Marketing e Varejo

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UNIDADE 
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COLEÇÃO
GESTÃO
EMPRESARIAL
Este capítulo tem como objetivo mostrar os princípios de marketing
centrado no compromisso com o cliente, em um ambiente competitivo. O texto
busca transmitir alguns conceitos básicos, voltando-se para as mudanças
dinâmicas que ocorrem no marketing em ummundo globalizado. Aborda-se,
aqui, o desenvolvimento e integração da idéia de criação de valor para os
clientes como ameta primária domarketing, ajudando a compreender os seus
princípios e omodo como os elementos do composto demarketing são usados
no sentido de criar valor para os clientes e alcançar os objetivos organizacionais.
1 Conceito de marketing
No Brasil, o conceito de marketing encontra-se, ainda hoje, bastante
desfocado. Muitos o associam com a venda de produtos de qualquer modo,
mesmo que as pessoas não os desejem. Outros acreditam tratar-se de uma
maneira de fazer com que as pessoas comprem o que não precisam, com um
dinheiro que não têm.
Muito dessa distorção se deve ao fato de a aplicação do marketing ter
ocorrido no Brasil quando ainda tínhamos uma economia composta por
monopólios e oligopólios não competitivos (década de 60), em que o governo
tinha uma função muito mais de gestão do que de tutela da economia.
Na verdade, ele é fruto de um estudo baseado em diversas ciências
(Sociologia, Psicologia,Matemática, Antropologia, Estatística, Filosofia, entre
outras), tendo como objetivo conhecer o comportamento das pessoas e, a
partir disso, satisfazer às necessidades e desejos de cada uma.
Claudio Shimoyama
AAAAAdministração deMMMMMarketing
Douglas Ricardo Zela
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MARKETING
EMPRESARIAL
O marketing tornou-se uma força difundida e influente em todos os
setores da economia. Em poucos anos despojou-se de sua antiga imagem de
algo antiético e desnecessário e passou a ser visto como um instrumento
essencial para a formação e manutenção de diversos negócios, tendo inclusive
seus conceitos aplicados nos mais variados tipos de organização, desde times
de futebol a igrejas, passando por governos e organizações não-governamentais.
O marketing como filosofia
Ao considerar a verdadeira visão do conceito de marketing dentro das
organizações, verifica-se que, em essência, ela deve se estender por
praticamente toda a organização, principalmente para aquelas diretamente
relacionadas ao mercado. Neste sentido, Raimar Richers, uma das maiores
autoridades em marketing no Brasil, define sua função como sendo
“simplesmente a intenção de entender e atender o mercado”.
Pensando desta forma, todas as atividades relacionadas com a busca da
satisfaçãode clientes, sejameles internosou externos, têmuma relaçãodireta com
os responsáveis pelomarketing. Se se concentrar nos clientes a principal razão de
as empresas existirem, as ações que influenciarão negativa ou positivamente na
sua satisfação têm, nos executivos de marketing, seus responsáveis.
Sob essa perspectiva, veremos que o marketing representa muito mais
do que ferramentas de promoção e vendas; trata-se de uma filosofia dentro
das organizações, filosofia esta que tem no cliente a principal razão da
existência da organização.
Afinal, o que é marketing?
De uma forma geral e simplista pode-se afirmar, de acordo comKotler
(2000), quemarketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos
de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e desejam por meio da criação,
oferta e troca de produtos e serviços.
Marketing é uma via de duas mãos entre o mercado e as organizações,
em que estas buscam no mercado informações sobre seus desejos e
necessidades, recebendo como retorno, nesta primeira fase, as informações.
O marketing tornou-se uma força
difundida e influente em todos os
setores da economia
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COLEÇÃO
GESTÃO
EMPRESARIAL
Como passo seguinte, as organizações passam a oferecer ao mercado os
produtos e serviços de acordo com os desejos e necessidades dos clientes,
tendo como retorno recursos financeiros e clientes satisfeitos.
2 Orientação das empresas
Cada empresa adota uma estratégia para conseguir vender seus produtos
e serviços. A orientação estratégica norteará todos os negócios da empresa e a
sua forma de agir diante do mercado e dos seus clientes.
Veremos, a seguir, como pode se dar essa diferenciação.
Orientação para a produção
As empresas orientadas à produção têm a visão de que os clientes
darão preferência aos produtos que sejam encontrados emqualquer lugar e com
preço baixo. Assim, a empresa procura produzir cada vez mais, visando baixar
seus preços e colocar seus produtos ou serviços no maior número possível de
pontos de venda, para que os clientes os encontrem com facilidade.
Elas não consideramasnecessidades e desejos individuais de seus clientes
e o fato de que nem sempre o produto mais barato satisfará a todos. A título de
exemplo, algunsmédicosacreditamqueosimples fatodeofereceremseusserviços
aos clientes por um preço acessível (via Serviço Público) fará com que estes
fiquem satisfeitos com os serviços e estejam dispostos a esperar até que possam
ser atendidos. Na realidade, os clientes, de ummodo geral, estão completamente
insatisfeitos e, na primeira oportunidade em que puderem pagar por um plano de
saúde ou uma consulta particular, procurarão um concorrente.
É possível perceber que não há, nesta abordagem, uma preocupação
maior com os clientes, seus desejos e suas necessidades.
Orientação para o produto
As empresas orientadas para o produto consideram que os clientes
darão preferência aos produtos que ofereceremmelhor qualidade, desempenho
e benefícios. Nesse caso, a empresa busca produzir produtos que apresentem
esses atributos ou características inovadoras.
Normalmente esta orientação é seguida por empresas que idolatram
seus produtos e de forma alguma pretendem alterá-lo, mesmo que seus clientes
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MARKETING
EMPRESARIAL
demandem umproduto diferente. Alguns fabricantes demáquinas de escrever,
por exemplo, demoraram a assimilar a idéia de que seus clientes desejavam
computadores. Imaginavam que estes prefeririam suas máquinas, por estas
serem mais simples de ser manuseadas. Na realidade, as pessoas estavam
mais susceptíveis às facilidades que os computadores ofereciam, mesmo que
tivessem que aprender a manuseá-los.
Orientação para as vendas
As empresas orientadas para as vendas adotam o pensamento de que
os clientes não decidem, por si sós, comprar. Desta forma, a empresa precisa
induzi-los a tomar a decisão, caso contrário não haverá a compra.
Diversas empresas adotam esta orientação, e com sucesso. O que ocorre
é que elas não estão preocupadas com a satisfação das necessidades dos
clientes, e sim com a satisfação das suas próprias necessidades.
Muitas vezes, os clientes para quem foi vendido o produto não o
desejavam e somente o adquiriram devido à chamada “Venda por Pressão”, o
que pode, fatalmente, gerar um cliente insatisfeito.
Segundo diversos autores do marketing, um cliente insatisfeito é um
inimigo empotencial. Por exemplo, algumas empresas quevendemenciclopédias
procuram seus clientes em casa, geralmente à noite, e insistentemente tentam
convencê-los a adquirir o produto. Muitas vezes os clientes não estão
necessitando do produto, mas são convencidos a comprá-lo. Estas pessoas
não ficarão satisfeitas com a compra realizada e, posteriormente, passarão a ser
propagandistas negativos da empresa e do produto.
Orientação para o marketing
As empresas orientadas para o marketing guiam-se pela seguinte forma
de agir e pensar: procuram inteirar-se do que seus clientes desejam e oferecem
exatamente o que eles querem. Fazem isto antes dos seus concorrentes e de
forma que os seus produtos se tornem diferentes e atrativos para os clientes.
Assim, terão clientes satisfeitos e, tendo clientes satisfeitos, terão clientes fiéis.
De acordo comKotler (2000), as empresas orientadas para omarketing
têm uma preocupação constante comos desejos dos clientes. Quando esses
desejos mudam, as empresas procuram evoluir, orientando-se pelo que os
clientes querem, buscando formas que possam atendê-los.
Devido à existência de ummercado cada vezmais competitivo noBrasil,
as empresas, de uma forma geral, assim como os vários tipos de organização,
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EMPRESARIAL
a exemplo das escolas, precisam estar constantemente preocupados com os
clientes. Se não puderem atendê-los, um concorrente poderá fazê-lo, e, então,
os competidores serão os vencedores.
A grande maioria das pessoas gosta de pizzas, e diversos empresários,
conscientes disso, montaram pizzarias. Ocorre que nem sempre as pessoas
estão dispostas a ir às pizzarias para saborear seus produtos. Novamente,
procurando atender os clientes, estas empresas ofereceram o serviço de Entrega
emDomicílio, conhecido por Disk-Pizza. Agora, contudo, estão diante de um
novo problema: os clientes não somente querem pizzas entregues em casa,
mas pizzas entregues em casa em nomáximo 10minutos após o pedido. É um
novo desafio, mas aí já é uma outra história...
3 Ambiente de marketing
Análise do ambiente de marketing
Para implantar um Plano de Marketing primeiramente deve ser feita
uma Análise Ambiental. Importando os conceitos e ferramentas do
Planejamento Estratégico, esta fase tem como objetivo conhecer o ambiente
onde se encontra a organização, mapeando as ameaças e oportunidades que
podem ser vislumbradas no mercado e os pontos fortes e fracos da empresa
diante das realidades detectadas.
Variáveis utilizadas em uma análise do
ambiente de marketing
Em uma análise é importante considerar uma série de variáveis, todas
com o mesmo nível de importância, dependendo somente das características
do mercado e do produto ou serviço em questão, pois pode variar de um
levantamento para outro, de acordo com suas características. A análise
ambiental é composta de diversas etapas. A Análise Macroambiente de
Marketing envolve variáveis incontroláveis, como as citadas neste capítulo.
AAnáliseMicroambiente deMarketing envolve variáveis controláveis, como
fornecedores, consumidores, concorrentes e intermediários de marketing.
SegundoKotler (2000), as principais variáveis a serem consideradas são:
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MARKETING
EMPRESARIAL
Variáveis Econômicas - São considerados aqui os fatores econômicos
que envolvem o mercado em estudo. Deve ser levantado até que ponto as
variações na economia podem comprometer positiva ou negativamente o
mercado onde a organização atua ou pretende atuar.
Variáveis Demográficas - É importante monitorar a população, pois as
pessoas representam o mercado. Podem ser consideradas, por exemplo,
variações no número de casamentos e de filhos de uma determinada população,
ou ainda o tamanho e a taxa de crescimento da população emdiferentes cidades,
regiões e nações, distribuição etária e composto étnico, níveis educacionais,
faixa etária, etc.
Variáveis Culturais - Dizem respeito ao grau em que a cultura de um
mercado pode comprometer a aceitação de umdeterminado produto ou serviço.
Elas envolvem culturas, subculturas, comportamento, influência das religiões,
crenças, grau de tecnologia, etc.
Variáveis Tecnológicas - Principalmente nos dias atuais, quando a
tecnologia evolui constantemente e quase que diariamente, este setor deve ser
considerado em qualquer análise de ambiente. Asmudanças e as facilidades de
acesso à tecnologia fazem com que um produto se torne obsoleto rapidamente.
VariáveisPolítico-Legais - asmudançasdoambientepolítico, queocorrem
constantemente, e dasLeis, principalmentenoBrasil, devemservistas comgrande
atenção, pois elas podem inviabilizar umproduto, serviço ou empreendimento.
4 Sistema de informações em marketing
Para estruturar emanter empleno funcionamento umPlano deMarketing
é fundamental que se estruture um Sistema de Informações. Ele fomentará os
responsáveis pelomarketing com informações para que sejam tomadas decisões
baseadas na realidade domercado. A utilização do Sistema de Informações em
Marketing faz parte de uma atividade constante de Análise de Mercado.
Segundo Kotler (2000), um Sistema de Informações de Marketing
compõe-se de pessoas, equipamentos e procedimentos para coletar, selecionar,
analisar, avaliar e distribuir informações que sejam necessárias, oportunas e
precisas para os tomadores de decisões.
Costuma-se dizer que “a informação é amatéria-prima domarketing”, e
um Sistema de Informações de Marketing é um processo contínuo, em que
dados e informações são colhidos, processados e armazenados para ser
Marketing é simplesmente a intenção
de entender e atender o mercado
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GESTÃO
EMPRESARIAL
utilizados nas decisões de marketing das organizações. As informações
necessárias são desenvolvidas através de Registros Internos da empresa,
atividades de Inteligência de Marketing, Pesquisa de Marketing e análise de
Sistemas de Apoio às decisões.
Para facilitar o entendimento, serão apresentados a seguir todos os
Componentes de um Sistema de Informações emMarketing.
Componentes
• SistemadeRegistros Internos: são relatórios sobre pedidos, vendas,
preços, níveis de estoque, contas a receber, contas a pagar, etc.
• Sistema de Inteligência de Marketing: é um conjunto de
procedimentos e fontes usados por administradores para obter
informações diárias sobre os desenvolvimentos pertinentes no
ambiente demarketing.Geralmente buscam inteligência demarketing
em livros, jornais e revistas técnicas, conversando comconsumidores,
fornecedores, distribuidores, funcionários da própria empresa, etc.
• SistemadePesquisadeMarketing: é o planejamento, coleta, análise
e apresentação sistemática de dados e descobertas relevantes sobre
uma situação específica de marketing enfrentada pela empresa. É
possível citar as Pesquisas Quantitativas de Marketing, que são
pesquisas primárias com o objetivo de obter números ou relações
numéricas, como o número de pessoas que preferem um produto
em detrimento de outro; e as Pesquisas Qualitativas de Marketing,
que são pesquisas exploratórias que visam levantar conceitos dos
entrevistados com relação a um tema.
Embora as Pesquisas Qualitativas de Marketing sejam menos
conhecidas, são muito utilizadas no contexto de marketing e
propaganda.
Os resultados de uma Pesquisa de Marketing sempre figurarão na
análise ambiental de um Plano de Marketing. Eles apresentam uma
espécie de raio X dos clientes no que diz respeito aos produtos ou
serviçosoferecidosporumaempresa.MasumSistemade Informações
deMarketing é algo que deve funcionar, constantemente, fornecendo
informações sobre tudo o que ocorre noAmbiente deMarketing, seja
ele interno ou externo.
• SistemadeApoio àDecisão deMarketing: trata-se de umconjunto
coordenado de dados, sistemas, ferramentas e técnicas com software
e hardware de apoio pelos quais a organização reúne e interpreta
informações relevantes da empresa e do ambiente.
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MARKETING
EMPRESARIAL
5 As necessidades e o comportamento
dos consumidores
Omarketing não cria necessidades, mas apenas as identifica, para que
possam ser satisfeitas, com soluções adequadas.
Primeiramente, é importante salientar a diferença que existe entre
necessidade e desejo. Enquanto necessidade é um estado de privação de
alguma satisfação básica, desejo é algo que as pessoas buscam satisfazer
embora o objeto de desejo não vise suprir uma necessidade básica. Por exemplo,
temos necessidade de tomar água e desejo de tomar um suco de laranja de uma
determinadamarca ou um bom vinho.
Necessidade é tudo aquilo que deve ser satisfeito, caso contrário
causará algum tipo de indisposição naquele que a está sentindo. Se alguém
sente frio somente se satisfará com um agasalho ou algo que o aqueça. Nesse
caso, tem-se alguém com uma necessidade bem definida.
Fatores que influenciam o comportamento
do consumidor
Todos nós, enquanto consumidores, somos influenciadospor uma
série de fatores que nos levam à decisão sobre o que comprar.
Segundo Kotler (2000), são quatro os principais fatores, comentados a
seguir:
Fatores culturais
Os fatores culturais exercem amais ampla e profunda influência sobre o
comportamento do consumidor. Os papéis exercidos pela cultura, subcultura e
classe social do comprador são particularmente importantes. A cultura envolve
valores, percepções, preferências e comportamentos familiares. As subculturas
envolvem as nacionalidades, religiões, grupos raciais e regiões geográficas. As
classes sociais são divisões relativamente homogêneas e duradouras de uma
sociedade, e não refletem somente a renda, mas também outros indicadores
como ocupação, nível educacional e área residencial. Costuma-se dizer que “o
homem é produto do meio”, ou seja, tudo o que acontece no lugar onde as
pessoas vivem influencia diretamente seu modo de agir e pensar.
Esta posição não poderia ser diferente no que diz respeito ao
comportamento das pessoas como consumidores, em que diversos fatores do
meio onde vivem afetam-nas diretamente.
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GESTÃO
EMPRESARIAL
Por exemplo, as pessoas que moram nas grandes cidades do Brasil
adquirem computadores para uso doméstico por acreditarem que é um bem de
grande utilidade. O mesmo computador, porém, não teria igual utilidade para
moradores de uma tribo da África.
Fatores sociais
Assim como os fatores culturais, os fatores sociais são decorrentes do
meio onde as pessoas vivem, porém com mais proximidade, como grupos de
referência, família, incluindo-se aí os papéis e posições sociais. Os grupos de
referência compreendem todos aqueles que têm influência direta ou indireta
sobre as atitudes ou comportamentos da pessoa. Os grupos que têm influência
direta sobre uma pessoa são denominados grupos de afinidade (família,
amigos, vizinhos e colegas de trabalho). A família é a organização de compra
de produtos de consumomais importante da sociedade, e a posição da pessoa
em cada grupo pode ser definida em termos de papel e posição social. Um
papel sugere atividades que se espera que uma pessoa desempenhe, a exemplo
do papel de filha, de mãe, entre outros. A posição social está relacionada com
o status do indivíduo na sociedade.
Fatores pessoais
Estes fatores envolvem diretamente a pessoa: sua idade, ocupação,
condições econômicas e estilo de vida. Tais fatores influenciam muito o
consumidor. Os jovens executivos, por exemplo, compram ternos, enquanto
jovens atletas adquirem agasalhos esportivos.
Fatores psicológicos
As escolhas de compra de uma pessoa são também influenciadas por
quatro importantes fatores psicológicos: motivação, percepção, aprendizagem
e crenças e atitudes. Muitas vezes as pessoas são motivadas a comprar, ou
não, por fatores que não são externos, e sim internos, ou seja, por desejos
vindos do seu subconsciente. São os chamados fatores psicológicos.
Os homens mais velhos preferem carros com motores possantes, por
estes sugeriremmasculinidade.
Os adolescentes (teens) vestem-se diferentemente dos adultos pelo
simples fato de serem diferentes, pois estão em uma fase da vida em que
necessitam de auto-afirmação e preparação para a vida adulta.
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MARKETING
EMPRESARIAL
6 Público-alvo
Público-alvo ou Target é o foco das ações de marketing da empresa.
São as pessoas a quem dirigimos nossas estratégias, buscando atender seus
desejos e necessidades. As primeiras visões do marketing vislumbravam o
que chamamos de Marketing de Massa, ou seja, considerava-se uma grande
população ou uma parte dela, porém sem diferenciar os vários segmentos que
a compõem. Pensava-se unicamente emprocurar atender amaioria das pessoas,
já que agradar 100% delas é praticamente impossível.
Segmentação de mercados
É interessante considerar que as pessoas são diferentes e pensam
diferentemente no que diz respeito a sua forma de comprar e aos produtos e
serviços que costumam adquirir.
Ao mesmo tempo percebe-se também que é possível, em muitos
momentos, agrupar esses consumidores. Por exemplo, as mulheres são
completamente diferentes dos homens quando compram roupas. Enquanto
os homens costumam observar e comprar o que lhes parece mais bonito, as
mulheres preferem provar e tocar nos produtos.
Nesse sentido, chamamos de Segmento de Mercado a uma parte do
mercado com características semelhantes entre si. Dois grupos amplos de
variavéis são usados para segmentar mercados consumidores. Geralmente
são analisadas as características e o comportamento do consumidor.
As características dos consumidores apresentam algumas Variáveis
para Segmentação de Mercados Consumidores:
• Geográfica: propõe dividir o mercado em unidades geográficas
diferentes, como países, estados, regiões, cidades ou bairros;
• Demográfica: ocorre quando o mercado é dividido em grupos
baseados em variáveis demográficas, como idade, tamanho da
família, ciclo de vida da família, sexo, renda, ocupação, formação
educacional, religião, raça, geração, nacionalidade ou classe social;
• Psicográfica: ocorre quando os compradores são divididos em
grupos diferentes, baseados em estilo de vida e/ou personalidade.
Marketing é muito mais do que uma
ferramenta de promoção e vendas; é
uma filosofia centrada no cliente
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O comportamento dos consumidores apresenta as seguintes variáveis
para Segmentação de Mercados Consumidores:
• Ocasiões: os consumidores podem ser diferenciados de acordo
com as ocasiões em que sentem uma necessidade, compram ou
usam um produto (por exemplo, quando viajam em férias);
• Benefícios: os compradores podem ser classificados segundo os
diferentes benefícios que buscam em um produto (por exemplo, se
viajam com a família ou viajam a negócios);
• Status de usuário: os usuários podem ser segmentados em grupos
de não-usuários, ex-usuários, usuários potenciais, novos usuários
e usuários regulares de um bem (por exemplo, doadores de sangue);
• Taxa de uso: podem ser segmentados em pequenos, médios ou
grandes usuários de um bem;
• Status de lealdade: pode-se segmentar o mercado por padrões de
lealdade do consumidores (como aqueles leais à marca Coca-Cola
ou McDonald’s).
Uma empresa deve procurar identificar maneiras específicas de
diferenciar seus produtos para obter vantagens competitivas. A diferenciação
desenvolve um conjunto de características significativas para distinguir o seu
produto em relação aomercado concorrente. Como, exatamente, uma empresa
pode diferenciar sua oferta de mercado de seus concorrentes? Uma empresa
pode ser diferenciada em cinco dimensões: produto, serviços, canal e imagem.
• Diferenciação de produto: as principais diferenciações de produto
são as características, desempenho, conformidade, durabilidade,
confiabilidade, facilidade de conserto, estilo e design (a Rudnick,
por exemplo, diferencia o produto utilizando o slogan “Movéis
de qualidade”);
• Diferenciação de serviços: os principais diferenciadores dos
serviços são facilidade de pedido, entrega, instalação, treinamento
do consumidor, consultoria ao consumidor, manutenção e conserto,
entre outros (pode-se citar, por exemplo, a utilização da internet
para compra de veículo).
• Diferenciação de pessoas: trata-se da obtenção de vantagens
competitivas por meio da contratação e treinamento de pessoas
mais bem qualificadas do que seus concorrentes. Basicamente
existem seis características: competência, cortesia, credibilidade,
confiabilidade, responsividade e comunicação (por exemplo, os
funcionários do McDonald’s são bastante corteses);
• Diferenciação através do canal de distribuição: trata-se de obter
diferenciação pelo modo como se desenvolvem seus canais de
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MARKETING
EMPRESARIAL
distribuição, principalmente em termos de cobertura, experiência e
desempenho (por exemplo, a distribuição dos produtos da Avon);
• Diferenciação através da imagem:os compradores podem
responder diferentemente à imagemda empresa oumarca.A imagem
envolve basicamente quatro aspectos: símbolo, mídia audiovisual
e escrita, atmosfera e eventos.
Quanto ao posicionamento, cada empresa desejará desenvolver
diferenças que atrairãomais fortemente seumercado-alvo. Ela irá desenvolver
uma estratégia de posicionamento focada, a oferta e a imagem da empresa, de
forma que ocupem um lugar distinto e valorizado nas mentes. Chamamos isto
simplesmente de posicionamento, e o definimos da seguinte forma: é o ato de
desenvolver consumidores-alvo.
Quantas diferenças promover?
Muitas empresas defendema idéia de promover apenas umbenefício para
o mercado-alvo. Cada marca deve escolher um atributo e promover-se como
“númeroum”naqueleatributo.Oscompradores tendemase lembrardamensagem
“número um”, principalmente emuma sociedade de comunicação excessiva.
Quais são algumas das posições “número um” a promover? As
principais são “melhor qualidade”, “melhor serviço”, “preçomais baixo”, “maior
valor” e “tecnologia mais avançada”. Se uma empresa assumir um desses
posicionamentos e cumpri-los de forma convincente, provavelmente serámais
conhecida e lembrada por sua força.
7 Mix de marketing
Mix de marketing (ou composto de marketing) é o conjunto de
ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos
demarketing nomercado-alvo.
Essas ferramentas são classificadas em quatro grupos amplos,
denominados os 4Ps do marketing: produto, preço, praça (ou ponto-de-venda)
e promoção (do inglês product, price, place and promotion). As variáveis
específicas de marketing sob cada P são mostradas na figura 1, a seguir.
A figura mostra a empresa preparando um mix de ofertas de produtos,
serviços e preços, utilizando um mix de promoção, formado por promoção de
vendas, publicidade, forçadevendas, relaçõespúblicas,mala-direta, telemarketing
e internet, para alcançar os canais de distribuição e os clientes-alvo.
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Traduzidos do inglês, os 4Ps são definidos como:
• Product (Produto): o produto deve, com obrigatoriedade, ser o
produto desejado pelo cliente, dentro das suas expectativas e que
satisfaçam às suas necessidades.
• Price (Preço): o cliente procurará um preço justo, que não deve ser
nemmuito elevado – demodo que o cliente considere que não vale
a pena comprá-lo – nem tão baixo que o leve a pensar que há algo
de errado com o produto, a ponto de recusá-lo.
• Place (Ponto ouDistribuição): o produto desejado com um preço
justo deve estar ao acesso do cliente, isto é, num local em que ele
possa comprá-lo no momento que desejar.
• Promotion (CompostoPromocional): há umprovérbio popular que
diz: “A propaganda é a alma do negócio”, e, realmente, ele tem toda
a razão, pois se não divulgarmos o produto aos clientes eles não
saberão da sua existência e não poderão adquiri-lo.
8 Gerenciamento e estratégias para
produtos e serviços
De nada adianta tentar vender algum produto ou serviço se ele não
estiver em conformidade com os desejos do consumidor.
Mas o que é um produto ou serviço? É algo que pode ser oferecido a
um mercado para sua apreciação, aquisição, uso ou consumo, que possa
satisfazer um desejo ou uma necessidade. Inclui objetos físicos, serviços,
lugares, organizações e idéias.
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MARKETING
EMPRESARIAL
Para entender melhor o que é um bem, há necessidade de compreender
que não se trata somente de algo tangível (palpável ou físico), que compramos
e levamos para casa. Muitas vezes estão, junto a ele, serviços, como as férias
em um hotel fazenda ou um show de rock.
A Sadia, fabricante de alimentos, conhecedora de que as mulheres
atualmente estão muito mais ocupadas (conclusão decorrente de uma efetiva
análise ambiental), sabendo que elas estão no mercado de trabalho e têm pouco
tempo para se dedicar ao marido e aos filhos, passou a oferecer uma linha de
produtos congelados.Mas ela nãoofereceu suanova linhadeprodutos salientando
suas qualidades; ela sugeriu o benefício da liberdade, que é algo de que as
mulheres se vangloriamnosdias de hoje.Nesse caso, fica explícito queo conceito
de liberdade é muito mais valorizado do que o produto em si, e as consumidoras
que desejam a liberdade em seus casamentos compram-no orgulhosas.
9 Estratégias de preço
A determinação do preço de um produto ou serviço nem sempre é uma
tarefa simples. É preciso considerar que, quando bem posicionado, o preço de
umproduto ou serviço é fator primordial ao sucesso de umPlano deMarketing.
Ao se elaborar a estratégia do preço de um produto deve-se considerar o
seguinte: ele deve ser suficientemente alto, para proporcionar lucro a quem o
está produzindo ou comercializando, porém não pode ser tão alto que
desestimule a compra. Afinal, sempre se procura comprar produtos mais
baratos. Ele também deve ser suficientemente baixo, a fim de que o produto
seja atrativo aos clientes. Contudo, não deve ser demasiadamente baixo, pois
pode depreciar o produto aos olhos dos clientes, que podem pensar que há
algo de errado com o produto ou serviço, além de não ser interessante produzi-
lo e comercializá-lo, pois não gerará lucro significativo.
A empresa deve decidir onde posicionar seu produto em termos de
qualidade e preço. Pode posicioná-lo no centro do mercado, três níveis acima
ou três níveis abaixo.
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COLEÇÃO
GESTÃO
EMPRESARIAL
Dessa forma, é pertinente indagar:Afinal, qual é o preço ideal de um
produto? O preço ideal de um produto é simplesmente aquele que o cliente
julga justo e que ao mesmo tempo é interessante para a empresa.
10 Estratégias do canal de distribuição
Distribuição, emmarketing, significa disponibilizar o produto ou serviço
ao cliente da forma que seja mais fácil e conveniente adquiri-lo.
São várias as formas de distribuição. Dentre as principais estão:
• DistribuiçãoDireta
Ocorre quando o produtor do serviço ou produto os vende
diretamente ao consumidor.
Exemplo: algumas empresas utilizam-se das chamadas lojas da
fábrica, em que fabricantes de produtos vendem diretamente aos
consumidores. Também pode-se citar os prestadores de serviços,
os quais executam, elesmesmos, o serviço para o consumidor, como
os dentistas ou os cabeleireiros.
• Distribuição Indireta
Ocorre quando o produtor do produto ou serviço utiliza-se de
distribuidores para levar o produto ou serviço até o consumidor.
Exemplo: quase que a totalidade dos produtos encontrados nos
supermercados não é fabricada por eles. Os supermercados são
intermediários entre o fabricante e o consumidor.
11 Composto promocional
Às vezes, propaganda é confundida com marketing, tal é a sua
importância. Também deve ser considerado que, pelas suas características, o
Composto Promocional é a parte do marketing que mais aparece, é percebida
pelas pessoas de uma forma geral e apresenta cinco ferramentas promocionais:
propaganda, promoção de vendas, relações públicas e publicidade, força de
vendas e marketing direto.
Propaganda
É toda comunicação em que se paga pela veiculação, a exemplo de um
anúncio classificado.
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MARKETING
EMPRESARIAL
Promoção de vendas
As ferramentas de promoção de vendas são: cupons, concursos,
prêmios, entre outras, e possuem três características distintas: de comunicação,
que visa atrair a atenção dos consumidores; de incentivo, que visa estimular
o consumo; e de convite, que objetiva convidar para uma transação imediata.
Relações públicas e publicidade
Trata-se do desenvolvimento de apelos junto ao consumidor utilizando-
se histórias e dramatizações.
Publicidade
É toda comunicação em que não se paga por sua veiculação. Por
exemplo, quando um artigo sobre um produto é publicado em um jornal ou
revista, as características do produto são comunicadas ao público sem ônus
para a empresa.
Força de vendas
É a ferramenta mais eficaz em termos de custo nos estágios finais do
processode compra, particularmente no desenvolvimento da preferência,
convicção e ação do consumidor. A venda pessoal envolve relacionamento ao
vivo, imediato e interativo comoconsumidor, permitindouma relaçãoduradoura.
Marketing direto
A identificação da Potencialidade do Marketing Direto é simples.
Basta imaginar a quantidade de ações de marketing em massa que se recebe
diariamente sem participar da meta (target) a que elas se destinavam.
Quantas vezes você ouviu apelos para que comprasse um CD de um
certo estilo demúsica, quando você detesta tal estilo? Ou quantas propagandas
incitam-no a consumir cerveja, sendo que você é avesso a bebidas alcoólicas?
Este é o grande motivo pelo qual o marketing direto vem obtendo
sucesso e crescimento no Brasil e no mundo, nos últimos anos. Ele identifica
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GESTÃO
EMPRESARIAL
quem devemos atingir e direciona a estratégia de marketing até essas pessoas.
As ferramentas do marketing direto são:
• Mala Direta - principal representante do marketing direto, é uma
forma de comunicação direta dirigida a quempretendemos informar
sobre um produto ou serviço. Quanto mais personalizada a
mensagem, maior será o impacto do destinatário ao recebê-la.
• Telemarketing - trata-se da utilização do telefone como ferramenta
demarketing. Ele pode ser usado como forma de vender, comunicar,
pesquisar ou prospectar clientes.
• Catálogo - ao mesmo tempo em que comunica a existência e os
atributos de um produto, o catálogo é também uma forma de
distribuição direta.
• Cuponagem - estratégia muito comum em outros países e ainda
incipiente no Brasil, consiste em distribuir a pessoas específicas
promoções especiais de compra de alguns produtos em
determinados pontos de venda.
• Internet - utilização da rede mundial de computadores para
comunicação e interligaçãovirtual entre fornecedores e consumidores.
Até agora não foi utilizado todo o potencial desta ferramenta, pois há
desconhecimento, por parte dos consumidores, sobre o conjunto de
recursos que ela podeoferecer.Vem-se utilizando e-mails como forma
de comunicação, havendo alguns casos de sucesso.
Considerações finais
Omarketing temum importância fundamental para o sucesso da empresa
num ambiente competitivo. Cada década exige que a administração da empresa
pense criticamente sobre seus objetivos, estratégias e táticas. Rápidas
mudanças podem facilmente tornar obsoletos os princípios vencedores de
ontem na condução dos negócios.
Uma das principais contribuições do marketing moderno é ajudar as
empresas a perceber a importância de mudar o foco de sua organização do
produto para o mercado e clientes. Muitos anos se passaram antes que um
número considerável de empresas deixasse de pensar “de dentro para fora” para
fazê-lo “de fora para dentro”. Ainda hojemuitas empresas operam centradas na
venda de produtos, em vez de se centrar no atendimento de necessidades.
Mesmo com a intensidade das mudanças até agora registradas na
concepção que se tem de marketing, as transformações futuras serão ainda
maiores no pensamento e na prática do marketing.
18
MARKETING
EMPRESARIAL
Bibliografia recomendada
KOTLER, Philip.Marketing para o séculoXXI: como criar, conquistar e
dominarmercados. São Paulo: Futura, 1999.
KOTLER, Philip.Princípios demarketing. São Paulo: PrenticeHall, 2000.
KOTLER, Philip.Administração demarketing: a edição do novomilênio.
São Paulo: PrenticeHall, 2000.
Resumo
Este artigo tem como objetivomostrar os princípios domarketing centrado no
compromisso com o cliente, em um ambiente competitivo. Busca-se, aqui,
transmitir os conceitos básicos do marketing voltado para as mudanças
dinâmicas que ocorrem no mundo globalizado. O texto aborda o
desenvolvimento e integração da idéia de criação de valor para os clientes
como a meta primária do marketing, levando a uma maior compreensão dos
princípios de marketing e do modo como os elementos do composto de
marketing são usados no sentido de criar valor para os clientes e alcançar os
objetivos organizacionais.
Novatec
Desmistificando o 
Marketing 
 
Sérgio Luis Ignácio de Oliveira
2020
capítulo 1
Desmistificando o 
Marketing
Mas o que é Marketing?
A palavra “marketing” é uma das mais ouvidas e comentadas em nosso 
dia-a-dia, principalmente nas sociedades ocidentais, que têm o comércio 
como um dos mais importantes pilares de sustentação de suas economias. 
Mas, apesar da intensa difusão, muitas vezes essa palavra, ou conceito, é 
utilizada de forma equivocada e, até certo ponto, errada por grande parte 
das pessoas que acreditam conhecer – a ponto de se tornarem íntimas – essa 
importante área de conhecimento. 
É comum presenciarmos pessoas comentando em uma roda de amigos, 
seja no trabalho ou em momentos de lazer: “você viu que marketing bem 
feito aquele da margarina Passe Bem, que foi ao ar ontem no intervalo da 
novela das oito?”, quando se referem a um comercial veiculado na televisão 
ou nas mídias convencionais como rádios, jornais e revistas. Outras vezes 
falam em tom professoral: “Meu amigo Roberto sim faz um bom marketing! 
Olha como não perde nenhuma venda!”, ao se referirem a alguém com boa 
técnica de venda ou que realizou a venda de algum produto ou serviço, 
confundindo – o que é muito comum – marketing com venda. 
Tais erros são comuns, em razão de certos vícios de linguagem, que são 
atos costumeiros já enraizados no senso comum e, principalmente, da falta 
de conhecimento do verdadeiro significado de marketing. 
21Capítulo 1 • DESMIStIFICaNDo o MaRKEtING
Com o objetivo de esclarecer e desmistificar verdadeiro significado de 
marketing, podemos dizer primeiramente que é uma teoria muito mais am-
pla do que um simples comercial veiculado em emissoras de TV ou técnicas 
convincentes utilizadas por vendedores das mais diversas áreas e que não se 
restringe simplesmente à venda de produtos. 
Marketing é um sistema complexo, por excelência, que compreende toda 
uma organização e seus participantes, rico em conceitos e ferramentas e com 
uma visão estratégica dos relacionamentos que englobam uma organização 
e seu mercado. É útil tanto para empresas como para pessoas, que também 
podem, e devem, usar estratégias mercadológicas para atingir objetivos em 
âmbito pessoal. 
Porque o marketing tem uma visão estratégica e complexa dos relaciona-
mentos entre empresa e mercado é que se torna difícil o entendimento dele. 
Isso faz com que seja um fato rotineiro as pessoas tratarem suas ferramentas 
como se fossem a própria definição de marketing, o que é um erro, e ocorre 
principalmente em razão da falta de conhecimento mais profundo dessa 
importante área de conhecimento.
Quando assistimos ao comercial de um produto nos meios de comuni-
cação, estamos presenciando apenas uma das muitas ferramentas usadas em 
certas estratégias de marketing, a qual, já salientamos desde o início, não 
é necessariamente a estratégia mais adequada para todas as organizações. 
Então, propaganda é marketing? Sinto informá-los, mas não é! 
O mesmo acontece quando observamos técnicas surpreendentes de venda, 
como aquelas em que vendedores de uma famosa rede de móveis e eletroe-
letrônicos aparecem insistentemente nos comerciais de televisão oferecendo 
ofertas imbatíveis e condições de pagamento a “perder de vista”. Neste caso, 
o argumento de venda é marketing? Novamente, a resposta é não!
E, por fim, marketing é venda? Apesar das intensas discussões sobre a 
relação de venda e marketing, novamente a resposta é não!
Bom, já que marketing não é propaganda, não é técnica de venda e 
também não é a venda em si, então, o que é marketing?
DESMIStIFICaNDo o MaRKEtING22
Antes de entrarmos na conceituação de marketing, devemos esclarecer 
que propaganda, venda pessoal, promoção no ponto de venda, qualidade 
de produto, descontos, entre outras formas de fidelização e diferenciaçãoque as empresas utilizam para melhorar o seu relacionamento com os 
consumidores, não são marketing, mas fazem parte de suas estratégias, ou 
seja, são utilizados pelos mercadológos� para promover os seus produtos ou 
serviços. Além disso, são instrumentos usados por empresas com ou sem 
fins lucrativos e também por pessoas físicas para satisfação das necessidades 
e desejos de seu público-alvo – consumidores que a empresa deseja atender 
com suas estratégias mercadológicas –, o que, como veremos mais adiante, 
é o objetivo principal de qualquer organização para se manter e perpetuar 
em seu campo de atuação.
Para melhor elucidação desse conceito, recorremos a Kotler (�985:3�), 
cuja definição desta área de conhecimento é: “Marketing é a atividade 
humana dirigida para a satisfação das necessidades e desejos, através dos 
processos de troca”. Também podemos citar Cobra (�992:33), que conceitua 
marketing como “o processo de planejamento e execução desde a concepção, 
apreçamento, promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços para 
criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais”. 
Então, marketing pode ser conceituado como um conjunto de atividades 
organizadas de forma sistemática em uma empresa com ou sem fins lucra-
tivos por todos que a constituem, isto é, todos na organização, não sendo 
restrito aos envolvidos nesta área departamental, com o objetivo de satisfazer 
com um produto ou serviço as necessidades e desejos de seus consumidores, 
através de um processo de troca� que envolve produto, consumidor e agentes 
intermediários facilitadores deste processo. 
Agora que já conhecemos este conceito, quando nos depararmos com 
um comercial veiculado na mídia, poderemos afirmar que as empresas 
estão usando uma ferramenta de marketing para tornar conhecido o seu 
� Utilizaremos o termo mercadólogo e marketólogo para definir os estudantes ou profissionais que atuam na 
área de marketing, em vez de usar o termo “marketeiro”, que é pejorativo e ofensivo para qualquer especialista 
em marketing.
2 Gostaríamos de frisar a palavra troca, pois em ambientes em que não existe troca, como em uma economia 
para subsistência, o processo de marketing não está presente.
23Capítulo 1 • DESMIStIFICaNDo o MaRKEtING
produto, com o intuito de satisfazer determinadas necessidades e desejos de 
seu público-alvo. Uma pessoa que faz uma boa argumentação a respeito de 
determinados produtos para alcançar uma venda, tem uma boa apresenta-
ção pessoal para demonstrar um produto ou serviço ou objetiva satisfazer 
as necessidades e desejos de seus consumidores está usando uma estratégia 
mercadológica. Essa forma de abordagem no que diz respeito ao mercado 
é conhecida como Venda Pessoal.
Sendo assim, as pessoas não fazem marketing, e, sim, utilizam estratégias 
ou ferramentas mercadológicas para comercializar seus produtos ou serviços, 
com o objetivo de satisfazer as necessidades e desejos de seus consumidores 
atuais ou potenciais ou de resolver determinados problemas deles.
Muito bem, após esta definição de marketing, na qual nos pautamos – e até 
nos tornamos, propositalmente, repetitivos na utilização do termo “satisfação 
das necessidades e desejos dos consumidores”, que é o ponto principal desta 
área de conhecimento –, surgem algumas questões a serem respondidas.
Já que marketing é satisfação das necessidades e desejos dos consumidores, 
como atender às exigências do mercado?
Materializando o objeto que satisfará essas necessidades e desejos, como será 
a forma de troca comercial, ou que preço será estipulado no processo de tran-
sação ou de transferência de bens de um produtor para um consumidor?
Caso se tenha o produto para ser transferido do produtor para o consu-
midor, com o objetivo de amenizar determinados anseios dele, e um valor 
adequado que norteie essa transação tenha sido estipulado, a pergunta que 
surge é: “Como fazer com que esse produto chegue até as pessoas que são 
o objetivo da organização?”.
E, depois de se ter o produto certo, nos valores corretos e justos, e com 
um local adequado para “fazê-lo chegar” aos seus consumidores, surge outra 
questão: “Como se tornar conhecido?”.
Podemos responder a essas perguntas conhecendo as variáveis controláveis 
pela organização – uma das ferramentas mais importantes utilizadas pelos 
profissionais de marketing –, ou seja, fatores de que a organização tem pleno 
DESMIStIFICaNDo o MaRKEtING24
domínio e que podem ser alterados de acordo com os objetivos dela, utilizan-
do-os para a melhor satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores. 
Essas variáveis são denominadas de os 4 Ps, ou Marketing Mix, e podem 
ser descritas como: 
Preço Política de preços, descontos, condições de pagamento etc.
Produto Testes e desenvolvimentos de produtos, qualidade, dife-
renciação, embalagem, marca nominal, marca registrada, 
serviços, garantias, assistência técnica. 
Praça Canais de distribuição, transportes, armazenagem, centros 
de distribuição. 
Promoção Propaganda, publicidade, promoção de vendas, relações 
públicas, que vamos estudar com mais detalhes um pouco 
mais à frente.
Além dos 4 Ps, que foram primeiramente definidos por McCarthy na 
década de �960, também foram introduzidos os 4 As na linguagem de 
marketing. Os 4 As foram conceituados pelo professor Raimar Richers, da 
Fundação Getúlio Vargas – a primeira organização de ensino a oferecer em 
seus cursos uma disciplina destinada a esta área de conhecimento em terri-
tório nacional. Os 4 As têm a função de facilitar o processo de troca entre 
a empresa e seus potencias clientes e podem ser descritos como:
Análise Consiste na análise das forças de mercado e na interação da organização 
com o seu ambiente. (Vamos descrever mais detalhadamente este item no 
próximo capítulo.) Diz respeito também ao ato de identificar necessidades 
insatisfeitas no mercado, por meio da pesquisa de mercado e do Sistema de 
Informação de Marketing (SIM). 
Adaptação Após a análise do mercado e a identificação das necessidades insatisfeitas, 
a organização precisa se adaptar a tais exigências. Para isso, faz alterações 
em seus produtos em relação a design, embalagem, marca, preço, entre 
outras. Cabe lembrar que todas as informações foram retiradas do mercado 
após uma pesquisa e trabalhadas adequadamente na organização.
Ativação Consiste em efetivar as alterações feitas pela empresa como a distribuição, 
logística, venda pessoal, ou seja, colocar no mercado as alterações realiza-
das pela organização.
Avaliação É o controle dos resultados das atividades postas em prática.
Grosso modo, podemos verificar que a inter-relação entre a empresa e 
seus mercados se dá por meio das variáveis controláveis pela organização 
– os 4 Ps – e pela análise sistematizada proferida pelos 4 As.
25Capítulo 1 • DESMIStIFICaNDo o MaRKEtING
Outro ponto importante que destacamos é que as atividades de marketing 
em organização têm uma característica muito peculiar que talvez as diferencie 
das outras disciplinas ou áreas de conhecimento: a capacidade de agregar de 
outras áreas que são importantes para facilitar as decisões mercadológicas 
dentro de uma organização e para melhor entendimento dos anseios dos 
consumidores. Dentre essas áreas de conhecimento podemos destacar:
• Direito – O profissional de marketing necessita estar constantemente 
atento às alterações na legislação em vigor, em nível regional, nacional 
e internacional. Conhecer leis que dispõem sobre meio ambiente, 
código de defesa do consumidor, patentes, aquisições e fusões etc. 
e que podem afetar e mudar o relacionamento entre os agentes do 
mercado. Apenas para exemplificar, o Cade (Conselho Adminis-
trativo de Defesa Econômica) impediu a manutenção da marca 
Kolynos quando de sua aquisição pela Colgate-Palmolive, dona da 
marca Colgate, pois as duas marcas deteriam79% do mercado de 
creme dental, o que, segundo a legislação, configura monopólio de 
mercado. Isso obrigou a organização a criar um novo produto: o 
creme dental Sorriso. Este fato também ocorreu com a aquisição da 
marca de chocolates Garoto pela Nestlé, caso que ainda está sem 
solução até o presente momento.
• Matemática e Estatística – Disciplina necessária para calcular, en-
tender e questionar relatórios estatísticos e matemáticos em pontos 
importantes a respeito de pesquisas de mercado, cálculo de preços, 
custos, etc. Em um cenário onde a concorrência se torna cada vez 
mais acirrada, a boa interpretação dos dados é fator diferenciador 
para os profissionais da área, principalmente para a tomada de decisão 
no lançamento ou alteração de produtos, na concessão de descontos 
e na alteração de preço. Uma pesquisa analisada de forma equivo-
cada pode levar a estratégias frustradas no mercado, e um desconto 
concedido sem uma prévia análise pode prejudicar a rentabilidade 
de uma empresa em longo prazo. 
• Geografia – Compreender as características das regiões em que a 
empresa atua ou pretende atuar. Lembremos da sopa enlatada norte-
DESMIStIFICaNDo o MaRKEtING26
americana Campbell. Tentou-se introduzi-la no mercado brasileiro 
pelo Nordeste, sem atentar ao fato de que a alta temperatura da 
região poderia inviabilizar o consumo e que as vendas poderiam 
ser melhores em regiões um pouco mais frias, como Sul e Sudeste. 
Também temos o caso dos carros Lada, fabricados na antiga União 
Soviética, que não foram adaptados tecnicamente para melhor se 
adequarem ao mercado brasileiro. Por isso, a comercialização desses 
veículos não teve sucesso em nosso mercado.
• História – Esta disciplina faz parte da cultura geral indispensável 
a qualquer gestor, e para o profissional de marketing se torna mais 
latente. Por exemplo, em casos de desenvolvimento de marcas, o 
nome de um produto pode causar certo desconforto em determina-
das regiões, como produtos norte-americanos em regiões do oriente 
médio, que por razões históricas se tornaram praticamente uma 
cultura contra todos e quaisquer produtos originários desse país.
• Filosofia – Os grandes pensadores têm muitos conhecimentos a res-
peito do ser humano que são indispensáveis ao homem de marketing, 
como uma forma de cultura geral, para melhor entendimento e 
sistematização do pensamento filosófico-científico e para melhor 
compreensão de como funciona o pensamento do homem.
• Economia – Os fatores econômicos estão cada dia mais instáveis. A 
crise de um determinado país pode influenciar a economia mundial. 
Isso é a globalização. O marketólogo precisa conhecer as variáveis 
econômicas que influenciam o mercado. Podemos citar uma forte 
variável: o preço. Esta influencia o padrão de compra no mercado 
brasileiro e as altas taxas de juros, que atraem investimentos externos, 
mas impedem a competitividade das empresas, tornando seus preços 
altos para determinadas regiões, entre outros. Com estas variáveis 
afetando cada vez mais as organizações e com a busca incessante por 
menores custos, as empresas de tecnologia dos EUA estão transfe-
rindo seus projetos para países onde a mão-de-obra é mais barata, 
como a Índia. Empresas de call center também utilizam esta estratégia. 
27Capítulo 1 • DESMIStIFICaNDo o MaRKEtING
Quando um consumidor europeu liga para uma empresa para re-
clamar que o seu produto não está de acordo com as especificações 
mencionadas, ele pode ser atendido por um chileno, um brasileiro 
ou até por um indiano, e pode achar que está falando com alguém 
de dentro de seu país. Isso é a globalização da economia, em busca 
de custos menores por parte das organizações. 
• Psicologia – É necessário compreender o pensamento do consumi-
dor para encontrar a melhor maneira de satisfazê-lo. Este item será 
trabalhado com mais destaque posteriormente, quando falarmos 
sobre o comportamento do consumidor, que merece um capítulo 
inteiro em razão de sua importância e complexidade. 
• Antropologia – Entender como o homem vive e encontrar os pro-
dutos que melhor se ajustem às suas necessidades. Esta disciplina, 
cada vez mais, está sendo usada pelos institutos de pesquisa, para 
auxiliar no desenvolvimento de novos produtos e na melhoria dos 
já existentes. O xampu com tampa no estilo flip foi concebido a 
partir da constatação de que os consumidores não conseguiam abrir 
o frasco e ensaboar a cabeça ao mesmo tempo. Essa oportunidade 
de mercado foi transformada em um diferencial para as empresas 
que souberam tirar proveito de forma adequada e efetiva dessa 
importante área de conhecimento.
O profissional de marketing deve se relacionar de maneira interdiscipli-
nar com várias áreas de conhecimento, pois é impossível responder a um 
problema mercadológico sem o auxílio de outras áreas. Ou seja, ele deve 
ter a capacidade de resolver um problema com o uso de outras formas de 
saber, pois apenas o conhecimento de uma única área não é suficiente em 
um mercado tão volátil como o que presenciamos atualmente.
Agora que já conhecemos o significado de marketing, vamos saber quando 
surgiram os primeiros estudos dessa importante área de conhecimento.
DESMIStIFICaNDo o MaRKEtING28
Quando surgiram os primeiros estudos de Marketing?
É comum mencionar que o marketing surgiu por causa da necessidade das 
organizações em melhor estudar o mercado. Mas porque existiu essa neces-
sidade? Quais os fatores responsáveis pela criação de um ambiente propício 
ao surgimento dessa área? 
Para que possamos ter uma idéia dessas características, precisamos verifi-
car algumas modificações ambientais decorrentes da Revolução Industrial, 
como as inovações tecnológicas, o aumento da população e de seu poder 
aquisitivo, a produção em massa, a divisão do trabalho, a especialização da 
mão-de-obra e o surgimento das grandes corporações. Esses fatores ocorre-
ram no final do século XIX e início do século XX em nações denominadas 
industrializadas e que foram responsáveis por uma mudança do ambiente, 
que se tornou fértil para o surgimento dessa área de estudos. 
Para melhor entendimento desse cenário e dessas transformações, dividi-
mos este subcapítulo em duas partes. Na primeira parte faremos uma breve 
explanação sobre a evolução do marketing desde o seu surgimento até os 
dias atuais. Na segunda parte discorreremos sobre o período pós-Revolução 
Industrial até o ano de �9�0, data do surgimento dos primeiros estudos em 
mercadologia, para podermos entender como as variáveis ambientais foram 
fatores importantes para o início desta importante área de conhecimento.
A evolução do conceito de Marketing
Como já destacamos anteriormente, marketing consiste em atividades 
organizacionais com o objetivo de satisfazer as necessidades e desejos dos 
consumidores por meio de um processo de troca. Tal visão do mercado e da 
necessidade de seus consumidores é um fato recente na história desta área 
e começou a ser difundida no ambiente organizacional apenas no final da 
década de �950. É importante salientar que desde o seu surgimento esta 
área passou por uma evolução ou transformação em sua forma de interagir 
com o mercado, conforme veremos a seguir.
29Capítulo 1 • DESMIStIFICaNDo o MaRKEtING
Primeiramente, gostaríamos de mencionar Kotler (�996:29), que explica 
de forma sucinta, mas direta, a evolução desta área de conhecimento: “O 
Marketing evoluiu de suas antigas origens de distribuição e vendas para 
uma filosofia abrangente de como relacionar dinamicamente qualquer 
organização ao seu mercado.” Ou seja, no início o marketing tinha como 
preocupação fundamental apenas produzir e distribuir bens e mercadorias 
aos seus consumidores, passando por uma visão de “vender a todo custo”, 
quando a preocupação fundamental era a área de vendas e promoção, 
chegando no final a uma visão de estudar o mercado paraa conseqüente 
satisfação de seus consumidores, em que a preocupação está em estudar os 
consumidores e reconhecer que o objetivo principal de uma organização é 
resolver os problemas de seu público-alvo. 
Então, voltaremos um pouco ao passado para lembrar que, logo após 
a Revolução Industrial, em que os processos produtivos passaram da fase 
artesanal para a produção em massa, a visão de marketing era pautada no 
produto e na distribuição, como cita Cobra (�992:30): “a fase da produção 
em massa para atender a demanda de mercado teve início no ano de �850 
até o início do século XX quando tem o início da era do produto (...)”. Com 
isso, distinguimos que os estudos de marketing surgiram no início do século 
XX e tinham como objetivo principal produzir com a máxima qualidade 
e distribuir essa produção com a melhor eficiência para consumidores que 
estavam ávidos por comprar essa produção.
Citemos também Las Casas (200�:2�) para melhor ilustrar esse ambiente 
empresarial: “Os consumidores estavam ávidos por produtos e serviços. A 
produção era quase artesanal. Com a Revolução Industrial apareceram as 
primeiras indústrias organizadas aplicando a administração científica de 
Taylor. A produtividade aumentou. Assim mesmo a idéia dos empresários 
e a disponibilidade de recursos eram fatores determinantes na comercializa-
ção.” Já começamos a perceber que a visão desta área de conhecimento no 
período por nós destacado dava ênfase ao produto, que devia ser fabricado 
na maior quantidade possível para atender a uma necessidade que crescia 
de forma exponencial, e conseqüentemente a formas de distribuição de 
tais produtos. Não existia, ao menos de maneira pautada em uma cultura 
organizacional, uma preocupação com o consumidor. 
DESMIStIFICaNDo o MaRKEtING30
Partindo da idéia de evolução e transformação dos conceitos de marke-
ting, chegamos à década de �930, quando começaram a surgir os primeiros 
sinais de excesso de oferta de produtos. Com a produção em série e com o 
advento da linha de montagem desenvolvida por Ford, que culminou com 
o aumento da produção, a oferta começou a superar a demanda, e os produ-
tos começaram a se acumular nos estoques. Nesse cenário, as organizações 
começaram a se concentrar na área de vendas, pois precisavam eliminar os 
seus estoques, que aumentavam em conseqüência da produção em série. 
Com isso o conceito de marketing passou a enfatizar a venda, conforme 
afirma Cobra (�992:32): “Após concentrar esforço na otimização da pro-
dução e da distribuição, a partir de �930, o processo de vendas começou 
a ser observado como uma das fraquezas das atividades mercantis, e desde 
então a área de vendas passou a receber grande atenção.”
Depois de se concentrarem em fabricar os melhores produtos, com qua-
lidade superior, as empresas precisavam dedicar-se a seus pontos mais fracos. 
A comercialização, mais precisamente a área de promoção e vendas, era um 
deles. Uma mudança na visão se fazia necessária, pois era preciso escoar o 
excesso de produtos que se encontravam em seus estoques, que eram fruto 
da economia de escala possibilitada pelos avanços tecnológicos advindos da 
Revolução Industrial e pelas novas técnicas de fabricação e administração 
que resultaram dos estudos surgidos em Administração de Empresas.
A partir da década de �950 as empresas começaram a perceber que as 
vendas a qualquer custo que vinham por meio de estratégias de venda e 
promoção não eram a melhor forma de comercializar e de manter rela-
cionamentos em longo prazo com os seus clientes. Essas vendas não eram 
constantes e não geravam fidelidade dos consumidores em relação às em-
presas. Em muitos casos, os consumidores eram enganados pelas eficazes 
estratégias de vendas e promoção, por isso a fidelidade tornou-se um fator 
de suma importância para a sobrevivência das companhias, que surgiam em 
grande número no mercado norte-americano. 
Assim, a partir da década de �950 os administradores começaram a 
perceber que vendas a qualquer custo – aquelas realizadas por meio das 
estratégias de venda e promoção – não eram uma forma de comercialização 
31Capítulo 1 • DESMIStIFICaNDo o MaRKEtING
muito correta, pois não eram constantes e não geravam a fidelidade necessá-
ria. Como não existia uma preocupação sistematizada com o consumidor, a 
fidelidade ficava em segundo plano e, conseqüentemente, esses consumidores 
não voltavam mais a adquirir os produtos desses fabricantes.
Em face de tal situação, as empresas começaram a mudar a forma de 
relacionamento com o mercado. Daí surgiu o conceito atual de marketing, 
como bem explicado por Kotler (�996:42): “Conceitua-se Marketing como 
uma orientação da administração baseada no entendimento de que a tarefa 
primordial da organização é determinar as necessidades, desejos e valores 
de um mercado visado e adaptar a organização para promover as satisfações 
desejadas de forma mais efetiva e eficiente que seus concorrentes.”
Esse conceito é o que perdura nos dias atuais, mas, como podemos 
verificar, levou aproximadamente 50 anos de evolução e transformações 
conceituais até chegarmos à melhor definição de marketing. Constantemente 
surgem inovações nesta área, mas são apenas ferramentas de fidelização para 
facilitar as transações entre empresas e clientes, que servem para melhor 
fortalecer essa filosofia empresarial que, como acompanhamos, surgiu na 
década de �950.
Após entendermos a evolução ou a transformação dos conceitos de marke-
ting, passaremos a analisar os aspectos que influenciaram o seu surgimento 
na sociedade moderna.
O início dos estudos em Marketing
Verificamos que a área de conhecimento denominada marketing é uma 
disciplina nova, que começou a ser estudada no meio acadêmico apenas 
no início do século XX. O motivo para que apenas no começo do século 
passado tenha iniciado o estudo das relações entre empresas e seus merca-
dos, haja vista que as relações comerciais vêm de um período muito mais 
remoto, é o tema que circundará esta parte de nosso estudo dos conceitos 
de marketing. 
DESMIStIFICaNDo o MaRKEtING32
Vamos abordar alguns estudiosos da área para que possamos delimitar 
um período mais preciso para o seu nascedouro. Revéllion (2003:05) men-
ciona que “o marketing não esteve sempre presente na bibliografia bem 
como nas atividades organizacionais. A palavra marketing era inexistente 
até meados de �909. Nos primeiros vinte anos deste século, o marketing era 
visto como responsável única e exclusivamente pela facilitação do comércio 
e distribuição de produtos.”
Sobre os aspectos relacionados à preocupação sistemática em entender 
as relações entre empresa-consumidor, Arantes (�975:�3) afirma: “A preo-
cupação pelo estudo sistemático do problema de venda manifestou-se mais 
nitidamente nos EUA, onde as associações de classe e as universidades pas-
saram a oferecer cursos e ciclos de conferências sobre o assunto, valendo-se 
da experiência dos homens de negócio e do trabalho de pesquisa sistemática 
realizado por intelectuais. Data de �904 o primeiro curso de Mercadologia 
(Marketing) oferecido em uma universidade americana, e de �9�0 o primeiro 
livro escrito sobre a matéria.”
Também podemos citar Bartles (�950:0�): “Entre �902 e �905, quatro 
homens, simultaneamente, em diferentes partes do país, cristalizaram seus co-
nhecimentos de marketing e começaram a ensiná-lo.” (Tradução do autor)
Independentemente da precisão de datas mencionadas anteriormente 
pelos estudiosos que frisamos, podemos delimitar seu surgimento no período 
que compreende os anos de �900 a �9�0. Em todos os autores podemos 
perceber que existiu uma necessidade de as empresas compreenderem melhor 
as relações comerciais com seus consumidores. 
Neste período ocorreram várias mudanças ambientais com um crescente 
aumento da população e do poder aquisitivo, tornando o relacionamento mais 
complexo entreas empresas e seus mercados e levando à constatação de que 
não bastava apenas a fabricação dos produtos, era necessário também estudar as 
melhores formas de fazer com que os produtos chegassem aos consumidores. 
Em virtude dessa complexidade no ambiente das organizações – lembre-se 
que em economias pré-Revolução Industrial o número de consumidores 
33Capítulo 1 • DESMIStIFICaNDo o MaRKEtING
era limitado, pois a economia se restringia ao comércio local –, tornou-se 
necessário um estudo mais sistematizado das relações comerciais, ou seja, 
ocorreu uma mudança, ou uma evolução, em que a economia passou de 
artesanal a industrial, como bem cita Revéllion (2003:04): “Intimamente 
ligado à dinâmica social, o marketing surge e se desenvolve à medida que 
uma determinada sociedade evolui de um estágio de economia artesanal 
auto-suficiente para um sistema sócio econômico que compreende a divisão 
do trabalho e, posteriormente, a industrialização.” Percebemos que essa 
mudança ambiental foi importante para o surgimento da necessidade de 
estudos mais sistematizados das relações comerciais.
Assim podemos afirmar que, enquanto existia uma atividade economi-
camente artesanal, não era tão latente a necessidade de uma estratégia de 
comercialização, ou o estudo das relações entre produtor-mercado, porque 
a produção era limitada, tanto por fatores de capacidade produtiva como 
de público consumidor, e também era extremamente regionalizada, sendo 
produzida e comercializada dentro de sua própria comunidade.
Para melhor esclarecer esses aspectos, trataremos agora da Revolução 
Industrial, que foi um movimento social e industrial surgido no século 
XVIII em decorrência das inovações tecnológicas da época, como a máquina 
a vapor e as primeiras indústrias. Sua importância na sociedade foi enorme, 
mas falaremos brevemente dela. Diante de tal complexidade, mereceria um 
trabalho maior, mas como vamos falar apenas de sua influência em nossa 
área de estudo, abordaremos apenas alguns fatores importantes e, principal-
mente, relacionados às indústrias, que é um dos pontos importantes para 
o nosso estudo.
Citando Maximiano (2000:�47), para melhor compreensão da influência 
deste movimento no ramo organizacional: “No século XVIII, as tendências 
que o mercantilismo havia iniciado foram impulsionados pela Revolução 
Industrial, que foi produto de dois eventos: o surgimento das fábricas e a in-
venção das máquinas a vapor. A Revolução Industrial revolucionou também 
a produção e aplicação de conhecimentos administrativos.” A partir do mo-
mento que a economia passou a ser industrializada, ou seja, com a utilização 
DESMIStIFICaNDo o MaRKEtING34
de máquinas, equipamentos, métodos de trabalho especializados e produção 
em massa, e as indústrias começaram a crescer, conseqüentemente houve a 
necessidade de melhorar os estudos de distribuição de bens e serviços.
Para que possamos ter uma idéia da importância da Revolução Industrial 
para as empresas, vamos verificar de maneira resumida como eram os siste-
mas de comércio antes desse evento, citando Arantes (�975:08): “As cida-
des são praticamente auto-suficientes, acarretando a restrição do mercado 
ao próprio âmbito do burgo; A produção é realizada sob encomenda, em 
virtude da baixa produtividade do processo de produção por artesanato, e 
do baixo poder aquisitivo desses mercados; a baixa produção, realizada sob 
encomenda, em um mercado restrito, é colocada pelo próprio produtor, 
estabelecendo-se, assim, a identidade produtor-comerciante; Em decorrência 
do próprio processo de produção, pelo qual o artesão realiza todas as opera-
ções de transformação da matéria-prima em produto acabado, forma-se na 
classe um orgulho profissional que acarreta a tendência de ser a sua principal 
motivação a perfeição no trabalho e uma garantia de subsistência, mas não 
o lucro como fator de enriquecimento.”
Diante destas palavras, podemos notar que nas sociedades pré-Revolução 
Industrial não existia a necessidade de analisar sistematicamente as rela-
ções de comércio entre as empresas e seus mercados, pois normalmente as 
cidades eram auto-sustentáveis – isto é, produziam de acordo com as suas 
necessidades e apenas aquilo que era necessário para sua subsistência –, a 
produção era realizada sob encomenda e o lucro não era o objetivo princi-
pal dos produtores. Não existia, portanto, a necessidade de uma forma de 
entender o mercado, pois os consumidores já eram praticamente cativos e 
os meios de produção incipientes. 
Outro fator importante que deve ser realçado no surgimento do marketing 
foi o crescimento da população que ocorreu nesse período. Podemos pen-
sar que o aumento da população foi preponderante para o surgimento do 
marketing, levando ao aumento do consumo de mercadorias e forçando as 
empresas a estudar os melhores métodos para colocar os seus produtos em 
mercados que cresciam em tamanho e complexidade. 
35Capítulo 1 • DESMIStIFICaNDo o MaRKEtING
O aumento da população é fato que pode ser notado no período de �875 
a �9�4, conforme cita Hobsbawm (2002:3�), referindo-se ao aumento da 
população norte-americana: “(...) a América do norte, que aumentou cerca 
de 7 a mais de 80 milhões de habitantes”, ou ainda: “O mundo era muito 
mais densamente povoado. As cifras demográficas são tão especulativas, sobre 
tudo no que tange ao final do século XVIII, que a precisão numérica é inútil 
e perigosa, mas não deve ser muito equivocado supor que os aproximada-
mente �,5 bilhões de seres humanos vivos nos anos de �880 representam o 
dobro da população mundial dos anos �780.”
Outro fator importante para o aumento do mercado consumidor é o 
aumento da expectativa de vida da população, conforme afirma com muita 
propriedade Duby (�99:255): “A expectativa média de vida aumentou muito 
ao longo do século XIX. Em �80�, era de trinta anos. Em �850, é de 38 
anos para os homens e de 4� para as mulheres; em �9�3, de 48 anos para 
os homens e de 52 para as mulheres.” Portanto, o mundo nesse período 
estava ficando cada vez mais densamente povoado.
Apenas o aumento da população e o aumento da expectativa de vida 
não seriam necessariamente justificativa para o crescimento do consumo, já 
que um mercado menor numericamente pode apresentar consumo maior 
do que outro com número maior de consumidores. Portanto, para explicar 
o aumento do consumo, seria necessário considerar o aumento do poder 
aquisitivo, fenômeno que ocorreu nesse período, conforme Hobsbawm 
(2002:77): “Ademais, graças às quedas de preços da Depressão, esses fregueses 
tinham bastante dinheiro para gastar do que (sic) antes, mesmo considerando 
a redução de salário real após �900.” E continua “ao redor de �880 (...), a 
renda per capita do mundo ‘desenvolvido’ era cerca do dobro da do terceiro 
mundo; em �9�3 seria mais que triplo e continuava aumentando.” 
A junção desses aspectos, portanto, pode ter sido importante para o sur-
gimento do marketing, como menciona Arantes (�975:��): “(...) embora se 
expandisse rapidamente a capacidade de produção das fábricas, a procura 
pelos produtos manufaturados cresceu mais que proporcionalmente, em 
virtude do aumento rápido da população e do crescimento do poder aqui-
sitivo da classe média, proveniente das relações dessa classe com o próprio 
processo de produção”.
DESMIStIFICaNDo o MaRKEtING36
Outro fator que podemos destacar como responsável pelo aumento 
da complexidade ambiental foi a substituição da produção artesanal pela 
produção em massa. 
Chiavenato (2000:20) cita com muita propriedade a importância da 
Revolução Industrial para as inovações tecnológicas e a conseqüente pro-
dução em massa: “Com a invenção da máquina a vapor por James Watt 
(�736-�8�9) e a sua aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de 
trabalho que modificou a estrutura social e comercial da época, provocando 
profundas e rápidasmudanças de ordem econômica, política e social que, 
num lapso de um século, foram maiores do que as mudanças havidas em 
todo o milênio anterior.”
As inovações tecnológicas transformaram a sociedade de várias formas. 
Com o uso de novas técnicas, ocorreu um aumento na eficiência das indús-
trias e na capacidade de produção, bem como a utilização de novos métodos 
de trabalho, com a especialização do trabalhador; a redução de preço dos 
produtos (que fez com que se atingisse um número maior de consumidores 
– Henry Ford com sua linha de montagem conseguiu que grande parte dos 
americanos comprasse o seu Modelo T que custava apenas 500 dólares); a 
migração das pessoas do campo para os grandes centros para trabalhar nas 
indústrias que surgiam.
O uso de novas tecnologias proporcionou o aparecimento de grandes eco-
nomias, o que pode ser bem notado nas palavras de Hobsbawm (2002:8�): 
“(...) a terceira característica da economia mundial é a que mais salta aos 
olhos: a revolução tecnológica (...) As indústrias tecnologicamente revolu-
cionárias, baseadas na eletricidade, na química, e no motor de combustão, 
começaram certamente a ter um papel de destaque, em particular nas novas 
economias dinâmicas.”
Podemos notar que com a Revolução Industrial ocorreu uma revolução 
tecnológica. Passou-se a usar tecnologias antes não utilizadas na produção, 
como eletricidade, motor de combustão e materiais químicos, que trouxeram 
inovações na forma de fabricação praticada na época. Isso ocasionou um au-
mento da produção e conseqüentemente no número de fábricas e no consumo, 
o que resultou no nascimento de potências econômicas, como os EUA.
37Capítulo 1 • DESMIStIFICaNDo o MaRKEtING
Tais fatores foram preponderantes para o avanço das economias mundiais, 
conseqüentemente para a riqueza das nações. Nações ricas geram aumento do 
poder aquisitivo das pessoas e esse aumento gera a necessidade de melhoria 
de vida culminada com o aumento do consumo, conforme cita novamente 
Hobsbawm (2002:47): “Era na tecnologia e em sua conseqüência mais óbvia, 
o crescimento da produção material e da comunicação, que o progresso era 
mais evidente. A maquinaria moderna era predominantemente movida a 
vapor e feita de ferro e aço”. 
Outro fator importante foi a divisão do trabalho, estudada por Adam 
Smith, conforme mencionado por Arantes (�975:09): “O princípio da 
divisão do trabalho (é) considerado por vários autores como o fator mais 
importante de renovação no processo industrial. O fundamento do princípio 
da divisão do trabalho, comentado e analisado por Adam Smith, é a divi-
são dos estágios de produção executados separadamente, de forma a serem 
repetidos continuamente” (Grifo do autor). Com o princípio da divisão do 
trabalho, houve a fragmentação dos processos de produção, o que resultou 
em aumento da quantidade e da qualidade de bens e serviços produzidos. 
Como verificamos, a Revolução Industrial trouxe importantes mudanças 
na economia no início do século XX. As empresas começaram a utilizar novas 
formas de organizar o trabalho e conseqüentemente uma maneira mais eficaz 
de levar os produtos ao público, que crescia em número e aumentava seu 
poder aquisitivo. Um dos que contribuíram para novas formas de administrar 
as empresas foi o engenheiro Frederick W. Taylor, com sua administração 
científica, conforme cita Hobsbawm (2002:7�): “Assim como a concentração 
econômica, a ‘administração científica’ (o próprio termo só entrou em uso 
por volta de �9�0) foi filha da grande Depressão. Seu fundador e apóstolo, 
F. W. Taylor (�856-�9�5), começou a desenvolver suas idéias na altamente 
problemática indústria siderúrgica americana em �880. Procedentes do oeste, 
essas idéias chegaram a Europa nos anos de �890. A pressão sobre os lucros 
durante a Depressão, bem como o tamanho e complexidade crescentes das 
firmas, sugeriram que os métodos tradicionais, empíricos ou improvisados, 
não eram mais adequados à condução das empresas.”
DESMIStIFICaNDo o MaRKEtING38
As empresas cresciam de forma desordenada em decorrência das evoluções 
tecnológicas provenientes da Revolução Industrial. Mas apenas crescer não 
era suficiente, pois elas necessitavam de uma forma ordenada de trabalho. 
Com isso, surgiu a Administração Científica, de Taylor. Este, apesar de muito 
criticado em sua época, foi importante para aumentar a eficiência das orga-
nizações que passavam por profundos problemas de baixa produtividade.
Como podemos notar, as empresas passaram por transformações impor-
tantes, o que coincidiu com o advento da produção em massa e contribuiu 
para novas formas de comercialização, conforme Hobsbawm (2002:8�): 
“(...) foi uma transformação excepcional do mercado de bens de consu-
mo: uma mudança tanto quantitativa como qualitativa. Com o aumento 
da população, da urbanização, e da renda real. (sic) O mercado de massa, 
até então, mais ou menos restrito à alimentação e ao vestiário, ou seja, às 
necessidades básicas, começou a dominar as indústrias produtoras de bens 
de consumo. Em longo prazo, isto foi mais importante que o notável cres-
cimento do consumo das classes ricas e favorecidas, cujo perfil de demanda 
não mudou de maneira acentuada.”
O ambiente era propício ao surgimento de grandes corporações, aumento 
da quantidade de consumidores, elevação da renda, inovações tecnológicas, 
novas formas de administrar as organizações e ao de grandes empreende-
dores. Segundo Sampson (�996:46), “nas duas últimas décadas do século 
XIX, muitas invenções transformaram-se em empresas gigantescas de um 
lado a outro dos Estados Unidos”.
Nesse ambiente, as empresas se encontravam em profunda transformação, 
provocada pelo aumento de sua capacidade produtiva, mas ainda apresenta-
vam problemas, conforme afirma Arantes (�975:��): “O contínuo progresso 
da mecanização, os primeiros passos na direção da automatização, a grande 
concentração de recursos de produção à disposição de algumas empresas, a 
crescente aplicação das técnicas de administração científica ao processo de 
produção, o grande impulso da física e da química, colocaram as empresas 
na iminência do desastre, do qual só poderão se safar se conseguirem garantir 
para si parte do mercado existente e procurar o desenvolvimento constante 
39Capítulo 1 • DESMIStIFICaNDo o MaRKEtING
de novos mercados. Essa situação provoca nos administradores de empresas 
a busca de soluções de mercado, caracterizando-se o que poderíamos chamar 
de Revolução Comercial em contraposição à Revolução Industrial.” 
Talvez tenhamos chegado ao ponto principal. As organizações cresciam 
de maneira exponencial em virtude dos fatores já descritos anteriormente, 
mas necessitavam garantir para si mercados consumidores de seus produ-
tos. Tal cenário poderia ser propício para uma área de conhecimento que 
auxiliasse as grandes corporações a entender e utilizar formas sistematizadas 
para colocar os produtos no mercado, ou seja, uma área de conhecimento 
que estudasse o relacionamento entre empresa-mercado. 
Graças a esses avanços, grandes corporações surgiam, mas eram localiza-
das em determinadas regiões que poderiam ser distantes de seus mercados 
consumidores. Surface (�940:06) diz que “as organizações eram localizadas 
em determinadas regiões divididas por ramo de atividade, onde tínhamos a 
indústria do aço localizadas em Pittsburgh, Gary, Birmingham, entre outros, 
Akron com artigos de borracha e Detroit com a indústria automobilística”. 
O desafio que surgia, portanto, era: como colocar as mercadorias perto do 
consumidor, haja vista que os EUA têm uma dimensão continental? Era 
um cenário diferente com que as empresas se deparavam, pois no período 
pré-Revolução Industrial, ou, como já mencionamos, de economia artesanal, 
os fabricantes vendiam seus produtos aos seus vizinhos, às pessoas de seu 
condado ou de sua região, o que não exigia muito esforçode distribuição.
Em tal ambiente o marketing surge para estudar formas mais eficientes 
de colocar as mercadorias em mercados consumidores, como bem conceitua 
Surface (�940:03): “marketing é a série de atividades que envolvem o fluxo de 
mercadorias e serviços do produtor ao consumidor” ou “marketing é freqüente-
mente chamado de ‘distribuição’. O termo ‘distribuição’ física às vezes é usado 
para designar as atividades envolvidas no movimento físico e controlado de 
mercadorias por canais de comércio”. Ou como cita Arantes (�975:�0) sobre 
a importância da distribuição: “O grande distanciamento entre produtores e 
consumidores, causado pela necessidade de exploração de mercados cada vez 
maiores, deu origem ao desenvolvimento de um grande número de interme-
diários, parcial ou total, da produção de um ou mais fabricantes.” 
DESMIStIFICaNDo o MaRKEtING40
O marketing aparece, portanto, como uma maneira sistematizada de 
estudo de mercado, com o objetivo de reconhecer melhores formas de co-
locar os produtos em determinados mercados, por meio do uso adequado 
de intermediários, vendedores e distribuidores. A necessidade do estudo de 
formas mais adequadas de colocar os produtos em seus mercados – premissa 
inicial do marketing – teve novamente influência da Revolução Industrial 
e das novas formas de administração surgidas com a divisão do trabalho. 
Surface (�940:04) argumenta em sua obra que o surgimento do marketing 
como atividade ligada às empresas começou a ganhar importância com a 
Revolução Industrial: “Na maioria de suas características fabris e problemas 
do moderno sistema de marketing teve seu crescimento com a Revolução 
Industrial e começaram a aumentar com o rugido das locomotivas e os 
apitos estridentes das fábricas.”
Surface também menciona que um dos principais responsáveis pelo surgi-
mento do marketing foi a especialização do trabalho. Na economia artesanal 
não existia a divisão e a padronização do trabalho; em termos gerais, uma 
única pessoa era responsável pela produção, distribuição e comercialização de 
seus produtos. Com a Revolução Industrial, as novas tecnologias, a divisão 
das operações proposta por Adam Smith e com a Administração Científica 
de Taylor, essas tarefas foram subdividas em operações. Passaram a existir 
pessoas para fabricar, outras para comercializar as mercadorias produzidas 
e, por fim, pessoas para distribuir as mercadorias de maneira mais eficaz. 
Com isso houve uma diminuição da importância da fabricação como orga-
nismo econômico, sobrando mais espaço para as tarefas de comercialização 
e distribuição.
Nesse ambiente rico em transformações, surge a área de marketing para 
estudar as melhores formas de as organizações distribuírem seus produtos 
aos mercados consumidores.
Analisando de forma sucinta, pois a idéia do surgimento do marketing 
merece estudos mais aprofundados, podemos verificar que o início dessa 
área de conhecimento se deu no período de �900 a �9�0, em conseqüência 
da necessidade de um estudo mais sistematizado das formas de comercia-
lização e distribuição. Tal necessidade surgiu após a Revolução Industrial, 
41Capítulo 1 • DESMIStIFICaNDo o MaRKEtING
que culminou com o fim da produção artesanal e o início da produção em 
massa, a especialização do operário, com os métodos inovadores de Taylor 
e a linha de montagem de Ford, o crescimento da população e o aumento 
de seu poder aquisitivo. 
Em um cenário como este, de profundas transformações, ou as empresas 
modernizavam seus processos de comercialização ou estariam fadadas ao 
fracasso. Esse foi um terreno fértil para o surgimento de modernas técnicas de 
comercialização e distribuição e o conseqüente início de interessados nesses 
processos, tanto no âmbito acadêmico como no empresarial, culminado, 
assim, com o surgimento de uma das áreas mais importantes no cenário 
empresarial e social de nossa sociedade moderna.
MIOPIA EM MARKETING 
Theodore Levitt 
Harvard Business Review – jul/ago/1960 
 
A visão curta de muitas empresas, que as impede de definir a-
dequadamente suas possibilidades de mercado, é o tema deste 
artigo ⎯ verdadeiro clássico da literatura especializada. 
 
Theodore Levitt é professor de Administração de empresas na Escola de 
Administração de Empresas da Universidade de Harvard. 
Autor de numerosos artigos sobre temas econômicos, políticos de adminis-
tração de empresas e de marketing, inclusive deste premiado e célebre Mi-
opia em Marketing, publicado na Harvard Business Review; ganhador, por 
quatro vezes, do Prêmio McKinsey para artigos da Harvard Business Revi-
ew; ganhador do prêmio da Academia de Administração de Empresas, atri-
buído aos mais importantes livros de negócios do ano, em 1972, com Inno-
vation in Marketing; ganhador do Prêmio John Hancok de Excelência em 
Jornalismo de Negócios, em 1969; ganhador do Prêmio Charles Coolidge 
Partin para “O Homem de Marketing do Ano”, em 1970. 
 
Todo setor de atividade importante já foi em 
alguma ocasião um “setor de rápida expansão”. Al-
guns setores que agora atravessam uma onda de en-
tusiasmo expansionista estão, contudo, sob a ameaça 
da decadência. Outros, tidos como setores de rápida 
expansão em fase de amadurecimento, na realidade 
pararam de crescer. Em todos os casos, a razão pela 
qual o desenvolvimento é ameaçado, retardado ou 
detido não é porque o mercado está saturado. É por-
que houve uma falha administrativa. 
 
PROPÓSITOS FATÍDICOS 
A falha está na cúpula. Os diretores responsá-
veis por ela são, em última análise, aqueles que se 
ocupam das metas e diretrizes de maior amplitude, 
Assim: 
• As estradas de ferro não pararam de desen-
volver-se porque se reduziu a necessidade de trans-
porte de passageiros e carga. Isso aumentou. As fer-
rovias estão presentemente em dificuldades não por-
que essa necessidade passou a ser atendida por ou-
tros (automóveis, caminhões, aviões e até telefones), 
mas sim porque não foi atendida pelas próprias es-
tradas de ferro. Elas deixaram que outros lhes tiras-
sem seus clientes por se considerarem empresas fer-
roviárias, em vez de companhias de transporte. A 
razão pela qual erraram na definição de seu ramo foi 
estarem com o espírito voltado para o setor ferroviá-
rio e não para o setor de transportes; preocupavam-
se com o produto em vez de se preocuparem com o 
cliente. 
• Hollywood por pouco não foi totalmente ar-
rasada pela televisão. Todas as antigas empresas 
cinematográficas tiveram que passar por drástica 
reorganização. Algumas simplesmente desaparece-
ram. Todas ficaram em dificuldades não por causa 
da invasão da TV, mas devido à sua própria miopia. 
Como no caso das ferrovias, Hollywood não soube 
definir corretamente seu ramo de negócio. Julgava 
estar no setor cinematográfico, quando na realidade 
seu setor era o de entretenimento. “Cinema” impli-
cava um produto específico, limitado. Isto produzia 
uma satisfação ilusória, que desde o início levou os 
produtores de filmes a encarar a televisão como uma 
ameaça. Hollywood desdenhou da televisão e rejei-
tou-a, quando deveria tê-la acolhido com agrado, 
como uma nova oportunidade ⎯ uma oportunidade 
de expandir o setor do entretenimento. 
Hoje a televisão representa um negócio maior 
do que foi, em qualquer época, a indústria cinemato-
gráfica, tacanhamente definida. Se Hollywood se 
tivesse preocupado com o cliente (fornecendo entre-
tenimento) e não com um produto (fazendo filmes). 
Teria passado pelas dificuldades financeiras pelas 
quais passou? Duvido. O que no fim salvou Holly-
wood e determinou seu recente renascimento foi a 
onda de novos e jovens roteiristas, produtores e dire-
tores, cujo êxito obtido anteriormente na televisão 
liquidou as velhas empresas cinematográficas e der-
rubou seus grandes nomes. 
Há outros exemplos menos patentes de negó-
cios que arriscaramou arriscam agora seu futuro por 
definirem impropriamente seus objetivos. Mais adi-
ante discutirei detalhadamente alguns deles e anali-
sarei as diretrizes que causaram os problemas. Por 
ora talvez seja interessante mostrar o que uma admi-
nistração com o espírito totalmente voltado para o 
cliente pode fazer para manter em desenvolvimento 
um setor de rápida expansão, mesmo depois de esgo-
tadas as oportunidades óbvias, mediante a apresenta-
ção de dois exemplos há muito conhecidos. São eles 
o nylom e o vidro, representados especificamente 
por E. I. DuPont de Nemours & Company e Corning 
Glass Works. 
Ambas essas companhias são dotadas de gran-
de capacidade técnica. Sua orientação para o produto 
é indiscutível. Mas isto por si só não explica seu 
sucesso. Afinal, quem é que, orgulhosamente, tinha 
o espírito mais voltado para o produto e com ele 
mais se preocupava do que as antigas indústrias têx-
teis da Nova Inglaterra, que foram tão completamen-
te massacradas? As DuPonts e as Cornings foram 
bem sucedidas sobretudo não por causa de sua orien-
tação para o produto e as pesquisas mas porque tam-
bém se preocuparam intensamente com o cliente. É 
um constante estado de alerta para oportunidades de 
aplicar seu Know-how técnico, na criação de usos 
capazes de satisfazer às necessidades do cliente, que 
explica a quantidade prodigiosa de novos produtos 
que colocam com êxito no mercado. Não fosse uma 
observação aguda do cliente, estaria errada a escolha 
da maior parte desses produtos, e nada adiantando 
seus métodos de venda. 
O alumínio também continua sendo um setor 
de rápida expansão, graças aos esforços envidados 
por duas companhias fundadas no tempo da guerra e 
que se lançaram, deliberadamente, à criação de nos 
usos que satisfizessem às necessidades do cliente. 
Sem a Kaiser Aluminium & Chemical Corporation e 
a Reynolds Metals Company, a atual demanda de 
alumínio seria muitíssimo menor do que é. 
 
ERRO DE ANÁLISE 
Alguns poderiam argumentar que é tolice 
comparar o caso das estradas de ferro com o alumí-
nio ou o do cinema com o do vidro. O alumínio e o 
vidro não são por natureza tão versáteis que suas 
respectivas indústrias têm forçosamente de ter mais 
oportunidades de expansão do que as estradas de 
ferro e o cinema? Este ponto de vista leva exatamen-
te ao erro de que tenho falado. Ele define uma indús-
tria ou um produto ou uma soma de conhecimento 
de forma tão tacanha que acaba determinando seu 
envelhecimento prematuro. Quando falamos de “es-
tradas de ferro” devemos estar certos de que na ver-
dade nos referimos a “transportes”. Como transpor-
tadoras, as ferrovias ainda têm muita possibilidade 
de substancial desenvolvimento. Não ficam assim 
limitadas ao setor ferroviário (muito embora, em 
minha opinião, o trem seja potencialmente, um meio 
de transporte muito mais importante do que em geral 
se acredita). 
O que falta às estradas de ferro não é oportu-
nidade, mas sim um pouco de engenhosidade e au-
dácia administrativa que as engrandeceram. Até um 
amador como Jacques Barzum é capaz de ver o que 
está faltando! 
“Dói-me ver a organização material e social 
mais avançada do século passado afundar em igno-
minioso desprestígio por falta de ampla imaginação 
que a construiu. O que está faltando é a vontade das 
companhias de sobreviver e de atender ao público 
com engenhosidade e habilidade.” 
 
AMEAÇA DE OBSOLESCÊNCIA 
É impossível mencionar-se um único setor in-
dustrial de importância que em alguma época não 
tenha merecido a designação mágica de “setor de 
rápida expansão”. Em todos os casos, a força de que 
o setor estava dotado residia na superioridade 
inigualável de seu produto. Parecia nada haver que o 
substituísse efetivamente. Ele mesmo era um substi-
tuto bem superior do produto cujo lugar no mercado 
havia vitoriosamente ocupado. Contudo, uma após 
outra, todas essa famosas indústrias passaram a ser 
alvo de uma ameaça. Examinemos rapidamente al-
gumas delas escolhendo desta vez exemplos que até 
o momento têm recebido pouca atenção: 
 
• Lavagem a seco 
Foi outrora um setor de rápida expansão que 
oferecia as mais animadoras perspectivas. Numa 
época em que se usava muita roupa de lã, imagine o 
que foi a possibilidade de, afinal, lavá-la com segu-
rança a facilidade. Foi um verdadeiro “estouro”. 
No entanto, passados trinta anos desse “estou-
ro”, a indústria da lavagem a seco se encontra em 
dificuldade. De onde veia a concorrência? De um 
método de lavagem melhor? Não. Veio das fibras 
sintéticas e dos aditivos químicos, que fizeram dimi-
nuir a necessidade de se recorrer à lavagem a seco. 
Mas não é só isso. Uma mágica poderosa ⎯ o ul-
trassom ⎯ espreita os acontecimentos, pronta para 
tornar a lavagem química a seco totalmente obsole-
ta. 
 
• Energia elétrica 
É outro produto supostamente “sem sucedâ-
neo” coloca num pedestal de irresistível expansão. 
Quando apareceu a lâmpada incandescente, acaba-
ram os lampiões a querosene. Depois a roda de água 
e a máquina a vapor foram reduzidas a trapos pela 
flexibilidade, eficiência, simplicidade e a própria 
facilidade de se construírem motores elétricos. As 
empresas de energia elétrica continuam nadando em 
prosperidade, enquanto os lares se transformam em 
verdadeiros museus de engenhocas movidas a eletri-
cidade. Como se pode errar investindo nessas em-
presas, que não têm pela frente concorrência nem 
nada, a não ser sua própria expansão? 
Mas, examinando-se melhor a situação, a im-
pressão que se tem não é tão agradável. Cerca de 
vinte companhias de natureza diversa estão bem 
adiantadas na construção de uma potente pilha quí-
mica, que poderia ficar num armário escondido em 
cada casa, emitindo silenciosamente energia elétrica. 
Os fios elétricos que tornam vulgares tantas partes 
da cidade serão eliminados. Como o serão também 
os intermináveis esburacamentos das ruas e as faltas 
de luz quando há tempestades. Assoma igualmente 
no horizonte a energia solar, campo que da mesma 
forma vem sendo desbravado por empresas diversas 
daquelas que atualmente fornecem energia elétrica. 
Quem diz que as companhias de luz e força 
não têm concorrências? Talvez representem hoje 
monopólios naturais; mas amanhã talvez sofram 
morte natural. Para evitar que isto aconteça, elas 
também terão de criar pilhas e meios de aproveitar a 
energia solar e outras fontes de energia. Para pode-
rem sobreviver, elas próprias terão de tramar a obso-
lescência daquilo que agora é seu ganha-pão. 
 
• Mercearias 
Muita gente acha difícil acreditar que já houve 
um negócio florescente conhecido pelo nome de 
“armazém da esquina”. O supermercado tomou seu 
lugar com poderosa eficiência. Contudo, as grandes 
cadeias de mercearias da década de 1930 escaparam 
por um triz de serem completamente destruídas pela 
expansão agressiva dos supermercados autônomos. 
O primeiro supermercado autêntico foi inaugurado 
em 1930 na localidade de Jamaica, em Long Island 
(subúrbio de Nova York). Já em 1933 os supermer-
cados floresciam na Califórnia. Ohio e Pensilvânia. 
As antigas cadeias de mercearias, porém, arrogan-
temente os ignoravam. Quando decidiram tomar 
conhecimento deles, fizeram-no com expressões de 
escárnio, tais como “mixaria”, “coisas do tempo do 
onça”, “vendinhas do interior” e “oportunistas sem 
ética”. 
O diretor de uma das grandes cadeias declarou, 
em certa ocasião, que achava “difícil acreditar que as 
pessoas percorram quilômetros em seus automóveis 
para comprar gêneros alimentícios, sacrificando o 
serviço pessoal que as cadeias aperfeiçoaram e aos 
quais a Sra. Consumidora estava acostumada”. Em 
1936, os participantes da Convenção Nacional de 
Atacadistas de Secos e Molhados e a Associação de 
Merceeiros de Nova Jersey ainda afirmavam que 
nada havia a temer. Disseramentão que o apelo 
mesquinho dos supermercados ao comprador inte-
ressado no preço limitava a expansão do seu merca-
do. Eles tinham de ir procurar seus fregueses num 
raio de vários quilômetros em torno de suas lojas. 
Quando aparecessem os imitadores, haveria liquida-
ções por atacado, à medida que caísse o movimento. 
O grande volume de vendas dos supermercados era 
atribuído em parte à novidade que representavam. 
Basicamente, o povo queria mercearias localizadas a 
pequenas distâncias. Se as lojas do bairro “cooperas-
sem com seus fornecedores prestassem atenção às 
despesas e melhorassem o serviço”, teriam sido ca-
pazes de agüentar a concorrência até que ela desapa-
recesse. 
Não desapareceu nunca. As cadeias descobri-
ram que para sobreviver tinham de entrar no negócio 
de supermercados. Isso significa a destruição em 
massa de seus enormes investimentos em pontos de 
esquina e dos sistemas adotados de distribuição e 
comercialização. As empresas com “a coragem de 
suas convicções” mantiveram resolutamente a filo-
sofia da mercearia da esquina. Ficaram com seu or-
gulho, mas perderam a camisa. 
 
CICLO AUTO-ILUSÓRIO 
Mas a memória é curta. Para as pessoas que 
hoje, confiantemente, saúdam os messias gêmeos da 
eletrônica e da indústria química, é difícil, por e-
xemplo, imaginar que esses dois setores de desen-
volvimento “galopante” poderão ir mal. Provavel-
mente tampouco poderiam imaginar como um ho-
mem de negócios razoavelmente sensato poderia ter 
sido tão míope como foi o famoso milionário de 
Boston que, inadvertidamente, há cinqüenta anos, 
condenou seus herdeiros à pobreza ao determinar 
que todo o seu dinheiro fosse sempre aplicado ex-
clusivamente em títulos das companhias de bondes 
elétricos. Sua afirmação póstuma de que “sempre 
haverá uma grande demanda para transportes urba-
nos eficientes” não serve de consolo para seus her-
deiros, que ganham a vida enchendo tanques de ga-
solina em postos de serviço. 
Não obstante, em rápido levantamento que fiz 
recentemente num grupo de inteligentes empresá-
rios, quase a metade deles expressou a opinião de 
que seria difícil prejudicar seus herdeiros vinculando 
seus bens permanentemente à indústria eletrônica. 
Quando lhes apresentei o exemplo dos bondes de 
Boston, todos disseram em coro: “É diferente!” Mas 
é mesmo? Basicamente, as duas situações não são 
iguais? 
Acredito que na verdade não exista o que se 
chama de setor de rápida expansão. Há apenas com-
panhias organizadas e dirigidas de forma a aprovei-
tar as oportunidades de expansão. As indústrias que 
acreditam estar subindo pela escada rolante automá-
tica da expansão invariavelmente descem para a es-
tagnação. A história de todos os negócios “de rápida 
expansão”, mortos ou moribundos, revela um ciclo 
auto-ilusório de grande ascensão e queda desperce-
bida. Há quatro condições que em geral provocam 
este ciclo: 
1 – A crença de que o desenvolvimento é as-
segurado por uma população em crescimento e mais 
opulenta; 
2 – A crença de que não há substituto que pos-
sa concorrer com o principal produto da indústria; 
3 – Fé exagerada na produção em massa e nas 
vantagens na queda rápida dos custos unitários, à 
medida que aumenta a produção; 
4 – A preocupação com um produto que se 
presta à experimentação científica cuidadosamente 
controlada, ao aperfeiçoamento e à redução dos cus-
tos de fabricação. 
 Eu gostaria de começar a examinar com al-
gum detalhe cada uma dessas condições. A fim de 
argumentar de forma mais ousada possível, usarei 
como ilustração três setores: petróleo, automóveis e 
eletrônica. Falarei particularmente do petróleo por-
que abrange um número maior de anos e porque 
passou por mais vicissitudes. Não somente esses três 
setores gozam de excelente reputação entre o públi-
co em geral e também são alvo da confiança dos 
investidores sofisticados, como ainda seus adminis-
tradores se tornaram conhecidos devido à sua menta-
lidade progressista em diversos campos, tais como 
os de controle financeiro, pesquisas de produtos e 
treinamento de dirigentes. Se a obsolescência é ca-
paz de paralisar até essas indústrias, então pode o-
correr em qualquer outra. 
 
O MITO DA POPULAÇÃO 
A crença de que os lucros são assegurados por 
uma população em crescimento e mais opulenta é 
profunda em todos os setores. Ela alivia as apreen-
sões que todos temos, compreensivamente, com res-
peito ao futuro. Se os consumidores se estão multi-
plicando e também usando mais nosso produto ou 
serviço, podemos encarar o futuro com muito maior 
sossego do que se o mercado se estivesse reduzindo. 
Um mercado em expansão evita que o fabricante 
tenha de se preocupar muito ou usar sua imaginação. 
Se o raciocínio é a reação intelectual a um problema, 
então a ausência de problemas conduz à ausência de 
raciocínio. Se nosso produto conta com mercado em 
expansão automática, não nos precisamos preocupar 
muito com a maneira de expandi-lo. 
Um dos exemplos mais interessantes com refe-
rência a este fato é o da indústria do petróleo. Prova-
velmente, nosso mais antigo setor de rápida expan-
são tem uma história invejável. Conquanto haja al-
guma apreensão, presentemente, com respeito ao seu 
ritmo de desenvolvimento, à indústria mesma tende 
a ser otimista. Acredito, porém, que se possa de-
monstrar que ela está sofrendo uma mudança fun-
damental, embora típica. Não somente está deixando 
de ser um negócio de rápida expansão como pode 
até ser um setor em decadência, relativamente a ou-
tros. Embora haja ampla consciência do fato, creio 
que dentro de 25 anos a indústria do petróleo talvez 
venha a encontrar-se na mesma situação de um pas-
sado de glórias, em que estão agora as estradas de 
ferro. Apesar de suas atividades pioneiras no desen-
volvimento e aplicação do método de valor atual de 
avaliação de investimentos, em relação com os em-
pregados e no trabalho em países atrasados, o setor 
do petróleo constitui um exemplo contristador de 
como a fatuidade e a obstinação podem transformar 
uma boa oportunidade em quase uma catástrofe. 
Uma das características deste e de outros setores que 
muito acreditaram nas conseqüências benéficas de 
uma população em crescimento, sendo ao mesmo 
tempo empreendimentos com um produto genérico 
para o qual parecia não haver concorrente, é que 
cada companhia tem procurado sobrepor-se aos seus 
competidores aperfeiçoando o que já está fazendo. 
Isto tem lógica, é claro, quando se parte do princípio 
de que as vendas estão ligadas a setores da popula-
ção do país, pois os clientes só podem comparar 
produtos tomando característica por característica. 
Acredito ser significativo, por exemplo, que, desde 
que John D. Rockefeller enviou lampiões a querose-
ne gratuitamente para a China, a indústria do petró-
leo nada tenha feito de realmente extraordinário para 
criar um mercado para seu produto. As grandes con-
tribuições feitas pela própria indústria limitam-se à 
tecnologia da prospecção, produção e refino de pe-
tróleo. 
 
PROCURANDO ENCRENCA 
Em outras palavras, esse setor tem concentra-
do seus esforços na melhora da eficiência na obten-
ção e fabricação de seu produto e não verdadeira-
mente no aperfeiçoamento de seu produto genérico 
ou sua comercialização. Mais ainda seu principal 
produto tem sido continuamente definido com a ex-
pressão mais acanhada possível, isto é, gasolina, em 
lugar de energia, combustível ou transporte. Esta 
atitude tem contribuído para que: 
- Os principais aperfeiçoamentos na qualida-
de da gasolina tendam a não ter origem na indús-
tria do petróleo. Da mesma forma, o desenvolvimen-
to de sucedâneos de qualidade superior é feito fora 
da indústria do petróleo, como mostrarei mais adian-
te. 
- As principais inovações no setor de Marke-
ting de combustíveis para automóveissurjam em 
companhias de petróleo pequenas e novas, cuja pre-
ocupação primordial não é a produção ou refino. 
Estas são as companhias responsáveis pelos postos 
de gasolina com várias bombas, que se multiplicam 
rapidamente, com sua ênfase bem sucedida em áreas 
grandes e bem divididas, serviço rápido e eficiente e 
gasolina de boa qualidade a preços baixos. 
Assim sendo, a indústria do petróleo está pro-
curando encrenca, que virá de fora. Mais cedo ou 
mais tarde, nesta terra de ávidos inventores e empre-
sários, aparecerá com certeza uma ameaça. As pos-
sibilidades de isto acontecer se tornarão mais 
evidentes quando passarmos à seguinte crença 
perigosa de muitos administradores. Para que haja 
continuidade, já que esta segunda da crença está 
estreitamente ligada à primeira, manterei o mesmo 
exem o. pl 
INDISPENSABILIDADE 
A indústria do petróleo está perfeitamente 
convencida de que não há substituto que possa con-
correr com seu principal produto, a gasolina; ou, se 
houver, que continuará sendo um derivado do óleo 
cru, tal como é o óleo diesel ou o querosene para 
jatos. 
Há uma grande dose de otimismo forçado nes-
ta remissa. O problema é que a maioria das compa-
nhias e refinação possuem enormes reservas de óleo 
cru. E estas só têm valor se houver um mercado para 
os produtos em que pode ser transformado o petró-
leo. Daí a crença obstinada na permanência da supe-
rioridade competitiva dos combustíveis para auto-
móveis, extraídos do óleo cru. 
Esta idéia persiste, a despeito de todas as pro-
vas históricas em contrário. Essas provas mostram 
não somente que o petróleo nunca foi um produto de 
qualidade superior para qualquer fim durante muito 
tempo como também que o respectivo setor nunca 
foi realmente um negócio de rápida expansão. Foi 
uma sucessão de negócios diversos que atravessaram 
os habituais ciclos históricos de crescimento, matu-
ridade e decadência. Sua sobrevivência geral se deve 
a uma série de felizes coincidências, escapando mi-
lagrosamente da completa obsolescência ou, no úl-
timo momento e por um fator inesperado, da ruína 
total. 
 
OS PERIGOS DO PETRÓLEO 
Relatarei de forma sucinta apenas os principais 
episódios: 
- Primeiro, o óleo cru era sobretudo um medi-
camento popular. Mas antes mesmo de passar essa 
“onda”, a procura aumentou grandemente com uso 
de óleo cru nos lampiões a querosene. A perspectiva 
de alimentar os lampiões de todo o mundo deu ori-
gem a uma exagerada promessa de desenvolvimento. 
As perspectivas eram semelhantes às que existem 
agora no setor com relação à gasolina em outras par-
tes do mundo. Mal pode esperar que nas nações sub-
desenvolvidas passe a haver um carro em cada gara-
gem. 
Na época dos lampiões a querosene, as com-
panhias concorriam entre si e contra o gás, procu-
rando melhorar as características do querosene com 
respeito à iluminação. De repente, o impossível a-
conteceu. Edison inventou uma lâmpada que não 
dependia de forma alguma do óleo cru. Não fosse o 
uso crescente de querosene em aquecedores de am-
biente, a lâmpada incandescente teria então acabado 
completamente com o petróleo como setor de rápida 
expansão. O petróleo teria servido para pouco mais 
do que graxa para eixos. 
- Depois vieram de novo a ruína e a salvação. 
Ocorreram duas grandes inovações, nenhuma das 
quais surgidas dentro do setor do petróleo. O desen-
volvimento bastante bem sucedido dos sistemas de 
calefação doméstica a carvão tornou o aquecedor de 
ambiente obsolescente. Enquanto perdia o equilíbrio, 
o setor recebeu seu maior impulso de todos os tem-
pos ( o motor de combustão interna, também vindo 
de fora. E quando a prodigiosa expansão do consu-
mo de gasolina finalmente começou a estabilizar-se 
na década de 1920, surgiu como que por milagre o 
aquecedor central a óleo cru. Mais uma vez, a salva-
ção viera de uma invenção e de uma conquista feitas 
por pessoas estranhas ao setor. E quando o mercado 
começo o contrário. 
 
ATRASO EM DETROIT 
Isto pode parecer uma regra elementar do co-
mércio, mas não é por isso que deixa de ser infringi-
da constantemente. Com toda certeza, é mais infrin-
gida do que seguida. Tomemos, por exemplo, a in-
dústria automobilística: 
Neste setor a produção em massa é mais famo-
sa, mais respeitada e causa o maior impacto em toda 
a sociedade. Seu sucesso está ligado à absolutamente 
indispensável mudança anual de modelo, política 
que torna a orientação para o cliente uma premente 
necessidade. Em conseqüência, as empresas auto-
mobilísticas gastam anualmente milhões de dólares 
em pesquisas junto aos consumidores. Todavia, o 
fato de que os novos carros compactos estão sendo 
tão bem vendidos em seu primeiro ano de produção 
mostra que as amplas pesquisas de Detroit durante 
muito tempo deixaram de revelar o que os fregueses 
realmente desejavam. Detroit não ficou convencida 
de que eles queriam algo diferente do que lhes vinha 
sendo oferecido até que perdeu milhões de fregueses 
para outros fabricantes de carros pequenos. 
Como pôde durar tanto este inacreditável atra-
so no atendimento das necessidades dos consumido-
res? Por que as pesquisas não revelaram as preferên-
cias dos consumidores antes que as próprias decisões 
destes últimos por ocasião de compra revelassem a 
verdadeira situação? Não é para isso que existem as 
pesquisas ⎯ para descobrir o que vai acontecer an-
tes eu o fato aconteça? A resposta é que, na verdade, 
Detroit jamais pesquisou as necessidades dos fre-
gueses. Somente pesquisou suas preferências entre 
as coisas que já tinha decidido oferecer-lhes. Isso 
porque Detroit tem seu espírito voltado sobretudo 
para o produto e não para o cliente. Admitindo o fato 
de que o cliente tem necessidades que o fabricante 
deve procurar atender, Detroit em geral age como se 
a questão pudesse ser completamente resolvida me-
diante mudanças no produto. Uma vez ou outra o 
financiamento também recebe atenção, mas isso faz 
mais para vender do que para possibilitar a compra 
pelo freguês. 
Quanto a atender outras necessidades do clien-
te, o que está sendo feito não é suficiente para se 
poder escrever a respeito. As mais importantes das 
necessidades não satisfeitas são ignoradas ou quando 
muito são tratadas como enteadas. Reterem-se essas 
necessidades aos pontos de venda e aos serviços de 
conserto e manutenção dos veículos. Detroit consi-
dera de importância secundária tais necessidades. 
Isso é evidenciado pelo fato de que as áreas de vare-
jo e manutenção da indústria automobilística não 
pertencem, não são geridas nem são controladas 
pelos fabricantes. Produzido o automóvel, as coisas 
ficam em grande parte nas mãos incapazes do re-
vendedor. Representativo da atitude distante de De-
troit é o fato de que embora a manutenção gere exce-
lentes oportunidades de vendas e de lucros, somente 
57 dos 7 mil revendedores Chevrolet têm atendimen-
to noturno. 
Os proprietários de automóveis vêm manifes-
tando repetidamente sua insatisfação com respeito à 
manutenção e seu receio de comprar outros carros 
dentro do atual sistema de venda. As apreensões e 
problemas que sofrem por ocasião da compra e na 
manutenção de seu automóvel são provavelmente 
mais intensos e mais comuns hoje do que eram há 
trinta anos. No entanto, as companhias automobilís-
ticas não parecem ouvir ou aceitar as sugestões dos 
consumidores angustiados. Se por acaso eles ouvem, 
deve ser através do filtro de suas próprias preocupa-
ções com a produção. As atividades de marketing 
ainda são consideradas uma conseqüência necessária 
do produto e não o contrário, como deveria ser. Isto 
é herança da produção em massa, com sua noção 
estreita de que o lucro vem essencialmente da pro-
dução a baixo custo. 
O QUE FORD PÔS EM PRIMEIRO LU-
GAR 
Os atrativos em matéria de lucro oferecidos 
pelaprodução em massa têm evidentemente seu lu-
gar nos planos e na estratégia da administração de 
negócios, mas deve sempre seguir-se a uma preocu-
pação pelo cliente. Esta é uma das mais importantes 
lições que podemos tirar do comportamento contra-
ditório de Henry Ford. De certa maneira, Ford foi ao 
mesmo tempo o mais brilhante e o mais insensato 
negociante da história dos Estados Unidos. Foi in-
sensato porque se recusou a dar aos fregueses qual-
quer coisa que não fosse um automóvel preto. Foi 
brilhante porque idealizou um sistema de produção 
destinado a atender as necessidades do mercado. Em 
geral nós o homenageamos por um motivo errado: 
seu gênio em matéria de produção. Na realidade, ele 
era um gênio em marketing. Acreditamos que ele 
conseguiu reduzir o preço de venda e assim vender 
milhões de automóveis a 500 dólares cada um graças 
à sua invenção da linha de montagem de diminuía os 
custos. Na realidade, ele inventou a linha de monta-
gem porque concluíra que, a 500 dólares por unida-
de, ele poderia vender milhões de automóveis. A 
produção em massa foi o resultado e não a causa dos 
preços baixos. 
Ford salientava constantemente este ponto, 
mas uma nação de administradores de empresas ori-
entados para a produção se recusa a aprender a lição 
que ele deu. Eis sua política de ação, em explicação 
sucinta dada por ele mesmo: 
“Nossa política consiste em reduzir o preço, 
ampliar as atividades e melhorar o artigo. Note-se 
que a redução de preço vem em primeiro lugar. 
Nunca consideramos fixos quaisquer custos. Por 
isso, primeiro reduzimos o preço até o ponto em que 
acreditamos que haverá mais vendas. Então tratamos 
de fixar esse preço, sem nos importar com os custos. 
O novo preço força os custos a baixar. O procedi-
mento mais comum é calcular os custos e então de-
terminar o preço. Embora esse método possa ser 
científico num sentido restrito, não é científico num 
sentido lato, pois de que serve saber o custo se ele 
apenas lhe revela que você não pode fabricar o arti-
go a um preço ao qual possa ser vendido? Mais im-
portante, porém, é o fato de que, embora se possa 
calcular um custo ⎯ e é claro que todos os nossos 
custos são cuidadosamente calculados ⎯, ninguém 
sabe qual deveria ser esse custo. Uma das formas de 
descobrir (…) é estabelecer um preço tão baixo que 
força todos do lugar a chegar ao seu ponto máximo 
de eficiência. O preço baixo faz com que todo o 
mundo lute para conseguir lucros. Fazemos mais 
descobertas, relacionadas com a fabricação e venda, 
usando este método forçado do que com qualquer 
outro método de investigação despreocupada.” ‘ 
 
PROVINCIANISMO DE PRODUTO 
As tentadoras possibilidades de lucro através 
de baixos custos unitários de produção talvez repre-
sentem a mais séria das atitudes auto-ilusórias de 
que pode padecer uma companhia, particularmente 
uma companhia “de rápida expansão”, na qual um 
aumento da procura aparentemente garantido já ten-
de a solapar uma preocupação adequada com a im-
portância do marketing e dos clientes. 
A conseqüência habitual desta preocupação es-
treita com as chamadas questões concretas é que, ao 
invés de crescer, o negócio piora. Em geral significa 
que o produto não consegue adaptar-se aos padrões 
constantemente modificados das necessidades e gos-
tos do consumidor, aos novos e diferentes processos 
e práticas de marketing ou aos desenvolvimentos de 
produtos em setores concorrentes ou complementa-
res. O setor em questão está com a atenção tão con-
centrada em seu próprio produto específico que não 
consegue ver como ele se está tornando obsoleto. 
O exemplo clássico é o da indústria de chico-
tes para carruagens. Não haveria aperfeiçoamento do 
produto que pudesse salvá-lo da condenação à mor-
te. Se, entretanto, esse negócio se tivesse definido 
como parte do setor de transportes e não da indústria 
de chicotes para carruagens, talvez tivesse sobrevi-
vido. Teria feito aquilo que sempre acompanha a 
sobrevivência, isto é, teria mudado. Se tivesse pelo 
menos se definido como parte do setor de estimulan-
tes ou catalisadores de uma fonte de energia, talvez 
tivesse sobrevivido transformando-se em fabricante 
de, digamos, correias de ventilador ou purificadores 
de ar. 
O que poderá algum dia ser um exemplo mais 
clássico é, voltando uma vez mais ao assunto, a in-
dústria do petróleo. Tendo deixado que outros lhe 
arrebatassem ótimas oportunidades (por exemplo: 
gás natural, já mencionado, combustíveis para mís-
seis e lubrificantes para motores a jato), esperar-se-
ia que esse setor tomasse providência para que isso 
jamais voltasse a acontecer. Mas não é bem assim. 
Está havendo no momento novas conquistas em sis-
temas de combustíveis destinados especificamente a 
automóveis. Não somente essas conquistas estão 
sendo feitas por firmas estranhas ao setor do petró-
leo como este vem, quase sistematicamente, igno-
rando-as, plenamente satisfeito em seu firme apego 
ao produto. É a história do lampião a querosene con-
tra a lâmpada incandescente que se repete. A indús-
tria do petróleo está procurando melhorar os com-
bustíveis de hidrocarbonetos em vez de criar quais-
quer combustíveis que melhor se adaptem às neces-
sidades dos usuários, produzidos ou não de maneira 
diferente e com outras matérias-primas que não se-
jam petróleo. 
Eis algumas das atividades a que companhias 
estranhas ao setor do petróleo se vêm dedicando: 
• Mais e uma dúzia de empresas já possuem 
modelos avançados de sistemas de energia que, ao 
serem aperfeiçoados, substituirão o motor de com-
bustão interna e acabarão com a necessidade de se 
usar gasolina. O mérito maior de cada um desses 
sistemas é o fato de eliminar as freqüentes paradas 
para reabastecimento, que irritam e fazem perder 
tempo. A maioria desses sistemas consiste me pilhas 
idealizadas de forma a gerar eletricidade diretamente 
de produtos químicos, sem combustão. Em geral 
usam produtos químicos não derivados do petróleo 
⎯ quase sempre hidrogênio e oxigênio. 
• Várias outras companhias têm modelos de 
baterias elétricas destinadas a acionar automóveis. 
Uma delas é uma fábrica de aviões, que vem traba-
lhando conjuntamente com diversas empresas de 
fornecimento de energia elétrica. Estas últimas espe-
ram poder usar sua capacidade geradora das horas 
que não sejam de pico para fornecer a eletricidade 
necessária para regenerar as baterias durante a noite, 
quando são ligadas nas tomadas. Outra companhia, 
também interessada em desenvolver baterias, é uma 
firma de produtos eletrônicos de tamanho médio, 
com larga experiência em pequenas pilhas, que criou 
em suas atividades ligadas a aparelhos para ouvido. 
Essa trabalha em colaboração com uma indústria 
automobilística. Aperfeiçoamentos recentes, surgi-
dos da necessidade de acumuladores miniaturizados 
de alta potência para uso em foguetes, tornam pró-
ximo o aparecimento de uma bateria relativamente 
pequena, capaz de suporta grandes cargas ou eleva-
ções bruscas de tensão. A aplicação de diodos de 
germânio e as baterias que utilizam chapas sinteriza-
das e técnicas relacionadas com o níquel-cádmio 
prometem uma revolução em nossas fontes de ener-
gia. 
• Os sistemas de conversão da energia solar 
também vêm sendo alvo de atenção cada vez maior. 
Um dirigente de indústria automobilística de Detroit 
geralmente cauteloso em suas afirmações, aventou 
recentemente a possibilidade de que até 1980 sejam 
comuns os carros movidos a energia solar. 
Quanto às companhias de petróleo, estão mais 
ou menos “observando os acontecimentos”, como 
me disse um diretor de departamento de pesquisas. 
Algumas estão fazendo um pouco de pesquisas com 
pilhas, mas limitando-se quase sempre a criar bateri-
as alimentadas por hidrocarbonetos. Nenhuma se 
dedica com entusiasmo à pesquisa de pilhas, bateriasou geradores solares. Nenhuma aplica em pesquisas, 
nessas áreas extremamente importantes, sequer uma 
fração do que gasta em coisas corriqueiras, tais co-
mo a redução de depósitos na câmara de combustão 
dos motores a gasolina. Uma importante companhia 
de petróleo de funcionamento integrado fez uma 
rápida análise da questão das pilhas e concluiu que, 
embora “as companhias que nela trabalham ativa-
mente manifestem sua crença no sucesso final (…), 
a ocasião e a magnitude de seu impacto estão por 
demais distantes para justificar o reconhecimento de 
seu valor em nossas previsões”. 
Poder-se-ia, é claro, perguntar: Por que deveri-
am as companhias de petróleo agir de maneira dife-
rente? As pilhas químicas, as baterias ou a energia 
solar não acabariam com suas atuais linhas de 
produtos? A resposta é que realmente acabariam. E 
essa é exatamente a razão por que as empresas de 
petróleo deveriam construir essas unidades 
fornecedoras de energia antes que seus concorrentes 
o façam, para que não se transformem em 
companhias pertencentes a um setor inexistente. 
Seus administradores tenderiam a fazer aquilo 
que é necessário para sua própria preservação se se 
considerassem como parte do setor de energia. Mas 
nem isso seria suficiente, se insistissem em manter-
se imobilizados pelas garras apertadas de sua taca-
nha orientação para o produto. Devem eles conside-
rar sua tarefa o atendimento das necessidades dos 
clientes e não a prospecção, o refino e mesmo a ven-
da de petróleo. Uma vez que a direção de uma em-
presa considere verdadeiramente sua tarefa atender 
às necessidades de transportes do povo, ninguém 
poderá impedi-la de criar sua própria expansão, ex-
traordinariamente lucrativa. 
 
“DESTRUIÇÃO CRIATIVA” 
Como as palavras custam pouco e as ações 
muito, talvez convenha mostrar o que implica e a 
que conduz este raciocínio. Vamos iniciar pelo co-
meço ⎯ o cliente. Pode-se demonstrar que quem 
dirige automóvel detesta o aborrecimento e a perda 
de tempo que acarreta a necessidade de comprar 
gasolina. Na verdade não compramos gasolina. Não 
podemos vê-la, nem prová-la, nem senti-la no tato, 
nem avaliá-la, nem experimentá-la realmente. O que 
compramos é o direito de continuar a dirigir nossos 
carros. O posto de gasolina é como um coletor de 
impostos a quem somo obrigados a pagar uma taxa 
periódica para uso de nossos carros. Isto torna o pos-
to de gasolina uma instituição essencialmente impo-
pular. Jamais poderá tornar-se popular ou agradável, 
mas somente menos impopular, menos desagradá-
vel. 
Acabar completamente com sua impopularida-
de significa eliminá-lo. Ninguém gosta de coletor de 
impostos, nem mesmo daquele que seja jovial e sim-
pático. Ninguém gosta de interromper uma viagem 
para comprar um produto fantasma, mesmo que 
quem o venda seja um famoso Adônis ou uma Vê-
nus sedutora. Portanto, as companhias que vêm tra-
balhando na descoberta de exóticos combustíveis 
sucedâneos dos atuais estão indo diretamente para os 
braços abertos dos irritados motoristas. A consecu-
ção de seu objetivo é inevitável, não porque estejam 
criando algo que é tecnologicamente superior ou 
mais sofisticado, mas sim porque estão atendendo a 
uma forte necessidade do cliente. Também estão 
eliminando odores prejudiciais e a poluição do ar. 
Uma vez que reconheçam a lógica do atendi-
mento do cliente por outro sistema de energia, as 
companhias e petróleo verão que nada lhes resta 
senão trabalhar na descoberta de um combustível 
eficiente e de longa duração (ou um meio de forne-
cer os atuais combustíveis sem aborrecer os motoris-
tas), como as grandes cadeias de mercearias tiveram 
de transformar-se em supermercados e os fabricantes 
de válvulas precisaram passar a fazer semiconduto-
res. Em seu próprio benefício, as companhias de 
petróleo terão de destruir seus próprios bens, que 
lhes têm proporcionado lucros tão elevados. Não há 
otimismo com respeito ao futuro que as livre da ne-
cessidade de praticar esta forma de “destruição cria-
tiva”. 
Saliento tanto esta necessidade por acreditar 
que os administradores precisam fazer um esforço 
muito grande para libertar-se das formas convencio-
nais. Nos dias que correm, é muito fácil para uma 
companhia ou um setor de atividade deixar que seu 
senso de objetivo seja dominado pela economia da 
produção total, dando origem a uma orientação para 
o produto perigosamente desequilibrada. Em resu-
mo, se os administradores agem sem plena consci-
ência do que está acontecendo, tendem invariavel-
mente a considerar-se pessoas empenhadas em pro-
duzir bens e serviços e não em atender clientes. 
Conquanto não cheguem ao extremo de dizer aos 
seus vendedores: “Vocês coloquem a mercadoria; 
nós nos preocupamos com os lucros”, podem, sem 
saber, estar precisamente pondo em prática um mé-
todo de paulatina decadência. O destino histórico de 
muitos e muitos setores de rápida expansão tem sido 
seu provincianismo suicida em matéria de produto. 
 
PESQUISAS E DESENVOLVIMENTO 
Outro grande perigo para o desenvolvimento 
constante de uma firma surge quando a cúpula ad-
ministrativa fica totalmente paralisada pelas possibi-
lidades de lucro oferecidas pelas pesquisas e desen-
volvimento técnico. Como ilustração, citarei primei-
ro uma nova indústria ⎯ a eletrônica ⎯ e depois 
voltarei a falar uma vez mais das companhias de 
petróleo. Comparando um novo exemplo com outro 
já conhecido, espero salientar a difusão e o caráter 
insidioso de uma maneira perigosa de pensar. 
 
“MARKETING” FRAUDADO 
No caso da eletrônica, o maior perigo com que 
se defrontam as novas e fascinantes companhias do 
setor não é o fato de não darem bastante atenção às 
atividades de pesquisa e desenvolvimento, mas sim 
por lhes darem atenção demais. E pouco importa, no 
caso o fato de que as companhias eletrônicas que se 
desenvolvem mais rapidamente devem sua posição 
de destaque à muita ênfase que dão às pesquisas 
técnicas. Elas saltaram para uma situação de abun-
dância aproveitando a inesperada onda de uma re-
ceptividade geral singularmente forte a novas idéias 
técnicas. Além disso, seu êxito iniciou-se no merca-
do praticamente garantido dos subsídios militares e 
graças aos pedidos de origem militar, que em muitos 
casos precedem mesmo a existência de instalação 
para a fabricação dos produtos. Sua expansão, em 
outras palavras, realizou-se quase sem nenhuma ati-
vidade de marketing. 
Essas companhias vêm-se desenvolvendo, as-
sim, em condições perigosamente próximas da ilu-
são de que um produto de qualidade superior se ven-
derá por si só. Tendo criado uma companhia bem 
sucedida pela fabricação de um produto superior, 
não é de causar surpresa que seus dirigentes conti-
nuem a ter o espírito voltado mais para o produto do 
que para as pessoas que o consomem. Surge assim a 
filosofia de que o crescimento constante é uma ques-
tão de contínua inovação e aperfeiçoamento do pro-
duto. 
Vários outros fatores contribuem para fortale-
cer a manter essa crença: 
1 – Porque os produtos eletrônicos são alta-
mente complexos e sofisticados surge um desequilí-
brio entre a administração e os engenheiros e cientis-
tas. Isto dá origem a uma predisposição em favor da 
pesquisa e da produção, em detrimento das ativida-
des de marketing. A organização tende a acreditar 
que sua tarefa é fabricar coisas e não satisfazer às 
necessidades dos clientes. O marketing é tratado 
como uma atividade residual, “outra coisa”, que pre-
cisa ser feita depois de executada a função vital de 
criação e fabricação do produto. 
2 – A esta predisposição em favor da pesquisa, 
desenvolvimento e fabricação do produto acrescen-
ta-se a predisposição em favor das variáveis contro-
láveis. Os engenheiros e cientistas sentem-se “em 
casa” no mundo de coisas concretas, tais como má-
quinas,tubos de ensaio, linhas de produção e mesmo 
balanços. As abstrações para as quais se sentem in-
clinados são aquelas que podem ser p 
ostas à prova ou manipuladas no laboratório; 
ou, se não puderem ser submetidas a provas, que 
sejam funcionais, como é o caso dos axiomas de 
Euclides. Em resumo, os administradores das novas 
e fascinantes companhias de rápida expansão ten-
dem a ter preferência por essas atividades que se 
prestam a cuidadoso estudo, experimentação e con-
trole, os quais representam a realidade concreta e 
prática do laboratório, da oficina, dos livros. 
Ficam fraudadas as realidades do mercado. Os 
consumidores são imprevisíveis, variáveis, volúveis, 
estúpidos, míopes, teimosos e em geral maçantes. 
Não é isso o que dizem os engenheiros-
administradores, mas bem no fundo é isso que eles 
pensam. E isso explica o fato de eles se concentra-
rem naquilo que sabem e que podem controlar, ou 
seja, a pesquisa, engineering e fabricação do produ-
to. A ênfase na produção se torna particularmente 
atraente quando o produto pode ser fabricado a cus-
tos unitários cada vez menores. Não há forma mais 
convidativa de ganhar dinheiro do que pelo funcio-
namento da fábrica a todo vapor. 
Presentemente, a orientação desequilibrada 
com ênfase na ciência, engineering e produção de 
tantas indústrias eletrônicas vêm funcionando razoa-
velmente bem porque estão explorando novas áreas 
nas quais as Forças Armadas desbravaram mercados 
praticamente garantidos. Essas empresas se encon-
tram na agradável situação de precisar prover e não 
na de encontrar mercados: de não precisar descobrir 
o que o freguês necessita e quer, mas atender às suas 
novas demandas específicas, por ele reveladas es-
pontaneamente. Se uma equipe de consultores tives-
se sido incumbida especificamente de idealizar uma 
situação comercial calculada de forma a evitar o 
aparecimento e desenvolvimento de uma posição, 
em marketing, orientada para o cliente, não poderia 
Ter produzido nada melhor do que as condições que 
acabo de descrever. 
 
TRATAMENTO DE ENTEADO 
A indústria do petróleo é um notável exemplo 
de como ciência, a tecnologia e a produção em mas-
sa podem desviar todo um grupo de companhias de 
sua principal tarefa. Admitindo-se que o consumidor 
seja de qualquer forma estudado (o que não é mui-
to), o ponto central é sempre a obtenção de informa-
ções destinadas a ajudar as companhias e petróleo a 
melhorar o que agora estão fazendo. Elas procuram 
descobrir temas de publicidade mais convincentes, 
campanhas de promoção de vendas mais eficientes, 
qual a participação no mercado das diversas empre-
sas, o de que o povo gosta ou não gosta com respeito 
aos postos de serviço e companhias de petróleo e 
assim por diante. Ao procurar proporcionar satisfa-
ção ao cliente, ninguém parece estar tão interessado 
em aprofundar-se no conhecimento das necessidades 
básicas do homem que o setor poderia tentar atender, 
quanto em aprofundar-se no conhecimento das pro-
priedades básicas da matéria-prima com a qual 
trabalham as companhias. 
Raramente se fazem perguntas básicas referen-
tes a fregueses e mercados. Os últimos têm condição 
de enteado. Reconhece-se que existem, que precisam 
ser cuidados, mas não que merecem muita preocu-
pação ou desvelada atenção. Ninguém se impressio-
na tanto com os fregueses que são seus vizinhos co-
mo com o petróleo eu existe no Deserto do Saara. 
Nada ilustra melhor a situação de abandono do mar-
keting do que o tratamento que lhe tem sido dado 
nos órgãos de divulgação do setor. 
A edição do centenário da American Petro-
leum Institute Quarterly em 1959 para comemorar a 
descoberta de petróleo em Titusville, Estado da Pen-
silvânia, continha 21 matérias que proclamavam a 
grandeza do setor. Somente uma delas falava das 
realizações no campo de marketing e era apenas uma 
reportagem ilustrada sobre a evolução da arquitetura 
dos postos de serviço. A edição continha também 
uma seção especial sobre “Novos Horizontes”, des-
tinada a mostrar o papel magnífico que o petróleo 
desempenharia no futuro dos Estados Unidos. O tom 
era de exuberante otimismo, não se dando a entender 
uma vez sequer que o petróleo poderia ter algum 
forte competidor. Até mesmo a referência feita à 
energia atômica era um animado relato de como o 
petróleo colaboraria para que a energia atômica ti-
vesse êxito. Não havia nenhuma preocupação de que 
a opulência da indústria do petróleo pudesse ser a-
meaçada ou qualquer indício de que um dos “novos 
horizontes” poderia conter novas e melhores formas 
de servir os atuais fregueses do petróleo. 
Mas o exemplo mais revelador do tratamento 
de enteado, dado ao marketing, era outra série espe-
cial de pequenos artigos sobre “O Potencial Revolu-
cionário da Eletrônica”. Sob esse título geral, apare-
cia no índice a seguinte lista de artigos: 
• “Na Prospecção de Petróleo”. 
• “Nas Operações de Produção”. 
• “Nos Processos de Refino”. 
• “Nas Operações com Oleodutos”. 
É significativo o fato de que estão relacionadas 
todas as principais áreas funcionais do setor, exceto 
a de marketing. Por que? Ou se acredita que na ele-
trônica não há potencial revolucionário para o mar-
keting de petróleo (o que é obviamente errado) ou os 
redatores se esqueceram de incluir essa parte (o que 
é mais provável e evidencia sua condição de entea-
do). 
A ordem na qual são relacionadas as quatro á-
reas funcionais também trai a alienação da indústria 
relativamente ao consumidor. Nela está implícito 
que suas atividades começam com a prospecção de 
petróleo e terminam com a distribuição a partir da 
refinaria. A verdade, porém, segundo me parece, é 
que essas atividades começam com necessidade que 
o consumidor tem de tais produtos. Dessa posição 
fundamental deve-se retroceder para áreas de impor-
tância cada vez menor, até parar, finalmente, na 
“prospecção de petróleo”. 
 
COMEÇO E FIM 
É de importância capital a compreensão por 
todos os empresários de que um setor de atividade 
representa um processo de atendimento do cliente e 
não de produção de bens. Qualquer indústria começa 
com o freguês e suas necessidades; não como uma 
patente, matéria-prima ou habilidade para vender. 
Partindo das necessidades do freguês, a indústria se 
desenvolve de trás para diante, preocupando-se pri-
meiro com a conversão física da satisfação do clien-
te. Retrocede, depois, um pouco mais, criando as 
coisas pelas quais essa satisfação é em parte conse-
guida. A maneira pela qual essas coisas são criadas é 
indiferente para o freguês, de onde se infere que a 
forma particular de fabricação, industrialização ou o 
que quer que seja não pode ser considerado um as-
pecto vital do negócio. Finalmente, retrocede-se 
ainda um pouco mais para encontrar as matérias-
primas necessárias para a fabricação dos produtos. 
O que há de irônico em algumas indústrias ori-
entadas para a pesquisa e o desenvolvimento técnico 
é que os cientistas que ocupam os altos cargos exe-
cutivos nada têm de científicos quando definem as 
necessidades e objetivos gerais de suas companhias. 
Eles violam as duas primeiras regras do método ci-
entífico de ação: Ter consciência e definir os pro-
blemas de suas companhias e, depois aventar hipóte-
ses verificáveis para sua solução. Eles têm espírito 
científico somente naquilo que for cômodo, tais co-
mo experiências de laboratório e com produtos. A 
razão pela qual o cliente (e, com ele, o atendimento 
de suas mais fortes necessidades) não é considerado 
“o problema” não é por se acreditar que tal problema 
não existe, mas sim porque uma vida inteira de or-
ganização condicionou os administradores a ficarem 
sempre voltados para o outro lado. O marketing é 
um enteado. 
Não quero dizer que a parte de vendas é igno-
rada. Longe disso. Mas vendas, repito, não émarke-
ting. Conforme já assinalei, a parte de vendas se 
preocupa com os truques e as técnicas de fazer com 
que as pessoas troquem seu dinheiro por um produ-
to. Não se preocupa com os valores aos quais diz 
respeito a troca. E, ao contrário do que invariavel-
mente faz o marketing, não vê no conjunto das ativi-
dades comerciais um esforço global para descobrir, 
criar, suscitar e atender às necessidades dos fregue-
ses. O freguês é alguém que está “lá adiante” e que, 
mediante um golpe bem dado, pode abrir mão de seu 
dinheirinho. 
Na realidade, nem mesmo a parte de vendas é 
alvo de muita atenção em algumas firmas de espírito 
tecnológico. Por haver um mercado praticamente 
garantido para o escoamento abundante de seus no-
vos produtos, na verdade elas nem sabem bem o que 
é um mercado. É como se elas fizessem parte de 
uma economia planejada, mandando seus produtos 
rotineiramente da fábrica para o varejo. A concen-
tração de seus esforços nos produtos, sempre bem 
sucedida, tende a convencê-las do acerto de sua ati-
tude, sem conseguir ver que sobre o mercado come-
çam a formar-se nuvens negras. 
 
CONCLUSÃO 
Há menos de 75 anos, as estradas de ferro a-
mericanas gozavam de uma profunda lealdade de 
parte dos astutos freqüentadores da Wall Street. Mo-
narcas europeus nelas investiam muito dinheiro. 
Acreditava-se que teriam eterna riqueza todos aque-
les que pudessem amealhar alguns milhares de dóla-
res para aplicá-los em ações das ferrovias. Nenhum 
outro meio de transporte poderia competir com as 
estradas de ferro em velocidade, flexibilidade, dura-
bilidade, economia e potencial de desenvolvimento. 
Disse a respeito Jacques Barzun: “Na passagem do 
século, era uma instituição, uma imagem do homem, 
uma tradição, um código de honra, uma fonte de 
poesia, uma sementeira dos sonhos da infância, um 
brinquedo sublime e a mais solene das máquinas ⎯ 
depois do carro fúnebre ⎯ que marcam as épocas 
da vida de um homem.” 
Mesmo depois do advento dos automóveis, 
caminhões e aviões, os magnatas das estradas de 
ferro permaneciam imperturbavelmente seguros de 
si. Se há sessenta anos alguém lhe dissesse que no 
prazo de trinta anos estariam arruinados, sem um 
tostão no bolso, implorando subvenções do governo, 
pensariam estar falando com um louco completo. 
Tal futuro simplesmente não era considerado possí-
vel. Não era sequer um assunto que se pudesse dis-
cutir, uma pergunta que se pudesse fazer ou uma 
questão que uma pessoa em são juízo consideraria 
merecedora de especulação. Só pensar nisso já era 
uma demonstração de insanidade. Contudo, muitas 
idéias loucas têm agora aceitação normal, como por 
exemplo a de tubos de metal de 100 toneladas que se 
deslocam suavemente pelo ar a 3.000 metros de alti-
tude, transportando cem cidadãos de juízo perfeito, 
que se distraem bebendo Martini. Idéias como essa 
representaram rudes golpes contra as estradas de 
ferro. 
O que, especificamente, devem fazer outras 
companhias para não ter esse fim? Em que consiste a 
orientação para o cliente? Estas perguntas foram 
respondidas em parte pelos exemplos e análise pre-
cedentes. Seria necessário outro artigo para mostrar 
com detalhe o que é necessário em setores específi-
cos. De qualquer maneira, é evidente que a formação 
de uma companhia com eficiente orientação para o 
cliente exige muito mais do que boas intenções ou 
truques promocionais; exige o conhecimento pro-
fundo de questões de organização humana e lideran-
ça. Por enquanto, permitam-me dar apenas uma idéia 
de alguns requisitos gerais. 
 
SENSAÇÃO PROFUNDA DE GRANDE-
ZA 
Obviamente, a companhia precisa fazer o que 
exige a necessidade de sobrevivência. Precisa adap-
tar-se às exigências do mercado e o mais cedo que 
puder. Mas a mera sobrevivência é uma aspiração 
medíocre. Qualquer um pode sobreviver de uma 
forma ou de outra: até mesmo um vagabundo das 
sarjetas. A vantagem é sobreviver galantemente, é 
sentir a emoção intensa da maestria comercial; não 
sentir apenas o odor agradável do sucesso, mas ex-
perimentar a sensação profunda de grandeza empre-
sarial. Nenhuma organização pode atingir a grandeza 
sem um líder vigoroso que é impelido para a frente 
por sua vibrante vontade de vencer. Ele deve ter uma 
visão de grandiosidade, visão que possa atrair arden-
tes seguidores em enormes quantidades. No mundo 
dos negócios, os seguidores são os clientes. Para 
atrair esses clientes, toda a empresa deve ser consi-
derada um organismo destinado a criar e atender a 
clientela. A administração não deve julgar que sua 
tarefa é fabricar produtos, mas sim proporcionar as 
satisfações que angariam cliente. Deve propagar esta 
idéia (e tudo que ela significa e exige) por todos os 
cantos da organização. Deve fazer isto sem parar, 
com vontade, de forma a excitar e estimular as pes-
soas que nela se encontram. Se assim não for feito, a 
companhia não passará de uma série de comparti-
mentos, sem um fortalecedor senso de objetivo e 
direção. 
Em resumo, a organização precisa aprender a 
considerar sua função, não a produção de bens ou 
serviços, mas a aquisição de clientes, a realização de 
coisas que levarão as pessoas a querer trabalhar com 
ela. Ao próprio dirigente máximo cabe obrigatoria-
mente a responsabilidade pela criação deste ambien-
te, deste ponto de vista, desta atitude, desta aspira-
ção. Ele próprio deve lançar o estilo da companhia, 
sua orientação e suas metas. Isto significa que ele 
precisa saber exatamente para onde ele mesmo dese-
ja ir, assegurando-se de que a organização toda este-
ja entusiasmadamente ciente disso. Este é um dos 
primeiros requisitos da liderança, pois, a menos que 
ele saiba para onde está indo, qualquer caminho o 
conduzirá a esse local. 
Se servir qualquer caminho, então o dirigente 
máximo da empresa pode muito bem arrumar sua 
pasta e ir pescar. Se uma organização não souber ou 
não tiver interesse em saber para onde está indo, não 
precisa fazer propaganda desse fato com um chefe 
protocolar. Todos perceberão depressa. 
 
 
 
Fonte: Biblioteca da Universidade de Har-
vard.