PRINCIPAIS FERRAMENTAS APLICADAS NO AMBITO DA ADMINISTRACAO ESTRATEGICA

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AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS APLICADAS NO 
ÂMBITO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.0 - Análise Ambiental: Matriz SWOT 
 
Matriz SWOT é uma criação do Instituto de Pesquisa de Stanford (hoje, SRI Internacional), 
desenvolvida em 1960 por Albert S. Humphrey. A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para 
fazer análise ambiental, sendo à base da gestão e do planejamento estratégico numa empresa ou 
instituição, com a finalidade de aperfeiçoar o desempenho da instituição e se decidir pelo caminho 
certo a seguir. No Brasil, a análise SWOT também é bastante aplicada. 
A SWOT é a analise dos fatores internos e externos, nos quais são compostos em Strenghts 
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Na matriz 
SWOT o Interno (pode ser controlado) e o Externo (pode apenas ser monitorado). 
 
1.1 Variáveis que influenciam os ambientes (Quadro1) 
 
Ambiente Interno - Forças Ambiente Interno - Fraquezas 
 
 
Líder de mercado 
Falta de direção 
estratégica 
Poucos gastos em P&D 
Linha de produtos muito 
resuzida 
Distribuição limitadaCustos altos 
Produtos desatualizados 
Problemas operacionais 
internos 
Funcionários mal 
treinados 
Economia de escalaTecnologia própria 
Processos patenteados 
Custos mais baixos 
Boa imagem 
Talento gerencial 
Habilidades de marketing 
Qualidade de produto 
Ambiente Externo - Ameaças Ambiente Externo - Oportunidades 
Aumento da regulamentação Rápido crescimento de mercado 
Recessão Nova tecnologia Mudanças nas necessidades dos 
Mudanças demográficas usuários 
Barreiras ao comércio Abertura aos mercados 
exterior estrangeiros 
Mal desempenho das Empresa rival enfrenta dificuldades 
empresas associadas Encontrados novos usos do 
Entrada de concorrentes produto 
estrangeiros Desregulamentação 
Introdução de novos Novas tecnologias Mudanças 
substitutos demográficas 
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1.2 Vantagem e desvantagem: MATRIZ SWOT 
 
 
Vantagem 
 
1. Simplicidade: Pode ser conduzida sem treinamento ou habilidades técnicas extensivas. 
2. Custos Menores: Sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas envolvidas no 
treinamento formal. 
3. Flexibilidade: Pode ser desempenhada com ou sem sistema de informações 
4. Integração: Habilidade de integrar e sintetizar tipos diversos de informações, quantitativas 
e qualitativas, de várias áreas da empresa. 
5. Colaboração: Tem a habilidade de estimular a colaboração entre as áreas funcionais da 
empresa que são interdependentes, mas com pouco contato entre si. 
6. É um método para conhecer melhor e planejar o futuro. 
7. É uma ferramenta para analisar uma organização e seu entorno. 
8. É uma ferramenta para contextualizar em nível local, regional, nacional e internacional a 
posição da organização. 
9. É um método para conhecer a posição de partida antes de definir uma estratégia de 
atuação. 
10. A análise SWOT promove o compartilhamento de informações e as perspectivas 
interdepartamentais. Esse cruzamento de ideias permite soluções mais criativas e 
inovadoras. 
 
Desvantagem 
 
1. A análise SWOT pode propor soluções, mas por si só não resolve qualquer problema. Para 
tal, uma estratégia deve ser sugerida e implementada. 
2. Impressões e expectativas da alta administração podem afetar o SWOT, alterando as 
percepções dos analistas frente ao ambiente real, resultando em análise mais conservadora ou 
mais ousada. 
2.0 Modelo Michel Porter: 5 Forças de Porter 
 
As cinco forças de Porter é um modelo para a análise da competitividade do ambiente externo de uma 
empresa e o setor em que está inserida. Este modelo foi criado por Michael Porter na década de 70. O método 
também demonstra que compreender as forças rivais de um ramo de negócio é de extrema importância para 
que o desenvolvimento do seu plano estratégico seja bem sucedido. O modelo das cinco forças de Porter 
possibilita checar o grau de atratividade de um setor da economia. Esta ferramenta ajuda a identificar quais são 
os fatores que interferem na competitividade, dentre as quais uma das forças faz parte do próprio setor, 
enquanto que os outros são externos. 
2.1 As 5 forças de Porter 
 
Ameaça de novos entrantes: Os novos entrantes oferecem ameaça à empresa uma vez que podem inserir 
no mercado novos produtos/produtos diferenciados e podem competir com políticas difíceis de serem 
acompanhadas (como preço baixo, por exemplo), visto que querem ganhar espaço no mercado. As empresas 
que entram no mercado encontram barreiras de entrada, podendo ser, por exemplo, grau de investimento, 
políticas de governo, imagem da marca, aceitação do produto pelo mercado. 
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Poder de negociação dos clientes: O poder de negociação dos clientes pode ser quando estes forçam o 
preço dos produtos/serviços para baixo, quando exigem melhoria de qualidade ou quando forçam um aumento 
na competição entre as empresas, quando apresentam produtos iguais ou semelhantes. Os principais fatores 
que potencializam a influencia dos clientes podem ser, por exemplo, conhecimento do mercado e das empresas, 
estipularem quantidade e frequência de consumo, ameaça de produtos substitutos. 
Poder de negociação dos fornecedores: Um alto poder de negociação dos fornecedores é prejudicial à 
rentabilidade da empresa, uma vez que estes podem variar os preços dos produtos/serviços fornecidos e a 
empresa pode não ser capaz de repassar estes preços ao consumidor. Os fornecedores podem exercer grande 
influencia para empresa se possui um produto/serviço diferenciado e altamente importante para a empresa, se 
é único ou o mercado possui poucos fornecedores que fornecem o mesmo produto/serviço, custo de mudar de 
fornecedor é alto. 
Ameaça de produtos/serviços substitutos: Produtos ou serviços novos no mercado que possuem função 
similar ou equivalente ao produto/serviço de sua empresa ou que possam substituir seus produtos, são uma 
ameaça à sua empresa. Fatores que potencializam esta ameaça são, por exemplo, a relação preço/rendimento 
deste produto, chances do cliente alterar suas preferências e baixa capacidade de sua empresa acompanhar o 
desenvolvimento no setor. 
Rivalidade entre concorrentes: Cabe ressaltar que é a rivalidade entre concorrentes diretos da sua 
empresa. Esta rivalidade surge visto que as empresas competem pelos mesmos clientes e criam formas de agir 
sobre eles, gerando uma competição entre as empresas. Essa rivalidade é intensificada principalmente quando 
há um número reduzido de clientes, crescimento baixo do setor, grande número de concorrentes que entram 
no mercado, por exemplo. 
Para Poter são estas forças que IMPULSIONAM ou IMPACTAM a organização a definir e implementar 
estratégias para competir no setor. 
 
 
Figura 1: As cinco forças competitivas de Porter que atuam em um ambiente de concorrência 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(1986) 
Fonte: 
Porter 
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2.2 Principais determinantes 
 
O Quadro 3- Resume os principais determinantes que caracterizam as Cinco Forças Competitivas de 
Michael Porter. 
 
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3.0 Matriz BCG 
 
A Matriz BCG denominada Matriz Crescimento-Participação foi criada em meados dos anos 60 por Alan J. 
Zakon, executivo da empresa de consultoria em planejamento estratégico, Boston Consulting Group (BCG), 
e por Willian W. Wommack, da Mead Corporation, empresa do ramo de papel. A Matriz é utilizada para 
administrar carteira de produtos (portfolio de produtos) e tem sido utilizada, com mais freqüência, na criação 
de políticas de investimentoe administração de caixa em empresas que comercializam diversos produtos. De 
acordo com Ambrósio e Ambrósio (2005), o conceito essencial que apóia a Matriz BCG é a Curva de 
Experiência, a qual aponta que, para cada duplicação da produção acumulada, os custos unitários decorrentes 
do aumento do valor adicionado cairão em uma porcentagem fixa, tipicamente em 20%. No entendimento do 
autor, os produtos “cursos” que apresentam elevada participação relativa no mercado deveriam apresentar, 
em relação aos seus concorrentes, vantagem em termos de custo. 
 
 
 
 
Conforme Kotler (2000), a Matriz BCG, Matriz Crescimento-Participação é uma ferramenta analítica que 
visa classificar os produtos de uma determinada empresa, de acordo com o seu potencial. Assim, a Matriz 
BCG permite à empresa analisar seu portfólio de produtos, visando uma melhor distribuição de seus 
recursos. Estrelas Pontos de Interrogação Vaca leiteira Animais de estimação Fonte: Kotler (2000. p. 91) 
 
• Ponto de interrogação (também conhecido como "criança-problema" ou "dilema" ou 
"oportunidade"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e 
apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar 
a participação de mercado, pode absorver diversos investimentos e depois se tornar um "abacaxi". 
Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". 
 
• Estrela: exige grandes investimentos e é referência no mercado, gerando receitas e desfrutando de 
taxas de crescimento potencialmente elevadas. Fica frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo 
de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca 
leiteira" se não houver perda de mercado. 
 
• Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, 
não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa 
detém uma quota de mercado considerável. 
 
• Abacaxi (também conhecido como "cão" ou "vira-lata", expressões que não traduzem bem o conceito 
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em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros 
planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto. A baixa 
participação de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um baixo investimento 
devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. A avaliação destes produtos deve ser feita de 
maneira a conseguir posicioná-los de maneira mais atrativa e rentável para a empresa, ou mesmo 
abandoná-los, quando a rentabilidade não seja de todo possível. 
 
3.1.1 O ideal é uma carteira de produtos ou serviços equilibrada. As estrelas de hoje 
poderão ser as vacas leiteiras de amanhã. 
3.1.2 É necessário tomar ações enérgicas com relação aos produtos vira-latas. Será que 
podem tornar-se vacas leiteiras no futuro ou devem ser eliminados por completo? 
3.1.3 E os produtos crianças problemas? Será que com mais investimentos se 
transformarão em estrelas? A carteira de produtos está desequilibrada quando existe 
excesso de uma das quatro categorias de produtos. 
3.1.4 Os desequilíbrios, por sua vez, produzem determinados sintomas negativos para a 
empresa. 
 
 
3.1 Programa 5 S 
 
O programa 5S é muito conhecido e administrado por algumas empresas que se preocupam com a sua 
produtividade. É um programa de educação que dá ênfase à prática imediata de hábitos saudáveis que permitem 
a integração de pensar, agir e sentir. As ações iniciais de quem é tocado pelo programa são de natureza 
mecânica: classificar, ordenar e limpar. As conseqüências a longo prazo são as profundas mudanças nas 
relações das pessoas consigo mesmas, com os outros e com a natureza. 
O 5 S consolidou-se no Japão a partir da década de 50. Antes de adotar o programa e traduzir as palavras para o 
português, foram realizados pesquisas para captar a verdadeira profundidade e ideologia do programa. Assim, 
ele demorou mais 4 décadas para ser implantado aqui no Brasil, sendo lançado formalmente em maio 1991. 
Para chegar a um estágio de satisfação, é preciso praticar cada uma das palavras-chave que fazem parte do 
programa 5 S: Organização, Ordenação, Limpeza, Conservação e Disciplina. Estas palavras derivaram das 
palavras japonesas, respectivamente: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. 
• Seiri ( organização ) : é separar o necessário do desnecessário; 
• Seiton ( ordenação ): é colocar as ferramentas, móveis, peças, documentos e tudo mais de que se usa para a 
execução das tarefas, no lugar certo e pronto para uso a qualquer momento e por qualquer pessoa. 
• Seiso ( limpeza ): é remover toda a sujeira do local de trabalho, das ferramentas e dos equipamentos, de 
maneira que o ambiente fique totalmente limpo. 
• Seiketsu ( conservação ): avaliar e administrar os resultados já conseguidos e imaginar como as coisas ainda 
podem ser melhoradas. 
• Shitsuke ( disciplina ) : seguir e aperfeiçoar as regras e procedimentos estabelecidos, visando ao constante 
crescimento profissional e humano. 
 
 
Avaliação 360º 
 
Na avaliação 360º, conhecida também como Feedback 360 Graus, Feedback com Múltiplas Fontes, e Avaliação 
Multivisão, o colaborador recebe feedbacks simultâneos de diversas fontes ao seu redor (daí o nome 360º). Ele 
pode ser avaliado por seus pares de trabalho, superiores, subordinados, clientes internos e externos. Neste tipo 
de avaliação é considerada também a avaliação que o próprio funcionário faz de si mesmo. 
 
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Tal avaliação é feita por meio de um questionário específico, que visa descrever os comportamentos e 
competências considerados essenciais pela organização, a fim de facilitar o alcance de seus objetivos 
estratégicos. Este método de avaliação de desempenho é o mais adequado para situar o colaborador com relação 
às competências desejadas pela empresa. 
O resultado final da Avaliação 360 graus deverá apresentar as informações necessárias para a identificação de 
oportunidades de melhoria no desempenho. Oferecendo dados para a elaboração de um plano de ação em 
relação às melhorias individuais e, também, da organização. 
A implantação da avaliação de desempenho 360 graus, através de sua visão geral dos stakeholders ao redor 
do funcionário, facilita a identificação de qualidades do colaborador que muitas vezes não são destacadas pelos 
seus pares de trabalho, bem como as necessidades de melhoria pouco discutidas por seus superiores, por 
exemplo. 
E após implementar as ações de melhoria individuais e coletivas, a equipe se fortalece, os indivíduos trabalham 
melhor e a empresa ganha colaboradores com desempenho acima do esperado. Todos ganham muito quando se 
avaliam os colaboradores desta forma. 
 
 
CICLO PDCA 
 
 
METODOLOGIA: 
A metodologia PDCA é utilizada em todo o mundo por empresas que desejam melhorar, de forma contínua, seu 
nível de gestão, através de um controle eficiente dos processos produtivos e das atividades internas e externas. 
O sistema permite padronizar informações, minimizando as chances de erros que impactam diretamente no 
processo de tomada de decisão. 
Também conhecido como ciclo de Deming ou ciclo de Shewhart, o PDCA é uma sigla que corresponde a cada 
uma das etapas que o integram: 
P – “Plan”, planejar 
D – “Do”, executar 
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C – “Check”, checar 
A – “Action”, agir, de forma a corrigir eventuais erros ou falhas. 
Importante ressaltar que, uma vez implantado, o ciclo PDCA deve tornar-se uma constante dentro da empresa, 
um verdadeiro círculo virtuoso objetivando sempre a melhoria contínua. 
Mas por que o PDCAé tão importante assim? 
Porque a metodologia é uma tradução precisa daquela máxima segundo a qual a “prática leva à perfeição”. 
Somente após a retomada de processos você conseguirá identificar e corrigir falhas, aprimorando-os 
continuamente. 
O PDCA tem início na etapa de planejamento (P), cujo objetivo é a formulação da estratégia do ciclo. Nessa 
etapa, é realizado um levantamento de informações e elaborado um plano com base nas diretrizes da empresa, 
levando em consideração objetivos, métodos e caminhos a serem seguidos. 
 
Em seguida, ocorre a execução (D), de forma rigorosa, de tudo aquilo que foi previamente planejado, ou seja, o 
plano de ação elaborado na primeira etapa do ciclo PDCA. A fase de execução é subdividida em três etapas: 
-Treinamento de funcionários e gestores envolvidos no processo de elaboração do projeto Execução do 
planejamento; 
-Coleta de dados para uma posterior avaliação. 
- Na etapa de execução, mudanças no processo e observações sobre o mesmo devem ser registradas para serem 
posteriormente analisadas na próxima etapa, a checagem (C). Nessa etapa, é avaliado tudo o que foi feito, 
comparando e identificando as diferenças entre o planejamento e a execução. 
Por fim, toda essa análise implica na realização de ações (A) corretivas, que possam corrigir problemas e 
divergências encontradas. 
 VANTAGENS E DESVANTAGENS: 
As vantagens de implementar a Gestão da Qualidade são traduzidas em trabalho planejado, otimização do uso 
dos recursos e redução dos custos eliminando os prejuízos. Segundo Aladini (2004), “a coordenação dos 
esforços de todos para a obtenção da qualidade é uma atividade mais complexa”. Ele aponta os recursos 
humanos como uma área específica da ação da Gestão da Qualidade. Após compreender o Ciclo PDCA e suas 
vantagens, é chegado o momento de “colocar a mão na massa”. É importante que se tenha em mente, além das 
diretrizes do ciclo, alguns pontos que devem ser evitados, tais como: 
 • - fazer sem planejar: como já dissemos anteriormente planejamento é a base de tudo; 
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• - definir metas sem métodos para atingi-las: sem método as metas se perdem no tempo e espaço; 
• - definir metas e não preparar o pessoal para executá-las: de que adianta ter mil metas se seus 
colaboradores/funcionários não sabem por onde começar a execução das mesmas?!; 
 • - fazer e não checar; 
• - não agir corretivamente quando necessário: os erros continuarão todos ali sempre; 
 • - parar após completar o ciclo uma vez: PDCA é um processo contínuo, não perca isso de vista. 
 
 
 
 
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA 
 
 
RODRIGUES, Sandro Gomes. Administração estratégica, Campo Grande, 2018. Tese (Doutorado 
em Administração) - departamento de Administração da Faculdade de Ciências Administrativas de 
Ponta Porã-MS. 
Disponível <portaldoaluno.webaula.com.br> Acesso em 03 de maio de 2018. 
Disponível <http://www.novonegocio.com.br> Acesso em 03 de maio de 2018. 
Disponível <http://www.portal-administracao.com> Acesso em 03 de maio de 2018.