Prointer II Relatório Parcial PASSEI DIRETO

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ANHANGUERA EDUCACIONAL
Unidade de Apoio Presencial – FAC3 
Campnas - SP
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS
ANA C – RA: XXXXXXXXXXX
ANA L – RA: XXXXXXXXXXX
RENATO – RA: XXXXXXXXXXX
Projeto Interdisciplinar Aplicado aos Cursos Superiores de Tecnologia em Processos Gerenciais – PROINTER IV
Campinas
2017
ANA C – RA: XXXXXXXXXXX
ANA L – RA: XXXXXXXXXXX
RENATO – RA: XXXXXXXXXXX
Projeto Interdisciplinar Aplicado aos Cursos Superiores de Tecnologia em Processos Gerenciais – PROINTER IV
Projeto Interdisciplinar apresentado ao curso de Tecnologia em Processos Gerenciais da Universidade Anhanguera como requisito parcial à obtenção de nota para aprovação da disciplina de Projeto Interdisciplinar aplicado aos cursos de Tecnologia em Processos Gerenciais.
Tutora EaD: Dayanne Baggio 
Tutor Presencial: David
Campinas
2017
RESUMO
Para realização deste trabalho, optou-se pela escolha de uma empresa de Caldeira, a qual se chama INOXEL, destaca-se que a INOXEL não tem qualquer sistema de gestão de qualidade, assim sendo objetiva-se com este trabalho concretizar as implantações da empresa para um progresso continuo no mercado globalizado, proporcionando um contentamento entre clientes e fornecedores, para assim amoldar-se a um sistema de gestão de qualidade, procurando melhorias dos processos com intuído de apresentar bons resultados, e assegurando nas normas ISO, convencionando a uma empresa de consultaria, a qual comerciará com as imediatas Gestões: Empresarial, produtividade, qualidade e assessoria ambiental. Destaca-se também a acuidade de uma consultoria, ou seja, a possibilidade aprimoramento e melhoraria dos múltiplos tipos de gestão da empresa como modelo de Excelência da Gestão, isto é, aperfeiçoar os instrumentos de gestão explicitas em uma organização. Ademais, cabe destacar que o presente trabalho será de grande importância para o desenvolvimento acadêmico, bem como do profissional, isso porque foi possível discutir o aprendido na teoria para a prática.
Palavras-Chave: INOXEL – Gestão Empresarial – Excelência em Gestão. 
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SUMÁRIO
41	INTRODUÇÃO	�
2	DESENVOLVIMENTO	6
2.1	Ferramentas de Gestão	6
62.2	Ciclo PDCA	�
2.3	Modelo de Excelência de Gestão (MEG)	8
2.4	Sistema de Gestão Ambiental	10
2.5	A Gestão Ambiental e as ISO Séries 9000 E 14000	10
2.6	Impacto Ambiental	11
2.7	Planejamento do SGA	12
3	TERCEIRIZAÇÃO DE ATIVIDADES	13
4	REUNIÃO COM SÓCIOS DIRETORES	14
CONSIDERAÇÕES FINAIS	15
REFERENCIAS	16
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INTRODUÇÃO
Na economia globalizada e altamente competitiva da atualidade, torna-se imperativa a necessidade de inovar, levando em consideração os aspectos e impactos ambientais. A implementação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) em uma empresa pode ser vista como uma inovação, uma vez que se trata de um processo complexo, exigente de mudanças comportamentais e que envolve vários graus de incerteza. Assim, a componente ambiental passa a ser um fator determinante no desenvolvimento de novas tecnologias e no melhoramento das existentes, na industrialização de empresas e países, na busca pela competitividade e na luta pela sobrevivência e pela superação de concorrentes. Consolida -se, dessa forma, um novo estilo de desenvolvimento que tem como meta a busca da sustentabilidade social e econômica capaz de ser solidária com a biosfera.
Em 1992 deu -se a criação da empresa RER - Caldeiraria por Ronaldo, Eder e 
Roberto Gonçalves. Em 2001, deu-se a criação da empresa MHI – Estruturas Metálicas por Antônio José Murrer e Fernando Torquato, sendo que em 2005 deu-se a fusão de ambas as empresas e a criação da INOXBEL, tendo sua sede em Jundiaí (São Paulo/SP).
Com o passar do tempo, o grupo INOXEL expandiu suas atividades em vários estados do Brasil e hoje conta com 06 plantas industriais no país. O Grupo conta com uma ampla gama de clientes, dentre eles: Petrobrás, General Motors, Volkswagen, Fiat Auto, Mercedes Benz, Toyota, Ford Motors, e outros. 
Os princípios básicos do grupo estão alicerçados n a qualidade, no atendimento diferenciado, no aprimoramento constante dos serviços e no relacionamento com: clientes, fornecedores e parceiros. Desde a fusão, os sócios diretores se preocuparam em aprimorar competências gerenciais, bem como buscara melhoria de processos e à otimização dos resultados organizacionais ais, porém, devido à correria do dia a dia, as boas ideias foram ficando para o segundo plano. Mesmo assim, o grupo cresceu de maneira sustentada em uma gestão familiar, com o apoio técnico de seus sócios-diretores.
A INOXEL é uma caldeiraria industrial que nesses quase 10 anos de atuação no mercado, atende à demanda de diversos setores da economia nacional, produtos e equipamentos de porte, como: chaminés, silos, moegas, ciclones, comportas, filtros manga, tanques estacionários, estruturas metálicas etc. Tem o seu destaque em produtos e serviços, tais como: 
- Caldeiraria industrial. 
- Estruturas metálicas. 
- Vasos de pressão e Tanques estacionários. 
- Silos, Chaminés e Ciclones. 
- Filtros manga. 
- Plataformas e Escadas. 
- Tubos, Dutos, Curvas e Bifurcações. 
Grades, Stop-log e Comportas. 
- Montagens industriais. 
- Produtos e equipamentos sob projeto. 
- Lavadores Industriais. 
- Lavadores de Gases. 
- Equipamentos para empresas automobilísticas. 
- Lavadores. 
- Túneis. 
- Tanques. 
Na caldeiraria industrial existem duas modalidades: caldeiraria leve e caldeiraria pesada. Ambas agrupam funções como reformas em geral, manutenção preventiva e corretiva, soldas, desenvolvimento d e projetos, serviços de calandragem, dentre outros.
Os materiais comuns ente utilizados nas caldeirarias industriais são: aço inoxidável, aço carbono, alumínio e chapas galvanizadas. O Grupo não possui nenhum sistema d e gestão de qualidade, mas n os últimos tempos os grandes clientes estão sugerindo que a empresa busque certificações (tais como a ISO1) para que continue como fornecedor. Até o momento a INOXEL acreditou que tendo os melhores profissionais do mercado na área seria o suficiente para desenvolver excelentes projetos e manter sua clientela satisfeita, mas a cobrança tem sido constante. 
A estrutura organizacional prevalente na INOXEL caracteriza -se por uma organização vertical, com quatro níveis na hierarquia. O conceito enraizado na organização é que o “controle” é a melhor e única ferramenta de gestão que funciona. A INOXEL se preocupa com a qualidade de vida de seu colaborador, oferecendo alguns benefícios, tais como: Assistência Médica; Vale Transporte; Cesta Básica; Seguro de vida em grupo / Auxílio Funeral; Convênio Farmácia e Convênio Ótico. 
Procurando resolver os problemas de gestão e melhoria dos processos a fim de otimização dos resultados, o grupo contratou sua empresa de consultoria (Gestão Empresarial; Gestão da Produtividade e Qualidade e Assessoria Ambiental). Com base nas informações acima, seguem as propostas. 
DESENVOLVIMENTO 
FERRAMENTAS DE GESTÃO 
A empresa INOXEL tem como característica uma organização vertical, organizada por níveis hierárquicos, cada chefia coordena diferentes atividades e funções. A especialização do trabalho exige da equipe de comando a missão de dirigir as atividades para que sejam complementadas entre si. 
Existe confiabilidade que é um atributo de qualidade d a organização junto aos clientes, pois até então não foi identificado f alha nos produtos e também nos serviços oferecidos, busca-se uma adequação as normas de sustentabilidade, com as devidas certificações da organização. A empresa conta com conhecimento tácito por parte d e sua equipe de funcionários, e atuando há quase 10 anos na área, o foco é de estimular novos conhecimentos para os seus funcionários do nível gerencial ao operacional agregando um desempenho ambiental dentro das atividades da organização. 
O que se tem pormeta, certificações de ISO, para atender à solicitação de seus clientes, deve ser feita com o controle dos processos buscando definir indicadores e metas e medir os resultados das operações, e a sinergia existente do grupo indica ser um facilitador para alcançar o objetivo que é mitigar o impacto ambiental de suas atividades. 
2 Ciclo PDCA 
O PDCA, também chamado Ciclo d e Deming ou Ciclo de Shewhart, foi criado na década de 20 por Walter A. Shewhart. No entanto ele ficou mais conhecido devido a disseminação do método por Willian Edward Deming, considerado por muitos como o pai do controle de qualidade moderno. A implantação deste modelo de gestão demonstra as intenções ambientais de uma organização para com a sociedade e seus colaboradores e é uma decisão que deve partir do mais alto nível hierárquico dentro da mesma. 
Ele é descrito como um ciclo de 4 (quatro) fases contínuas e “infinitas”, que são:
 
P – Plan – Planejamento: 
No SGA existe uma fase anterior a esta, conhecida como pré-planejamento desenvolvido antes de rodar o primeiro ciclo de PDCA. É nela que se estabelecem o s requisitos gerais e a política ambiental d a empresa, que serão base para todo o sistema posterior. 
Já a fase do planejamento é aquela em que são estabelecidas metas e/ou são identificados os elementos causadores do problema. E, a partir disso, é definido um plano de ação eficiente. O enfoque principal é o “comprometimento”, para que o SGA se torne efetivo. 
Existem 3 etapas a serem contempladas nesta fase: a definição dos objetivos a serem alcançados, o caminho mais adequado para conquistar estes objetivos e o método utilizado para isto. Talvez esta seja a fase m ais importante e que deva se olhar com especial atenção. Sua boa elaboração evita perdas e falhas nas próximas fases. 
D – Do – Implementação, operação: 
É nesta fase que são executados os planos desenvolvidos anteriormente. Tendo enfoque na “prevenção”, é uma forma de levar ao entendimento de que evitar certos erros no lugar de corrigi-los significa economia de tempo e dinheiro. Também aqui, coletam-se dados para a análise da próxima fase. 
C – Check – Verificação e ação preventiva e/ou corretiva: 
Aqui se faz a verificação do resultado dos dados coletados. Mais do que cumprir a legislação, aplicar o monitoramento e avaliação constante dos produtos e processos significa ser proativo diante das não conformidades, tom ando a decisão de encarar o problema. Por isso, o enfoque desta fase é o “cuidado razoável e a conformidade regulatória”. 
A fase do Check pode ser feita durante a execução do plano, onde será avaliado de perto o desempenho do mesmo ou pode ser feita após o fechamento da operação, com a detecção de erros ou falhas do sistema implantado. 
A – Act/ Action – Analise pela administração 
A última fase está ligada a ações corretivas para as falhas apontadas e as não conformidades encontradas durante a aplicação do ciclo. Baseada no enfoque da “melhoria contínua” é nela que se tomam as providências estipuladas nas avaliações e relatórios sobre o processo ou produto. 
É importante salientar que a melhoria contínua é uma mudança de postura diante dos problemas da organização, que envolve todo o nível hierárquico dentro de uma empresa. No entanto, a decisão e esforço maior devem partir, em primeiro lugar, da alta administração, já que transformações fundamentais na prática de negócios devem ser implementadas. 
Durante esta fase podem ser traçados novos planos de ação para melhoria da qualidade dos procedimentos, visando a correção máxima das falhas, aprimoramento dos processos e obtenção de outras certificações. 
O interessante do PDCA é que ele não tem um fim definido. Após a correção das falhas da aplicação do primeiro ciclo, pode-se repeti-lo dando enfoque em outros setores da empresa e buscando cada vez m ais o aprimoramento do sistema. 
2.3 Modelo de Excelência de Gestão (MEG) 
De acordo com o Caderno Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão, da série Cadernos Compromisso com a Excelência, editado pela Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, “um Modelo de Excelência da Gestão é uma metodologia composta de ferramentas e práticas de gestão, que ajudam a empresa a atingir o nível de excelência em sua Gestão”. Essa metodologia baseia -se em fundamentos importantes que levam à excelência na Gestão. 
No Brasil, o Modelo da FNQ é uma evolução d o Modelo Malcom Baldrige, tendo incorporado recentemente uma visão mais ampla que contempla o papel das empresas na sociedade. 
O Modelo de Excelência da Gestão da FNQ baseia-se em 11 Fundamentos da Excelência, que são os pilares es pelas quais as organizações de vem estruturar seu modelo de gestão. Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em prática s ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes d e classe mundial, que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar à mudança. 
Fundamentos da Excelência: 
Pensamento Sistêmico;
Aprendizado Organizacional;
Cultura de Inovação;
Liderança e Constância de Propósitos;
Visão de futuro;
Orientação por processos e informações;
Geração de Valor;
Valorização da s pessoas;
Conhecimento sobre cliente e o mercado;
Desenvolvimento de parcerias;
Responsabilidade social. 
Além disso, as organizações devem atender aos 8 Critérios de Excelência que complementam e se relacionam com os Fundamentos. Uma das grandes vantagens do Modelo é ser flexível, não determinando quais ferramentas e práticas de gestão específicas devem ser utilizadas. É útil para avaliação, diagnóstico e orientação d e qualquer tipo de organização, independentemente de porte, setor (público ou privado) ou finalidade, por isso a aplicabilidade a INOXEL. 
Os Critérios de Excelência são requisitos usados como referência para ajudar as empresas na avaliação do grau de maturidade d a Gestão Organizacional, podendo levá-la inclusive a se candidatar ao Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ). 
Os Critérios de Excelência são: 
Liderança;
Estratégias e Planos;
Clientes;
Sociedade;
Informações e Conhecimento;
Pessoas;
Processos;
Resultados. 
De acordo com o Caderno 2009 Critérios de Excelência da FNQ, “os Fundamentos da Excelência são expressos em características tangíveis (mensuráveis quantitativa ou qualitativamente) e distribuídos em requisitos. Estes são agrupamentos cujo objetivo maior é reproduzir de forma lógica a condução de temas essenciais de um negócio e que são denominados de Critérios e Itens.
2.4 Sistema de Gestão Ambiental 
A tendência atual nas empresas, é que façam do seu desempenho ambiental um fator diferencial no mercado, o que significa adotar requisitos internos até, em alguns casos, mais restritivos que os legalmente impostos no País. Postura que é condizente com as exigências atuais de mercado, especialmente à s empresas exportadoras. 
Um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) fornece a ordem e a consistência necessária para uma organização trabalhar suas preocupações ambientais, através da alocação de recursos, atribuição de responsabilidade, e avaliação contínua de suas práticas, procedimentos e processos. 
A Gestão Ambiental é um a parte integrante do sistema administrativo geral da organização. A formulação de um SGA é um processo interativo e contínuo. A estrutura, responsabilidade, práticas, procedimentos, processos e recursos para a implementação de políticas, objetivos e metas ambientais podem ser coordenados em conjunto com outros esforços de outras áreas administrativas. (SCHERER, 1996) 
2.5 A Gestão Ambiental e as ISO Séries 9000 e 14000 
A incorporação da variável ambiental é o novo passo no ajuste competitivo das empresas, face à s imposições da globalização econômica. Etapa que estabelece conexões com o acelerado processo de certificação de empresas brasileiras pela ISO série 9000, implementadora dos sistemas de gestão da qualidade. 
Defato, o Sistema de Gestão Ambiental guarda certas similaridades com sistemas de Gestão de Qualidade. Ambas as séries de normas fornecem e estabelecem um padrão de sistema de gestão que visa à melhoria do processo produtivo em empresa de qualquer porte e ramo de atividade e à demonstração, ao mercado, de sua qualificação, mediante certificação. Face às semelhanças na implementação das duas normas, é possível tirar algumas lições d a ISO série 9000 aplicáveis a série 14.000. Assim, para obter a qualidade do processo produtivo e do meio ambiente é necessário que a empresa passe por um processo evolutivo contínuo envolvendo a avaliação, implementação, controle e revisão (Tudo sobre a ISO série 14000, GESTÃO AMBIENTAL – Compromisso da Empresa, 1996). 
Enquanto um Sistema de Gestão da Qualidade fundamentado, por exemplo, na norma ISO 9000, é designado para estabelecer critérios de bom gerenciamento da qualidade dentro de um contexto tipicamente contratual entre a organização que o adota e o mercado cliente, com a forma de contribuir com a competitividade da organização, um sistema de gestão ambiental passa a existir como consequência do reconhecimento por parte da organização da necessidade de controlar e melhorar o seu desempenho ambiental - entendido com o a sua habilidade de gerenciar efeitos ambientais - como forma de: sob um prisma reativo e de pendente conseguir, dentre outros, reduzir custos, atender a legislações e regulamentos evitar penalidades e/ou obter diferencial de markenting; e/ou sob um prisma proativo e in dependente, conseguir, dentre outros, desenvolver e manter os seus negócios de forma sustentável e contribuir com a preservação, conservação e/ou recuperação de fontes de recursos naturais e nichos ecológicos estratégicos. (CARVALHO e FROSINI).
As normas ambientais surgem quando conceitos como o de desenvolvimento sustentável já f azem parte do vocabulário do dia a dia das empresas. O desenvolvimento de normas de Sistemas de Gestão Ambiental p ara serviços, processos e produtos associa dois movimentos de extrema importância nos anos 90: Primeiro a disseminação dos Sistemas de Gestão d a Qualidade e de conceitos de controle e qualidade total, segundo: o crescimento d as organizações não governamentais, agências e partidos políticos em torno das questões ambientais. 
A conjugação desses dois movimentos aumenta pressão sobre a s atividades produtivas, para que se organizem, como objetivo de manter o crescimento das atividades econômicas, mediante a adoção de medidas que viabilizem a manutenção de vida saudável presente e futura. Não basta m ais a qualidade intrínseca do produto, mas é necessário também que ele seja ambientalmente sadio (Eco estratégia para a conquista de mercado, GE STÃO AMBIENTAL – Compromisso da Empresa, 1996).
2.6 Impacto Ambiental 
Apresenta-se uma tabela simplificada que ilustra a relação de causa e efeito entre os aspectos e impactos ambientais das atividades exercidas pela empresa INOXEL que se caracteriza por atividade de caldeiraria e envolve também o espaço físico e de recursos humanos que a empresa incorpora na sua atividade. 
Neste contexto, as organizações deverão incorporar a variável ambiental no aspecto de seus cenários e na tomada de decisão, mantendo com isso uma postura responsável de respeito à questão ambiental. Empresa s experientes identificam resultados econômicos e resulta dos estratégicos do engajamento da organização na causa ambiental. Estes resultados não se viabilizam de imediato, há necessidade de que sejam corretamente planejados e organizados todos os passos para a interiorização da variável ambiental na organização para que ela possa a tingir o conceito de excelência ambiental, trazendo com isso vantagem competitiva. 
Os dez passos necessários para a excelência ambiental segundo Elkington e Burke, apud Donaire são os seguintes: 
Desenvolva e publique uma política ambiental; 
Estabeleça metas e continue a avaliar os ganhos; 
 Defina claramente as responsabilidades ambientais de cada uma das áreas e do pessoal administrativo (linha de assessoria); 
Divulgue interna e externamente a política, os objetivos e metas e as responsabilidades;
Obtenha recursos adequados;
 Eduque e treine seu pessoal e informe os consumidores e a comunidade; 
 Acompanhe a situação ambiental da empresa e faça auditorias e relatórios; 
Acompanhe a evolução da discussão sobre a questão ambiental;
 Contribua para os programas ambientais da comunidade e invista em pesquisa e desenvolvimento aplicado à área ambiental;
Ajude a conciliar os diferentes interesses existentes entre todos os envolvidos: empresa, consumidores, comunidade, acionistas etc. 
A primeira dúvida que surge quando considerarmos a questão ambiental do ponto de vista empresarial é sobre o aspecto econômico. Qualquer providência que venha a ser tomada em relação à variável ambiental, a ideia é de que aumenta as despesas e o consequente acréscimo dos custos do processo produtivo. Algumas empresas, porém, têm demonstrado que é possível ganhar dinheiro e proteger o meio ambiente m esmo não sendo um a organização que atua no chamado 'mercado verde', desde que as em presas possuam certa dose de criatividade e condições internas que possam transformar as restrições e ameaças ambientais em oportunidades de negócios. (DONAIRE, 1999).
2.7 Planejamento do SGA 
O planejamento é de suma importância no que tange a tarefa de gestão e administração, já que está relacionada com a preparação, organização e estruturação de um determinado objetivo. É essencial na tomada de decisões e execução dessas mesmas tarefas. Posteriormente, o planejamento também se faz necessário a confirmação se as decisões tomadas foram acertadas (feedback). 
O planejamento do SGA consiste na preparação de um trabalho ou tarefa com o estabelecimento de métodos convenientes é a determinação prévia de um conjunto de procedimentos e ações que acontece quando seus objetivos são atingidos. 
Uma vez implantado como metodologia de base do SGA, o PDCA será o moto perpetuum estratégico do sistema de gestão rumo à melhoria contínua. Espera-se que a cada ciclo executado, obtenham -se os resultados planejados em seu início, sempre mais ambiciosos em relação aos ciclos percorridos anteriormente. Assim, garante-se a evolução dos indicadores de desempenho ambiental e a permanente melhoria gerencial e operacional. O desempenho melhora com o passar do tempo. 
3. TERCEIRIZAÇÃO DE ATIVIDADES 
Os esforços estão cada vez mais focados na realização da atividade principal da empresa – central (core competence), sendo necessário que toda a capacidade produtiva seja redirecionada para acumular valores à produção. No final, não restam energias a serem direcionadas nas atividades que, embora necessárias ao produto final, não estejam necessariamente ligadas a este. 
Estas atividades são denominadas atividades -meio, ou seja, são dispensáveis a realização do produto principal da empresa, ou seja, a atividade-fim. É perfeitamente possível o repasse destas tarefas a outras empresas, o que significa reduzir imediatamente o custo com mão -de-obra. Assim, a empresa pode focar-se apenas no indispensável, aumentando a competitividade e a especialização e, por consequência, os lucros. 
A terceirização pode e deve ser defendida como um meio de desverticalização, fixação de esforços gerenciais no produto principal, busca de melhoria contínua da qualidade, produtividade e competitividade, que, é claro, considerada a redução de custos. E diante deste cenário, faz -se necessário a observância quanto ao saber jurídico que deverão ser levados em consideração no ato da contratação das empresas terceirizadas, de acordo com a lei. 
Na empresa INOXEL temos por exemplo as atividades de segurança, limpeza, o departamento contábil e fiscal, o departamento de pessoal e a guarda dos documentos. O objetivo é que, qualquer ser viço que não esteja diretamente ligado à atividade principal da empresa poderáse r repassa do a terceiros, que no caso a atividade fim é a caldeiraria industrial. 
Devemos atentar aos impactos ambientais que os aspectos influenciáveis que são derivados das atividades terceirizadas em que a INOXEL irá agregar. Em muitos casos, a organização não pode controlar os aspectos diretamente, pois as operações estão sob a responsabilidade de terceiros. Mas a organização pode influenciar para que tais prestadores providenciem o adequado controle. 
Desta forma, mesmo não havendo controle efetivo, práticas devem ser adotadas para influenciar terceiros e suas operações no cuidado sobre estas causas de impactos ambientais. Neste caso, a organização pode estabelecer critérios operacionais que, se não forem atendidos (controlados efetivamente p elos fornecedores), multas contratuais ou rescisões poderão ser aplicadas. 
4. REUNIÃO COM SÓCIOS DIRETORES 
A INOXEL a presenta qualidade em seus produtos e serviços, o foco é de estimular novos conhecimentos para os seus funcionários do nível gerencial ao operacional com comprometimento. Na primeira etapa do trabalho de consultoria, foram levantados informações e dados para conhecer a empresa e principalmente entender as necessidades do cliente. 
Na segunda etapa, foi traçado o plano de ação, com treinamentos e reuniões, na terceira etapa está sendo feito a apresentação aos diretores para que em seguida possam ser transmitidas as implantações que serão desenvolvidas na empresa. Na quarta etapa, será o encerramento da atuação de consultoria, e a partir de então serão feitas visitas periódicas para certificar que as orientações estão sendo seguidas, bem como se é necessária alguma alteração para aprimoramento do sistema. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Após a elaboração de todo o diagnóstico e situação inicial da fusão da empresa INOXEL, com o levantamento dos aspectos e impactos mais significativos e a criação dos objetivos, metas e programas ambientais para esses impactos, é possível perceber que mesmo numa organização relativamente mais simples, com processos menos complexos, existem diversa s dificuldades para se começar a implantar um SGA eficaz. 
Essa implementação envolve um trabalho de estudos ambientais e documentação muito trabalhoso e que exige da organização uma demanda muito alta de recursos, tanto financeiro, devido às mudanças necessárias para se adaptar aos requisitos, quanto humano pelas atribuições de responsabilidades e mobilização dos funcionários para treinamentos.
É importante destacar que o planejamento, programas e as metas determinados para a empresa não são fixos ou inalteráveis, isto é, conforme a organização progride em seu Sistema de Gestão Ambiental eles podem se tornar ultrapassados, sendo necessária a formulação de novas metas e programas.
 Por ser um projeto de caráter cíclico, o Sistema de Gestão Ambiental, implica em um monitoramento periódico e minucioso para averiguar se as mudanças implementadas continuam satisfatórias ou se necessitam de um aprimoramento. Por isso é necessário utilizar uma metodologia administrativa (PDCA) e uma norma ambiental (ISO 14000). 
A não execução de uma das etapas do ciclo pode comprometer seriamente o processo. Por este motivo, a ferramenta apresentada neste trabalho aqui deve ser encarada como um processo contínuo em busca da qualidade máxima requerida por um procedimento ou produto. Isso permite a o SGA uma vantagem do método não se tornar obsoleto e antiquado, mas pelo contrário, permitir que haja essa melhoria contínua com o decorrer do tempo. 
REFERÊNCIAS 
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