TRABALHO CONTABILIDADE GERENCIAL

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FACULDADE ANHANGUERA DE TECNOLOGIA DE JUNDIAI
CIÊNCIAS CONTABEIS
TEMA: BALANCED SCORECARD
JUNDIAI
2016
SONIA YUMI TAMURA
ALINE DA SILVEIRA LOPES
TEMA: BALANCED SCORECARD
Trabalho desenvolvido na disciplina Contabilidade Gerencial, apresentado à Anhanguera Educacional como exigência para a avaliação na ATPS, sob orientação do professor (a) Lucia Inacio Da Rosa.
JUNDIAI
2016
RESUMO
Nos dias atuais as empresas buscam cada vez mais estratégias operacionais para poder melhorar o rendimento, desde operacional ate chegar a gestão da empresa, e o Balanced Scorecard que é uma ferramenta de estratégia empresarial aonde você tem a missão da empresa de forma financeira e não financeira mostrando que para uma organização ter sucesso no seu empreendimento não precisa apenas de parte financeira mas de todo o conjunto da empresa. Tendo isso em vista muitas empresas vem aderindo como forma de gestão e vem tendo grandes resultados independente do porte da sua empresa, pois desde que ela siga os passos desse método ela terá garantia de sucesso .
Palavras chaves: balanced scorecard, gerencial, tomada de decisões, sucesso.
ABSTRACT
Nowadays companies increasingly seek operational strategies in order to improve the yield from operating until reaching the company's management , and the Balanced Scorecard is a business strategy tool where you have the mission of the company financial and non- financial showing that for an organization to succeed in their enterprise need not only financial but part of the whole company . With this in mind many companies is joining as the management and has had great results, regardless of the size of your company , as long as it follow the steps of this method it will guarantee success .
Key words : balanced scorecard , management , decision-making , success.
Sumário 
INTRODUÇÃO………………………………………………………………05
HISTORIA DO BALANCED SCORECARD..............................................05
OBJETIVO DO BALANCED SCORECARD……………………………..08
OS QUATRO PROCESSOS DO BALANCED SCORECARD.................09
MAPA ESTRATEGICO NO CONTEXTO DO BSC..................................10
IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD...................................10
BENEFÍCIOS DO BALANCED SCORECARD ........................................11
EMPRESAS QUE ADERIRAM AO BALANCED SCORECARD..........13
CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................15
BIBLIOGRAFIA..............................................................................................16
INTRODUÇÃO 
Balanced Scorecard é uma sigla que, traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desempenho. Este é o nome de uma metodologia voltada à gestão estratégica das empresas. É um sistema de informação para gerenciamento empresarial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e não financeiras que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégico.
Mas quando você ouve este nome Balanced Scorecard já deve pensar que é uma ferramenta voltada a contabilidade, mas esta enganado pois é um ferramenta gerencial
Esse novo método de gestão financeira vem sendo usado por grande parte das grandes empresas, pois ele te permite fazer um melhoramento desde a parte operacional, passando pelo marketing, vendas e financeiro reestruturando a gerencia da sua empresa. Mas a empresa que optar por esse tipo de estratégia deve estar ciente do comprometimento de todos, pois para que ele possa dar certo todos da empresa tem de segui-lo para que possa ter um crescimento de ambas as partes.
HISTORIA DO BALANCED SCORECARD
Inicialmente o Balanced Scorecard surgiu através de um estudo realizado entre diversas empresas, denominado como: "Measuring Performance in the Organization of the Future", e que foi patrocinado pelo instituto Nolan e Norton, em 1990. A metodologia BSC foi divulgada no ano de 1992, por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, através de um artigo onde definiam parâmetros para avaliação e melhoramento do desempenho das empresas. É uma abordagem estratégica de longo prazo sustentada por um sistema de gestão, comunicação e medição de desempenho, cuja implementação permite criar uma visão ampla dos objetivos da empresa, e atingir todos os níveis da organização Essa ferramenta nasceu com o objetivo de transformar em realidade as estratégias antes fadadas a permanecerem no papel. Sua criação surgiu devido ao fato de que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não deveria mais se restringir a informações econômicas ou financeiras, como há muito vinha sendo feita pela grande maioria das empresas. Havia a necessidade de soluções inovadoras frente aos novos desafios organizacionais das empresas inseridas na economia do conhecimento e na era da informação. De acordo com os estudos e pesquisas desenvolvidas por Kaplan e Norton, as razões motivadoras foram: 
 Somente 5% do nível operacional de trabalho têm conhecimento da estratégia da empresa. 
 Apenas 25% dos gerentes têm incentivos ligados ao alcance da estratégia organizacional.
 60% das empresas não vinculam orçamentos à estratégia. 
 85% dos executivos gastam menos que uma hora por mês discutindo a estratégia. O BSC é, portanto, um mecanismo eficiente para gerenciar o desempenho empresarial, e tem como principais objetivos: implementar estratégias efetivas, transformar a estratégia em medidas de ações específicas, comunicar e alinhar a estratégia em todos os níveis da organização, direcionar as mudanças operacionais com a estratégia, e a criação de valor aos ativos intangíveis. 
O Balanced Scorecard é o instrumento ideal para as empresas que têm o propósito de transformar sua estratégia em ação, por meio de objetivos, indicadores de desempenho, e uma aplicação integrada de medidas. Trata-se de uma ótima oportunidade para a empresa transmitir sua missão e estratégia em objetivos tangíveis e mensuráveis. O BSC não é apenas um sistema de controle, mas também um sistema de informação, comunicação e aprendizado, já adotado pelas maiores empresas norte-americanas e em crescente expansão no Brasil e em todo o mundo. A metodologia utilizada pelo Balanced Scorecard consiste, basicamente, nas seguintes etapas: 
 Mobilização dos líderes para o processo de mudança cultural. 
 Tradução da estratégia e elaboração do mapa estratégico, com indicadores e metas. 
 Alinhamento da organização e dos processos à estratégia, com o desdobramento da mesma nos diversos níveis. 
 Motivação, conscientização e educação do comportamento das pessoas em direção à estratégia. 
 Monitoramento dos desempenhos, avaliação da implementação, revisão e ajuste da estratégia.
 Segundo KAPLAN e NORTON (1997), Balanced Scorecard é uma técnica que visa à integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros e administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização. Ou seja, o desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento). O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar. Oferece uma visão do futuro e um caminho para chegar até ele. O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a contadores, deve ser utilizada pelos executivos que precisam tomar uma série de decisõesa respeito de suas operações, de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e clientes. Os autores ainda afirmam que o Balanced Scorecard leva o conjunto de objetivos das unidades de negócios além das medidas financeiras sumarizadas. Os executivos podem agora avaliar até que ponto suas unidades de negócios geram valor para os clientes atuais e futuros, e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos, visando a melhorar o desempenho futuro. (KAPLAN; NORTON, 1997, p.8).
OBJETIVO DO BALANCED SCORECARD
Objetivo medir o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento.
 Enfoque Financeiro: Está relacionado com o objetivo da empresa e a visão do lucro como medida da eficácia empresarial.
 Clientes: saber qual o grau de satisfação dos clientes com a empresa;
Processos internos: a empresa deve identificar se há produtos com problemas, se foram entregues no tempo previsto e apostar na inovação dos seus produtos;
Aprendizado e crescimento: diz respeito à capacidade e motivação do pessoal, e a um melhor sistema de informação na empresa. 
OS QUATRO PROCESSOS DO BALANCED SCORECARD
A elaboração e difusão do balanced scorecard é efetuada em quatro etapas:
Tradução de visão
Comunicação e comprometimento
Planejamento de negócio
Feedback e aprendizado
Tradução da visão: 
Traduzir a missão da empresa de forma compreensível para os gestores divisionais. As diretrizes estratégicas devem ser traduzidas de forma fácil em termos operacionais e oferecer orientação útil para as ações dos gestores. 
Descrevem direcionadores em longo prazo e dever ser aceitos por todos os gestores divisionais
Comunicação e comprometimento
Permite aos gestores comunicar sua estratégia, de forma de assegurar que todos os níveis da organização entendam as estratégias em longo prazo e que tantos os objetivos departamentais quanto os individuais estão alinhados entre si.
Planejamento de Negócios:
Possibilita a empresa integrar seus planos comerciais e financeiros. As estratégias e iniciativas devem ser transformadas em indicadores de planos dos gestores divisionais, bem como para formar uma base para alocar recursos e estabelecer prioridades.
Feedback e Aprendizado
O feedback e o processo de revisão de foco existentes, a empresa pode monitorar os resultados a curto prazo com base em três diferentes perspectiva adicionais- clientes, processos internos de negócios e aprendizado e crescimento- e assim avaliar a estratégia adotada a uz do recente desempenho.
 Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: Permite aos gestores comunicar a estratégia ligando os objetivos empresariais aos departamentos. A ideia é assegurar aos gestores que todos os níveis da organização compreendam as estratégias de longo prazo, e que tanto os objetivos departamentais quanto os individuais estão alinhados entre si. O balanced scorecard auxilia justamente nesse alinhamento (Padoveze, 2007).
MAPA ESTRATEGICO NO CONTEXTO DO BSC
Segundo Kaplan e Norton (2004), o mapa estratégico adiciona a dinâmica temporal da estratégia, trazendo mais clareza e foco. Portanto, pode-se dizer que o mapa estratégico é a representação visual da estratégia, ilustrando em uma página as quatro perspectivas, que demonstram a estratégia. 
Ainda segundo GREBIN (2004), “a construção do mapa força a organização a esclarecer a lógica de como e para quem ela criará valor”. O mapa estratégico é uma representação visual da estratégia, que mostra numa única página como os objetivos de cada perspectiva se integram e se combinam para descrever a estratégia. Cada empresa adapta o mapa estratégico ao seu conjunto específico de objetivos estratégicos.
IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD
A construção e implantação do balanced scorecard só deve será iniciado se houver a participação e o comprometimento da alta administração e de todo seu corpo de executivos. Sem isso, o BSC não dará certo, pois é uma iniciativa que parte de cima para baixo, e que busca a sinergia através de um processo sistemático que procura o consenso e a clareza sobre como traduzir a missão e a estratégia da organização em objetivos e medidas operacionais.
 Olve, Roy e Wetter afirmam que:
 o balanced scorecard inclui medidas de vários aspectos e condições que são importantes para um negócio. Temos enfatizado que as medidas, em si mesmas, não são o que interessa. O fato de apenas se colocar algumas medidas no papel não nos dará um balanced scorecard. A essência do scorecard é o processo de discussão relativo às medidas – antes, durante e depois. (OLVE et al, 2001, p. 169). 
Portanto, o primeiro passo é obter o consenso sobre os motivos para desenvolver o scorecard, ou quadro de indicadores, identificando e chegando a um acordo quanto aos principais propósitos do projeto. Esses propósitos servirão para orientar o estabelecimento de objetivos e medidas para o scorecard. Alcançado o consenso, a organização deve definir a pessoa que atuará como arquiteto do projeto, que será o responsável pela organização, filosofia, metodologia e pelo desenvolvimento do scorecard. Ele manterá o processo no rumo certo, disponibilizando todos os recursos necessários, abrangendo a orientação, supervisão do cronograma de entrevistas e reuniões, disponibilidade de documentação, material de leitura, informações de mercado e informações competitivas. Para a construção adequada do BSC existem quatro etapas que se seguidas produzirão um scorecard útil e ajudarão a alcançar os objetivos: 
1. Definição da arquitetura de indicadores; 
2. Obtenção do consenso em função dos objetivos estratégicos;
 3. Escolha e elaboração dos indicadores; 
4. Elaboração do plano de implementação.
BENEFÍCIOS DO BALANCED SCORECARD 
Para Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para sua formulação [...] qualquer que seja a abordagem utilizada [...] para a formulação de sua estratégia, o Balanced Scorecard oferecerá um mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas específicas. (KAPLAN; NORTON, 1997). Nesse contexto, CAMPOS (1998) ressalta que o BSC deve preocupar-se em espelhar a estratégia e que, ao fazê-lo, soluciona uma das principais deficiências 23 normalmente encontradas nos sistemas gerenciais tradicionais: “a incapacidade de integrar e sintonizar a estratégia a longo prazo com as ações e os resultados a curto prazo.” Kaplan e Norton também afirmam que o scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os depois à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado. (KAPLAN; NORTON, 1997). A figura 02 ilustra esse conceito. 
Figura 02 - Estratégia, ações e resultado. (Adaptado de KAPLAN; NORTON, 1997)
 Na concepção de Olve, Roy e Wetter (OLVE et al, 2001), os principais benefícios conseguidos através da implantação do BSC, estão relacionados com: 
 Fornecer à gerência um controle de dimensões estratégicas; Comunicar, de forma clara, qual o compromisso individual de cada funcionário para com a organização;
 Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de fatores importantes para o sucesso da organização; 
 Criar consciência sobre o aspecto de que nem todos as decisões e investimentos realizados pela empresa resultarão em resultados imediatos de aumentos dos lucros ou redução dos custos. Conforme sua evolução e uso, o BSC tornou-se uma importante ferramenta de gestão estratégica. Mais que um exercício de medição, ele motiva melhorias nãoincrementais em áreas críticas, como o desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados. A abordagem do BSC tem sido utilizada porgrandes organizações, no mundo e no Brasil, e vem despertando a atenção de organizações de menor porte tanto do setor privado quanto do terceiro setor. O sucesso desta abordagem deve-se, em grande parte, à sua capacidade de vincular a visão às ações do dia-a-dia e, simultaneamente, em delinear o impacto dessas ações sobre o sucesso da estratégia traçada pela organização.
EMPRESAS QUE ADERIRAM AO BALANCED SCORECARD
O BSC NA SIEMENS
A Siemens é uma das empresas lideres do mercado eletroeletrônico brasileiro, com atividades nas áreas de informação e comunicações, automação e controle, energia, transportes, médica e iluminação. No Brasil, o grupo conta com 7.925 funcionários e treze unidades fabris. Pelo menos uma delas ocupa destacada posição na organização mundial: a fábrica de Manaus é um dos três centros de competência mundiais da Siemens para a fabricação dos telefones celulares GSM.
O projeto de BSC iniciou-se em janeiro de 2001, com a fase 0 compreendendo: pesquisa de cases de melhores práticas na Intranet e Internet; consulta a outras unidades Siemens e consultorias e sensibilização da diretoria para o tema.
Fase I, de junho a setembro de 2001, envolveu o treinamento da equipe central e unidade piloto e a construção do BSC para unidade piloto, teve duração de 9 semanas.
Fase II, setembro a dezembro de 2001, foram treinadas equipes das demais unidades, abrangendo a capacitação de 86 pessoas na metodologia BSC. 
Fase III, durante 2002, compreendeu a implementação do BSC
Viabilização dos indicadores definidos durante o projeto em 2001 e a realização de reuniões estratégicas, teste e aprimoramento do BSC;
Desdobramento para áreas de negócio, em que cada área de negócio constrói seu BSC;
Implementação dos BSC das áreas e realização de reuniões estratégicas, teste e aprimoramento dos BSC;
Comunicação e integração, visando alinhamento dos BSC gerados, intensificação da comunicação do projeto para toda a organização;
Fase IV:
Ampliação do projeto para o Mercosul;
Implementação do BSC nas empresas coligadas;
Desdobramento para os doze escritórios regionais de vendas e serviços no Brasil;
Automação de indicadores;
Vinculação do BSC com a remuneração dos funcionários;
Na Siemens do Brasil, o projeto do BSC está sendo conduzido por duas equipes. A equipe de coordenação central é composta por dois consultores internos seniores e dois consultores internos plenos, ligados ao diretor da área de Business Excellence, apoiados por uma consultoria qualificada. Para as unidades, foram constituídas equipes operacionais, envolvendo entre dois e 16 participantes. A Siemens Building Technologies (SBT), uma das unidades de negócio da empresa, participa do projeto, provendo a solução de TI (tecnologia da informação) via SAP SEM.
Com essa organização, o prazo original de realização do projeto piloto de implantação (nove semanas) foi reduzido para cinco, nos processos atuais. Em unidades menores, o BSC pode ser implantado em três semanas ou, até mesmo, em quatro dias.
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Podemos ver que com o BSC você pode ter resultados em ate quatro dias, com mudanças perspectivas e já tendo resultados, pois quando todos da empresa se dedicam para chegar a algum objetivo o resultado chega de maneira rápida.
O maior benefício gerado pelo BSC é o poder da comunicação que a ferramenta disponibiliza. 
A vantagem de ter o BSC automatizado é a sua maneira fácil de mostrar visualmente a estratégia fácil para todos na organização.
Podemos concluir que a interação de toda uma organização pode facilitar a implementação do BSC e para isso deve-se ficar atento a quem são os gestores que estão dispostos a aceitar essa mudança, pois pessoas que não estão adaptas a mudanças podem prejudicar essa implementação. Assim sendo deve-se saber qual a equipe que vai estar ao seu lado fazendo o possível para o melhoramento da sua organização. 
BIBLIOGRAFIA
http://blog.luz.vc/como-fazer/mapa-estrategico-bsc/#sthash.dnjgAQGO.dpuf
http://www.significados.com.br/bsc-balanced-scorecard/
 http://www.portal-administracao.com/2014/03/o-que-e-balanced-scorecard-bsc.html
http://www.peritocontador.com.br/artigos/colaboradores/Balanced_Scorecard.pdf
http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/3949/o-que-e-balanced-scorecard
http://www.infoescola.com/administracao_/balanced-scorecard/
PLT-526B - GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS COM SCORECARD
Dave Ulrich; Mark A. Huselid; Brian E. Becker