01.TLG.0005 100LD (1)

Prévia do material em texto

CADEIA PRODUTIVA E 
PLANEJAMENTO DO SUPRIMENTO 
E DEMANDA NA LOGÍSTICA
Antonio Jorge Cunha Campos
G
es
tã
o
C
A
D
E
IA
 P
R
O
D
U
T
IV
A
 E
 P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
 D
O
 
S
U
P
R
IM
E
N
T
O
 E
 D
E
M
A
N
D
A
 N
A
 L
O
G
ÍS
T
IC
A
A
nt
on
io
 J
or
g
e 
C
un
ha
 C
am
p
os
Nos dias atuais, o gerenciamento integrado da cadeia logística desempenha 
um papel importante para a competitividade das empresas, pois permite o 
acompanhamento do fluxo de material em todas as etapas dessa cadeia, ou 
seja, o suprimento, a produção, a distribuição e a devolução, em tempo real, 
possibilitando a tomada de decisão de forma efetiva diante da realidade 
experimentada.
Antônio Jorge Cunha Campos
IESDE BRASIL S/A
Curitiba
2016
Cadeia Produtiva e 
Planejamento do 
Suprimento 
e Demanda na 
Logística
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
C217g Campos, Antônio Jorge Cunha
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na 
Logística / Antônio Jorge Cunha Campos. - 1. ed. - Curitiba, PR : 
IESDE BRASIL S/A, 2016. 
200 p. : il. ; 21 cm.
ISBN 978-85-387-6171-6
1. Logística. I. Título.
16-33425 CDD: 658.78
CDU: 658.78
Direitos desta edição reservados à Fael.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
© 2016 – IESDE BRASIL S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer 
processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Produção
FAEL
Direção de Produção Fernando Santos de Moraes Sarmento
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão IESDE
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Evelyn Caroline dos Santos Betim
Imagem capa Shutterstock.com/Macrovector
Arte-final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Sumário
 Carta ao Aluno | 5
1. Logística: histórico, conceito e importância | 7
2. Visão sistêmica e gerenciamento 
integrado da cadeia logística | 27
3. Logística de Suprimento | 47
4. Logística interna| 63
5. Logística de distribuição | 79
6. Canal de distribuição: uma visão prática | 95
7. Logística reversa | 115
8. Logística e sistema de informação | 127
9. Aspectos teóricos da avaliação de 
desempenho da cadeia logística | 145
10. Metodologia para avaliação de desempenho logística | 161
 Gabarito | 187
 Referências | 195
Carta ao aluno
Nos dias atuais o gerenciamento integrado da cadeia logística 
desempenha um papel importante para a competitividade das empre-
sas, pois permite o acompanhamento do fluxo de material em todas 
as etapas da cadeia logística, ou seja, no suprimento, na produção, na 
distribuição e na devolução em tempo real, possibilitando a tomada 
de decisão de forma efetiva frente à realidade experimentada.
Nesse sentido, a presente obra objetiva subsidiar os leito-
res, quer sejam estudantes ou gestores, com informações relativas 
ao gerenciamento da cadeia logística incluindo, também, a avalia-
ção de desempenho. Neste particular ressalta-se que a avaliação de 
desempenho torna possível o conhecimento do comportamento 
dos processos executados ao longo da cadeia a partir da medição 
dos mesmos. Assim, o gestor vai saber como está, por exemplo, a 
– 6 –
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
satisfação dos clientes, quais os custos dos processos, quantidade de lotes 
reprovados, a produtividade de mão de obra, entre outros. Diante dessas 
informações o gestor poderá atuar especificamente nos pontos críticos.
Quanto à sua estrutura a presente obra apresenta inicialmente o histó-
rico, o conceito e a importância da Logística. Após essa discussão, aborda-se 
a visão sistêmica e o gerenciamento integrado da cadeia logística, em que são 
apresentados os componentes importantes dessa cadeia, entre eles: a Logística 
de Suprimento, a Logística Interna, a Logística de Distribuição e a Logística 
Reversa. A partir da apresentação de tais componentes logísticos tornou-se 
necessário o aprofundamento das discussões em torno de cada componente, 
o que foi feito nas aulas três, quatro, cinco, seis e sete, respectivamente.
Logística: histórico, 
conceito e importância
Esta aula visa apresentar a evolução histórica da Logística, 
ressaltando, também, seus aspectos conceituais e sua importância 
para as empresas inseridas em um ambiente mercadológico compe-
titivo como forma de obtenção de vantagem competitiva.
1
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 8 –
1.1 Origens e aspectos conceituais da Logística
A Logística é uma atividade humana que acompanha a própria evolução 
do homem. Pode-ser fazer um corte na história e pensar a partir dos homens 
das cavernas; veja que quando estes nossos ancestrais iam caçar, algumas ques-
tões se faziam presentes, como, por exemplo: Onde vamos caçar? Que instru-
mentos de caça são necessários? Como abater as caças? Como embalar a caça? 
Como transportar a caça? Como armazenar a caça de tal modo que esteja em 
condições de uso? Agora pense que atualmente as empresas executam essas ati-
vidades de compra, embalagem, transporte e armazenagem.
Assim, a Logística tem sido utilizada, ao longo da história, por pessoas e 
instituições, quer seja de forma intencional e estruturada ou de forma intui-
tiva, como um meio de atingir os objetivos e metas definidos. Não raro sua 
aplicação ocorre em um contexto multidisciplinar, como, por exemplo, o cál-
culo do custo de transporte utiliza conhecimento da área de custo, de infor-
mática, de matemática e, dependendo do caso, de estatística. Assim, a Logís-
tica é uma área de estudo inserida em um macrossistema, e, nesse sentido, 
busca os conhecimentos de outras áreas. Aliás, é uma área cujos conceitos 
ainda estão em fase de desenvolvimento.
Nesse sentido, a importância estratégica da Logística tem suas bases na 
atividade militar, pois nela se desenvolveram os princípios logísticos. Assim, o 
conceito de Logística, utilizado tanto no ambiente acadêmico quanto empre-
sarial, evoluiu e tomou forma a partir da vertente militar e do desenvolvi-
mento econômico. Este último se caracteriza como um dos motivadores da 
concorrência global, em que disponibilizar o produto certo, na hora certa, no 
lugar certo, na quantidade certa, com a qualidade certa e com preços adequa-
dos pode se transformar em fonte de vantagem competitiva.
O conceito de Logística tomou grande impulso com os estudos desen-
volvidos na área militar, sobretudo a partir do século XVII, por Antoine 
Henri, Barão de Jomini, general e escritor militar, que publicou em 1836 a 
obra Précis de l’Art de la Guerre (Compêndio da Arte da Guerra). Nesta obra 
Jomini (1862, p. 14) descreveu uma das primeiras tentativas de definição 
de Logística. Ele apresentou a arte da guerra em cinco partes: a estratégia, a 
grande tática, a logística, a engenharia e a pequena tática. Para ele a Logística 
significava a “arte prática de movimentar os exércitos”, incluindo nesse con-
– 9 –
Logística: histórico, conceito e importância
texto atividades como: o transporte, as medidas administrativas e as ativida-
des de reconhecimento e de informação necessárias para a movimentação e a 
manutenção de forças militares organizadas.
É importante ressaltar como pontos principais dessa abordagem belicista 
o desenvolvimento da Logística dentro do âmbito militar que, em princípio, 
foi encarada como uma função meramente operacional, concentrando-se 
apenas nas atividades administrativas relativas aos deslocamentos, ao acam-pamento e alojamento das tropas em campanha. Em seu estágio natural de 
evolução, esse conceito foi revisto logo na Primeira Guerra Mundial, assu-
mindo papel de maior relevância.
Na Segunda Guerra Mundial ficou evidenciado que o fator logístico 
superava, em dimensão e complexidade, os fatores estratégicos e táticos. 
Isso porque o transporte e a distribuição de grandes quantidades de mate-
rial bélico e humano exigidas pelas operações planejadas constituíram uma 
séria preocupação em todas as fases das operações. Assim, a ideia de que cada 
plano estratégico ou tático deva corresponder a um planejamento logístico, 
que implementasse suas ações, passou a assumir uma dimensão mais ampla 
e consolidada.
A partir da década de 1950, portanto após a Segunda Guerra Mundial, 
o termo logística adquiriu grande importância devido à função estratégica que 
desempenhou no sucesso das operações militares; então as forças armadas dos 
Estados Unidos concluíram que a definição de logística incluía todas as ativi-
dades militares referentes à provisão e administração de material, pessoal e ins-
talações. Posteriormente, foram acrescentadas as atividades de treinamento e 
bem-estar das tropas e, depois, as relacionadas à obtenção e prestação de serviços.
A referida década (1950) é chamada por Bowersox e Closs (2001, p. 26) 
de a década do renascimento logístico, ocasião em que o conceito de marketing 
foi incorporado à rotina administrativa das empresas e a Logística assumiu a 
prestação de serviço necessária à satisfação dos clientes com os custos associados.
Conceitos mais recentes tratam as atividades logísticas sob dois aspec-
tos distintos: um de caráter nacional, voltado aos interesses de um país, e 
outro de caráter militar. O conceito de logística nacional confunde-se com 
o conceito de economia nacional, pois atende não somente as necessidades 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 10 –
de caráter militar, mas também as de ordem civil, as imposições da política 
internacional e os interesses comerciais.
O desenvolvimento da Logística, a partir do ponto de vista econômico, pode 
ser mais bem entendido a partir do estudo desenvolvido por Andersson (1986), 
que dividiu a evolução da Logística em quatro fases, chamando-as de revoluções.
Assim, a primeira revolução logística data do século XI, quando a Igreja 
Católica iniciou o processo de desestruturação da sociedade feudal. Como 
consequência vieram as guerras de conquistas chamadas de cruzadas, nas 
quais por trás dos motivos religiosos existiam interesses econômicos. Esse 
fato resultou em avanços tecnológicos e culturais, decorrentes do intercâm-
bio comercial que se criou na reconquista da Europa. Os pequenos feudos 
(formas de organização social europeia da Idade Média, cujas características 
se pautavam no poder centralizado nas mãos dos senhores feudais, na econo-
mia baseada na agricultura e na utilização do trabalho servil) retiram as suas 
barreiras “físicas” que os mantinham isolados de qualquer intercâmbio com 
outros agrupamentos humanos, estabelecendo, dessa forma, relações comer-
ciais fora de suas fronteiras.
Antônio Jorge Cunha Campos destaca que essa revolução trouxe as 
seguintes consequências:
 2 o aumento considerável do comércio a grandes distâncias;
 2 o surgimento de novas cidades mercantes e o aumento dos acessos 
a centros comerciais e cidades industriais, com população mínima 
de 100 000 habitantes;
 2 o aumento da produção especializada e do emprego na Europa;
 2 o surgimento de uma nova classe social com aprovação política;
 2 a criação de redes comerciais próximas ao litoral e ao longo dos rios 
da Europa.
Tais consequências enfatizam a necessidade de maior movimentação de 
pessoas e produtos, o que fortalece a importância da Logística.
– 11 –
Logística: histórico, conceito e importância
 A primeira revolução da Logística contribuiu para o surgimento da 
segunda revolução, em função da dinamização do fluxo monetário e um cres-
cente volume de créditos, devido à intensificação do comércio. Isso teve como 
consequência a criação de alguns bancos europeus com práticas de garantias 
monetárias, notadamente no século XVII em Amsterdam e Londres. Por con-
seguinte, as consequências foram:
 2 ampliação das distâncias no comércio multilateral;
 2 incremento da especialização da produção na Europa e o surgi-
mento de um sistema de apoio à manufatura, próximo dos novos 
centros econômicos;
 2 surgimento de novas cidades onde os poderes políticos e econômi-
cos se integravam;
 2 domínio total da nova classe e do governo absolutista;
 2 expansão da criatividade e do conhecimento nas ciências e nas artes, 
em poucos centros notadamente em Amsterdam, Paris e Londres;
 2 surgimento de um novo modelo de rede de comércio internacional 
concentrado, sobretudo, em Londres, Paris e Amsterdam, no cen-
tro geográfico da Europa.
Por sua vez, a terceira revolução da Logística ocorreu em função de duas 
grandes mudanças: a primeira foi o entendimento de que a divisão coorde-
nada do trabalho aumenta a capacidade de produção; a segunda foi a cons-
ciência de que as técnicas de produção são variáveis, podendo ser adequadas 
em função do contexto, tornando-se poderosas fontes de ganhos comerciais.
Essa fase ocorreu em Londres com a primeira Revolução Industrial, 
caracterizada pela utilização do ferro como matéria-prima e do carvão como 
fonte de energia, que teve como destaque a indústria têxtil na Europa, 
entre 1760 e 1800, com a utilização de máquinas que impulsionaram o 
desenvolvimento tecnológico do setor. Assim, com essa nova consciência 
de ganhos por meio da divisão de trabalho e a utilização de novas tecno-
logias como forma de integração vertical de redes de fábricas, ressaltam- 
-se as seguintes consequências:
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 12 –
 2 aumento expressivo do comércio a longas distâncias, especialmente 
atravessando o Atlântico Norte;
 2 divisão do trabalho entre regiões e países;
 2 o crescente surgimento de cidades industriais e metrópoles nas pro-
ximidades das fontes de matérias-primas, aglomerações de mercado;
 2 expansão da riqueza em mãos dos novos industriais;
 2 surgimento e rápido crescimento de duas novas classes sociais da 
era industrial: os operários e os capitalistas;
 2 adaptações do sistema político ajustado à demanda de novos planos 
organizacionais no mercado de trabalho e para a proteção da pro-
priedade em outras partes do mundo;
 2 expansão criativa em ciências, engenharia e artes, e, sequencial-
mente, em centros industriais como a Europa e a América do Norte;
 2 surgimento de uma nova rede internacional e inter-regional de cen-
tros industriais, orientados em primeiro momento em direção ao 
Atlântico Norte.
A quarta revolução da Logística surgiu em meio à expansão industrial 
mundial (1860-1900), período em que ocorreu a segunda Revolução Indus-
trial, caracterizada pelo uso do aço como matéria-prima e da eletricidade 
como fonte de energia. Assim, a quarta revolução da Logística foi caracteri-
zada pelo desenvolvimento tecnológico e industrial que extrapolou as fron-
teiras da Inglaterra e depois da Europa. Nesse contexto, França, Alemanha, 
Itália, Bélgica, Holanda, Estados Unidos e Japão aderiram a essa nova fase de 
expansão econômica.
Segundo Andersson (1986), a quarta revolução da Logística está asso-
ciada ao aumento do processamento da informação e da capacidade de 
comunicação, assim como do desenvolvimento do conhecimento. Desenvol-
vimento que ocorreu paralelamente à sucessiva melhora dos sistemas de trans-
portes, especialmente da estrutura e operação da rede de transporte aéreo.
– 13 –
Logística: histórico, conceito e importância
Observa-se que a evolução da Logística está intimamente ligada à evoluçãode outras áreas, como a econômica, que por sua vez influencia também a área 
tecnológica, política, social, demográfica e cultural. Portanto, a Logística faz parte 
de complexo sistema que envolve múltiplos fatores. Isso caracteriza a importância 
da Logística na pauta das empresas, das universidades e dos governos.
Nesse sentido, Lambert (1998) expõe que a Logística foi examinada 
pela primeira vez sob o prisma acadêmico no início do século XX, embora 
como atividade humana já existisse há séculos. Ressalta, ainda, que a Segunda 
Guerra Mundial contribuiu para o desenvolvimento da Logística. Aplicado 
conjuntamente com o conceito de marketing empresarial, a Logística passa 
a ser associada, mais fortemente, com o nível de serviço oferecido ao cliente, 
pois ao profissional de Logística compete a definição e a operação dos meios 
para dispor o produto ao cliente conforme acertado pelo marketing, ou seja, 
produto certo, no lugar certo, na hora certa, na quantidade certa, com a qua-
lidade certa e pelo menor custo possível.
Por sua vez, Ballou (1993, p. 28) dividiu a evolução da Logística em 
três momentos ou períodos, que são: até 1950, de 1950 a 1970, e após 1970.
O primeiro momento, até 1950, Antônio Jorge Cunha Campos cha-
mou de “os anos adormecidos”. Foi uma fase caracterizada pela divisão das 
atividades logísticas, atrelando-as às atividades funcionais das empresas. Essa 
fragmentação trouxe como resultado o conflito de objetivos e responsabilida-
des para as atividades logísticas.
A segunda fase, de 1950 a 1970, foi considerada por Antônio Jorge 
Cunha Campos como “o período de desenvolvimento”. Os primeiros 10 anos 
dessa era destacaram-se pelo aprimoramento da teoria e prática da Logística. 
Nessa época o marketing se consolidava nas empresas e no ambiente acadê-
mico como a disciplina mais promissora no mundo empresarial. No entanto, 
o conceito de marketing estava centrado na compra e venda das mercadorias 
em detrimento da distribuição física. Nesse período se desenvolveu o con-
ceito de custo total, que se tornaria um dos principais impulsionadores do 
gerenciamento integrado das atividades logísticas.
A terceira fase, anos 1970 em diante, foi chamada por Antônio Jorge 
Cunha Campos de “os anos de crescimento”. Nessa fase os princípios básicos 
da Logística estavam formados e algumas organizações obtinham os primeiros 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 14 –
resultados decorrentes da aplicação desses princípios, que em resumo consis-
tiam na satisfação do cliente via atendimento de suas necessidades, sobretudo, 
por exemplo, em termos de custo, qualidade e prazo, obtidos principalmente 
com a integração da cadeia logística.
No ano de 1973, com a crise do petróleo, o crescimento do mercado 
mundial retraiu-se, aumentando os índices inflacionários decorrentes do 
lento aumento da produtividade industrial. Esses fatos evidenciaram a neces-
sidade de melhor administração dos suprimentos, em que o controle de cus-
tos e o controle da qualidade passaram a ser focos principais de atenção por 
parte das empresas.
Essa situação afetou diretamente as funções logísticas quanto ao aumento 
dos custos de transporte e manutenção de estoques, fazendo com que os con-
ceitos logísticos fossem cada vez mais valorizados pela alta administração das 
organizações. Assim, o conceito de Logística Integrada, que se iniciou a partir 
da incorporação com as atividades de marketing na distribuição física, passa a 
envolver o suprimento físico, a partir de um contexto mais abrangente da admi-
nistração de materiais. Nesse sentido, a visão sistêmica é um princípio essencial 
para a implementação dos processos logísticos. Fica então estabelecido que a 
visão sistêmica da cadeia produtiva se torna fonte de vantagem competitiva.
1.2 Vantagem competitiva
A vantagem competitiva corresponde à diferença de um produto ou ser-
viço em relação ao concorrente desde que seja percebido pelo cliente final. 
Corresponde à empresa a responsabilidade de gerar e mostrar ao cliente a 
diferença ou vantagem de seu produto; assim, enquanto o cliente final não 
estiver convencido da vantagem apresentada ele não terá motivação para 
pagar por ela, então a vantagem não terá efeito prático. Diversas são as fontes 
de vantagem competitiva, entre elas:
 2 Uso da tecnologia de informação – o uso adequado da tecnologia 
de informação pode promover a integração entre as empresas de uma 
cadeia logística, permitindo, por exemplo, que um fornecedor con-
trole o nível de estoque de seu cliente e faça o reabastecimento de 
forma automática, eliminando dessa forma custos com a emissão de 
– 15 –
Logística: histórico, conceito e importância
pedidos. Outro resultado prático consiste na possibilidade de moni-
toramento dos produtos em trânsito ao longo da cadeia logística. 
Essa condição permite que se planeje o estoque em trânsito com sua 
utilização, imediatamente seu ingresso na empresa, reduzindo custos 
com armazenagem.
 2 Redução de custo – a utilização da redução de custo como estraté-
gia de vantagem competitiva pode ser aplicada em qualquer etapa 
da cadeia, ou seja, na atividade de compra, transporte, recebimento, 
armazenagem, produção e venda. A redução de custo obtida nessas 
etapas pode tornar o produto mais competitivo, sendo esse o poder 
da materialização da vantagem competitiva.
 2 Nível de serviço ao cliente – a obtenção de vantagem competitiva 
com base no nível de serviço pode ocorrer quando, por exemplo, em 
determinado segmento o cliente recebe o seu produto em 24 horas e 
o tempo praticado pelo mercado é de 48 horas, logo a entrega em 24 
horas representa uma vantagem baseada no nível de serviço. Também 
pode ocorrer em uma agência bancária onde os clientes queiram ser 
atendidos em 15 minutos e a prática mostra que o atendimento ocorre 
em 30 minutos. Portanto são diversas as formas de obtenção de vanta-
gem competitiva baseada no nível de serviço.
 2 Logística estratégica e estratégia logística – existe uma diferença 
básica entre uma empresa que usa a Logística estratégica e outra que 
usa estratégia logística. Quando uma empresa, em sua fase de pla-
nejamento, planeja todas as etapas do fluxo de material, incluindo, 
entre outros, a compra, o transporte, o recebimento e a armaze-
nagem, ela está praticando a Logística de maneira estratégica, em 
que tudo é devidamente pensado e, por conseguinte, definidas as 
ações para cada etapa considerada crítica evitando as surpresas pela 
falta de um planejamento integrado e sistêmico. Todavia, quando 
não se faz o planejamento, é óbvio que a empresa vai executar tais 
atividades, porém não de forma integrada, isso caracteriza o uso de 
estratégia logística.
 2 Avaliação de desempenho logístico – a avaliação de desempenho é 
uma atividade fundamental porque permite que o gestor conheça o 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 16 –
verdadeiro comportamento dos processos sob sua responsabilidade. 
Dessa forma, ele poderá agir especificamente onde houver necessi-
dade, por exemplo, no custo, na qualidade, no tempo, na produti-
vidade e na flexibilidade. Essas são apenas algumas fontes de avalia-
ção de desempenho. Vale ressaltar que a atividade de avaliação de 
desempenho deve ser feita em sintonia com as questões estratégicas 
da empresa. Assim, aconselha-se o entendimento da sequência da 
figura 1, a seguir:
Observa-se na figura 1 que compete ao gestor traduzir a missão em obje-
tivos estratégicos; por sua vez, para atingir os objetivos é necessário executar 
processos empresariais, tais como: compra, transporte, recrutamento e seleção, 
distribuição, vendas e outros. Todavia, muitas vezes, medir todos esses pro-
cessos pode ser inviável, surge assim a necessidade de se escolher os processos- 
-chave, ou seja, aqueles que não podem apresentarfalhas, por esse motivo eles 
devem ser medidos e avaliados. Para tanto é necessário definir as categorias 
de desempenho e seus respectivos indicadores de desempenho. A escolha das 
categorias deve levar em consideração o conteúdo dos objetivos estratégicos, 
Figura 3 - Integração entre objetivos e indicadores de desempenho
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Missão da empresa
Objetivos estratégicos
Processos empresariais
Categorias de desempenho
Processos-chave
Indicadores de desempenho
– 17 –
Logística: histórico, conceito e importância
ou seja, aquilo que se pretende atingir, que podem estar relacionados, entre 
outros, a custo, a qualidade, a tempo, a produtividade e a flexibilidade. Por 
sua vez, os indicadores de desempenho correspondem àquilo que efetiva-
mente se mede. Por exemplo, o percentual de pedidos recebidos corretamente 
é um indicador de desempenho da categoria de qualidade, e a produtividade 
da mão de obra direta é um indicador de desempenho da categoria de produ-
tividade. Assim, conforme visto na figura 1, os indicadores de desempenho 
permitem conhecer o verdadeiro comportamento de cada processo, avaliando 
inclusive aqueles que não podem falhar, que são os processos-chave, permi-
tindo maior eficácia na gestão.
 2 Integração da cadeia de logística – a obtenção da vantagem com-
petitiva está baseada na integração da cadeia a partir do entendi-
mento de que o produto entregue ao cliente final é o resultado do 
esforço de cada empresa que forma a cadeia logística ou produtiva. 
Assim, podem os fornecedores, transportadores e fabricantes atin-
girem 100% de qualidade em todas as suas atividades, mas se o dis-
tribuidor não atentar para a qualidade ele pode comprometer todo 
o esforço desempenhado ao longo da cadeia. Percebe-se então que 
a gestão se dá ao longo de toda a cadeia, pois cada vez mais a com-
petição empresarial se caracteriza como sendo entre cadeias e não 
necessariamente entre uma empresa e outra. Nessa linha de pen-
samento, a cadeia produtiva do Ponto Frio concorre com a cadeia 
do Magazine Luiza, por exemplo. Em resumo, a cadeia mais bem 
integrada poderá dispor o produto ao cliente final de forma mais 
competitiva com maior capacidade de redução de custo.
 2 Cultura e estrutura organizacional – em tempos de competição 
global e dinamismo tecnológico a agilidade e a flexibilidade podem 
ser excelentes meios para obtenção de vantagem competitiva em 
face da velocidade de respostas às demandas dos clientes. Nesse 
contexto, adotar uma cultura organizacional com valores adequa-
dos ao atendimento das demandas torna-se uma estratégia para as 
empresas. Alinhada a essa necessidade, a estrutura organizacional 
deve permitir a efetiva consecução dos valores implícitos na cul-
tura. Assim, se a empresa tem como valor cultural a agilidade e a 
flexibilidade no atendimento das demandas, a sua estrutura deve 
permitir que isso ocorra.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 18 –
1.3 Conclusão
Conclui-se com a presente aula que a evolução da Logística está vincu-
lada às atividades militares. Também é certo que o conceito de Logística ainda 
está em evolução, deixando para os estudiosos da área um espaço para efetivas 
contribuições, de tal modo que a comunidade acadêmica possa dispor de 
estudos que favoreçam a contribuição da Logística, tanto para a comunidade 
acadêmica quanto empresarial. Conclui-se também que em um ambiente 
mercadológico competitivo a aplicação dos fundamentos da Logística quanto 
à forma de disponibilização dos produtos aos consumidores finais pode repre-
sentar uma valiosa fonte de vantagem competitiva.
Ampliando seus conhecimentos
Valor logístico: definição, processo e medição
(RUTNER; LANGLEY, 2000)
A maioria dos estudantes e profissionais em Logística concorda 
que Logística é uma função essencial em Administração. Além 
disso, tem sido uma grande tendência nos últimos anos consi-
derar Logística como um processo que cria valor. Embora os 
termos valor e valor agregado tenham experiente uso popular, 
nenhum dos dois está claramente definido nem exatamente 
medido. Um objetivo preliminar deste artigo é esclarecer essas 
definições, no contexto de como o valor é criado pela Logís-
tica. Baseado em pesquisa empírica, são sugeridas definições de 
valor e valor agregado que estão fundamentadas e relacionadas 
às perspectivas de prática de administradores.
Ao mesmo tempo em que há concordância de que Logís-
tica é uma função necessária em negócio, surge a questão se 
Logística é a mais representativa de uma operação de agrega-
ção de valor ou simplesmente um custo. Mais recentemente, 
um artigo de John Trace argumentou que administradores 
– 19 –
Logística: histórico, conceito e importância
logísticos, e consequentemente, a própria Logística, adicio-
nam valor. Ele raciocinou que se uma atividade é essencial, 
então essa atividade adiciona valor. Finalmente, disse que os 
contabilistas definem a maioria das atividades logísticas como 
não valor agregado. Isso levanta a questão, qual é o valor da 
Logística e existem vantagens em mensurá-la?
Definições de Logística, serviço ao 
cliente e satisfação do cliente
Existem diversas definições geralmente aceitas de Logística. 
Uma definição básica é os “Sete Rs da Logística”. Os Sete Rs 
definem Logística como assegurar a disponibilidade do pro-
duto certo, na quantidade certa e condição certa, no lugar 
certo, no tempo certo, ao cliente certo, no custo certo. Uma 
segunda definição é uma que foi adotada pelo CLM, Logís-
tica é o processo de planejamento, implementação e controle 
do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-pri-
mas, estoque em processo, produtos acabados e informações 
relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, 
com o propósito de atender às exigências dos clientes.
Focalizando na área de serviço ao cliente dentro de Logística, 
LaLonde, Cooper e Noordewier definiram serviço ao cliente 
como: um processo que ocorre entre o comprador, o vende-
dor e um operador. O processo resulta num valor agregado ao 
produto ou serviço transacionado. Esse valor agregado no pro-
cesso de troca pode ser em curto prazo como uma simples tran-
sação ou em longo prazo como um relacionamento contratual.
De acordo com Lambert, Stock e Ellram, serviço ao cliente é 
frequentemente confundido com o conceito de satisfação do 
cliente. Eles sugerem que “em contraste ao serviço ao cliente, 
satisfação do cliente representa a avaliação total do cliente de 
todas as misturas dos elementos de marketing: produto, preço, 
promoção e lugar. Desse modo, satisfação do cliente é um con-
ceito mais amplo que inclui serviço ao cliente”.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 20 –
Embora seja evidente que nenhuma dessas definições trata 
explicitamente de valor criado pelo processo logístico, eles 
sugeriram a criação de valor através da utilidade do tempo e 
espaço. Por exemplo, eles sugerem que uma parte do valor 
de um produto seja associada à habilidade do cliente de 
comprar no lugar certo no tempo certo.
LaLonde e Zinszer comentaram que serviço ao cliente tem 
três componentes principais: 1) uma atividade para satisfazer as 
necessidades dos consumidores; 2) uma medida de desem-
penho para assegurar a satisfação do cliente; e 3) uma filosofia 
de largo compromisso da empresa. Realmente, o serviço ao 
cliente frequentemente é usado como um substituto para o 
valor na definição de Logística.
O conceito de fornecer ao cliente níveis elevados de serviços 
tornou-se uma meta do profissional de Logística. Por essa razão, 
serviço ao cliente tornou-se um componente chave de qualquer 
definição logística que sugere algum conceito de valor.
Definição de valor e valor agregado
A maioria dos dicionários tem entre 10 e 15 significadosdistin-
tos para a palavra valor. De fato, o termo valor parece ter um 
significado diferente a quase cada indivíduo, companhia ou 
organização. Essas diferenças são compostas pelo fato de que 
o termo valor é também usado em campos tais como, Mate-
mática, Ética, Música, Física e Química. Também, valor é fre-
quentemente pensado no contexto de “valor do acionista”, 
ou “valor agregado à economia”, conceitos que se relacionam 
em um sentido macro ao valor econômico total que resulta aos 
proprietários ou aos acionistas de uma organização.
Entretanto, existem duas definições de valor que parecem 
ser apropriadas para a definição empresarial de valor: a) valor 
é aquela qualidade de uma coisa de acordo com o que se 
pensa como sendo mais ou menos desejável, útil, estimável, 
– 21 –
Logística: histórico, conceito e importância
importante etc.; b) valor é um equivalente em dinheiro, com-
modities etc. justo ou correto de algo vendido ou trocado; 
um preço justo.
Essas definições focam no aspecto administrativo de valor. Há 
temas comuns encontrados nestes e a maioria das definições 
orientada em negócio. O primeiro tema é referente à troca 
ou às unidades monetárias. A implicação é que o valor de 
algo pode ser medido pela quantidade de um outro item que 
uma pessoa ou uma companhia está disposta a trocar. Existem 
diversas características, tais como preço equivalente, quanti-
dade da troca e retorno, que são comumente usados para 
descrever valor.
Um segundo tema ou área de entendimento é a natureza não 
tangível ou ideia de valor. O valor pode existir, mas nós somos 
incapazes de visualizar ou possuir fisicamente o valor. As defi-
nições descrevem como mérito, utilidade, qualidade, desejo 
e importância para o possuidor. Visto que o valor é imaterial, 
cria as variações no significado que continuam a apresentar um 
problema em quantificar precisamente o que é valor.
Em resumo, a literatura apresenta diversos pontos importan-
tes. Primeiro, existem diversas definições aceitas de Logística 
que focam nos aspectos tempo e espaço do valor criado pela 
Logística. Segundo, serviço ao cliente é um componente 
crítico de qualquer definição de Logística ou valor logístico. 
O terceiro ponto é que o termo valor nem é definido clara-
mente nem tangível. Finalmente, a ideia de qualidade ou é 
incorporada na definição de valor logístico ou usada como 
um substituto.
Um estudo foi conduzido para coletar sistematicamente infor-
mação sobre a opinião dos administradores a respeito de suas 
definições de valor logístico. Uma pesquisa foi enviada pelo 
correio para 392 administradores, diretores e vice-presidentes 
de Logística que eram (foram) membros do CLM (Conselho 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 22 –
de Administração Logística), e os quais eram entre os respon-
dentes a um estudo inicial sobre o tópico de valor logístico. 
Um total de 201 pesquisas completas e utilizáveis foram rece-
bidas, representando uma taxa de resposta de 51,3% do total.
Definições de valor e valor agregado 
da companhia
A primeira área examinada no estudo foi se a companhia 
dos respondentes tinha uma definição específica de valor 
logístico. Embora 54% dos respondentes relataram que 
suas companhias não tinham nenhuma definição de valor 
logístico, 30% relataram que uma definição informal exis-
tia. Os 16% restantes dos respondentes indicaram que 
suas companhias tinham uma formal, uma definição escrita 
de valor logístico. As companhias que tinham começado 
sua tentativa de mensurar mais cedo o valor logístico eram 
mais prováveis de ter desenvolvido uma definição formal 
ou informal do valor logístico.
Uma vez que foi determinado que uma companhia tivesse uma 
definição, os respondentes foram solicitados a fornecer a sua 
definição formal ou informal de valor logístico da companhia.
Aproximadamente 100 companhias forneceram definições 
por escrito. Uma definição típica dos respondentes de valor 
logístico inclui os princípios de utilidade de tempo e lugar. 
Muitas dessas definições incluíram medidas muito específicas, 
específico para uma companhia. Algumas respostas típicas são 
dadas como exemplo:
 2 O valor de Logística é “fornecer o produto certo no 
preço, no tempo e no lugar certo, sem erro, com consis-
tência com o passar do tempo”.
 2 Valor logístico é “despachar os pedidos completos dos 
clientes no período de três dias da liberação”.
– 23 –
Logística: histórico, conceito e importância
 2 O valor de Logística é “aperfeiçoamento na utilidade do 
tempo e lugar, redução nos custos e aperfeiçoamento na 
apresentação do produto”.
Essas definições destacam o pensamento tradicional de 
que o valor logístico está baseado na utilidade do tempo e 
do lugar. Um objetivo da pesquisa foi identificar todos os 
temas adicionais ou áreas críticas que contribuíssem ao valor 
de Logística. Para conseguir esse objetivo, todas as defini-
ções escritas pelos respondentes foram examinadas e uma 
análise do conteúdo foi efetuada para identificar os temas- 
-chave e recorrentes das respostas. Diversos pontos foram 
identificados como partes críticas de qualquer definição de 
valor logístico. O três itens mais críticos foram: serviço ao 
cliente, custo-lucro e qualidade.
Muitas definições incluíam algum comentário envolvendo a 
satisfação do cliente. Essas respostas identificaram especifica-
mente o serviço ao cliente como um elemento chave de valor 
logístico. A análise do conteúdo verificou que as exigências 
de serviço ao cliente devem ser satisfeitas ou devem ser exce-
didas como parte de qualquer definição de valor logístico.
 2 Valor logístico é “excepcional serviço ao cliente que adi-
ciona valor a nossos produtos e existência”.
 2 O valor de Logística é “dar aos nossos clientes e consu-
midores o que estão procurando”.
O segundo componente de definições de profissionais libe-
rais era incluir alguma referência ao custo. Muitas definições 
sugeriam um desejo de fornecer serviço ao cliente e reduzir 
custo. Além disso, algumas definições incluíam a ideia de 
reduzir custos para seus clientes.
 2 O valor de Logística é “custo de utilidade”.
 2 Valor logístico é “a contribuição à rentabilidade, à satisfa-
ção do cliente e à penetração de mercado”.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 24 –
 2 O valor de Logística é “aumentar a recuperação do 
investimento para a companhia através do crescimento 
da receita bruta”.
O tema crítico e recorrente final foi o conceito de qualidade 
como um componente-chave para valor logístico. Muitos 
respondentes incluíram termos tais como desempenho em 
tempo, confiabilidade, consistência, e outras medidas de qua-
lidade. A implicação foi que esses itens eram subcomponen-
tes importantes da ideia de valor logístico. Assim: a) “Valor 
é uma combinação de qualidade, preço e serviço a fornecer 
ao cliente o que e quando quiser”; b) “Valor é igual ao pro-
duto ou serviço de qualidade num preço razoável e lucro para 
todas as partes envolvidas”; c) “Acreditamos que implementa-
ção e constantemente melhora do nosso sistema de qualidade 
aumentará o valor de nossos produtos fabricados e enviados 
a seus clientes”.
Conclusões
Embora muitos administradores não tenham reconhecido 
o potencial para incorporar valor logístico nas cadeias de 
suprimentos de suas companhias, existem muitos outros que 
dedicaram uma prioridade para fazer progresso nessa área. 
Comentários de alguns respondentes destacam uma visão 
de que muitas organizações consideram ainda a Logística um 
centro de custo e não uma oportunidade que possa fornecer 
valor à cadeia de suprimentos.
A ideia de custo-lucro é um dos temas que podem criar valor 
logístico. O estudo identificou três temas-chave de valor logís-
tico: serviço ao cliente, custo-lucro e qualidade.Os respon-
dentes das indústrias destacaram diferentes práticas entre valor 
logístico e valor agregado logístico. Os componentes de valor 
agregado da Logística incorporaram todas as ideias de valor 
logístico e adicionaram alguma combinação de excelentes 
expectativas, serviços extra, e/ou ganhar vantagem competitiva.
– 25 –
Logística: histórico, conceito e importância
As duas definições derivadas fornecem um benchmark para as 
companhias que tentam melhorar seu processo logístico. Essas 
definições podem acelerar o processo de criar um sistema que 
adicione valor para os clientes, aumente a eficiência da cadeia 
de suprimentos e melhore a vantagem competitiva.
Atividades
1. O que é valor logístico? Você concorda que a aplicação do valor lo-
gístico na empresa contribui para o seu desenvolvimento?
2. Comente as seguintes definições de Logística: “Logística é a parte do 
gerenciamento da cadeia de abastecimento que planeja, implementa 
e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de maté-
rias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como 
as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto 
de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes”. 
Essa definição é do Council of Supply Chain Management Professionals e 
pode ser encontrada no site <http://cscmp.org/aboutcscmp/defi-
nitions.asp>. Outra definição é “Logística é o processo de planejar, 
implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazena-
gem de produtos, bem como os serviços e informações associadas, 
cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o 
objetivo de atender aos requisitos do consumidor.” (NOVAES, 2001, 
p. 36.)
3. Sabe-se que a Logística é importante para o sucesso da empresa, pois 
ela contribui para que o produto certo esteja no local certo, na quan-
tidade e com a qualidade certas e a um preço competitivo. Todavia 
essas condições dependem de outros fatores, tais como a integra-
ção interna da empresa e uso de tecnologia de informação adequada. 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 26 –
Quanto à promoção da integração interna as empresas enfrentam um 
grande desafio porque, em geral, as pessoas e departamentos visam 
somente executar suas atividades específicas. Porém o produto final 
vendido ao consumidor é resultado do esforço conjunto de todos os 
setores e departamentos. Assim, pede-se que você visite empresas 
em sua comunidade, converse com os gestores e verifique se há um 
trabalho planejado de busca de integração interna. Caso não haja des-
creva o que deve ser feito para a promoção da integração interna, ou 
seja, entre os diversos setores e departamentos.
Visão sistêmica e 
gerenciamento integrado 
da cadeia logística
2
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 28 –
2.1 Visão sistêmica da Logística
As organizações são consideradas sistemas abertos devido à sua interação 
com o meio externo, de onde extraem os recursos necessários para o seu fun-
cionamento. Sendo sistemas, logo são formados por subsistemas representa-
dos por seus setores e departamentos, os quais devem atuar constantemente 
de forma integrada para atingir os objetivos e metas definidos. A figura 1 
ilustra o funcionamento de um sistema, identificando a etapa de entrada, de 
processamento, de saída e de retro-alimentação.
Observa-se na figura 1 que as entradas correspondem a todos os recursos 
extraídos do ambiente externo, tais como: pessoas, matérias-primas, informa-
ções e capital financeiro. Quanto à fase de processamento, que ocorre dentro da 
empresa, ressaltam-se as competências dos colaboradores, bem como as dos 
procedimentos e as da tecnologia utilizada pela organização, tanto em ter-
mos administrativos quanto operacionais, para a transformação dos recursos. 
Meio ambiente
Empresa
Saídas
Administração
Entradas
Matérias-primas
e insumos
Produto final
Almoxarifado
Ex
pe
di
çã
o
Figura 1 – Funcionamento do sistema aberto.
(Fonte: BALLOU apud CAMPOS, 2004, pg. 27)
– 29 –
Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística
Por sua vez, as saídas são caracterizadas como o resultado final do processo 
apresentado em forma de produtos ou serviços, e são destinadas ao ambiente 
externo, no caso de empresas, a clientes e/ou usuários. Finalmente, a retro-
-alimentação, que é o retorno das informações que alimentam o sistema para 
a sua adequação ao ambiente, fechando dessa forma o ciclo.
Fica evidente que as saídas são o resultado final do sistema e dependem 
da integração de todos os subsistemas, logo, dessa forma, o gerenciamento 
empresarial deve ser feito considerando essa integração dos subsistemas.
Assim, as organizações são sistemas abertos que necessitam de cuida-
dosa administração para satisfazer e equilibrar as necessidades internas, assim 
como se adaptar a circunstâncias ambientais.
Pode-se entender a função logística como um grande sistema complexo, 
dinâmico e integrador, que é composto por vários elementos internos e exter-
nos a uma empresa, os quais se interagem formando o que se chama de uma 
cadeia logística. Esta cadeia logística pode ser visualizada como a agrupação de 
vários “atores” que juntos trabalham, ou deveriam trabalhar, com um objetivo 
comum que é agregar valor a todos os interessados, ou seja, ao cliente, ao 
acionista, aos fornecedores e outros.
2.2 Cadeia logística
Entende-se que a cadeia logística é formada pelo conjunto de empresas 
que participam da movimentação da matéria-prima, da produção, da distri-
buição do produto final ao cliente e da Logística Reversa.
Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, 
implementa e controla a eficiência do efetivo fluxo à frente e o fluxo 
inverso e armazenagem de bens, serviços e informações relacionadas 
entre o local de origem e o ponto de consumo para satisfazer as exi-
gências de clientes. (COUNCIL OF LOGISTIC MANAGEMENT 
apud PEQUENO, 2003, p. 16.)
Baseada nessa definição, a figura 2 mostra os diferentes componentes da admi-
nistração logística, seguindo o raciocínio de sistemas, exposto no item anterior.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 30 –
Na cadeia logística existem três subsistemas básicos que são os eixos de 
todo gerenciamento: o subsistema de suprimentos, o subsistema de produção ou 
interno e o subsistema de distribuição. Nesse conjunto de subsistemas, o geren-
ciamento logístico cuida não somente do fluxo físico de matérias-primas, 
estoques em processo e produtos acabados, mas sugere o gerenciamento inte-
grado de outros dois fluxos essenciais para o bom desempenho da Logística, 
que são o fluxo de informação e o fluxo financeiro. Em resumo, o gerencia-
mento deve ser tanto no sentido horizontal, que busca a integração com os 
outros atores da cadeia, quanto vertical, que prima pela integração entre os 
níveis hierárquicos.
Essa particular realidade mostra que em muitas empresas a gerência des-
conhece quais são os objetivos estratégicos da empresa, no entanto, compete 
Fluxo de informação Fluxo de materiais e produtos Fluxo financeiro
Pl
an
ej
am
en
to
G
er
en
ci
am
en
to
 v
er
tic
alEstratégico
Fornecedor
Logística de 
Suprimento
Logística
Interna
Logística de 
Distribuição
Estrutura
organizacional
Estrutura
organizacional Log. Reversa
Empresa
 Atacadista
 Varejista
 Cliente final
Tático
 Operacional
 Gerenciamento horizontal
Figura 2 – Estratégia de gerenciamento vertical e horizontal
(Fonte: CAMPOS, 2004, p. 29)
– 31 –
Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística
ao gerente conduzir os destinos de um departamento. O resultado é que cada 
gerente podedefinir suas próprias metas correndo o risco de que cada depar-
tamento comece a caminhar em sua própria direção, demonstrando plena 
desintegração interna ferindo o conceito de sistema. Fica fácil perceber que 
uma situação de desintegração interna pode atingir de forma importante a 
lucratividade da empresa com impacto direto em seu poder de competiti-
vidade, haja vista que o produto final disponibilizado ao cliente é fruto do 
esforço de todos os departamentos. Em resumo, o mau funcionamento de 
um setor ou departamento pode comprometer o todo organizacional. Logo a 
integração interna é condição básica para a integração externa da empresa aos 
seus fornecedores, atacadistas, varejistas e cliente final.
Por sua vez, Ballou (1993, p. 24) entende que a logística empresarial 
trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que 
facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-
-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de infor-
mação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de 
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes.
Esse conceito pode ser complementado com a afirmação de Dornier 
(2000) de que “a Logística é gestão de fluxos entre marketing e produção”.
O processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação 
e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os flu-
xos de informações correlatas) através da organização e seus canais 
de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente 
e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo. (DOR-
NIER, 2000, p. 29.)
Dessa maneira, a Logística está associada ao gerenciamento de uma série 
de atividades funcionais, que com a evolução do conceito incorpora novos 
arranjos e maneiras de gerir essa cadeia, conforme figura 2. Todavia, gerir a 
cadeia atualmente significa buscar a integração de todas as suas etapas, ou 
seja, na Logística de Suprimento, de Produção e de Distribuição, pode-se 
inclusive acrescentar a Logística Reversa, conforme apresenta as figuras 3 e 4.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 32 –
Observa-se na figura 3 duas etapas importantes da cadeia logística, a de 
Suprimentos e a de Produção ou Interna.
Compete à Logística de Suprimento o abastecimento de todos os mate-
riais necessários ao funcionamento da empresa, ou seja, no momento em que 
um determinado lote de material é devidamente aprovado no recebimento, 
termina a Logística de Suprimento e começa a Logística de Produção ou 
Interna. Por sua vez, a Logística Interna compreende toda a movimentação 
de material visando à fabricação do produto final, sendo que este se encerra 
após a venda, quando o produto vai ser entregue ao consumidor, que pode ser 
um atacadista, varejista ou mesmo o cliente final.
Logística de Suprimento
Gerenciamento da cadeia logística
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
Administração
Almoxarifado
Ex
pe
di
çã
o
Aquisição
Transporte
Manuseio do 
material
Controle de 
qualidade
Movimentação 
de estoques
Armazenagem
Empresa
Logística Interna ou de Produção
Figura 3 – Logística de Suprimento e de Produção
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
– 33 –
Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística
Na etapa de Logística de Suprimento muitas atividades são executadas, 
entre elas a aquisição de material, transporte, recebimento e desenvolvimento 
de fornecedores. Nessa etapa o setor de compras, por estar em contato com os 
fornecedores, pode desempenhar um papel importante na integração entre 
empresa e fornecedores, promovendo dessa forma a integração da cadeia de 
suprimento. Outra contribuição importante para a integração da cadeia pode 
ser feita pelo departamento de marketing conforme análise da figura 4.
A figura 4 apresenta a cadeia logística de distribuição. Dentro do con-
ceito de promoção da integração da cadeia logística o departamento de ven-
das ou de marketing, por estar em contato permanente com os atacadistas, 
varejistas e consumidor final, pode desempenhar um papel de agente integra-
dor da Logística de Distribuição. A estratégia pode ser a partir de negociação 
ganha-ganha para compartilhar políticas organizacionais visando fidelizar os 
parceiros à empresa.
O efeito dominó dessa estratégia pode desembocar na fidelização do 
cliente final, ou seja, um cliente fidelizado pode, por indicação, conseguir 
outros clientes, contribuindo dessa forma com a lucratividade da empresa.
Administração
Almoxarifado
Ex
pe
di
çã
o
Empresa
Distribuição
Atacadista
Varejista
Consumidor 
final
Logística de Distribuição
Figura 4 – Logística de Distribuição
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 34 –
Pode-se observar na figura 4 que, após o produto estar na área de expedi-
ção da empresa, começa a fase de distribuição. Nesse momento o profissional 
de Logística trabalha junto com o de marketing para que se cumpram os 
fundamentos da Logística, ou seja, produto no lugar que o cliente deseja, 
com qualidade, quantidade e custo competitivo. Esse objetivo ou meta não 
é simples de ser atingido, pois é necessário analisar toda a estrutura logística, 
incluindo-se, entre outras: a combinação dos modais tradicionais de trans-
portes (rodoviário, aquaviário, ferroviário, aéreo e dutoviário), o sistema de 
informação existente, o nível de serviço, as políticas de material da empresa, a 
qualidade, a formação técnica dos envolvidos e as questões legais relacionadas 
com a movimentação do produto. Ressalta-se a importância do levantamento 
dos custos tributários, pois o menor trajeto pode ter um custo mais elevado, 
comparativamente com outro trajeto, em função dos impostos incidentes.
Observe que abordamos a integração da cadeia logística de suprimento e 
de distribuição, falta, portanto, a Logística de Produção ou Interna. Ressalta-
-se que a integração interna da empresa deve também ser promovida pela 
diretoria, pois utiliza-se o recurso do poder hierárquico para o cumprimento 
das determinações. Poder esse que não tem o mesmo efeito no ambiente 
externo, logo a promoção da integração da cadeia em seus três momentos 
– suprimento, interna e distribuição – exige estratégias diferentes. Eviden-
temente que se a promoção da integração da cadeia puder ocorrer com base na 
utilização da liderança e não da imposição hierárquica seus resultados serão mais 
sustentáveis e duradouros, pois as pessoas seguem o líder por livre e espontânea 
vontade, logo para uma autoridade ser conquistada é preciso de competência téc-
nica e capacidade de relacionamento.
Vale apenas ressaltar que a Logística Reversa merece atenção igualmente 
importante. Ela pode ser Logística Reversa de pós-venda e de pós-consumo. 
A Logística Reversa de pós-consumo ocorre quando o produto foi utilizado 
até sua exaustão, ou seja, quando ele perde as propriedades para o qual foi 
fabricado. 
A figura 5 mostra o canal da Logística Reversa. Observa-se que a Logís-
tica Reversa de pós-venda corresponde aos “bens industriais classificados 
como duráveis e semiduráveis, após seu desembaraço pelo primeiro possui-
dor, tornam-se produtos de pós-consumo” (LEITE, 2003, p. 6.). Nesse caso 
– 35 –
Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística
pode-se considerar que um bem de pós-consumo, um carro, por exemplo, 
pode ser vendido no mercado de segunda mão sendo classificado como de 
pós-consumo do tipo “reuso”. Por sua vez, o “desmanche” ocorre quando um 
bem perde sua utilidade e vai ser desmontado, podendo suas partes terem 
utilização em outra cadeia produtiva. A reciclagem ocorre quando um bem, 
após o consumo, passa por um processo que lhe permite um aproveitamento 
em outra cadeia.
A figura 6 mostraa cadeia logística completa com os fornecedores, a 
empresa âncora responsável pela fabricação do produto final, o atacadista, 
o varejista e o consumidor final, inclusive com as setas em sentido contrário 
indicando a Logística Reversa que pode ocorrer em qualquer etapa da cadeia, 
ou seja, o retorno do produto para um fornecedor, ou do atacadista para o 
varejista, ou do varejista para o atacadista e por fim do consumidor final para 
o varejista. Assim, é importante que as empresas definam estratégias eficazes 
para evitar a Logística exatamente pelos custos que podem incidir sobre o 
valor do produto final. É importante comentar que a devolução de um pro-
duto que não satisfaça as expectativas do cliente final pode gerar importantes 
prejuízos à marca devido à frustração experimentada pelo cliente, logo não é 
Mercado 
secundário
Mercado 
secundário
Mercado
primário
Fluxos
Pós-venda Pós-consumo
Disposição 
final
Reciclagem
Desmanche 
Reuso
Re
ve
rs
os
Seleção/destino
Consolidação
Coletas
D
ire
to
s
Re
ve
rs
os
Figura 5 – Canais reversos
(Fonte: LEITE, 2003, p. 5)
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 36 –
só o custo financeiro pela devolução do produto, mas a insatisfação do cliente 
que pode ser dita para muitos outros.
Observa-se na figura 6 que o produto disponibilizado ao cliente final é 
resultado do esforço conjunto de todas as empresas que integram a cadeia logís-
tica. Logo, o gerenciamento integrado de todas as fases podem fazer com que 
o produto final seja mais competitivo em termos de tempo, qualidade e preço.
Todavia tem-se que considerar que o ambiente mercadológico apresenta, 
pela sua complexidade, riscos e incertezas que podem comprometer a eficácia 
gerencial da integração da cadeia, comprometendo o seu potencial de con-
tribuição para a lucratividade da empresa. Logo, compete à empresa mapear 
as incertezas em sua fase de planejamento da cadeia para que as ações e suas 
respectivas estratégias possam ser definidas de modo a evitar ou minimizar os 
riscos inerentes às incertezas. A figura 7 mostra um conjunto de incertezas 
que podem afetar a cadeia logística.
Figura 6 - Canais reversos
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
Administração
Almoxarifado
Ex
pe
di
çã
o
Atacadista
Varejista
Consumidor 
final
Cadeia logística
Empresa âncora
– 37 –
Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística
Ressalta-se, entre as incertezas, a mudança no comportamento da 
demanda, a tecnologia de informação (que tanto pode surgir novas tecno-
logias quanto a dependência da empresa pode ser tão elevada que uma falha 
pode parar a empresa – como ocorre nos bancos quando o sistema “cai”), 
as incertezas das fontes de suprimento, as mudanças oriundas do governo, 
a infraestrutura de transporte, comunicação e armazenagem que pode ser 
afetada por fatores naturais, tais como chuvas e temporais; logo ratifica-se 
que essas incertezas devem ser consideradas objetos de análise na concepção e 
gerenciamento de uma cadeia logística.
Ressalta-se, nesse contexto, que o gestor deve agir como líder para que 
possa efetivar com naturalidade as mudanças necessárias voltadas à integração 
da cadeia logística. A seguir são descritas algumas habilidades ou competên-
cias importantes que devem fazer parte da formação profissional no atual 
contexto organizacional.
Concepção de cadeia logística X Fontes de incertezas
Ambiental 
(regulamentação)
Previsão de pedidos/
lead time
Suprimentos
Mediação de 
processo/produção
Descontinuidade
TI/informação
Características do 
produto
Complexidade do processo 
decisório/longo prazo
Organização e 
cultura
Controle/caos/ 
respostas às 
incertezas
Integração paralela
Demanda do 
cliente final
Infraestrutura da cadeia 
e instalaçõesF
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
Administração
Empresa âncora
Almoxarifado
Cadeia Logística
Ex
pe
di
çã
o
Atacadista
Varejista
Consumidor 
final
Figura 7 – Concepção da cadeia logística e as incertezas inerentes à sua 
concepção
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 38 –
 2 Pensar e agir de forma estratégica e desenvolver credibilidade, 
sobretudo, técnica e de relacionamento humano.
 2 Buscar sempre agir com postura ética e moral.
 2 Saber negociar e agir politicamente.
 2 Ter conhecimento sistêmico da empresa, ou seja, conhecer seus pla-
nos estratégicos e a tecnologia utilizada.
 2 Exercer liderança para obter o comprometimento e a participação 
dos outros membros da empresa.
 2 Executar experiências cujos resultados são difíceis de serem contro-
lados em curto prazo.
 2 Aceitar novos métodos administrativos com suas consequências 
socio-políticas.
 2 Administrar conflitos de modo a minimizar os custos da mudança.
 2 Aceitar os processos de aprendizagem como normal em face do 
dinamismo empresarial.
 2 Ter interesse pelo negócio e lealdade às pessoas.
 2 Contribuir para o desenvolvimento de produtos e processos socio-
ambientalmente corretos.
Observa-se que as competências profissionais descritas anteriormente 
contribuem para que o gestor possa adquirir o perfil profissional adequado 
para atuar em um ambiente dinâmico e competitivo em que as novas tecnolo-
gias, tanto de produto quanto de processo e de gestão, surgem em velocidade 
cada vez maior.
Portanto, deve o gestor estar preparado para desenvolver ações que deem 
à empresa condições necessárias de competitividade, incluindo nesse con-
texto o gerenciamento integrado de toda a cadeia logística.
2.3 Conclusão
Pode-se verificar com a presente aula que o gerenciamento integrado da 
cadeia logística se apresenta como uma importante fonte de vantagem com-
petitiva, haja vista que pode reduzir o custo, melhorar a qualidade e o nível de 
serviço ao cliente final. Todavia, verificou-se que o processo de integração da 
– 39 –
Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística
cadeia, ao mesmo tempo em que é necessário e complexo, deve ser conduzido 
por líderes que saibam negociar e que sejam capazes de entender as culturas 
das diversas empresas que formam a cadeia.
Ampliando seus conhecimentos
Modelo para implantação de progra-
mas de desenvolvimento de fornece-
dores em cadeias de abastecimento 
– Prodenfor
(SILVA, 2004)
Sistemas logísticos
Para facilitar a compreensão dos conceitos abordados sobre 
Logística, bem como da sua abrangência, é necessário intro-
duzir o conceito de sistemas logísticos. O sistema logístico 
é composto por quatro subsistemas: Logística de Abasteci-
mento, Logística Interna, Logística de Distribuição e Logística 
Reversa. Cada um desses sistemas está representado na figura 
a seguir
Informação
Logística de 
Suprimentos
Logística 
Interna/
Fabril
Logística de 
Distribuição
Logística 
Reversa
Logística 
Verde
Financeiro
Informação
Material
Material
Logística de Infraestrutura
Figura 8 – Sistemas logísticos
(Fonte: ALCOFORADO, 2004; BOWERSOX; CLOSS, 2001, p.44; 
PEQUENO, 2004, p. 13-14. Adaptado.)
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 40 –
O escopo das atividades em cada sistema logístico diverge 
bastante na opinião de cada autor dessa área de conhe-
cimento, do mesmo modo que nas definições conceituais. 
Então, optou-se por adotar as definições das atividades pro-
postas pelo Instituto Brasileiro de Logística (2003) para os 
seguintes sistemas logísticos: Abastecimento, Interna, Fabril, 
Distribuição e Reversa, destacados abaixo.
Logística de Abastecimento: a Logística de Abastecimento é 
especializadana área de planejamento e operacionalização do 
suprimento, compras de materiais e tratamento logístico dos 
produtos. Ela abrange as seguintes atividades:
 2 planejamento de materiais e insumos;
 2 prospecção e seleção de fornecedores;
 2 prospecção, desenvolvimento ou criação de fontes alter-
nativas de fornecimento;
 2 criação e manutenção de bancos de dados de fornece-
dores e materiais;
 2 determinação, em conjunto com a área de produção, das 
quantidades a comprar;
 2 implantação dos processos de padronização, simplificação 
e homologação;
 2 processamento e transmissão de pedidos;
 2 redução de sobras de materiais;
 2 contratação de seguros de transporte e procedimentos 
alfandegários;
 2 avaliação e confecção de contratos;
 2 compras;
 2 negociação e otimização de garantias e serviços pós-
-venda.
– 41 –
Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística
Especificamente com relação à questão da importância da área 
de compras, a maioria das empresas manufatureiras tem enfren-
tado diversas pressões, tais como: acirramento da concorrência, 
rápida mudança tecnológica, menor ciclo de vida do produto, 
reestruturação produtiva e a globalização econômica. Diante 
dessas pressões muitas empresas têm procurado concentrar-
-se nas principais atividades do seu negócio. Assim, cada vez 
mais, elas passaram a contar com a participação direta de outras 
empresas fornecedoras de bens e de serviços a tal ponto que 
os gastos, relativos à aquisição de materiais, representam a 
maior parte de seu custo industrial (HEINRITZ; FARRELL, 
1986; MERLI, 1994; GURGEL, 2000; AMMER, 1983; 
BAILY et al., 2000). Para propiciar uma visão mais concreta 
dos gastos apresenta-se, na Tabela 1, o percentual dos gastos 
relativos a compras em empresas de manufatura.
Tipo de indústria % Tipo de indústria %
Produtos farmacêuticos 26 Fábricas de cartão 57
Ferramentas de matrizes especiais 28 Plásticos, resinas 59
Equipamento fotográfico 32 Tecelagem de algodão 60
Equipamento de rádio e televisão 36 Pneus e câmaras de ar 60
Equipamento aeronáutico 38 Receptores de rádio e TV 62
Cimento, hidráulica 41 Altos fornos e siderúrgicas 63
Motores, geradores 43 Tecelagens de fio sintético 64
Engrenagens e distribuições 43 Tecelagem de lã 65
Rolamentos 43 Produtos sanitários de papel 65
Construção e reparação naval 43 Acabamento de algodão 67
Componentes eletrônicos 45 Embalagens corrugadas 68
Produtos de borracha 48 Sacos de papel 69
Tabela 1 – Percentual dos gastos relativos a compras em empresas de 
manufatura
(Fonte: GURFEL, 2000, p. 94)
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 42 –
Com base nos dados apresentados, verifica-se que o percen-
tual dos gastos varia de 26% na indústria de produtos farma-
cêuticos, podendo chegar até 83% na indústria de refinação 
de petróleo. Por isso, os fornecedores passaram a desempe-
nhar um papel de coprotagonistas e corresponsáveis junta-
mente com a empresa-cliente, pela qualidade final do produto 
e pelo cumprimento dos prazos de entrega. (MERLI, 1994, 
p. 3-4.)
Logística Interna: é a área especializada no fluxo interno de 
matérias-primas e de produtos acabados nos armazéns e cen-
tros de distribuição, compreendendo as atividades de recebi-
mento, movimentação, ressuprimento, armazenagem, seleção 
de pedidos, faturamento e expedição. Ela mantém interfaces 
com as áreas de Logística de Abastecimento e com a de 
Logística de Distribuição. As principais atividades executadas 
nessa área são as seguintes:
 2 recepção de documentos fiscais;
 2 unitização de produtos em um mesmo dispositivo ou 
embalagem;
 2 inspeção e conferência de cargas recebidas;
 2 movimentação de mercadorias no ambiente interno do 
armazém;
 2 armazenagem de produtos no armazém;
 2 ressuprimento das áreas de apanha dos produtos nos 
armazéns;
 2 seleção de pedidos;
 2 expedição de materiais para a produção e de produtos 
acabados para a distribuição.
Logística Fabril: essa é a área especializada na otimização e 
disposição dos recursos de produção e do fluxo interno de 
matérias-primas e de produtos acabados nas unidades fabris 
em todas as etapas dos processos produtivos, inclusive com-
– 43 –
Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística
preendendo as atividades de dimensionamento de recursos, 
leiaute e simulação. Ela também mantém interface com a área 
da Logística de Abastecimentos e com a de Logística de Dis-
tribuição. Compõem a Logística Fabril as atividades a seguir:
 2 Planejamento e Controle da Produção;
 2 requisições de materiais e componentes para linha de 
produção;
 2 inspeção e conferência de materiais e componentes rece-
bidos;
 2 movimentação de materiais, componentes e produtos no 
ambiente interno da fábrica;
 2 armazenagem temporária de materiais, componentes e 
produtos na linha de produção;
 2 unitização de produtos num mesmo dispositivo ou emba-
lagem;
 2 expedição de produtos para a distribuição.
Logística de Distribuição: a Logística de Distribuição é a área 
responsável pela entrega do produto ao cliente. Ela mantém 
interfaces nas operações com a Logística Interna e com o 
marketing, de modo a auxiliar na determinação do nível de 
serviço. As operações executadas nessa área são:
 2 planejamento dos meios de transporte a serem utilizados;
 2 escolha do meio de transporte mais adequado para o 
produto transportado, considerando custos e nível de 
serviço;
 2 roteirização da distribuição;
 2 gerenciamento de frotas;
 2 entrega dos pedidos.
Logística Reversa: a Logística Reversa está associada ao 
retorno de materiais e embalagens, visando à reciclagem, à 
substituição de produtos, à reutilização ou até mesmo ao des-
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 44 –
carte de resíduos de forma apropriada e reduzindo os custos 
e os impactos ao meio ambiente. Existem várias situações em 
que se aplica a Logística Reversa, a saber:
 2 devolução de material ou produto para o fornecedor;
 2 devolução de produto pelo cliente;
 2 devolução de embalagens para o fornecedor;
 2 devolução de embalagens reutilizáveis, pelo cliente;
 2 devolução de embalagens, para descarte, pelo cliente.
No caso de devolução de material ou produto para o forne-
cedor é necessário efetuar as seguintes atividades: negociação 
com o fornecedor, inspeção do material ou produto a ser 
devolvido, reembalagem, transporte etc.
Já no caso de devolução do produto pelo cliente, a empresa 
precisa realizar as seguintes atividades: inspeção do produto 
a ser devolvido, relatório técnico sobre a aceitação da devo-
lução, gerenciamento do processo de coleta, reembalagem, 
transporte e recepção do produto devolvido.
A devolução de embalagens para o fornecedor requer que sejam 
efetuados os seguintes procedimentos: tratamento das embala-
gens (se necessário), armazenagem das embalagens e transporte.
Quanto à devolução de embalagens reutilizáveis pelo cliente 
isso exige uma série de atividades sob supervisão e controle; 
entre as principais atividades, pode-se citar as seguintes: 
gerenciamento do processo de coleta, coleta das embala-
gens, descarga das embalagens, tratamento das embalagens 
(se necessário) e armazenagem das embalagens.
A devolução de embalagens e produtos, para descarte ou 
reciclagem, pelo cliente, requer os seguintes procedimentos: 
gerenciamento do processo de coleta, coleta das embala-
gens, descarga das embalagens, tratamento das embalagens 
(se necessário), armazenagem das embalagens e transporte 
para recolhedora ou outro local definido.
– 45 –
Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística
Em linhas gerais a essência do objetivo da Grande Logís-
tica é proporcionar as condições básicas para que as demais 
logísticas operemadequadamente com bom desempenho. 
Quer dizer, a infraestrutura física que condiciona as ações 
logísticas e redunde em um bom desempenho. Nesse sen-
tido, sua amplitude é maior, pois abarca o cenário da atuação 
sistêmica das demais logísticas. (PEQUENO, 2004, p. 15.)
Trata-se de um conceito novo, portanto em construção, que 
lança um referencial interessante e pertinente cujas caracterís-
ticas fundamentais estão sumarizadas e comparadas com as 
demais na Tabela 2.
Categorias 
de análise
Tipos de Logística
Suprimentos Industrial Distribuição Reversa Grande Logística
Objetivo Insumos produtivos
Eficácia 
produtiva Cliente final
Adequação à 
natureza
Infraestrutura 
logística
Amplitude Extensa Restrita Muito extensa Muito extensa Total
Racionalidade Empresarial Gerencial Empresarial Ambiental Política
Agregação 
de valor Limitada Grande Limitada Ambiental Social
Envolvimento 
ambiental Elevado Restrito Muito elevado Elevado Muito elevado
Network 
logístico Grande Logística
Logísticas 
Empresariais Grande Logística
Grande 
Logística
Interconexões
Industrial,
Reversa
Industrial, 
Distribuição, 
Reversa
Industrial Diversas Difuso
Tabela 2 – Características fundamentais das logísticas
(Fonte: PEQUENO, 2004, p. 17. Adaptado.)
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 46 –
Atividades
1. Um tema que cada vez mais ganha força no cenário empresarial é 
fidelização do cliente. Todavia, muitas empresas ainda nem fideliza-
ram seus empregados, ao mesmo tempo em que os departamentos 
continuam trabalhando de forma isolada. Nesse contexto, comente 
como a integração da cadeia pode contribuir para a fidelização do 
cliente final?
2. Comente sobre a Logística Reversa de pós-consumo e de pós-venda. 
Exemplifique.
3. Descreva como o gestor pode implementar a integração da cadeia 
logística utilizando o setor de compras e o departamento de marketing.
Logística de
Suprimento
A presente aula aborda a Logística de Suprimento e enfoca a 
importância da integração entre fornecedores e clientes como forma 
de obtenção de vantagem competitiva. Aborda ainda as diversas 
atividades executadas nessa fase da cadeia logística com ênfase na 
aquisição, no transporte, no manuseio de material, no controle de 
qualidade, no recebimento e na armazenagem.
3
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 48 –
3.1 Importância de setor de compras na 
integração da Logística de Suprimento
A Logística de Suprimento é a parte da cadeia logística responsável por 
abastecer a empresa com todos os materiais necessários ao seu funciona-
mento. A figura 1 mostra a Logística de Suprimento e as atividades desem-
penhadas nessa fase da cadeia logística que inclui, entre outras, a aquisição, o 
transporte, o manuseio de material, o controle de qualidade, o recebimento 
e a armazenagem.
Logística de suprimento.
Gerenciamento de cadeia logística
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
Empresa âncora
Administração
Almoxarifado
• Aquisição
• Transporte
• Manuseio 
de material
• Controle 
de qualidade
• Movimen-
tação de 
estoques
• Armazena-
gem
Nível n Nível 2 Nível 1
Figura 1 – Logística de suprimento
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
– 49 –
Logística de Suprimento
Ressalta-se que as empresas de classe mundial inseridas em um ambiente 
globalmente competitivo estão buscando a obtenção da vantagem competi-
tiva utilizando como estratégia a integração de sua cadeia logística. No atual 
estágio de evolução da integração da cadeia, no tocante à Logística de Supri-
mento, a integração ainda está circunscrita à empresa âncora e aos fornecedo-
res diretos, ou seja, aos fornecedores de nível 1. Todavia cada fornecedor de 
nível 1 tem sua rede de fornecedores conforme mostra a figura 1, isso significa 
que ainda há um desafio importante a ser vencido na promoção da integração 
mais ampla da cadeia.
Nesse contexto, o setor de compras pode desempenhar uma função 
importante na busca da integração devido ao seu relacionamento com os 
fornecedores. Para isso o perfil do comprador não deve ser o tradicional, ou 
seja, “reativo” em que ele apenas reage frente à chegada de uma solicitação de 
compras emitida por um setor interno da empresa. Então as questões a serem 
discutidas são: Qual o perfil do comprador em um contexto mercadológico 
competitivo como o atual? Como o setor de compras pode contribuir para a 
integração da cadeia no tocante à Logística de Suprimento?
A resposta à primeira questão deve enfocar inicialmente que o compra-
dor deve ter atitudes de “proatividade”, que significa ter a capacidade de se 
antecipar às demandas internas em termos de nível de serviço. Um caminho 
para se obter a “proatividade” consiste na mudança de paradigmas, ao invés 
do comprador ficar apenas esperando chegar a solicitação de compras, ele 
deve sistematicamente visitar os diversos setores da empresa a fim de enten-
der a cultura estabelecida em cada um dos setores, ou seja, suas rotinas, suas 
máquinas e equipamentos, bem como suas necessidades e, dessa forma, se 
antecipar a certos tipos de demandas, como, por exemplo, o desenvolvimento 
de fornecedores com novas tecnologias, meios de transporte mais adequados 
às necessidades da empresa e novas tecnologias de relacionamentos.
A figura 2 mostra alguns componentes recomendados ao perfil dos pro-
fissionais que atuam no setor de compras. Observa-se que o foco recai em 
dois aspectos importantes, um deles no cliente interno e outro no fornecedor.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 50 –
Quanto ao cliente interno o profissional de compras deve entender que 
muitas vezes o cliente não sabe exatamente o que quer e nem onde buscar, 
logo o comprador atua como um consultor interno de modo a tirar as dúvi-
das de seu cliente. Ao mesmo tempo em que, nesse relacionamento, o com-
prador está vendendo a sua imagem profissional e a de seu setor, o comprador 
também deve ter uma noção muito clara do nível de serviço demandado 
pelo seu cliente, principalmente em termos de prazo, custo e qualidade. Isso 
ajuda no cumprimento da missão do comprador ter uma visão sistêmica da 
empresa e de seu mercado, e atua de forma proativa se antecipando a futuras 
demandas. A visão sistêmica do mercado permite ao profissional de compras 
buscar novas fontes de fornecimento.
Outro aspecto importante quanto ao perfil do comprador diz respeito 
ao seu relacionamento com os fornecedores. O compartilhamento de políti-
cas organizacionais que visa auxiliar o parceiro (o atacadista e o varejista) a 
vender os produtos deve substituir a antiga estratégia de venda baseada em 
“empurrar” o máximo de produtos ao parceiro transferindo a ele a total res-
ponsabilidade pelas vendas. Essa postura ajuda na manutenção de um relacio-
namento duradouro e, por conseguinte, cria a possibilidade de fidelização do 
cliente. Não se deve esquecer que em um ambiente globalmente competitivo 
o comprador deve atuar de forma global tendo a consciência de que seu for-
necedor pode estar em qualquer parte do mundo. Portanto, a busca de novos 
Compras
Cliente interno Fornecedor
Vender soluções (serviços)
Consultoria interna
Nível de serviço
Agir de forma proativa frente às necessidades 
do cliente
Ter visão sistêmica e bom relacionamento 
interno
Compartilhar políticas comerciais e estratégia de 
negócios
Desenvolver relações duradouras
Vender imagem
Atuar em nível global 
Redução do custo total
Monitorar tendências do mercado de suprimentos
Figura 2 – Perfil do setor de compras
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
– 51 –
Logística de Suprimento
fornecedores pode representar opções importantes de negócios, em termos