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GABARITO SIMULADO – EXERCÍCIO DISCURSIVO – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Questão 1 A Shell, que é uma empresa anglo-holandesa, produz 2,5% do petróleo e 3% do gás natural do mundo. Petróleo e gás são recursos não renováveis, mas continuam a ser essenciais para suprir as necessidades do mundo, tendo uma demanda crescente. Para atender aos seus objetivos, metas, suas principais políticas e planos, ela contempla uma série de atores importantes. Os acionistas fazem parte de um grupo que contempla e colabora com a empresa. Eles desempenham um papel crucial na vida da empresa, pois fornecem uma parte considerável do capital necessário para criar e gerir o negócio. Outro grupo importante é o dos funcionários. Inclui gerentes, geólogos, pesquisadores de mercado, engenheiros, administradores, analistas, auxiliares, entre outros que compõem a estrutura da organização. A Shell tem por objetivo “conquistar e manter clientes, desenvolvendo e fornecendo produtos e serviços que ofereçam valor em termos de preço, qualidade, segurança e impacto ambiental, sustentados por expertise tecnológica, ambiental e comercial”. Além dos acionistas, funcionários, clientes, a Shell precisa trabalhar com outra gama de grupos de interesse, que são tomadores de decisão e formadores e opinião. Eles interagem com a Shell de diversas maneiras. Com base nas informações apresentadas e ao que estudamos na disciplina, responda sobre a estratégia da Shell de equilibrar as necessidades dos grupos de stakeholders abordando os seguintes aspectos: 1) apresente outros stakeholders e sua relação de influência sobre as atividades da Shell. 2) qual impacto econômico e social da atividade da Shell para cada grupo de interesse. 3) qual o efeito a longo prazo das atividades desenvolvidas pela Shell para o ambiente (interno e externo) e como os grupos de interesse podem minimizar tal efeito. GABARITO: Entre as páginas 22 a 27 são apresentados uma série de stakeholders que envolvem a Shell. Identificam-se neste escopo o governo, a comunidade de negócios e as ONGs. A Shell realiza operações em todas as regiões do globo. Para obter autorizações e operar nos países, ela precisa demonstrar para os governos locais que atua da melhor forma possível. Entre as ações que a empresa promove, estão a criação de empregos e o fornecimento de fontes de energia. Outro stakeholder é a comunidade de negócios: a Shell fornece produtos e serviços para centenas de empresas, além de efetuar compras. As ONGS atuam como mais um stakeholder: a Shell ouve constantemente as preocupações socioambientais das ONGs ao perfurar alguma fonte. A Shell possui amplo impacto econômico e social das suas atividades em seus diversos grupos de interesse. A geração de impacto envolve desde a criação de empregos, fornecimento de diversos produtos e serviços ao atendimento de demandas socioambientais. Ao perceber e atender as demandas do ambiente interno e externo a Shell afirma as suas estratégias com base no padrão de comportamento dos seus stakeholders. Assim, a empresa aprende com os erros e responde ao ambiente de forma mais equilibrada. Livro base/referência da disciplina (cap.1) - p.22 a 27 Questão 2 Igor Ansoff (1977) analisa a posição da empresa por meio da relação de duas variáveis: o conjunto de produtos da organização e o mercado em si. O autor apresenta a relação entre essas duas variáveis mediante a matriz produto-mercado, que pode ser visualizado no quadro abaixo. Quadro Matriz produto-mercado Com base na matriz produto-mercado apresentada, descreva duas estratégias, apontando suas principais características e apresentando um exemplo de aplicação prática para cada uma das estratégias descritas. GABARITO: Estratégia de desenvolvimento de mercado: Refere-se ao fato de determinada empresa buscar um novo direcionamento para seus produtos. Por exemplo: uma empresa que atua eminentemente na região sul do país decide vender seus produtos no Norte ou no Nordeste. Estratégia de desenvolvimento de novos produtos: a característica principal dessa estratégia é a criação de novos produtos, fundamentados na missão atual da empresa, para a substituição dos produtos já existentes. Um exemplo, portanto, seria uma empresa que possui uma boa base de clientes produzir novos produtos e oferece-los para seus clientes, aproveitando o relacionamento e/ou credibilidade que possui. Estratégia de penetração de mercado: Há direcionamento para o crescimento por intermédio do aumento da participação relativa da empresa em suas linhas correntes de produtos e mercados. Em outras palavras, a organização tenta vender mais produtos em mercados nos quais já atua. Um dono de uma farmácia pode utilizar a estratégia de penetração por meio de alguma promoção especial, aumentasse suas vendas para o mercado no qual atua. Estratégia de diversificação: refere-se a novos produtos e missões para a empresa. Em outras palavras, trata-se de um risco totalmente novo, que faz com que a empresa use seu conhecimento em um contexto diferente. Livro base/referência da disciplina (cap.3) - p.93 a 95 Questão 3 A análise SWOT da Empresa Beta identificou que existe uma grande possibilidade do governo estabelecer uma sobretaxação para os produtos que a Beta oferece para os seus clientes. Além disso, a Empresa Beta apresenta uma base financeira adequada e possui um programa de melhoria contínua estabelecido. Como se pode classificar a situação encontrada no diagnóstico e que tipo de estratégia deve ser elaborada para atender ou promover uma reposta adequada para a saúde financeira da Beta? GABARITO: A situação encontrada no diagnóstico da Beta caracteriza um contexto de ajuste ou adequação à ameaça identificada que é a sobretaxação que pode ser imposta pelo governo. Por isso, a Beta pode aproveitar suas condições financeiras favoráveis e o programa de melhoria contínua para aplicar uma estratégia de estabilidade fazendo com que os seus pontos fortes possam assegurar a estabilidade da organização durante os períodos de turbulência de mercado caso a sobretaxação governamental se torne realidade. Rota 4 Tema 3 P. 11 Questão 4/5Cód. 410 A Empresa Duvidosa nunca imaginou que seria necessário buscar novos mercados para manter o equilíbrio financeiro. Porém, a análise baseada na matriz produto/serviço de Ansoff demonstrou exatamente isso e ainda complementou que ela precisa de novos produtos. A Duvidosa como sempre gosta de se arriscar e resolveu adotar uma estratégia duvidosa de diversificação, mas não sabe as opções que podem ser aplicadas no seu caso. Descreva, abaixo, de acordo com o que estudamos quais são os tipos de diversificação que uma empresa pode adotar. GABARITO: Existem diferentes tipos de diferenciação, entre eles, temos: Diversificação horizontal: Nesse caso, é quando a empresa desenvolve produtos ou adquirem outras empresas/marcas que possuem similaridades com seus negócios, como a Pepsi Co., que possui salgadinhos/petiscos e refrigerantes que atendem um mesmo público-alvo, e inclusive se complementam. Outro exemplo é o Facebook ao adquirir o WhatsApp. Diversificação vertical: Nesse caso, essa estratégia também pode ser dividida em integração para frente, quando a empresa retrocede ou avança nos estágios de venda, por exemplo, pode passar a fornecer a matéria prima e a executar um produto. É a fábrica de embalagens e de refrigerantes, e possui alguns pontos de venda. Diversificação concêntrica: Aqui a empresa entra em um mercado ou compra uma empresa que possui sinergia tecnológica, de produção ou comercial, porém não possui clientes ou produtos em comum. Por exemplo,uma empresa aérea que também comece a atuar no transporte terrestre de passageiros. Diversificação conglomerada: Já nessa situação, a empresa entra em um mercado ou compra uma empresa que não possui sinergia tecnológica, de produção ou comercial, porém tal situação pode ser atrativa a novos grupos de clientes. Por exemplo, temos a GE (General Electric) que está diversificada em diversos setores, como o de lâmpadas, refrigeradores, fogões, ar-condicionado, câmera fotográfica e até motores de avião, dentre outros produtos. O exemplo deverá ser apresentado pelo aluno. Rota 5 Tema 5 P. 17 Questão 5 Digamos que uma cidade de 200.000 habitantes tenha 10 farmácias e você, que é dono de uma delas, está pensando em abrir outra, um pouco diferente da que você opera (uma farmácia de manipulação de medicamentos). Para isso, decide fazer uma rápida análise estratégica. Primeiramente, você analisa o macroambiente: fatores políticos; fatores econômicos; fatores sociais e fatores tecnológicos. Com base nesta primeira análise, identifique para cada fator mencionado, quais os principais grupos de interesse que você precisa interagir, quais estratégias precisa desenvolver para cada fator, quais as principais oportunidade e ameaças, pontos fortes e pontos fracos precisam ser identificados para que a sua próxima farmácia obtenha resultados satisfatórios. GABARITO: Fator político: o governo incentiva, de forma geral, setores relacionados à saúde. Portanto, a maioria dos fatores políticos é favorável, com exceção dos fatores legais, que constituem um setor com uma legislação muito pesada. Fator econômico: a cidade passa por um boom econômico, já que há uma demanda por empresas da área de saúde. Fator social: como há um maior número de pessoas com plano de saúde e a expectativa de vida no Brasil tem aumentado consideravelmente, o setor de farmácias pode se beneficiar disso. Fator tecnológico: a tecnologia da informação e comunicação permite uma estratégia de distribuição e armazenamento de medicamentos mais adequada do que antigamente. A análise das cinco forças competitivas é um instrumento importante para definir quais estratégias precisam ser desenvolvidas para cada fator; quais as principais oportunidades e ameaças; pontos fortes e fracos precisam ser identificados para que a próxima farmácia obtenha resultados satisfatórios. Segue uma breve descrição das cinco forças: · Substitutos: é muito difícil, principalmente em virtude da legislação, que haja substitutos para uma farmácia. Talvez os supermercados, no futuro, possam vender alguns medicamentos, mas isso não afetaria muito o negócio. · Entrantes: trata-se de um setor com nível de barreira de entrada médio, pois a necessidade de capital não é muito grande, mas a necessidade de conhecimento do setor; principalmente para se adaptar às exigências legais. · Concorrentes: das dez farmácias da cidade, apenas uma é de manipulação. Assim, há pouca concorrência. · Clientes: como há apenas uma farmácia de manipulação na cidade, se uma pessoa precisar de um medicamento manipulado, deverá sujeitar-se às exigências da farmácia em questão. · Fornecedores: para abrir uma nova farmácia, será necessário depender de matéria-prima fornecida para produzir os medicamentos. Provavelmente a farmácia de manipulação estabelecida tentará fazer com que a nova farmácia tenha dificuldade de acesso ao que precisa para produzir seus remédios. Livro base/referência da disciplina (cap.2) - p.70.
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