Livro Texto Unidade IV -GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS UNIP

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Unidade IV
7 A VISÃO DA QUALIDADE, DOS SISTEMAS E DOS MELHORAMENTOS
Mesmo tendo acabado todo o projeto do produto e do processo, ainda resta a atividade contínua do 
melhoramento. Toda operação é passível de falhas, e considerando a necessidade da competitividade e 
da produtividade, não há como as organizações sobreviverem sem que qualquer falha seja eliminada. 
A filosofia Kaizen (nenhum dia pode passar na organização sem que algo tenha sido melhorado) passa 
a ser a meta. Melhorar a produção, prevenir falhas e chegar ao gerenciamento da qualidade total são, 
portanto, as metas a atingir.
7.1 Melhoramento da produção
Ao se imaginar uma atividade de melhoramento, precisa‑se fazer uma pergunta inicial: melhorar 
quanto? Nenhuma operação é tão ruim que precise ser desprezada, pois sempre existe algo bom. 
Na realidade, o que irá determinar a ação de melhoria serão a urgência, a direção e as prioridades, 
determinadas parcialmente em razão do atual desempenho organizacional, julgado como bom, ruim ou 
indiferente. Todas as organizações precisam, assim, de medidas de desempenho, que são os pré‑requisitos 
para os melhoramentos.
Medidas de desempenho
Medida de desempenho é o processo de quantificar uma ação, na qual medida significa o processo 
de quantificação e o desempenho da produção, a derivação de ações tomadas por sua administração.
Desempenho é o grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer 
momento, de modo a satisfazer a seus consumidores.
Por meio dos diagramas polares, em que cada diagonal representa um dos objetivos de 
desempenho, estes podem ser vistos como as dimensões globais de desempenho que satisfazem 
os consumidores.
 Lembrete
A flexibilidade corresponde à capacidade de adaptação da operação 
às novas situações exigidas pelo ambiente externo, permitindo que as 
expectativas do cliente sejam sempre atendidas, ou mesmo superadas pelos 
produtos e serviços oferecidos.
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Confiabilidade
Como as operações podem medir seu desempenho
Requisitos do mercado e performance da operação mudam ao longo do tempo
Qualidade
Rapidez
Flexibilidade
Custo
Confiabilidade
Flexibilidade
CustoQualidade
Rapidez
Figura 41 – Mudança das necessidades ao logo do tempo
Na figura anterior, a produção (central) está originalmente quase atingindo o requisito de mercado 
(externo) referente à flexibilidade, porém tem um subdesempenho nos demais objetivos de desempenho. 
Com o passar do tempo, a operação consegue melhorar sua performance nos demais objetivos de 
desempenho, mas deixa de ter total flexibilidade, como originalmente oferecia, uma vez que os requisitos 
do mercado também mudaram.
Os cinco objetivos de desempenho (qualidade, flexibilidade, rapidez, confiabilidade, custos) são 
efetivamente compostos de muitas medidas menores. Cada um, individualmente, oferece uma visão 
parcial do desempenho do objetivo, mas ao mesmo tempo oferece a oportunidade de identificar áreas 
de melhoramento, ou mesmo monitorar a extensão dos melhoramentos implementados. O quadro 
seguinte mostra algumas medidas parciais utilizáveis:
Quadro 12 – Algumas medidas parciais de desempenho típicas
Objetivo de desempenho Algumas medidas típicas
Qualidade
Número de defeitos por unidade
Nível de reclamação do consumidor
Nível de refugo
Alegações de garantia
Tempo médio entre falhas
“Placar” de satisfação do consumidor
Rapidez (velocidade)
Tempo de fazer o orçamento ao consumidor
Lead time (tempo do pedido à entrega) do pedido
Frequência de entregas
Tempo de atravessamento VS teórico
Tempo de ciclo
Confiabilidade
% dos pedidos entregues com atraso
Atraso médio de pedidos
Proporção de pedidos em estoque
Desvio padrão de promessa de chegada
Aderência à programação
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Flexibilidade
Tempo para novos desenvolvimentos de produtos
Faixa de produtos e serviços
Tempo de mudança de máquina
Tamanho médio do lote
Tempo para aumentar a taxa de atividade
Capacidade média/máxima
Tempo para mudar programações
Custos
Tempo mínimo/médio de entrega
Variação contra orçamento
Utilização de recursos
Produtividade de mão de obra
Valor agregado
Eficiência
Custo por hora de operação
Fonte: Corrêa (2004).
 Saiba mais
Os cinco critérios genéricos de desempenho atendem as necessidades 
de quaisquer operações, tanto de produtos como de serviços. Verifiquem a 
aplicação dos objetivos de desempenho no o artigo:
BARBOSA, R. F. et al. Os objetivos de desempenho da produção e a 
utilização do método PDCA como estratégia de padronização de processos 
em uma empresa de suprimentos em informática. [s.d.]. Disponível em: 
<http://www.aedb.br/seget/artigos09/436_436_SEGET_padronizacao.
pdf>. Acesso em: 25 maio 2014.
Uma vez medido o desempenho, por meio de medidas parciais, chega a hora do julgamento para 
saber se ele é bom, ruim ou indiferente. Quatro tipos de padrões são normalmente utilizados:
• Padrões históricos: que correspondem a comparar o desempenho atual com desempenhos 
anteriores. São efetivos quando a operação está melhorando ou piorando com o tempo.
• Metas: são estabelecidas arbitrariamente para definir um nível de desempenho visto como 
adequado ou razoável. Definindo, por exemplo, que o aceitável é a execução de uma atividade em 
4 horas, se ela acontece em 4 horas, será considerada satisfatória.
• Padrões de desempenho da concorrência: é a comparação direta do desempenho de um processo 
produtivo com o dos concorrentes. Apresenta como vantagem uma comparação para avaliar o 
comportamento dos concorrentes no mercado.
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• Padrões de desempenho absolutos: quando são definidos limites teóricos, como “zero defeito” 
ou “zero estoque”, que na prática quase não são atingíveis, mas permitem uma “calibração” do 
sistema existente.
Benchmarking é uma abordagem utilizada para comparar as próprias operações com as de outras 
empresas. Hoje em dia:
• não é mais restrito às operações de manufatura;
• não está mais confinado somente às operações de manufatura;
• não é mais aplicado somente por especialistas e consultores, mas por todos na organização;
• benchmarking significa ganhar vantagem competitiva.
As prioridades de melhoramentos são influenciadas pela maneira como a produção decide qual 
objetivo de desempenho requer atenção particular:
• necessidades e preferências dos consumidores, que definem a importância dentro da operação;
• desempenho e atividades dos concorrentes, que auxiliam na determinação do nível de desempenho 
a ser atingido.
Importância e desempenho devem ser vistos justos, para julgar a priorização de objetivos.
A matriz importância/desempenho posiciona cada fator competitivo de acordo com seu “placar” ou 
sua classificação nos critérios.
Os quadros seguintes mostram claramente o uso da importância e do desempenho.
Quadro 13 – Escala de nove pontos para a avaliação da importância
Ganhador de pedidos
Forte = 1: proporciona vantagem crucial
Médio = 2: proporciona vantagem importante
Fraco = 3: proporciona vantagem útil
Qualificador
Forte = 1: estar dentro do bom padrão da indústria
Médio = 2: estar dentrodo padrão da indústria
Fraco = 3: estar pouco atrás do padrão da indústria
Menos importante
Forte = 1: pode se tornar importante
Médio = 2: raramente considerado
Fraco = 3: nunca considerado
Fonte: Corrêa (2004).
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Quadro 14 – Escala de nove pontos para avaliação do desempenho
Melhor que os concorrentes
Forte = 1: muito melhor que os concorrentes
Médio = 2: claramente melhor que os concorrentes
Fraco = 3: às vezes melhor que os concorrentes
Igual aos concorrentes
Forte = 1: às vezes melhor que os concorrentes
Médio = 2: igual à maioria dos concorrentes
Fraco = 3: abaixo da média da maioria
Pior que os concorrentes
Forte = 1: às vezes pior que a maioria 
Médio = 2: usualmente pior que os concorrentes
Fraco = 3: em geral pior que os concorrentes
Fonte: Corrêa (2004).
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Baixa Alta
Importância
para os 
consumidores
Melhor
do que
Igual a
Pior
do que
Menos 
importante Qualificador
Ganhador de 
pedidos
Excesso? Adequado
Fronte
ira da 
aceitab
ilidade
Melhoria
Ação
urgente
Figura 42 – Zonas de prioridade na matriz importância/desempenho
Na figura, temos a matriz importância/desempenho, na qual:
• zona adequada: os fatores competitivos caem acima da fronteira inferior de aceitabilidade, sendo 
considerados satisfatórios;
• zona de melhoramento: abaixo da fronteira inferior de aceitabilidade, os fatores passam a ser 
candidatos a melhoramentos;
• zona de ação urgente: fatores importantes para os consumidores, mas com desempenho inferior 
ao dos concorrentes, passam a ser considerados candidatos imediatos a melhoramentos;
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• zona de excesso: onde os fatores apresentam alto desempenho, mas não são importantes para 
os consumidores, exigindo uma análise da questão ser ou não é melhor aplicar recursos gastos 
neles em outra área mais importante.
Abordagens de melhoramentos
Determinada a prioridade de melhoramento, passa‑se ao ponto de considerar a abordagem ou 
estratégia que se deseja utilizar para executar o processo de melhoramento. Duas abordagens ou 
estratégias mostram filosofias distintas e, algumas vezes, opostas:
• Melhoramento revolucionário: o que assume que um melhoramento só pode ser realizado 
por uma mudança grande e dramática na forma como a produção trabalha. O impacto desse 
melhoramento é relativamente abrupto, representando um degrau de mudança na prática. 
Exigem, em geral, grandes investimentos de capital. Muitas vezes o melhoramento interrompe ou 
perturba os trabalhos na operação atual, além de exigir mudanças nos produtos/serviços ou na 
tecnologia do processo. Por exemplo:
— a introdução de uma máquina nova, mais eficiente, na fábrica;
— total reprojeto de um sistema computadorizado de reservas em um hotel;
— introdução de um programa novo e revolucionário de graduação em uma universidade.
Padrão pretendido vs padrão real de 
melhorias revolucionárias
Padrão real de melhorias
De
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Tempo
Figura 43 – Padrão pretendido versus real de desempenho com melhoria contínua
 Saiba mais
Veja um exemplo de mudança revolucionária, lendo o artigo:
PERIARD, G. Reengenharia – o que é e como funciona. 
2011. Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/
reengenharia‑o‑que‑e‑e‑como‑funciona/>. Acesso em: 25 maio 2014.
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• Melhoramento contínuo: o que adota a abordagem de melhoramento de desempenho por meio 
de mais, e menores, passos incrementais, ao invés de uma grande mudança. Por outro lado, não 
promove os pequenos melhoramentos: eles são vistos como uma vantagem por serem implantados e 
seguidos sem grandes paradas na produção, sem grandes investimentos, e enquanto outros pequenos 
melhoramentos acontecem. Recebe o nome de Kaizen, que significa exatamente melhoramento 
contínuo, e envolve a todos – administradores e trabalhadores – igualmente. Não importa a taxa de 
melhoramento conseguida. O que importa é que a cada mês algo tenha sido melhorado. O círculo 
de Deming, mais conhecido como PDCA (Plan‑Do‑Action‑Check, ou Planejar–Fazer–Controlar–Agir) 
é a ferramenta mais importante no auxílio do Kaizen – melhoramento contínuo.
 Lembrete
A evolução compreende o processo natural de crescimento e 
desenvolvimento da operação, onde pequenas alteração são implementadas 
de acordo com necessidades detectadas, sem afetar, porém, a continuidade 
do funcionamento das atividades do processo.
 Observação
O Ciclo PDCA é uma ferramenta básica para solução de problemas em 
operações e suas etapas correspondem aos passos instituídos pelo MASP – 
Metodologia de Análise e Solução de Problemas.
De
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o
Tempo
P
Plan
Planejar
A
Action
Atuar
D
Do
Executar
C
Check
Controlar
Girando 
continuamente 
o círculo, sempre 
executando o cíclo 
PDCA
Melhorando 
continuamente o 
desempenho
Círculo de Deming
PDCA
Figura 44 – Padrão de melhoria de desempenho em pequenos incrementos com melhoria contínua
Não se pode esquecer que, ao melhorar o desempenho para atingir determinado objetivo, pode‑se 
sacrificar de algum modo outro desempenho – deve‑se considerar a “troca” de um desempenho por 
outro – denominado paradigma de compromisso ou de troca. Numa situação extrema, pode‑se 
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imaginar que a melhora de determinado desempenho só pode ser obtida pela diminuição de outro, ou 
seja, “nada vem de graça”.
 Observação
Não esqueça!
Trade‑off, ou tradeoff é uma expressão que define uma situação em 
que há conflito de escolha. Ele se caracteriza em uma ação econômica que 
visa à resolução de problema, mas acarreta outro, obrigando uma escolha. 
Ocorre quando se abre mão de algum bem ou serviço para se obter outro 
bem ou serviço.
 Saiba mais
Leia mais sobre Trade‑off na aplicação prática apresentada no artigo:
TEIXEIRA, R.; PAIVA, E. L. Trade‑offs em serviços customizados e o ponto 
de vista do cliente. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, v. 
12, n. 2, abr./jun. 2008. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pi
d=S1415‑65552008000200008&script=sci_arttext>. Acesso em: 25 maio 
2014.
Técnicas de melhoramentos
Algumas técnicas são particularmente úteis para melhorar operações, tais como o controle estatístico 
do processo ou a análise do efeito e modo de falha. Todavia, como previsto inclusive nas normas ISO 
9001, existem algumas ferramentas, denominadas estatísticas, que ajudam muito na identificação de 
itens que merecem melhoramentos na produção:
• Análise entrada–saída: é um pré‑requisito para entender qualquer oportunidade de 
melhoramento. Deve‑se:
— identificar as entradas e saídas do processo;
— identificar as fontes de entrada e as destinações das saídas;
— esclarecer os requisitos dos consumidores internos, que são servidos pelas saídas do processo, 
e esclarecer que necessidades o processo têm para seus fornecedores;
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• Fluxogramas: fornecem uma visão detalhada das partes do processo no qual algum fluxo 
acontece, registrando estágios na passagem da informação, dos produtos, do trabalho ou dos 
consumidores, ou qualquer coisa que flua por meio da operação. O registro de cada estágio do 
processo faz virem à tona fluxos mal organizados, assim como torna claras as oportunidades de 
melhoramentos, esclarecendo a mecânica interna ou a forma de trabalhar de uma operação.
• Diagramas de relacionamento: são um método rápido e simples de identificar a existência de 
conexão entre dois conjuntos de dados. Permitem quantificar quão forte é o relacionamento 
entre os conjuntos de dados apresentados, mas só ajudam na identificação da existência do 
relacionamento, não de uma relação causa–efeito (ver figura seguinte).
4. Correlação negativa fraca: x cresce; y decresce, mas pouco.
Exemplo: qualidade e reclamações.
X
Y
X
Y
X
Y
X
Y
Y
X
1. Correlação positiva forte: x cresce; y cresce.
Exemplo: se a pressão cresce, 
a temperatura cresce.
2. Correlação positiva fraca: x cresce; y cresce pouco.
Exemplo: idade e experiência.
3. Correlação nula: x cresce; y varia ao acaso.
5. Correlação negativa forte: x cresce; y decresce.
Exemplo: se a pressão cresce,
o volume diminui.
Figura 45 – Diagramas de relacionamento
 Observação
Existem diversos tipos de fluxogramas: Padrão‑ANSI (American National 
Standards Institute), que é bem detalhado; o Funcional, que demonstra as 
áreas envolvidas no processo; o Vertical, que é demonstrado em colunas com 
símbolos fixos. Cada um deve ser selecionado para finalidades específicas.
• Diagramas de causa–efeito: constitui um método bastante efetivo de ajuda à pesquisa das raízes 
de problemas, por meio das perguntas o que, onde, como e por que, com suas devidas respostas. 
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São também conhecidos como diagramas de “espinha de peixe” ou diagrama de Ishikawa (figura 
seguinte):
Itens de verificação
Processo
Causas
Itens de 
controle
Efeito ou 
resultado
Produto ou 
serviço
Efeito
Métodos Medidas Meio ambiente
Máquinas Mão de obra Materiais
Figura 46 – Diagrama de causa‑efeito
• Diagramas de Pareto: o propósito do diagrama de Pareto é distinguir entre questões “pouco 
vitais” e as “muito triviais”, sendo uma técnica direta de classificação dos itens de informação nos 
tipos de problemas ou causas de problemas por ordem de importância.
• Análise por que–por quê: começando com uma pergunta simples – por que o problema ocorreu? 
– e buscando respostas para ela, e sucessivamente repetindo a mesma pergunta para cada uma 
das respostas conseguidas, até que uma causa pareça ser a resposta procurada para a questão.
7.2 Prevenção e recuperação de falhas
Por que as coisas falham?
Nenhuma operação produtiva é indiferente a falhas, mas para algumas é imperativo que não 
aconteçam: aviões em voo ou fornecimento de eletricidade para hospitais, por exemplo. A confiabilidade 
não é somente desejável, mas muitas vezes crucial e pode se transformar em uma grande vantagem 
competitiva (por exemplo, o aumento do consumo dos produtos japoneses – carros e eletrônicos – em 
função de sua reputação de alta confiabilidade).
Todavia, por mais que se previna, as falhas acontecem, e em tais instantes devem existir políticas que 
ajudem a recuperação pós‑falha. Aceitar que falhas podem ocorrer não significa, portanto, ignorá‑las, 
ou que não se possa ou não se deva minimizá‑las. Além disso, nem todas as falhas são igualmente sérias: 
um violinista em uma orquestra tem pouca possibilidade de seu erro em uma nota vir a ser percebido, 
mas se estiver executando um solo, o erro pode estragar toda a execução.
As organizações precisam, assim, discriminar as diferentes falhas, dando o máximo de atenção para 
aquelas consideradas críticas. Para tanto, faz‑se necessário entender por que as coisas falham e como 
medir o seu impacto.
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As falhas na produção ocorrem por razões muito diferentes, que podem ser agrupadas como:
• Falhas que têm por origem a operação produtiva: por ter um projeto global malfeito, ou porque 
as instalações (máquinas, equipamentos, edifícios) ou pessoas falharam. Isto pode ocorrer 
porque alguma característica da demanda não foi observada ou foi mal calculada. Ou porque as 
circunstâncias em que a produção tem de operar não são as esperadas.
• Falhas nas instalações, porque todas as instalações têm probabilidade de quebrar, podendo ser 
uma avaria parcial, permitido a continuidade da operação, mesmo que de forma precária, ou pode 
ser uma falha – uma interrupção total e repentina da produção.
• Falhas de pessoal, que podem ser denominadas de erros ou de violações. Erros são enganos de 
julgamento, descobertos somente a posteriori (depois), quando se percebe que alguém deveria ter 
feito algo diferente, visto o resultado ter sido um desvio significativo na produção. Violações são 
atos considerados claramente contrários ao procedimento operacional definido.
• Falhas de fornecedores, que se caracterizam por atrasos na entrega, problemas na qualidade, 
gerando falhas dentro da produção.
• Falhas de clientes, que nascem do mau uso dos produtos ou serviços entregues. Contudo, boa 
parcela de tais falhas pode ser evitada por meio de treinamento oferecido pelos fabricantes aos 
consumidores, ou do projeto de produtos ou serviços que minimizem a probabilidade de falhas 
junto aos consumidores.
• Falhas como oportunidade, que inevitavelmente levam à conclusão de que a origem de todas as falhas 
é algum tipo de erro humano. Raramente, falhas são resultados de aleatoriedade – sua causa primeira 
é a falha humana. Assim, pode‑se entender que as falhas podem, até certo ponto, ser controladas, e 
que as organizações podem aprender com as falhas e modificar seu comportamento, levando à ideia 
de se entender a falha como uma oportunidade de aprendizado. Significa trocar a prática comum 
de tentar identificar um culpado pela falha pela oportunidade de examinar porque ela ocorreu e, então, 
implementar procedimentos que eliminem ou reduzam a probabilidade que ocorra de novo.
 Observação
Na operação denominada Poka Yoke, entende‑se que as falhas humanas 
no processo são inevitáveis, mas que podem ser eliminadas por meio de 
procedimentos sistêmicos, prevenindo‑se que uma falha venha a se tornar 
um defeito.
Melhorando a confiabilidade das operações
Entendidos causas e efeitos das falhas, chega‑se ao ponto de procurá‑los e prevenir a ocorrência do 
erro logo da primeira vez. Tal atividade pode ser feita de diversas formas:
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• eliminando, no projeto, os pontos de falha potencial na operação;
• tornando as atividades da operação à “prova de falhas”, com o uso de dispositivos que previnam o 
erro por falta de atenção, garantindo o correto posicionamento de partes sobre os equipamentos 
de produção.
Manutenção
Manutenção é o termo utilizado para abordar a forma pela qual as organizações tentam evitar 
as falhas ao cuidar de suas instalações físicas. Todo sistema produtivo deve se preocupar com suas 
instalações de forma sistêmica, pois:
• a segurança melhora, diminuindo a imprevisibilidade;
• a confiabilidade aumenta, reduzindo o tempo perdido com consertos das instalações;
• a qualidade é maior, com equipamentos com desempenho dentro dos padrões;• os custos de operação são mais baixos, devido à manutenção regular;
• o tempo de vida é mais longo, pois cuidados regulares, limpeza e lubrificação podem prolongar a 
vida efetiva das instalações;
• o valor final é mais alto, pois instalações bem mantidas são geralmente mais fáceis de vender no 
mercado de segunda mão.
Na prática, as atividades de manutenção de uma organização consistem em uma combinação de 
três abordagens básicas para cuidar de suas instalações físicas.
Periodicamente, precisamos trocar o óleo, as velas, 
correias do motor dos carros.
A isso chamamos: 
manutenção preventiva
De vez em quando, a lâmpada do farol do carro 
queima, a embreagem quebra (sempre quando não 
temos dinheiro, reparou?).
A isso chamamos:
manutenção corretiva
Sistematicamente, temos de verificar o nível do óleo 
do motor, a pressão dos pneus (inclusive do estepe).
A isso chamamos:
manutenção preditiva
Figura 47 – Combinação de abordagens de manutenção
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 Observação
Baseada em verificações de indicadores sistêmicos de funcionamento 
(ruído, calor, vibrações etc.), a manutenção preditiva visa antecipar 
eventuais problemas que possam causar custos maiores com a manutenção 
corretiva.
 Lembrete
As atividades principais da função produção são a manufatura, a 
manutenção de máquinas e equipamentos e a melhoria da qualidade dos 
produtos e serviços gerados pela operação.
 Observação
Ishikawa é do sobrenome de Kaoru Ishikawa, japonês que se tornou 
discípulo de Edward Deming, quando este esteve com sua equipe no Japão 
do Pós‑Guerra, para transmitir conhecimentos sobre qualidade e controle 
de processos. Ele criou o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como 
Diagrama Espinha de Peixe.
A maioria das operações produtivas planeja sua manutenção com a inclusão de certo nível de 
manutenção preventiva regular, o que resulta em uma probabilidade baixa e finita de falhar. Em geral, 
quanto mais vezes acontecerem as manutenções preventivas, menores serão as chances de ocorrerem 
falhas. Deve‑se procurar, então, um equilíbrio entre manutenções preventivas e corretivas, visando 
minimizar o custo total das paradas.
 Saiba mais
O FMEA se encontra entre as ferramentas de melhoria da qualidade de 
processos. Veja que artigo interessante sobre a ferramenta:
MIGUEL, P. A. C.; SEGISMUNDO, A. O papel do FMEA no processo de 
tomada de decisão em desenvolvimento de novos produtos: estudo em 
uma empresa automotiva. Produto e Produção, v. 9, n. 2, p. 106‑119, 
fev. 2008. Disponível em: <seer.ufrgs.br/ProdutoProducao/article/
download/5011/2959>. Acesso em: 25 maio 2014.
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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
8 QUALIDADE TOTAL
A maioria dos administradores deseja ser de “alta qualidade”, ao mesmo tempo em que busca 
aumentar a eficácia operacional. Assim, entende‑se que qualidade total envolve a melhoria de todos os 
aspectos de desempenho da produção e, como tal, a melhoria deve ser administrada.
O que é TQM – Administração da Qualidade Total?
A ideia de administração da qualidade total foi introduzida por Armand Feigenbaum, em 1957, 
sendo desenvolvida por várias outras abordagens, introduzidas por vários outros “gurus” da qualidade, 
como Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby.
A administração da qualidade total, denominada TQM, pode ser entendida como uma extensão lógica 
de como a prática da qualidade tem progredido. A figura mostra como é interpretada essa extensão.
Envolve toda a operação
Estratégia da qualidade
Trabalho em equipe
Empowerment dos funcionários
Envolve clientes e fornecedores
Sistemas de qualidade
Custos da qualidade
Solução de problemas
Planejamento da qualidade
Métodos estatísticos
Desempenho do processo
Padrões de qualidade
Detecção de erros
Retificação
Administração da qualidade total
Garantia da qualidade
Controle da qualidade
Inspeção
Figura 48 – Entendimento da TQM vista como extensão 
natural de abordagens anteriores para a administração da qualidade
Portanto, TQM pode ser entendida também como uma filosofia de como abordar a administração 
da qualidade, sendo um modo de agir e pensar a produção, que preocupa‑se em particular com os 
seguintes temas:
• atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores;
• inclusão de todas as partes da organização;
• inclusão de todas as pessoas da organização;
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• exame de todos os custos relacionados com a qualidade;
• fazer as “coisas certas” da primeira vez, começando pelo projeto;
• desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apoiem qualidade e melhoria;
• desenvolvimento de um processo de melhoria contínua.
A importância da qualidade, e especialmente da TQM, tem sido mundialmente reconhecida como 
importante integradora de muitos aspectos de melhoria da produção. Diversas instituições vêm 
estimulando a melhoria da qualidade por meio da criação de prêmios da qualidade, definindo o que se 
denominam empresas de classe mundial. Os mais conhecidos no exterior são:
• Prêmio Deming – União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses.
• Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige – Centro Norte‑americano de Produtividade e 
Qualidade.
• Prêmio Europeu de Qualidade – Fundação Europeia para a Administração da Qualidade.
 Observação
O nome do Prêmio Deming – União dos Cientistas e Engenheiros 
Japoneses é uma homenagem ao norte‑americano Edward Deming, pela 
sua significativa contribuição à implementação de procedimentos de 
qualidade em processos, no Japão do Pós‑Guerra.
No Brasil, o esforço para atingir a classe mundial é estimulado por diferentes frentes que incentivam 
a melhoria da qualidade por meio de prêmios similares aos internacionais. Muitas organizações propõem 
diferentes tipos e amplitudes de prêmios de qualidade, entre elas:
• Prêmio Paulista de Qualidade de Gestão – Instituto Paulista de Excelência da Gestão.
• Prêmio Nacional da Qualidade – Fundação Nacional da Qualidade (ver figura a seguir).
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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Pessoas
Processos
Estratégias 
e planos
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Inform
ações e conhecimento
Informações e conhecime
nto
Clientes
Sociedade
Resultados
Figura 49 – Modelo sistêmico da busca da excelência proposto pelo PNQ
 Lembrete
O modelo sistêmico da busca da excelência proposto pelo PNQ apresenta 
os oito Critérios de Excelência da FNQ, tão almejados pelas empresas que 
participam e concorrem ao prêmio.
 Resumo
No mundo moderno, não existe mais espaço para produtos ou serviços 
de “segunda linha” ou que não cumpram com suas especificações: 
progressivamente os consumidores ficam mais exigentes, as soluções são 
globalizadas e as exigências de padrões e de qualidade tornam‑se mais 
severas. As organizações precisarão melhorar, porque os concorrentes o 
estão fazendo. A busca pela operação com “Defeito Zero” torna‑se uma 
obrigação e, para tanto, a visão sistêmica do todo irá contribuir em muito 
para que tais metas sejam atingidas. Por isso se afirma que os cinco 
objetivos de desempenho, qualidade, flexibilidade, rapidez, confiabilidade 
e custos, apresentados e discutidos nesta unidade, são efetivamente 
compostos de muitas medidas menores. Cada um oferece uma visão parcial98
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do desempenho do objetivo, mas ao mesmo tempo dá a oportunidade de 
identificar áreas de melhoramento, ou mesmo monitorar a extensão das 
melhorias implementadas. Para melhorar é preciso medir.
Hoje, considera‑se a medição insuficiente para a melhoria dos 
produtos e serviços, o que eleva os seus resultados aos mais altos níveis 
de competitividade. Para tanto, além de medir é preciso comparar. O 
Benchmarking é uma abordagem utilizada para comparar as próprias 
operações com as de outras empresas, o que permite a identificação de 
operações em estado da arte, cujas características principais devem ser 
aprendidas, tendo‑se os seus excelentes resultados como alvos da operação 
a ser aperfeiçoada.
Mesmo tendo acabado todo o projeto do produto e do processo, ainda 
resta a atividade contínua do melhoramento. Toda operação é passível de 
falhas, e, considerando a necessidade da competitividade e da produtividade, 
não há como as organizações sobreviverem sem que qualquer falha seja 
eliminada. A filosofia Kaizen (nenhum dia pode passar na organização sem 
que algo tenha sido melhorado) passa a ser a meta.
Melhorar a produção, prevenir falhas e chegar ao gerenciamento da 
qualidade total são, portanto, as metas a atingir.
Com o estudo da Qualidade Total ficou claro que a qualidade intrínseca 
do produto é aquela que atende as especificações de características físicas 
e funcionais do produto, expandindo essa expectativa também para prazo, 
pessoas, prazo de entrega, custos e meio ambiente.
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2005) O serviço de atendimento a clientes (SAC) de uma empresa M registrou, 
em seus indicadores de qualidade, um grande número de reclamações sobre ruídos em seus produtos, 
dentro do prazo de garantia. Os técnicos da empresa M constataram que tais ruídos eram ocasionados 
por um mecanismo fabricado pelo fornecedor X.
Tendo em vista que a maioria dos mecanismos retornados com problemas de ruídos estava dentro 
das especificações técnicas, o fornecedor X argumentou que as queixas não tinham fundamento. Além 
disso, solicitou que o indicador de qualidade sobre ruídos fosse corrigido pela empresa M e que os 
clientes fossem esclarecidos, pois desconheciam as especificações técnicas e os níveis aceitáveis de 
ruídos para os produtos.
Com base nos conceitos de gestão de qualidade total, assinale a opção correta:
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GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
A) O fornecedor X está correto ao afirmar que as queixas dos clientes não tinham fundamento.
B) A empresa M deve alterar os seus indicadores de qualidade sobre ruídos em seus produtos.
C) A empresa M deve alterar as especificações técnicas do mecanismo do fornecedor X.
D) Os clientes estão sendo muito exigentes, demonstrando desconhecer as especificações técnicas 
do mecanismo do fornecedor X.
E) A empresa M deve melhorar os seus procedimentos de controle de qualidade na recepção do 
mecanismo do fornecedor X, mantendo as atuais especificações técnicas desse mecanismo.
Resposta correta: alternativa C
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: a urgência, a direção e as prioridades determinam as ações de melhoria, determinadas 
em razão do atual desempenho organizacional, julgado como bom, ruim ou indiferente. Uma das 
cinco medidas de desempenho padrão de uma operação é a qualidade, que inclui o atendimento de 
especificações que visem à satisfação das necessidades dos clientes. Trata‑se de satisfazer, e não de 
justificar como infundadas, as suas necessidades.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: uma vez que a maioria dos mecanismos retornados com problemas de ruídos estava 
dentro das especificações técnicas, de nada adiantaria alterar os parâmetros utilizados para medir a 
qualidade dos produtos. Em primeiro lugar, deve ser realizada uma reconfiguração nas especificações 
para os componentes advindos do fornecedor da empresa, ajustando‑os às necessidades reais do seu 
cliente final. Somente após este realinhamento de parâmetros é que novos dispositivos devem ser 
configurados, de acordo com a nova situação.
C) Alternativa correta.
Justificativa: conforme a justificativa anterior, a empresa M deve alterar as especificações técnicas 
do mecanismo do fornecedor X para estabelecer um novo patamar de qualidade e de baixo ruído nos 
componentes, atendendo as reais necessidades do seu cliente final.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: os clientes não estão sendo muito exigentes, pois eles não teriam que 
demonstrar conhecimento sobre as especificações técnicas do mecanismo do fornecedor X. 
As especificações do produto que recebem deveriam se basear em suas reais necessidades e, 
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consequentemente, as especificações do componente do fornecedor X, deveriam atender aos 
parâmetros estabelecidos.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: de nada adiantaria a empresa M melhorar os seus procedimentos de controle de 
qualidade na recepção do mecanismo do fornecedor X, mantendo as atuais especificações técnicas desse 
mecanismo, pois as especificações atuais estão sendo atendidas, mas não atendem as reais necessidades 
do cliente final.
Questão 2. (Enade 2008) Atualmente, os padrões de competitividade mundiais impõem a qualidade 
como diferencial entre as empresas, exigindo atualização contínua dos processos produtivos e sistemas 
de gestão da qualidade mais eficazes e eficientes. Consequentemente, aumentam não só a satisfação 
dos clientes da organização, como também dos proprietários, empregados, fornecedores, entre outros. 
Considerando essas informações, analise as afirmativas a seguir:
I – A eficácia e a eficiência de uma organização podem ser melhoradas pela análise da variabilidade 
das características mensuráveis dos produtos e processos, por meio da aplicação de técnicas estatísticas.
II – O sucesso de uma organização pode estar na implantação de um sistema de gestão de qualidade, 
o qual tem seus objetivos e manutenção voltados para melhorar continuamente a eficácia e a eficiência 
da organização.
III – A gestão da qualidade representa uma parte do planejamento da gestão estratégica da 
organização, cujo enfoque é alcançar resultados em relação aos objetivos da qualidade.
IV – O ciclo PDCA, composto de quatro etapas – planejar (Plan), executar (Do), verificar (Check) e 
agir corretivamente (Act) – é uma ferramenta utilizada no gerenciamento da qualidade, com o objetivo 
de controlar os processos.
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s):
A) I, apenas. 
B) II, apenas.
C) II e III, apenas. 
D) III e IV, apenas.
E) I, II, III e IV.
Resolução desta questão na plataforma.
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FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 2
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 3
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 4
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 5
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 6
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 7
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo:Atlas, 2009.
Figura 8
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 9
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 10
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
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Figura 11
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 12
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 13
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 14
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 15
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 16
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 17
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 18
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 19
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 20
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 21
CORRÊA, H. L. Administração da produção e operações: manufatura e serviços. São Paulo: Atlas, 2004.
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Figura 22
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 23
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 24
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 26
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 27
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 28
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 29
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 30
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. Adaptada.
Figura 31
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 32
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 33
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
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Figura 34
CORRÊA, H. L. Administração da produção e operações: manufatura e serviços. São Paulo: Atlas, 2004.
Figura 35
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 36
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 37
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 38
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 39
CORRÊA, H. L. Administração da produção e operações: manufatura e serviços. São Paulo: Atlas, 2004.
Figura 40
CORRÊA, H. L. Administração da produção e operações: manufatura e serviços. São Paulo: Atlas, 2004.
Figura 41
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Figura 42
CORRÊA, H. L. Administração da produção e operações: manufatura e serviços. São Paulo: Atlas, 2004.
Figura 43
CORRÊA, H. L. Administração da produção e operações: manufatura e serviços. São Paulo: Atlas, 2004.
Figura 45
ABNT. Série de normas NBR – ISO – 9000/2000 e NBR – ISO – 14000.
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Figura 46
ABNT. Série de normas NBR – ISO – 9000/2000 e NBR – ISO – 14000.
Figura 47
CORRÊA, H. L. Administração da produção e operações: manufatura e serviços. São Paulo: Atlas, 2004.
Figura 48
SLACKS, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. Adaptada.
Figura 49
MANUAL DA EXCELÊNCIA. Prêmio Nacional da Qualidade.
REFERÊNCIAS
Textuais
ABNT. Série de normas NBR – ISO – 9000/2000 e NBR – ISO – 14000.
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br/scielo.php?pid=S1415‑65552008000200008&script=sci_arttext>. Acesso em: 25 maio 2014.
EXERCÍCIOS
Unidade I – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administração. 
Questão 27. Disponível em: <http://download.uol.com.br/vestibular/provas/2006/enade2006_
administração.pdf>. Acesso em: 18 jun. 2015.
Unidade I – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração. 
Questão 26. Disponível em: <http://download.uol.com.br/vestibular/provas/2009/enade2009_
administração.pdf>. Acesso em: 18 jun. 2015.
Unidade II – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2005: Engenharia de 
Produção. Questão 21. Disponível em: <http://download.inep.gov.br/download/enade/2005/provas/
ENGENHARIA_VI.pdf>. Acesso em: 18 jun. 2015.
Unidade III – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administração. 
Questão 31. Disponível em: <http://download.inep.gov.br/download/enade/2006/Provas/PROVA_
DE_ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 18 jun. 2015.
Unidade III – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração. 
Questão 31. Disponível em: <http://download.inep.gov.br/download/enade/2009/Provas/PROVA_
DE_ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 18 jun. 2015.
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Unidade IV – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2005: Administração. 
Questão 28. Disponível em: <http://download.inep.gov.br/download/enade/2005/provas/
ENGENHARIA_VI.pdf>. Acesso em: 18 jun. 2015.
Unidade IV – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2008: Superior Tecnologia em 
Gestão da Produção Industrial. Questão 30. Disponível em: <http://download.inep.gov.br/download/
Enade2008_RNP/TECNOLOGIA_PRODUCAO_INDUSTRIAL.pdf>. Acesso em: 18 jun. 2015.
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000