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Prezado(a) amigo(a), 
Espero que o período de estudos tenha sido bastante proveitoso. 
Hoje daremos prosseguimento em nossos estudos, com a seguinte
programação: 
AULA CONTEÚDO 
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5. Excelência nos serviços públicos. 5.1 Gestão por resultados na
produção de serviços públicos. 5.2 Gestão de Pessoas por Competências 
De certo modo, a gestão por resultados na produção de serviços públicos
é uma das características buscadas no modelo gerencial de administração
pública, conforme estudamos nas últimas duas aulas. Neste bojo, dois são os
modelos de gestão muito comumente cobrados pelo em concursos: o
GESPÚBLICA e o modelo da Fundação Nacional da Qualidade. 
A Gestão de Pessoas por Competências insere-se neste escopo, focando-
se o capital intelectual das organizações. 
Tudo pronto? Então vamos ao trabalho! 
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I. EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS 
1. Gestão por resultados na produção de serviços
públicos 
1.1. Programas de qualidade e o Gespública 
Podemos listar quatro iniciativas formais principais, datadas do final do
século passado, responsáveis pela implantação de programas de qualidade
na Administração Pública brasileira. São elas: 
 Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP – 1990); 
 Programa de Qualidade e Participação na Administração Pública 
(QPAP – 1996); 
 Programa de Qualidade no Serviço Público (PQSP – 1999), e 
 Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização 
(GesPública – 2005). 
A disposição temporal destes programas, bem como seus focos principais
são apresentados pelo Documento de Referência do GesPública (2008 /
2009) da seguinte forma: 
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Tais iniciativas, conforme salienta o Documento de Referência do
GesPública (2008 / 2009), não representam rupturas, mas sim
incrementos importantes na relação entre qualidade e o exercício da
atividade pública. 
A seguir, falaremos sobre as características principais de cada um desses
Programas. 
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade 
(PBQP – 1990) 
De forma geral, o marco inicial a partir do qual se discute formalmente a
implantação de um programa de qualidade na administração pública
brasileira é o início da década de 1990. 
Em 1990, durante o governo Collor, a Secretaria de Ciência e Tecnologia
da Presidência da República, em conjunto com o Departamento da Indústria
e Comércio (DIC) do Ministério da Economia, Fazenda e Planejamento1, 
lançou o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP),
com o objetivo de apoiar a modernização de empresas brasileiras que
necessitavam de suporte frente a recente abertura econômica e a forte
concorrência estrangeira. Desta maneira, o PBQP voltava-se,
primordialmente, à iniciativa privada, tendo desempenhado progressos de
destaque em pequenas e micro empresas. 
1 Trata-se da denominação dada ao Ministério da Fazenda durante o Governo Collor (1990 a 1992). 
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Contudo, no âmbito do PBQP, criou-se, em 1991, o Subprograma de
Qualidade e Produtividade na Administração Pública, com o intuito de
implantar programas de qualidade em órgãos públicos. Nesse momento
inicial, o foco foi a melhoria de processos, bem como o uso intensivo de
ferramentas de qualidade, de forma a tornar as organizações públicas menos
(disfuncionalmente) burocráticas e mais voltadas ao atendimento às
demandas sociais. 
Ainda em conformidade com um dos subprogramas do PBQP, que
preconizava a instituição de prêmios destinados ao reconhecimento das
contribuições em prol da qualidade e da produtividade, criou-se, em outubro
de 1991, a Fundação Nacional da Qualidade, uma entidade privada, sem
fins lucrativos, cujo objetivo era a coordenação do recém-instituído Prêmio
Nacional de Qualidade. Inicialmente voltado ao setor privado, a premiação
voltada ao setor público foi instituída a partir de 1998. 
ATENÇÃO! 
O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) foi
pioneiro ao destacar a qualidade na administração pública como importante
instrumento para a eficiência do aparelho estatal. No entanto, conforme
ressaltado no Caderno MARE nº 4 (p. 11), havia “total desvinculação das 
diretrizes da reforma da estrutura organizacional e administrativa implantada
no Governo da época com o PBQP”. De qualquer forma, “o saldo alcançado
pelos esforços de sensibilizar as organizações públicas [para a importância 
da implantação de programas de qualidade] foi positivo”. 
Programa de Qualidade e Participação na Administração Pública 
(QPAP – 1996) 
Em 1995, formaliza-se o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado (Pdrae), entendido como marco principal da Reforma Gerencial.
Inserido no âmbito do Pdrae, em 1996 é instituído o Programa de
Qualidade e Participação na Administração Pública, contemplando dois
objetivos gerais: 
 Contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos, por
meio da institucionalização dos seus princípios, com ênfase na
participação dos servidores; 
 Apoiar o processo de mudança de uma cultura burocrática para a
cultura gerencial, fortalecendo a delegação, o atendimento ao cidadão, 
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a racionalidade no modo de fazer, a definição clara de objetivos, a
motivação dos servidores e o controle dos resultados.2
O Programa de Qualidade e Participação na Administração Pública
(QPAP) cumpriu a função de principal instrumento para a mudança de
uma cultura burocrática para gerencial. Para tanto, enfatizava dois
aspectos: 
 Qualidade: contava com uma dimensão formal, referente à
competência para produzir e aplicar métodos, técnicas e
ferramentas de qualidade, e com uma dimensão política,
referente à competência para projetar e realizar organizações
públicas que atendam às necessidades dos clientes-cidadãos. 
 Participação: representava o envolvimento de todos os
servidores – independentemente do nível, cargo ou função – com
a melhoria do serviço público, havendo compromisso de
cooperação entre gerentes e gerenciados com vistas à busca de
solução de problemas, ao aperfeiçoamento contínuo e à
satisfação dos clientes-cidadãos. 
ATENÇÃO! 
O Programa de Qualidade e Participação na Administração Pública
(QPAP) promoveu uma mudança cultural no sistema de gestão, passando
a dar base à Reforma Gerencial. Entre os novos valores estabelecidos pelo
QPAP, citam-se: participação, reconhecimento do potencial do servidor e de
sua importância no processo produtivo, igualdade de oportunidades e a
opção pela cidadania. A qualidade é inserida, como forma de promover o
melhor atendimento ao cliente-cidadão. Para tanto, seguem-se 8 (oito) 
princípios: 
 satisfação do cliente; 
 envolvimento de todos os servidores (com a qualidade); 
 gestão participativa dos funcionários (disseminação de informações e 
cooperação); 
 gerência de processos; 
 valorização do servidor público; 
 constância de propósitos (objetivos de longo prazo); 
2 Fonte: Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública, Caderno MARE nº 4, 1997, p. 16. 
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 melhoria contínua, e 
 não aceitação deerros. 
1. (ESAF / CGU / 2006) O Programa de Qualidade e Participação
da Administração Pública instituído no âmbito da Reforma do
Estado de 1995 tem como princípios: 
I. Avaliação e premiação das melhores práticas. 
II. Gestão participativa dos funcionários. 
III. Gestão participativa dos clientes. 
IV. Gerência por processos. 
V. Identificação dos clientes. 
VI. Descentralização das ações. 
Selecione a opção que indica corretamente princípios desse
Programa. 
a) I e II; 
b) I e III; 
c) III e IV; 
d) V e VI; 
e) II e IV 
Trata-se de uma questão um pouco “decoreba”. Exige do candidato o
conhecimento dos princípios do QPAP, listados anteriormente. 
Das assertivas, apenas II e IV são, efetivamente, princípios daquele
Programa (há uma diferença conceitual entre gestão DE processos e gestão
POR processos, não considerada nesta questão). 
Assim, a alternativa E está correta. 
Programa de Qualidade no Serviço Público (PQSP – 1999) 
Em 1999, no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
(MPOG), é criado o Programa de Qualidade no Serviço Público (1999). 
De modo geral, é possível a seguinte interpretação resumida: o PBQP
(voltado ao setor público) visava à melhoria da gestão de processos,
revelando um foco preponderantemente interno, ou seja, restrito às
fronteiras operacionais da administração pública. Já o QPAP, ao promover
uma mudança cultural no sistema de gestão, contemplava tanto o foco 
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interno quanto o externo (inerente à relação da administração pública com a
sociedade). 
Ao chegarmos no Programa de Qualidade no Serviço Público
(PQSP), decorrida uma década desde a primeira iniciativa formal de
implementação de um programa de qualidade na administração pública, a
atenção volta-se principalmente para o cidadão-usuário (foco externo). 
Os objetivos gerais do PQSP eram: 
 apoiar as organizações públicas no processo de transformação
gerencial, com ênfase na produção de resultados positivos para a
sociedade, na otimização dos custos operacionais, na motivação e na
participação dos servidores, na delegação de atribuições, na
racionalidade do modo de fazer, na definição clara de objetivos e no
controle de resultados; 
 promover o controle social. 
ATENÇÃO! 
Com o Programa de Qualidade no Serviço Público (PQSP), há um novo
enfoque na promoção de qualidade do atendimento ao cidadão. O cidadão,
nessa ótica, passa a ser considerado como parte interessada e essencial à
boa gestão pública. São instituídos projetos de avaliação da satisfação dos
usuários dos serviços públicos, padrões de atendimento ao cidadão e
fomento à criação de unidades integradas de atendimento. Neste caso, o
principal indicador do PQSP é o nível de satisfação dos usuários ao 
utilizarem os serviços públicos. 
2. (FCC / TRT 11ª Região / 2012) O principal indicador utilizado
pelo Programa de Qualidade no Serviço Público para medir o
sucesso das organizações públicas que aderiram ao Programa é
o índice de: 
a) satisfação dos usuários 
b) absenteísmo dos servidores 
c) produtividade da média 
d) execução orçamentária 
e) efetividade 
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Como vimos, o principal indicador do PQSP é o nível de satisfação dos
usuários. A alternativa A está correta. 
Resposta: A. 
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização 
(GesPública – 2005) 
O Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização (GesPública) é entendido como o
resultado da evolução dos programas anteriores. Instituído
pelo Decreto nº 5.378/2005, trata-se de uma política
pública que visa a apoiar órgãos e entidades, das três
esferas da federação, na melhoria de sua capacidade de
produzir resultados efetivos para a sociedade. 
É merecedor de destaque o art. 2º do citado Decreto,
que contempla os objetivos gerais do GesPública: 
Art. 2o O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e
implementação de medidas integradas em agenda de transformações da
gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano
plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao
interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais,
que objetivem: 
I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento
das competências constitucionais do Poder Executivo Federal; 
II - promover a governança, aumentando a capacidade de
formulação, implementação e avaliação das políticas públicas; 
III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos
recursos, relativamente aos resultados da ação pública; 
IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental,
promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e 
V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e
ética. 
As características principais do GesPública são assim listadas pelo
Documento de Referência (2008/2009): 
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PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO GESPÚBLICA 
Característica Discriminação 
Trata-se de uma
política de gestão
essencialmente 
pública 
O GesPública é uma política formulada a partir da
premissa de que a gestão de órgãos e entidades
públicos pode e deve ser excelente e ser comparada
com padrões internacionais de qualidade em gestão,
mas não pode nem deve deixar de ser pública. A 
qualidade da gestão pública tem que ser orientada
para o cidadão, e desenvolver-se dentro do espaço
constitucional demarcado pelos princípios da
impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da
publicidade e da eficiência. 
A política de gestão
é focada em
resultados para o
cidadão 
Sair do serviço à burocracia e colocar a gestão
pública a serviço do resultado dirigido ao
cidadão tem sido o grande desafio do GesPública.
Entenda-se por resultado para o setor público o
atendimento total ou parcial das demandas da 
sociedade traduzidas pelos governos em políticas
públicas. Neste sentido, a eficiência e a eficácia serão
tão positivas quanto a capacidade que terão de
produzir mais e melhores resultados para o cidadão
(impacto na melhoria da qualidade de vida e na
geração do bem comum). 
A política de gestão
é federativa 
A base conceitual e os instrumentos do
GesPública não estão limitados a um objeto
específico a ser gerenciado (saúde, educação,
previdência, saneamento, tributação, fiscalização
etc.). Aplicam-se a toda administração pública
em todos os poderes e esferas de governo. Essa
generalidade na aplicação, assim como a estratégia do
Programa de formar uma rede de organizações e
pessoas voluntárias – a Rede Nacional de Gestão
Pública – fez com que, pouco a pouco, o GesPública
recebesse demandas de órgãos e entidades públicos
não pertencentes ao Poder Executivo Federal. 
Fonte: adaptado do Documento de Referência do GesPública (2008/2009). 
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3. (FGV / POTIGÁS / 2006) No Brasil, a primeira proposta formal
de qualidade para o setor público, criada em 1990, denomina-se
Sub-Programa da Qualidade e Produtividade na Administração
Pública, enfatizando a gestão de processos. A ele seguiram o
Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública
(QPAP – 1996) e o Programa de Qualidade no Setor Público
(PQSP – 2000). Finalmente, em 2005 o Governo Federal lançou
o GESPÚBLICA, direcionando para gestão por resultados
orientadapara o cidadão. Esse programa também recebe o
nome de: 
a) Programa de Qualidade no Serviço Público. 
b) Programa de Qualidade no Setor Público. 
c) Gestão de Qualidade na Administração Pública. 
d) Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização. 
e) Programa Nacional de Qualidade e Produtividade na
Administração. 
Apesar de as datas, no enunciado, não estarem 100% corretas, é
muito apropriada a revisão feita. 
O GesPública, como vimos, é um nome alternativo para o Programa
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização. 
Resposta: D. 
O Modelo de Excelência em Gestão Pública e os Critérios para a 
Avaliação da Gestão Pública 
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
(GesPública) é marcado pela gestão por resultados, voltada ao cidadão.
Toma por base um modelo de gestão próprio, denominado Modelo de
Excelência em Gestão Pública (MEGP), cujos pilares, por sua vez, são os
próprios princípios constitucionais aplicáveis à administração pública (art. 37
da CF/88) e os fundamentos da excelência gerencial contemporânea, ambos 
dispostos nos esquemas ilustrativos a seguir: 
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O MEGP, de acordo com o documento de referência do Gespública
(BRASIL, 2009, p. 29), é “a representação de um sistema gerencial
constituído de oito partes integradas, que orientam a adoção de práticas de
excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas
brasileiras a atingir padrões elevados de desempenho e de excelência em
gestão”. 
Importante é a noção de que as oito partes que compõem do MEGP
foram adotadas como critérios para a avaliação da gestão pública: 
Para efeito de avaliação da gestão pública, as oito partes do Modelo de
Excelência em Gestão Pública foram transformadas em Critérios para
Avaliação da Gestão Pública. A esses critérios foram incorporados
referenciais de excelência (alíneas) a partir dos quais a organização pública
pode implementar ciclos contínuos de avaliação e melhoria de sua gestão. 
A representação gráfica do MEGP, de acordo com o citado documento
de referência, é assim ilustrada: 
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4. (CESPE / ANAC / 2012) O modelo de excelência em gestão
pública é composto por critérios que, juntos, compõem um
sistema gerencial para organizações do setor público. Os
critérios usualmente aceitos incluem estratégias e planos, 
informação e processos.
Os critérios relacionados no enunciado (estratégias, planos, informações e
processos) realmente fazem parte do MEGP, e podem ser visualizados no
esquema acima. 
A questão está correta. 
5. (CESPE / TRE – RJ / 2012) O modelo de excelência em gestão
pública não adota o critério resultados, haja vista ser o
interesse público o seu foco principal. 
O critério “Resultados” é adotado pelo MEGP, conforme visualizamos no 
esquema anterior (é o oitavo critério). 
A questão está errada. 
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O Modelo de Excelência em Gestão Pública, representado no
esquema anterior, contém 4 (quatro) blocos, passíveis de serem assim
analisados pelo documento de referência do Gespública: 
MEGP E OS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA 
1º bloco – Planejamento 
“Por meio da liderança forte da alta 
administração, que focaliza as
necessidades dos cidadãos-usuários, os
serviços, produtos e processos são
planejados conforme os recursos
disponíveis, para melhor atender esse
conjunto de necessidades”. 
2º bloco – Execução do
Planejamento 
“Nesse espaço, concretizam-se as ações
que transformam objetivos e metas em
resultados. São as pessoas, capacitadas e
motivadas, que efetuam esses processos e
fazem com que cada um deles produza os
resultados esperados”. 
3º bloco – Controle
(Resultados) 
“Serve para acompanhar o atendimento à 
satisfação dos destinatários dos serviços e
da ação do Estado, o orçamento e as
finanças, a gestão das pessoas, a gestão
de suprimento e das parcerias
institucionais, bem como o desempenho
dos serviços/produtos e dos processos
organizacionais.” 
4º bloco – Inteligência da
Organização
(Informações e
Conhecimento) 
“Nesse bloco, são processados e avaliados 
os dados e os fatos da organização
(internos) e aqueles provenientes do
ambiente (externos), que não estão sob 
seu controle direto, mas, de alguma
forma, podem influenciar o seu
desempenho. Esse bloco dá à organização
a capacidade de corrigir ou melhorar suas
práticas de gestão e, consequentemente,
seu desempenho”. 
Cada um dos oito critérios são desdobrados em itens, assim dispostos: 
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FONTE: Instrumento para Avaliação da Gestão Pública - Ciclo 2010, p. 35 
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6. (FCC / TCE – GO / 2009) No modelo de excelência em gestão
pública: 
a) a ausência de um enfoque sistêmico da gestão é uma de suas
principais deficiências pois é composto por sete critérios
organizados em quatro grandes blocos. 
b) um dos critérios avaliados é a liderança, parte constitutiva do
bloco de planejamento, e que no item formulação de estratégias
analisa como a organização participa da formulação das
políticas públicas na sua área de atuação. 
c) o bloco pessoas e processos representa a execução do
planejamento e serve para acompanhar a própria execução e o
atendimento da satisfação dos destinatários dos serviços
públicos. 
d) o bloco de resultados, composto apenas pelo critério de mesmo
nome, analisa como o desempenho da organização evoluiu
quanto à satisfação dos cidadãos e à melhoria dos seus
processos organizacionais. 
e) o item gestão de processos de apoio analisa como é feita a
gestão dos projetos de serviços e produtos, destacando-se o
tempo de ciclo dos projetos e as transferências de lições
aprendidas anteriormente. 
Vejamos os comentários às alternativas: 
a) Uma das qualidades do MEGP é justamente o enfoque sistêmico.
Contempla não só planejamento, execução e controle, mas também
adiciona um diagnóstico interno e externo (no bloco “inteligência da 
organização”) a fim de possibilitar a melhoria contínua em termos de 
qualidade dos serviços. A alternativa está errada. 
b) A “formulação de estratégias” é um item inerente ao critério 
“Estratégia e Planos”, e não a “Liderança”. Por esse motivo, a assertiva 
está errada. 
c) O acompanhamento da execução e o atendimento da satisfação dos
destinatários dos serviços públicos são representados no 3º bloco –
Controle (Resultados). A alternativa está errada. 
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d) A alternativa espelha de modo acertado o critério inerente ao 3º bloco, 
exposto na tabela anterior. Está, portanto, correta. 
e) Na realidade, a alternativa refere-se ao critério “Informações e 
Conhecimento”. Está, portanto, errada. 
Resposta: D 
7. (CESPE / TRE – BA / 2010) O modelo de excelência na gestão,
tanto no setor público quanto no privado, possui intrínseca
relação com a capacidade gerencial de aferir resultados. A
democratização das informações de interesse da sociedade e a
prestação de contas dos atos de governo são também fatores 
primordiais a serem observados na adoção desse modelo.
Entre os fundamentosdo GesPública – baseado no Modelo de Excelência
em Gestão Pública (MEGP) – dois são diretamente relacionados ao
enunciado. Trata-se da gestão participativa (“democratização das 
informações de interesse da sociedade”) e do controle social (“prestação 
de contas”). 
A questão está correta. 
8. (CESPE / ANP / 2013) O modelo de excelência em gestão
pública é uma política formulada a partir da premissa de que
uma organização pública deve ser excelente, nos mesmos
moldes aplicados na iniciativa privada. 
O MEGP preconiza a excelência nos serviços públicos, mas traz consigo a
noção exata de que há particularidades intrínsecas ao setor público que
impede a moldagem exata à iniciativa privada. Nesse sentido, veja o
seguinte excerto do Documento de Referência do GesPública (2008 / 2009): 
O MEGP foi concebido a partir da premissa segundo a qual é preciso ser excelente
sem deixar de ser público. 
Esse modelo está, portanto, alicerçado em fundamentos próprios da gestão de
excelência contemporânea e condicionado aos princípios constitucionais próprios da
natureza pública das organizações. Esses fundamentos e princípios constitucionais,
juntos, definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública. 
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Desta maneira, a questão está errada. 
9. (CESPE / TRE – BA / 2010 – adaptada) A construção de uma
área de lazer destinada à promoção de atividades turísticas e
culturais por meio de parcerias com empresas privadas é um
exemplo de empreendedorismo governamental, pois promove a
integração entre o governo e determinado grupo social. 
Ao integrar a comunidade em projetos de interesse público, o governo
assume uma postura empreendedora. Há a congregação de esforços, o
envolvimento social, e a orientação ao cliente-cidadão. 
A afirmativa está correta. 
10. (CESPE / TRE – ES / 2011) De acordo com a visão
empreendedora da gestão pública pautada em pressupostos da
administração pública gerencial, os resultados da ação do
Estado só serão considerados bons se atenderem às
necessidades do cidadão-cliente. 
Considero esta questão bastante relevante. A “Gestão Pública 
Empreendedora” é uma postura do governo, inserida no modelo de
administração gerencial do Estado. Dessa forma, prevalece o foco no
cidadão-cliente, priorizando-se a persecução dos resultados em detrimento
do formalismo e da rigidez nos métodos. Sem que, ao final, sejam agregados
valores à comunidade, não ocorre o exercício do empreendedorismo público. 
A questão está correta. 
11. (CESPE / TRE – MA / 2009 – adaptada) O
empreendedorismo na gestão pública caracteriza-se pela
elaboração de políticas públicas que atendam prioritariamente
às necessidades dos grupos de interesses, mesmo que
divergentes das demandas e pressões da sociedade, pois tais 
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grupos possibilitam maior repercussão em face do processo de
sucessão eleitoral. 
A gestão pública empreendedora é, em si, uma gestão para resultados.
Em se tratando do setor público, há de se observar o Princípio da Finalidade,
que orienta os esforços do Estado para fins da consecução do interesse
público. Não há, pois, em se falar de atendimento a demandas de grupos de
interesse, ainda mais se divergirem das necessidades da comunidade. 
A assertiva está errada. 
1.2. A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e seu 
modelo de gestão 
Caminhado para o seu 23º ano de existência, a Fundação Nacional da
Qualidade é uma instituição brasileira, sem fins 
lucrativos, voltada ao estudo, ao fomento e à 
disseminação de práticas em termos de excelência 
na gestão das organizações. 
Criada em 11 de outubro de 1991, trata-se de 
uma iniciativa conjunta de organizações privadas e públicas, inicialmente
concebida para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade. Ao longo do
tempo, o escopo de atuação da FNQ tornou-se abrangente, buscando
parcerias com entidades internacionais, e envidando esforços em prol da
consolidação de seu Modelo de Excelência da Gestão® (MEG®). 
Para fins de nosso estudo, é de grande interesse os fundamentos e os
critérios que dão forma ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG®). 
O Modelo de Excelência da Gestão® é baseado em 13 (onze)
fundamentos de excelência, que espelham, segundo a FNQ, práticas
encontradas em organizações de elevado desempenho. O quadro a seguir
apresenta tais fundamentos: 
FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA DA FNQ 
Fundamento Descrição 
Pensamento
Sistêmico Compreensão e tratamento das relações de 
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FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA DA FNQ 
Fundamento Descrição 
interdependência e seus efeitos entre os diversos
componentes que formam a organização, bem como
entre eles e o ambiente com o qual interagem. 
Atuação em rede 
Desenvolvimento de relações e atividades em
cooperação entre organizações ou indivíduos com
interesses comuns e competências complementares. 
Aprendizado
Organizacional 
Busca de maior eficácia e eficiência dos processos da
organização e alcance de um novo patamar de
competência, por meio da percepção, reflexão,
avaliação e compartilhamento de conhecimento e
experiências. 
Inovação 
Promoção de um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implementação de novas ideias
capazes de gerar ganhos de competitividade com
desenvolvimento sustentável. 
Agilidade 
Flexibilidade e rapidez de adaptação a novas
demandas das partes interessadas e mudanças do
ambiente, considerando a velocidade de assimilação e
o tempo de ciclo dos processos. 
Liderança
Transformadora 
Atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar,
realizadora e com constância de propósito,
estimulando as pessoas em torno de valores,
princípios e objetivos da organização, explorando as
potencialidades das culturas presentes, preparando
líderes e interagindo com as partes interessadas. 
Olhar para o
futuro 
Projeção e compreensão de cenários e tendências
prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a
organização, no curto e longo prazos, avaliando
alternativas e adotando estratégias mais apropriadas. 
Conhecimento
sobre clientes e
mercador 
Interação com clientes e mercados e entendimento de
suas necessidades, expectativas e comportamentos,
explícitos e potenciais, criando valor de forma
sustentável. 
Responsabilidade Dever da organização de responder pelos impactos de 
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FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA DA FNQ 
Fundamento Descrição 
Social suas decisões e atividades, na sociedade e no meio
ambiente, e de contribuir para a melhoria das
condições de vida, por meio de um comportamento
ético e transparente, visando ao desenvolvimento
sustentável. 
Valorização das
pessoas e da
cultura 
Criação de condições favoráveis e seguras para as
pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase
na maximização do desempenho, na diversidade e
fortalecimento de crenças, costumes e
comportamentos favoráveis à excelência. 
Decisões
fundamentadas 
Deliberações sobre direções a seguir e ações a
executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do
tratamento de informações obtidas em medições,
avaliações e análises de desempenho, de riscos, de
retroalimentações e de experiências. 
Orientação por
processos 
Busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de
atividades que formama cadeia de agregação de valor
para os clientes e demais partes interessadas. 
Geração de valor 
Alcance de resultados econômicos, sociais e
ambientais, bem como de resultados dos processos
que os potencializam, em níveis de excelência e que
atendam às necessidades das partes interessadas. 
A fim de colocar em prática estes fundamentos, o Modelo de Excelência da
Gestão® estabelece, ainda, 8 (oito) critérios, por meio dos quais a lógica
da dinâmica modelo é estabelecida. Os critérios são assim arrolados: 
 liderança; 
 estratégias e planos; 
 clientes; 
 sociedade; 
 informações e conhecimento;
 pessoas; 
 processos, e 
 resultados 
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A representação do Modelo de Excelência da Gestão®, dada por meio
da concatenação desses critérios, é apresentada a seguir: 
O funcionamento do MEG® é dado por meio do conceito de PDCA 
3(planejar – executar – monitorar – agir). De acordo com a explanação
constante do próprio sítio da FNQ na internet: 
A figura representativa do MEG simboliza a organização, considerada como um
sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo. O MEG é representado pelo
diagrama acima, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA
(Plan, Do, Check, Action). 
O sucesso de uma organização está diretamente relacionado à sua capacidade de
atender às necessidades e expectativas de seus clientes. Elas devem ser identificadas,
entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessário para conquistar e reter 
esses clientes. 
3 Também poder-se-ia utilizar o conceito de PDCL: planejar – executar – monitorar – aprender. 
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Para que haja continuidade em suas operações, a empresa também deve identificar,
entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades
com as quais interage — sempre de forma ética, cumprindo as leis e preservando o 
ambiente. 
De posse de todas essas informações, a liderança estabelece os princípios da
organização, pratica e vivencia os fundamentos da excelência, impulsionando, com 
seu exemplo, a cultura da excelência na organização. Os líderes analisam o
desempenho e executam, sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando
o aprendizado organizacional. 
As estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a organização e o seu
desempenho, determinando sua posição competitiva. Elas são desdobradas em todos 
os níveis da organização, com planos de ação de curto e longo prazos. Recursos
adequados são alocados para assegurar sua implementação. A organização avalia
permanentemente a implementação das estratégias e monitora os respectivos planos
e responde rapidamente às mudanças nos ambientes interno e externo. 
Considerando os quatro critérios apresentados, tem-se a etapa de planejamento (P)
do ciclo PDCA. 
As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas,
atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência. 
Com isso, é possível executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor
para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os fornecedores. A 
organização planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros
são quantificados e monitorados. 
Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA. 
Para efetivar a etapa do Controle (C), são mensurados os resultados em relação a:
situação econômico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos 
principais do negócio e processos de apoio, e fornecedores. 
Os efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de gestão e pela
dinâmica externa à organização podem ser comparados às metas estabelecidas para
eventuais correções de rumo ou reforços das ações implementadas. 
Esses resultados, apresentados sob a forma de informações e conhecimento,
retornam a toda a organização, complementando o ciclo PDCA com a etapa referente 
à ação (A). 
Essas informações representam a inteligência da organização, viabilizando a análise
do desempenho e a execução das ações necessárias em todos os níveis. A gestão das
informações e dos ativos intangíveis é um elemento essencial à jornada em busca da
excelência. 
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12. (CESPE / ANP / 2013) O modelo de excelência da gestão
da fundação nacional da qualidade permite que os vários
elementos de uma organização sejam avaliados 
individualmente. 
O Modelo de Excelência da Gestão da FNQ, baseado nos fundamentos e
nos critérios vistos anteriormente, permite uma avaliação conjunta dos
elementos organizacionais, em especial pela sua concepção de que há
relações de interdependência entre eles (ver o conceito de Pensamento
Sistêmico, no quadro anterior). 
Nas palavras da publicação do FNQ: 
O Modelo estabelece uma orientação integrada e interdependente
para gerir uma organização. Considera que os vários elementos da
organização e as partes interessadas interagem de forma harmônica
e balanceada nas estratégias e resultados. Assim, o MEG permite
que os vários elementos de uma organização possam ser
implementados e avaliados em conjunto, de forma
interdependente e complementar. 
Com esse entendimento, a assertiva está errada. 
13. (CESPE / TJ – AC / 2012) O modelo de excelência
gerencial (MEG) proposto pela Fundação Nacional da Qualidade
apoia-se no PDCA (plan, do, check, act), importante ferramenta
de melhoria contínua proveniente da escola da qualidade. 
Como vimos, o MEG realmente está baseado na lógica do PDCA. Eis,
por exemplo, a ilustração que a FNQ4 apresenta ao explicitar a lógica de
amadurecimento da gestão de uma organização. 
4 Fonte: http://www.mbc.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1300823597.7285A.pdf. Acesso em 02.01.14. 
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A questão está correta. 
14. (CESPE / TJ – AC / 2012) O programa de excelência
gerencial, voltado para organizações interessadas em
implementar ou que já implementam o modelo de excelência
gerencial (MEG), é fundamentado em três etapas —
sensibilização, acompanhamento e medição do impacto. 
O Programa de Excelência da Gestão visa a implementar uma
metodologia de autoavaliação e de capacitação com base no MEG. É
realizado pela FNQ, em conjunto com suas organizações parceiras. 
Este Programa possui 5 (cinco) etapas, assim representadas pelo sítio
da FNQ na internet: 
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A questão, assim, está errada. 
15. (CESPE / TRE - MS / 2013) Os critérios de excelência que 
devem ser observados pela organização pública que se pauta no
modelo de excelência gerencial da Fundação Nacional da 
Qualidade incluem:
a) Projetos. 
b) A gerência. 
c) A tecnologia. 
d) A constitucionalidade. 
e) Informações e conhecimento. 
Como vimos, os critérios do MEG são os que seguem: 
 liderança; 
 estratégias e planos; 
 clientes; 
 sociedade; 
 informações e conhecimento;
 pessoas; 
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 processos, e
 resultados. 
Resposta: E. 
2. Gestão de Pessoas por Competências 
Nossa abordagem acerca da gestão de pessoas toma como ponto de
partida a definição de organização, assimconcebida por Schein (1982): 
“[Uma organização] é a coordenação planejada das atividades de uma
série de pessoas para a consecução de algum propósito ou objetivo
comum, explícito, através da divisão de trabalho e função e através de uma 
hierarquia de autoridade e responsabilidade” (SCHEIN, 1982, p. 12). 
Na presente aula, nosso foco será as pessoas que se unem de forma
coordenada a fim de formarem uma organização. Nesse sentido, podemos
afirmar que um dos motivos para a formação das organizações deve-se ao
fato de que existem determinados objetivos pessoais que só são passíveis de
serem atingidos mediante a atividade organizada (CHIAVENATO, 2009). 
Ao abordarmos as principais características e objetivos da Gestão de
Pessoas, é inevitável traçarmos o apanhado histórico-evolutivo de sua
concepção. De modo geral, autores da área convergem na identificação de 4
(quatro) fases principais que marcam a evolução da Gestão de Pessoas nas
organizações, conforme salientadas no esquema a seguir5: 
5 Há autores que, de certo modo, consideram a Gestão por Competências como uma fase inserida na Gestão
Estratégica de Pessoas. Na presente exposição, alinho-me com Fischer (2002). 
Abordagem
Clássica
(Departamento 
de Pessoal) 
Relações
Humanas 
(Administração
de Recursos
Humanos) 
Gestão
(estratégica) de
pessoas 
Gestão por
competências 
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Nas próximas páginas, veremos os aspectos centrais de cada uma
dessas fases. 
Abordagem Clássica (Departamento de Pessoal) 
Há duas correntes de destaque na assim chamada Abordagem Clássica
da Administração, vigente no final do século XIX e início do XX: a
Administração Científica, de Frederick Taylor, e a Teoria Clássica, de Henry
Fayol. 
Apesar de divergentes em vários aspectos, tais correntes
compartilharam como objetivo central prover uma base metodológica para
que a organização fosse a mais eficiente possível. Dessa forma, concebeu-
se a organização como um sistema racional de regras e de autoridade,
havendo foco no papel do gerente e na estrutura (Fayol) ou nas medidas
necessárias para a otimização do tempo despendido na produção (Taylor). 
Nesta ótica, os funcionários eram geridos tendo por foco apenas o
aumento de eficiência na produção6. Surgem os Departamentos de
Pessoal, voltados, eminentemente, aos seguintes objetivos: 
 seleção de trabalhadores para trabalhos cientificamente concebidos 
(tempos e movimentos); 
 controle de assiduidade e de pontualidade, bem como demais 
atendimentos aos procedimentos legais e às rotinas burocráticas; 
 remuneração vinculada à produtividade, com salário-base 
estabelecido pelos sindicatos. As recompensas eram econômicas;
 foco na eficiência de custos e no aumento de produtividade. 
Eis que nessa etapa inicial da evolução da Gestão de Pessoas, aspectos
comportamentais e psicológicos dos indivíduos eram negligenciados. A
eficiência era entendida como simples decorrência atuação do funcionário no
ambiente fabril, mediante a execução de um trabalho operacional e rotineiro. 
6 Segundo a Abordagem Clássica (em especial a Administração Científica de Taylor), a organização é usualmente
vista como uma máquina. Os indivíduos eram, assim, apenas insumos a serem empregados nessa “máquina”. 
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16. (CESPE / ANAC / 2012) De acordo com a administração
científica, corrente que contribuiu para a consolidação da
gestão de pessoas nas organizações, todo servidor tem
necessidades sociais e econômicas que devem ser supridas 
pelas organizações de trabalho.
As necessidades sociais não são consideradas na Administração Científica.
O incentivo organizacional é puramente econômico, dirigido a um funcionário
entendido como uma engrenagem na máquina organizacional. 
A questão está errada. 
Relações Humanas (Administração de Recursos Humanos) 
Com a difusão da chamada Teoria (ou Escola) de Relações Humanas,
oriunda das experiências de Hawthorne, conduzidas por Elton Mayo entre
1927 e 1933, passou-se a considerar os aspectos comportamentais dos
indivíduos como essenciais à gestão de pessoas nas organizações. 
O modelo de estruturação da gestão de pessoas inerente a esta etapa
estendeu-se até meados da década de 1960. Por volta da década de 1950, o
foco no comportamento humano afirma-se de modo definitivo no âmbito das
teorias organizacionais, formando a denominada Administração de
Recursos Humanos (Tradicional). 
O papel dos gerentes de linha7 passa a deter grande relevância nesta
etapa, tendo em vista que passam a ser vistos como a ferramenta
institucional de relação entre os funcionários e a organização. 
Os objetivos da Administração de Recursos Humanos, consoante
esta nova visão, podem ser assim sintetizados: 
 seleção de funcionários com aptidão para as tarefas a serem
desempenhadas e, principalmente, que demonstrassem nível
satisfatório de interação social e de bom convívio com os colegas de
trabalho; 
7 “Gerente de Linha” é o que possui responsabilidade linear direta sobre seus subordinados. Diferencia-se do
“Gerente de staff”, que detém a função de assessoria. 
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 a competência essencial é a capacidade de relacionamento do
indivíduo com os demais empregados. Competências técnicas ficam em
segundo plano; 
 recompensas não econômicas detêm papel de destaque, tendo em
vista a concepção da gestão de pessoas como ferramenta para o
incremento de satisfação no trabalho, bem como o fato de que a
satisfação não necessariamente está vinculada à remuneração
monetária; 
 foco no comportamento dos indivíduos, bem como nas relações
informais (organização) e políticas existentes na organização, visando
à satisfação do colaborador. 
17. (CESPE / MPE – PI / 2012) A existência da organização
informal e do poder dos grupos sobre a produtividade dos
indivíduos representa o principal impacto da administração 
científica na gestão de pessoas.
A consideração das relações informais, bem como as interações
políticas entre grupos e indivíduos organizacionais, é traço característico
da abordagem comportamental própria da Administração de Recursos
Humanos. 
A questão está errada. 
Gestão (estratégica) de pessoas 
O Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas surge ainda na década de
1960, sendo intensificado na década de 1980, até meados dos anos 90.
Neste sentido, é pertinente a transcrição da análise de Tonelli, Lacombi e
Caldas (2002, p. 70): 
[...] até os anos 1960, a gestão das organizações se pautou pelas
abordagens prescritas pelas escolas clássicas e de relações humanas.
Dentro desse contexto de crescimento, de produção e consumo em 
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massa, as organizações crescem em tamanho e em complexidade,
internacionalizam-se, implantando filiais e subsidiárias em outros
países e tornando imprescindível a profissionalização da administração
de pessoas. 
O fato é que até então os modelos e as teorias voltadas à gestão dos
indivíduos nas organizações eram restritas aos seus aspectos internos. Em
especial com o desenvolvimento da Teoria Geral dos Sistemas, as
organizações passarem a ser vistas como sistemas abertos, imersas em um
ambiente incerto e por vezes turbulento. 
O elemento humano, neste contexto, é considerado como imprescindível à
sobrevivência e ao crescimento organizacional.Desenvolve-se, então, uma
gestão de pessoas em alinhamento com as políticas estratégicas das
empresas, frente aos fatores ambientais. 
Os principais objetivos da gestão estratégica de pessoas são assim
sumarizados: 
 seleção de pessoas com perfil social e técnico adequado ao cargo. A
seleção passa a ter critérios quantificáveis, sendo usualmente
baseada em entrevistas planejadas em função da análise e do
desenho do cargo; 
 há recompensas não econômicas e econômicas, sendo que
incentivos pecuniários ($$) flexíveis são conferidos a indivíduos que
atinjam as metas organizacionais (bônus); 
 foco no alinhamento das diversas práticas de gestão de pessoas
(recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de
desempenho, plano de carreira etc.) com as políticas estratégicas da
organização, visando a prover uma capacidade de sobrevivência e de
crescimento em longo prazo. Entende-se que as práticas de RH
atuam como facilitadoras na consecução dos objetivos
organizacionais. 
Gestão por competências 
A partir da década de 1990, correntes de estudos voltadas às forças
competitivas no mercado passaram a ser aplicadas nas organizações, em 
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virtude de um ambiente novo8 e repleto de turbulência. O intuito era elucidar
as estratégicas mediante as quais as empresas pudessem alcançar
vantagens competitivas sustentáveis ao longo do tempo. 
A posse de recursos escassos, ou inimitáveis, constitui uma das fontes
dessa vantagem competitiva sustentável. Os recursos humanos devidamente
capacitados inserem-se neste escopo, constituindo capital intelectual por
vezes insubstituível em prol da consecução dos objetivos organizacionais. 
Eis que se fala em Gestão por Competências, cujos objetivos
principais podem ser assim listados: 
 descentralização da gestão dos indivíduos (fato já usual na gestão
estratégica), sendo que todos os gerentes (e não só o Departamento
de Pessoal) são responsáveis pela gestão de pessoas; 
 foco na captação, no desenvolvimento e na retenção de competências
específicas; 
 a fim de se reterem os talentos captados e/ou desenvolvidos na
organização, há ênfase na motivação dos funcionários, e nas
recompensas flexíveis a eles conferidas. 
Vejamos como este conteúdo foi cobrado em concursos. 
18. (CESPE / MPU / 2013) As grandes correntes teóricas
sobre gestão de pessoas podem ser agrupadas em quatro
categorias principais: modelo articulado de gestão de pessoas
como departamento de pessoal, como gestão do
comportamento humano, como gestão estratégica e como
gestão por competência e vantagem competitiva. 
8 A partir da década de 1990, ocorreram mudanças severas nos modelos organizacionais anteriormente vigentes. As
novas tecnologias de informação e de comunicação (TICs) foram responsáveis por muitas dessas mudanças,
inclusive pelo surgimento de organizações virtuais. Inovações em estrutura, empoderamento, e alterações nas
composições de capital são outros exemplos usuais. 
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A questão lista as quatro fases históricas (ou “correntes teóricas”) da 
gestão de pessoas nas 
organizações. 
A assertiva está correta. 
19. (CESPE / TJ – AL / 2012) A administração de recursos
humanos (ARH) tradicional e a gestão estratégica de pessoas
(GEP) diferem entre si principalmente no tocante ao(à): 
a) alinhamento entre os objetivos e as metas operacionais dos
processos de recursos humanos, distintivo da GEP. 
b) relevância dada aos consultores internos de RH, cuja atuação é
maior na ARH. 
c) consistência interna dos processos de recursos humanos, que
rege a ARH. 
d) dimensão tática e operacional, que é prevalecente na GEP mas
não na ARH. 
e) vinculação dos processos de gestão de pessoas aos processos
estratégicos das organizações, característica da GEP. 
Vejamos os comentários às alternativas: 
a) Na GEP, o que há é o alinhamento entre os processos de recursos
humanos e os objetivos estratégicos (e não operacionais) das
organizações. A alternativa está errada; 
b) O perfil dos gestores que atuam na GEP deve-se aproximar ao de
executor de um papel de consultoria interna polivalente e
multidisciplinar, inerente a uma sólida atuação de staff. A alternativa
está errada. 
c) A consistência interna dos processos é mais significativa na GEP, tendo
em vista sua harmonia com os objetivos estratégicos organizacionais.
A afirmativa está errada. 
d) O que prevalece na GEP é a dimensão estratégica. A alternativa está 
errada. 
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e) A vinculação dos processos de gestão de pessoas e os objetivos (e,
logicamente, os processos) estratégicos organizacionais é realmente a
inovação mais marcante trazida pela GEP. A alternativa está certa.
Resposta: E. 
2.1. Gestão por competências9
2.1.1. O Conceito de Competência 
Desde o final do século passado, o conceito de competência foi
retomado com grande ênfase na gestão de organizações. Nesse contexto, o
termo “competência” pode referir-se tanto ao indivíduo quanto à organização
em si (as core competences10). 
O termo competência provém do vocábulo latino competentia,
significando “proporção”, “justa relação”, remetendo-se à faculdade que
determinada pessoa ou entidade detém para apreciar o lidar com
determinado assunto. Historicamente, surge no século XV, empregado para
designar a faculdade que tribunais possuíam para analisar fatos ou
pronunciar julgados. Apenas no século XVIII observa-se a ampliação do
significado original, passando a ser aplicado ao nível individual, “designando 
a capacidade devida ao saber e à experiência” (DIAS, 2010, p. 74). 
Diversos são os autores (FLEURY; FLEURY, 2001; LANA; FERREIRA,
2007, entre outros) que avaliam o artigo Testing for Competence rather than
for Intelligence11, de David McClelland, publicado em 1973, como o marco
inicial do debate sobre competência entre psicólogos e administradores nos
Estados Unidos. Nas décadas subsequentes, este construto foi trabalhado por
uma série de autores, com visões que caminhavam de uma ótica
comportamental (típica da linha de pesquisa estadunidense) a uma visão de
aprendizado frente às demandas organizacionais (inerente à linha francesa). 
O quadro abaixo traz um apanhado de definições do conceito de
competência, salientando-se distintas óticas sobre sua operacionalidade: 
9 Em concursos, é comum o uso, de forma indistinta, os termos Gestão de Competências e Gestão por
Competências. 
10 São as competências centrais da organização. 
11 Uma tradução livre seria: “Testando-se para Competência ao invés de para Inteligência”. 
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O CONCEITO DE COMPETÊNCIA 
AUTOR(ES) DEFINIÇÃO 
Boyatizis (1982) 
Aspecto verdadeiro ligado à natureza humana. São
comportamentos observáveis que determinam,
em grande parte, o retorno da organização. 
Le Boterf (1997) 
Competência é assumir responsabilidades frente
a situações de trabalho complexas buscando
lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de
natureza singular. É um saber agir responsável e
que é reconhecido pelos outros. Implica saber
como mobilizar, integrar e transferir os
conhecimentos, recursos e habilidades, num
contexto profissional determinado. 
Zariffian (1999) 
Inteligência prática para situações que se apoiam
sobre os conhecimentos adquiridos. 
Fleury e Fleury(2001) 
A noção de competência associa-se a verbos como:
saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes
múltiplos e complexos, saber aprender, saber
engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão
estratégica. As competências devem agregar valor
econômico à organização e valor social ao
indivíduo. 
Fonte: elaborado com base em Holanda et al. (2008) 
De modo geral, as definições convergem nos seguintes aspectos:
 as competências são observadas em um contexto profissional; 
 o resultado é a ação frente a determinada situação exposta pelo
contexto da organização. Quanto mais desafiadora a situação (inédita,
complexa), mais desenvolvidas deverão ser as competências em jogo; 
 o retorno financeiro de uma organização é dado (também) em
função das competências das quais dispõe. 
A despeito das diversidades conceituais afetas ao construto em análise,
são recorrentes os registros, na literatura especializada, de que
competências podem ser entendidas como conjuntos de
capacidades humanas, dispostas em três categorias ou dimensões
interdependentes: 
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As competências podem ser inerentes ao indivíduo ou à organização
em si. A seguir, veremos esta particularidade que, em uma visão ampla, dá
base à gestão por competências. 
 A Competência Individual 
Fleury e Fleury (2001), ao analisarem a obra de Le Boterf (1995),
registram que esse autor situa a competência individual como formada por
três eixos, assim discriminados: 
 Pessoa → trata-se da biografia, do histórico de socialização, da
cultura, personalidade do indivíduo. Poder-se-ia correlacionar estes
traços com a atitude que irá moldar a competência individual; 
 Formação educacional → refere-se à aprendizagem acadêmica
obtida, culminando em determinado grau de conhecimento teórico
específico e de desenvolvimento intelectual. Irá compor os
conhecimentos, nas competências do indivíduo; 
 Experiência profissional → trata-se do conhecimento prático gerado
a partir do histórico de trabalho do indivíduo. Denota maior relação 
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com as habilidades do ator social e, sem segundo plano, com seus
conhecimentos. 
A competência individual emerge, segundo Roldão (2003), quando,
perante uma situação, o ator social mostra-se capaz de mobilizar
adequadamente diversos conhecimentos prévios, selecionando-os e
integrando-os de forma adequada à situação-problema em questão. 
Deste modo, podemos adotar a seguinte definição de competência
individual: 
Competência do indivíduo é o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que determinado ator organizacional dispõe e que é empregado para 
a consecução dos objetivos organizacionais. 
Pertinente é, ainda, a menção do seguinte conceito, que alia as
competências do indivíduo e o seu desempenho profissional: 
Competências [individuais] representam combinações sinergéticas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho 
profissional, dentro de determinado contexto organizacional (DURAND, 2000; 
NISEMBAUM, 2000) 
 A Competência Organizacional 
Ao extrapolarmos o conceito de competência individual para o nível
organizacional, tratamos de gerir o nexo entre os comportamentos dos
colaboradores e os objetivos estratégicos compartilhados. 
Nesta ótica, sendo a organização composta por um conjunto de indivíduos
unidos para a realização de tarefas, onde as características dos
colaboradores devem ser combinadas da forma mais eficiente possível,
“introduz-se a noção da empresa como uma carteira de competências” 
(FLEURY; FLEURY, 2001, p. 189). 
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Dentre as competências organizacionais, além daquelas genéricas,
associadas às atividades meio e fim, sobressaem-se (MILLS et al., 2002): 
 Competências essenciais → são as competências centrais e mais
relevantes à organização, fundamentais para a consecução dos
objetivos estratégicos. Sô também conhecidas por core competencies; 
 Competências distintivas → são as competências que são
percebidas pelos clientes como o diferencial positivo da organização.
Estas competências, no setor privado, provêm vantagem competitiva. 
Partindo-se do pressuposto de que determinadas competências podem
implicar o atingimento de metas estratégicas, ou a obtenção de vantagens
competitivas, a gestão por competências passa a se revestir das
características de um modelo de gestão organizacional. 
O modelo de gestão que dá forma à gestão por competências é, na
realidade, um processo contínuo, destinado à captação e ao
desenvolvimento de competências necessárias à consecução dos
objetivos organizacionais (BRUNO-FARIA; BRANDÃO, 2003, p. 38). 
Um típico modelo de gestão por competências é retratado por Bruno-
Faria e Brandão (2003), e pode ser sintetizado na observância das
seguintes etapas: 
 formulação da estratégia da organização, bem como definição da
missão, da visão de futuro e dos seus macro objetivos; 
 identificação das competências organizacionais necessárias à
consecução dos objetivos estratégicos; 
 definição de indicadores de desempenho corporativo; 
 realização de diagnóstico das competências profissionais existentes,
identificando-se uma eventual lacuna (ou gap) entre as
competências organizacionais necessárias à consecução dos
objetivos estratégicos e aquelas disponíveis na atualidade; 
 o diagnóstico realizado na etapa anterior subsidia as decisões em
termos de captação (recrutamento externo) ou desenvolvimento
(treinamento e capacitação) de competências; 
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 por fim, formulam-se planos operacionais e de gestão e definem-se
os respectivos indicadores de desempenho e de remuneração dos
indivíduos e das equipes. 
O modelo organizacional acima descrito pode ser assim
representado12: 
Vejamos como a gestão por competências é abordada em concursos: 
20. (CESPE / MPU / 2013) O modelo de gestão estratégica
com base em competências é considerado uma prática cuja
finalidade é melhorar o desempenho global da organização por
meio do incremento do desempenho individual dos
empregados. 
12 Fonte: BRUNO-FARIA; BRANDÃO, 2003, p. 38. 
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Como vimos, a gestão com base em competências é, em si, um modelo
de administração organizacional que visa a prover o suporte à consecução
das metas estratégicas, por meio do incremento de seu desempenho global.
Uma das linhas de ação, abordada na questão, é o desenvolvimento de
competências internas, mediante a qual há a melhora dos desempenhos
individuais. Outra linha de ação é a captação de novas competências no
mercado. 
A questão está correta. 
21. (ESAF / Receita Federal / 2012) Selecione a opção que
melhor representa o conjunto das afirmações, considerando C
para afirmativa correta e E para afirmativa errada. 
I. O conceito de competência distingue-se do conceito de
qualificação, entre outras características, pelo foco nos
resultados e a alta aprendizagem do contexto do primeiro. 
II. O processo de escolha utilizado na captação de pessoas em
uma abordagem por competências é a observação e a
adequação para um cargo específico. 
III. Na gestão de pessoas por competências, a pessoa é
desenvolvida para umadeterminada trajetória dentro da
organização. 
a) E – E – C 
b) C – E – E 
c) C – C – E 
d) C – E – C 
e) E – C – E 
Vejamos a análise das assertivas: 
I. O conceito de competência abrange, necessariamente, o
desempenho profissional, denotando foco em resultados ante uma
hipotética situação real. De certo modo, podemos afirmar que o
conceito de competência abrange o de qualificação, já que a 
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carência da última inibe o pleno exercício da primeira. A assertiva
está correta; 
II. O foco, seja no desenvolvimento ou na captação de competências,
é a concretização de uma visão de futuro da organização. Não visa,
pois, a um cargo específico, mas sim à agregação de valor à
carteira de competências organizacionais, que darão base à
evolução da trajetória profissional dos colaboradores. A assertiva
está errada; 
III. A assertiva espelha um entendimento correto, conforme
comentários da afirmativa anterior. 
Reposta: D. 
22. (CESPE / EBC / 2011) A gestão por competências, cuja
adoção, na administração pública, não visa ao alcance dos
objetivos da instituição, é conceituada como a gestão da
capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao
desempenho das funções dos servidores. 
Ao falarmos de gestão por competências na administração pública
brasileira, vale a menção ao Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006,
que institui a política e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da
administração pública federal direta, autárquica e fundacional. 
Para o citado normativo, eis a definição de gestão por competência: 
Art. 2o Para os fins deste Decreto, entende-se por: 
[...] 
II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o
desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao
alcance dos objetivos da instituição; 
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Nota-se, pois, que, na administração pública, similarmente ao
observado na iniciativa privada, a gestão por competências visa à
consecução dos objetivos institucionais. 
A assertiva está errada. 
23. (CESPE / IBAMA / 2013) O desenvolvimento das
competências dos servidores públicos deve ser amparado por
atividades de mapeamento das necessidades de capacitação,
que fundamentam a construção de ações para que as lacunas
de capacitação sejam minoradas ao longo do tempo. 
Outra questão que aborda a gestão por competências no setor público. 
O enunciado apenas esmiúça o conceito de gestão por competências do
Decreto nº 5.707/06, visto na questão anterior, e, portanto, está correto. 
24. (FGV / FIOCRUZ / 2010) Com relação à gestão por
competência na administração, assinale a afirmativa incorreta: 
a) É a gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias
ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance
dos objetivos da instituição. 
b) Relaciona-se à capacidade de conversão e apropriação de
elementos conceituais e técnicos em ações, como capacidade
analítica, comunicação, flexibilidades, resiliência e outras. 
c) Pode ser entendida como os elementos conceituais ou técnicos
que uma pessoa deve ter para o exercício de determinada
atividade, como teorias organizacionais, tecnologias de gestão,
legislação aplicada ao setor público, dentre outras. 
d) É a gestão dos atributos de personalidade e das posturas
pessoal e profissional necessárias para o desempenho da
função, como valores éticos, transparência, franqueza,
cordialidade, respeito ao trabalho do outro e mais. 
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e) Trata-se de atividade tipicamente de curto ou curtíssimo prazo,
orientada para a preparação do agente público, com vistas a
desempenhar atribuições da sua esfera de competência ou da
sua órbita de influência. 
As alternativas “a”, “b”, “c” e “d” convergem no sentido de que 
remetem a gestão por competência ao exercício da administração de
capacidades humanas em prol do desempenho profissional eficiente e
eficaz. As capacidades humanas podem ser as mais diversas: valores
éticos, cordialidade, franqueza, conhecimentos acerca de tecnologias de
gestão e legislação aplicada ao setor público, poder de análise, resiliência
etc. Assim, tais alternativas estão corretas. 
Já a alternativa “e” registra um equívoco ao afirmar que a gestão por 
competências é uma atividade “tipicamente de curto ou curtíssimo prazo”. 
A gestão por competências, servindo de subsídio à consecução dos
objetivos estratégicos, visa ao longo prazo. A alternativa está, assim,
errada. 
Resposta: E. 
25. (CESPE / TRT 10ª Região / 2013) Entre os resultados
possíveis de um mapeamento de competências, o principal
deles é a lacuna de competências. A partir desse resultado,
podem-se estabelecer as prioridades da gestão de pessoas.
Quando há lacunas grandes de competências e não há mão de
obra qualificada disponível, recomenda-se o desenvolvimento e
a capacitação das pessoas. Porém, quando há lacuna de
competência, mas há mão de obra qualificada disponível, pode-
se priorizar a seleção ou a movimentação nas organizações. 
Um dos processos centrais da Gestão por Competências refere-se ao
mapeamento das competências nas organizações. Este procedimento visa
à identificação das competências atualmente existentes, bem como à lacuna
de competências (gap), no caso de competências julgadas como necessárias
não serem encontradas. 
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No intuito de minimizar a lacuna de competências, duas são as
estratégicas possíveis: desenvolvimento interno de competências
(especialmente aplicada quando não há mão de obra disponível e qualificada
no mercado, que atenderiam este gap) ou a captação no mercado (quando
julgada conveniente e, logicamente, houver a disponibilidade de pessoal
capacitado no mercado de trabalho). 
Feita esta exposição, infere-se que a assertiva está correta. 
26. (FCC / TRE – PE / 2011) Gestão por competências é um
modelo de gestão utilizado pelas organizações, visando a
orientar os esforços dos gestores de pessoas no planejamento,
captação, desenvolvimento e avaliação das competências
organizacionais e humanas necessárias à consecução dos seus
objetivos. Analise o gráfico e os itens I a IV abaixo: 
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I. A identificação do gap (lacuna) de competências permite aos
gestores de pessoas otimizarem as ações de captação e
desenvolvimento de competências, maximizando-se a
lacuna. 
II. O gap, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento
por parte da organização, tende a crescer. 
III. A complexidade do ambiente no qual as organizações estão
inseridas faz com que sejam exigidas novas competências, o
que tende a elevar a curva representativa das competências
necessárias para a concretização da estratégia
organizacional. 
IV. A curva que representa as competências atuais disponíveis
na organização tende ao declínio, se as competências
tornarem-se obsoletas no tempo; por isso, as ações de
captação e desenvolvimento dever ser constantes. 
De acordo com os dados fornecidos, é corretoo que consta
APENAS em: 
a) I e IV. 
b) I, II e III. 
c) I e II. 
d) III e IV. 
e) II, III e IV. 
Vejamos a análise das assertivas: 
I. As iniciativas de desenvolvimento interno de competências ou de
captação visam à minimização da lacuna. A assertiva está errada; 
II. Tendo em vista que as competências necessárias são dinâmicas,
alterando-se com o passar do tempo, na ausência de
desenvolvimento / captação o gap certamente irá crescer, conforme
tendência evidenciada no gráfico. A assertiva está correta; 
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III. Quanto mais complexo e mutável for o ambiente externo, maior
dinamismo será imposto nas competências necessárias. A assertiva
está, assim, correta; 
IV. A obsolescência é uma característica natural das competências
organizacionais, inseridas em um ambiente dinâmico. Eis a
relevância das chamadas “organizações de aprendizagem” ou 
“organizações que aprendem”. A assertiva está correta. 
Resposta: E. 
27. (CESPE / ANAC / 2012) Nas organizações, o mapeamento
de competências deve ser realizado a partir da aplicação de
diferentes técnicas de coleta e análise de dados qualitativos e
quantitativos. 
O mapeamento de competências é efetuado mediante distintas técnicas
de coleta de dados: entrevistas, grupos focais, aplicação de questionários,
análise documental, análise de processos mapeados etc. 
A questão está certa. 
28. (CESPE / MPOG / 2013) O mapeamento de competências
baseia-se em recursos ou dimensões da competência, como
conhecimento, habilidade e atitude, necessários ao 
desempenho do profissional no trabalho. 
O mapeamento de competências é um tema muito explorado pela
banca; por vezes as questões abordam o processo do mapeamento (como é
feito), outras somente o conceito. 
A questão está correta. 
29. (CESPE / MPOG / 2013) Um dos principais problemas
identificados na implantação da gestão de competências é a
dificuldade de alinhar objetivos e metas da organização e da
equipe. 
Alinhar os objetivos e metas das equipes (e individuais) aos da
organização é um requisito e não uma dificuldade para a implantação da 
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gestão de competências. Realmente é uma tarefa difícil, não já deve estar
realizada, e, portanto, não ser mais uma dificuldade da gestão por
competências. 
A assertiva, portanto, está errada. 
30. (CESPE / MPOG / 2013) A capacidade de uma escola de
governo de ensinar os servidores públicos de um determinado
município, estado ou país caracteriza-se como um core
competence ou competência essencial. 
As competências essenciais são as competências centrais e mais
relevantes à organização, fundamentais para a consecução dos objetivos
estratégicos. Uma escola de governo certamente deve ter como competência
essencial a capacidade de ensinar os servidores no âmbito de sua esfera. 
A questão, portanto, está correta. 
31. (CESPE / MPOG / 2013) A capacidade de um colaborador
de utilizar, na prática, um software de elaboração e gestão de
projetos caracteriza-se, à luz da gestão por competências, como
um exemplo de conhecimento. 
Um conhecimento é o saber em si, seria o conhecimento sobre o
software. A capacidade de realizar uma tarefa (atividade prática) com base
nos conhecimentos prévios é uma habilidade. 
Desta forma, a questão está errada. 
32. (CESPE / Telebras / 2013) O propósito do mapeamento de
competências é identificar a lacuna entre competências, ou
seja, a equivalência entre as competências necessárias para
concretizar a estratégia corporativa e as competências internas
existentes na organização. 
Questão que nos induz ao erro, e requer uma leitura atenta. 
O objetivo do mapeamento de competências é identificar a lacuna
entre as competências necessárias e existentes na organização. Todavia, a 
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lacuna de competências refere-se à diferença entre as competências
necessárias e as existentes, e não à equivalência entre elas. 
Assim, a questão está errada. 
33. (CESPE / MPE – PI / 2012) Quando bem planejadas e
executadas para suprir os gaps de competências identificados,
as ações de treinamento garantem que os indivíduos apliquem
no trabalho os novos CHAs13 aprendidos. 
Não de pode afirmar que um treinamento, independentemente de sua
qualidade, seja capaz de garantir a aplicação posterior dos novos
conhecimentos e habilidades aprendidos. 
Há de se observar que atitudes referem-se a aspectos comportamentais.
Por mais que sejam também abordadas em um treinamento, refere-se a uma
predisposição do indivíduo de agir em uma situação concreta. O treinamento
não consegue determinar o comportamento posterior do indivíduo, mas tão
somente prover orientações prévias. 
A questão está, portanto, errada. 
Ficaremos por aqui nesta aula. No próximo encontro, iremos nos
aprofundar no estudo do empreendedorismo no setor público, fundamentado
por novas conformações institucionais (conselhos, agências reguladoras
etc.). 
Ótimos estudos! 
13 CHA = Conhecimento, Habilidade e Atitude. 
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QUESTÕES APRESENTADAS NESTA AULA 
1. (ESAF / CGU / 2006) O Programa de Qualidade e Participação
da Administração Pública instituído no âmbito da Reforma do
Estado de 1995 tem como princípios: 
I. Avaliação e premiação das melhores práticas. 
II. Gestão participativa dos funcionários. 
III. Gestão participativa dos clientes. 
IV. Gerência por processos. 
V. Identificação dos clientes. 
VI. Descentralização das ações. 
Selecione a opção que indica corretamente princípios desse
Programa. 
a) I e II; 
b) I e III; 
c) III e IV; 
d) V e VI; 
e) II e IV 
2. (FCC / TRT 11ª Região / 2012) O principal indicador utilizado
pelo Programa de Qualidade no Serviço Público para medir o
sucesso das organizações públicas que aderiram ao Programa é
o índice de: 
a) satisfação dos usuários 
b) absenteísmo dos servidores 
c) produtividade da média 
d) execução orçamentária 
e) efetividade 
3. (FGV / POTIGÁS / 2006) No Brasil, a primeira proposta formal
de qualidade para o setor público, criada em 1990, denomina-se
Sub-Programa da Qualidade e Produtividade na Administração 
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Pública, enfatizando a gestão de processos. A ele seguiram o
Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública
(QPAP – 1996) e o Programa de Qualidade no Setor Público
(PQSP – 2000). Finalmente, em 2005 o Governo Federal lançou
o GESPÚBLICA, direcionando para gestão por resultados
orientada para o cidadão. Esse programa também recebe o
nome de: 
a) Programa de Qualidade no Serviço Público. 
b) Programa de Qualidade no Setor Público. 
c) Gestão de Qualidade na Administração Pública. 
d) Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização. 
e) Programa Nacional de Qualidade e Produtividade na
Administração. 
4. (CESPE / ANAC / 2012) O modelo de excelência em gestão
pública é composto por critérios que, juntos, compõem um 
sistema gerencial para organizações do setor público. Os
critérios usualmente aceitos incluem estratégias e planos, 
informação e processos.
5. (CESPE / TRE – RJ / 2012) O modelo de excelência em gestão
pública não adota o critério resultados, haja vista ser o
interessepúblico o seu foco principal. 
6. (FCC / TCE – GO / 2009) No modelo de excelência em gestão
pública: 
a) a ausência de um enfoque sistêmico da gestão é uma de suas
principais deficiências pois é composto por sete critérios
organizados em quatro grandes blocos. 
b) um dos critérios avaliados é a liderança, parte constitutiva do
bloco de planejamento, e que no item formulação de estratégias
analisa como a organização participa da formulação das
políticas públicas na sua área de atuação. 
c) o bloco pessoas e processos representa a execução do
planejamento e serve para acompanhar a própria execução e o 
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atendimento da satisfação dos destinatários dos serviços
públicos. 
d) o bloco de resultados, composto apenas pelo critério de mesmo
nome, analisa como o desempenho da organização evoluiu
quanto à satisfação dos cidadãos e à melhoria dos seus
processos organizacionais. 
e) o item gestão de processos de apoio analisa como é feita a
gestão dos projetos de serviços e produtos, destacando-se o
tempo de ciclo dos projetos e as transferências de lições
aprendidas anteriormente. 
7. (CESPE / TRE – BA / 2010) O modelo de excelência na gestão,
tanto no setor público quanto no privado, possui intrínseca
relação com a capacidade gerencial de aferir resultados. A
democratização das informações de interesse da sociedade e a
prestação de contas dos atos de governo são também fatores 
primordiais a serem observados na adoção desse modelo.
8. (CESPE / ANP / 2013) O modelo de excelência em gestão
pública é uma política formulada a partir da premissa de que
uma organização pública deve ser excelente, nos mesmos
moldes aplicados na iniciativa privada. 
9. (CESPE / TRE – BA / 2010 – adaptada) A construção de uma
área de lazer destinada à promoção de atividades turísticas e
culturais por meio de parcerias com empresas privadas é um
exemplo de empreendedorismo governamental, pois promove a
integração entre o governo e determinado grupo social. 
10. (CESPE / TRE – ES / 2011) De acordo com a visão
empreendedora da gestão pública pautada em pressupostos da
administração pública gerencial, os resultados da ação do
Estado só serão considerados bons se atenderem às
necessidades do cidadão-cliente. 
11. (CESPE / TRE – MA / 2009 – adaptada) O
empreendedorismo na gestão pública caracteriza-se pela 
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elaboração de políticas públicas que atendam prioritariamente
às necessidades dos grupos de interesses, mesmo que
divergentes das demandas e pressões da sociedade, pois tais
grupos possibilitam maior repercussão em face do processo de
sucessão eleitoral. 
12. (CESPE / ANP / 2013) O modelo de excelência da gestão
da fundação nacional da qualidade permite que os vários
elementos de uma organização sejam avaliados 
individualmente.
13. (CESPE / TJ – AC / 2012) O modelo de excelência
gerencial (MEG) proposto pela Fundação Nacional da Qualidade
apoia-se no PDCA (plan, do, check, act), importante ferramenta
de melhoria contínua proveniente da escola da qualidade. 
14. (CESPE / TJ – AC / 2012) O programa de excelência
gerencial, voltado para organizações interessadas em
implementar ou que já implementam o modelo de excelência
gerencial (MEG), é fundamentado em três etapas —
sensibilização, acompanhamento e medição do impacto. 
15. (CESPE / TRE - MS / 2013) Os critérios de excelência que 
devem ser observados pela organização pública que se pauta no
modelo de excelência gerencial da Fundação Nacional da 
Qualidade incluem:
a) Projetos. 
b) A gerência. 
c) A tecnologia. 
d) A constitucionalidade. 
e) Informações e conhecimento. 
16. (CESPE / ANAC / 2012) De acordo com a administração
científica, corrente que contribuiu para a consolidação da
gestão de pessoas nas organizações, todo servidor tem
necessidades sociais e econômicas que devem ser supridas 
pelas organizações de trabalho.
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17. (CESPE / MPE – PI / 2012) A existência da organização
informal e do poder dos grupos sobre a produtividade dos
indivíduos representa o principal impacto da administração 
científica na gestão de pessoas.
18. (CESPE / MPU / 2013) As grandes correntes teóricas
sobre gestão de pessoas podem ser agrupadas em quatro
categorias principais: modelo articulado de gestão de pessoas
como departamento de pessoal, como gestão do
comportamento humano, como gestão estratégica e como
gestão por competência e vantagem competitiva. 
19. (CESPE / TJ – AL / 2012) A administração de recursos
humanos (ARH) tradicional e a gestão estratégica de pessoas
(GEP) diferem entre si principalmente no tocante ao(à): 
a) alinhamento entre os objetivos e as metas operacionais dos
processos de recursos humanos, distintivo da GEP. 
b) relevância dada aos consultores internos de RH, cuja atuação é
maior na ARH. 
c) consistência interna dos processos de recursos humanos, que
rege a ARH. 
d) dimensão tática e operacional, que é prevalecente na GEP mas
não na ARH. 
e) vinculação dos processos de gestão de pessoas aos processos
estratégicos das organizações, característica da GEP. 
20. (CESPE / MPU / 2013) O modelo de gestão estratégica
com base em competências é considerado uma prática cuja
finalidade é melhorar o desempenho global da organização por
meio do incremento do desempenho individual dos
empregados. 
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21. (ESAF / Receita Federal / 2012) Selecione a opção que
melhor representa o conjunto das afirmações, considerando C
para afirmativa correta e E para afirmativa errada. 
I. O conceito de competência distingue-se do conceito de
qualificação, entre outras características, pelo foco nos
resultados e a alta aprendizagem do contexto do primeiro. 
II. O processo de escolha utilizado na captação de pessoas em
uma abordagem por competências é a observação e a
adequação para um cargo específico. 
III. Na gestão de pessoas por competências, a pessoa é
desenvolvida para uma determinada trajetória dentro da
organização. 
a) E – E – C 
b) C – E – E 
c) C – C – E 
d) C – E – C 
e) E – C – E 
22. (CESPE / EBC / 2011) A gestão por competências, cuja
adoção, na administração pública, não visa ao alcance dos
objetivos da instituição, é conceituada como a gestão da
capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao
desempenho das funções dos servidores. 
23. (CESPE / IBAMA / 2013) O desenvolvimento das
competências dos servidores públicos deve ser amparado por
atividades de mapeamento das necessidades de capacitação,
que fundamentam a construção de ações para que as lacunas
de capacitação sejam minoradas ao longo do tempo. 
24. (FGV / FIOCRUZ / 2010) Com relação à gestão por
competência na administração, assinale a afirmativa incorreta: 
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a) É a gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias
ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance
dos objetivos da instituição. 
b) Relaciona-se à capacidade de conversão e apropriação de
elementos conceituais e técnicos em ações, como capacidadeanalítica, comunicação, flexibilidades, resiliência e outras. 
c) Pode ser entendida como os elementos conceituais ou técnicos
que uma pessoa deve ter para o exercício de determinada
atividade, como teorias organizacionais, tecnologias de gestão,
legislação aplicada ao setor público, dentre outras. 
d) É a gestão dos atributos de personalidade e das posturas
pessoal e profissional necessárias para o desempenho da
função, como valores éticos, transparência, franqueza,
cordialidade, respeito ao trabalho do outro e mais. 
e) Trata-se de atividade tipicamente de curto ou curtíssimo prazo,
orientada para a preparação do agente público, com vistas a
desempenhar atribuições da sua esfera de competência ou da
sua órbita de influência. 
25. (CESPE / TRT 10ª Região / 2013) Entre os resultados
possíveis de um mapeamento de competências, o principal
deles é a lacuna de competências. A partir desse resultado,
podem-se estabelecer as prioridades da gestão de pessoas.
Quando há lacunas grandes de competências e não há mão de
obra qualificada disponível, recomenda-se o desenvolvimento e
a capacitação das pessoas. Porém, quando há lacuna de
competência, mas há mão de obra qualificada disponível, pode-
se priorizar a seleção ou a movimentação nas organizações. 
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26. (FCC / TRE – PE / 2011) Gestão por competências é um
modelo de gestão utilizado pelas organizações, visando a
orientar os esforços dos gestores de pessoas no planejamento,
captação, desenvolvimento e avaliação das competências
organizacionais e humanas necessárias à consecução dos seus
objetivos. Analise o gráfico e os itens I a IV abaixo: 
I. A identificação do gap (lacuna) de competências permite aos
gestores de pessoas otimizarem as ações de captação e
desenvolvimento de competências, maximizando-se a
lacuna. 
II. O gap, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento
por parte da organização, tende a crescer. 
III. A complexidade do ambiente no qual as organizações estão
inseridas faz com que sejam exigidas novas competências, o
que tende a elevar a curva representativa das competências 
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necessárias para a concretização da estratégia 
organizacional. 
IV. A curva que representa as competências atuais disponíveis
na organização tende ao declínio, se as competências
tornarem-se obsoletas no tempo; por isso, as ações de
captação e desenvolvimento dever ser constantes. 
De acordo com os dados fornecidos, é correto o que consta
APENAS em: 
a) I e IV. 
b) I, II e III. 
c) I e II. 
d) III e IV. 
e) II, III e IV. 
27. (CESPE / ANAC / 2012) Nas organizações, o mapeamento
de competências deve ser realizado a partir da aplicação de
diferentes técnicas de coleta e análise de dados qualitativos e
quantitativos. 
28. (CESPE / MPOG / 2013) O mapeamento de competências
baseia-se em recursos ou dimensões da competência, como
conhecimento, habilidade e atitude, necessários ao 
desempenho do profissional no trabalho. 
29. (CESPE / MPOG / 2013) Um dos principais problemas
identificados na implantação da gestão de competências é a
dificuldade de alinhar objetivos e metas da organização e da
equipe. 
30. (CESPE / MPOG / 2013) A capacidade de uma escola de
governo de ensinar os servidores públicos de um determinado
município, estado ou país caracteriza-se como um core
competence ou competência essencial. 
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31. (CESPE / MPOG / 2013) A capacidade de um colaborador
de utilizar, na prática, um software de elaboração e gestão de
projetos caracteriza-se, à luz da gestão por competências, como
um exemplo de conhecimento. 
32. (CESPE / Telebras / 2013) O propósito do mapeamento de
competências é identificar a lacuna entre competências, ou
seja, a equivalência entre as competências necessárias para
concretizar a estratégia corporativa e as competências internas
existentes na organização. 
33. (CESPE / MPE – PI / 2012) Quando bem planejadas e
executadas para suprir os gaps de competências identificados,
as ações de treinamento garantem que os indivíduos apliquem
no trabalho os novos CHAs14 aprendidos. 
14 CHA = Conhecimento, Habilidade e Atitude. 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
SECRETARIA DE ESTADO DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DO DF
PROFESSOR RENATO FENILI 
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Professor Renato Fenili 
GABARITO 
1- E 2- A 
3- D 4- C 
5- E 6- D 
7- C 8- E 
9- C 10- C 
11- E 12- E 
13- C 14- E 
15- E 16- E 
17- E 18- C 
19- E 20- C 
21- D 22- E 
23- C 24- E 
25- C 26- E 
27- C 28- C 
29- E 30- C 
31- E 32- E 
33- E 
Sucesso!