise da Organização) é a atividade que permite que uma organização tome consciência real dos seus pontos fortes e fracos e está relacionada com a eficiência operacional.
O DEI (ou análise do ambiente interno) é o retrato da realidade da organização no momento em que ele foi feito. 
É olhar para dentro da organização.
Este olhar para dentro permite a identificação de potencialidades e vulnerabilidades, agrupando perspectivas internas divergentes e com isto vislumbrando um “retrato” mais focado e compreensivo da organização.
3.1.2. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS) 
Os FCS são fatores chave, ou seja, fatores cujo desenvolvimento será determinante e principal responsável para que uma organização se sobressaia em relação a seus concorrentes.
A comparação dos FCS de uma organização com os seus concorrentes diretos ou indiretos permite identificar aqueles que são superiores, inferiores ou semelhantes aos das organizações comparadas. 
O resultado desta análise fornecerá de uma forma muito precisa os pontos fortes, neutros e fracos de
uma organização.
Muitas empresas acabaram se perpetuando não pela continuidade de suas operações, mas depois de passarem por mudanças e rupturas significativas — Du Pont, Swatch, General Electric, Accor são empresas do Oceano Azul que reinventaram seus setores, criando valor único para seus clientes e, consequentemente, valor sustentável para seus acionistas, empregados, fornecedores e para a sociedade”,
Marca alemã de artigos esportivos
Após uma crise de 7 anos, optou reposicionar a marca no mercado
Estratégias de marca: Moda e Futebol
Pesquisas em lojas de Florianópolis
Breve Histórico
A Puma foi fundada há quase 60 anos pelo alemão Rudolf Dassler e tem sua sede na cidade de Herzogenaurach, na Alemanha. 
A empresa sofreu uma grande reestruturação das suas atividades como um todo devido a uma grave crise que começou a ser solucionada em 1993, após sete anos de prejuízosconsecutivos, quando o alemão Jochen Zeitz assumiu a presidência da companhia. 
A partir dessa data a Puma começou a realizar uma série de ações no sentido de reposicionar a sua marca como forma de garantir a sua permanência no mercado.
Objetivo
O objetivo central da Puma é se tornar a marca esportiva mais desejada do mundo.
Para alcançar tal objetivo a empresa visa atingir o desejo das pessoas através da combinação de design e inovação, uma clara estratégia de distribuição dos seus produtos e fortes iniciativas de marketing no que tange a construção da sua marca. 
Estes são os três princípios que guiam da construção da marca Puma: identidade de marca, marketing e produtos.
Estratégia
Quando o atual presidente, Jochen Zeitz, assumiu o comando da empresa, a Puma completava 7 anos de prejuízos seguidos. 
Zeitz, que anteriormente trabalhava na área de marketing da Puma, começou um projeto de reestruturação geral da companhia:
Terceirizando fábricas para o continente asiático;
Cortando custos;
Demitindo funcionários e 
Renegociando as dividas com credores.
Plano de Longo Prazo
1ª Fase (1993 até 1997)
 Teve a missão de fazer a Puma retomar a lucratividade e criar uma base sólida de negócios. 
O foco principal da empresa nesse período não foi o crescimento, mas sim a reestruturação e otimização da estrutura organizacional global
2ª Fase (1998 até 2001)
A missão destinada à segunda fase foi transformar a Puma em uma das marcas mais desejadas no estilo de vida esportivo.
Os investimentos em marketing cresceram de 10% para 15%;
E os investimentos em design e pesquisa e desenvolvimento cresceram para 5%. 
O foco era criar uma sistema de distribuição que desse suporte as estratégias da marca, aumentar o valor do brand equity e obter um posicionamento único da marca no mercado.
3ª Fase (2002 a 2005)
Após alcançar os objetivos da fase dois antes do previsto a Puma lançou a fase três. 
De acordo com pesquisas de marketing realizadas durante este período, a Puma já tinha se tomado uma das marcas de maior influência no mundo.
Também duranteesse período a Puma atingiu a maior margem bruta da história da industria de artigos esportivos, 52%.
Apesar de ser uma empresa menor do que as lideres Adidas e Nike, a Puma foi mais lucrativa.
4ª Fase
Nesta fase a Puma visará se estabelecer como uma das poucas marcas de multi-categoria, e como uma marca que fará uso efetivo das muitas possibilidades oferecidas pelo setor de estilo de vida esportivo em todas as categorias e regiões. 
Para que isso ocorra, o caminho tragado pela empresa será a expansão da categoria de produtos da Puma, das regiões de atuação e das marcas chamadas de Non-Puma brands (como a Tretom brand). 
Através disso a Puma tem o objetivo de atingir um valor e posicionamento de marca único e sustentável.
Moda Esportiva
A moda foi a estratégia de reposicionamento de marca escolhida pela Puma. 
Com a idéia central de que os tênis podem ser muito mais do que apenas usados para a pratica esportiva, a empresa fechou parcerias com estilistas e designers famosos, como o britânico Alexander McQueen 
Pesquisa
Em apenas uma das cinco lojas pesquisadas, a marca Puma não era comercializada junto com as suas principais concorrentes, Nike e Adidas.
Esta loja possui o foco na moda, não comercializando nenhum tipo de produto de linha esportiva. Por meio desta constatação já é possível observar que o objetivo da Puma de atrelar a sua marca a moda, foi alcançado pois, ela agora não concorre exclusivamente com marcas de artigos esportivos, mas sim com marcas de vestuário, calçados e acessórios em geral.
A participação nas vendas da Puma, nas lojas entrevistadas, está variando entre 20 a 30%. Cabe destacar que essas lojas são multi-marcas, ou seja, comercializando marcas diferentes para públicos diferentes. 
Apesar da Puma não ser a marca mais vendida em nenhuma das lojas pesquisadas, o objetivo da marca em atender um público de classe social alta, está sendo alcançado. 
Em quatro das cinco lojas foi constatado que os consumidores da marca Puma são das classes A e B.
Crescimento
De acordo com o relatório anual da companhia, o faturamento da Puma em 2005 foi de 2,4 bilhões de euros, com um lucro liquido de 286 milhões de euros. Todos os três segmentos da marca (calçados, vestuário e acessórios), conseguiram aumentar as suas vendas.
O segmento que mais cresceu foi o de acessórios (30,2%), seguido dos segmentos calçados (17,7%) e vestuário (16,5%).
3.1.3 TIPOS DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
a) ESTRATÉGIA DE OPORTUNIDADE:
A empresa vive disputando e conseguindo eventuais condições especialmente favoráveis em certos períodos, mas fora desses períodos, exemplo, época sazonais onde muitas empresas têm seus produtos com alta procura, mas passa aquele período as vendas da empresa têm um declínio. 
Toda empresa tem que se programar para que não ocorram futuros imprevistos, pois quando acontecem às oportunidades a empresa tem que se beneficiar dessas oportunidades, o período de vacas magras é muito complicado para o andamento da empresa. 
 b) ESTRATÉGIA DE PROTEÇÃO:
Visa conseguir protetores externos para a empresa, no Brasil, o protetor preferido das empresas é o governo onde faz algumas ações e colabora diretamente no andamento do negócio, também existem algumas outras proteções, como associações, grupo de empresário investidor e também algumas organizações não divulgada com consultoria do seguimento. 
Exemplo Empresarial: Os ecologista atacaram por causa do enorme quantidade de lixo que a MC Donalds produz e coloca no meio ambiente.
A empresa fez uma parceria com um centro de pesquisa para desenvolver uma embalagem que não causasse tantos danos ao meio ambiente! 
c) ESTRATÉGIA DE REAÇÃO NO TEMPO CERTO:
É típica das empresas com posição muito boa em relação à concorrência, as empresas sempre estão de vigilância com a concorrência para verificar onde eles estão desenvolvendo algo que venha prejudicar ou incomodar a empresa. 
A Honda quando recebeu a notícia que a Yamaha entraria no Brasil com tecnologia japonesa e com um plano ambicioso de invadir o mercado de motocicleta no Brasil, imediatamente declarou em público que sempre é bom ter um concorrente, mas que o mercado de motocicleta no Brasil pertencia a Honda. Logo, é líder em seu seguimento, pela reação imediata junto ao seu principal concorrente. 
A empresa para crescer tem que fazer um planejamento para a sua empresa e para sua concorrência, “pois toda ação tem que ter uma reação positiva”. 
d) ESTRATÉGIA DE SINALIZAÇÃO: 
Visa sinalizar algo para seu concorrente, pois a concorrência tende a ficar na curiosidade para saber o que se trata dentro de uma determinada estratégia da empresa.
Por essa razão a empresa tende a passar informações às vezes não são verdadeiras. 
Muitas vezes, a estratégia de sinalização é executada:
Para se buscar ganhos de imagem, financeiros, de penetração de mercado etc, junto ao público em médio ou longo prazo;
Difundir engodo algo que possa confundir o concorrente (A Arte da Guerra);
Mostrar suas forças e esconder fraquezas;
Apontar as qualidades;
Esconder dificuldades etc.
e) ESTRATÉGIA DE ALIANÇA:
As empresas se utilizam desse tipo de estratégia para enfrentar os concorrentes maiores no mesmo seguimento.
É de fundamental importância uma estratégia de aliança quando não se tem condições de bater de frente com os grandes concorrentes, como é conhecido em nosso mercado .
Exemplo bem claro é as pequenas lojas de material de construção eles fizeram parceria. Com isso, eles conseguem ter um poder de barganha mais forte diante de seus fornecedores.
Há também as alianças espúrias!!!
f) ESTRATÉGIA DE AGRESSÃO:
 
As atuais estratégias podem e devem ser comparadas às grandes táticas de guerrilhas, esportes ou lutas. A metáfora consiste em saber atacar o concorrente e defender-se na hora certa, pois o mercado exige que se tenha maturidade e habilidade para o propósito. 
No Futebol, esporte no qual o espírito de equipe unida prevalece como principal fator responsável pelo resultado positivo, a hora certa de substituir um membro no time por outro mais eficiente em sua posição é de fundamental importância.. 
Nas empresas é importante se planejar para armar outro esquema tático e atacar a concorrência antes que você sua empresa seja alvo de ataque. 
g) ESTRATÉGIA DE INVESTIMENTO: 
A estratégia de investimento é de suma importância dentro de um planejamento estratégico. 
Toda estratégia depende dela, um planejamento estratégico não tem como funcionar se não tiver investimento financeiro no processo produtivo, no capital humano e desenvolvimento tecnológico, é notável que os recursos financeiros possam fazer a diferença em uma estratégia.
O investimento estratégico deve ser analisado, soube uma ótica ampla de competitividade ou serem vistos de uma maneira restrita. 
Um importante fator que distingue vencedores de perdedores é alavancar recursos, isto é o uso da criatividade para conseguir o máximo de expansão com os recursos disponíveis, para que a estratégia seja bem sucedida.
h)ESTRATÉGIA DE DESINVESTIMENTO:
Essa estratégia requer o encerramento de alguma atividade dentro da organização, com o intuito de facilitar o uso das atuais vantagens competitivas ou gerar novas vantagens competitivas. 
Existem várias causas que pode acontecer dentro de uma estratégia de desinvestimento, pode-se lembrar que nem todo caso de desinvestimento é ruim para a empresa, pelo contrario pode levar a empresa ao topo. 
As empresas na maioria das vezes para o investimento de um produto, para se investir em outro que pode trazer mais rentabilidade para a empresa e para o crescimento daquele produto, por isso as empresa tende a fazer esse tipo de estratégia com mais frequência, essa estratégia que ajuda a empresa a alavancar suas vendas, nunca pode se tentar muitas vezes se investir muito em um produto se caso ele não tiver uma boa aceitação pelos os consumidores.
FRANKFURT(Reuters) - O Citigroup está avaliando uma divisão ou venda de seus negócios na Alemanha como parte de uma reorganização global do grupo norte-americano, afirmaram fontes próximas do assunto à Reuters.Apesar de lucrativa, as operações de varejo do Citi na Alemanha têm enfrentado competição ferrenha e lucros em queda e estão entre as principais indicadas para um desinvestimento.
ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL
	A estratégia de Integração Vertical ocorre quando diferentes processos de produção passam a ser controlados pela mesma empresa. Pode ocorrer entre dois ou mais processos contínuos de produção. Esse método de produção visa à diminuição de custos e maximização dos resultados. Além disso, dificulta o acesso do concorrente a um determinado produto ou matéria-prima, principalmente em determinados mercados onde a fonte destes insumos é restrita.
	
INTEGRAÇÃO VERTICAL A MONTANTE (PARA TRÁS OU PARA NASCENTE) - A companhia monta u adquire) subsidiárias que produzem componentes (inputs) dos seus produtos. Por exemplo, uma companhia de automóveis pode deter também uma fábrica de pneus, uma companhia de vidro ou de metal. O controle destes fornecedores pretende criar o fornecimento estável dos componentes e assegurar a qualidade consistente do produto final.
INTEGRAÇÃO VERTICAL A JUSANTE (PARA A FRENTE OU PARA POENTE) - A companhia monta (ou adquire) subsidiárias que distribuem ou vendem produtos aos consumidores ou que os incorporam no seu processo produtivo. 
O Google comprou recentemente a fabricante de aparelhos móveis Motorola Mobility e em breve começará a fabricar smartphones e decodificadores para TV. 
A Microsoft, há tempos o principal peso pesado da indústria de software, fabrica agora o hardware do seu Xbox. 
Os gigantes da tecnologia estão, cada vez mais, se parecendo com conglomerados integrados verticalmente num esforço que se deve, em grande parte, à tentativa de emular o sucesso da Apple.
4. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PRÁTICA 
CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE;
DECISÃO PELA SUA UTILIZAÇÃO;
ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO;
CLIMA PROPÍCIO;
INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O PLANEJAMENTO;
PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.
Questões Críticas:
 Quem somos?
 A quem servimos?
O que queremos ser?
 Aonde queremos chegar?
 Com quem podemos contar?
VÍDEO 3 TRANSMILÊNIO E VÍDEO 4 PARADAS DE ÔNIBUS EM MANAUS
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NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
Qual é o Caminho?
Quais são as Prioridades?
Quais os Objetivos?
Quais os Resultados?
O MODELO 5W e 2H aplicado ao planejamento 
What?  O quê?  Objeto
Who?  Quem?  Sujeito
Where?  Onde?  Local
When?  Quando? Tempo
Why?  Por quê? Razão-Motivo
How?  Como?  Método
How much? Quanto?  Valor
Manaus, 03 de Junho de 2011
JORNAL A CRÍTICA
Além do atraso de um ano e dois meses, o valor da ponte sobre o rio Negro, que saltou de R$ 574,8 milhões para R$ 1,068 bilhão é um dos pontos mais polêmicos da maior obra de engenharia iniciada pela gestão do ex-governador e hoje senador Eduardo Braga (PMDB).
A obra começou em dezembro de 2007.  O contrato assinado pela Secretaria Estadual de Infra-estrutura (Seinf) e o consórcio Rio Negro, formado pela empresa Camargo Corrêa e Construbase, datado de 30 de novembro daquele ano, previa 825 dias corridos de obra, que se encerrariam em março de 2010, e custo de R$ 574,8 milhões.
CHINA
O empreendimento, que liga a Baía de Jiaozhou à cidade de Qingdao, na província de Shandong, tem oito faixas para automóveis, incluindo os acostamentos, possui 36,4 km de extensão e custou R$ 3,6 bilhões (US$ 2,6 bilhões) para ser construída, segundo a agência estatal de notícias Xinhua. Com a obra, as autoridades chinesas esperam impulsionar o desenvolvimento industrial da região e facilitar a entrada e saída de mercadorias pelos portos.
CUSTO/BENEFÍCIO
ESTRUTURA INVERTIDA 
Apoio da Administração
Administração de Nível Intermediário
Nível de Supervisão
Empregados de Linha de Frente
Diretores
Equipes de Funcionários
C L I E N T E S
Gerentes
4.1 Etapa 1 Definição da Missão 
O que é
A missão é um declaração sobre o que a organização é, sobre sua razão de ser, seus clientes e os serviços que presta. A missão define o que é a organização pública hoje, seu propósito e como pretende atuar no seu dia-a-dia.
Para que serve
A missão cria um clima de comprometimento da equipe de colaboradores (servidores e gestores públicos) com o trabalho que a organização realiza. 
VIDEO 7 MUDANÇA DE HABITO 
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Missão
Realizar os sonhos de consumo das pessoas de forma conveniente.
Companhia Global do Varejo
Missão
Ter a preferência dos nossos clientes por ser o banco simples e seguro, eficiente e rentável, que busca constantemente melhorar a qualidade de tudo o que faz, com uma equipe que gosta de trabalhar junto para conquistar o reconhecimento e a confiança de todos.
AMBEV
Missão 
"Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços.”
Facilitar as relações pessoais e empresariais mediante a oferta de serviços de correios com ética, competitividade, lucratividade e responsabilidade social.
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A Missão do Ministério Público de Goiás é:
“Defender a ordem jurídica, o regime democrático e os interesses sociais e individuais indisponíveis a fim de garantir a cidadania plena e o desenvolvimento sustentável”
ENAP
“Desenvolver competências e habilidades dos servidores públicos para aumentar a capacidade de Governo na gestão das políticas públicas” 
EMBRAPA
“Viabilizar soluções para o desenvolvimento sustentável do agronegócio brasileiro por meio da geração, adaptação e transferência de conhecimentos e tecnologias, em benefício da sociedade”.
TCU
“Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos, em benefício da sociedade”.
Banco Central
“Assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e a solidez do sistema financeiro nacional.”
EXERCÍCIO INDIVIDUAL: ANALISAR 5 MISSÕES DE EMPRESAS PRIVADAS E 5 DE EMPRESAS PÚBLICAS E ALABORAR CRÍTICAS.
APRESENTAR REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁTICAS. 
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Os valores indicam as convicções dominantes e a maneira de agir que norteia a instituição nas suas ações junto aos steakholders e são os princípios adotados visando ratificar o cumprimento da Missão Institucional da Empresa. Os valores constituem uma fonte de orientação e inspiração no local de trabalho e são elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização.      
VALORES DO MP-GO
Os princípios que nortearão o MPGO apresentam como ideal uma atuação uníssona com honestidade e compromisso, motivada por coragem, realizada com dedicação e pautada no conhecimento.
HONESTIDADE -é a capacidade de agir conforme os valores institucionais e os preceitos legais, morais, justos e éticos.
COMPROMISSO- é a disposição, a atitude e a responsabilidade para com a instituição e a sociedade.
DEDICAÇÃO- é a junção de empenho, amor, devotamento e determinação.
CORAGEM-  é a capacidade de ser firme, perseverante e franco ante os desafios e dificuldades.
CONHECIMENTO- é o conjunto das experiências pessoais e institucionais acumuladas, constantemente aprimoradas e compartilhadas.
UNIDADE- é a coordenação, uniformização e harmonia das ações e dos integrantes com o fim de fortalecer a identidade una e indivisível do Ministério Público.
Etapa 2 VALORES INSTITUCIONAIS
Banco Central:
 
 Ética 
 Excelência 
 Espírito empreendedor 
 Compromisso com a Instituição 
 Espírito de equipe 
VALORES DA SEFAZ ????
Acessibilidade e Confiabilidade das informações
Imparcialidade
Transparência nas ações
Eficiência no atendimento das demandas dos clientes
Observância dos princípios legais
Reconhecimento da importância de todas as áreas da Instituição, bem como dos colaboradores.
Respeito e Sinergia entre colaboradores e clientes
Compromisso com a missão da SEFAZImpessoalidade
Etapa 3 VISÃO DE FUTURO
O que é
define o que a organização pretende ser no futuro. Ela incorpora as ambições da organização e descreve o quadro futuro que a organização quer atingir.
Para que serve
identifica as aspirações da organização, criando um clima de envolvimento e comprometimento com o seu futuro.
Como fazer
deve refletir os valores compartilhados pela organização pública. O enunciado deve ser claro e objetivo, positivo e desafiador.
Define o que a organização pública pretende ser no futuro. Ela incorpora as ambições da organização e descreve o quadro futuro que a organização quer atingir. A Visão de Futuro identifica as aspirações da organização, criando um clima de envolvimento e comprometimento com o seu futuro.
 VISÃO DE FUTURO
A Visão do Ministério Público de Goiás é:
“Ser reconhecida como uma instituição autônoma, independente, proativa e eficaz, transformadora da realidade social, acessível ao cidadão, promotora dos direitos fundamentais e dos interesses sociais para as atuais e futuras gerações”
ENAP
“Ser uma Instituição reconhecida nacionalmente como padrão de excelência na capacitação de recursos humanos do Serviço Público”.
TCU
“Ser instituição de excelência no controle e contribuir para o aperfeiçoamento da administração pública”.
Banco Central 
“Ser reconhecido pela sociedade brasileira e comunidade internacional por sua eficácia na manutenção da estabilidade do poder de compra da moeda e da solidez do sistema financeiro nacional.”
ASSISTIR VÍDEO DE VISÃO DE FUTURO DO TRANSMILÊNIO
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Etapa 4 
Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
O que são
Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são áreas de atividades nas quais o alcance de resultados favoráveis são absolutamente necessários para o êxito na implantação da visão da organização pública. 
Para que serve
A identificação dos FCS é uma forma de sinalizar para os colaboradores da organização pública (servidores e gestores públicos) as áreas de atividades onde o êxito é fundamental para o cumprimento da missão e atingimento da visão de futuro. 
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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são áreas de atividades nas quais o alcance de resultados favoráveis são absolutamente necessários para o êxito na implantação da visão da organização pública. A identificação dos FCS é uma forma de sinalizar para os colaboradores da organização pública (servidores e gestores públicos) as áreas de atividades onde o êxito é fundamental para o cumprimento da missão e o atingimento da visão de futuro. 
TCU
Atender as expectativas da sociedade e do Congresso Nacional em relação às atividades de controle externo.
Manter-se na vanguarda de métodos, técnicas e tecnologias de controle externo.
Priorizar ações de controle em áreas de risco, relevância e materialidade.
Avaliar a regularidade, efetividade e economicidade da prestação dos serviços públicos.
Monitorar o cumprimento e o impacto das deliberações do TCU, avaliando os resultados delas decorrentes.
Manter política de valorização profissional de seus servidores.
unilever
	MISSÃO: 
	“A missão da Unilever é levar vitalidade para o dia-a-dia.”
	VISÃO: 
	Ser a empresa que trabalha para criar um futuro melhor todos os dias.
	VALORES (princípios): 
	Nosso Código de Princípios de Negócios descreve os padrões operacionais que todos seguem na Unilever, em qualquer lugar do mundo. Este código também apóia nossa responsabilidade corporativa e governança.
Padrão de conduta;
Obediência à lei;
Valorização dos nossos Funcionários, consumidores e fornecedores;
Envolvimento com a comunidade: A Unilever busca ser uma empresa cidadã de confiança; 
Preocupação com o Meio Ambiente
Inovação;
Conformidade-Monitoramento- relatórios;
Custo, Qualidade, Tempo;
UNILEVER
PONTOS CRÍTICOS PARA O SUCESSO:
Pessoas comprometidas com a empresa, trabalhando juntas para o seu sucesso;
Inovação e P&D – Pesquisa e Desenvolvimento;
Responsabilidade Social e Ambiental: Uma empresa cidadã;
Atender as necessidades dos clientes e fornecedores;
Procura de novos talentos que possam agregar valores para a empresa;
Equipe sempre motivada;
Ter uma visão sistemica;
Qualidade nos produtos; Monstrando assim a Credibilidade de seus produtos; 
Unilever-Produtos
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Etapa 5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Objetivos Estratégicos do Ministério Público do Estado de Goiás :
Objetivo 1: Preservação do Meio Ambiente
Objetivo 2: Redução dos Índices de Criminalidade
Objetivo 3: Probidade na Gestão Pública
Objetivo 4: Proteção da Criança e do Adolescente
Objetivo 5: Proteção dos Direitos do Consumidor
Objetivo 6: Garantia da Cidadania Plena
Objetivo 7: Desenvolvimento dos Recursos Humanos
Objetivo 8: Fortalecimento Institucional
Objetivo 9: Excelência na Gestão Institucional
Objetivo 10: Autonomia Financeira
Objetivo 11: Fortalecimento das Alianças Estratégicas
Os objetivos estratégicos são o referencial do planejamento estratégico, o que o Ministério Público do Estado do Amazonas busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados. Os objetivos são os anseios de ordem macro, aqueles que o MPE/AM define de forma a cumprir sua missão de negócio, em busca de sua visão. 
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 Etapa 6 POLÍTICAS INSTITUCIONAIS
“Políticas de uma empresa é basicamente, a declaração expressa ou implícita daqueles princípios e normas organizados pela Direção como guias e sentinelas que norteiam o curso das ações da empresa”. Penteado, J. Roberto Whitaker Relações Públicas nas Empresas Modernas – 1983;
“Diretrizes gerais que expressam os limites dentro dos quais as ações da organização e de seus integrantes devem se desenvolver, no cumprimento da missão para o alcance da visão. Devem ser coerentes com os limites éticos estabelecidos pelos valores compartilhados pela organização” MPE/GOIÁS. 
Políticas do Ministério Público de Goiás são:
Valorizar os recursos humanos: proporcionar às pessoas um ambiente de trabalho motivador, dotado de oportunidades para o pleno desenvolvimento do conhecimento, das habilidades e atitudes;
Estimular a criatividade e a proatividade: cultivar a prática da inovação constante e adotar uma postura de antecipação e enfrentamento das causas dos problemas;
Fomentar a profissionalização: direcionar a atuação institucional na busca pela efetividade dos resultados;
Buscar a excelência na prestação dos serviços: pautar a gestão ministerial nas referências mundiais de excelência;
Incentivar a responsabilidade social: adotar ações pautadas na responsabilidade social e estimular a sua prática pelos atores sociais;
Priorizar as demandas da sociedade: alinhar a atuação institucional às demandas da coletividade;
Fortalecer a unidade institucional: efetivar os princípios institucionais da unidade e indivisibilidade;
Promover a integração interinstitucional: atuar em parceria com o poder público e a sociedade;
Instituir a gestão participativa: garantir a participação dos integrantes na tomada de decisões.
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Etapa 7 DIRETRIZES (Oriundas da Diretoria)
São deliberações dos grandes rumos estratégicos traçados pela Superior Administração, com lastro no Diagnóstico Institucionais e visam o cumprimento integral da Missão Institucional. Usualmente as diretrizes dividem-se em 5 cinco grandes grupos:Dir. Institucionais; Dir. Administrativas; Dir. Financeiras; Dir. Operacionais e Dir. Tecnológicas.
Etapa 8 METAS (Cumprido pelo Nível Tátco
São desdobramento das diretrizes em alvos a serem seguidos pelos níveis táticos e operacionais e cobrados pelo nível estratégico.
Principais características: são aprazadas; devem ser desafiadoras, porém atingíveis, define: o que deve ser feito? como será efetuado? quem fará? Em quanto tempo será executado? Quais os recursos utilizados? 
Etapa 9 AÇÕES (Cumprido Pelo Nível Operacional)
Principais características: são aprazadas; podem ser compostas por programas e estes em projetos; assimcomo as metas, define: o que deve ser feito? como será efetuado? quem fará? Em quanto tempo será executado? Quais os recursos utilizados? 
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DIRETRIZES
METAS
PRAZOS
AÇÕES
PRAZOS
RESP.
OBS
Institucionais
Início:
Término:
Início:
Término:
Administrativas
Financeiras
Operacionais
Tecnológicas
TODO O BALANCER SCORICARD DEVE SER LESTRADO POR PROJETOS
Não existe Gerenciamento
sem medidas.
(Peter Drucker)
PROJETO BRT
PROJETO DE TRANSPORTES CURITIBA 2011/BRASIL
PROJETO TRANSMILENIO 2011/colômbia
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Saber Viver 
Não sei... Se a vida é curta 
Ou longa demais pra nós, 
Mas sei que nada do que vivemos 
Tem sentido, se não tocamos o coração das pessoas. 
Muitas vezes basta ser: 
Colo que acolhe, 
Braço que envolve, 
Palavra que conforta, 
Silêncio que respeita, 
Alegria que contagia, 
Lágrima que corre, 
Olhar que acaricia, 
Desejo que sacia, 
Amor que promove. 
E isso não é coisa de outro mundo, 
É o que dá sentido à vida. 
É o que faz com que ela 
Não seja nem curta, 
Nem longa demais, 
Mas que seja intensa, 
Verdadeira, pura... Enquanto durar
Cora Coralina
Muito Obrigado pela Oportunidade
Prof. Dr. Cláudio Frota
claudiodantasfrota@gmail.com
Fone 92 81612167
 
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Muito Obrigado!
“Um planejamento cuidadoso é capaz de vencer quase todas as dificuldades. É importante ter metas, mas também é fundamental planejar cuidadosamente cada passo para atingi-las." 
Prof. Cláudio Frota
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Espero que tenha valido a pena!
Prof. Dr. Cláudio Frota
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BIBLIOGRAFIA
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BATEMAN, T. Snell, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo : Atlas, 1998.
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DAFT, Richard. Administração. São Paulo : Pioneira Thomson Learning, 2005.
DIAS, Sérgio R. (coord.). Gestão de Marketing. São Paulo : Saraiva, 2004.
FERNANDES, Cláudio A. Balanced Scorecard como modelo de gestão estratégica: um estudo de caso da Gol Linhas Aéreas Inteligentes. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/12736/. Acesso em: 04/11/2007.
GERBER, Michael. E. Empreender fazendo a diferença. Fundamento: São Paulo, 2004.
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 7ª Edição. Rio de Janeiro : Elsevier, 1997.
__________________________________. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro : Campus, 2000.
KOTLER, Phillip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5ª Edição. São Paulo : Atlas, 1998.
LEV, Baruch. Intangibles: Management, Measurement and Reporting. Brookings Institution : Washington DC, 2001.
MAXIMIANO, Antonio. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 6ª Edição. São Paulo : Atlas, 2006.
MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, B. LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre : Bookman, 2000.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7ª Edição. Rio de Janeiro : Campus, 1986.
PUTNAM, A. Factors influencing Project Success, Challenge or Failure. PMI : Erie, Pennsylvania, EUA, 2007. Disponível em: http://www.pmierie.org/Presentations/200701- Putnam.pdf. Acesso em: 29/11/2007.
SERRA, F. A. R. TORRES, M. C. S. e TORRES, A. P. Administração Estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro : Reichamnn e Affonso Editores, 2004.