Cinco formas de crescer dois digitos ao ano

Prévia do material em texto

HSM Management 43 março-abril 2004
ESTRATÉGIA
Cinco formas
de crescer dois
dígitos ao ano
Em entrevista exclusiva, o especialista em estratégia Michael
Treacy afirma, com base numa pesquisa, que a diferença entre as
empresas cujo brilho se apaga rápido e as que se expandem de
modo uniforme num ritmo superior a 10% reais anuais está em
gerenciar as iniciativas de crescimento segundo cinco estratégias
eu último livro, Double-Digit Growth, focaliza as empresas norte-americanas com cres-
cimento anual estável de dois dígitos. O que as diferencia das demais?
O mais significativo é que essas empresas têm diversas iniciativas de crescimento e
 Ao realizar uma extensa pesquisa com as empresas
mais importantes dos Estados Unidos, o especialista
em estratégia Michael Treacy descobriu que são poucas
as companhias com expansão constante e superior a dois
dígitos anuais. E mais: esse desempenho, segundo o
levantamento, não tem nada a ver com os movimentos
da economia e sim com a forma como as empresas
gerenciam suas iniciativas de crescimento –como se
estas fossem parte de uma carteira de investimentos.
 Em entrevista exclusiva a HSM Management, Treacy
descreve as principais conclusões de sua pesquisa, trans-
formada no livro Double-Digit Growth (ed. Portfolio Press),
e analisa as cinco estratégias utilizadas pelas empresas
Sinopse
S
as administram como parte de uma carteira de investimentos. Elas diversificam suas apostas,
distribuindo assim o risco, e dão prioridade e apoio a cada uma conforme a conveniência da
ocasião, adotando estratégias específicas para isso.
Por exemplo, no setor de telefonia wireless norte-americano, no qual os usuários mudam
de companhia telefônica com grande freqüência, a Nextel teve grande êxito. Por quê? Por-
que decidiu concentrar seus esforços na estratégia de reter clientes. Já a Dell apresentou
excelentes resultados porque apostou no crescimento rumo a áreas adjacentes à de micro-
computadores.
Essas são as duas principais estratégias das empresas com crescimento de dois dígitos anuais?
Na verdade, minha pesquisa identificou cinco estratégias essenciais que essas empresas
usam para gerenciar suas iniciativas de crescimento: manter a base de clientes; aumentar a
que têm esse ritmo de expansão e suas respectivas
táticas: manter a base de clientes; aumentar a
participação no mercado; atuar nos segmentos que
estão prestes a registrar crescimento mais acelerado;
ingressar em mercados adjacentes; e investir em
setores não relacionados com o negócio central.
 O especialista ainda relaciona os quatro principais
riscos de uma iniciativa de crescimento, aponta a
rentabilidade bruta como melhor indicador para
medi-lo e ensina as cinco perguntas-chave a que
os executivos devem saber responder se quiserem
gerenciar o crescimento com mais eficácia.
A entrevista é de Viviana Alonso.
HSM Management 43 março-abril 2004
ESTRATÉGIA
participação no mercado; atuar nos segmentos que estão prestes a entrar em rápido cresci-
mento; ingressar em mercados adjacentes; e investir em setores não relacionados com o
negócio central.
A primeira estratégia para crescer
Vamos falar, então, de cada uma dessas estratégias. Como as empresas pesquisadas retêm
seus clientes?
A maioria das companhias acha que a melhor forma de fazê-lo consiste em incentivar a
fidelidade dos clientes, mas isso é um mito. Em minha opinião, os compradores nunca são
fiéis às empresas, mas sim a si mesmos e ao que julgam ser um valor melhor. Cada vez que
um cliente repete a compra de determinado produto ou serviço, faz isso porque acredita
que a empresa lhe proporciona valor mais elevado do que os concorrentes. Ou seja, para
reter clientes, é preciso oferecer-lhes uma proposta de valor superior à da concorrência.
Existem pelo menos três caminhos possíveis para isso: ajustar o produto ou serviço aos
critérios de valor dos clientes; aumentar os custos que esses clientes podem ter se mudarem
de fornecedor; e limitar a quantidade de produtos concorrentes que permitem aos clientes
fazer comparações.
Quais seriam os exemplos práticos dessas três táticas?
As empresas que já têm relacionamento com seus clientes devem identificar suas necessida-
des, saber o que é importante para eles e conhecer sua forma de decidir a compra –tudo isso
permite oferecer uma proposta de valor melhor do que a da concorrência. Um exemplo é o
cassino norte-americano Harrah’s Entertainment, que se concentrou na fidelização dos gran-
des apostadores e, graças a um avançado sistema de coleta de informações, fornece uma exce-
lente combinação de espetáculos, hospedagem e lazer de acordo com o perfil de cada cliente.
Entre as companhias que empregam a tática de aumentar os custos decorrentes da troca
de fornecedor está a GE Medical Services, fabricante de equipamentos médicos de alta tec-
nologia que gerencia todo o ciclo de vida de seus produtos. A empresa disponibiliza financi-
amento aos compradores, supervisiona o desempenho dos aparelhos nas instalações do cli-
ente, presta assistência técnica e até se encarrega de retirar as máquinas que caem em desu-
so. Isso tudo sem falar nos serviços de consultoria em 6-Sigma que ela também oferece aos
clientes. Assim, os hospitais que adquirem os produtos da GE Medical Services dificilmente
mudam de fornecedor, pois a decisão acarretaria um gasto muito elevado.
O terceiro caminho se baseia em uma proposta de valor diferenciada: limitar a quanti-
dade de produtos passíveis de comparação. Alguns exemplos são a Starbucks, a Harley-
Davidson e a Apple, empresas que se diferenciam da concorrência porque conseguem
estabelecer um vínculo emocional com seus clientes.
Treacy escreveu o best seller
A Disciplina dos Líderes de Mercado
Saiba mais
Além de sua experiência como
consultor e palestrante reconhecido
mundialmente e de mais de 25 anos
orientando empresas a atingir a lide-
rança do mercado, Michael Treacy é
co-fundador da GEN3 Partners, firma
de consultoria dedicada à criação de
produtos inovadores para ampla
variedade de clientes, com sede em
Boston, nos Estados Unidos, e uma
filial em São Petersburgo, na Rússia.
Treacy, que mora em Needham,
no Estado norte-americano de Mas-
sachusetts, foi professor de adminis-
tração do Massachusetts Institute of
Technology (MIT). No livro A Discipli-
na dos Líderes de Mercado (ed. Roc-
co), ele e Fred Wiersema explicam
como dominar mercados por meio
da oferta de propostas de valor mais
elevadas. O livro mais recente do es-
pecialista é Double-Digit Growth,
editado nos Estados Unidos em se-
tembro de 2003 (ed. Portfolio).
A segunda estratégia
Agora, passemos à segunda estratégia:
qual é o melhor caminho para aumentar
a participação de uma empresa em de-
terminado mercado?
Em minha opinião, apenas uma táti-
ca dá resultado: oferecer um valor supe-
rior. A Ryanair e a EasyJet conseguiram
“roubar” clientes de outras companhias
aéreas porque adotaram uma política de
preços bastante atraente.
Um fenômeno similar ocorre no se-
tor de varejo, com Carrefour e Wal-Mart.
E, nos últimos anos, as empresas farma-
cêuticas que conquistaram maior presen-
ça no mercado, quase sem exceção, de-
HSM Management 43 março-abril 2004
ESTRATÉGIA
vem seu sucesso ao lançamento de medicamentos significativamente superiores aos
existentes no mercado.
A terceira estratégia
A terceira estratégia é entrar em segmentos que estão prestes a crescer…
Sim; outro caminho que leva ao crescimento rápido é conquistar um lugar em um seg-
mento prestes a se expandir e, assim, “pegar uma carona” na onda de ascensão. Em meados
da década de 1990, a Chrysler, a Ford e a General Motors perderam posição em quase todos
os mercados de automóveis nos quais atuavam, mas conseguiram crescer graças às elevadas
vendas de caminhonetes, setor que passava por uma expansão incipiente.
Esse caminho, portanto, consiste em identificaras áreas mais promissoras e ingressar
nelas antes que a concorrência o faça.
Como identificar essas áreas?
Existem três indicadores importantes. O primeiro é a mudança no critério de valor dos
clientes, como acontece com os mercados nos quais os consumidores deixam de tomar deci-
sões de compra de acordo com as características do produto e baseiam suas escolhas no
preço. Um exemplo desse fenômeno ocorreu no mercado de computadores pessoais –a Dell
Computer se deu bem porque identificou a tendência dos compradores de não se preocu-
par com a diferenciação.
O segundo indicador é o salto no valor para o cliente –decorrente, em muitos casos, dos
avanços tecnológicos. O lançamento de telefones celulares mais baratos, leves e funcionais a
cada seis meses impulsiona o rápido crescimento da telefonia wireless. O mesmo processo
ocorre no setor farmacêutico, com o desenvolvimento de novos tratamentos ou de medica-
mentos mais eficientes, como o Viagra, que melhora o desempenho sexual masculino, e o
Minoxidil, usado para conter a queda de cabelos.
O terceiro indicador surge das tendências demográficas e fica evidente quando um gran-
de grupo de pessoas atravessa importantes mudanças. À medida que os integrantes da gera-
ção dos baby-boomers [crianças nascidas nos Estados Unidos no período posterior à Segunda
Guerra Mundial] mudam de etapas da vida, observam-se aumentos nos segmentos de mer-
cado nos quais ingressam e retrações naqueles que abandonam.
A quarta estratégia
E quando se deve adotar a quarta estratégia –ingressar em um mercado adjacente?
Três situações indicam que é hora de fazer esse movimento: quando o mercado adjacen-
te ao da empresa promete oportunidades significativas para o crescimento e a rentabilidade
no longo prazo; quando a companhia conta com uma vantagem competitiva importante
que lhe permite ganhos no novo terreno; e quando ela está preparada para enfrentar os
concorrentes.
Michael Dell, por exemplo, aproveitou seu bem-sucedido modelo de negócio de venda
de computadores pessoais para ampliar suas operações na área de redes de informática, de
produtos de armazenamento de dados e de serviços em áreas afins.
Qual é o erro que as empresas mais cometem quando ingressam em áreas adjacentes?
Um erro é apoiar-se em uma vantagem tecnológica inquestionável sem, no entanto, aten-
der às exigências mínimas para competir no mercado adjacente. Não é raro encontrar em-
presas dos setores aeroespacial ou de defesa com uma tecnologia maravilhosa, mas sem as
capacidades mínimas para comercializá-la, como canais de distribuição adequados, baixos
custos de produção, serviço de pós-venda e marca reconhecida.
Até companhias como a Microsoft cometem deslizes como esses. Em 2001, quando a em-
presa de Bill Gates entrou no mercado de videogames, achou que suas credenciais como produ-
tora líder de softwares, sua atuação na Internet e seu poderoso capital bastariam –só que ela não
tinha experiência na fabricação e distribuição de videogames e delegou essas operações a tercei-
ros. A Sony, por outro lado, era especialista na produção de aparelhos eletrônicos e partiu para
“Outro caminho
que leva ao
crescimento
rápido é
conquistar um
lugar em um
segmento prestes
a se expandir e
‘pegar uma caro-
na’ na onda
de ascensão”
HSM Management 43 março-abril 2004
ESTRATÉGIA
a guerra: reduziu os preços dos videogames de US$ 300 para US$ 100, valor inferior ao custo de
fabricação da Microsoft –que acabou com um prejuízo de US$ 3 bilhões.
A quinta estratégia
Em quais casos deve-se adotar a estratégia de investir em setores não relacionados com o
negócio central da empresa?
Quando a direção da empresa escolhe, de maneira inteligente, os segmentos nos quais
pretende investir. Por exemplo, Warren Buffet, presidente da Berkshire Hathaway, é um
investidor de grande talento: mantém negócios nos setores de móveis residenciais, de gulo-
seimas e de seguros, entre outros, e raramente se engana.
Já executivos geralmente não são muito bons na hora de investir fora de seus mercados e
costumam “apaixonar-se” por um negócio a ponto de pagar um preço superior ao oferecido
por um investidor “profissional”.
A doença do crescimento
Entre 1997 e 2002, 30 empresas que faziam parte do índice Dow Jones cresceram a índices
anuais de 4,9% em faturamento, 4% em lucros brutos e 0,5% em lucros líquidos. Excluindo as
que apresentaram melhores resultados –Home Depot, Merck, Microsoft, Wal-Mart e Citigroup–
, as 25 restantes tiveram um crescimento anual de 2,3% em faturamento e 1,6% em lucros
brutos. Por que tantas empresas aparentemente sólidas apresentam crescimento tímido?
Um tipo de “doença do crescimento” atinge diversas corporações, suga as energias e
reduz as expectativas de vida. Muitas empresas grandes enfrentam problemas porque seus
administradores perseguem ilusões vãs e adotam práticas pouco inteligentes.
Veja o que aconteceu com a Motorola. Durante três gerações, a família Galvin manteve-se
no comando e transformou uma pequena empresa de transformadores elétricos em uma cor-
poração multimilionária. A partir de 1997, no entanto, os preços de suas ações tiveram uma
queda de 85% e as vendas diminuíram em média 2,5% por ano. A causa dessa baixa não estava
nas alterações que atingiam o mundo da alta tecnologia, mas no fato de que, ao mesmo tempo
A pesquisa identificou 80 empresas nos EUA
com crescimento anual superior a 10%
Saiba mais
Michael Treacy realizou uma
pesquisa com as mil maiores com-
panhias norte-americanas que nego-
ciam ações na bolsa de valores, com-
parando seus resultados entre 1997
e 2002. Ele identificou 80 empresas
com crescimento anual superior a
10% nesse período ou com expansão
de mais de dois dígitos em quatro
desses cinco anos e crescimento mé-
dio acima de 12%. Então, avaliou
essas empresas e comparou-as com
um grupo de outras 50 bastante co-
nhecidas que haviam apresentado
índice de crescimento menor. Em seu
estudo, tomou como base dados fi-
nanceiros, informações públicas e
entrevistas com o objetivo de com-
preender as diferenças entre as em-
presas de crescimento rápido e as de
expansão mais lenta. Tudo isso foi
transformado em 2003 no livro Dou-
ble-Digit Growth.
Alguns resultados curiosos da
pesquisa estão descritos em forma
de perguntas e respostas no início do
livro. Por exemplo, o que cresceu
mais a partir de 1997: a Intel ou a
inflação? Resposta: a inflação. Depois
de investir US$ 100 milhões em aqui-
sições por cinco anos, a AT&T tornou-
se mais ou menos lucrativa? Respos-
ta: menos lucrativa. Em 1997, a Proc-
ter & Gamble se comprometeu a
duplicar seu negócio em sete anos.
Se a empresa mantiver o ritmo de
crescimento que tem apresentado
desde então, quanto tempo lhe será
necessário para atingir tal objetivo:
2, 12 ou 25 anos? Resposta: 25 anos.
que os lucros da Motorola caíam, a Nokia,
seu concorrente mais próximo, aumenta-
va seus ganhos em 17% por ano.
Os executivos da Motorola foram víti-
mas da própria fama e acharam que a tec-
nologia de ponta permitiria manter os ele-
vados preços de seus telefones celulares,
porém a Nokia provou que eles estavam
errados. O principal deslize da Motorola
foi a demora em mudar da tecnologia ana-
lógica para a digital: a Nokia e a Ericsson
agiram com rapidez e conquistaram gran-
des fatias do mercado. Em 1998, as vendas
de telefones digitais superavam ampla-
mente as de aparelhos analógicos, mas, en-
quanto a Motorola controlava 11,5% do
mercado de dispositivos digitais, a Nokia
já contava com 40% e a Ericsson com 20%.
Os executivos preparados
Como saber se os executivos que dirigem
uma empresa reúnem as condições para
administrar o crescimento como uma car-
teira de investimentos?
É muito simples. A direção precisa
estar apta a responder às seguintes per-
HSM Management 43 março-abril 2004
ESTRATÉGIA
guntas: 1) Que impacto a perda de clientes em umano terá sobre o crescimento do ano
seguinte? 2) Que proporção de uma fatia do mercado ganha é atribuída às vendas a clientes
que antes compravam da concorrência? 3) Se a empresa se posicionasse apenas nos segmen-
tos de crescimento mais rápido, qual seria sua velocidade adicional de expansão? 4) Quais os
três mercados adjacentes de expansão mais rápida e quanto a empresa cresceu em cada um
deles? 5) Que proporção do crescimento corresponde a novos mercados nos quais a empre-
sa ingressou nos últimos cinco anos?
Caso os executivos consigam responder a essas perguntas, é provável que sejam capazes
de gerir o crescimento de forma disciplinada.
Os riscos
Quais riscos precisam ser avaliados antes de lançar uma iniciativa de crescimento?
Vários, principalmente quatro. Em primeiro lugar está o risco da demanda, uma vez que
mudanças inesperadas nas preferências dos consumidores podem arruinar até os projetos
mais minuciosos. Algumas áreas apresentam riscos mais elevados do que outras. O setor
de moda é um caso típico: como os clientes são muito exigentes, as empresas têm de fazer
grande esforço para conseguir conservá-los.
Em segundo lugar, é preciso saber avaliar a reação da concorrência, que costuma reagir
com ferocidade quando uma empresa nova tenta entrar em seu território.
Existe ainda o risco associado à implementação: é muito comum que as companhias
detectem com precisão as demandas do mercado e antecipem as reações dos concorrentes,
mas ainda assim enfrentem dificuldades na hora de pôr os projetos em prática. Em minha
opinião, é na implementação que reside o maior dos riscos.
Finalmente, há o risco relacionado com o aspecto operacional: falhas e imperfeições
inesperadas que afetam a competitividade, como os erros de logística, que podem provocar
desabastecimentos, ou ainda problemas de fabricação, que comprometem a qualidade.
Em medidas diferentes, todas as iniciativas de crescimento envolvem esses quatro riscos.
Um projeto bem elaborado deve levá-los em conta e pensar em cada iniciativa com muito
cuidado, como se fosse uma carteira de investimentos.
O melhor indicador
Para encerrar nossa entrevista: as vendas são um bom indicador de crescimento?
Em minha opinião, a medida mais importante em se tratando de crescimento é o aumen-
to da rentabilidade bruta, porque mede o valor que a empresa agregou para o cliente.
“Em medidas
diferentes, todas
as iniciativas de
crescimento
envolvem
quatro riscos.
Um projeto
bem elaborado
deve levá-los
em conta”