6 Estratégias competitivas

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Universidade Federal da Bahia
Escola de Medicina Veterinária e Zootecnia
Curso de Graduação Zootecnia
Disciplina: Competitividade, Inovação e Empreendedorismo
Prof. Gustavo Bittencourt Machado
Tema: 7 - Estratégias competitivas, integração e verticalização da produção. Tecnologias da Informação e Comunicação. Plano de negócios
Forças contendoras
A força ou forças competitivas mais poderosas determinam a rentabilidade de um setor e importante na formulação da estratégia.
Todos os setores têm uma estrutura subjacente ou um conjunto de características econômicas e técnicas fundamentais que dão origem às forças competitivas. 
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Ameaça de entrada
Os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participação no mercado e recursos substanciais. 
A seriedade da ameaça de entrada depende da expectativa dos entrantes em relação às barreiras existentes e à reação dos concorrentes. 
Os principais sustentáculos das barreiras de entrada:
Economia de escala: essas economias bloqueiam a entrada, forçando os aspirantes a ingressar em grande escala ou a aceitar uma desvantagem de custos. 
Diferenciação do produto: a identificação com a marca cria barreiras que forçam os entrantes a vultosos investimentos para superar a lealdade dos clientes.
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Desvantagem de custo, independentes do tamanho: as empresas talvez desfrutem vantagens de custo não disponíveis para os rivais em potencial, independente do porte e das possíveis economias de escala. 
Essas vantagens decorrem dos efeitos da curva de aprendizagem, tecnologia exclusiva, acesso às melhores fontes de matéria-prima, ativos adquiridos a preços anteriores à inflação, dos subsídios governamentais ou da localização favorável. As vantagens de custo são protegidas por lei como no caso das patentes.
Acesso a canais de distribuição: quanto mais limitados os canais atacadistas ou varejistas e quanto maior o grau de ocupação com os atuais concorrentes, mais difícil será a entrada no setor. O novo concorrente precisa criar os próprios canais de distribuição.
Política governamental: o governo é capaz de limitar e bloquear a entrada em certos setores mediante controles como exigências de licença prévia e limitações ao acesso às matérias-primas, normas de poluição da água, ambientais, de segurança do trabalho.
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Reação dos concorrentes a novos entrantes:
os concorrentes estabelecidos dispõem de recursos substanciais para rechaçar o invasor mediante excesso de caixa, crédito financeiro não explorado, capacidade de produção e poder junto aos canais de distribuição e aos clientes.
os concorrentes estabelecidos parecem dispostos a reduzir preços a fim de manter a participação no mercado ou do excesso de capacidade em todo o setor.
o crescimento do setor é lento, afetando a capacidade de absorção dos novos concorrentes e comprometendo o desempenho financeiro de todas as partes envolvidas.
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Fornecedores e compradores poderosos
Os fornecedores são capazes de exercer o poder de negociação sobre os participantes de um setor através da elevação dos preços ou da redução da qualidade dos bens e serviços.
Os fornecedores poderosos dispõem de condições para espremer a rentabilidade de um setor que não consiga compensar os aumentos de custo nos próprios preços.
Um grupo de fornecedores é poderoso se:
- é dominado por poucas empresas e é mais concentrado que o setor comprador.
- seu produto é exclusivo ou diferenciado ou desenvolveu custos de mudança, que são os custos fixos enfrentados pelo comprador ao trocar de fornecedor;
não está obrigado a competir com outros produtos nas vendas ao setor;
representam uma ameaça concreta de integração para a frente, invadindo o setor dos compradores.
o setor não é um comprador importante. Se o fosse, a sorte dos fornecedores estaria vinculada ao setor.
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Um grupo de compradores é poderoso se
é concentrado ou compra em grandes volumes sobretudo diante de custos fixos elevados;
os produtos adquiridos no setor são padronizados ou não diferenciados;
os produtos adquiridos no setor são componentes dos produtos dos compradores e representam parcelas significativas de seus custos;
seus lucros são baixos, criando um forte incentivo para a redução dos custos de suas compras;
os produtos do setor não são importantes para a qualidade dos produtos ou serviços dos compradores.
nas situações em que a qualidade dos produtos dos compradores é muito influenciada pelos produtos do setor, eles são, em geral, menos sensíveis ao preço;
o produto do setor não economiza o dinheiro do comprador;
os compradores representam uma ameaça concreta de integração para trás, incorporando o produto do setor;
o poder de compra dos varejistas é determinado pelas mesmas regras, com um importante elemento adicional, capazes de conquistar expressivo poder de negociação junto aos fabricantes quando conseguem exercer alguma influência sobre as decisões de compra dos consumidores;
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Ação estratégica: as opções da empresa em relação aos fornecedores ou aos grupos de compradores devem ser encaradas como decisões estratégicas cruciais. 
A empresa é capaz de melhorar sua postura estratégica descobrindo fornecedores ou compradores que disponham do menor poder de afetá-la de forma negativa.
Em regra, a empresa tem condições de vender a compradores poderosos e, ainda assim, obter rentabilidade acima da média apenas se os produtos forem de baixo custo no setor ou se apresentarem características incomuns, se não únicas. 
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Formulação da estratégia
O estrategista é capaz de desenvolver um plano de ação que inclui: 
O posicionamento da empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra as forças competitivas;
A influência no equilíbrio das forças, através das manobras estratégicas, melhorando a posição da empresa;
A antecipação de mudanças nos fatores subjacentes às forças da empresa a essas alterações, na esperança de explorá-las de modo favorável, através da escolha de uma estratégia adequada ano novo equilíbrio competitivo antes de seu reconhecimento pelos concorrentes.
A estratégia é vista como a construção de defesas contra as forças competitivas ou como a descoberta de posições no setor onde as forças são mais fracas.
O conhecimento das capacidades da empresa e das causas das forças competitivas realçará as áreas em que deve enfrentar ou evitar a competição.
Se a empresa for um produtor de baixo custo, talvez opte pelo confronto com poderosos compradores, ao mesmo tempo em que tem o cuidado de vender a eles apenas os produtos não vulneráveis à concorrência dos substitutos.
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As inovações em marketing são capazes de aumentar a identificação com a marca ou diferenciar o produto. Os investimentos de capital em instalações de grande escala ou a integração vertical afetam as barreiras de entrada. O equilíbrio das forças é o resultado de fatores externos e o reflexo da atuação da empresa.
Segundo o conhecido padrão do ciclo de vida dos produtos, as taxas de crescimento se alteram e a diferenciação dos produtos entre em declínio à medida que o negócio se torna mais maduro e as empresas tendem a adotar a integração vertical.
A busca da produtividade, da qualidade e da velocidade disseminou uma quantidade extraordinária de ferramentas e técnicas gerenciais: gestão da qualidade total, benchmarking, competição baseada no tempo, terceirização, parceria, reengenharia e gestão da mudança.
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Todas as diferenças entre as empresas no custo ou no preço derivam das centenas de atividades necessárias para a criação, produção, venda e entrega dos produtos ou serviços, como visitas a clientes, montagem de produtos acabados e treinamento de funcionários.
Os custos são gerados pelo desempenho das atividades e as vantagens de custo resultam do exercício de determinadas atividades de forma mais eficiente que a dos concorrentes.
A diferenciação emana da escolha das atividadese da maneira como são desempenhadas. São as unidades básicas da vantagem competitiva. 
A vantagem ou a desvantagem total é a conseqüência de todas as atividades da empresa.
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A diferenciação emana da escolha das atividades e da maneira como são desempenhadas. São as unidades básicas da vantagem competitiva. A vantagem ou desvantagem total é a conseqüência de todas as atividades da empresa, e não apenas de poucas.
A eficácia operacional (EO) significa o desempenho de atividades melhor que os rivais. Abrange a eficiência, mas não se limita a esse aspecto. Diz respeito a quaisquer práticas pelas quais a empresa utiliza melhor os insumos, a redução dos defeitos nos produtos ou o desenvolvimento de melhores produtos com maior rapidez.
O posicionamento estratégico significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente.
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Variações nas diferenças na eficácia operacional das empresas:
- umas empresas são capazes de obter maior aproveitamento dos insumos que outras, pois eliminam o desperdício dos esforços; adotam tecnologias mais avançadas; motivam melhor os funcionários ou conseguem melhores insights sobre o gerenciamento de determinadas atividades ou conjunto de atividades.
Através de programas como qualidade total (GQT), competição baseada no tempo e benchmarking, alteraram-se as atividades a fim de eliminar as ineficiências, aumentar a satisfação dos clientes e atingir as melhores práticas. 
Na esperança de acompanhar os deslocamentos na fronteira da produtividade, os gerentes aderiram à melhoria contínua, ao empowerment, à gestão da mudança e à denominada organização que aprende.
Com base na eficácia operacional, poucas empresas competem com êxito durante períodos mais prolongados, enfrentando dificuldades maiores em se manter à frente dos rivais. Isso decorre da proliferação de práticas melhores.
Os concorrentes conseguem imitar com rapidez as técnicas gerenciais, as novas tecnologias, as melhorias nos insumos e as formas superiores de atender às necessidades dos clientes.
Estratégia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix único de valores.
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Origens das posições estratégicas
Emergem de três fontes distintas que não são mutuamente excludentes e encontram-se imbricadas.
1 – Pode estar baseado na produção de um subconjunto dos produtos ou serviços de um setor. Modalidade posicionamento baseado na variedade, fundamentando-se na escolha de variedades de produtos ou serviços e não em segmentos de clientes.
Faz sentido econômico quando a empresa é capaz de produzir determinados produtos ou serviços utilizando conjuntos de atividades diferenciadas.
O posicionamento baseado na variedade é capaz de atender a uma ampla gama de clientes, mas corresponderá a um subconjunto das suas necessidades.
2 – Atender à maioria das necessidades de um determinado grupo de clientes. Trata-se de modalidade de posicionamento baseado nas necessidades, mais próximo do pensamento tradicional sobre a orientação para um determinado segmento de clientes como alvo.
Surge quando há um grupo de clientes com necessidades diferenciadas e quando um conjunto de atividades sob medida é capaz de satisfazer melhor a essas necessidades. 
Alguns grupos são mais sensíveis ao preço que outros, demandam diferentes características de produtos e necessitam de quantidades variáveis de informações, suporte e serviços.
Uma variante do posicionamento baseado nas necessidades é aquele em que o mesmo cliente tem diferentes necessidades, em diferentes ocasiões ou diferentes tipos de transações.
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3 – Segmentação dos clientes em razão das diferenças nas modalidades de acesso. Posicionamento baseado no acesso em função da geografia ou do porte do cliente. – ou qualquer outra coisa que exija um diferente conjunto de atividades para melhor alcançá-lo.
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Estratégias genéricas
Consistem na liderança de custo, diferenciação e enfoque. Continuam sendo úteis para caracterizar as posições estratégicas em níveis mais simples e amplos.
Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria necessidade de estratégia.
A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos rivais. Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores para produzir todas as variedades de produtos, para satisfazer a todas as necessidades e para ter acesso a totalidade dos clientes, as empresas simplesmente alternariam entre eles e a eficácia operacional determinaria o desempenho.
A escolha de uma posição exclusiva não é suficiente para garantir a vantagem sustentável. Uma posição de valor atrairá a imitação das empresas estabelecidas, que a copiarão de uma ou duas maneiras.
Para que determinada posição estratégica seja sustentável, é necessário que se exerçam as opções excludentes em relação às demais posições. As opções excludentes resultam da incompatibilidade das atividades. Mais de alguma coisa implica sempre menos de outra coisa.
As opções excludentes criam a necessidade de se decidir entre alternativas conflitantes e de se proteger contra os vacilantes e os reposicionadores.
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Compatibilidade e sustentabilidade
Quanto mais o posicionamento da empresa se alicerçar em sistemas de atividades, que apresentem compatibilidades de segundo e terceiro nível, mais sustentável será a vantagem. 
Os obstáculos na conquista da compatibilidade decorrem da necessidade de integração de decisões e ações através de muitas subunidades independentes.
O concorrente que procura emular um sistema de atividades aufere poucos resultados com a simples imitação de apenas algumas atividades se não for capaz de emular o todo. 
A compatibilidade entre as atividades da empresa cria pressões e incentivos para melhorar a eficácia operacional, tornando a imitação ainda mais difícil.
A compatibilidade significa que o desempenho deficiente numa atividade degradará o desempenho das outras. As melhorias em uma atividade favorecerão as demais. 
As empresas com forte compatibilidade entre as atividades raramente se tornam alvos de imitação. A superioridade na estratégia e na execução apenas acentua as vantagens e eleva os obstáculos para os imitadores. 
Quando as atividades se complementam mutuamente, os rivais usufruirão de pouco benefícios com a imitação, a não ser que emulem com êxito a totalidade do sistema. 
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O que é estratégia? Estratégia é a criação de compatibilidade entre as atividades da empresa. Seu êxito depende do bom desempenho de muitas atividades – e não apenas de umas poucas – e da integração entre elas. 
Se não houver compatibilidade entre as atividades, não existirá uma estratégia diferenciada e a sustentabilidade será mínima. 
Por que as empresas não têm uma estratégia? Por que os gerentes evitam as escolhas estratégicas? As ameaças à estratégia são encaradas como algo proveniente de fora da empresa em razão de mudanças na tecnologia ou no comportamento dos concorrentes. 
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As empresas imitam umas as outras, num tipo de comportamento de rebanho, cada uma assumindo que as rivais sabem algo que não é do seu conhecimento.
As opções excludentes e as limitações parecem constranger o crescimento. Atender a um determinado grupo de clientes e excluir outros impõem um limite real ou imaginário ao crescimento da receita. As estratégias de objetivos amplos que enfatizam o preço baixo, acarretam a perda de vendas a clientes sensíveis à qualidade ou serviços. Os que adotam a estratégia da diferenciação deixam de vender a clientes sensíveis ao preço.
As conciliações e as inconsistências na busca do crescimento corroem as vantagens competitivas desfrutadas pela empresa com o conjunto original de clientes-alvo. As tentativas de competirde várias maneiras ao mesmo tempo criam confusão e solapam a motivação e o foco organizacional.
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As tecnologias da informação e comunicação
Como os avanços na tecnologia da informação afetarão a competição e as fontes da vantagem competitiva?
A tecnologia da informação é mais que computadores. É concebida de maneira ampla, para abranger as informações que a empresa cria e utiliza, assim como uma vasta gama de tecnologias convergentes e vinculadas que as processam.
O conceito envolve computadores, equipamentos de reconhecimento de dados, tecnologias de comunicação, automação de fábricas e outras modalidades de hardware e software. 
A revolução da informação afeta a competição de 3 maneiras vitais:
- muda a estrutura setorial e altera as regras da competição;
- gera vantagem competitiva ao proporcionar às empresas novos modos de superar o desempenho dos rivais;
- dissemina negócios inteiramente novos, em geral, a partir das atuais operações da empresa.
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A tecnologia da informação está transformando o modo de operação das empresas e afetando o processo de criação de produtos. Reformula o próprio produto.
Um conceito que acentua a importância da tecnologia da informação na competição consiste na idéia de cadeia de valores. Identifica as várias atividades diferenciadas, do ponto de vista tecnológico e econômico que a empresa desempenha para executar seu negócio. São as atividades de valor. 
O valor gerado pela empresa é mensurado através do preço que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço. O negócio é rentável quando o valor que cria é superior ao custo do desempenho das atividades de valor.
Para ter vantagem competitiva em relação aos concorrentes, a empresa desempenha suas atividades a um custo inferior ou executa-as a fim de conquistar a diferenciação e o adicional de preço (mais valor).
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A cadeia de valores de uma empresa é um sistema de atividades interdependentes conectadas por elos, que surgem quando a maneira como uma atividade é desempenhada afeta o custo ou a eficácia de outras. Os elos criam opções excludentes no desempenho das diferentes atividades a serem otimizadas. A própria otimização impões opções excludentes.
Os elos exigem a coordenação das atividades. A pontualidade na entrega envolve o funcionamento integrado das operações, da logística de saída e das atividades de serviços (instalações). A boa coordenação possibilita a pontualidade na entrega, sem a necessidade de inventários dispendiosos.
A gestão cuidadosa dos elos constitui-se em fonte de vantagem competitiva em virtude da dificuldade dos rivais em percebê-los e em exercer as opções excludentes nas linhas organizacionais.
A cadeia de valores de uma empresa em um setor específico insere-se em um fluxo mais amplo de atividades, denominado de sistema de valores.
O sistema de valores inclui a cadeia de valores dos fornecedores, que fornecem insumos (matérias-primas, componentes e serviços de terceiros) à cadeia de valores da empresa. 
O produto da empresa geralmente passa pelas cadeias de valores dos canais de distribuição, na trajetória em direção ao comprador.
Os elos conectam as atividades de valor dentro da empresa e geram interdependências entre a sua cadeia de valores e as dos fornecedores e dos canais de distribuição. A empresa pode criar vantagem competitiva mediante a otimização desses elos com o exterior.
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A vantagem competitiva no custo ou na diferenciação é função da cadeia de valores da empresa. 
a posição de custo reflete o custo coletivo do desempenho de todas as atividades de valor em comparação com o dos rivais;
cada atividade de valor apresenta vetores que determinam as fontes potenciais da vantagem de custo; 
a capacidade da empresa em se diferenciar reflete a contribuição de cada atividade de valor para a satisfação das necessidades dos compradores.
O escopo competitivo apresenta quatro dimensões críticas: o escopo do segmento, o escopo vertical (grau de integração vertical), o escopo geográfico e o escopo setorial (extensão dos setores relacionados em que a empresa compete).
O escopo competitivo é uma ferramenta para a criação da vantagem competitiva. 
O amplo escopo possibilita que a exploração de inter-relacionamentos entre as cadeias de valores servem a diferentes segmentos do setor, áreas geográficas ou setores afins. 
Com um escopo estreito, a empresa talvez tivesse condições de amoldar a cadeia de valores a um determinado segmento-alvo, para alcançar o custo mais baixo ou a diferenciação. 
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Transformação da cadeia de valores
A tecnologia da informação permeia todos os pontos da cadeia de valores, transformando a maneira como as atividades de valor são desempenhadas e a natureza dos elos entre elas. Atinge o escopo competitivo e reformula a maneira como os produtos satisfazem as necessidades dos compradores. Isso explica por que a tecnologia da informação adquiriu significado estratégico, diferentemente de muitas tecnologias adotadas.
A transformação tecnológica está expandindo os limites das possibilidades das empresas com maior rapidez que a capacidade dos gerentes para explorar oportunidades.
A tecnologia da informação gera mais dados à medida que as empresas desempenham suas atividades, possibilitando a coleta ou a captação de informações até então não disponíveis. O número de variáveis suscetíveis à análise e controle da empresa aumentou consideravelmente.
Na Costa Oeste dos EEUU, alguns pescadores recorrem a dados de satélites meteorológicos sobre temperaturas dos oceanos para identificar áreas pesqueiras promissoras.
A tecnologia da informação estabelece novos elos, estreitamento as relações da empresa com fornecedores e compradores.
Os sistemas de informação permitem que as empresas coordenem as atividades de valor entre localidades geográficas com grande dispersão. 
O impacto da tecnologia da informação é difuso que gera problemas de excesso de informação, quanto ao armazenamento e análise de inúmeras informações disponíveis.
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A tecnologia da informação e a estrutura setorial
Poder do comprador: aumento das informações aos compradores. ;
Poder de compra: análise do poder de compra dos consumidores;
Substituição: diminuição do tempo gasto em pesquisas.
Criando a vantagem competitiva
Redução de custos – em qualquer parte da cadeia de valores;
Acentuando a diferenciação – a nova tecnologia da informação possibilita a personalização dos produtos;
A mudança do escopo competitivo – alteração da relação entre escopo competitivo e vantagem competitiva. A tecnologia aumenta a capacidade da empresa de coordenar as atividades em termos regionais, nacionais e globais. 
- fusão entre as tecnologias de computadores e de telecomunicações; inter-relacionamentos entre a tecnologia da informação e os serviços financeiros, com a fusão dos setores de bancos, seguradoras e corretoras e equipamentos de escritório.
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Competindo na Era da Informação
Avaliar a intensidade de informação - avaliação da intensidade de informação existente e potencial nos produtos e processos das unidades de negócios.
- intensidade de informação potencialmente elevada na cadeia de valores – grande número de fornecedores e clientes grande quantidade de informação;
- intensidade de informação potencialmente elevada no produto – atividades expressivas de processamento de informação; produto que envolve altos custos de treinamento do comprador ou que oferece muitos usos alternativos;
Determine o papel da tecnologia da informação na estrutura setorial – previsão do provável impacto da tecnologia da informação na estrutura de seu setor;
Identificar e classificar as maneiras pelas quais a tecnologia da informação seria capaz de criar a vantagem competitiva – a tecnologia da informação afetará todas as atividades da cadeia de valores;
Investigue como a tecnologia da informação geraria novos negócios – as oportunidades para criar novos negócios a partir dosjá existentes. 
Desenvolva um plano para se beneficiar com a tecnologia da informação – elaboração do plano de ação para tirar proveito da revolução da informação – ordenar os investimentos estratégicos necessários em hardware e software assim como nas atividades de desenvolvimento de novos produtos que reflitam o crescente conteúdo de informação nos produtos; necessidade de mudanças organizacionais que reconheçam o papel da tecnologia da informação no entrelaçamento das atividades, dentro e fora da empresa. 
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Da vantagem competitiva à estratégia corporativa
A empresa diversificada tem dois níveis de estratégia: a da unidade de negócios (ou competitiva) e a corportativa (para toda a empresa). A unidade de negócios significa como criar vantagem competitiva em cada uma das áreas de atuação da empresa. A segunda trata de duas questões diferentes: em que negócios a empresa deve competir e como a sede corporativa deve gerenciar o conjunto de unidades de negócios.
Premissas da estratégia corporativa
a competição ocorre no nível das unidades de negócios;
a diversificação acarreta custos e limitações para as unidades de negócios – custos evidentes, como as despesas corporativas alocadas às unidades;
os acionistas são capazes de se diversificar a qualquer momento
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Conceitos de estratégia corporativa: gestão de portfólio, reestruturação, transferência de habilidades e compartilhamento de atividades. Cada um se fundamenta num mecanismo diferente pelo qual a corporação cria valor para os acionistas e requer que a empresa diversificada se organize e se diferencie de maneira própria.
Gestão de portfólio
- diversificação mediante aquisições – as unidades adquiridas são autônomas e as equipes que as gerenciam são remuneradas conforme seus resultados. A corporação fornece capital e trabalha com cada unidade, com técnicas gerenciais profissionais.
Toda unidade de negócios consiste em um conjunto de atividades distintas, das vendas à contabilidade, proporcionando condições para a competição. Trata-se das atividades de valor. É nesse nível que as unidades conquistam a vantagem competitiva. 
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A empresa adota uma estratégia corporativa através da:
- identificação dos inter-relacionamentos entre as unidades de negócios existentes – desenvolve-se a estratégia corporativa com a identificação de todas as oportunidades para compartilhar atividades ou transferir habilidades no atual portfólio de unidades de negócios;
- seleção dos negócios essenciais que serão os pilares da estratégia corporativa – a diversificação bem-sucedida começa com a compreensão dos negócios essenciais que servirão de base para a estratégia corporativa;
- criação de mecanismos organizacionais horizontais para facilitar os inter-relacionamentos entre os negócios essenciais e preparação do terreno para futuras diversificações correlatas;
- busca de oportunidades de diversificação que permitam o compartilhamento de atividades. A empresa precisa inventariar as atividades das unidades de negócios existentes que proporcionem as bases mais sólidas para o compartilhamento, como consistentes canais de distribuição ou instalações técnicas de classe mundial;
- busca da diversificação através da transferência de habilidades caso as oportunidades para o compartilhamento de atividades sejam limitadas ou estejam exauridas. As empresas têm condições de adotar essa estratégia através de aquisições;
- adoção da estratégia de reestruturação compatível com as habilidades gerenciais ou inexistam boas oportunidades para os inter-relacionamentos corporativos;
- pagamento de dividendos a fim de que os acionistas sejam os gestores do portfólio.
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