Sistema Toyota de Produção

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Sistema Toyota de Produção 
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O Sistema Toyota de Produção é um sistema de produção desenvolvido 
pela Toyota entre 1948 e 1975, que aumenta a produtividade e a eficiência, evitando o 
desperdício, como a de tempo de espera, superprodução, gargalos de transporte e 
inventário desnecessário etc, foi desenvolvido por Taiichi Ohno, o sistema integra o lean 
manufacturing,just-in-time,
[1]
 kanban e o nivelamento de produção ou heijunka.
[2]
 
Origem 
Taiichi Ohno (1912-1990), Shingeo Shingo (1909-1990) e Eiji Toyoda (1913-2013) 
inicialmente desenvolveram o sistema entre 1948 e 1975, a medida que o sistema se 
espalhou pelo Japão até o Ocidente, o sistema foi adquirindo outros nomes; até 1970, a 
Toyota não tinha um nome específico para sua estratégia de produção.
[3]
 
Os fundadores da Toyota estudaram o trabalho de Deming o que constitui como 
fundamento do sistema Toyota
[4]
 e o roteiro da Ford, então quando visitaram os Estados 
Unidos para estudar a linha de montagem de produção em massa eles não se 
surpreenderam.
[3]
 
Taiichi Ohno que continuou a melhorar o processo posto em prática por Toyota, credita 
suas contribuições ao STP a dois conceitos principais, o primeiro conceito do livro deHenry 
Ford Today and Tomorrow, era a linha de montagem em movimento que providencia as 
bases para a produção e os sistemas de montagem usadas na STP. O segundo conceito 
eras as opções de supermercado que observou durante sua visita aos Estados Unidos em 
1956 que providenciava alimentação contínua. O supermercado deu a Ohno a ideia de um 
sistema de tração onde cada processo de produção provê para o processo seguinte de 
forma ininterrupta.
[5]
 
O Sistema Toyota de Produção foi ser reconhecido internacionalmente apenas em 1990, 
com um estudo realizado por pesquisadores do MIT a cerca da indústria automobilística
[6]
 . 
Princípios 
Os princípios subjacentes, chamados a Toyota Way, foram delineadas pela Toyota como 
segue:
[7]
 
[8]
 
[3]
 
Melhoria contínua 
Os princípios de melhorias contínuas incluem o estabelecimento de uma visão a longo 
prazo objetivando o confronto com desafios, a inovação contínua e a procura da causa dos 
problemas:
[3]
 
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 Desafio (Formamos uma visão de longo prazo, enfrentamos os desafios com coragem 
e criatividade para realizar nossos sonhos.) 
 Kaizen (Melhoramos nossas operações de negócios de forma contínua, motivados 
pela inovação e evolução.) 
 Genchi Genbutsu ("Vá e veja", vamos até a fonte para encontrar os fatos e tomar 
decisões corretas.) 
 
Respeito às pessoas 
Os princípios relacionados ao respeito às pessoas incluem modos de desenvolver o 
respeito e o trabalho em grupo:
[3]
 
:45
 
 Respeito (Respeitamos o outro, fazemos todos os esforços para entender um ao 
outro, assumimos a responsabilidade e fazemos o nosso melhor para construir 
confiança mútua.) 
 Trabalho em equipe (Estimulamos o crescimento pessoal e profissional, 
compartilhamos oportunidades de desenvolvimento e maximizamos o desempenho 
individual e da equipe) 
Criticismo 
O STP enfatiza o uso de kanbans e estoque mínimos, mas apenas tentar a redução de 
estoque sem considerar outros fatores pode ter consequência sérias, o sistema é agora, 
muito vulnerável a disrupções, assim, um grande estoque esconde problemas em 
potenciais como fornecedores não confiáveis, perda de sucata, quebras de máquinas etc, 
a medida que o estoque diminui, esses problemas ficam visíveis e força o gerenciamento a 
solucionar esses problemas. Sendo assim, a chave é resistir à redução de estoque muito 
rapidamente, resolvendo os problemas a medida que aparecerem.
[5]
 
:123
 
 
Referências 
1. Ir para cima↑ Michael D. Holloway; Chikezie Nwaoha (2013), Dictionary of Industrial Terms, 
John Wiley & Sons, p. 624, ISBN 978-1-118-58897-0 
2. Ir para cima↑ George Thomas Kurian (10 de abril de 2013), The AMA Dictionary of Business 
and Management, AMACOM Div American Mgmt Assn, p. 276, ISBN 978-0-8144-2029-4 
3. ↑ Ir para:a b c d e Alexander Tsigkas (2012), The Lean Enterprise: From the Mass Economy to 
the Economy of One, Springer, p. 44 - 45, ISBN 978-3-642-29402-0 
4. Ir para cima↑ "Todo dia eu penso sobre o que ele significa para nós. Deming é o núcleo de 
nossa gestão." Shoichiro Toyoda, fundador e presidente da Toyota Motors citado por Mike 
Micklewright (2010), Out of Another @#&*% Crisis!: Motivation Through Humiliation, ASQ 
Quality Press, p. 38-39, ISBN 978-0-87389-783-9 
5. ↑ Ir para:a b Rangaraj (2009), Supply Chain Management For Competitive Advantage, Tata 
McGraw-Hill Education, p. 122, ISBN 978-0-07-022163-5 
6. Ir para cima↑ WOMACK, James. The Machine that Changed the World. [S.l.: s.n.], 2007. ISBN 
0743299795 
7. Ir para cima↑ Toyota internal document, "The Toyota Way 2001," abril de 2001 
8. Ir para cima↑ Toyota Motor Corporation Sustainability Report, 2009, page 54