Evolução do Pensamento Administrativo

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Evolução do 
Pensamento 
Administrativo
Professor conteudista: José Benedito Regina
Sumário
Evolução do Pensamento Administrativo
Unidade I
1 CONCEITOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO ...............................................................................................5
1.1 O que é administrar: as várias visões ..............................................................................................6
1.2 As influências sobre a administração ........................................................................................... 15
1.3 As variáveis básicas da administração ......................................................................................... 19
1.4 A organização ........................................................................................................................................ 21
1.5 O administrador: competências e papéis ................................................................................... 24
1.6 Paradigmas .............................................................................................................................................. 34
1.7 Os vários paradigmas da TGA .......................................................................................................... 41
Unidade II
2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA: ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS PRESCRITIVAS
E NORMATIVAS .................................................................................................................................................... 45
2.1 Abordagem clássica da administração ........................................................................................ 45
2.1.1 A administração científica .................................................................................................................. 46
2.1.2 Teoria clássica da administração ...................................................................................................... 49
2.2 Abordagem humanística da administração teoria das relações humanas ................... 52
2.3 Abordagem neoclássica da administração ................................................................................. 57
2.4 Abordagem estruturalista da administração: o modelo burocrático .............................. 61
Unidade III
3 EVOLUÇÃO HISTÓRICA: ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS EXPLICATIVAS
E DESCRITIVAS ...................................................................................................................................................... 67
3.1 Abordagem estruturalista da administração: a teoria estruturalista .............................. 67
3.2 Abordagem comportamental da administração ......................................................................71
3.2.1 Teoria comportamental ........................................................................................................................ 71
3.2.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) ...................................................................... 77
3.3 Abordagem sistêmica da administração ..................................................................................... 81
3.3.1 Tecnologia da informação e administração ................................................................................. 82
3.3.2 Teoria matemática da administração ............................................................................................. 86
3.3.3 Teoria de sistemas .................................................................................................................................. 88
3.4 Abordagem contingencial da administração ............................................................................ 92
3.5 Novas abordagens para a administração ................................................................................... 98
Unidade IV
4 O PROCESSO ADMINISTRATIVO ...............................................................................................................127
4.1 Planejamento .......................................................................................................................................130
4.1.1 Definição dos objetivos ......................................................................................................................131
4.1.2 Elaboração dos planos ....................................................................................................................... 136
4.1.3 Tomada de decisão ...............................................................................................................................141
4.2 Organização ..........................................................................................................................................148
4.2.1 Criação da estrutura organizacional (ou departamentalização) ...................................... 152
4.2.2 Estruturação dos cargos .................................................................................................................... 175
4.2.3 Provimento dos mecanismos de coordenação ........................................................................ 182
4.3 Direção ....................................................................................................................................................188
4.3.1 Comunicação ......................................................................................................................................... 189
4.3.2 Liderança ................................................................................................................................................. 197
4.3.3 Motivação ............................................................................................................................................... 206
4.4 Controle ..................................................................................................................................................213
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INTRODUÇÃO
Prezado aluno,
Antes de mais nada, receba nossos parabéns por ter escolhido 
o curso de administração!
Se você tomou essa decisão sem muita informação ou 
conhecimento do que trata o curso, poderíamos dizer que você 
fez uma escolha muito oportuna e proveitosa para sua própria 
vida: sua intuição funcionou bem.
Se você decidiu com convicção, melhor ainda!
Conforme você terá oportunidade de ver, saber administrar 
é fundamental para qualquer profissional de qualquer área de 
atividade humana.
O administrador competente, sendo um profissional 
específico para essa tarefa, leva uma grande vantagem sobre 
os demais profissionais, pois é um elemento indispensável a 
qualquer organização no mundo de hoje, já que nenhuma 
empresa consegue sobreviver sem o seu trabalho.
Sua decisão em fazer este curso, portanto, não deixará sua 
vida passar em branco!
Num curso de graduação em administração, esta nossa 
disciplina, Evolução do Pensamento Administrativo, ocupa um 
lugar de destaque.
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A razão é simples: toda e qualquer ação resultante do esforço 
do administrador, também chamado de gerente ou gestor, é a 
aplicação, direta ou indireta, de algum conceito ou da combinação 
de mais de um deles, os quais foram intuídos, observados, 
pesquisados, estabelecidos, desenvolvidos e testados ao longo 
da existência dessa ciência magnífica, complexa, encantadora 
e ao mesmo tempo indispensável que é a administração, pois 
nenhuma organização pode existir sem ela.
Portanto, conhecer o que compõe a disciplina é “tomar 
um banho” histórico de conhecimentos, que, se devidamente 
entendidos, internalizadose colocados em funcionamento 
poderão ser o diferencial que destacará você, como um 
administrador de sucesso, dos demais profissionais dessa área 
de atuação.
Uma das coisas interessantes desse arcabouço de 
conhecimentos é que todos eles, mesmo sofrendo críticas e 
restrições, deste ou daquele estudioso, podem ser colocados em 
ação, pois não existe uma receita única para se conseguir uma 
boa gestão. Como dizia Henri Fayol, o pai dos teóricos clássicos 
(citado por Hampton, 1992, p. 3) “Não existe nada rígido ou 
absoluto quando se trata de problemas de administração: tudo 
é uma questão de proporção.”1
Embora essa afirmação tenha sido proposta no início do 
século passado, nunca esteve tão atual. Isso é ratificado pela 
própria teoria da administração, na abordagem contingencial, 
última corrente teórica registrada, que defende a posição de 
que tudo em administração “depende” de circunstâncias que, 
na maioria das vezes, estão fora do controle do profissional 
administrativo. O que só demonstra a genialidade de Fayol.
Do mesmo modo, outros tantos teóricos propuseram seus 
conceitos que têm repercussão e utilidade similares. Eles podem 
ser considerados, também, geniais em suas colocações.
1 Esse pensamento completo de Henri Fayol se encontra citado em 
Stoner e Freeman (1985, p. 27). Foi retirado por esses autores da obra de 
Fayol, Industrial and general administration.
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Creio que você já entendeu a importância da disciplina, não?
Ela pretende apresentar a você o que é a administração e 
como ela evoluiu, desde os seus primórdios até ao dias atuais.
É uma tarefa e tanto!
Montar uma “apostila” que apresente isso é um grande exercício 
de escolha, pois já há muita coisa escrita a esse respeito.
O nosso objetivo ao preparar este material não foi o de criar 
nenhuma teoria: isso não é necessário nem importante agora.
Muitos outros estudiosos investiram suas vidas fazendo isto: 
pesquisando e propondo diferentes abordagens para a ciência 
administrativa.
De algum tempo para cá, qualquer estudante de administração 
tem à sua disposição inúmeras obras de autores internacionais 
(principalmente norte-americanos) e também de brasileiros, as 
quais trazem não apenas esse acervo conceitual de que falamos 
acima, mas também a inclusão de casos recentes que explicam 
e validam a utilização desses conhecimentos.
Nosso objetivo, aqui, foi o de montar um pequeno painel, 
citando alguns desses autores (os principais), de forma que você 
possa ter uma visão de parte do já se publicou sobre o assunto.
Não pretendemos mostrar tudo o que já foi escrito na 
área, pelo simples fato de que isso seria um trabalho hercúleo 
e sem sentido dentro de nosso curso: você terá toda a sua 
vida profissional pela frente para ir descobrindo, conhecendo, 
aplicando e reaplicando essas informações.
Por enquanto, você poderá perceber nas referências 
bibliográficas um volume interessante de títulos que podem 
ser explorados.
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Fica difícil escolher “um livro-texto” para a disciplina. Porém, 
para facilitar o estudo dos alunos, a “linha-mestra” desta 
apostila considerou uma bibliografia básica, destacada logo 
no início das referências bibliográficas. Essa escolha se deu, 
principalmente, em função de sua disponibilidade nas bibliotecas 
de nossa universidade.
Com a ajuda dessa bibliografia básica, a estrutura desta 
“apostila” foi assim concebida:
1. uma primeira parte, apresentando os conceitos gerais da 
administração, seus antecedentes históricos e os paradigmas 
que nortearam a evolução do pensamento administrativo 
e a relação das suas diferentes abordagens;
2. a seguir, uma parte com os tópicos descritivos das 
abordagens administrativas chamadas de prescritivas e 
normativas, que ocorreram historicamente;
3. na terceira parte, outro bloco com as abordagens 
explicativas e descritivas, complementadas por outras 
contribuições emergentes, aqui denominadas como novas 
abordagens para a administração que, embora não sendo 
consideradas teorias propriamente ditas, constituem 
em novas aplicações de conceitos já anteriormente 
formulados; e finalizando,
4. uma parte que enfoca o processo administrativo, que é a 
essência do que faz o administrador.
Alertamos que esta apostila não dispensa a sua 
consulta aos títulos citados nas referências. Ao contrário 
disso, ela deve ser um estímulo à sua pesquisa, no mínimo, 
à bibliografia básica.
Esperamos que você aprecie este trabalho e que você possa 
realmente tirar proveito dele.
Bons estudos!
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1 CONCEITOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
Os tópicos que constituem esta primeira parte de nossa 
apostila têm como objetivos:
O que é administrar: as várias visões
Esclarecer o que significa administrar e, consequentemente, 
deixar para você uma ideia bem clara do que seja essa tarefa 
humana, mesmo sabendo que existem várias possíveis definições 
para ela.
As influências sobre a administração
Mostrar que a administração, mesmo tendo existido 
sempre, foi se transformando ao longo do tempo, e que 
o conceito de ciência que ela tem hoje não apareceu por 
acaso, mas foi fruto da influência de diferentes atividades 
humanas.
As variáveis básicas da administração
Definir as ênfases que as várias correntes teóricas estudaram 
e em torno das quais se estruturou a administração.
A organização
Definir o que é organização, uma vez que nosso curso 
tem como função estudar a administração para uso nas 
organizações.
O administrador: competências e papéis
Apresentar alguns aspectos que caracterizam o 
administrador, bem como os papéis que pode representar no 
cenário organizacional.
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Paradigmas
Uma vez que a administração só faz sentido se a entendermos 
como um conjunto de conhecimentos e práticas dinâmicos, 
mostrar a importância de se ter uma mente aberta para as 
diferenças e para as inevitáveis mudanças.
Os vários paradigmas da TGA
Apresentar as abordagens administrativas que apareceram 
historicamente, desde o nascimento da administração como 
ciência até os dias de hoje e como elas estão classificadas nesta 
apostila.
1.1 O que é administrar: as várias visões
Iniciemos nosso estudo com a seguinte pergunta: o que 
significa administrar?
Como resultado dos vários paradigmas que nortearam os 
estudos da administração, várias são as maneiras como ela foi 
e é percebida.
Apenas como um estímulo a possíveis discussões vale a 
questão: a administração poderia ser definida como uma ciência, 
como uma técnica ou como uma arte?
Com o propósito de enriquecer nossa visão, apresentamos, a 
seguir, algumas dessas definições.
“Administrar é resolver problemas”
Sim, essa é uma das definições mais diretas do que seja 
administrar: é resolver problemas!
Uma vez exercendo sua profissão, o administrador sempre 
estará às voltas com problemas e buscando as suas soluções. 
Isso é sinônimo de tomar decisões.
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Em outras palavras, ele precisa desenvolver ao extremo a 
sua capacidade de tomar decisões, pois esta é a habilidademais 
exigida de um administrador.
E para que você tenha sucesso, isto é, para que suas 
decisões sejam adequadas ao momento em que estiver 
atuando, você precisa estar bastante atento e com a mente 
aberta.
Ao longo de toda a história humana, todos aqueles que 
tiveram responsabilidades em suas organizações precisaram 
decidir sobre o que e sobre como fazer as coisas.
Esse esforço, que corresponde ao processo decisório, 
será apresentado no capítulo correspondente ao processo 
de planejamento. Mas, na verdade, é a aplicação de todo o 
processo administrativo.
“Administrar é fazer as coisas através das pessoas”
O administrador, na verdade, não executa as tarefas para 
conseguir o que a organização espera dele: quem faz isso 
é a sua equipe. Se agir assim, será um executor, e não um 
gerente!
Dessa forma, cabe ao administrador conduzir sua equipe, da 
melhor maneira possível, para que esta consiga os resultados 
que precisam ser atingidos.
Em outras palavras, este é o “problema“ básico do 
administrador: definir bem os objetivos (o que), a maneira de 
realizá-los (como) e energizar a sua equipe para isso.
O verdadeiro administrador não faz, mas potencializa 
sua equipe para fazer (esta é a tradução do conceito de 
empowerment, ou energização, vital para o gerenciamento de 
pessoas).
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Esta é a principal tarefa do processo de direção, mas 
que, também, na verdade, é a aplicação de todo o processo 
administrativo.
“Administrar é ser eficaz com a maior eficiência possível”
Pode-se entender que toda organização, por meio de 
processos executados por suas pessoas, sempre produz alguma 
coisa: ou algum bem, ou serviço ou uma combinação dos 
dois.
Para tanto, seus objetivos (o que, ou aquilo que decidiu 
fazer) devem estar bem claramente definidos. Esses objetivos, 
bem como o seu atingimento, têm a ver com a eficácia 
organizacional.
Outro grande problema administrativo é estabelecer a 
maneira a ser utilizada para conseguir essa eficácia, o como. 
Esta questão trata da eficiência.
Administrar é saber combinar adequadamente esses dois 
conceitos.
Portanto, não basta apenas ser eficaz, mas também ter a 
maior eficiência possível.
Stoner e Freeman (1985, p. 5) assim definem o desempenho 
do administrador e da organização:
Para uma organização ser bem-sucedida em alcançar 
seus objetivos, satisfazer suas responsabilidades 
sociais, ou ambas as coisas, ela depende dos 
administradores. Se os administradores fazem bem 
seu trabalho, a organização provavelmente atingirá 
suas metas. E se as grandes organizações de uma 
nação realizam seus objetivos, a nação como um todo 
irá prosperar. O sucesso econômico do Japão é uma 
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evidência clara deste fato. A aplicação do trabalho 
dos administradores (do desempenho gerencial) 
e do desempenho organizacional (o trabalho das 
organizações) são tema de muitos debates, análises 
e confusão nos Estados Unidos e em outros países. 
Assim, discutiremos muitos critérios e concepções 
diferentes para avaliar os administradores e as 
organizações. Servindo de base a muitas dessas 
discussões estão dois conceitos sugeridos por Peter 
Drucker, um dos mais respeitados autores que 
escrevem sobre administração: eficiência e eficácia. 
Ele define eficiência como “fazer certo as coisas”, e 
eficácia como “fazer a coisa certa.
Assim, para esses autores, o “Desempenho do administrador 
é a medida de quão eficiente e eficaz é o administrador, e da 
competência com que ele determina e alcança os objetivos 
apropriados” (Stoner; Freeman, 1985, p. 5).
Para que entendamos essa definição, afirmam que:
A eficiência – a capacidade de fazer certo as 
coisas – é um conceito de “insumo-produto”. 
Um administrador eficiente é aquele que obtém 
produtos, ou resultados, à altura dos insumos 
(trabalho, materiais e tempo) usados para alcançá-
los. Os administradores que conseguem minimizar o 
custo dos recursos necessários para se alcançar os 
objetivos estão agindo com eficiência.
A eficácia, em contraste, implica escolher os 
objetivos certos. Um administrador que seleciona 
um objetivo inadequado – digamos, produzindo 
carros grandes quando cresce a demanda por 
carros pequenos – é um administrador ineficaz, 
mesmo que os carros grandes sejam produzidos 
com o máximo de eficiência. Nenhuma quantidade 
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de eficiência pode substituir a falta de eficácia. 
Na verdade, diz Drucker, a eficácia é a chave 
para o sucesso de uma organização. Assim, antes 
de podermos focalizar a eficiência, precisamos 
descobrir quais são as coisas certas a fazer (Stoner; 
Freeman, 1985, p. 5).
Outro autor, Certo (2003, p. 8), assim define esses mesmos 
conceitos:
(...) Eficácia administrativa (...) Quanto mais 
próxima de alcançar suas metas está uma 
empresa, mais eficazes são considerados 
seus administradores. Portanto, a eficácia 
administrativa é uma atitude contínua que vai da 
ineficácia à eficácia. Eficiência administrativa: 
É a parte do total dos recursos de uma empresa 
que contribui para a produtividade durante o 
processo de produção. Quanto maior essa parte, 
mais eficiente é o administrador. Quanto mais 
recursos forem desperdiçados ou não utilizados 
durante o processo de produção, mais ineficiente 
é o administrador. Nesse caso, os recursos da 
empresa se referem não apenas às matérias-
primas utilizadas na fabricação de produtos ou 
serviços, mas também aos esforços humanos 
relacionados a esse processo. Assim como a 
eficácia administrativa, eficiência administrativa 
é bem descrita como uma atitude contínua que 
varia a ineficiência à eficiência. Ineficiência 
significa que uma parte muito pequena do total 
de recursos contribui para a produtividade durante 
o processo de fabricação, eficiência significa que 
uma grande parte desses recursos contribui para 
a produtividade.
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Este autor explica, no seguinte gráfico, como esses conceitos 
se relacionam:
Várias combinações entre eficácia e eficiência administrativas
Alcance das metas
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Eficiente
(a maioria dos 
recursos contribui 
para a produção)
Sem alcançar 
metas e sem 
desperdiçar 
recursos.
Alcançando 
metas sem 
desperdiçar 
recursos.
Ineficiente
(poucos recursos 
contribuem para a 
produção)
Sem alcançar 
metas e 
desperdiçando 
recursos
Alcançando 
metas e 
desperdiçando 
recursos
Ineficaz
(pouco avanço 
em direção 
às metas da 
empresa)
Eficaz
(avanço 
substancial em 
direção às metas 
da empresa)
Fonte: CERTO, Samuel C. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 
2003, p. 8.
“Administrar é realizar o Processo Administrativo (PA)”
Realizar o processo administrativo e administrar são 
sinônimos, pois é isso que o administrador deve fazer, em 
essência.
Existem diferentes verbos, utilizados por autores 
diversos, que representam esses componentes do processo 
administrativo.
Por exemplo, Chiavenato (2003), Griffin (2007) e Hampton 
(1992), entre outros, consideram o processo administrativo 
como sendo composto pelas seguintes funções: planejar, 
organizar, dirigir e controlar.
Uma outra forma de definir o processo administrativoé 
através dos substantivos (e não dos verbos): “É a interação das 
funções planejamento, organização, direção e controle”.
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Para Stoner e Freeman (1985), administrar é o
(...) processo de planejar, organizar, liderar e controlar o 
trabalho dos membros da organização, e de usar todos os 
recursos disponíveis da organização para alcançar seus objetivos 
estabelecidos.
Dessa maneira, substituem o verbo dirigir por liderar, 
conforme se poderá ver no gráfico a seguir. Todas as funções 
mantêm relações mútuas com todas as outras, de forma que 
qualquer ação de uma delas afeta as demais:
Realidade das atividades dos administradores
Planejar 
Os administrativos usam 
lógica e métodos para 
pensar em objetivos e 
ações. 
Organizar
Os administradores 
organizam e distribuem 
trabalho, autoridade e 
recursos para alcançar 
com eficiência os 
objetivos de organização. 
Controlar
Os administradores 
certificam-se de que 
a organização está 
seguindo no rumo de 
seus objetivos.
Liderar
Os administradores 
dirigem, influenciam 
e motivam os 
empregados a 
realizarem tarefas 
essenciais.
Sequência ideal das atividades dos administradores
Ambiente externo
Fonte: STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed.
Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985, p. 7.
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Griffin (2007) também considera a liderança no lugar da 
direção e descreve no que consiste cada uma das quatro funções 
do processo administrativo:
O processo da administração
A administração envolve quatro atividades básicas: 
planejamento e tomada de decisão, organização, liderança e 
controle. Embora exista uma lógica básica para descrever tais 
atividades nessa sequência (conforme indicado pelas setas 
contínuas), a maior parte dos administradores se envolve em 
mais de uma atividade por vez, movendo-se para frente e 
para trás de maneiras imprevisíveis (como indicado pelas setas 
tracejadas).
Organização
Determinação da 
melhor maneira de 
agrupar atividades e 
recursos.
Planejamento e 
tomada de decisão 
Estabelecimento dos 
objetivos da empresa e 
da melhor maneira de 
atingí-los.
Controle
Monitoração e 
correção de atividades 
em andamento para 
facilitar a consecução 
dos objetivos.
Liderança
Motivar membros 
da organização para 
trabalhar de acordo com 
os melhores interesses 
da empresa.
Fonte: GRIFFIN, Ricky W. Introdução à administração. São Paulo: Ática, 2007, p. 30.
Outro autor, Certo (2003), substitui o verbo dirigir da 
maioria dos autores (ou o liderar, de Stoner e Freeman) por 
influenciar.
O estudo detalhado do processo administrativo e de suas 
funções aparece na unidade 4 desta apostila.
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Estas quatro definições, que acabamos de discutir,
• “Administrar é resolver problemas”
• “Administrar é fazer as coisas através das pessoas”
• “Administrar é ser eficaz com a maior eficiência 
possível”
• “Administrar é realizar o processo administrativo”
permitem-nos concluir a grande riqueza conceitual que 
envolve os vários aspectos da administração.
Finalizando, apresentamos o que diz Certo (2003, p. 5), 
quando discute sua definição de administração:
Os estudantes de administração devem atentar para 
o fato de que esse termo pode ser, e quase sempre é, 
empregado de diferentes maneiras. Pode se referir, por 
exemplo, simplesmente ao processo que os gerentes 
executam para alcançar os objetivos da empresa. 
Pode também fazer referência a um conjunto de 
conhecimentos; nesse sentido, administração é um 
conjunto de informações acumuladas que fornece 
noções de como administrar. O termo administração 
pode também se referir às pessoas que lideram e 
dirigem empresas ou a uma carreira dedicada à tarefa 
de liderar e dirigir empresas. A compreensão das 
diversas utilizações e definições do termo o ajudará a 
evitar problemas de comunicação durante discussões 
acerca de termos relacionados à administração.
Na maioria das vezes em que aparece neste livro, 
administração é o processo que permite alcançar as 
metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com 
e por meio de pessoas e outros recursos da empresa. 
Uma comparação entre essa definição e as definições 
fornecidas por vários pensadores contemporâneos 
sobre administração mostra que existe um alto grau 
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de concorrência e que a administração possui as três 
principais características relacionadas a seguir:
1. É um processo ou uma série de atividades contínuas 
e relacionadas.
2. Implica alcançar os objetivos da empresa e se 
concentra nisso.
3. Alcança esses objetivos fazendo uso do trabalho 
com e por meio de pessoas e outros recursos da 
empresa.
Embora com possíveis variações entre as visões dos autores 
sobre a administração, Certo (2003, p. 9) pode ser citado para 
encerrar este primeiro capítulo, quando fala da universalidade 
da administração:
Os princípios da administração são universais, 
isto é, aplicam-se a todos os tipos de empresas 
(negócios, igrejas, associações, equipes de atletas, 
hospitais e assim por diante) e níveis organizacionais. 
Naturalmente, as funções dos gerentes variam um 
pouco de uma empresa para outra, porque cada tipo 
de organização requer o emprego de conhecimentos 
especializados, possui em um ambiente político 
de trabalho único e utiliza diferentes tecnologias. 
Entretanto, há semelhanças de funções em diferentes 
empresas, porque as atividades básicas da gerência 
– planejamento, organização, influência e controle 
– são comuns a todas as organizações.
1.2 As influências sobre a administração
O ato de administrar, como qualquer outra ação humana, é 
produto das influências que recebe do meio em que acontece.
Ao longo da evolução histórica, a administração não teve 
comportamento diferente: mesmo antes de ser estudada como 
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uma ciência, a sua prática sempre foi resultado de como a 
humanidade percebeu o mundo ao seu redor e de como aplicou 
essa percepção.
Chiavenato (2003) cita que a administração recebeu 
influências dos filósofos, da organização eclesiástica, da 
organização militar, da Revolução Industrial, dos economistas 
liberais e dos pioneiros e empreendedores.
A influência dos filósofos
Chiavenato relaciona os seguintes nomes que de algum modo 
mencionaram ou estudaram a administração e as organizações: 
Sócrates, Platão, Aristóteles, Francis Bacon, René Descartes, 
Thomas Hobbes, Jean-Jacques Rousseau, Karl Marx e Friedrich 
Engels. Enfatiza que
A administração recebeu duas profundas e marcantes 
influências. Uma delas veio da física tradicional de Isaac 
Newton: a tendência à exatidão e ao determinismo 
matemático. A outra veio de René Descartes e seu 
método cartesiano: a tendência à análise e divisão do 
trabalho. Essas duas influências definiram os rumos 
da administração até a década de 1990 (Chiavenato, 
2003, p. 31).
A influência da Igreja Católica
O autor apresenta dois aspectos: a unidade de propósitos e 
princípios, fundamentais tanto na organização religiosa quanto 
na militar, e a estrutura da organização religiosa, naqual uma 
só pessoa – o Papa – pode operar e comandar uma organização 
de porte mundial.
A influência da organização militar
Veio de fatores como o desenvolvimento da organização 
linear, de táticas e manobras, de estratégias, da criação 
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dos conceitos de staff como assessoria à centralização do 
comando e de linha, cuidando da execução descentralizada. 
Além disso, o princípio de direção, que preceitua que todo 
soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e o 
que ele deve fazer, assim como os princípios da disciplina e 
do planejamento.
A influência da Revolução Industrial
A primeira Revolução Industrial ocorreu de 1780 a 1860, com 
base na revolução do ferro e do carvão. Caracterizou-se por meio 
de quatro fases: 1) mecanização da indústria e da agricultura; 
2) aplicação da força motriz à indústria; 3) desenvolvimento do 
sistema fabril e 4) espetacular aceleração dos transportes e das 
comunicações.
Em seguida, de 1860 a 1914, ocorre a segunda Revolução 
Industrial, baseada no aço e na eletricidade. Para Chiavenato 
(2003, p. 35-36),
A organização e a empresa moderna nasceram com 
a Revolução Industrial, graças a vários fatores, tais 
como: 1) a ruptura das estruturas corporativas da 
Idade Média; 2) o avanço tecnológico e a aplicação 
dos processos científicos à produção, a descoberta de 
novas formas de energia e a enorme ampliação de 
mercados, e 3) a substituição do tipo artesanal por 
um tipo industrial de produção.
O autor ainda afirma que
O início da história da administração foi 
predominantemente uma história de cidades, de 
países, de governantes, exércitos e da Igreja. A 
Revolução Industrial provocou o surgimento das 
fábricas e o aparecimento da empresa industrial, e, 
com isso, provocou as seguintes mudanças de época:
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• substituição do artesão pelo operário especializado;
• crescimento das cidades e aumento da necessidade 
de administração pública;
• surgimento dos sindicatos como organização 
proletária a partir do início do século XIX. Somente 
a partir de 1890 alguns deles foram legalizados;
• início do marxismo em função da exploração 
capitalista;
• doutrina social da Igreja para contrabalançar o 
conflito entre capital e trabalho;
• primeiras experiências sobre administração de 
empresas;
• consolidação da administração como área de 
conhecimento e,
• início da Era Industrial, que se prolongou até a 
última década do século XX.
A influência dos economistas liberais
Os estudos econômicos, que desde o século XVII já vinham 
desenvolvendo teorias para explicar os fenômenos empresariais, 
evoluíram, passando pelo liberalismo, pelo socialismo científico 
e pelo materialismo histórico, que obrigaram a construção 
de vários conceitos dentro das organizações para tratar do 
aperfeiçoamento dos métodos de produção (racionalização do 
trabalho) e da adequada remuneração.
A influência dos pioneiros e empreendedores
O aparecimento de iniciativas pioneiras e empreendedoras, 
principalmente nos Estados Unidos da América do Norte, 
foi fundamental para a criação das bases que permitiram o 
surgimento da teoria administrativa. A necessidade de gerenciar 
os empreendimentos que surgiam obrigou a criação de técnicas 
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e de processos de planejamento, de organização, de direção e de 
controle que ainda são vistos na prática administrativa atual.
Em resumo: a administração não é uma atividade isolada, 
mas sim mais uma das inúmeras atividades humanas. Fica claro 
que ela tanto sofre influências como também influencia o 
ambiente em que é praticada.
Portanto, a formação de um pensamento administrativo foi, 
é e continuará sendo resultado de como a humanidade cria e 
aplica seus paradigmas, em todas as áreas de sua atuação.
1.3 As variáveis básicas da administração
A Teoria Geral da Administração (TGA) foi construída, ao 
longo do tempo, por várias correntes teóricas (ou correntes 
de pensamento, ou escolas, ou abordagens). Cada uma dessas 
teorias propôs a sua visão baseada em estudos com foco (ou 
ênfase) em algum assunto ou tema.
Essas escolhas constituem as variáveis básicas das escolas 
administrativas e são as seguintes: tarefas, estrutura, pessoas, 
ambiente e tecnologia.
Chiavenato (2003) acrescenta uma sexta variável: a 
competitividade.
Tais variáveis estão inter-relacionadas, numa organização.
Hoje, sabemos que não é possível imaginar uma organização 
na qual, por exemplo, as tarefas sejam o importante e as demais 
variáveis sejam encaradas como inexistentes ou irrelevantes.
É praticamente intuitivo para qualquer estudante atual de 
administração que as tarefas são importantes, sim (sem elas 
não há produto nas empresas), mas só fazem sentido se pessoas 
as estiverem desempenhando, num agrupamento (estrutura), 
utilizando alguma técnica, ferramenta ou conhecimento (tudo 
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isso é tecnologia) e operando dentro de um ambiente que 
influencia o trabalho e é, reciprocamente, influenciado por ele. 
Tudo isso buscando a competitividade da organização, pois 
nenhuma empresa sobrevive se não for competitiva no mercado 
de hoje.
Porém, quando os vários teóricos foram construindo a ciência 
administrativa, não dispunham ainda dessa visão sistêmica. 
Então, de acordo com os problemas que mais os incomodaram, 
foram propondo teorias com base nesta ou naquela variável (ou 
numa combinação), tentando explicar como a administração 
funcionava.
Dessa forma, propuseram vários paradigmas diferentes, que 
hoje você pode dominar de maneira completa.
A seguir, as principais abordagens da administração, a(s) 
variável(eis) enfatizada(s) e o ano em que surgiram:
Teorias/abordagens Variável(eis) considerada(s) Anos
Administração científica Tarefas 1903
Teoria da burocracia Estrutura 1909
Teoria clássica Estrutura 1916
Teoria das relações humanas Pessoas 1932
Teoria estruturalista Estrutura e ambiente 1947
Teoria dos sistemas Ambiente 1951
Abordagem sociotécnica Ambiente 1953
Teoria neoclássica Tarefas, pessoas e estrutura 1954
Teoria comportamental Pessoas e ambiente 1957
Desenvolvimento 
organizacional Pessoas e ambiente 1962
Teoria da contingência Tarefas, pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente 1972
Novas abordagens Competitividade 1990
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da 
administração: uma visão abrangente da moderna administração das 
organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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1.4 A organização
O conceito fundamental para a administração é o de 
organização, uma vez que toda a aplicação administrativa vai 
ocorrer numa organização e nas consequentes inter-relações 
dela com outras organizações.
Comecemos com o entendimento do que é e do que faz uma 
organização.
Antes de mais nada, uma diferenciação entre Organização 
e organização:
• a Organização, como função administrativa, deriva do 
verbo organizar, e é a responsabilidade gerencial, que 
pertence ao processo administrativo definido porHenri 
Fayol e tem como objetivo preparar a empresa para 
realizar a tarefa para a qual foi criada;
• a organização, como substantivo, é o produto desse 
esforço de preparação gerencial, que resulta numa 
empresa. Assim, por extensão, a empresa também é 
chamada de organização.
Então, sempre que falarmos em organização, estaremos nos 
referindo à empresa. Quando o sentido for o da função (a de 
Fayol), você será alertado disso.
A seguir, algumas definições de organização estabelecidas 
por trabalhos e por estudiosos:
Organização: companhia, corporação, firma, órgão, 
instituição ou empresa, ou uma unidade destas, 
pública ou privada, sociedade anônima, limitada 
ou com outra forma estatutária, que tem funções e 
estruturas administrativas próprias e autônomas, no 
setor público ou privado, com ou sem finalidade de 
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lucro, de porte pequeno, médio ou grande (PPQG/
IPEG, 2007).
Unidade social, conscientemente coordenada, 
composta de duas ou mais pessoas, que funciona 
de maneira relativamente contínua para atingir um 
objetivo comum (Robbins, 2005).
Organizações são entidades sociais que são dirigidas 
por metas, são desenhadas como sistemas de atividades 
deliberadamente estruturados e coordenados e são 
ligadas ao ambiente externo (Daft, 2002).
“Uma organização é uma combinação intencional de 
pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo” 
(Hampton, 1992).
Para Stoner e Freeman (1985, p. 4), organização é definida 
como “duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo 
estruturado para alcançar um objetivo específico ou um conjunto 
de objetivos”.
Em todas essas definições. encontramos os seguintes 
elementos comuns: o envolvimento de pessoas (quem), a 
existência de algum processo de trabalho (como), e a definição 
de um propósito (o que), definidor de tudo o que deve ser 
executado.
Stoner e Freeman discutem os seguintes aspectos 
relacionados com as organizações:
As organizações servem à sociedade: as 
organizações são importantes porque são instituições 
sociais que refletem alguns valores e necessidades 
culturalmente aceitos. Elas permitem que vivamos 
juntos e de modo civilizado, e que realizemos 
objetivos enquanto sociedade. Das delegacias de 
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polícia às grandes corporações multinacionais, as 
organizações servem à sociedade, transformando 
o mundo num lugar melhor, mais seguro, mais 
barato e mais agradável de se viver. Sem elas, 
seríamos pouco mais do que animais com cérebros 
superdesenvolvidos.
As organizações realizam objetivos: considere 
por um instante quantas organizações estiveram 
envolvidas em trazer-nos o papel no qual este livro 
foi impresso: madeireiros, uma serraria, fabricantes 
de vários tipos de equipamentos e suprimentos, 
caminhoneiros, uma fábrica de papel, distribuidores, 
companhias de telefone e eletricidade, produtores 
de combustível, correios, bancos e outras instituições 
financeiras e muito mais. Mesmo que um indivíduo 
sozinho pudesse fazer tudo o que essas organizações 
fizeram para produzir uma resma de papel (o que é 
difícil de acreditar), ele jamais poderia fazê-lo tão 
bem ou tão rapidamente. Com isso, torna-se claro 
que as organizações e as pessoas que as administram 
realizam esta função essencial: coordenando os 
esforços de diferentes indivíduos, as organizações 
nos permitem alcançar metas que, de outra forma, 
seriam muito mais difíceis ou até mesmo impossíveis 
de serem atingidas.
As organizações preservam o conhecimento: 
sabemos que, se o conhecimento registrado é 
destruído em larga escala (como quando o museu 
e biblioteca de Alexandria foram incendiados 
nos século III), grande parte jamais é recuperada. 
Dependemos dos registros das realizações passadas 
como uma base de conhecimento sobre a qual 
possamos construir ou adquirir mais aprendizado e 
chegar a maiores resultados. Sem esses registros, a 
ciência e outros campos do conhecimento ficariam 
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imobilizados. Organizações como universidades, 
museus e corporações são essenciais porque guardam 
e protegem a maior parte do conhecimento que 
nossa civilização juntou e registrou. Neste sentido, as 
organizações tornam esse conhecimento uma ponte 
contínua entre gerações passadas, presentes e futuras. 
Além disso, as próprias organizações fazem aumentar 
nossos conhecimentos, ao desenvolver meios novos e 
mais eficientes de realizar coisas.
As organizações proporcionam carreiras: 
finalmente, as organizações são importantes porque 
proporcionam a seus empregados uma fonte de 
sobrevivência e, dependendo do estilo e da eficácia 
de seus administradores, até mesmo satisfação e 
auto-realização pessoal. A maioria de nós tende a 
associar oportunidades de carreira com corporações 
empresariais, mas na verdade muitas organizações, 
como igrejas, repartições públicas, escolas e hospitais 
também oferecem carreiras compensadoras (Stoner; 
Freeman, 1985, p. 4-5).
A aceitação de uma definição para organização é uma 
declaração de qual paradigma nos dirige, assim como todas as 
nossas ações relacionadas com a administração revelam o nível 
de pobreza ou de competência paradigmática que conseguimos 
construir para nós mesmos, como pessoas ou como profissionais, 
ao longo de nossas vidas.
1.5 O administrador: competências e papéis
O terreno de trabalho do administrador é a organização.
As organizações, no entanto, em função de seu tamanho e 
complexidade, precisam ser entendidas como sistemas que são 
formados por partes menores (subsistemas), tanto em relação às 
suas áreas de atuação administrativa (especializações) quanto 
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em relação aos níveis de autoridade (hierarquia).
Assim, uma organização típica poderia ser representada 
por vários departamentos, em que cada um representa uma 
das várias especializações da administração e, todos estes 
departamentos sendo constituídos por diferentes níveis 
administrativos (hierárquicos ou de autoridade), conforme 
ilustra a figura seguir:
Níveis de administração
Tipos de gerente por nível 
e área
Em geral, as organizações têm 
três níveis de administração, 
representados pelos gerentes 
de alto e médio escalão e 
pelos gerentes de linha de 
frente. Independentemente 
do nível que ocupam, os 
executivos costumam ainda 
ser associados a uma área 
específica da organização, 
como marketing, finanças, 
operações, recursos humanos, 
administrativa ou qualquer 
outra. 
Áreas de administração
Gerentes de 
alto escalão
Gerentes de 
médio escalão
Gerentes de 
linha de frente
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ção
Ou
tra
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Fonte: GRIFFIN, Ricky W. Introdução à administração. São Paulo: Ática, 2007, p. 27.
Assim, os administradores (ou gerentes ou gestores) 
se localizam dentro das organizações, de acordo com sua 
especialização e seu nível de autoridade.
Stoner e Freeman (1985, p. 8), considerando os níveis de 
administração, definem:
Gerentes de primeira linha (ou de primeiro nível): 
gerentes responsáveis apenas pelo trabalho de empregados 
operacionais; não supervisionam outros administradores; são 
o “primeiro”nível (ou o mais baixo) dos gerentes na hierarquia 
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organizacional.
Gerentes médios: gerentes em posição intermediária na 
hierarquia organizacional; são responsáveis por outros gerentes 
e, algumas vezes, por alguns empregados operacionais.
Administradores de topo: responsáveis pela 
administração global da organização. Estabelecem políticas 
operacionais e conduzem a interação da organização com o 
seu ambiente.
Stoner e Freeman (1985, p. 8), considerando as várias 
especializações ou âmbito das atividades que esses profissionais 
administram, definem:
Administrador ou gerente funcional: responsável 
por apenas uma atividade da organização, como produção, 
marketing ou finanças. Um administrador funcional comanda 
pessoas envolvidas em um mesmo conjunto de atividades.
Administrador ou gerente geral: supervisiona uma 
unidade complexa, como uma companhia, uma subsidiária 
ou uma divisão operacional independente. Ele é responsável 
por todas as atividades da unidade, como a produção, o 
marketing e as finanças. Uma pequena empresa pode ter 
apenas um administrador-geral – seu presidente ou vice-
presidente executivo –, mas uma grande organização pode 
ter vários, cada um comandando uma divisão relativamente 
independente. Numa grande empresa de alimentação, por 
exemplo, pode haver uma divisão de mercearia, uma divisão 
de produtos refrigerados e uma divisão de congelados, com 
um administrador-geral diferente responsável por cada uma. 
Como o executivo-chefe de uma pequena empresa, cada um 
desses chefes de divisão é responsável por todas as atividades 
da unidade.
Os administradores, de modo geral, precisam desenvolver 
algumas habilidades, absolutamente necessárias ao exercício de 
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sua profissão.
Assim como Chiavenato (2003) e Stoner e Freeman (1985), 
Certo (2003, p. 9) apresenta da seguinte forma esse conjunto de 
habilidades administrativas:
Habilidades administrativas: nenhuma discussão acerca 
dos recursos de uma empresa estaria completa sem a menção 
das habilidades administrativas, que talvez sejam o determinante 
primário de quão eficazes e eficientes serão os gerentes. De 
acordo com um artigo clássico escrito por Robert L. Katz, o 
sucesso do gerente depende muito mais de seu desempenho 
do que de seus traços de personalidade. Katz também afirma 
que a capacidade de atuação dos gerentes é resultado de 
suas habilidades administrativas. Um gerente que possua as 
habilidades administrativas necessárias provavelmente terá um 
bom desempenho e será relativamente bem-sucedido. Outro 
que não possua essas habilidades provavelmente terá um 
desempenho fraco e será relativamente mal-sucedido.
Katz aponta três tipos de habilidades como importantes 
para um desempenho administrativo de sucesso: habilidades 
técnicas, humanas e conceituais:
• habilidades técnicas são aquelas que consistem na 
utilização de conhecimento especializado e precisão 
na execução de técnicas e procedimentos relativos ao 
trabalho. Exemplos dessas habilidades são engenharia, 
programação de computadores e contabilidade. A maioria 
das habilidades técnicas está relacionada ao trabalho com 
“coisas” – processos ou objetos;
• habilidades humanas são aquelas que geram cooperação 
em meio à equipe que está sendo liderada. Consistem em 
atitudes e comunicação no trabalho, interesses pessoais e 
coletivos – em suma, trabalhar com pessoas;
• habilidades conceituais são aquelas que consistem na 
capacidade de enxergar a empresa como um todo. Um 
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gerente que possua habilidades conceituais é capaz de 
compreender a maneira como várias funções da empresa 
se complementam, o modo como a empresa se relaciona 
com o meio em que se insere e como as mudanças em um 
setor afetam o resto da empresa.
À medida que um funcionário caminha de um nível 
inferior de gerência em direção à alta gerência, as habilidades 
conceituais se tornam mais importantes, e as habilidades 
técnicas menos importantes (veja a figura a seguir). A 
explicação lógica é que, à medida que os gerentes avançam 
na empresa, eles se tornam menos envolvidos com a atividade 
de produção propriamente dita ou com áreas técnica e 
mais envolvidos com a direção da empresa como um todo. 
Entretanto, as habilidades humanas são extremamente 
importantes para gerentes de níveis alto e médio e também 
dos níveis de supervisão. As pessoas são, afinal, o denominador 
comum de todos os níveis de gerência.
A figura, a seguir, retirada de Certo (2003), relaciona essas 
habilidades com os níveis gerenciais:
Gerência de supervisão ou 
operações
Alta 
gerência
Média 
gerência
Níveis de gerência Habilidades necessárias
Necessita
Habilidades
humanas
Habilidades 
conceituais
Habilidades 
técnicas
Necessita
Necessita
Fonte: CERTO, Samuel C. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 
2003, p. 10.
À medida que um gerente caminha do nível de supervisão 
até o ponto mais alto da gerência, habilidades conceituais 
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se tornam mais importantes que habilidades técnicas, 
mas as habilidades humanas permanecem com a mesma 
importância.
Stoner e Freeman (1985, p. 10) mostram de uma outra 
maneira as gradações dessas habilidades de acordo com os 
níveis de administração organizacionais:
Gerência de 
primeira linha
Gerência 
intermediária
Administração
de topo
Conceitual
Conceitual
Conceitual
Humana
Humana
Humana
Técnica
Técnica
Técnica
Habilidades relativas necessárias para o desempenho 
eficaz em diferentes níveis da administração.
Fonte: STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de 
Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985, p.10.
Chiavenato (2003, p. 6) resume assim as competências pessoais 
do administrador: o sucesso profissional do administrador é 
resultado da aplicação de suas habilidades técnicas, humanas e 
conceituais por meio de suas competências duráveis, ou seja, do 
seu conhecimento (saber), de sua perspectiva (saber fazer) e de 
sua atitude (saber fazer acontecer).
Esse autor também relaciona as funções do Processo 
Administrativo (PA) com algumas competências que o 
administrador deve possuir para executá-las:
Relacionadas ao planejamento:
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• proatividade e visão antecipatória;
• foco em objetivos estratégicos;
• visão do futuro;
Para a organização, são necessárias:
• visão sistêmica e holística;
• convergência;
• networking.
Quanto à direção:
• missão e valores;
• comunicação;
• liderança.
Por sua vez, controle envolve as seguintes:
• eficiência e eficácia;
• desempenho;
• foco em resultados.
Em sua atuação administrativa, os gerentes desempenham 
diferentes papéis, de acordo com o exigido pelas 
circunstâncias.
Chiavenato (2003) e Stoner e Freeman (1985) apresentam 
o modelo dos dez papéis administrativos, desenvolvido por 
Mintzberg, no qual esse autor mostra como a atuação gerencial 
acontece nas organizações.
O quadro a seguir mostra a essência desse modelo, detalhando 
para cada um desses papéis asatividades que envolvem:
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Categoria Papel Atividade (responsável por)
Interpessoal
Representação
• deveres cerimoniais e simbólicos;
• representação da organização;
• acompanhar visitantes;
• assinar documentos legais.
Liderança
• dirigir e motivar as pessoas;
• treinar e aconselhar;
• orientar e se comunicar com os 
subordinados.
Ligação
• manter redes de comunicação dentro e 
fora da organização;
• fazer uso de malotes, telefonemas e 
reuniões.
Informacional
Monitoração
• manter contatos pessoais;
• mandar e receber informações;
• ler revistas e relatórios.
Disseminação
• enviar as informações para membros de 
outras organizações;
• enviar memorandos e relatórios, 
telefonemas e relatórios.
Porta-voz
• transmitir informações para pessoas de 
fora, por meio de relatórios, conversas e 
memorandos.
Decisorial
Empreendimento
• iniciar projetos;
• identificar novas ideias;
• assumir riscos;
• delegar responsabilidades de ideias para 
outros.
Resolução de 
Conflitos
• corrigir ou decidir disputas ou crises;
• resolver conflitos entre subordinados;
• adaptar o grupo a situações de crises e 
de mudanças;
Alocação de 
recursos
• decidir quem receberá recursos;
• programar, orçar e estabelecer 
prioridades.
Negociação
• representar os interesses da organização 
em negociações:
- com sindicatos;
- em vendas, compras e financiamentos.
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da 
administração: uma visão abrangente da moderna administração das 
organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, p. 7.
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Segundo o modelo de Mintzberg, toda e qualquer ação do 
administrador é canalizada por meio de um desses dez papéis, 
classificados numa dessas três categorias.
O próximo quadro esclarece no que consiste cada uma dessas 
três categorias de papéis:
Papéis 
Interpessoais
Como o administrador 
interage
• representação
• liderança
• ligação
Alocação de 
recursos
Como o administrador 
intercambia e processa a 
informação
• monitoração
• disseminação
• porta-voz
Negociação
Como o administrador 
utiliza a informação nas 
suas decisões
• empreendimento
• solução de conflitos
• alocação de recursos
• negociação
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da 
administração: uma visão abrangente da moderna administração das 
organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, p. 7.
Finalizando, é preciso dizer algumas palavras sobre os 
desafios que se apresentam ao administrador no desempenho 
de seus papéis.
Stoner e Freeman (1985, p. 11-14) acrescentam que, 
atualmente, além da exigência da eficácia, os administradores 
enfrentam mais alguns desafios especiais, entre os quais se 
destaca o desafio da competição internacional. Isso tem levado 
as organizações a tentarem novas formas de abordagem para 
os seus talentos, desenvolvendo novos meios para poderem 
aproveitar os recursos de cada empregado. Para poder enfrentar 
esse desafio, os administradores precisam atender às seguintes 
necessidades:
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• a necessidade de visão: além de utilizarem todos 
os modelos matemáticos para auxílio na tomada de 
decisões, os administradores precisam estar atentos para 
enxergarem as mudanças, terem abertura para ouvir as 
pessoas e desenvolverem flexibilidade para perceber a 
empresa como um todo e todas as circunstâncias que a 
envolvem;
• a necessidade de ética: é imperioso que os 
administradores estejam preocupados com os benefícios 
e prejuízos relacionados com a atuação de seu negócio e 
saibam como decidir eticamente nessas situações. Houaiss 
(2001) define ética como “parte da filosofia, responsável 
pela investigação dos princípios que motivam, distorcem, 
disciplinam ou orientam o comportamento humano, 
refletindo especialmente a respeito da essência das 
normas, valores, prescrições e exortações presentes em 
qualquer realidade social” e por extensão como “conjunto 
de regras e preceitos de ordem valorativa e moral de um 
indivíduo, de um grupo social ou de uma sociedade”;
• a necessidade de diversidade cultural: as organizações 
precisam reconhecer e aproveitar os seus talentos, 
independentemente de diferenças raciais, culturais ou 
sexuais, em qualquer área da organização ou situação de 
negócios. Saber trabalhar com essas diferenças, ou seja, 
incentivar a diversidade pode ser o diferencial de sucesso 
para uma organização;
• a necessidade de treinamento: é preciso estudar 
e procurar colocar em prática todo o conhecimento 
adquirido. Ninguém nasce pronto e o desenvolvimento 
acontece com muito esforço e dedicação. Treinamento 
não é um ponto de chegada, mas uma viagem, incessante, 
na vida de um administrador. Este curso que você está 
fazendo é um excelente exemplo de atendimento a essa 
necessidade.
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Dessa forma, para o bom exercício de sua profissão, o 
administrador precisa dedicar-se ao máximo para saber 
colocar-se bem onde for necessário e desempenhar os papéis 
que forem esperados dele ou lhe forem designados da melhor 
maneira possível. Melhor ainda se souber e puder desempenhar 
bem os imprevisíveis!
1.6 Paradigmas
Este tópico foi desenvolvido com base em Caravantes, Panno 
e Kloeckner (2006).
Abrir a mente talvez seja a grande tarefa de qualquer ser 
humano durante a sua existência. Mas, para o administrador, 
mente aberta é um requisito indispensável para o exercício de 
sua profissão.
O curso de administração, embora tenha disciplinas muito 
práticas, é fundamentado em conceitos e em bases históricas, 
sem os quais você não entenderá completamente certas 
situações em que estiver operando e então... Poderá decidir de 
modo inadequado!
A disciplina Evolução do Pensamento Administrativo, dentro 
do curso de administração, é fundamental, pois é o que se pode 
chamar de matriz conceitual (= origem de tudo!).
Porém, como você verá, o estabelecimento de um conceito 
não é tarefa fácil, pois nem sempre o meio “está preparado” para 
recebê-lo bem (isso não significa somente aceitar o conceito, 
mas poder criticá-lo honestamente e usá-lo adequadamente). 
Por quê?
Porque, trabalhar com conceitos, sem dúvida, é trabalhar 
com preconceitos!
Estamos decididamente no terreno dos paradigmas.
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O trabalho do administrador envolve aplicação de conceitos 
cientificamente aprovados, o uso de teorias ainda não 
devidamente testadas, e, sem dúvida, dentro desse quadro, a sua 
própria interpretação disso tudo!
Pensamentos de alguns homens célebres nos inspiram a 
tratar deste assunto:
“A imaginação é mais importante que o conhecimento” 
(Albert Einstein).
“Formular novas questões, novas possibilidades, examinar 
velhos problemas a partir de um novo ângulo exigem 
imaginação criadora e assinalam real avanço na ciência” (Walter 
B. Wriston).
“Nós somos prisioneiros daquilo que sabemos” (Walter B. 
Wriston).
Por estas “amostras”, já podemos perceber a importância da 
situaçãoexigida da mente de um administrador.
Thomas S. Kuhn, pioneiro do conceito de paradigma, nos 
diz:
Já vimos que uma comunidade científica, ao adquirir 
um paradigma, adquire igualmente um critério para a 
escolha de problemas que, enquanto o paradigma for 
aceito, poderemos considerar como dotados de uma 
solução possível. Numa larga medida, esses são os 
únicos problemas que a comunidade admitirá como 
científicos ou encorajará seus membros a resolver. 
Outros problemas, mesmo muitos dos que eram 
anteriormente aceitos, passam a ser rejeitados como 
metafísicos ou como sendo parte de outra disciplina. 
Podem ainda ser rejeitados como demasiadamente 
problemáticos para merecerem o dispêndio de tempo. 
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Assim, um paradigma pode até mesmo afastar uma 
comunidade daqueles problemas sociais relevantes 
com os instrumentos e conceitos proporcionados 
pelo paradigma.
Um “perigo” a enfrentar é a pobreza paradigmática, que 
significa possuir um repertório conceptual limitado. Ela é um 
fator restritivo no desenvolvimento de carreira de executivos 
promissores.
A riqueza de repertório paradigmático talvez seja a única 
diferença claramente definida para avaliarmos a habilidade de 
um administrador, principalmente quando tratarmos de analisar 
e solucionar grande quantidade de problemas e problemas 
variados.
Um paradigma ou uma estrutura conceptual pode ser 
comparado a um software, usado para programar computadores. 
O software de programação não traz “em si” todos os programas 
existentes no mundo, mas traz a potencialidade de podermos 
criar, com ele, os programas que quisermos!
O que é então um paradigma?
Paradigma é um modelo, um padrão aceito que explica e 
justifica tudo o que alguém faz ou quer fazer.
“Um exemplo que serve como modelo; padrão” (Houaiss, 
2001).
Para Grof,
Um paradigma pode ser definido como uma constelação 
de crenças, valores e técnicas compartilhadas 
por membros de uma determinada comunidade 
científica. Alguns paradigmas são de uma natureza 
filosófica básica e são muito gerais e abrangentes, 
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outros governam o pensamento científico em áreas 
de pesquisa muito específicas e circunscritas.
De acordo com T. S. Kuhn, os paradigmas não têm apenas uma 
função explicativa, mas também uma função normativa, pois 
eles tendem a definir o que é e o que não é possível, juntamente 
com as explicações aceitas e não aceitas sobre como o mundo 
é constituído e como ele funciona. Na verdade, em um período 
de “ciência normal”, a comunidade científica tende a rejeitar 
e a suprimir, algumas vezes a um custo considerável, todas as 
“novas” explicações, porque elas são vistas como subversivas a 
suas crenças e a seus compromissos básicos.
Kuhn argumenta que o surgimento de um novo paradigma 
científico se qualifica como um evento com implicações 
verdadeiramente revolucionárias, dizendo que
(...) novas teorias não podem surgir sem mudanças 
destrutivas nas velhas crenças sobre a natureza. Uma 
teoria realmente nova e radical nunca é somente uma 
adição ou incremento ao conhecimento existente. 
Ela muda regras básicas, requer revisão drástica e 
reformulação das hipóteses fundamentais da teoria 
anterior e envolve uma reavaliação dos fatos e 
observações existentes.
Algumas mudanças de paradigmas estão limitadas a campos 
de conhecimento específicos, enquanto outras podem ter uma 
grande influência em muitas disciplinas.
A competência paradigmática parte do princípio de que 
podem existir, simultaneamente, múltiplos paradigmas e que 
o fator limitador está na capacidade humana de entender e 
incorporar essa noção.
O estudo dos paradigmas é essencialmente importante 
porque os paradigmas dominantes que aprendemos em nossa 
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cultura, isto é, o complexo de suposições e valores que criam a 
“realidade” para nós está prejulgando e predeterminando toda a 
nossa percepção do que está acontecendo.
Assim, a leitura e discussão dos estudiosos da ”verdade”, 
especialmente os filósofos, nos será muito útil, na medida em 
que nos vão descortinando um universo imensamente rico de 
possibilidades, tanto no que diz respeito à percepção dos fatos 
de nosso universo quanto à fixação de conceitos científicos e/ou 
na sua aplicação prática.
Portanto, é fundamental que o administrador desenvolva 
uma competência paradigmática, na qual aprenda como 
mudar a sua perspectiva conceptual, para deixar que as 
faculdades intuitivas de sua mente “vejam” os problemas de 
diferentes ângulos, aumentando assim sua capacidade de 
inventar soluções novas e criativas.
Percebe-se, então, que a abordagem racional para a 
solução de problemas não é o único caminho que poderemos 
usar na busca de solução para nossos problemas pessoais ou 
organizacionais.
Por exemplo, quando nos deparamos com a ambiguidade 
(situação dúbia, complexa, com várias possibilidades de 
interpretações, sendo algumas delas contraditórias) e com 
os paradoxos (contradições aos conceitos estabelecidos ou 
sentidos aparentemente lógicos mas que não fazem sentido 
dentro do nosso universo conceitual), estaremos em situações 
complicadas. Nesse caso, as faculdades da intuição e do insight 
(iluminação, estalo, luz) são indispensáveis, pois a lógica e a 
racionalidade não resolverão facilmente nem a ambiguidade, 
nem os paradoxos.
Isso inclui trabalharmos com outros conceitos de educação, 
ou seja, com outros paradigmas que, na maioria das vezes 
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desconhecemos ou sobre os quais sabemos apenas alguma 
referência passageira.
No caso da administração, a “invasão” das técnicas orientais 
sensibilizou e mudou muito os padrões de gestão até então 
praticados no ocidente.
Mas a grande diferença percebida nessas duas formas de 
gerir não se encontra simplesmente nas definições das técnicas, 
mas na maneira de “ver o mundo” pelo gerente ocidental ou 
oriental.
O gerente ocidentalmente educado dentro de padrões 
lógico-racionais perguntaria: “Qual seria o provável benefício de 
usar a mente de forma não racional, como fazem os gerentes 
orientais?”.
Uma possível resposta emerge de situações cotidianas 
que esse gerente ocidental frequentemente encontra, e que 
envolvem dados insuficientes, resultados não previsíveis, fatores 
humanos imponderáveis, mudanças políticas e mudanças de 
mercado desconhecidas ou não previsíveis no ambiente externo 
à organização. Essa lista de desconhecimentos torna qualquer 
solução racional virtualmente impossível, porém, apesar disso, 
as decisões precisam ser tomadas!
Nesse momento é que entra em cena a experiência do gerente 
oriental, que sabe usar sua mente de maneira “não racional”.
A abordagem oriental para esse tipo de problema ensina a 
tentar abarcar toda a realidade da situação, aquietando a mente 
e tentando experienciar uma compreensão unificante de todas 
as suas capacidades conscientes e inconscientes. Algumas das 
informações conscientemente disponíveis podem ser processadas 
pela mente racional; mas, nas margens da consciência, a 
mente também terá insights adicionais não conscientes sobre 
o problema. O administrador treinado para acessar esses níveis 
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adicionais não racionais da mente pode favorecer-se de uma 
compreensão criteriosa da realidade ambígua com a qual ele está 
se deparando e de como os problemas podem ser criativamente 
resolvidos.
As faculdades intuitivas da mente ajudam a fazer uso dos 
dados que “estão à margem da consciência” e auxiliam a ter uma 
visão mais ampla de um problema, e podem ser aumentadas 
se nos permitirmos uma visão de mundo mística, oriental. A 
meditação silenciosa é a técnica básica praticada no Oriente 
para esse fim.
Os filósofos ocidentais muito discutiram a contemplação 
do que seja a “verdade” sobre as coisas, ora afirmando que a 
verdade independe do observador, ora garantindo que a verdade 
pessoal de alguém sempre está baseada na realidade.
No fundo, sobra para os gerentes a diferença de visão 
de mundo que nós, os ocidentais, temos e que os orientais 
defendem.
Enquanto para o Ocidente o conhecimento verdadeiro está 
baseado na escolha de um universo mecanicamente ordenado, 
hiperestável e relativamente imutável, para a cultura oriental o 
mundo é um fluxo contínuo.
Isso parece fazer sentido, pois a maioria dos eventos que 
afetam a vida das pessoas parece não obedecer a regras simples 
de causa e efeito. Ao contrário, eles estão além de nós, frustrando 
qualquer compreensão ampla e controle individual.
Assim, o administrador moderno não pode simplesmente 
“não concordar” com situações que desconheça ou não perceba. 
Precisa ter uma postura aberta diante do universo, para que 
lhe seja facilitada a compreensão quanto à sua atuação. Deve 
esforçar-se para “abrir a mente”, permitindo-se entrar em 
contato com outras realidades que não apenas as suas.
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O que deve ficar claro é que o importante não é apenas o 
volume de conhecimentos que podemos adquirir, mas a forma 
como os entendemos e como poderemos aplicá-los.
Finalizemos esta primeira parte da apostila retornando ao 
pensamento formulado por Fayol e citado em nossa introdução: 
“Não existe nada rígido ou absoluto quando se trata de problemas 
de administração: tudo é uma questão de proporção”.
Apesar de todas as críticas dirigidas à sua teoria, Fayol 
revolucionou a maneira como as empresas deveriam ser 
gerenciadas, pois seus princípios ainda estão de pé. Ao mesmo 
tempo em que propunha formas para se trabalhar, mostrava 
que elas deveriam ser flexíveis. Fayol já antecipava que não era 
possível administrar com pobreza paradigmática, muito antes 
de esse conceito ter sido apresentado à ciência por T. S. Kuhn!
O administrador, por definição, é um profissional da 
mudança.
Sem abertura para novos paradigmas, sua atuação será 
impensável.
1.7 Os vários paradigmas da TGA
A Teoria Geral da Administração (TGA), que é o nome mais 
comum pelo qual nossa disciplina Evolução do Pensamento 
Administrativo também é designada, é composta por diferentes 
propostas, sendo cada uma delas baseada em um paradigma 
próprio, ora divergente, ora convergente, ora dissociado, ora 
integrado com relação aos paradigmas das demais propostas.
Cada uma delas, que podemos chamar de teoria de 
abordagem, de corrente de pensamento, de escola, entre outros 
nomes, foi construída por um ou mais estudiosos levando em 
conta o paradigma imperante em sua época, como base a ser 
respeitada, ou outro a ser modificado.
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O que não se nega é que, nessa jornada, o modo de pensar a 
administração evoluiu, chegando aos nossos dias como um rico 
painel, do qual o administrador tenta tirar o melhor proveito.
Embora existam várias maneiras de se apresentar a evolução 
das teorias da administração, optou-se por seguir a classificação 
estabelecida por Chiavenato (2003), composta por oito 
abordagens que representam os seguintes tópicos constantes 
desta apostila:
Abordagens prescritivas e normativas
• Abordagem clássica da administração
- A administração científica
- Teoria clássica da administração
• Abordagem humanística da administração – teoria das 
relações humanas
• Abordagem neoclássica da administração
• Abordagem estruturalista da administração: o modelo 
burocrático
Abordagens explicativas e descritivas
• Abordagem estruturalista da administração: a teoria 
estruturalista
• Abordagem comportamental da administração
- Teoria comportamental
- Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)
• Abordagem sistêmica da administração
- Tecnologia da informação e administração
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- Teoria matemática da administração
- Teoria de sistemas
• Abordagem contingencial da administração
• Novas abordagens para a administração
Chiavenato (2003) propôs sua classificação por meio da 
tabela em que essas teorias estão agrupadas em dois grandes 
blocos: as abordagens prescritivas e normativas e as 
abordagens explicativas e descritivas.
Portanto, não é uma classificação rigorosamente 
cronológica, mas baseada num outro critério: o das ênfases 
dessas escolas.
As teorias prescritivas e normativas apresentam duas 
características: suas propostas podem ser entendidas, nesta 
classificação, como “leis” a serem seguidas sem discussão, ou 
seja, determinam “como a administração deve ser” ou, noutra 
direção, as escolas explicativas e descritivas não estariam 
preocupadas em fazer você aceitar as suas definições, deixando 
margem para novas interpretações, ou seja, tentam mostrar a 
administração “como ela é”.
Porém, a explicação mais consistente está mesmo na ênfase 
em cada uma das teorias: enquanto as escolas normativas 
e prescritivas, ao escolheram variáveis básicas (tarefas, 
estrutura e pessoas) voltaram-se totalmente “para dentro” das 
organizações, as explicativas e normativas escolheram as suas 
variáveis (estrutura, pessoas e tecnologia), só que todas elas 
consideraram também o ambiente, ou seja, além de enxergarem 
a organização “por dentro”, preocuparam-se em relacioná-la 
com o que ocorria fora da organização. Portanto, paradigmas 
notoriamente diferentes.
Os objetivos dos tópicos apresentados acima são:
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• caracterizar cada uma dessas abordagens, mostrando a 
essência de suas propostas, os principais nomes e conceitos 
envolvidos;
• permitir que você tenha uma visão do desenvolvimento 
que ocorreu na ciência administrativa.
A seguir, uma adaptação de Chiavenato (2003), mostrando 
as oito primeiras teorias citadas.
Abordagens prescritivas e normativas Abordagens explicativas e descritivas
Aspectos 
principais 
Teoria 
clássica
Teoria das 
relações 
humanas
Teoria 
neoclássica
Teoria da 
burocracia
Teoria 
estruturalista
Teoria
comporta-
mental
Teoria 
dos 
sistemas
Teoria da 
contingên-
cia
Ênfase
Nas tarefas e 
na estrutura 
organizacio-
nal
Nas pessoas
No ecletismo: 
tarefas, 
pessoas e 
estrutura
Na estrutura 
organiza-
cional
Na estrutura e 
no ambiente
Nas pessoas e 
no ambiente
No 
ambiente
No ambiente 
e tecnologia, 
sem desprezar 
as tarefas, 
pessoas e a 
estrutura
Abordagem 
da 
organização
Organização 
formal
Organização 
informal
Organização 
formal