MARKETING CRIANDO VALOR PARA OS CLIENTES 2ª edição

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Marketing
Criando valor para os clientes
www. saraivauni.com.br
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GILBERT A. CHURCHILL, JR.
Universidade de Wisconsin
J. PAUL PETER
Universidade de Wisconsin
Marketing
Criando valor para os clientes
Tradução:
Cecília C. Bartalotti
(Capítulos l a 15)
Cid Knipel Moreira
�Capítulos �� ao final
6evisno 8qcnica:
Prof. Dr. Rubens da Costa Santos
4L�D� em MarOetinK pela 9niversit] oJ 8e\as
4roJessor de MarOetinK da *E%�974 e da E%E74�*+:
Tradução da 2a edição
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4ara nossas esposas� ,elen e 6ose� e nossos filLos 
por criarem tanto valor em nossas vidas�
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% Editora 7araiva considerou que sz conseKuiria criar valor para o leitor 
Frasileiro ° estudantes� proJessores e profissionais de marOetinK ° se 
conseKuisse oJerecer um livro adequado à nossa realidade� 2esse sentido� 
todos os casos� e\emplos� mapas ou dados do livro Joram atuali^ados ou 
adaptados� Ja^endo com que o leitor se depare tanto com casos internacionais� 
ocorridos em países tno distintos quanto Estados 9nidos� CLina e 6ssia� 
como com e\emplos específicos ao &rasil� como o da decisno da M8: 
Frasileira entre o rock e o a\q ou a Kuerra dos acaraNqs na &aLia�
%lqm disso� para ilustrar e Jacilitar o entendimento dos conceitos apresenta�
dos� Joram tamFqm incluídas vjrias Jotos e propaKandas criadas por alKumas das 
melLores aKsncias de puFlicidade Frasileiras: D483� 4uFlicis ˆ 2orton� Colucci� 
-nteKrada� +reat e 4roNeto� Muitas delas ser�lLe�no Fastante Jamiliares�
4or fim� para tornar ainda mais aKradjvel o aprendi^ado de marOetinK� 
contamos com a colaForapno do maior cartunista na jrea de marOetinK no 
&rasil: DorinLo� ou ,eliodoro 8ei\eira &astos *ilLo� proJessor�doutor 
no curso de 4ropaKanda da Escola de Comunicapno e %rtes da 974 �EC%�974
� 
arquiteto e comunicador visual� %s Fem�Lumoradas cLarKes da Dona >e^q 
e dos outros memFros da aKsncia :alsncia 
 :alsncia� puFlicadas na 6evista 
4ropaKanda da Editora 6eJersncia� captam situap~es ímpares da realidade 
de marOetinK no &rasil e no mundo� proporcionando alKuns momentos de 
descontrapno nesta lonKa e constante FatalLa� que q a vida de um Juturo 
profissional de marOetinK�
CR
IA
ND
O 
VA
LO
R 
PA
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 O
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OR
 BR
AS
IL
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RO
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9M 8E<83 DE M%6/E8-2+ 4%6% *989637 463*-77-32%-7 DE 
M%6/E8-2+
3s Juturos Kerentes de marOetinK vno precisar de uma Fase szlida 
em princípios de marOetinK e um Fom entendimento do rjpido mundo 
empresarial em que estarno traFalLando� 3 livro contou com uma revisno 
aFranKente para captar as mudanpas dinlmicas que ocorrem no marOetinK 
e no mundo� 3 te\to enJati^a a transmissno de uma e\plicapno clara e 
concisa dos princípios Fjsicos do marOetinK e do impacto da KloFali^apno� 
diversidade� qtica e pequenas empresas soFre o marOetinK� destacando o 
completo desenvolvimento e inteKrapno da ideia de criapno de valor para os 
clientes como a meta primjria do marOetinK�
4rofissionais de marOetinK Fem�sucedidos criam um valor superior para 
seus clientes� 4or valor� reJerimo�nos à diJerenpa entre as percepp~es dos 
clientes quanto aos FeneJícios e os custos das trocas comerciais� 4or valor 
superior� queremos di^er que os clientes perceFem os FeneJícios em relapno 
aos custos da compra e uso de um produto ou serviço como maiores do 
que os oJerecidos pelos concorrentes� Desenvolvemos o que cLamamos de 
marOetinK voltado para o valor no Capítulo l e inteKramos o tema do valor 
ao lonKo de todo o livro� Esse tema aNuda os estudantes a compreenderem 
melLor os princípios de marOetinK e como os elementos do composto de 
marOetinK sno usados para criar valor superior para os clientes e alcanpar os 
oFNetivos orKani^acionais�
36+%2->%e«3 D3 0-:63
Com Fase em e\tensas pesquisas de marOetinK e em nosso przprio 
NulKamento� quatro importantes princípios reKem a orKani^apno do livro� 
4rimeiro� em ve^ de um capítulo sz soFre quest~es sociais e qticas� essas 
inJormap~es estno inteKradas ao lonKo do livro� %ssim� pudemos realpar as 
quest~es qticas em marOetinK relativas a tzpicos específicos� evitando uma 
discussno muito Kenqrica soFre elas� *oi Jeita tamFqm porque um capítulo 
separado soFre qtica leva alKuns alunos a acreditarem que os proFlemas 
qticos sno e\clusivos do marOetinK em ve^ de ser uma preocupapno para 
todas as Junp~es numa orKani^apno�
7eKundo� o capítulo soFre implementapno e controle de atividades de 
marOetinK encontra�se no final do livro para dar aos estudantes uma Fase mais 
szlida soFre princípios de marOetinK antes de discutir como as estratqKias de 
marOetinK deveriam ser implementadas e controladas� %lqm disso� a posipno 
desse capítulo aNuda os estudantes a cLeKar mais depressa aos princípios 
críticos de marOetinK envolvendo clientes e o composto mercadolzKico�
8erceiro� o capítulo soFre a administrapno de produtos Nj e\istentes vem 
antes do capítulo soFre novos produtos� EmFora� em certo sentido� possa 
parecer que as quest~es soFre novos produtos deveriam ser e\aminadas 
primeiro� os estudantes parecem entender melLor esse material se primeiro 
tiverem uma Fase soFre quest~es de Kerenciamento de produtos e\istentes�
5uarto� Lj um capítulo sz soFre vareNo� 3 crescente poder de vareNistas 
nos canais de marOetinK e as mudanpas dinlmicas que vsm ocorrendo na 
jrea indicaram claramente a necessidade de um capítulo específico para esse 
importante tzpico�
PR
EF
ÁC
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:---
23:-D%DE
3s proJessores apoiaram em peso a ideia de que a criapno de valor era um 
tema e\celente para nosso livro� 4orqm� sua opinino era que deveríamos e\plicar 
e inteKrar muito Fem essa ideia ao te\to� EmFora o retorno dos estudantes tenLa 
sido muito positivo� eles tamFqm queriam aprender mais soFre a criapno de valor� 
9ma meta Jundamental no nosso traFalLo Joi delinear precisamente nosso conceito 
de valor e inteKrj�lo totalmente ao livro� EsJorpamo�nos muito para Ja^er isso e 
esperamos que este livro crie um valor superior tanto para os proJessores como 
para os alunos�
4ED%+3+-% D3 0-:63
,j uma variedade de elementos pedaKzKicos para aumentar o interesse 
dos alunos e melLorar a e\perisncia de aprendi^ado: oFNetivos do capítulo; casos 
de aFertura dos capítulos; quadros intitulados “Agitadores de marketing”, “Você 
decide” e “Na prática”; fiKuras e taFelas; resumos dos capítulos; termos e conceitos 
importantes; Klossjrio; quest~es para revisno e discussno; elaForando um proNeto; 
casos e apsndices� 8odos esses recursos Joram aperJeipoados da maneira a seKuir�
Objetivos do capítulo. 3s oFNetivos de aprendi^ado de cada capítulo 
re¾etem o contedo e atuali^ap~es dos capítulos�
Casos de abertura dos capítulos. 8odos os casos de aFertura envolveram 
uma Krande quantidade de pesquisa� que os tornou Fastante atuais e relevantes�
Quadros. % maioria dos quadros inclui o suFtítulo “Explore mais...” para 
incentivar os alunos a aprender mais soFre o assunto pela -nternet�
“Agitadores de marketing” conta a Listzria real de um profissional de marOetinK� 
coFrindo um Krupo diversificado de pessoas que traFalLam em Krandes ou 
pequenas orKani^ap~es�
“Você decide” discute uma questno de marOetinK atual e convida os alunos 
a e\ercitarem suas LaFilidades de pensamento crítico respondendo perKuntas 
soFre o assunto� onde muitas delas tsm implicap~es qticas�
“Na prática” oJerece aplicap~es para que os alunos e\perimentem os 
princípios de marOetinK discutidos no capítulo�
Figuras e tabelas. 8odas as fiKuras e taFelas Joram revistas�
Resumos dos capítulos. 3s resumos de cada capítulo re¾etem o mais 
importante do contedo dos capítulos�
Termos e conceitos importantes eglossário. %s definip~es Joram 
revistas e atuali^adas de acordo com as mudanpas no contedo dos capítulos� 
incluindo vjrios termos de desenvolvimento recente�
Questões para revisão e discussão. &astante atuais� re¾etem o 
contedo dos capítulos�
Elaborando um projeto. %tividades para o aluno aplicar o que aprendeu� 
-ncentivam a discussno em classe�
Estudo de caso. 8odos os capítulos do livro contam com casos para 
ilustrar os conceitos aprendidos na prjtica� 7no Fastante atuais e aFranKem 
empresas de vjrios tamanLos� setores e países�
Apêndices. 7no trss apsndices: planos de desenvolvimento de marOetinK� 
conLecimentos de matemjtica necessjrios em marOetinK e carreiras em 
marOetinK� 8odos Fastante atuais�
4reJjcio
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-<
6EC96737 7940EME28%6E7
,j uma sqrie de suplementos disponíveis para aumentar o valor oJerecido 
pelo uso desta oFra� 8ivemos participapno� como colaForadores e supervisores� 
na produpno de todo o material suplementar que aKora acompanLa nosso te\to� 
Cada um dos suplementos Joi proNetado para oJerecer FeneJícios a proJessores 
de marOetinK e\perientes ou nno� Muito tempo e esJorpo Joram Kastos para 
asseKurar que o pacote de suplementos Josse da melLor qualidade possível�
Manual do Professor. 3 Manual do 4roJessor possiFilita que proJessores 
novos ministrem o curso com seKuranpa e que os instrutores mais e\perientes 
tenLam acesso a uma variedade de novos recursos para complementar as aulas� 
Ele inclui anotap~es de aula padrno e suplementares� e\ercícios e\perimentais� 
perKuntas�respostas para discussno� implicap~es do proNeto do capítulo e 
suKest~es para proNetos adicionais� resumos dos quadros �“No prática”, “Você 
decide”, “Agitadores de marketing”
 e� em cada capítulo� um caso e mais um minicaso 
adicional� 8amFqm Lj uma sepno recomendando recursos e\ternos apropriados 
° tudo vinculado de Jorma a proporcionar a seus alunos um entendimento mais 
claro soFre marOetinK�
Sistema de Testes. 2osso Fanco de testes visa proporcionar uma Jonte 
de testes precisa e e\austiva para uma ampla variedade de estilos de e\ames� 
Contqm milLares de quest~es �cerca de �����
� cateKori^adas por tzpico e nível 
de aprendi^ado �definipno� conceito ou aplicapno
� e muitas das respostas tamFqm 
incluem e\plicap~es� 2ossa meta q Karantir que seus alunos compreendam a 
aplicapno de conceitos de marOetinK� Em cada capítulo Lj quase ��� quest~es 
de verdadeiro�Jalso� mltipla escolLa� respostas curtas�preencLa as lacunas e 
dissertativas.
Slides eletrônicos. %companLam esta edipno ��� slides� com fiKuras 
e taFelas e mais itens adicionais de dentro e Jora do te\to� 3s proJessores 
que tiverem o 4o[er4oint podem personali^ar esta valiosa Jerramenta de 
apresentapno e Ja^er acrqscimos a ela�
Homepage. % homepage visa a acrescentar valor continuamente à sua 
aula a cada semestre com as inJormap~es mais atuais disponíveis�8odos os 
recursos descritos anteriormente estarno na homepage da jrea universitjria 
da 7araiva (http://www.saraivauni.com.br)� Como ela q Jrequentemente atuali^ada� 
vocs estj convidado a visitar sempre nossa homepage em Fusca de novidades�
%+6%DEC-ME2837
Muitas pessoas contriFuíram para este livro� Certamente� os muitos 
estudiosos que desenvolveram o campo acadsmico do marOetinK merecem 
reconLecimento por seus esJorpos� contriFuip~es� conceitos e pesquisas� %lqm 
disso� os muitos profissionais que aplicaram os princípios de marOetinK para 
criar valor superior para os clientes e e\emplos de prjticas de marOetinK szlidas 
para este livro merecem nosso aKradecimento� 5uanto a isso� um aKradecimento 
especial vai para &oF Drane da 3scar Ma]er *oods Corporation por suas ideias 
soFre valor para o cliente�
2ossa equipe de desenvolvimento de produto� particularmente 6oF >[ettler� 
4atrice 7cLmitt e Coleen 7ulNic� colaForou com e\celentes pesquisas de 
marOetinK� assistsncia no desenvolvimento de produtos e inJormap~es soFre marOetinK� 
8amFqm aKradecemos o Fom traFalLo de /aren 7cLenOenJelder e 0inda &ucLanan� 
que aNudaram o livro a tomar Jorma com e\emplos criativos e uma pedaKoKia 
4reJjcio
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<
aproJundada� /aren e 0inda deram uma aNuda inestimjvel� /aren ,ill� do Krupo 
Elm 7treet 4uFlisLinK� Je^ um e\celente traFalLo de coordenapno dos esJorpos da 
equipe e controle da situapno� % preparapno eficiente e oportuna dos oriKinais Jeita 
por .anet CLristopLer tamFqm merece ser aqui reconLecida�
Estendemos nossa Kratidno à equipe de autores do material suplementar e 
au\iliar� comepando com 7� .� +arner� Eastern /entucO] 9niversit]� que cLefiou 
a equipe do 7istema de 8estes� que incluiu /im DonaLue� -ndiana 9niversit] ° 
-ndianjpolis� e 6osemar] 6amse]� Eastern /entucO] 9niversit]; .oLn 6oncLetto� 
9niversit] oJ 7an DieKo� que compilou o e\tenso Manual do 4roJessor; 8om 
%inscouKL� 9niversit] oJ MassacLusetts� DartmoutL� por desenvolver o +uia 
de 6ecursos de Mídia e coordenar o desenvolvimento do 4o[er4oint e das 
transparsncias; David &loomFerK e Mandep 7inKL� da ;estern --linois 9niversit]� 
por criarem o +uia de Estudo Eletr|nico e proNetarem a homepage.
:jrios acadsmicos de marOetinK desempenLaram papqis importantes no 
desenvolvimento do livro e estamos Kratos por sua contriFuipno� DeseNamos 
aKradecer às seKuintes pessoas que participaram das sess~es de Krupo de Joco 
destinadas a determinar� primeiro� o nível de satisJapno com os livros atualmente 
presentes no mercado e� seKundo� como melLorar este livro e seu pacote de 
suplementos para proporcionarem o maior valor possível para aqueles que os 
adotarem.
,uKL DauFeOd 
Purdue University, Calumet
/im DonaLue
Indiana University, Indianápolis
MiOe DraJOe
College of DuPage
.ill /inK
South Suburbon College
0ee Meado[
Northern Illinois University
&oF 3´/eeJe
DePaul University
6odKer 7inKle]
Illinois State University
&ill &ecOer
Oregon State University
/err] Curtis
Golden Gate University
Tom DeCarlo
Iowa State University
&arnett +reenFerK
Florida International University
6ussell 0ac^niaO
Iowa State University
6a] 6od]
Loyola Marymount University
.oLn 6oncLetto
University of San Diego
&rian van der ;estLui^en
California State University, Nothridge
David ;Leeler
Suffolk University
Em seKuida� Kostaríamos de aKradecer ao Krupo de proJessores que se 
dispuseram a dedicar parte de seu tempo na discussno das muitas quest~es 
específicas da revisno durante entrevistas por teleJone e reuni~es�
.oLn &arnes
University of Texas, El Paso
7cott +reene
California State University, Fullerton
0aurence .acoFs
University of Hawaii
&ill &ro[ne
Oregon State University
&rian van der ;estLui^en
California State University, Northridge
Robert Roe
University of Wyoming
7andra +oodinK
Loyola College
%lqm disso� queremos aKradecer aos revisores que Joram Jundamentais para 
as mudanpas reali^adas nesta seKunda edipno� :ocs verj muitas de suas suKest~es 
aplicadas ao lonKo desta revisno e este livro certamente q melLor por causa deles�
4reJjcio
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<-
7amm] %min
Frostburg State University
4Lil &erKer
Weber State University
;illiam +� &ro[ne
Oregon State University
Paul Chao
University of Northern Iowa
CatLerine Cole
University of Iowa
7uresL DivaOar
State University of NewYork em Buffalo
/� ,� 4admanaFLan
The University of Michigan — Dearborn
6icLard E� 4esta
Frostburg State University
%llen 7cLaeJer
Southwest Missouri State University
MurpL] %� 7e[all
University of Connecticut
.ames :� 7piers
Arizona State University
MicLael DraJOe
College of DuPage
%� .� +arner
Eastern Kentucky University
0ola 0acOe]
Hawaii Pacific University
7tepLen 0eMa]
Mississippi State University
6oFert D� 3´/eeJe
DePaul University
4eKK] 3sFourne
Morehead State University
MarO 7priKKs
University of Oregon
8imotL] ;� 7[eene]Bucknell University
David ;Leeler
Suffolk University
.err] ;� ;ilson
Georgia Southern University
E àqueles que dedicaram seu tempo para revisar especificamente os suplementos:
/aren &o[man� Morgan State University
+ar] MelFerK� University of Illinois em 
Chicago
.osepL Mc%loon� Fitchburg State University
;illiam 7ann[ald� San Diego State 
University
7andra +oodinK� Loyola College de Maryland
.ames 7piers� Arizona State University
8Lomas E� DeCarlo� -o[a 7tate 9niversit]
DeForaL 0averie� Texas Tech University
&rian van der ;estLui^en� California State 
University — Northridge
4or fim� queremos estender uma ve^ mais nossos aKradecimentos às 
seKuintes pessoas que participaram do desenvolvimento da primeira edipno 
deste livro� 7ua contriFuipno continua a FrilLar nesta edipno revista�
6oKer %FsLire� Sam Houston State 
University
*ranO %cito� Indiana University
8om %inscouKL� University of Massachusetts, 
Dartmouth
4amela %lrecO� Salisbury State College
6icO %mFrose� College of San Mateo
7amm] %min� Frostburg State
,erFert %mster� Elizabeth Seton School 
— Iona College
*red %nderson� Indiana University of 
Pennsylvania
0arr] %nderson� Long Island University
0inda %nKlin� Mankato State University
7Lelda %ultman� Caldwell Community College
4Lillip &alsmeier� Nicholls State University
+ilFert &arcus� North Brunswick, New 
Jersey
.oLn &arnes� The University of Texas em 
El Paso
0]sFetL &arnett� Ashland Community College
.oLn &ass� Commonwealth College
/aren &o[man� Morgan State University
Duane &ricOner� South Mountain 
Community College
&urton &rodo� Wharton School
/ent &rooOs� Wayland Baptist University
&arFara &ro[n� San Jose State University
;illiam &ro[ne� Oregon State University
6oFert &ucOle]� North Adams State College
8om &urns� Long Lake, Minnesota
.im &utts� American University
CLarles Caravello� Tidewater Community 
College
&ill Carens� Geneseo, Nova Iorque
4aul CLao� University of Northern Iowa
+erri CLaplin� Joliet Junior College
Don CLatman� University of Wisconsin 
— Stout
6eid CLristopLerson� Saint Ambrose 
University
Maurice Cla]FauKL� University of 
Montevallo
CatLerine Cole� University of Iowa
4reJjcio
iniciais h.indd 11 15.07.10 13:48:52
<--
/evin Coulson� University of Nebraska
6oFert Co\� Salt Lake City Community 
College
6icLard &ecLerer� Wayne State University
&ill &ecOer� Oregon State University
/aren &erKer� Pace University
4Lil &erKer� Weber State University
.enniJer &err]� Parks Junior College
6oKer &lacO[ell� Ohio State University
%nKela &loomfield� Montgomery, Alabama
.oe &oelter� BASF Corporation
6oFert &oe[adt� Georgia College em 
Milledgeville
.oLn &oos� Ohio Wesleyan University
+eorKe &oul[are� David Lipscomb College
8om DeCarlo� Iowa State University
8� DiecO� Thomas Nelson Community College
7uresL DivaOar� SUNY — Buffalo
/im DonaLue� Indiana University — 
Indianapolis
MicLael DraJOe� College of DuPage
6onald Dro^denOo� West Connecticut State 
University
6onald Dro^denOo� West Connecticut State 
University
+ar] Ernst� Naperville, Illinois 
;illiam E[ald� Concordia University
6oland E]ears� Central Ohio Technical 
College
&arr] *arFer� University of Maine — Augusta
.oLn *elt� Northern Virginia Community 
College
Ed[ard *elton� Samford University
.err] *ield� Northeastern Illinois University
CLarles *ord� Arkansas State University
%nn *o\� Erie Community College
/aren *rit^� Pellissippi State Technical 
College
7� .� +arner� Eastern Kentucky University
,erFert +edicOs� Liberty University
Mar] +erlo[� Ohio State University
.oLn +euFtner� Tacoma Community College
MicLael +eurts� Brigham Young University
;illiam +ittler� Fort Washington, Pensilvânia
.oLn +odJre]� 7pringfield Technical 
Community College
0arr] +oldstein� Iona College
David +ood� Central Missouri State 
University
7andra +oodinK� Loyola College
.oLn +rant� Southern Illinois University
/ent +ran^in� University of Utah
&arnett +reenFerK� Florida International 
University
7cott +reene� California State University, 
Fullerton
&arFara +ulle]� Royal Oak, Michigan
&� ,amm� Oklahoma City University
6oKer Cro[e� Pellissippi State Technical 
College
.ames Cro[ell� University of Colorado 
— Denver
6icLard CumminKs� College of Lake County
/err] Curtis� Golden Gate University
2anc] D´%lFerKana� University of Northern 
Colorado
,uKL DauFeO� Purdue University, Calumet
4ierre David� Baldwin Wallace College
&rian Davis� Weber State University
6oFert -ronside� North Lake College
-rvinK .acoFs� SUNY — Fredonia
0aurence .acoFs� University of Hawaii
DeF .ansO]� Milwaukee Area Technical 
College
+reKor] .oLnson� City University
.ames .oLnson� Saint Cloud State 
University
%nn .ones� Lamar University
%nnamma .o]� Concordia University
.acOie /acen� University of Illinois
-ra /alF� University of Southern California
7ue /eavene]� University of Colorado 
— Denver
+eorKe /elle]� Erie Community College
.� 7teven /ell]� DePaul University
4Lilip /elman� Fashion Institute of 
Technology
%� &� /inK� Towson State University
.ill /inK� South Suburban College
CLarles /inK� University of Illinois, Chicago
;a]ne /irOlin� Heidelberg College
4at /isLel� Cypress College
+reK /it^miller� Indiana University
%rno /leimenLaKen� University of Wisconsin 
— Whitewater
%rtLur /naus� Hartwick College
5uentin /orte� Our Lady of the Lake 
University
.ulie /otLapa� Kennesaw, Geórgia
/ar- /otteman� University of Missouri — 
St. Louis
4eter /raus� Clark College
0ola 0acOe]� Hawaii Pacific University
6ussell 0ac^niaO� Iowa State University
6osemar] 0aKace� University of South Florida
*red 0anKreLr� Valparaiso University
+eoJJre] 0antos� Stonehill College
Candace 0arson� Rolfe, Iowa
.oLn 0avin� Waukesha County Technical 
College
;illiam 0eaL]� St. Joseph’s University
7tepLen 0eMa]� Mississippi State University
4reJjcio
iniciais h.indd 12 15.07.10 13:48:53
<---
Dean 0e[is� Sam Houston State University
+� 0incoln� Westchester Community 
College
Donald 0indKren� San Diego State University
Ed ,and� Lamar University
.ud] ,anson� Las Positas College
Mar] ,arms� Iowa State University
.oLn ,aveneO� JJH International
DouKlas ,a[es� University of Wyoming
7usan ,ecOler� University of Arizona
/ennetL ,eiscLmidt� Southeast Missouri 
State University
0e[is ,ersLe]� Northeast Missouri State 
University
6oFert ,ilton� University of the Ozarks
%lJred ,olden� Fordham University
7andra ,ortman� Columbus College
6onald ,overstad� University of the Pacific
.ane ,udson� Muscatine Community College
.oane McManam]� Middlesex Community 
College
Ed Mc5uarrie� Santa Clara University
,� 0ee Meado[� Eastern Illinois University
+ar] MelFerK� University of Illinois, Chicago
MicLael Met^Ker� Tiffin University
;illiam Me]er� Trinity College
6eFecca MiLelcic� Howard Community 
College
Ed[ard Miller� EnKlisLto[n� New Jersey
.ames Miller� Lynn University
0ee Miller� Indiana Business College
DeForaL MitcLell� Temple University
-ris MoLr�.acOson� Saint John’s University
6oFert Moore� University of Colorado 
— Denver
;a]ne MooreLead� Brown Mackie College
6oFert MorKan� Southeast Community 
College
8om Morit^� Hardin Simmons University
&ill Moser� Ball State University
6e^a Motameni� California State University 
— Fresno
.oLn Mo[� Bethel College
+urramOonda 2aidu� University of 
Wisconsin — Whitewater
7etLuramon 2ara]andas� Purdue University
Don 2orman� Pleasanton, California
&rad 3´,ara� Southeast Louisiana State 
University
Eva 3´/eeJe� Massachusetts College of 
Pharmacy and Allied Health Sciences
6oFert 3´/eeJe� DePaul University
0a[rence 3´2eal� Stephen F. Austin State 
University
4eKK] 3sFourne� Morehead State University
/� ,� 4admanFLan� University of Michigan, 
Dearborn 
MicLael 0ittman� College of Buffalo
%nnie0iu� Transylvania University
DouK 0ivermore� Morningside College
%licia 0upinacci� Arlington, Texas
6icLard 0ut^� University of Florida
6icO 0]tle� Abilene Christian University
6icLard MarsL� Greenville Technical College
4at Mar^oJOa� Loras College
.oLn McDo[ell� Davenport College
C� McElro]� Bucks County Community 
College
0]dia Mc/inle]�*lo]d� Clark Atlanta 
University
.oLn 6oncLetto� University of San Diego
0eon 6osenJeld� Little Silver, New Jersey
Daniel 6ountree� Midwestern State 
University
Carol 6o[e]� Community College of Rhode 
Island
.uanita 6o\as� California State Polytechnic 
University
&en 6udolJ� Grand Valley State University
;illiam 7ann[ald� San Diego State University
%llen 7cLaeJer� SW Missouri State University
6eKina 7cLlee� 7eattle Pacific University
Darrell 7cott� Idaho State University
.ames 7ears� Rutgers University — Newark 
Campus
,arold 7eOiKucLi� University of Nevada
MurpL] 7e[all� University of Connecticut
,enr] 7La[� Saint Thomas Aquinas College
0eonard 7LeJfield� Tri-State University
7ara 7Lr]ocO� Biola University
6odKer 7inKle]� Illinois State University
0eo 7loan� Daniel Webster College
Madeline 7lutsO]� Ray College of Design
6oFFie Mullins� Oklahoma Baptist University
0ois 7mitL� University of Wisconsin 
— Whitewater
.ames 7piers� Arizona State University 
6icLard 7piller� California State University 
— Long Beach
MarO 7priKKs� University of Oregon
David 7tarr� Shoreline Community College
7Lerri 7tevens� University of Utah
.eJJre] 7toltman� Wayne State University
CLarles 7tranK� Western New Mexico 
University
,arr] 7tricOland� La Roche College
+ail 7tricOler� Michigan Christian College
0]nn 7uOsdorJ� Salt Lake City Community 
College
6� 7uOumar� University of Houston
%l 4aKe� University of IIlinois — Chicago
Richard Pesta� Frostburg State
4reJjcio
iniciais h.indd 13 15.07.10 13:48:53
<-:
4Lillip 4eters� Keene State College
DouK 4eterson� Southeast Community 
College — Lincoln
8im 4Lillips� College em Cortland
CLarles 4in^on� University of Kansas
Eric 4ratt� New Mexico State University
7Lane 4remeau\� McNeese State University
,anO 4rudent� Golden Gate University
6osemar] 6amse]� Eastern Kentucky 
University
%llan 6edd]� Valdosta State College
Delores 6eLa� Fullerton College
0]nne 6icLardson� University of Alabama
6a] 6od]� Loyola Marymount University
6oFert 6oe� University of Wyoming
Donald 6oKers� Rollins College
Maril]n 6omine� Northeast Missouri State 
University
6andall :oorn� Trinity Christian College
+ar];alO� Lima Technical College
/ell];ason� Texas Tech University
4aul ;ellen� Roosevelt University
.err] ;Leat� Indiana University Southeast
David ;Leeler� Suffolk University
CLarles ;Lite� Edison Community College
6oland ;LiteLall� Volunteer State 
Community College
4atti ;ilFur� Northwestern Oklahoma State 
University
EstLer ;illiams� Western IowaTech 
Community College
8errence ;illiamson� University of South 
Dakota
8im ;ilson� Clarion State College
6a[lie 7ullivan� University of Saint Thomas
8im 7[eene]� Bucknell University
%lFert 8a]lor� Austin Peay State University
.anice 8a]lor� Miami University
-ra8eicL� Yeshiva University
4aul 8ListletL[aite� Western Illinois 
University
&� 8Lornton� Darton College
%ntLon] 8iFerini� Delaware Tech & 
Community College
*ranO 8itlo[� Saint Petersburg Junior 
College
2anc] 8orrence� Liberty University
Donna 8read[ell� Johnson County 
Community College
&rian van der ;estLui^en� California State 
— Northridge
.oLn :ann� Ball State University
7cott :itell� University of Mississippi
6onald :olpe� Capital University
.err] ;ilson, Georgia State University
0eon ;iner� Pace University
7tepLen ;inter� Orange County 
Community College
0inda ;itLro[� Saint Ambrose University
+ene ;under� Columbus College
Cl]de ;]nn� Bellevue College
0aurie =ale� Fort Lewis College
Donna =ance]� University of Northern 
Alabama
.ere =ates� Pepperdine University
+� &ernard =evin� Lindenwood College
MarO =ounK� Winona State University
Murra] =ounK� University of Denver
7Leril]n >eiKler� University of Hawaii 
— Manoa
4or fim� Kostaríamos de aKradecer a nossos proJessores� alunos e coleKas por 
sua contriFuipno para o nosso entendimento de marOetinK� EmFora todas essas 
pessoas merepam crqdito pelos pontos Jortes do livro� permanecemos com a total 
responsaFilidade por qualquer erro ou omissno� Comentjrios ou críticas soFre o 
te\to serno Fem�vindos� para que possamos melLorar seu valor no Juturo�
Gilbert A. Churchill, Jr.
J. Paul Peter
4reJjcio
iniciais h.indd 14 15.07.10 13:48:54
+-0&E68 %� C,96C,-00� .6�
Doutor em administrapno pela 9niversidade de -ndiana em ����� entrou 
para o corpo docente da 9niversidade de ;isconsin em ����� 6eceFeu o título 
de Eminente Educador em MarOetinK da %merican MarOetinK %ssociation �%M%
 
em ���� ° a seKunda pessoa a receFer tal Lonraria� 3 prsmio reconLece e 
LomenaKeia um proJessor de marOetinK por servipos e contriFuip~es destacadas 
no campo da educapno em marOetinK� +anLou um prsmio semelLante da 
%cademia de MarOetinK em ���� por suas siKnificativas contriFuip~es acadsmicas� 
6eceFeu tamFqm o 4rsmio 4aul D� Converse� que q concedido aos mais in¾uentes 
acadsmicos na jrea de marOetinK� conJorme avaliapno de um Nri composto por 
memFros de universidades� empresas e Koverno e o 4rsmio 0a[rence .� 0arson 
de E\celsncia em Ensino� Em ����� o +rupo de 4esquisa de MarOetinK da %M% 
criou o 4rsmio +ilFert %� CLurcLill .r�� que q dado anualmente a uma pessoa que 
tenLa Jeito contriFuip~es siKnificativas para a pesquisa de marOetinK�
4or um artiKo de Krande destaque puFlicado no Journal of Marketing Research� 
Joi aKraciado com o 4rsmio ;illiam 3´Dell ° mas Nj tinLa sido finalista para 
esse prsmio outras cinco ve^es� Em ����� receFeu o título de 4rofissional de 
MarOetinK do %no da %M%� .j Joi vice�presidente de puFlicap~es� diretor e 
memFro do Comits Consultivo do Departamento de Estatísticas da %M%� %lqm 
disso� prestou servipos de consultoria para inmeras empresas� entre elas a 
3scar Ma]er� ;estern 4uFlisLinK Compan] e 4arOer 4en�
%rtiKos do 4roJessor CLurcLill apareceram em puFlicap~es como Journal of 
Marketing Research� Journal of Marketing� Journal of Consumer Research� Journal of 
Retailing� Journal of Business Research� Decision Sciences� Technometrics e Organizational 
Behavior and Human Performance� entre outros� f autor de vjrios livros na jrea 
de pesquisa de marOetinK� administrapno de vendas e marOetinK Fjsico� f e\� 
�editor do Journal of Marketing Research e Je^ parte da equipe editorial do Journal 
of Marketing Research� Journal of Marketing� Journal of Business Research� Journal of 
Health Care Marketing e Asian Journal of Marketing.
.� 4%90 4E8E6
4roJessor de MarOetinK na 9niversidade de ;isconsin� Madison� Nj lecionou 
uma sqrie de cursos e KanLou vjrios prsmios como o de 4roJessor Eminente 
de MarOetinK e o 4rsmio .oLn 6� 0arson� 6eceFeu o prestiKioso 4rsmio ;illiam 
3´Dell do Journal of Marketing Research e Joi finalista em duas outras ocasi~es�
%s pesquisas do 4roJessor 4eter apareceram em puFlicap~es como Journal 
of Marketing� Journal of Marketing Research� Journal of Consumer Research� Journal of 
Retailing e Academy of Management Journal� entre outros� *oi autor ou coautor de 
uma sqrie de livros� principalmente na jrea de comportamento do consumidor� 
estratqKia� administrapno de marOetinK� 
*oi editor das puFlicap~es voltadas para profissionais da %M% e da 7epno de 
Mensurapno do JMR� *e^ parte da equipe editorial do Journal of Marketing� Journal 
of Marketing Research� Journal of Consumer Research e Journal of Business Research. 
*oi consultor de vjrias empresas e da Comissno 2acional de Comqrcio dos 
Estados 9nidos�
AU
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S
iniciais h.indd 15 15.07.10 13:48:55
SU
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ÁR
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1
DESENVOLVENDOESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING
CAPÍTULO 1 • MARKETING: CRIANDO VALOR PARA OS CLIENTES 2
O que é marketing? 4
Tipos de marketing 5
Níveis de análise de marketing 6
Quais são as orientações tradicionais de marketing? 6
Orientação para a produção 6
Orientação para vendas 7 
Agitadores de marketing: Cesta de três �
Na prática: Como organizações sem fins lucrativos tentam criar valor �
Orientação para marketing �
O que é marketing voltado para valor? ��
4rincípios do marOetinK voltado para o valor ��
:isno dos clientes no marOetinK voltado para o valor ��
Você decide: Conflitos de marketing da China 15
O que é administração de marketing? ��
Desenvolvendo planos e estratégias de marketing ��
Compreendendo clientes e mercados ��
Desenvolvendo compostos de marketing ��
Implementando e controlando as atividades de marketing 21
Resumo 21
CAPÍTULO 2 • ANÁLISE AMBIENTAL 24
Analisando o ambiente 26
Conteúdo da análise ambiental 27
Âmbito da análise ambiental 27
O ambiente econômico ��
Ciclos de negócios e padrões de gastos ��
Renda do consumidor ��
O ambiente político e legal ��
Leis que afetam o marketing ��
Regulamentação do marketing ��
In¾uências sobre leis e regulamentaç~es ��
Na prática: Use seus direitos de consumidor ��
Ações judiciais ��
Fatores políticos e legais no ambiente global ��
Você decide: Falsificação de produtos ��
O ambiente social ��
Tendências demográficas ��
Agitadores de marketing: BET, a TV negra ��
Responsabilidade social e ética ��
O ambiente natural ��
Disponibilidade de recursos 44
Responsabilidade com o ambiente natural 44
O ambiente tecnológico 45
Tecnologia de informações 46
Fatores tecnológicos no ambiente global 47
Tecnologia e valor ��
O ambiente competitivo ��
Tipos de concorrência ��
Forças competitivas ��
Concorrência no ambiente global 51
Resumo 51
iniciais h.indd 16 15.07.10 13:48:57
<:--7umjrio
CAPÍTULO 3 • OS DESAFIOS DO MARKETING GLOBAL 54
O ambiente global em mutação 56
América do Norte 57
União Europeia ��
Japão ��
América Latina ��
Outras nações 61
Análise ambiental em mercados globais 64
Ambiente econômico 64
Ambiente político e legal 66
Ambiente social 69
Você decide: De quem é a melhor galinha? 74
Ambiente natural 75
Ambiente tecnológico 75
Na prática: Quantos produtos globais você possui ou usa? 75
Agitadores de marketing: Fervendo o mercado de chá 76
Ambiente competitivo 77
Modos de entrada em mercados globais 77
Exportação 77
Licenciamento ��
Joint ventures ��
Propriedade direta ��
Resumo ��
CAPÍTULO 4 • PLANEJAMENTO DE MARKETING E ESTRATÉGIA 
ORGANIZACIONAL ��
Planejando a estratégia organizacional ��
Missão ��
Agitadores de marketing: Mordendo a maçã ��
Objetivos ��
Estratégias ��
Portfólio ��
Analisando o portfólio organizacional ��
Matriz de crescimento/participação do Boston Consulting Group ��
Matriz de atratividade do setor/força comercial da General Electric ��
Marketing e outras áreas funcionais no processo de planejamento 
estratégico ��
Papel tradicional do marketing no processo de planejamento ��
Equipes interfuncionais ��
Administração da atividade de marketing ���
Desenvolvendo um plano de marketing ���
Na prática: Crie seu próprio plano de marketing ���
Estimando a demanda ���
Você decide: Prever e satisfazer a demanda é o melhor valor 
para os clientes? ���
Estimando a demanda atual ���
Prevendo as vendas ���
Avaliando a previsão ���
Resumo ���
2
COMPREENDENDO CLIENTES E MERCADOS
CAPÍTULO 5 • PESQUISA DE MARKETING: INFORMAÇÃO 
E TECNOLOGIA 114
Informação para um marketing eficiente 116
iniciais h.indd 17 15.07.10 13:48:58
<:--- 7umjrio
Informações versus dados 117
Sistemas de informação de marketing ���
Fontes de informação ���
Dados primários e secundários 122
O processo de pesquisa de marketing 125
Formulando o problema 125
Planejando um projeto de pesquisa 126
Coletando dados ���
Agitadores de marketing: Mercados, mercados, mercados… Pesquisa, 
pesquisa, pesquisa ���
Analisando e interpretando os dados ���
Preparando o relatório de pesquisa ���
Aplicando as novas tecnologias ���
7istemas de informaç~es geográficas ���
Realidade virtual ���
A Internet ���
Considerações éticas ���
Na prática: Surfando pela Internet ���
Trapaça e fraude em pesquisas de marketing ���
Você decide: Quanta informação os profissionais de marketing 
deveriam ter sobre os consumidores? ���
Invasão de privacidade ���
Pesquisa de marketing global 141
Resumo 141
CAPÍTULO 6 • COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR 144
O processo de compra do consumidor 146
Reconhecendo necessidades 146
Buscando informações ���
Avaliando alternativas ���
Decidindo a compra ���
Avaliando a compra 151
Tipos de tomadas de decisão dos consumidores 152
Tomada de decisões rotineira 152
Tomada de decisões limitada ���
Tomada de decisões extensiva ���
Influências sociais 154
Cultura 154
Subculturas 156
Classe social ���
Grupos de referência ���
Família 161
Na prática: Quem toma as decisões de compra em sua família? 162
Influências de marketing 164
Produto 164
Preço 164
Você decide: Computadores deveriam ser mais baratos? 165
Praça (canais de distribuição) 165
Promoção (comunicação de marketing) 166
Influências situacionais 166
Ambiente físico 167
Ambiente social 167
Agitadores de marketing: Um café bom pra cachorro! ���
Tempo ���
Tarefa ���
Condições momentâneas ���
Resumo ���
iniciais h.indd 18 15.07.10 13:48:58
<-<7umjrio
CAPÍTULO 7 • COMPORTAMENTO DO COMPRADOR ORGANIZACIONAL 172
Mercados organizacionais 174
Características de mercados organizacionais 174
Categorias de compradores organizacionais 175
Classificando as empresas ���
Comércio internacional ���
Principais forças em mercados organizacionais ���
Demanda ���
Concorrência ���
Agitadores de marketing: Negócios via rede ���
Tecnologia ���
Você decide: A Rússia poderia tornar-se a nova capital mundial 
da informática? ���
O processo de compra organizacional ���
Tipos de compras ���
Critérios de compras ���
Características das compras organizacionais ���
A natureza das trocas organizacionais ���
Interações com compradores organizacionais ���
Interações comprador-vendedor ���
O centro de compra ���
Na prática: Quem participa do centro de compra em sua organização? ���
Resumo ���
CAPÍTULO 8 • SEGMENTANDO O MERCADO ���
A necessidade de segmentação de mercado ���
O que é segmentação de mercado? ���
Abordagens gerais para os mercados servidos ���
Na prática: Encontre seu próprio nicho ���
Agitadores de marketing: A família Beretta ���
Segmentando mercados de consumo ���
7egmentação demográfica ���
Você decide: O que é o mercado de usados? 211
Segmentação geográfica ���
7egmentação psicográfica 214
Segmentação baseada em pensamentos e sentimentos 215
Segmentação baseada em comportamento de compra 216
Bases múltiplas para segmentação 217
Segmentando mercados organizacionais ���
Segmentação geográfica ���
Segmentação por tipo de cliente ���
Segmentação baseada no comportamento do comprador organizacional ���
O processo de segmentação de mercado 221
Analisando as relações cliente-produto 221
Investigando as bases de segmentação 221
Desenvolvendo o posicionamento do produto 222
Selecionando a estratégia de segmentação 224
Implicações globais 226
Resumo 227
3
ADMINISTRANDO E DESENVOLVENDO PRODUTOS E SERVIÇOS
CAPÍTULO 9 • ADMINISTRANDO PRODUTOS EXISTENTES ���
Classificando os produtos ���
Produtos de consumo e industriais ���
Duráveis e não-duráveis ���
iniciais h.indd 19 15.07.10 13:48:59
<< 7umjrio
O ciclo de vida do produto ���
Introdução ���
Crescimento ���
Maturidade ���
Declínio ���
Avaliação do ciclo de vida do produto ���
Difusão e adoção de produtos 242
Estabelecendo marcas e valor da marca ���
Na prática:Que tipo de compradores você conhece? ���
Você decide: Sub-Zero cria valor superior? 245
Benefícios de marcas 245
Tipos de marcas 245
Seleção de uma marca ���
Proteção de marcas registradas ���
Desenvolvendo e administrando o valor da marca ���
Compostos de produtos e linhas de produtos 251
Administrando compostos e linhas de produtos ���
Agitadores de marketing: Um brinquedo bom “pra diabo” 254
Resumo 256
CAPÍTULO 10 • DESENVOLVENDO NOVOS PRODUTOS ���
Tipos de novos produtos 262
O processo de desenvolvimento de novos produtos ���
Gerando ideias 264
Na prática: Gere suas próprias ideias para um novo produto 266
Avaliando e selecionando ideias 267
Analisando as ideias comercialmente ���
Desenvolvendo o produto ���
Testando o produto ���
Comercializando o produto 271
Selecionando as características dos novos produtos 272
Nível de qualidade 272
Características do produto ���
Design do produto 274
Segurança do produto 274
Embalagem e rótulo de novos produtos 275
Embalagem 275
Rótulo 277
Implicações globais ���
Reduzindo os fracassos dos novos produtos ���
Você decide: Os rótulos ecológicos realmente criam valor para 
os consumidores? ���
Por que novos produtos fracassam? ��� 
Organizando-se para o sucesso ���
Agitadores de marketing: Bill Gates ���
Encurtando o tempo de desenvolvimento ���
Resumo ���
CAPÍTULO 11 • MARKETING DE SERVIÇOS ���
A economia de serviços ���
Razões para o crescimento ���
A natureza do marketing de serviços ���
Caracterizando os serviços ���
Você decide: Serviços de alta velocidade ���
Classificando os serviços ���
O ambiente de marketing para serviços ���
O composto de marketing para serviços ���
Desenvolvendo serviços ���
iniciais h.indd 20 15.07.10 13:49:00
<<-7umjrio
Na prática: Avaliando as alternativas para um serviço ���
Precificando os serviços ���
Distribuindo serviços ���
Promovendo serviços ���
Marketing de serviços não-comerciais ���
Organizaç~es sem fins lucrativos ���
Agitadores de marketing: Boas notícias ���
Agências governamentais ���
Grupos políticos ���
Resumo ���
4
PRINCÍPIOS E ESTRATÉGIAS DE PREÇOS
CAPÍTULO 12 • FUNDAMENTOS DA FORMAÇÃO DE PREÇOS ���
Conceitos econômicos por trás da formação de preços ���
Curvas de demanda ���
Na prática: Considerando os fatores psicológicos dos preços sob a ótica 
do consumidor ���
Análise marginal ���
Tipos de abordagens ���
Preços baseados no custo ���
Preços baseados na concorrência ���
Preços baseados no valor para o cliente ���
Agitadores de marketing: Os novos fabricantes de bicicletas ���
Questões legais e éticas ���
Regulamentações governamentais de preços ���
Você decide: As mulheres estão sendo exploradas? ���
Ética da formação de preços ���
Resumo ���
CAPÍTULO 13 • PRECIFICANDO PRODUTOS E SERVIÇOS ���
Objetivos dos preços ���
Segmentação e posicionamento ���
Vendas e lucros ���
Competitividade ���
Sobrevivência ���
Você decide: A estratégia de preços de uma empresa de crédito ao 
consumidor de baixa renda é socialmente responsável? ���
Responsabilidade social ���
Estratégias de precificação ���
O processo de precificação ���
Precificando novos produtos ���
Precificando produtos existentes ���
Precificando linhas de produtos ���
Ajustes de preços ���
Descontos ���
Agitadores de marketing: Centavos que geram milhões ���
Preços psicológicos ���
Na prática: Avalie sua própria resposta a preços psicológicos ���
Preços geográficos ���
Estratégias globais ���
Você decide: Você é a favor ou contra a guerra de preços? ��� 
Avaliação e controle de preços ���
Respostas da concorrência ���
Respostas dos clientes ���
Controlando o nível de preços ���
Resumo ���
iniciais h.indd 21 15.07.10 13:49:00
<<-- 7umjrio
5
DISTRIBUINDO PRODUTOS E SERVIÇOS
CAPÍTULO 14 • ADMINISTRANDO OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ���
Introdução ���
Funções da distribuição ���
Intermediários e custos ���
Opções de canais ���
Canais para bens de consumo ���
Na prática: Descubra como os produtos chegam à prateleira da loja ���
Canais para bens organizacionais ���
Canais para serviços ���
Canais de distribuição múltiplos ���
Canais reversos ���
Sistemas verticais de marketing ���
SVM administrados ���
SVM empresariais ���
SVM contratuais ���
Administrando os canais de distribuição ���
Selecionando os canais ���
Agitadores de marketing: Disque-Computador ���
Administrando as relações no canal ���
Você decide: Quando uma mudança nos canais cria conflito ���
Administrando canais globais ���
Regulamentação de canais ���
Questões legais ���
Questões políticas ���
Questões éticas ���
Resumo ���
CAPÍTULO 15 • ATACADO E DISTRIBUIÇÃO FÍSICA ���
O papel do atacado na distribuição ���
Principais tipos de atacadistas ���
Negociantes atacadistas ���
Agentes e corretores ���
Agitadores de marketing: Movida a gás ���
Estratégias de marketing para atacadistas ���
Atraindo produtores ���
Atraindo varejistas ���
Tendências no atacado ���
Distribuição física ���
Na prática: Ajude um atacadista a sobreviver ���
O processo de distribuição física ���
Você decide: Motoristas de caminhão e atacadistas podem estabelecer 
uma relação melhor? ���
Administrando a distribuição física ���
Tendências na distribuição física ���
Resumo 411
CAPÍTULO 16 • O VAREJO 414
O papel do varejo na distribuição 416
Os principais tipos de varejistas ���
O varejo com loja ���
O varejo sem loja ���
iniciais h.indd 22 15.07.10 13:49:01
<<---7umjrio
Decisões de estratégia de marketing para varejistas ���
Decisões de produto 424
Decisões de preço 426
Decisões de distribuição do produto 426
Decisões de promoção ���
Na prática: Até que ponto seu shopping local é conveniente? ���
Imagem e atmosfera da loja ���
Você decide: O Wal-Mart precisa de uma nova cara? ���
Mudanças ambientais no varejo ���
Mudanças nos tipos de varejistas ���
Agitadores de marketing: Vendendo o peixe ���
Mudanças tecnológicas no varejo ���
Globalização do varejo ���
Questões legais e éticas no varejo ���
Resumo ���
6
PROMOÇÃO: COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE MARKETING
CAPÍTULO 17 • ADMINISTRANDO A COMUNICAÇÃO DE MARKETING 444
Metas da comunicação de marketing 446
Criando consciência 447
Formando imagens positivas 447
Identificando possíveis clientes 447
Na prática: Observe como é criada a imagem de um produto ���
Formando relacionamentos no canal ���
Retendo clientes ���
Compreendendo a comunicação de marketing ���
O processo de comunicação ���
O modelo AIDA ���
Comunicando-se com o público-alvo 451
Elementos do composto de comunicação 452
Propaganda 452
Venda pessoal 452
Agitadores de marketing: O som do sucesso em marketing ���
Promoção de vendas ���
Publicidade 454
Comunicação integrada de marketing 455
Administrando a estratégia de comunicação 456
(efinindo os objetivos da comunicação 456
Escolhendo o composto de comunicação 457
(efinindo o orçamento de comunicação ���
Implementando e controlando a estratégia de comunicação 462
Implicações de uma comunicação de marketing global ���
Questões legais e éticas na comunicação de marketing 464
Você decide: Como você se comunica na nova cultura internauta? 465
Regulamentação da comunicação 465
Comunicação socialmente responsável 466
Resumo 467
CAPÍTULO 18 • PROPAGANDA, PROMOÇÃO DE VENDAS E PUBLICIDADE ���
Propaganda 472
Tipos de propaganda 472
Criando e administrando campanhas de propaganda 474
Agitadores de marketing: Como o primo pobre tornou-se rico 476
Revendo metas e orçamentos de propaganda 477
iniciais h.indd 23 15.07.10 13:49:02
<<-: 7umjrio
Criando mensagens ���
Na prática: De quantos slogans você se lembra? ���
Escolhendo mídias ���
Testando anúncios ���
Avaliando a eficácia da propaganda ���
Ajustando a propaganda ���
Questões legais e éticasna propaganda ���
Promoção de vendas ���
Promoções ao consumidor ���
Promoções ao comércio ���
Questões legais e éticas na promoção de vendas ���
Publicidade ���
Tipos de publicidade ���
Administrando a publicidade negativa ���
Questões éticas na publicidade ���
Você decide: O que seria de Yeltsin sem os americanos? ���
Resumo ���
CAPÍTULO 19 • VENDA PESSOAL E ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS ���
A natureza da venda pessoal ���
O papel da venda pessoal ���
Atividades dos vendedores ���
O relacionamento de vendas 511
Etapas do processo de vendas 511
Agitadores de marketing: Vendendo para vendedores 512
Prospectando clientes 512
Na prática: Identifique sua própria experiência de venda pessoal ���
Preparando a visita de vendas 514
Abordando clientes potenciais qualificados 514
Apresentações de vendas 514
Controlando as objeções 517
Fechando a venda 517
Formando um relacionamento de longo prazo ���
Administrando as vendas ���
Organizando a força de vendas ���
Recrutando vendedores ���
Treinando e supervisionando vendedores 522
Motivando e remunerando vendedores ���
Avaliando e controlando vendedores 526
Você decide: Qual o melhor método para motivar o pessoal de apoio 
às vendas? 527
Questões éticas na venda pessoal ���
Manipulação de clientes potenciais ���
Suborno ���
Precisão dos relatórios ���
Resumo ���
7
AVALIANDO A EFICÁCIA DO MARKETING
CAPÍTULO 20 • IMPLEMENTANDO E CONTROLANDO AS ATIVIDADES 
DE MARKETING ���
Organizando as atividades de marketing ���
O marketing dentro da organização ���
O marketing entre organizações ���
iniciais h.indd 24 15.07.10 13:49:02
<<:7umjrio
Implementando planos e estratégias de marketing 541
Preenchendo cargos de marketing 541
Coordenando as atividades de marketing 542
Comunicando ideias e informações 544
Motivando os funcionários 545
Agitadores de marketing: Consultoria de marketing para pequenas 
empresas 546
Controlando planos e estratégias de marketing 547
O processo de controle 547
Você decide: As empresas podem controlar a direção da tecnologia? ���
Analisando as vendas ���
Analisando a lucratividade 552
Analisando a satisfação do cliente 554
Na prática: Dê seu feedback de cliente 555
A auditoria de marketing 555
Resumo ���
Apêndice A: Criando um plano de marketing 562
Apêndice B: Oportunidades de carreira em marketing 572
Apêndice C: Finanças aplicadas ao marketing ���
Glossário ���
Notas ���
Índice onomástico ���
Índice de assuntos 621
Índice de propagandas 627
iniciais h.indd 25 15.07.10 13:49:03
Desenvolvendo
estratégias e
planos de 
marketing
iniciais h.indd 26 15.07.10 13:49:03
1
Estou neste ramo há 33 anos e parece que, a cada década, somos lembrados do que 
constitui de fato este negócio: proporcionar um valor melhor para os consumidores.
John Pepper, ex-presidente da Procter & Gamble
CAPÍTULO 1
• Marketing: Criando Valor para os Clientes
CAPÍTULO 2
• Análise Ambiental
CAPÍTULO 3
ˆ 3s Desafios do MarOetinK +loFal
CAPÍTULO 4
• Planejamento de Marketing e Estratégia Organizacional
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 http://www.editorasaraiva.com.br/uni
capitulo1e.indd 1 21.06.10 16:16:41
Marketing:
Criando Valor para os Clientes
ESQUEMA DO CAPÍTULO
O que é marketing?
Tipos de marketing 
Níveis de análise de marketing
Quais são as orientações tradicionais de marketing?
Orientação para a produção 
Orientação para vendas 
Orientação para marketing
O que é marketing voltado para o valor?
Princípios do marketing voltado para o valor 
Visão dos clientes no marketing voltado para o valor
O que é administração de marketing?
Desenvolvendo planos e estratégias de marketing 
Compreendendo clientes e mercados 
Desenvolvendo compostos de marketing 
Implementando e controlando as atividades de marketing
Resumo
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
Depois de concluir este capítulo, você deve ser capaz de:
�� Defi nir marOetinK e conLecer seus principais tipos�
2. Distinguir os níveis de análise de marketing.
�� -dentifi car as orientap~es tradicionais de marOetinK�
4. Discutir o marketing voltado para o valor e seus princípios.
5. Explicar os tipos de benefícios e custos para o cliente.
6. Descrever o processo de administração de marketing.
7. Listar os elementos de um composto de marketing.
r os elementos de um composto de ma
•
CA
PÍ
TU
LO
 1
capitulo1e.indd 2 21.06.10 16:16:44
Pendurado numa corda no Monte 
Hunter em pleno Alasca, Pete Metcalf 
aprendeu alKumas lip~es� ±%tq LoNe eu 
acredito que os alpinistas, como os 
empreendedores, não são pessoas que 
assumem correr riscos”, escreve ele. 
±% Kente treina� planeNa e se prepara 
para essa atividade e lida com as con-
tingências quando elas aparecem.” Me-
tcalf e seus amigos alpinistas, todos ex-
perientes e conhecedores da atividade, 
haviam planejado a escalada do difícil 
pico meticulosamente. Porém, quando 
o vento forte e o frio extremo os se-
guraram na montanha por mais tempo 
do que haviam previsto e a comida se 
esgotou, eles tiveram de planejar uma 
nova estratégia para sair daquela situação.
Metcalf compara as dificuldades e o 
sucesso final de sua equipe de alpinis-
mo na montanha com a construção de 
sua empresa, a Black Diamond Equip-
ment Ltd., com sede em Salt Lake City, 
9taL� ±2no se saFe como serj uma 
escalada desse tipo sem realizá-la de 
fato... Se você decide que não há alter-
nativas e se compromete de verdade 
com alguma coisa, é impressionante 
como pode convencer a si mesmo e 
aos outros que é capaz de fazer qual-
quer coisa²� conta� ±%quelas lip~es me 
foram muito úteis durante os cinco 
anos de escalada da ‘montanha’ Black 
Diamond, hoje uma empresa com 200 
Juncionjrios e mais de �� milL~es de 
dólares de receita.”
A nova Black Diamond surgiu do 
fracasso de uma empresa de equipa-
mentos de alpinismo fundada pelo fa-
moso alpinista Yvon Chouinard. Talvez 
a mais importante tarefa de Metcalf 
como presidente da nova empresa tenha 
sido criar valor para seus parceiros: 
funcionários, revendedores, clientes 
(varejistas, comerciantes de artigos 
esportivos etc.) e consumidores (que 
compram e usam equipamentos de 
alpinismo). Ele teve de fazê-los acre-
ditar na qualidade dos produtos da 
empresa� ±8ivemos de asseKurar aos 
clientes e parceiros fiéis que a nova 
empresa seria tão forte quanto a an-
tiga e que os novos produtos seriam 
comparáveis aos anteriores. Foi preci-
so construir uma nova marca.”
Talvez o valor mais óbvio de um pro-
duto para alpinismo seja o fato de ele 
poder salvar a vida de um alpinista, e a 
Black Diamond enfatiza a segurança em 
todos os seus produtos. Ao descrever 
suas cordas� o catjloKo di^: ±ª primeira 
vista, poderia parecer que o número 
de pontos UIAA/CEN [uma classifica-
ção de segurança] que uma corda ob-
tém determina seu valor. A verdade é 
mais complexa”. O catálogo prossegue 
explicando que, para muitos alpinistas, 
o valor da corda está em como ela é 
capaz de resistir à abrasão no contato 
com as arestas de pedras.
Como profissional de marketing e 
alpinista, Metcalf sabe que a confiança 
que as pessoas depositam em seus pro-
dutos também é uma parte importante 
de seu valor. A confiança e a segurança 
influenciam os alpinistas a comprarem 
equipamentos da Black Diamond e usá-los 
em escaladas perigosas. Ele escreve: 
±8alve^ a mais crucial ?lipnoA seNa que� 
como no alpinismo, quando se está di-
rigindo um negócio, desenvolve-se um 
sentido de determinação que nos im-
pulsiona para a frente”. Ou para cima.
Quando você começar este curso de 
marketing, pense nas maneiras como 
os produtos e serviços que compra 
e usa criam valor para você. Depois, 
pense em maneiras como você, um 
profissional de marketing, pode criar 
valor para outras pessoas. Quem sabe 
os produtos que comercializa podem 
até impedirque alguém caia de uma 
montanha!
*ontes: 4eter MetcalJ� ±0essons 0earned²� Inc., abril de 
1995, pp. 35 e 36; Catálogo Black Diamond Equipment, 
primavera de 1996, pp. 50 e 51.
EXPLORE MAIS
±Equipamento de alpinismo² ou ±Climbing
Equipment” na Web.
Escalando o sucesso CRIANDO 
VALOR 
PARA OS 
CLIENTES
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PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing4 CAPÍTULO 1 • Marketing: Criando Valor para os Clientes
VISÃO GERAL DO CAPÍTULO
Organizações como a Black Diamond conseguem sucesso por-
que oferecem valor para os clientes, neste caso, equipamentos de al-
pinismo de qualidade superior por um preço aceitável. As empresas 
podem oferecer valor superior fornecendo melhores serviços, crian-
do marcas signi�cativas ou estabelecendo preços mais baixos que os 
dos concorrentes.
Dentro dessa proposta de criar valor, este capítulo apresenta 
uma visão geral do marketing e do marketing voltado para o valor. 
Explicamos o que é marketing, para que ele é usado e em que níveis 
a análise de marketing pode ser empregada. Depois, expomos três 
orientações de marketing tradicionais e apresentamos de forma de-
talhada nossa abordagem voltada para o valor. Por fim, enfocamos a 
administração de marketing e as tarefas envolvidas nessa função.
O que é marketing?
Você liga a TV e um comercial do sabão em pó Omo aparece na tela, seguido 
por outro que incentiva você a não dirigir depois de beber. Você caminha por um 
corredor de supermercado e pega um cupom de desconto para o molho de salada da 
Hellmann’s numa promoção. No �nal do corredor, experimenta uma amostra da ba-
tata frita sem gordura Pringles. De volta para casa, você atende a um telefonema con-
vidando-o a participar de uma pesquisa sobre audiência de rádio. Na faculdade, você 
visita a seção de estágios para veri�car as oportunidades de emprego. Em seu traba-
lho, você mantém o controle dos suprimentos do escritório e encomenda reposições 
quando necessário, enquanto um amigo lhe pede conselhos sobre como comercializar 
um novo programa de so�ware.
Todas essas situações envolvem marketing. De acordo com a American Marke-
ting Association, marketing é “o processo de planejar e executar a concepção, esta-
belecimento de preços, promoção e distribuição de ideias, produtos e serviços a �m 
de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”1. A essência do 
marketing é o desenvolvimento de trocas em que organizações e clientes participam 
voluntariamente de transações destinadas a trazer benefícios para ambos. Por exem-
plo, ao comprar um Chicabon, clientes e empresa recebem benefícios: os clientes por 
desfrutarem do sorvete e a Kibon pelo dinheiro ganho.
Há dois tipos de clientes que participam de trocas comerciais. Primeiro, há os 
compradores organizacionais, que compram bens e serviços para empresas, ór-
gãos governamentais e outras instituições, como hospitais e escolas. Os compra-
dores organizacionais compram produtos para o funcionamento de suas próprias 
empresas (como suprimentos de escritório, máquinas, redes de computador) ou 
para vender a outras organizações ou consumidores. Em segundo lugar, há os 
consumidores, que compram bens e serviços para seu próprio uso ou para pre-
sentear outras pessoas. Os consumidores incluem indivíduos e famílias que fazem 
compras para satisfazer suas necessidades e desejos, resolver seus problemas ou 
melhorar sua vida.
As necessidades de consumidores ou compradores organizacionais são as 
coisas necessárias para sua sobrevivência. Por exemplo, os consumidores preci-
sam de comida e abrigo para sobreviver, enquanto organizações podem precisar 
•
marketing
O processo de planejar 
e executar a concepção, 
estabelecimento de 
preços, promoção e 
distribuição de ideias, bens 
e servipos a fim de criar 
trocas que satisfaçam 
metas individuais e 
organizacionais.
troca
Uma transação voluntária 
entre uma organização 
e um cliente, destinada a 
Feneficiar amFos�
compradores 
organizacionais
Pessoas que compram 
bens e serviços para 
empresas, órgãos 
governamentais e outras 
instituip~es�
consumidores 
Pessoas que compram 
bens e serviços para 
seu próprio uso ou para 
presentear outras pessoas.
necessidades
Referem-se bens 
ou serviços que 
os consumidores 
ou compradores 
organizacionais requerem 
para sobreviver.
desejos
Referem-se bens e 
servipos específicos que 
satisfazem necessidades 
adicionais que vão 
além da necessidade de 
sobrevivência.
p
p
p
p
p
p
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CAPÍTULO 1 • Marketing: Criando Valor para os Clientes 5
de computadores para continuar funcionando. Os desejos incluem bens e serviços 
específicos — para satisfazer necessidades — e outros adicionais que vão além da 
sobrevivência. Por exemplo, embora os consumidores precisem de alimento, o 
tipo específico de alimento pode ser um desejo, como um Big Mac. Os consu-
midores não precisam de um relógio para sobreviver, mas um Timex Ironman 
é um produto que 500.000 consumidores por ano compram e, aparentemente, 
desejam.
Tipos de marketing
O marketing é usado para desenvolver trocas que visam ou não lucros. A maior 
parte dos tipos de marketing mostrados na Tabela l.l pode ser realizada para ambos 
os �ns. Trocas visando lucros são a meta de negócios que buscam gerar receitas acima 
dos custos. Por exemplo, lojas de roupas costumam vender produtos pelo menos pelo 
dobro do que pagaram por eles. O dinheiro adicional cobre seus custos e lhes dá um 
lucro. Uma organização sem �ns lucrativos, por outro lado, pode vender os produtos 
com um lucro e, depois, usá-lo apenas para cobrir seus custos. Por exemplo, os esco-
teiros podem vender rifas para ajudar a cobrir os custos operacionais de sua organi-
zação. Além disso, pessoas podem ser “vendidas” para obter lucros (veja Agitadores de 
marketing: Cesta de três) ou não (por exemplo, candidatos políticos buscando doações 
ou votos). Lugares podem ser comercializados para obter lucros, como o Playcenter, 
ou sem visar lucros, como os parques nacionais promovidos por uma agência de 
turismo governamental.
Organizações sem �ns lucrativos também buscam outras metas, como doações 
de sangue, votos para candidatos políticos, redução do consumo de cigarros, uso de 
embalagens recicláveis ou dedicação de trabalho voluntário junto a crianças neces- 
sitadas ou pessoas idosas (veja Na prática: Como organizações sem �ns lucrativos 
tentam criar valor).
Em geral, o marketing visando lucros é um campo de conhecimento mais desen-
volvido do que o marketing não lucrativo. Porém, as estratégias de marketing para 
obter lucros geralmente são aplicáveis a organizações sem �ns lucrativos e podem ajudá-las 
a alcançar seus objetivos. Embora o enfoque principal deste livro seja o marketing 
•
Tipo Descrição Exemplo
Produto Marketing destinado a criar trocas 
para produtos tangíveis
• Estratégias para vender os 
computadores Infoway
•
Serviço Marketing destinado a criar trocas 
para produtos intangíveis
• Estratégias da Hertz para alugar carros 
para viajantes
•
Pessoa MarOetinK destinado a criar ap~es 
favoráveis em relação a pessoas
• Estratégias para obter votos para 
Fernando Henrique Cardoso
•
Lugar Marketing destinado a atrair pessoas 
para lugares
• Estratégias para levar pessoas a passar 
férias na Bahia
•
Causa Marketing destinado a criar apoio 
para ideias e quest~es ou a levar as 
pessoas a mudar comportamentos 
socialmente indesejáveis
• Estratégias para coibir o uso de drogas 
ilícitas ou para aumentar o número de 
doap~es de sanKue
•
Organização Marketing destinado a atrair 
doadores, membros, participantes 
ou voluntários
• Estratégias para aumentar o número 
de associados do fã-clube do Roberto 
Carlos
•
Tipo Descrição Exemplo
Produto Marketingdestinado a criar trocas 
para produtos tangíveis
• Estratégias para vender os 
computadores Infoway
•
Serviço Marketing destinado a criar trocas 
para produtos intangíveis
• Estratégias da Hertz para alugar carros 
para viajantes
•
Pessoa MarOetinK destinado a criar ap~es 
favoráveis em relação a pessoas
• Estratégias para obter votos para 
Fernando Henrique Cardoso
•
Lugar Marketing destinado a atrair pessoas 
para lugares
• Estratégias para levar pessoas a passar 
férias na Bahia
•
Causa Marketing destinado a criar apoio 
para ideias e quest~es ou a levar as 
pessoas a mudar comportamentos 
socialmente indesejáveis
• Estratégias para coibir o uso de drogas 
ilícitas ou para aumentar o número de 
doap~es de sanKue
•
Organização Marketing destinado a atrair 
doadores, membros, participantes 
ou voluntários
• Estratégias para aumentar o número 
de associados do fã-clube do Roberto 
Carlos
•
A Fundação Pró-Sangue, o maior 
hemocentro da América Latina, é 
uma instituição sem fins lucrati-
vos responsável pelo fornecimen-
to de sangue para 300 hospitais 
da rede pública da Grande São 
Paulo. Este anúncio objetivava a 
criação de uma cultura de doa-
ção de sangue no Brasil, sensibili-
zando as pessoas por meio da 
solidariedade. A campanha, de-
senvolvida voluntariamente pela 
Publicis® Norton, foi programa-
da para atingir seu pico de divul-
gação entre dezembro e feverei-
ro, período em que a falta de 
doadores, em função das férias, 
normalmente faz cair os esto-
ques, comprometendo o forneci-
mento de sangue para os hospi-
tais da rede pública.
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TABELA I.I
Principais tipos 
de marketing
capitulo1e.indd 5 21.06.10 16:16:47
PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing6 CAPÍTULO 1 • Marketing: Criando Valor para os Clientes
com �ns lucrativos orientado para empresas, ele também pode ser usado como um 
guia para estratégias de marketing sem a �nalidade de obter lucros.
Níveis de análise de marketing
Embora a essência do marketing seja desenvolver estratégias para empresas do-
mésticas e globais, os analistas também usam o marketing para descrever e avaliar 
atividades econômicas em outros níveis. A Tabela 1.2 lista uma série de níveis em que 
análises de marketing são úteis. Em geral, questões e análises nos níveis global e 
nacional são chamadas de macromarketing, enquanto aquelas abaixo do nível global 
e nacional são chamadas de micromarketing. O principal foco deste livro é o micro-
marketing, embora questões de macromarketing, como responsabilidade social e ética, 
estejam integradas ao longo do texto.
Quais são as orientações tradicionais de marketing?
O marketing pode ser orientado de várias maneiras nas organizações. Os mo-
dos tradicionais, resumidos na Tabela 1.3, são orientação para a produção, vendas 
e marketing. A Tabela 1.3 inclui uma visão geral da orientação para o valor, que é a 
abordagem que defendemos e discutimos na próxima seção.
Orientação para a produção
A orientação para a produção centra-se nos produtos e em como fabricá-los 
com e�ciência. Pressupõe-se que, se os produtos forem melhores, os clientes irão 
comprá-los. O papel do marketing orientado para a produção é, essencialmente, en-
tregar produtos em locais onde possam ser comprados.
•
•
Níveis Exemplos de questões de marketing
Global Qual a venda global de automóveis?
Como as emiss~es do escapamento dos automzveis aJetam o aquecimento KloFal#
Os consumidores devem ser incentivados a usar meios de transporte menos 
poluentes?
Nacional Quais são as vendas totais de automóveis no Brasil?
Como a poluição pode ser reduzida nas principais cidades brasileiras?
As cidades brasileiras devem oferecer pistas especiais para carros de passageiros 
com mais de dois ocupantes em avenidas com muito tráfego?
Organizacional Quais são as vendas totais de veículos General Motors no mercado doméstico e global? 
Como a +M pode redu^ir as emiss~es e melLorar o consumo de comFustível de 
seus veículos?
A GM deve ser proibida de vender veículos que consumam combustível 
em excesso?
Produtos 5uais sno as vendas da linLa de caminL~es da +M no mercado domqstico 
e global?
Como a GM pode vender mais veículos utilitários esportivos?
A GM deve receber permissão para posicionar tanques de gasolina no lado 
e\terno da estrutura dos caminL~es#
Marcas Quais são as vendas de carros Vectra no mercado doméstico e global?
Como a GM pode vender mais Vectras?
Deve-se exigir que o Vectra tenha para-choques mais fortes para reduzir 
os ferimentos em acidentes?
Níveis Exemplos de questões de marketing
Global Qual a venda global de automóveis?
Como as emiss~es do escapamento dos automzveis aJetam o aquecimento KloFal#
Os consumidores devem ser incentivados a usar meios de transporte menos 
poluentes?
Nacional Quais são as vendas totais de automóveis no Brasil?
Como a poluição pode ser reduzida nas principais cidades brasileiras?
As cidades brasileiras devem oferecer pistas especiais para carros de passageiros 
com mais de dois ocupantes em avenidas com muito tráfego?
Organizacional Quais são as vendas totais de veículos General Motors no mercado doméstico e global? 
Como a +M pode redu^ir as emiss~es e melLorar o consumo de comFustível de 
seus veículos?
A GM deve ser proibida de vender veículos que consumam combustível 
em excesso?
Produtos 5uais sno as vendas da linLa de caminL~es da +M no mercado domqstico 
e global?
Como a GM pode vender mais veículos utilitários esportivos?
A GM deve receber permissão para posicionar tanques de gasolina no lado 
e\terno da estrutura dos caminL~es#
Marcas Quais são as vendas de carros Vectra no mercado doméstico e global?
Como a GM pode vender mais Vectras?
Deve-se exigir que o Vectra tenha para-choques mais fortes para reduzir 
os ferimentos em acidentes?
macromarketing
O estudo de processos, 
atividades� instituip~es e 
resultados de marketing 
no nível da sociedade.
micromarketing
O estudo de processos e 
atividades de marketing 
nos níveis organizacional, 
de produto ou de marca.
TABELA 1.2 
Níveis de análise de 
marketing
p
p
orientação para 
a produção
9ma filosofia de neKzcios 
que enfatiza a produção e 
entrega de produtos.
p
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CAPÍTULO 1 • Marketing: Criando Valor para os Clientes 7
Embora a orientação para a produção seja muito criticada por vários pro�ssio-
nais de marketing, há situações em que ela é apropriada. Por exemplo, em mercados 
de alta tecnologia com mudanças rápidas, muitas vezes não há tempo su�ciente 
para realizar pesquisas de marketing a �m de perguntar aos clientes o que eles que-
rem. Em vez disso, tenta-se fabricar produtos superiores aos dos concorrentes e, 
depois, informar os clientes sobre os benefícios decorrentes de comprar tais produ-
tos. Muitos produtos de sucesso surgem como resultado de atividades de pesquisa 
e desenvolvimento que não re�etem contribuições diretas de clientes. De maneira 
similar, no caso de remédios para câncer ou AIDS, por exemplo, não há necessidade 
de realizar pesquisas de marketing para saber se os clientes desejam ou precisam 
desses produtos.
Por �m, quando a demanda por produtos e serviços é bem maior do que a 
oferta, uma orientação para produção pode ser adequada. Por exemplo, embora 
a Harley-Davidson realize consideráveis pesquisas de marketing, uma das metas 
principais da empresa é criar instalações de produção de forma a atender melhor 
à enorme demanda. Como outro exemplo, quando Laurie Baron fundou a Baron 
Messenger Service em Miami, a economia estava crescendo e não havia outro ser-
viço de mensageiros na área. Ela concentrou-se em fazer entregas com e�ciência. 
Informava os clientes sobre seus serviços pedindo que seu marido oferecesse o seu 
cartãocomercial quando �zesse suas visitas de vendas das copiadoras Minolta, para 
quem ele trabalhava2.
Orientação para vendas
Uma orientação para vendas envolve a concentração das atividades de marke-
ting na venda dos produtos disponíveis. Ela normalmente é usada quando a oferta 
de produtos e serviços é maior do que a demanda. Conta uma velha história que um 
cliente entrou numa loja e viu que todas as prateleiras estavam cheias de caixas de sal. 
Ele comentou com o proprietário que a loja devia vender muito sal. O proprietário 
respondeu que a loja não vendia muito, mas o vendedor de sal, sim. O vendedor de 
sal claramente usava uma abordagem de marketing voltada para vendas, o que não era 
adequado naquela situação.
•
Orientação Enfoque Descrição
Produção Produtos Produzir bens e serviços, 
informar os clientes sobre eles, 
deixar que os clientes venham 
até você.
Vendas Vendas Produzir bens e serviços, ir até os 
clientes e levá-los a comprar.
Marketing Clientes Descobrir o que os clientes precisam 
e desejam, produzir bens e serviços 
que eles dizem precisar ou desejar, 
oferecê-los aos clientes.
Valor Valor para o 
cliente
Entender os clientes, concorrentes 
e ambientes, criar valor para 
eles, considerar outros públicos 
(stakeholders).
Orientação Enfoque Descrição
Produção Produtos Produzir bens e serviços, 
informar os clientes sobre eles, 
deixar que os clientes venham 
até você.
Vendas Vendas Produzir bens e serviços, ir até os 
clientes e levá-los a comprar.
Marketing Clientes Descobrir o que os clientes precisam 
e desejam, produzir bens e serviços 
que eles dizem precisar ou desejar, 
oferecê-los aos clientes.
Valor Valor para o 
cliente
Entender os clientes, concorrentes 
e ambientes, criar valor para 
eles, considerar outros públicos 
(stakeholders).
TABELA 1.3
Uma comparação das 
quatro orientap~es
orientação para vendas
9ma filosofia de 
negócios que concentra 
as atividades de marketing 
na venda dos produtos 
disponíveis.
p
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Agitadores de 
Marketing
CAPÍTULO 1 • Marketing: Criando Valor para os Clientes
Cesta de três
A ideia de que atletas individuais são fundamentais 
para a estratégia de marketing de uma equipe ou de um 
esporte é tão popular quanto o futebol no Brasil ou 
o basquete nos Estados Unidos. Jerry Stackhouse, um 
caso recente baseado em jovens cujo papel no marke-
ting provavelmente é mais importante do que sua habi-
lidade em controlar a bola, ilustra bem esse fenômeno. 
Stackhouse, um jogador talentoso da Universidade da 
Carolina do Sul, foi contratado pelo Philadelphia 76ers 
por cerca de dois milL~es de dzlares por ano� &em mais 
complexo — e também mais lucrativo — foi o contrato 
que ele assinou com uma empresa de marketing espor-
tivo, a Advantage Internacional.
A Advantage propôs-se a criar valor para Stackhou-
se com uma estratégia de divulgação de slogans que faziam 
uso da sonoridade de seu nome, criavam uma imagem de 
primeira classe e promoviam-no como o melhor joga-
dor da equipe dos 76ers. A agência conseguiu um incrível 
conjunto de patrocínios comerciais, com empresas que 
vendiam desde tênis até refrigerantes. Apenas o contrato 
com a *ila vale �� milL~es de dzlares� 7tacOLouse podia 
não ter necessidade dessas oportunidades além de seu 
salário como jogador, mas certamente as queria.
Agora vinha a parte de Stackhouse na estratégia 
de marketing: criar valor para os clientes, para a equipe 
e para as empresas que ele representava. A Advantage 
cuidou disso também, numa proposta para as empresas 
identificada pelo slogan ±8Le 4o[er to Move² �3 4oder 
de %Kitar
� ±Ele transmite uma dupla mensaKem²� di^ 8om 
+eorKe� aKente de 7tacOLouse� ±3 poder de aKitar as 
pessoas com seu jogo em quadra e também o poder 
de agitar os negócios da empresa e dos produtos da 
empresa�² +eorKe prosseKue: ±3 pFlico que vs .err] 
num comercial de tênis é maior do que o público que 
o vê nas quadras. E essa notoriedade representa mais 
negócios... Ajuda a impulsionar novos contratos”.
Durante seu primeiro ano na equipe, a imagem de 
Stackhouse foi cuidadosamente cultivada. A mando da 
Fila, ele fez palestras em clubes infantis e apresentou seu 
programa de excelência atlética e acadêmica em escolas. 
Esse proKrama Joi cLamado de 7tacODs 7tarts� ±7e estamos 
apresentando Jerry como um avalista”, diz um porta-voz 
da *ila� ±precisamos apresentj�lo como um Fom cidadno 
e modelo”. A boa imagem de Stackhouse foi projetada 
de forma a traduzir-se numa boa imagem para a Fila e, em 
última instância, em mais vendas dos produtos Fila.
A promoção de Stackhouse cria valor para os fãs e 
para o público em geral? Os defensores dizem que sim, se 
ela aumenta o pra^er que sentem com o NoKo e in¾uencia 
a vida dos jovens de uma maneira positiva. Os críticos 
podem contra-argumentar que esse tipo de marketing 
nno Feneficia os Jns por meio de� diKamos� uma redupno 
no prepo dos inKressos; eles tamFqm podem afirmar que 
transap~es de quantias tno Krandes de dinLeiro por ati-
vidades que não estão diretamente relacionadas à habili-
dade de Stackhouse para jogar basquete podem tornar o 
público em geral negativamente predisposto em relação a 
ele e às empresas que ele representa. Seja como for, Jerry 
Stackhouse é uma força de marketing a ser reconhecida 
— tanto dentro como fora das quadras.
 
*onte: 6oKer 8Luro[� ±8Le ��ers are lo[l]� Fut .err] 7tacOLouse sco-
res big in marketing”, in The Wall Street Journal, 9.12.96, pp. A1 e A6, 
reimpresso com autorização do The Wall Street Journal, 1996, Dow Jo-
nes & Company, Inc. Todos os direitos reservados.
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www.nba.com/sixers/index.html
A Reiplas, uma das principais empresas fabricantes de fios e cabos 
elétricos do Brasil, tem no marketing esportivo um de seus principais 
instrumentos de marketing. Assim, desde 1993, ela patrocina, por 
exemplo, o programa “Mesa Redonda”, apresentado por Avalone Jr., 
na CNT Gazeta, com comerciais e testemunhos ao vivo, e, desde 1997, 
os times de futsal do São Pauto F. C. e do E. C. Corinthians, além dos 
jogos de futsal da TV Manchete, com veiculação de filmes publicitários 
dos produtos Reiplas. 
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capitulo1e.indd 8 21.06.10 16:16:50
CAPÍTULO 1 • Marketing: Criando Valor para os Clientes 9
Há ocasiões, porém, em que uma orientação para vendas é adequada. Por exem-
plo, as lojas às vezes têm um excesso de oferta de mercadorias antigas. Para vendê-las, 
elas baixam o preço a �m de criar demanda. Um médico pode tentar vender a seus pa-
cientes a ideia de exercitarem-se regularmente e comerem alimentos mais nutritivos 
para �carem mais saudáveis. Os pacientes podem não querer fazer isso ou achar que 
não precisam disso para sobreviver. Porém, o médico pode acreditar que isso seria 
bom e tentar convencê-los a mudar suas atitudes.
Quando a Baron expandiu-se a ponto de contratar 20 motoristas independentes, 
precisou aumentar a demanda para cobrir seus custos. O marido de Laurie largou seu 
emprego na Minolta e concentrou seus esforços em vender serviços de entregas para 
os clientes3.
Orientação para marketing
Embora haja situações em que abordagens de produção e venda são apropriadas, 
na maioria dos casos as chances de sucesso no longo prazo são ampliadas com uma 
orientação para marketing. Essa abordagem depende de compreender as necessida-
des e desejos dos clientes e construir produtos e serviços para satisfazê-los. Dessa for-
ma, os pro�ssionais de marketing podem criar lealdade e competir de forma e�ciente 
com outros pro�ssionais.
Quando a Baron prosperou, concorrentes entraram no mercado. Ela respondeu 
encontrando alternativas para atender melhor às necessidades e aos desejos dos clientes: 
inovou sua tecnologia e aumentou a velocidade e a con�abilidadede seus serviços. Passou 
a fazer uso de um sistema de computadores para que o despachante da entrega pudesse 
comunicar-se diretamente com os motoristas, que utilizavam pagers. Conhecendo os pa-
drões de tráfego e as localizações dos motoristas, os despachantes podiam agilizar as reti-
radas e entregas. A reputação de velocidade e con�abilidade da Baron fez dela a preferida 
por empresas como a AT&T e Kodak, que precisam realizar entregas de peças críticas4.
•
orientação para 
marketing
9ma filosofia de 
negócios que se 
concentra em 
compreender as 
necessidades e desejos 
dos clientes e construir 
produtos e serviços para 
satisfazê-los.
p
N
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CA Como organizações sem fins lucrativos tentam criar valor
3rKani^ap~es sem fins lucrativos e Krupos com interesses especiais� como a %%CD 
(Associação de Assistência à Criança Defeituosa) ou o UNICEF também fazem uso 
das Jerramentas de marOetinK� 3 marOetinK sem fins lucrativos pode incluir pes-
soas� luKares� causas ou orKani^ap~es quando suas metas nno sno KanLar receitas 
maiores do que os custos. Em ano de eleição, vemos comerciais políticos que são 
exemplos de marketing pessoal. Os anúncios de lugares tentam atrair turistas para 
locais como Europa, Caribe ou Estados Unidos. O marketing de causas é evidente 
em anúncios de serviços públicos e mesmo como parte de campanhas políticas. 
7olicitap~es de donativos ou de associapno a determinada entidade aparecem com 
frequência em nossa correspondência. Todos eles tentam criar valor para nós de 
alguma maneira.
Tente listar dez exemplos de marketing que não visam lucros, como as correspon-
dsncias ou comerciais de 8: de orKani^ap~es sem fins lucrativos pedindo donativos 
ou sua associapno� De que Jormas essas orKani^ap~es tentam criar valor em troca 
de sua doação, associação ou serviço voluntário? Algumas dessas tentativas tiveram 
sucesso com você? Você fez uma doação ou se inscreveu como associado? Quais 
foram as que tiveram menos sucesso e por quê?
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PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing10 CAPÍTULO 1 • Marketing: Criando Valor para os Clientes
Em suma, a orientação para marketing enfatiza a importância de desenvolver e 
comercializar produtos e serviços com base no que os clientes precisam e desejam. 
Uma formulação concisa dessa visão é chamada de conceito de marketing, que a�r-
ma que as organizações devem satisfazer as necessidades e desejos dos clientes como 
meio de alcançar seus próprios objetivos, como lucros, por exemplo.
Limitações da orientação para marketing. Embora uma orientação para marke-
ting seja valiosa, tem suas limitações. Primeiro, como foi observado, ela não é apro-
priada em algumas situações. Em segundo lugar, ao centrar-se apenas nos clientes, 
ela pode incentivar as organizações a dar atenção insu�ciente a outros grupos impor-
tantes, como empregados e fornecedores. Além disso, ela ignora a capacidade de os 
concorrentes satisfazerem necessidades e desejos de forma mais efetiva e e�ciente. Por 
�m, ela dá às organizações pouca orientação sobre como satisfazer os clientes, como 
competir com outras empresas e como executar atividades de marketing coerentes 
com essas organizações. uma extensão da orientação para marketing que procura su-
perar esses problemas é o marketing voltado para o valor.
O que é marketing voltado para o valor?
Marketing voltado para o valor é uma orientação para se alcançar objetivos de-
senvolvendo valor superior para os clientes. Ele é uma extensão da orientação para 
marketing que se apoia em vários princípios e pressupostos sobre os clientes.
Princípios do marketing voltado para o valor
Princípios são regras fundamentais e abrangentes para a ação. Há seis prin-
cípios do marketing voltado para o valor que, juntos, formam a essência dessa 
abordagem.
Princípio do cliente: concentre-se nas atividades de marketing que criam e for-
necem valor para o cliente. O marketing voltado para o valor tem o cliente como foco 
principal do negócio. Isso signi�ca que os pro�ssionais de marketing devem reco-
nhecer que as trocas com os clientes são a vida das organizações. As empresas devem 
compreender os seus clientes, saber o que eles pensam, o que sentem e como com-
pram e usam produtos e serviços. Porém, o marketing voltado para o valor centra-se 
não só nos clientes, mas, mais especi�camente, nas maneiras de criar valor para eles. 
Os pro�ssionais de marketing podem alcançar seus objetivos fornecendo um valor 
superior aos clientes.
Em muitos casos, os pro�ssionais de marketing constroem relacionamentos de 
longo prazo com seus clientes. Claro que a receita e os lucros potenciais da construção 
de relacionamentos de longo prazo devem compensar o aumento dos custos. Dentro 
dessa visão, há pelo menos dois tipos de relações que as empresas podem ter com 
os clientes. Nos relacionamentos diretos, os pro�ssionais de marketing conhecem o 
nome e outras informações dos clientes, como endereço, número de telefone e prefe-
rências. Eles podem comunicar-se diretamente com eles por correio, telefone, e-mail, 
fax ou pessoalmente. Isso é possível quando os produtos ou serviços são comprados 
com frequência (suprimentos industriais, lavanderia a seco), têm alto preço unitário 
(edifícios, automóveis) ou alta margem de lucro (joias, máquinas). Os relacionamen-
tos diretos permitem que as empresas conheçam e atendam melhor os clientes, criem 
valores superiores para eles e aumentem os lucros.
•
conceito de marketing
A visão de que uma 
organização deve procurar 
satisfazer as necessidades 
e desejos de seus clientes 
enquanto busca alcançar 
suas próprias metas. 
p
marketing voltado para 
o valor
9ma filosofia empresarial 
que se concentra em 
desenvolver e entregar 
um valor superior para os 
clientes como modo de 
alcançar os objetivos da 
organização.
p
relacionamentos diretos
6elap~es em que os 
profissionais de marOetinK 
conhecem seus clientes 
pelo nome e podem 
comunicar-se diretamente 
com eles.
p
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CAPÍTULO 1 • Marketing: Criando Valor para os Clientes 11
Os relacionamentos diretos não são comuns para empresas e comerciantes de 
produtos baratos, embora algumas delas mantenham dados em computador sobre 
seus clientes individuais. O motivo é que, mesmo quando comprados com frequência, 
os custos deste tipo de relacionamento costumam ser muito altos. Quando os custos 
dos relacionamentos diretos são elevados demais, os pro�ssionais de marketing po-
dem recorrer a relacionamentos indiretos com os clientes. Nessas relações, produtos e 
marcas têm signi�cado para os clientes por um período prolongado, mesmo pela vida 
toda, mas os pro�ssionais de marketing podem não conhecer pelo nome quem são os 
seus clientes. Por exemplo, Coca-Cola, Omo e Kibon são marcas que muitos clientes 
conhecem, consideram con�áveis e têm comprado há anos, mas essas empresas po-
dem não conhecer os compradores individuais pelo nome.
Princípio do concorrente: ofereça um valor superior aos clientes em relação às 
opções da concorrência. O marketing voltado para o valor reconhece que as estraté-
gias competitivas têm in�uências importantes sobre os clientes. Para muitos produtos 
e serviços, os clientes poderiam �car satisfeitos com as opções da concorrência. Assim, 
os pro�ssionais de marketing devem considerar não só o valor que seus produtos e ser-
viços oferecem, mas também se eles oferecem valor superior em relação aos produtos 
e serviços dos concorrentes. Se isso não acontecer, e não houver nenhuma estratégia 
disponível para corrigir a situação, a empresa e o pro�ssional de marketing podem ter 
di�culdade para sobreviver no longo prazo. Por exemplo, a Apple pode oferecer um 
bom valor para os clientes, mas seus concorrentes, como a IBM, talvez ofereçam 
um valor superior. Uma estratégiapossível para aumentar o valor é formar parcerias 
com os concorrentes e criar joint ventures, como a que existe entre a Apple e a IBM.
Princípio proativo: mude o ambiente para melhorar as chances de sucesso. Os pro-
�ssionais de marketing voltados para o valor não �cam simplesmente sentados esperando 
as mudanças nos mercados e no ambiente para, então, reagir a elas. Embora reagir ao am-
biente costume ser uma estratégia sensata, os pro�ssionais de marketing também devem 
ser proativos e mudar mercados e ambientes para melhorar sua posição competitiva5.
O marketing voltado para o valor não a�rma que os pro�ssionais de marketing de-
vem “manipular” os clientes para atingir suas próprias metas. Ele não defende a prática de 
atividades ilegais, antiéticas ou que não sejam socialmente responsáveis. Ele não compac-
tua com as atividades de pro�ssionais de marketing que violam suas responsabilidades.
No entanto, o marketing voltado para o valor reconhece que a sociedade dá às 
organizações e aos pro�ssionais de marketing o direito e a responsabilidade de sobre-
viver e alcançar sucesso alterando relações ambientais. As organizações não podem 
servir os clientes e criar valor para eles se não sobreviverem. Assim, elas podem e 
devem in�uenciar acionistas e proprietários a investir dinheiro nelas; bancos a lhes 
emprestar dinheiro; fornecedores a lhes oferecer componentes de melhor qualida-
de ou preços mais baixos; revendedores a fazer um bom trabalho para elas; órgãos 
governamentais a regulamentá-las de maneira justa e aprovar seus produtos, como 
conseguir que o governo aprove a venda de novas drogas seguras e importantes para 
salvar vidas; grupos de interesse especiais a apoiá-las; funcionários a trabalhar com 
mais empenho, oferecendo-lhes mais benefícios ou melhores salários; clientes a com-
prar seus produtos, oferecendo-lhes um valor superior; concorrentes a mudar suas 
estratégias ou trabalhar junto em joint ventures; ou comunidades locais a apoiá-las 
com terras, mão de obra e capital.
Em suma, o marketing voltado para o valor reconhece que as organizações 
são e devem ser tanto reativas como proativas em suas atividades de marketing. 
relacionamentos 
indiretos
6elap~es em que os 
profissionais de marOetinK 
não conhecem os 
clientes individuais pelo 
nome, mas os produtos 
desses profissionais tsm 
siKnificado para os clientes�
p
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PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing12 CAPÍTULO 1 • Marketing: Criando Valor para os Clientes
Os pro�ssionais de marketing tentam claramente in�uenciar os clientes a comprar 
seus produtos e serviços novos ou já existentes, trocar marcas concorrentes por suas 
próprias marcas, assistir a seus comerciais, visitar suas lojas, doar dinheiro para 
suas causas, usar seus cartões de crédito e ser clientes �éis. A prática dessas atividades 
de forma ética e de modo a criar valor superior para os clientes faz do marketing uma 
força positiva na sociedade.
Princípio interfuncional: use equipes interfuncionais quando elas melhora-
rem a e�ciência e a e�cácia das atividades de marketing. O marketing não é a única 
função numa organização e não é tudo o que ela faz. Por exemplo, embora o marke-
ting e a pesquisa de marketing muitas vezes tenham papéis importantes a desempe-
nhar no desenvolvimento de novos produtos, outras funções, incluindo pesquisa e 
desenvolvimento, engenharia, �nanças e produção, também desempenham papéis 
fundamentais. A Tabela 1.4 lista fontes comuns de con�ito entre o marketing e outras 
áreas funcionais.
O marketing voltado para o valor reconhece a necessidade de que o pessoal de 
marketing interaja continuamente com outros grupos funcionais. Muitas organiza-
ções fazem uso de equipes e comitês interfuncionais para realizar tarefas de planeja-
mento, implementação e controle. O marketing voltado para o valor reconhece que 
fazer com que os setores funcionais executem independentemente suas próprias tare-
fas leva muitas vezes a estratégias de marketing mais caras e de menos sucesso.
Princípio da melhoria contínua: melhore continuamente o planejamento, a 
implementação e o controle de marketing. O marketing voltado para o valor reco-
nhece a necessidade de que as organizações trabalhem continuamente para melhorar 
suas operações, processos, estratégias e produtos ou serviços. Embora controlar as 
Funções
O que elas podem 
oferecer
O que os profissionais de marOeting 
querem que elas ofereçam
Pesquisa e 
desenvolvimento
Projetos básicos de pesquisa 
Características de produtos
Poucos projetos
Produtos que criem valor para os clientes
Benefícios para os clientes
Muitos produtos novos
Produção/ 
operap~es
Longos períodos de produção
Produtos padronizados
Nenhuma mudança nos modelos
Longo tempo de espera
Pedidos padronizados
Nenhum novo produto
Curtos períodos de produção
Produtos personalizados
Mudanças frequentes nos modelos
Curto tempo de espera 
Pedidos personalizados 
Muitos novos produtos
Finanças Orçamentos rígidos
Orçamentos baseados em 
retorno sobre os investimentos
&ai\as comiss~es soFre 
vendas
3rpamentos ¾e\íveis
Orçamentos baseados na necessidade 
de aumentar vendas
%ltas comiss~es soFre vendas
Contabilidade Faturas padronizadas
Condip~es de paKamento ríKidas
6íKidos padr~es de crqdito
Faturas personalizadas
Condip~es de paKamento ¾e\íveis
4adr~es de crqdito ¾e\íveis
Recursos 
humanos
Funcionários passíveis de 
treinamento
Baixos salários
Funcionários capacitados 
Altos salários
Funções
O que elas podem 
oferecer
O que os profissionais de marOeting 
querem que elas ofereçam
Pesquisa e 
desenvolvimento
Projetos básicos de pesquisa 
Características de produtos
Poucos projetos
Produtos que criem valor para os clientes
Benefícios para os clientes
Muitos produtos novos
Produção/ 
operap~es
Longos períodos de produção
Produtos padronizados
Nenhuma mudança nos modelos
Longo tempo de espera
Pedidos padronizados
Nenhum novo produto
Curtos períodos de produção
Produtos personalizados
Mudanças frequentes nos modelos
Curto tempo de espera 
Pedidos personalizados 
Muitos novos produtos
Finanças Orçamentos rígidos
Orçamentos baseados em 
retorno sobre os investimentos
&ai\as comiss~es soFre 
vendas
3rpamentos ¾e\íveis
Orçamentos baseados na necessidade 
de aumentar vendas
%ltas comiss~es soFre vendas
Contabilidade Faturas padronizadas
Condip~es de paKamento ríKidas
6íKidos padr~es de crqdito
Faturas personalizadas
Condip~es de paKamento ¾e\íveis
4adr~es de crqdito ¾e\íveis
Recursos 
humanos
Funcionários passíveis de 
treinamento
Baixos salários
Funcionários capacitados 
Altos salários
TABELA 1.4
Fontes potenciais de 
con¾ito entre marOetinK 
e outras áreas 
funcionais
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CAPÍTULO 1 • Marketing: Criando Valor para os Clientes 13
stakeholders
Indivíduos e grupos que 
podem in¾uenciar decis~es 
de marketing e ser 
in¾uenciados por elas�
p
FIGURA 1.1
Stakeholders em 
atividades de marketing
valor para o cliente
A diferença entre as 
percepp~es do cliente 
quanto aos benefícios 
e quanto aos custos da 
compra e uso de produtos 
e serviços.
p
atividades de marketing com revisões e auditorias periodicas seja um recurso valioso, 
também é útil que constantemente todo o pessoal de marketing e de outras áreas bus-
que melhores maneiras de criar valor para os clientes.
Princípio do stakeholder: considere o impacto das atividades de marketing so-
bre outros públicos interessados na organização. Embora o marketing voltado para 
o valor seja centrado no cliente, ele não ignora as obrigações e relações importantes 
com os outros públicos de uma organização. Stakeholders são indivíduos e grupos 
que também têm um interesse nas consequências das decisões de marketingdas orga-
nizações e podem in�uenciá-las. Incluem tanto clientes como concorrentes e devem 
ser tratados lealmente. Incluem também proprietários, fornecedores, �nanciadores, 
órgãos governamentais, grupos de pressão, funcionários, comunidades locais e a so-
ciedade em geral, como mostrado na Figura 1.1.
Há problemas inerentes em centrar-se apenas nos clientes e ignorar outros 
stakeholders. Por exemplo, os clientes podem querer tacos de golfe feitos com uma 
liga de berílio e cobre, mas trabalhar com esse material pode causar doenças fatais nos 
funcionários. Os clientes podem querer preços extremamente baixos, mas oferecê-los 
pode levar a perdas para os proprietários e seus �nanciadores. Os clientes podem 
querer linhas completas de produtos com entrega imediata, mas isso pode não ser 
economicamente viável para os fornecedores e revendedores. O marketing voltado 
para o valor reconhece a necessidade de considerar todos os stakeholders ao projetar 
e implementar estratégias de marketing (veja Você decide: Con�itos de marketing da 
China).
Visão dos clientes no marketing voltado para o valor
O marketing voltado para o valor é baseado numa visão simples do motivo que 
leva clientes a comprar produtos e serviços. Como mostrado na Figura 1.2, o valor 
para o cliente é a diferença entre as percepções do cliente quanto aos benefícios da 
compra e uso dos produtos e serviços e os custos em que eles incorrem para obtê-los. 
O marketing voltado para o valor pressupõe que os clientes que estejam dispostos e 
•
Sociedade em geral
At
ividades
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e
marketi
ng
organizacion
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Clie
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Concorrentes Fornecedores
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PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing14 CAPÍTULO 1 • Marketing: Criando Valor para os Clientes
sejam capazes de realizar trocas o farão quando (l) os benefícios das trocas excederem 
os custos e (2) os produtos ou serviços oferecerem um valor superior em comparação 
com outras opções.
As outras opções podem ser produtos ou serviços usados atualmente ou ante-
riormente. Os clientes podem perceber que a compra de um produto novo no mer-
cado pode resolver um problema ou melhorar sua situação. Por exemplo, a Duracell 
informou a seus clientes que suas pilhas ofereciam um valor superior às outras quan-
do veiculou uma série de anúncios a� rmando que as novas pilhas eram as de maior 
duração já fabricadas. Assim, a Duracell estava incentivando os clientes a perceber 
maiores benefícios em suas novas pilhas e comprá-las.
As outras opções também podem ser produtos e serviços concorrentes. Por 
exemplo, uma rede de lanchonetes tentou in� uenciar as percepções de valor dos clien-
tes anunciando que seus hambúrgueres eram maiores do que os do McDonald’s. Por 
� m, as outras opções podem ser diferentes maneiras de os clientes lidarem com seus 
problemas. Por exemplo, os clientes podem comprar serviços de jardinagem ou alugar 
ou comprar equipamentos e cuidar eles próprios de seus jardins.
O marketing voltado para o valor não vê os clientes como máquinas 
que calculam precisamente a soma de todos os benefícios e subtraem desse 
número a soma de todos os custos de uma transação. A equação de va-
lor é simplesmente uma representação útil da ideia de que benefícios têm 
efeitos positivos e custos têm efeitos negativos sobre o valor. O marketing 
voltado para o valor sugere que os clientes muitas vezes consideram vá-
rios benefícios e custos ao tomar decisões de compras, provavelmente de 
uma maneira pouco estruturada. Em algumas situações, como as compras 
importantes ou as organizacionais, os clientes podem avaliar atentamente 
uma série de benefícios e custos em suas decisões.
Em muitos casos, os clientes baseiam suas compras em satisfação com 
produtos e serviços comprados anteriormente e fazem pouca ou nenhuma 
avaliação do valor das outras opções possíveis. Por isso, muitas vezes é difí-
cil e caro para os pro� ssionais de marketing atrair novos clientes, e por isso 
é tão importante manter os clientes atuais. Em outros casos, é provável que 
os clientes baseiem suas decisões de compra em generalizações amplas, 
como “o presunto Sadia é uma boa compra”, ou “o Paes Mendonça vende 
bons produtos e tem preços baixos”.
O marketing voltado para o valor pressupõe que os clientes variam 
em suas percepções de valor: diferentes clientes podem avaliar o mesmo 
produto de maneiras diferentes. Alguns clientes veem um Fiat Palio como 
um bom valor porque ele oferece um transporte con� ável por um custo 
relativamente baixo, enquanto outros veem um Mercedes S320 como um 
bom valor por ser um carro de alto status e muito durável. Assim, o 
marketing voltado para o valor enfatiza a importância de compreender 
bem os clientes.
= –
Valor para 
o cliente
benefícios
percebidos
custos 
percebidos
= –
Valor para Valor para 
o clienteo cliente
Valor para 
o cliente
benefícios
percebidos
benefícios
percebidos
custos 
percebidos
custos 
percebidos
FIGURA 1.2
A equação do valor
Com temas como “Você que é feliz. No spa o 
pessoal só come a folhinha.”, “Sim, o fotógrafo 
comeu o modelo depois da sessão.”, “Para quem 
tem um fogão com quatro bocas e um marido 
com seis.” e “Avó agora em saquinhos.”, foi 
lançado o “Quase Pronto”, risotos da Camil em 
sabores como arroz à grega, com champignons ou 
lentilhas, e arroz-doce para sobremesa, que fi cam 
prontos em apenas 20 minutos. O público-alvo 
dessa campanha ousada, engraçada e “direto ao 
ponto” foi a mulher que trabalha fora e não tem 
muito tempo para perder na cozinha.
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CAPÍTULO 1 • Marketing: Criando Valor para os Clientes 15
Por �m, o marketing voltado para o valor pressupõe que as avaliações de valor 
dos clientes podem mudar ao longo do tempo e em diferentes situações. Os clientes 
podem achar que os tênis Reebok são um bom valor e comprá-los, mas podem ver os 
tênis Nike como um valor melhor na próxima compra. Na verdade, um dos maiores 
desa�os do marketing é fazer os clientes mudarem entre marcas concorrentes. Simi-
larmente, o valor de produtos e serviços muda em diferentes situações. Uma lancho-
nete fast-food pode ser considerada uma boa alternativa de valor quando se procura 
uma refeição rápida, mas um restaurante francês pode ser considerado um bom valor 
para um jantar mais elaborado.
Como é mostrado na Figura 1.3, há quatro tipos comuns de benefícios que os 
clientes podem receber da compra e uso de produtos e serviços e quatro tipos de cus-
tos que podem tentar reduzir.
Tipos de benefícios. Os benefícios que os clientes podem receber da compra de 
produtos e serviços são:
1. Benefícios funcionais. Estes são os benefícios tangíveis de se obter produtos e 
serviços. Usar chinelos Rider proporciona liberdade aos pés ao chegar em casa depois 
do trabalho. Comer uma feijoada sacia a fome e dá energia. Serviços de saúde podem 
curar doenças e deixar o corpo são. Os benefícios funcionais são com frequência pro-
movidos pelos pro�ssionais de marketing. Compradores organizacionais citam os be-
nefícios funcionais como sua principal preocupação e os clientes compram ou alugam 
produtos, como carros e equipamentos, basicamente por seus benefícios funcionais.
2. Benefíciossociais. São as respostas positivas que os clientes obtêm das ou-
tras pessoas por comprar e usar determinados produtos e serviços. Os amigos podem 
benefícios funcionais
Os benefícios tangíveis 
recebidos em bens 
e serviços.
p
benefícios sociais
As respostas positivas 
que os clientes recebem 
de outras pessoas 
por comprar e usar 
determinados produtos 
e serviços.
p
Fundada por um ex-puxador de riquixá, 
a China Motor Bus tinha grande poder por 
ser o único serviço de ônibus em Hong 
Kong. Tendo como proprietários e admi-
nistradores uma única família, os Ngans, a 
empresa desfrutava grandes lucros e nunca 
pensou em oferecer nenhum tipo de valor 
adicional para os clientes. Afinal, seus ônibus 
cumpriam a função de levar os clientes de 
um lugar para outro. Conforme os ônibus 
começaram a se desgastar pelo uso, porém, 
passaram a subir ladeiras mais lentamente 
do que uma pessoa, em média, podia fazer 
andando. Sem ar-condicionado, eles eram 
sufocantes no calor.
Os passageiros começaram a reclamar, 
insistindo em melhores condições, e o 
governo de Hong Kong entrou na questão. 
Em um ano, o governo concedeu 26 das 
100 rotas da ilha para uma nova empre-
sa, chamada CityBus. A nova empresa ofe-
receu imediatamente um valor maior para 
os clientes na forma de ônibus novos e 
recém-pintados. todos com ar-condiciona-
do. A ação do governo e a concorrência 
gerada pela CityBus, porém, não incenti-
varam a China Motor Bus a melhorar seus 
ônibus e serviços. Em vez disso, quando o 
governo pressionou a empresa durante as 
negociações de renovação das franquias, a 
China Motor Bus ameaçou interromper de 
vez seus serviços de ônibus. Embora isso 
pudesse parecer uma solução para os pro-
blemas enfrentados com a China Motor 
Bus, a interrupção dos serviços teria isola-
do áreas de Hong Kong que são completa-
mente dependentes do serviço de ônibus 
da empresa. Para piorar as coisas, nem o 
governo nem a CityBus poderiam ter arrumado 
ônibus e paradas adicionais, uma vez que 
todas as estações de ônibus per tencem à 
família Ngan.
No fim, o governo de Hong /ong renovou 
o contrato de franquia da China Motor Bus, 
mas deu outras 14 rotas para a CityBus. A China 
Motor Bus reclamou que seus lucros haviam 
diminuído, mas acabou encomendando novos 
ônibus. Que stakeholders estão envolvidos na 
questão da China Motor Bus? Como o problema 
deveria ser resolvido para atender a todos? 
Você se lembra de algum caso em que a pres-
são do governo sobre uma empresa ou setor 
criou valor para os clientes no Brasil?
Fonte: “Why the buses don’t run on time”, in The Eco-
nomist, 9 de março de 1996, p. 66. Copyright 1996 The 
Economist Newspaper Group, Inc., reimpresso com au-
torização. Reprodução subsequente proibida.
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Conàitos de marOeting da CLina
VOCÊ
DECIDE
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PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing16 CAPÍTULO 1 • Marketing: Criando Valor para os Clientes
gostar da música tocada numa festa e elogiar o an� trião pelo bom gosto na escolha 
dos CDs. Os clientes também podem procurar benefícios sociais quando compram 
marcas de alto status, como automóveis Mercedes ou camisas Ralph Lauren. Compra-
dores organizacionais podem obter benefícios sociais dos elogios que recebem de seus 
chefes por comprar produtos excepcionais.
3. Benefícios pessoais. São os bons sentimentos que os clientes experimen-
tam pela compra, propriedade e uso de produtos, ou pelo recebimento de servi-
ços. Colecionadores gostam de possuir selos raros mesmo que eles nunca venham 
a ser usados para postar cartas. Ambientalistas podem ficar satisfeitos com o uso 
de uma bicicleta como meio de transporte, porque se sentem bem por não poluir 
o ambiente com os gases do escapamento dos automóveis. Compradores organi-
zacionais podem obter benefícios pessoais de suas compras ao sentir-se bem por 
estar realizando um bom trabalho.
 4. Benefícios experimentais. Estes refletem o prazer sensorial que os clien-
tes obtêm de produtos e serviços. Os clientes podem gostar de jogar futebol 
ou de receber uma massagem. Produtos como motocicletas e lanchas a motor 
oferecem benefícios experimentais por meio da descarga de adrenalina obtida 
quando são usados. Comidas saborosas, perfumes agradáveis, roupas confortá-
veis, belas obras de arte e música empolgante podem oferecer esses benefícios 
experimentais6.
Muitos produtos têm o potencial de proporcionar os quatro tipos de benefícios. 
Por exemplo, a pasta de dentes oferece o benefício funcional de deixar os dentes lim-
pos, o benefício social de ter um sorriso atraente, o benefício pessoal de ter certeza de 
sua saúde bucal e o benefício experimental de um sabor agradável de menta na boca. 
Os pro� ssionais de marketing de pastas de dentes têm enfatizado todos esses benefí-
cios em diferentes campanhas publicitárias.
Os pro� ssionais de marketing voltados para o valor podem aumentar os bene-
fícios para os clientes a � m de criar um valor superior. Por exemplo, a Zane’s Cycles 
tornou-se uma grande revendedora independente de bicicletas, centrando-se em ofe-
recer benefícios superiores para os clientes. Enquanto as grandes cadeias de varejo 
estavam esmagando outros revendedores independentes, a Zane’s oferecia garantia 
permanente para as peças e serviços comprados no local. Chris Zane, o proprietário 
benefícios pessoais
Os bons sentimentos que 
os clientes experimentam 
pela compra, propriedade 
e uso de produtos, ou pelo 
recebimento de serviços.
p
FIGURA 1.3 
Criando valor para
os clientes
MARKETING VOLTADO PARA O VALOR
VALOR
SUPERIOR
VALOR
INFERIOR
MONETÁRIOS
TEMPORAIS
PSICOLÓGICOS
COMPORTAMENTAISFUNCIONAIS
SOCIAIS
PESSOAIS
EXPERIMENTAIS
BENEFÍCIOS
CUSTOS
benefícios
experimentais
O prazer sensorial que 
os clientes obtêm com 
produtos e serviços.
p
capitulo1e.indd 16 21.06.10 16:17:00
CAPÍTULO 1 • Marketing: Criando Valor para os Clientes 17
da loja, a�rmava que as compras feitas pelos clientes ao longo da vida superavam em 
muito os custos de substituir algumas peças. A Zane’s também oferecia dentro da loja 
um co�ee bar e uma área de lazer para manter as crianças entretidas enquanto seus 
pais compravam produtos ou esperavam por consertos. Como resultado da orienta-
ção voltada para o valor da Zane’s, as vendas cresceram 25% ao ano7.
Tipos de custos. Como é mostrado na Figura 1.3, há também pelo menos quatro 
categorias de custos que podem in�uenciar o valor percebido pelos clientes.
1. Custos monetários. Referem-se à quantidade de dinheiro que os clientes 
devem pagar para receber produtos e serviços. Incluem o preço do produto ou 
serviço, taxas de transporte e instalação, pagamentos por consertos e juros pagos 
por compras a crédito. Os custos monetários também incluem os riscos de perda 
financeira por falha ou mau desempenho do produto. Os compradores organiza-
cionais muitas vezes consideram os custos monetários como um critério primário 
de decisão.
Em alguns casos, porém, altos custos monetários na verdade aumentam o valor 
dos produtos e serviços. Isso acontece quando o pagamento de altos preços dá ao 
cliente benefícios sociais e experimentais. Similarmente, alguns clientes veem produ-
tos de preço elevado como tendo qualidade superior. Comprando os produtos mais 
caros, eles reduzem seus custos de compra.
2. Custos temporais. O tempo é valioso para a maioria das pessoas. O tempo 
gasto comprando produtos e, se necessário, esperando que eles sejam alterados ou 
consertados poderia ser usado para atividades mais agradáveis ou lucrativas. A espera 
numa longa �la para passar pelo caixa pode ser considerada uma perda de tempo, 
assim como aguardar a entrega de uma pizza pode ser desagradável se os clientes 
estiverem famintos. Paraos compradores organizacionais, o tempo gasto avaliando 
produtos alternativos e a espera por sua entrega podem ser um custo signi�cativo se 
ele reduzir a produtividade ou e�ciência da empresa.
Entretanto, o tempo gasto fazendo compras ou esperando que um pedido seja 
entregue nem sempre é um custo. Em situações especiais, alguns clientes gostam de 
gastar tempo fazendo compras e apreciam a expectativa de aguardar que um produto 
especial seja entregue.
3. Custos psicológicos. Estes envolvem a energia mental e a tensão incorridas 
na realização de compras importantes e na aceitação dos riscos de que os produtos e 
serviços podem não ter o desempenho esperado. A compra de produtos complexos 
ou caros pode envolver investigação e avaliação de muitas informações e preocupação 
quanto a fazer as escolhas certas. A espera de um ônibus ou táxi para ir fazer compras 
também pode ser frustrante. Para alguns clientes, esses esforços são psicologicamente 
desgastantes, embora, para outros, tomar decisões de compra seja empolgante. Os 
revendedores de carros que oferecem vendas “sem pechinchas” agradam a clientes 
que desejam baixar seus custos psicológicos. Ressalte-se também que os comprado-
res organizacionais podem �car sob grande pressão para comprar os produtos certos 
pelos preços certos.
4. Custos comportamentais. A compra de produtos e serviços geralmente re-
quer algum nível de atividade física. Os custos dessas atividades são aumentados se 
os clientes tiverem de se deslocar por um longo caminho para ir a shopping centers, 
estacionar em lugares afastados e caminhar grandes distâncias, andar por muitos cor-
redores à procura de produtos e �car de pé por longos períodos esperando para pagar 
custos monetários
A quantidade de dinheiro 
que os clientes pagam 
para receber produtos 
e serviços.
p
custos temporais
O tempo gasto 
comprando produtos 
e serviços.
p
custos psicológicos
A energia e a tensão 
mentais envolvidas em 
fazer compras e aceitar 
os riscos dos produtos.
p
custos 
comportamentais
A energia física que os 
clientes despendem 
para comprar produtos 
e serviços.
p
capitulo1e.indd 17 21.06.10 16:17:00
PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing18 CAPÍTULO 1 • Marketing: Criando Valor para os Clientes
pelas compras. Os compradores organizacionais que precisam viajar pelo mundo para 
inspecionar várias fábricas e produtos podem despender uma energia considerável 
apenas entrando e saindo de aeroportos. Claro que a energia física usada nas compras 
nem sempre é um custo, uma vez que alguns clientes gostam de caminhar em shoppings 
ou em lojas e fazem isso por prazer ou até mesmo para se exercitar.
Os custos temporais, psicológicos e de atividade física podem ser considerados 
coletivamente como custos de transação ou custos da compra.
Os pro� ssionais de marketing podem aumentar o valor para os clientes tra-
balhando em um, no outro ou em ambos os lados da equação de valor. Como há 
vários benefícios e custos diferentes, existem muitas combinações de estratégias 
para criar um valor superior para o cliente. Por exemplo, os benefícios funcio-
nais podem ser melhorados em relação a produtos existentes ou concorrentes pela 
oferta de qualidade superior, características adicionais ou uma embalagem mais 
conveniente. Os benefícios sociais podem ser aumentados criando imagens posi-
tivas para os produtos. Os benefícios pessoais podem ser aumentados enfatizando 
o prazer que outros obtêm com o produto e sugerindo que os clientes que com-
prarem terão as mesmas boas sensações. Os benefícios experimentais podem ser 
aumentados melhorando as experiências sensoriais envolvidas no uso de produtos 
e recebimento de serviços.
Os pro� ssionais de marketing também podem melhorar o valor baixando os 
custos dos produtos para os clientes. Os custos monetários podem ser diminuídos 
pela redução de preços, diminuição das taxas de juros em compras a crédito ou 
oferta de entrega ou instalação gratuita. Empresas de cereais matinais, por exemplo, 
baixaram seus preços para aumentar o valor para o cliente em relação aos preços 
e alternativas anteriores de alimentos matinais. Os custos de compra podem ser 
reduzidos tornando-se os produtos e serviços mais fáceis de comprar. Isso pode ser 
conseguido, por exemplo, comercializando por catálogos ou pela Internet; reduzin-
do o número de marcas e tamanhos diferentes disponíveis, como fez a Procter & 
Gamble; localizando as lojas de maneira conveniente; aceitando cartões de crédito; 
tendo mais caixas registradoras em funcionamento; e tornando os produtos e servi-
ços amplamente disponíveis.
Como é mostrado na Figura 1.4, a oferta de um valor superior para os clientes 
pode deixá-los satisfeitos ou mesmo encantados. Isso pode conduzir à � delidade, o que 
é desejável, uma vez que manter os clientes atuais é muito mais e� ciente do que atrair 
novos clientes. Por � m, a � delidade dos clientes leva a relações duradouras e lucrativas 
entre clientes e empresas. Em suma, o marketing voltado para o valor é projetado para 
oferecer uma melhor orientação para as organizações alcançarem seus objetivos.
Quais são as orientações tradicionais de marketing?
Embora outros tipos de marketing estejam sendo discutidos, o foco principal 
deste livro é o marketing organizacional visando a lucros, no nível do micromarketing. 
Como tal, seu foco primário é sobre a administração de marketing, envolvendo o 
que as empresas fazem e devem fazer para criar valor para os clientes e alcançar 
Valor superior 
para o cliente
Satisfação
e prazer 
do cliente
Fidelidade 
do cliente
Relações
duradouras 
e lucrativas
Valor superior 
para o cliente
Valor superior 
para o cliente
SatisfaçSatisfaçãoão
e prazer e prazer 
do clientedo cliente
Satisfação
e prazer 
do cliente
Fidelidade 
do cliente
Fidelidade 
do cliente
RelaçRelaçõesões
duradouras duradouras 
e lucrativase lucrativas
Relações
duradouras 
e lucrativas
custos de transação 
(compra)
A combinação de custos 
temporais, psicológicos e 
comportamentais.
p
FIGURA 1.4
As consequências de 
um valor superior
para os clientes
administração 
de marketing
O processo de estabelecer 
metas de marketing para 
uma organização e planejar, 
implementar e controlar as 
estratégias para alcançá-las.
p
capitulo1e.indd 18 21.06.10 16:17:03
CAPÍTULO 1 • Marketing: Criando Valor para os Clientes 19
seus objetivos. Em geral, essas tarefas incluem (l) desenvolver planos e estratégias 
de marketing e (2) executar atividades de marketing para implementá-los e con-
trolá-los. A Figura 1.5 oferece uma visão geral do processo de administração de 
marketing e mostra os capítulos deste texto dedicados à discussão de cada tópico.
Desenvolvendo planos e estratégias de marketing
Planos de marketing são documentos criados por organizações para registrar os 
resultados e conclusões das análises ambientais e detalhar estratégias de marketing 
e os resultados pretendidos por elas. A parte de estratégia de marketing dos planos 
inclui formulações de objetivos de marketing, análises de clientes e mercados e com-
postos de marketing sugeridos para atingir os objetivos. Compostos de marketing 
são combinações de ferramentas estratégicas usadas para criar valor para os clientes 
e alcançar metas organizacionais. Os planos de marketing também devem incluir or-
çamentos, previsões de vendas e lucros e qualquer outro objetivo que possa ser usado 
para avaliar o sucesso ou fracasso.
A Parte 1 deste livro discute o marketing voltado para o valor e as abordagens 
para a análise de ambientes e oportunidades globais. O planejamento de marketing e 
seu papel na estratégia empresarial também são examinados.
Compreendendo clientes e mercados
O marketing voltado para o valor enfatiza a importância de compreender clientes 
emercados. Para isso, os pro�ssionais de marketing precisam pesquisar os clientes, 
•
•
Desenvolvendo Compostos
de Marketing
Produto (Capítulos 9-11)
Preço (Capítulos 12-13)
Distribuição (Capítulos 14-16)
Promoção (Capítulos 17-19)
Ententendo Clientes e 
Mercados
(Capítulos 5-8) 
Implementando e Controlando
as Atividades de Marketing
(Capítulos 20)
Desenvolvendo Planos e 
Estratégias de Marketing
(Capítulos 1-4)
Desenvolvendo Compostos
de Marketing
Produto (Capítulos 9-11)
Preço (Capítulos 12-13)
Distribuição (Capítulos 14-16)
Promoção (Capítulos 17-19)
Ententendo Clientes e 
Mercados
(Capítulos 5-8) 
Implementando e Controlando
as Atividades de Marketing
(Capítulos 20)
Desenvolvendo Planos e 
Estratégias de Marketing
(Capítulos 1-4)
plano de marketing
Um documento criado 
por uma organização para 
registrar os resultados 
e conclus~es da anjlise 
ambiental e detalhar a 
estratégia de marketing 
planejada e os resultados 
pretendidos por ela.
p
FIGURA 1.5
Uma visão geral da 
administração de 
marketing
capitulo1e.indd 19 21.06.10 16:17:05
PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing20 CAPÍTULO 1 • Marketing: Criando Valor para os Clientes
dividi-los em segmentos e selecionar os grupos que serão atendidos. Os grupos sele-
cionados são chamados de mercados-alvo.
A Parte 2 do livro descreve as ferramentas e técnicas de pesquisa de marketing e 
oferece discussões sobre o comportamento do consumidor e de compradores organi-
zacionais. Conclui com uma discussão sobre as maneiras de segmentar mercados para 
criar valor para os clientes.
Desenvolvendo compostos de marketing
Como foi observado, um composto de marketing é uma combinação de fer-
ramentas estratégicas usadas para criar valor para os clientes e alcançar os obje-
tivos da organização. Há quatro ferramentas ou elementos primários no compos-
to de marketing: produto, preço, [ponto de] distribuição e promoção. Como é 
mostrado na Figura 1.6, esses elementos, também chamados de “quatro Ps”, de-
vem ser combinados de forma coerente para obter a máxima eficácia. Sua impor-
tância é evidenciada pelo fato de que mais da metade do livro (Partes 3 a 6) é 
dedicada a eles.
O elemento produto refere-se ao que os pro�ssionais de marketing oferecem ao 
cliente. Essa parte do livro é dividida em três áreas: a administração de produtos exis-
tentes, de novos produtos e de serviços.
O elemento preço refere-se à quantidade de dinheiro ou outros recursos que os 
pro�ssionais de marketing pedem por aquilo que oferecem. Essa parte do livro discu-
te os fundamentos sobre preços e gerenciamento de preços.
O elemento distribuição, ou canais de distribuição, refere-se a como produtos e 
serviços são entregues aos mercados para se tornarem disponíveis para trocas. Essa 
parte do livro discute a administração de canais de distribuição e atacado e distribui-
ção física e varejo.
O elemento promoção, ou comunicação, refere-se a como os pro�ssionais de 
marketing informam, convencem e lembram os clientes sobre produtos e serviços. 
Essa parte do livro discute a comunicação integrada de marketing, propaganda, 
promoção de vendas e publicidade. Também oferece uma visão geral de vendas pessoais 
e administração de vendas.
•
Mercado-
-Alvo
Produto
Pr
om
oç
ão
Pr
eç
o
Ponto de distribuição
Mercado-
-Alvo
Produto
Pr
om
oç
ão
Pr
eç
o
Ponto de distribuição
composto de marketing
As ferramentas 
estratégicas que uma 
empresa utiliza para criar 
valor para os clientes 
e alcançar os objetivos 
organizacionais.
p
produto
Algo oferecido por 
profissionais de marOetinK 
para clientes com propósito 
de troca.
preço
A quantidade de dinheiro 
ou outros recursos que 
deve ser dada em troca de 
produtos e serviços.
distribuição
Os canais de distribuição 
usados para levar produtos 
e serviços ao mercado.
promoção
Os meios pessoais e 
impessoais usados para 
informar, convencer e 
lembrar os clientes sobre 
produtos e serviços.
p
p
p
p
FIGURA 1.6
Os quatro Ps
capitulo1e.indd 20 21.06.10 16:17:07
CAPÍTULO 1 • Marketing: Criando Valor para os Clientes 21
Implementando e controlando as atividades de marketing
Os planos de marketing devem ser implementados a �m de ser e�cazes e pre-
cisam ser avaliados para ver como estão funcionando. Embora o marketing voltado 
para o valor enfatize a melhoria contínua, ele também reconhece a necessidade de 
revisar periodicamente o sucesso geral de planos e estratégias.
A Parte 7 deste livro discute maneiras para avaliar a e�cácia das atividades de 
marketing. Isso é feito pela execução de estratégias, comparação de seus resultados 
com os objetivos e previsões e realização de mudanças para melhorá-las.
•
Marketing é o processo de planejar e executar a concep-
ção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de 
ideias, bens e serviços a �m de criar trocas que satisfaçam me-
tas individuais e organizacionais. Há vários tipos de marketing 
com ou sem �ns lucrativos, tais como marketing de produtos, 
serviços, pessoas, lugares, causas e organizações. A análise de 
marketing pode ser feita com bons resultados nos níveis global, 
nacional, organizacional, de produto e de marca.
As orientações tradicionais do marketing são no sentido 
da produção, vendas e marketing. A orientação para a produ-
ção centra-se em produzir bens e serviços e�cientemente, in-
formando os clientes sobre eles e esperando que os clientes os 
comprem. A orientação para vendas concentra-se em produzir 
bens e serviços e levar os clientes a comprá-los. A orientação 
para marketing preocupa-se em descobrir o que os clientes 
precisam e desejam, produzir os bens e serviços que eles dizem 
precisar e desejar e oferecê-los a eles.
O marketing voltado para o valor centra-se em compreender 
os clientes e ambientes, criar um valor superior para os clientes 
e, quando apropriado, construir relacionamentos duradouros. 
O marketing voltado para o valor baseia-se em seis princípios 
que incentivam os pro�ssionais de marketing a (l) concentrar-
se na criação e entrega de valor para o cliente; (2) oferecer aos 
clientes um valor maior do que os concorrentes oferecem; (3) 
mudar ambientes, quando necessário, para melhorar as chan-
ces de sucesso; (4) usar equipes interfuncionais quando elas 
melhoram a e�ciência e e�cácia das atividades de marketing; 
(5) melhorar continuamente o planejamento, implementação e 
controle de marketing; e (6) considerar o impacto das ativida-
des de marketing sobre outros stakeholders.
O valor para o cliente é a diferença entre as percepções do 
cliente quanto aos benefícios e quanto aos custos de comprar 
e usar produtos e serviços. Os benefícios típicos para o cliente 
são funcionais, sociais, pessoais e experimentais. Os custos tí-
picos para o cliente são monetários, temporais, psicológicos e 
comportamentais.
Administração de marketing é o que as empresas fazem 
e devem fazer para criar valor para os clientes e alcançar seus 
objetivos. Inclui o desenvolvimento de planos e estratégias de 
marketing, o entendimento dos clientes e mercados, o desen-
volvimento de compostos de marketing e a implementação e 
controle de atividades de marketing.
marketing (p. 4) 
troca (p. 4)
compradores organizacionais (p. 4) 
consumidores (p. 4) 
necessidades (p. 4) 
desejos (p. 4) 
macromarketing (p. 6) 
micromarketing (p. 6) 
orientação para produção (p. 6) 
orientação para vendas (p. 7) 
orientação para marketing (p. 9) 
conceito de marketing (p. 9) 
marketing voltado para o valor (p. 10) 
relacionamentos diretos (p. 10) 
relacionamentos indiretos (p. 10) 
stakeholders (p. 13) 
valor para o cliente (p. 13)
benefícios funcionais (p. 15) 
benefícios sociais (p. 15) 
benefícios pessoais (p. 16) 
benefícios experimentais (p.16) 
custos monetários (p. 17) 
custos temporais (p. 17) 
custos psicológicos (p. 17) 
custos comportamentais (p. 17) 
custos de transação (compra) (p. 18) 
administração de marketing (p. 18) 
plano de marketing (p. 19) 
composto de marketing (p. 20) 
produto (p. 20) 
preço (p. 20) 
distribuição (p. 20) 
promoção (p. 20)
Resumo
Termos e conceitos importantes
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PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing22 CAPÍTULO 1 • Marketing: Criando Valor para os Clientes
 1. Reveja a de�nição de marketing da American Marketing 
Association e explique com suas próprias palavras o que 
ela signi�ca.
 2. Descreva os seis tipos de marketing e ofereça um exemplo 
de cada.
 3. Explique as três orientações tradicionais do marketing 
e ofereça um exemplo de empresa que utilize cada uma 
delas.
 4. Como uma loja de patins poderia criar valor superior para 
seus clientes em relação a outras lojas?
 5. Quais são os seis princípios do marketing voltado para o 
valor?
 6. Identi�que e descreva os quatro tipos de benefícios que os 
clientes podem procurar ao comprar produtos e serviços. 
Dê exemplos desses benefícios para vários produtos e ser-
viços.
 7. Identi�que e descreva os quatro tipos de custos que os 
clientes podem procurar reduzir ao comprar produtos e 
serviços. Como esses custos poderiam ser reduzidos na 
compra de um computador pessoal?
 8. Como um comerciante de material de papelaria de 
alta qualidade poderia criar valor superior para os 
clientes?
 9. Dê dois exemplos de situações de compra em que você te-
nha levado em consideração vários tipos de benefícios e 
custos ao fazer sua seleção.
 10. Descreva sucintamente os quatro elementos do composto 
de marketing.
Questões para revisão e discussão
Para re�etir sobre o marketing voltado para o valor, 
primeiro comece a pensar no que você valoriza. Em sua 
próxima ida ao supermercado, observe como a loja tenta 
criar valor para você e anote suas observações. Essas tenta-
tivas podem incluir cartazes de boas-vindas na porta, insta-
lação de leitores de barras para ajudá-lo a conferir o preço 
de determinado produto, oferta de serviços de confeitaria 
por encomenda, informações sobre reduções de preços etc. 
Quando você anotar essas iniciativas, anote também sua 
reação a elas. Você acha que elas acrescentam valor a essa 
loja ou não? Anote as táticas que criam valor para você e faça 
recomendações por escrito sobre outras maneiras com que 
o supermercado poderia oferecer valor para você como um 
cliente frequente.
Elaborando um projeto
Estudo de caso — Criando valor para shoppings
Em muitos lugares do mundo, os shopping centers enfren-
tam uma fase ruim por não conseguir atrair novos negócios 
— lojas desejando alugar espaços — ou os consumidores de 
que precisam para sobreviver e ter lucros. Um shopping que 
enfrentou esse problema foi o Methuen Mall em Massachu-
setts, onde as lojas de departamentos �caram vazias e as lojas 
menores mal podiam se manter. Nessas circunstâncias, o pro-
prietário do shopping, Metlife, decidiu adotar uma abordagem 
diferente para oferecer valor aos varejistas e consumidores. 
Metlife alugou para Marvin Getman — presidente de uma or-
ganização que cria exposições comerciais e promoções — um 
espaço de 13.940 metros quadrados, que foi chamado de Valley 
Expo Center.
O Expo Center começou a promover eventos como expo-
sições de barcos, utilidades domésticas, carros de passeio, ar-
tigos para noivas, feiras de artesanato e, até mesmo, um bazar. 
Em vez de ter de viajar para cidades maiores para participar 
de tais eventos, os residentes das comunidades circunvizinhas 
poderiam chegar com facilidade ao shopping, desfrutar o es-
tacionamento grátis, ter fácil acesso à praça de alimentação e 
descansar. Todos esses fatores criaram valor para as lojas do 
shopping, atraindo compradores potenciais.
Esse tipo de atenção ao que os compradores querem e ao 
que os varejistas precisam foi utilizado em outros shoppings 
também. Alguns atraíram locatários inusitados, como biblio-
tecas, bancos, centros médicos, museus e centros de atendi-
mento infantil. Outros chegaram, até mesmo, a formar clubes 
de caminhadas diárias para cidadãos idosos, que desejam se 
exercitar em um ambiente seguro e controlado e aumentar 
seu círculo social. O fato de esses shoppings estarem assumin-
do características do antes esquecido centro comercial não é 
acidental: os desenvolvedores de shopping centers perceberam 
que muitos compradores sentem falta da conveniência e do as-
pecto social de fazer compras em seu próprio centro comercial 
municipal. “O verdadeiro ganhador nesse tipo de situação é o 
consumidor”, diz Mark Schoifet, porta-voz do Conselho Inter-
nacional de Shopping Centers. Varejistas e desenvolvedores de 
shoppings também ganham. Ao adotar a abordagem do valor para 
o marketing do estabelecimento, criam trocas que se traduzem 
em lucros.
capitulo1e.indd 22 21.06.10 16:17:08
CAPÍTULO 1 • Marketing: Criando Valor para os Clientes 23
Você acha que a instalação de um centro de exposições 
acrescentaria valor a qualquer shopping center? Justi�que.
Além dos tipos de eventos mencionados acima, que outros 
você acha que poderiam acrescentar valor ao shopping?
Você gosta de fazer compras em shopping centers? Por quê? 
As lojas oferecem produtos ou serviços que você deseja ou 
precisa? Os custos temporais são muito altos (isto é, você tem 
de se deslocar por uma distância muito grande)? Você obtém 
algum tipo de benefício pessoal ou experimental ao fazer 
compras num shopping center?
1.
2.
3.
*onte: 8ina Cassid]� ±8rouFled Mall turns to event�t]pe tenant²� in The 
Boston Globe, p. 65, reimpresso por cortesia de The Boston Globe.
EXPLORE MAIS 
E\plore mais procurando ±Shoppings, Valor² ou ±Malls, Value” na Internet.
Perguntas
capitulo1e.indd 23 21.06.10 16:17:09
Análise Ambiental
ESQUEMA DO CAPÍTULO
Analisando o ambiente
Conteúdo da análise ambiental 
Âmbito da análise ambiental
O ambiente econômico
Ciclos de negócios e padrões de gastos 
Renda do consumidor 
O ambiente político e legal
Leis que afetam o marketing 
Regulamentação do marketing 
-n¾ usncias soFre leis e reKulamentap~es 
Ações judiciais 
Fatores políticos e legais no ambiente global
O ambiente social
8endsncias demoKrjfi cas 
Responsabilidade social e ética
O ambiente natural
Disponibilidade de recursos 
Responsabilidade com o ambiente natural 
O ambiente tecnológico 
Tecnologia de informações 
Fatores tecnológicos no ambiente global 
Tecnologia e valor
O ambiente competitivo
8ipos de concorrsncia 
Forças competitivas 
Concorrsncia no ambiente global
Resumo
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
Depois de concluir este capítulo� vocs deve ser capa^ de: 
E\plicar como os profi ssionais de marOetinK e\aminam e 
analisam o ambiente.
Descrever o ambiente econômico em termos de ciclos de 
negócios, padrões de gastos e renda dos consumidores.
Descrever o ambiente político e legal, incluindo leis e 
regulamentações que afetam o marketing.
6esumir as principais tendsncias demoKrjfi cas de 
interesse para os profi ssionais de marOetinK�
Discutir o efeito de valores culturais sobre o marketing.
-dentifi car e avaliar quest~es qticas e de responsaFilidade 
social em marketing.
Defi nir o amFiente natural e identifi car maneiras como 
os profi ssionais de marOetinK podem lidar com as 
preocupações com esse ambiente. 
Avaliar como a tecnologia afeta o marketing.
-dentifi car as dimens~es competitivas e sua importlncia 
para os profi ssionais de marOeting.
•
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
CA
PÍ
TU
LO
 2
capitulo2f.indd 24 21.06.10 16:31:07
Serviços de saúde: 
atendendo pacientes em casa
Duas americanas viram uma oportu-
nidade: oJerecer serviposde sade em 
domicílio, por um custo menor do que 
uma estada num hospital. Na Califórnia, 
Mary Jane Stumpf fundou a M. J. Nur-
sinK 6eKistr] porque� di^ ela� ±quanto 
mais aprendemos soFre assistsncia em 
casa, mais percebemos como ela é me-
lhor para os pacientes e seus familia-
res”. Em Ohio, Chris Morley fundou 
o Tender Care Doula Service, um ser-
vipo que oJerece assistsncia pzs�par-
to em casa para as novas mães. Com 
mais hospitais e companhias de segu-
ros exigindo a dispensa rápida de mães 
e FeFss� Morle] viu a oportunidade de 
preencher uma lacuna nos serviços de saú-
de. Morley pode oferecer 20 horas de 
assistsncia domqstica personali^ada 
para uma nova mãe (quatro horas por 
dia durante cinco dias) por menos do 
que custaria apenas um dia no hospital. 
Isso é valor não só para a paciente, mas 
também para as companhias de seguro. 
Morley espera que, no futuro próximo, 
seu tipo de assistsncia venLa a se tor-
nar ±a norma no setor de seKuros²�
Stumpf e Morley construíram seus 
negócios no mercado mutável da as-
sistsncia de sade� um dos setores que 
mais vsm crescendo no mundo todo 
(só nos Estados Unidos, em pouco mais 
de de^ anos� seu Jaturamento passou de 
10 bilhões para 60 bilhões de dóla-
res). Maior disponibilidade de serviços 
de saúde domésticos, tecnologia mais 
avançada, baixo custo e, em muitos ca-
sos� melLor assistsncia Joram Jatores 
que influenciaram o crescimento do 
setor� %lqm disso� a assistsncia mqdica 
é um assunto político quente — todos 
concordam que o sistema está doente, 
mas ninguém chega a um acordo sobre 
como curá-lo.
Os empreendedores levaram em 
conta todos esses fatores — que for-
mam o ambiente — ao desenvolver 
serviços destinados a proporcionar 
o maior valor para seus clientes� ±8e-
mos que nos preocupar mais com os 
pacientes do que com o dinheiro”, co-
menta Stumpf.
Kaye Daniels, diretora de uma associação 
e presidente de uma aKsncia para trata-
mento médico domiciliar, aconselha os 
profissionais de marketing interessa-
dos em entrar nesse negócio a perma-
necer atuali^ados em relapno a todas 
as forças externas que podem afetar 
o modo como eles Jornecem servipos: 
±Monte seu neKzcio tendo a comuni-
dade em mente e altere seus serviços 
conforme os ciclos na comunidade ou 
no setor e\iKirem²� Enquanto ls este 
capítulo, pense em como fatores am-
bientais influenciam planos, estratégias 
e atividades de marketing.
*onte: +a]le 7ato 7todder� ±;Lat s´ Lot²� in Entrepre-
neur fevereiro de 1996, pp. 102,106 e 107.
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CRIANDO 
VALOR 
PARA OS 
CLIENTES
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PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing26 CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental
VISÃO GERAL DO CAPÍTULO
Fatores externos como os encontrados pelas empresas de tratamento médico 
em domicílio são importantes para todos os tipos de organizações. Juntos, eles cons-
tituem o ambiente externo do marketing: os fatores econômicos, políticos e legais, 
sociais, naturais, tecnológicos e competitivos que afetam os esforços de marketing 
globais e domésticos de uma organização.
Este capítulo discute várias dimensões do ambiente externo. No ambiente eco-
nômico, as condições de negócios in�uenciam padrões de gastos e produção, assim 
como a quantidade de dinheiro que os consumidores têm para gastar. No ambiente 
político e legal, leis, regulamentações e pressões dos clientes in�uenciam as ativi-
dades dos pro�ssionais de marketing. O ambiente social inclui as características 
das pessoas no mercado, como seus valores e crenças, além de suas expectativas 
quanto a um comportamento ético e socialmente responsável. O ambiente natural 
inclui os recursos exigidos e afetados pelas organizações. O ambiente tecnológico 
compõe-se do conhecimento e ferramentas disponíveis para executar atividades or-
ganizacionais e de marketing. Por �m, o ambiente competitivo consiste em outras 
organizações que podem satisfazer a demanda do mercado. Identi�caremos, assim, 
os tipos de informação de que os pro�ssionais de marketing precisam para analisar 
cada uma dessas dimensões.
Analisando o ambiente
Numa entrevista à Newsweek, Tom Magliozzi, co-apresentador de um programa 
sobre carros, disse sobre a General Motors: “Eles podem fazer um bom carro se qui-
serem. Só que eles não sabem o que fazer... Eles perderam de vista quem os clientes são”. Seu 
colega e irmão, Ray Magliozzi, continuou: “Eles acham que todos os clientes vivem em 
Michigan. A hierarquia da GM é composta basicamente de homens”. Tom interveio: 
“Simplesmente não há tantas pessoas que possam comprar um Cadillac. Então para 
que eles estão perdendo tempo, fabricando um maravilhoso Cadillac? Que façam um 
maravilhoso Cavalier”1.
A forte crítica de Tom e Ray sugeria que os gerentes da GM não estavam cientes 
do que os clientes queriam. Para os irmãos Magliozzi, a GM havia falhado em seus 
esforços para compreender os clientes e como eles mudam. Para fazer isso, a GM e 
outras empresas precisam examinar o ambiente. Análise ambiental é a prática de ras-
trear as mudanças no ambiente que possam afetar uma organização e seus mercados. 
Essas mudanças ocorrem em todas as dimensões do ambiente externo — econômica, 
política e legal, social, natural, tecnológica e competitiva —, como é mostrado na 
Figura 2.1.
 Os pro�ssionais de marketing devem examinar todas as dimensões do ambiente 
externo. As informações resultantes podem ajudá-los a identi�car as oportunidades 
para servir melhor seus mercados, criando valor superior. A análise também pode 
ajudar a identi�car ameaças à capacidade de uma organização em manter sua vanta-
gem competitiva, sobreviver e prosperar. O ambiente externo afeta não só o que as 
organizações podem ou devem fazer, mas também o comportamento de consumido-
res e compradores organizacionais. O ambiente externo in�uencia como esses com-
pradores avaliam o valor das trocas que realizam.
•
 A
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biente 
 Ambiente 
 
 
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tetecnológico 
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Estratégia
de
marketing
Comporta-
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conômico 
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Estratégia
de
marketing
Comporta-
mento e 
valor para 
o cliente
análise ambiental
A prática de rastrear 
as mudanças externas 
que podem afetar o 
mercado, incluindo 
demanda por bens 
e serviços.
p
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CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental 27
VISÃO GERAL DO CAPÍTULO
Fatores externos como os encontrados pelas empresas de tratamento médico 
em domicílio são importantes para todos os tipos de organizações. Juntos, eles cons-
tituem o ambiente externo do marketing: os fatores econômicos, políticos e legais, 
sociais, naturais, tecnológicos e competitivos que afetam os esforços de marketing 
globais e domésticos de uma organização.
Este capítulo discute várias dimensões do ambiente externo. No ambiente eco-
nômico, as condições de negócios in�uenciam padrões de gastos e produção, assim 
como a quantidade de dinheiro que os consumidores têm para gastar. No ambiente 
político e legal, leis, regulamentações e pressões dos clientes in�uenciam as ativi-
dades dos pro�ssionais de marketing. O ambiente social inclui as características 
das pessoas no mercado, como seus valores e crenças, alémde suas expectativas 
quanto a um comportamento ético e socialmente responsável. O ambiente natural 
inclui os recursos exigidos e afetados pelas organizações. O ambiente tecnológico 
compõe-se do conhecimento e ferramentas disponíveis para executar atividades or-
ganizacionais e de marketing. Por �m, o ambiente competitivo consiste em outras 
organizações que podem satisfazer a demanda do mercado. Identi�caremos, assim, 
os tipos de informação de que os pro�ssionais de marketing precisam para analisar 
cada uma dessas dimensões.
Analisando o ambiente
Numa entrevista à Newsweek, Tom Magliozzi, co-apresentador de um programa 
sobre carros, disse sobre a General Motors: “Eles podem fazer um bom carro se qui-
serem. Só que eles não sabem o que fazer... Eles perderam de vista quem os clientes são”. Seu 
colega e irmão, Ray Magliozzi, continuou: “Eles acham que todos os clientes vivem em 
Michigan. A hierarquia da GM é composta basicamente de homens”. Tom interveio: 
“Simplesmente não há tantas pessoas que possam comprar um Cadillac. Então para 
que eles estão perdendo tempo, fabricando um maravilhoso Cadillac? Que façam um 
maravilhoso Cavalier”1.
A forte crítica de Tom e Ray sugeria que os gerentes da GM não estavam cientes 
do que os clientes queriam. Para os irmãos Magliozzi, a GM havia falhado em seus 
esforços para compreender os clientes e como eles mudam. Para fazer isso, a GM e 
outras empresas precisam examinar o ambiente. Análise ambiental é a prática de ras-
trear as mudanças no ambiente que possam afetar uma organização e seus mercados. 
Essas mudanças ocorrem em todas as dimensões do ambiente externo — econômica, 
política e legal, social, natural, tecnológica e competitiva —, como é mostrado na 
Figura 2.1.
 Os pro�ssionais de marketing devem examinar todas as dimensões do ambiente 
externo. As informações resultantes podem ajudá-los a identi�car as oportunidades 
para servir melhor seus mercados, criando valor superior. A análise também pode 
ajudar a identi�car ameaças à capacidade de uma organização em manter sua vanta-
gem competitiva, sobreviver e prosperar. O ambiente externo afeta não só o que as 
organizações podem ou devem fazer, mas também o comportamento de consumido-
res e compradores organizacionais. O ambiente externo in�uencia como esses com-
pradores avaliam o valor das trocas que realizam.
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Comporta-
mento e 
valor para 
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Estratégia
de
marketing
Comporta-
mento e 
valor para 
o cliente
No setor dinâmico das telecomunicações, por exemplo, a análise ambiental é 
essencial para a sobrevivência. Assim, algumas empresas utilizam-se de relatórios 
diários, feitos por empresas terceirizadas, baseados em todos os jornais e comer-
ciais de TV da região desejada, à procura de indícios de que um concorrente 
tenha lançado um novo serviço. Todas as manhãs, Ron Serrano, vice-presidente 
sênior da SNET (Southern New England Telephone Company), combina essas 
informações com estatísticas recentes sobre participação no mercado e relató-
rios de funcionários. O objetivo da SNET é contrapor-se a qualquer investida da 
concorrência dentro de um período de 24 horas e, em última instância, ser ela 
a fornecedora de todas as necessidades de comunicação e lazer das famílias de 
Connecticut — não apenas telefonemas, mas TV, video games, telefones celulares, 
serviços de Internet, aluguel de filmes e qualquer outra coisa que possa trafegar 
por linhas telefônicas2.
Conteúdo da análise ambiental
 A análise ambiental envolve a busca de mudanças que levem a oportuni-
dades ou ameaças a uma organização. Ela responde perguntas como: com que 
frequência a família média janta ou almoça fora? Que leis podem afetar a escolha 
de determinada embalagem? A demanda por espaço em escritórios tende a au-
mentar? Os concorrentes estão planejando introduzir um aparelho de fax com 
mais recursos ou qualidade superior? A Tabela 2.1 traz algumas das perguntas 
que poderiam fazer parte da análise ambiental de uma cadeia de lojas de cópias 
impressas rápidas.
Âmbito da análise ambiental
Poucas organizações podem se dar ao luxo de limitar sua visão do ambiente ao 
país em que estão sediadas. Grande parte do crescimento econômico de muitos países 
nos anos recentes resulta de exportações (nos Estados Unidos esse valor correspon-
de a cerca de 70%)3. Até mesmo organizações que comercializam apenas localmente 
podem ter concorrentes globais. Os pro�ssionais modernos de marketing precisam 
adotar uma visão global do ambiente externo.
•
•
*-+96% ��-
Dimensões do 
ambiente de marketing
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PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing28 CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental
TABELA 2.1 
Algumas perguntas de 
análise ambiental para 
uma cadeia de lojas 
de cópias impressas 
rápidas
O crescimento econômico mais rápido do mundo está ocorrendo em partes da Ásia 
e da América Latina, enquanto Estados Unidos, Alemanha e Japão apresentam um cres-
cimento mais lento. Além disso, o mundo está se tornando mais uniformemente desen-
volvido, criando uma economia global caracterizada por maior diversidade e mudanças 
mais rápidas4. Os pro�ssionais de marketing não podem mais negligenciar a China, por 
exemplo. E preciso perguntar, como fez um comentarista recentemente: “O que acontece-
rá quando um quinto da humanidade — já os maiores fabricantes de grande número de 
produtos industriais e alimentícios — realmente começar a industrializar-se e exportar? 
Quando eles começarem a produzir bens que atinjam o grande público e a infra-estrutura, 
como carros e sistemas de telecomunicações?”5. Os pro�ssionais de marketing que não 
�zerem essas perguntas podem se ver alijados de uma enorme fatia do mercado e incons-
cientes de alguns de seus mais novos e maiores concorrentes no futuro.
O ambiente econômico
A economia “amadureceu”. O crescimento rápido que se seguiu à Segunda Guer-
ra Mundial não deve se repetir logo. Numa economia de crescimento mais lento, os 
pro�ssionais de marketing podem ter de conhecer melhor seus clientes para criar 
valor. Em geral, o ambiente econômico para o marketing envolve a economia como 
um todo, incluindo ciclos de negócios e padrões de gastos, além de questões referentes 
à renda do consumidor.
Ciclos de negócios e padrões de gastos
Aprender sobre o ambiente econômico ajuda os pro�ssionais de marketing a 
determinar se os clientes estarão dispostos e terão condições de gastar dinheiro em 
produtos e serviços. Os padrões de gastos estão vinculados ao ciclo de negócios, ou 
o padrão do nível de atividade econômica, que passa pelas etapas de prosperidade, de 
recessão e de recuperação. A Figura 2.2 mostra o padrão básico de um ciclo de negó-
cios. Em geral, os ciclos de negócios das nações industrializadas tendem a ser parale-
los. Porém, grandes convulsões políticas podem ter fortes efeitos sobre as economias 
de países em desenvolvimento e seus ciclos de negócios.
•
Ambientes Exemplos de perguntas
Econômico Em que estágio do ciclo de negócios estamos? Quais setores com grandes 
necessidades de cópias impressas estão indo bem no clima econômico atual?
Político e legal5ue leis de ^oneamento aJetam nossa possiFilidade de aFrir loNas em jreas de 
crescimento potencialmente alto? As promessas contidas em nossas propagandas 
são legais e éticas?
Social Conforme a população de nossa comunidade envelhecer, a demanda por serviços 
de cópias impressas rápidas irá declinar? Nesse caso, que necessidades irão 
substituí-la? Como podemos incentivar boas relações com a comunidade?
Natural Quais são os custos e benefícios de vender produtos que não prejudiquem o meio 
ambiente, como papel reciclado e cópias com impressão dos dois lados do papel?
Tecnológico Que desenvolvimentos tecnológicos podem vir a afetar o setor de cópias 
impressas e editoração eletrônica?
Competitivo Que outras empresas oferecem serviços de cópias impressas dentro de um raio de 
oito quilômetros? Qual é sua tabela de preços? Que clientes potenciais cuidam 
de suas próprias necessidades de cópias impressas?
Ambientes Exemplos de perguntas
Econômico Em que estágio do ciclo de negócios estamos? Quais setores com grandes 
necessidades de cópias impressas estão indo bem no clima econômico atual?
Político e legal 5ue leis de ^oneamento aJetam nossa possiFilidade de aFrir loNas em jreas de 
crescimento potencialmente alto? As promessas contidas em nossas propagandas 
são legais e éticas?
Social Conforme a população de nossa comunidade envelhecer, a demanda por serviços 
de cópias impressas rápidas irá declinar? Nesse caso, que necessidades irão 
substituí-la? Como podemos incentivar boas relações com a comunidade?
Natural Quais são os custos e benefícios de vender produtos que não prejudiquem o meio 
ambiente, como papel reciclado e cópias com impressão dos dois lados do papel?
Tecnológico Que desenvolvimentos tecnológicos podem vir a afetar o setor de cópias 
impressas e editoração eletrônica?
Competitivo Que outras empresas oferecem serviços de cópias impressas dentro de um raio de 
oito quilômetros? Qual é sua tabela de preços? Que clientes potenciais cuidam 
de suas próprias necessidades de cópias impressas?
ambiente econômico
A economia em geral, 
incluindo ciclos de 
negócios, renda do 
consumidor e padrões 
de gastos.
p
ciclo de negócios
O padrão do nível de 
atividade comercial, que 
atravessa as etapas de 
prosperidade, recessão e 
recuperação.
p
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CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental 29
Prosperidade. Durante tempos de prosperidade, a produção e o emprego atin-
gem níveis altos. Muitos consumidores demandam mais bens e serviços e gastam li-
vremente não só em produtos básicos, mas também em artigos de luxo como férias, 
roupas de grife e lazer. Além disso, eles podem passar para níveis melhores em itens 
como casas e carros. Muitos consumidores em tempos prósperos querem o “me-
lhor” de tudo e estão dispostos a pagar por isso, assim os pro�ssionais de marketing 
introduzem novas versões de luxo de seus produtos.
A in�ação — uma elevação no nível geral de preços — pode ocorrer em qual-
quer estágio do ciclo de negócios, mas costuma ser mais pronunciada em períodos 
de prosperidade. Durante a in�ação, os preços em elevação reduzem a quantidade de 
bens e serviços que podem ser comprados com cada unidade monetária. Esse é um 
problema para os clientes se sua renda não acompanhar a taxa de in�ação.
Recessão. Durante uma recessão, os consumidores “trancam” 
suas carteiras (cuidam das suas reservas �nanceiras); a produção 
diminui e, geralmente, o desemprego aumenta. A demanda de 
consumo reduzida leva os compradores organizacionais a tam-
bém diminuir seus gastos. Ambos os tipos de compradores po-
dem limitar-se a comprar o básico e procurar o melhor negócio.
Os pro�ssionais de marketing de produtos de marcas pró-
prias (marcas de loja) e genéricas podem obter lucros ao criar 
valor oferecendo boa qualidade por um preço menor que o das 
marcas tradicionais. Algumas empresas chegam a oferecer “volta 
ao preço antigo” — reduções de preços que retomam preços an-
teriores, mais baixos, para produtos individuais — ou anunciam 
que não realizaram aumentos de preços ao longo de certo número 
de anos. Dessa forma, os pro�ssionais de marketing mais enge-
nhosos e criativos podem prosperar durante uma recessão.
Recuperação. Enquanto a economia se encontra no estágio de recuperação, 
progredindo da recessão para a prosperidade, os níveis de produção e de empre-
go aumentam. Os consumidores e compradores organizacionais podem ter mais 
dinheiro para gastar, mas normalmente estão ainda relutantes em aumentar suas 
compras. Certamente lembrando-se da recessão recente e com receio de outra que-
da, muitos empenham-se mais ainda em poupar dinheiro e comprar poucos itens 
a crédito. Conforme a economia torna-se mais forte, os compradores começam a 
relaxar e a gastar mais livremente, e a prosperidade pode retornar.
Nível de 
atividade 
comercial Prosperidade Prosperidade
Recuperação
Recessão
Recessão
Tempo
Nível de 
atividade 
comercial Prosperidade Prosperidade
Recuperação
Recessão
Recessão
Tempo
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Padrão básico de um 
ciclo de negócios
inflação
Uma elevação no nível geral 
de preços.
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PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing30 CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental
Renda do consumidor
Embora os ciclos de negócios re�itam a saúde geral da economia, a renda indivi-
dual das famílias in�uencia a probabilidade de os consumidores comprarem produtos 
ou não. Tendo isso em vista, os pro�ssionais de marketing interessam-se por três me-
didas da renda do consumidor: renda bruta, renda disponível e renda discricionária.
Renda bruta. A quantia total de moeda ganha em um ano por um indivíduo ou fa-
mília é a renda bruta dessa pessoa ou família. A Figura 2.3 mostra a renda bruta média de 
famílias brasileiras a partir da década de 1970. O parâmetro “reais correntes” signi�ca os 
reais efetivos que a família brasileira média ganhou a cada ano. Essa medida da renda não 
faz muito sentido no Brasil devido às grandes in�ações que tivemos; como mostra a �gura, 
valores anteriores a 1993 são praticamente iguais a zero. Em contraste, o parâmetro “reais 
constantes” mede o poder de compra real da família brasileira média; é a renda ajustada de 
acordo com a in�ação, e permite comparação entre períodos. Em outras palavras, hoje as 
famílias brasileiras estão ganhando mais e têm um poder de compra maior.
*onte: &anco Central do &rasil e -&+E�
Além de mostrar tendências ao longo do tempo, medidas da renda bruta ajudam 
os pro�ssionais de marketing a dividir o mercado em vários grupos de renda. Eles po-
dem estar interessados em direcionar-se para consumidores em determinados níveis 
de renda, por exemplo.
Renda disponível. Como todo pagador de impostos sabe, a renda bruta nos con-
fere um poder de compra acima do real. Antes de gastarmos, o governo tributa nossa 
renda. A renda disponível é o dinheiro que sobra para um indivíduo ou família depois 
do pagamento dos impostos. Esse é o dinheiro que os consumidores podem poupar, 
ou gastar com aluguel ou prestação de casa própria, produtos alimentícios, roupas e 
outros bens essenciais ou de luxo. As alíquotas do imposto afetam diretamente a ren-
da disponível: impostos mais baixos representam uma renda disponível maior.
Quando algumas despesas aumentam ou diminuem, as pessoas mudam o 
modo como gastam sua renda disponível restante. Por exemplo, quando o preço da 
energia sobe, as pessoas precisam gastar uma proporção maior de sua renda dispo-
nível em gasolina, gás ou eletricidade. Isso deixa menos renda para outras compras. 
Os consumidores podem tentar reduzir o efeito de preços mais altos da energia 
comprando, por exemplo, carros que façam mais quilômetros por litro de gasolina e 
outros produtos mais e�cientes em termos de energia, o que inclui desde lâmpadas 
de menorpotência a janelas mais amplas.
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Ano
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Reais correntes
Reais constantes
7000
5000
4000
3000
2000
1000
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1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
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Reais correntes
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renda bruta
A quantia total de 
moeda ganha em um 
ano por um indivíduo 
ou família.
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*-+96% ��� 
8endsncias da renda
familiar média no Brasil
renda disponível
O dinheiro que sobra para 
um indivíduo ou família 
depois do pagamento 
de impostos.
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CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental 31
Renda discricionária. O dinheiro que sobra para os consumidores gastarem 
depois do pagamento de impostos e das despesas essenciais é chamado de renda 
discricionária. Nos Estados Unidos, por exemplo, embora quase dois terços de to-
das as famílias tenham alguma renda discricionária, aqueles que ganham menos 
de 50 mil dólares por ano têm uma sobra de menos de 10 mil dólares6. Em geral, 
a renda discricionária paga férias, hobbies, lazer, roupas de grife, joias, televisão e 
música, decoração e móveis domésticos, presentes etc. — os extras que tornam a 
vida mais divertida.
A distinção entre renda disponível e renda discricionária é um tanto arbitrária, 
porque o que uma pessoa vê como necessidade pode ser um luxo para outra. Na dé-
cada de 1970, quando apenas 6% das famílias chinesas urbanas possuíam máquina de 
lavar roupas, esse eletrodoméstico provavelmente era visto como um luxo. Atualmente, 
esse número subiu para mais de 80% e, portanto, a maioria dos chineses urbanos 
provavelmente considera uma máquina de lavar roupa como necessidade7.
O ambiente político e legal
Uma organização não funciona estritamente de acordo com seu próprio conjun-
to de regras. Ela tem de servir seus clientes e atender aos governos federal, estaduais 
e municipais, assim como a grupos de interesses especiais; juntos, estes componentes 
constituem o ambiente político-legal. Esse ambiente in�uencia as estratégias de marke-
ting por meio de leis, regulamentações e pressões políticas.
As leis e regulamentações cobrem muitas atividades de marketing, entre elas 
teste de produtos, embalagem, política de preços, propaganda e vendas para meno-
res. Essa submissão ao sistema legal pode tanto limitar as atividades de marketing 
como ser uma fonte de oportunidades para as organizações que fornecem bens e 
serviços. A�nal de contas, manter-se dentro das leis não só ajuda as organizações a 
evitar multas e processos, como também promove a con�ança entre os clientes. Os 
pro�ssionais de marketing precisam estar familiarizados com as leis e regulamen-
tações internacionais, nacionais, estaduais e municipais em áreas onde procuram 
fazer negócios.
Leis que afetam o marketing
Embora o governo brasileiro exerça menos controle sobre as atividades empre-
sariais do que o de algumas outras nações, ele de�ne limites em muitas áreas. As 
leis governamentais podem tentar impedir, por exemplo, que o poder da indústria 
se concentre nas mãos de algumas poucas empresas gigantes. As leis podem também se 
destinar a proteger os consumidores. A Tabela 2.2 traz algumas leis que governam o 
marketing no Brasil.
A ideia de que os consumidores se bene�ciariam com a desregulamentação da 
indústria tornou-se popular no �nal da década de 1970 e início de 1980. A desre-
gulamentação altera o ambiente externo das empresas. As empresas que conseguem 
concessões para oferecer serviços telefônicos têm vantagens sobre as outras que não 
têm autorização para atuar nessa área. Mas mesmo essas empresas têm de estar sem-
pre realizando análises ambientais para ajustar sua estratégia de marketing, pois o 
ambiente muda constantemente. Por exemplo, as operadoras de TV a cabo, com seus 
próprios cabos e linhas de �bra óptica, podem se tornar um novo concorrente para as 
companhias telefônicas no ramo de serviços telefônicos8. 
•
renda discricionária
O dinheiro que sobra para 
um indivíduo ou família 
depois do pagamento 
de impostos e despesas 
essenciais.
p
ambiente político-legal
As leis, regulamentações 
e pressões políticas que 
afetam as decisões dos 
profissionais de marOetinK�
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PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing32 CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental
TABELA 2.2 
Como as leis federais 
afetam o marketing
Promoção da concorrência leal
Constituem infrações da 
ordem econ|mica:
(Lei n. 8.884/94, artigo 21, 
incisos IV, VIII, XX e XIII)
• limitar ou impedir o acesso de novas empresas ao mercado;
• combinar preços previamente;
ˆ interromper ou redu^ir em Krande escala a produpno� sem Nusta causa 
comprovada;
ˆ suFordinar a venda de um Fem à aquisipno de outro ou à utili^apno de um serviço.
Limitações a estratégia de produto
Embalagens de bebidas alcoólicas 
(Lei n. 9.294/96, artigo 4, § 2º)
3s rztulos das emFalaKens devem tra^er a seKuinte advertsncia: ±Evite o 
consumo excessivo de álcool”.
Oferta de componentes e peças 
de reposição de um produto 
(Lei n. 8.078/90, artigo 32)
Os fabricantes e importadores deverão assegurar a oferta de componentes e peças 
de reposição enquanto não cessar a fabricação ou importação do produto.
Produtos ou serviços não
solicitados (Lei n. 8.078/90, 
artigo 39, inciso III)
É proibido enviar ou entregar ao consumidor, sem solicitação prévia, qualquer 
produto ou fornecer qualquer serviço.
Limitações a estratégia de preços
Reajuste de preços
(Lei n. 8.078/90, artigo 39,
inciso X)
É proibido elevar sem justa causa o preço de produtos ou serviços.
Crédito ou concessão de 
financiamento ao consumidor
(Lei n. 8.078/90, artigo 52)
O fornecedor deverá informar prévia e adequadamente sobre preço do 
produto ou serviço em moeda corrente nacional; montante dos juros de mora 
e da taxa efetiva anual de juros; acréscimos legalmente previstos; número e 
periodicidade das prestap~es e soma total a paKar� com e sem financiamento�
Índice de reajuste 
(Lei n. 8.078/90, artigo 39,
inciso XI)
É proibido aplicar fórmula ou índice de reajuste diverso do legal ou 
contratualmente estabelecido.
Limitações a estratégia de distribuição
Exibição do preço nos 
estabelecimentos
(Lei n. 8.078/90, artigo 37, 
§ 1º e artigo 52, inciso l)
Constituem inJrap~es letras cuNo tamanLo dificultem a perceppno da inJormapno� 
considerada a distlncia normal de visuali^apno do consumidor; cores de letras 
e de Jundo em contraste insuficiente; caracteres apaKados� rasurados� Forrados 
ou ilegíveis; preços apenas em parcelas, obrigando o consumidor ao cálculo 
do total; preços em moeda estrangeira desacompanhados de sua conversão 
em moeda corrente nacional; indicativos que deixem dúvidas quanto a quais 
produtos se referem; indicativos de preços diferentes para o mesmo produto; 
redapno na vertical ou outro lnKulo que dificulte a perceppno�
Venda por telefone
ou reembolso postal
(Lei n. 8.078/90, 
artigos 33 e 49)
Em caso de oferta ou venda por telefone ou reembolso postal, deve constar 
o nome do fabricante e endereço na embalagem, publicidade e em todos 
os impressos utili^ados na transapno comercial� %lqm disso� o consumidor 
tem sete dias para analisar o produto e, caso não satisfaça suas expectativas, 
pode devolvs�lo sem qualquer preNuí^o da quantia eventualmente Nj paKa�
Produtos impróprios
ao uso e consumo
(Lei n. 8.078/90, 
artigos 18 e 64)
7no imprzprios os produtos cuNos pra^os de validade esteNam vencidos� 
deteriorados� alterados� adulterados� avariados� Jalsificados� corrompidos� 
fraudados, nocivos à vida ou à saúde, perigosos; ou, ainda, aqueles em 
desacordo com as normas regulamentaresde fabricação, distribuição ou 
apresentapno ou que se revelem inadequados ao fim a que se destinam�
Representantes autônomos 
(Lei n. 8.078/90, artigo 34)
O fornecedor do produto ou serviço é solidariamente responsável pelos 
atos de seus propostos ou representantes autônomos.
capitulo2f.indd 32 21.06.10 16:31:19
CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental 33
Limitações à estratégia de promoção
Propaganda de produtos 
fumígeros, bebidas, alcoólicas, 
medicamentos, terapias e 
defensivos agrícolas
(Lei n. 9.294/96, artigo 3, 
§ 1º, incisos l, III, IV, VI)
2no suKerir o consumo e\aKerado ou irresponsjvel� 2no Ja^er associapno 
com celeFrap~es cívicas ou reliKiosas; com maior s\ito na se\ualidade das 
pessoas; com a prática de esportes olímpicos. Não incluir sons ou imagens 
com a participação de crianças ou adolescentes ou dirigidas a eles.
Propaganda de bebidas 
alcoólicas
(Lei 9.294/96, artigo 4, caput)
Só é permitida a propaganda de bebidas alcoólicas nas emissoras de rádio 
e televisão das 21 h às 6h.
Propaganda de medicamentos
(Lei 9.294/96, artigo 7, §2º)
% propaKanda de medicamentos nno pode conter afirmap~es que nno seNam 
passíveis de comprovapno científica� nem poderj utili^ar depoimentos de 
profissionais que nno seNam leKalmente qualificados para Ja^s�los�
Propaganda abusiva
(Lei n.8.078/90, artigo 37, § 2º)
f aFusiva� dentre outras� a puFlicidade discriminatzria de qualquer nature^a� 
a que incite a violsncia� e\plore o medo ou a superstipno� aproveite�se da 
deficisncia de NulKamento e e\perisncia da crianpa� desrespeite valores 
amFientais� ou que seNa capa^ de indu^ir o consumidor a se comportar de 
forma prejudicial ou perigosa a sua saúde ou segurança.
Além das leis federais, os pro�ssionais de marketing precisam estar cientes das 
leis estaduais e municipais relevantes. Varia de Estado para Estado no Brasil, por 
exemplo, o horário de funcionamento de estabelecimentos comerciais como shop-
pings e bancos; em alguns lugares, como São Paulo, há rodízio de carros e restrição 
quanto ao horário de circulação de caminhões. Nos Estados Unidos, o Estado do Mai-
ne proibiu a venda de caixas individuais de sucos e, em New Hampshire, somente os 
consumidores que não residem lá podem comprar fogos de artifício.
As pessoas também podem fazer pressão para aprovar ou rejeitar leis que afetarão 
os pro�ssionais de marketing, em assuntos como quando e onde bebidas alcoólicas 
podem ser vendidas, se as lojas podem permanecer abertas em domingos ou feriados, 
se devem ser cobrados impostos especiais sobre cigarros e gasolina e se é permitida 
ou não a colocação de outdoors.
Regulamentação do marketing
Quando o Legislativo aprova uma lei, os deputados podem estabelecer um ór-
gão para aplicar essa lei. O órgão, então, estabelece regulamentações, que são regras 
com força de lei. Assim, embora as regulamentações sejam preparadas pelo Executi-
vo e não pelo Legislativo, os pro�ssionais de marketing estão legalmente obrigados 
a cumpri-las. Essas regulamentações podem aplicar-se a áreas como propaganda, 
fabricação, distribuição, preços e vendas de produtos.
Regulamentações federais, estaduais e municipais. No nível federal, muitos ór-
gãos regulam as operações comerciais. Por exemplo, o Conselho Administrativo de 
Defesa Econômica (CADE) procura impedir métodos desleais de concorrência e atos 
ou práticas desleais ou enganosos, e a Secretaria de Vigilância Sanitária regula a distri-
buição e venda de alimentos para assegurar que eles sejam seguros e comercializados 
honestamente.
Regulamentações também são aplicadas nos níveis estadual e municipal. Por exem-
plo, leis de zoneamento limitam as localizações em que lojas podem ser construídas. As 
vezes, as regulamentações federais e estaduais entram em con�ito. Quando, por exem-
•
regulamentações
Regras elaboradas por 
órgãos do governo que 
tsm Jorpa de lei�
p
capitulo2f.indd 33 21.06.10 16:31:20
PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing34 CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental
plo, a de�nição estadual do que é uma área protegida difere das orientações federais, �ca 
difícil determinar com segurança se uma área pode ser desenvolvida comercialmente.
Muitas organizações reclamam que regulamentações extensivas são onerosas. 
Para que a Quaker tivesse permissão para imprimir em suas embalagens de aveia 
que o produto podia reduzir o risco de doenças cardíacas quando consumido como 
parte de uma dieta pobre em gorduras, ela teve de comprovar mais de duas décadas 
de pesquisas, incluindo 36 estudos em seres humanos9. Será que todo esse processo 
para ganhar a aprovação de um órgão governamental vale mesmo a pena? Talvez não, 
uma vez que os concorrentes podem usar a mesma a�rmação caso comercializem o 
produto, tenham ou não contribuído para a pesquisa.
Auto-regulamentação. Em muitos setores, as empresas reconheceram que têm 
mais controle sobre suas operações se regulamentarem a si mesmas de forma a que 
cidadãos e legisladores não intervenham e de�nam limites. Para regulamentar a si 
mesmas, as organizações usam grupos setoriais para de�nir e aplicar padrões de 
comportamento ético e tratamento aos clientes. Associações como a FEBRABAN 
(Federação Brasileira das Associações de Bancos) e o CONAR (Conselho Nacional de 
Auto-Regulamentação Publicitária) não têm autoridade legal, mas são, mesmo assim, 
poderosos regulamentadores.
Uma organização ou setor pode trabalhar sozinho ou em conjunto com outros 
grupos para estabelecer auto-regulamentações e promover uma imagem positiva e 
responsável. Exemplo disso é a Anheuser-Busch, companhia que comercializa a cer-
veja Budweiser e que, juntamente com algumas associações, patrocina anúncios a fa-
vor do consumo responsável de bebidas alcoólicas.
Algumas pessoas argumentam que autorizar a auto-regulamentação é como pe-
dir a uma raposa para proteger um galinheiro e, sem dúvida, alguns abusos realmente 
ocorrem. Porém, a auto-regulamentação realizada por aqueles que conhecem o setor 
a fundo pode ser e�ciente. Um setor que monitore de perto a si próprio pode promo-
ver a qualidade de seus produtos, processos e pessoal.
No Brasil, a televisão é um setor em que a auto-regulamentação e a legislação são 
bastante discutidas. As crianças passam mais tempo olhando para uma tela de TV do 
que frequentando a escola, portanto o setor tem uma enorme capacidade de ensiná-las, 
informá-las, inspirá-las e entretê-las. Nos Estados Unidos, há uma lei que obriga as 
emissoras a oferecer pelo menos três horas por semana de programas educacionais.
In�uências sobre leis e regulamentações
As pessoas que desenvolvem leis e regulamentações também são in�uenciadas 
por forças externas. Por exemplo, a pressão da população pode incentivar os legisla-
dores a cortar os gastos com a construção de edifícios públicos suntuosos, o que, por 
sua vez, pode forçar as empreiteiras a redirecionar seus compostos de marketing para 
o setor privado. As fontes primárias de in�uência na esfera política/legal são lobistas e 
grupos de interesses do consumidor.
Lobistas. Como as leis e regulamentações podem ter um grande alcance, in-
divíduos e organizações muitas vezes tentam influenciar membros do governo. 
No entanto, não é prático entrar em contato com o governo toda vez que um pro-
jeto importante aparece para ser votado. Em vez disso, as organizações utilizam 
lobistas para representar suas opiniões. Esses profissionais representam grandes 
corporações, grupos industriais e organizações de interesse público de todos os 
tipos, como os das lotações e ônibus clandestinos, dos funcionários públicos ou 
das empresas de plano de saúde.
•
capitulo2f.indd 34 21.06.10 16:31:20
CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental 35
Grupos de interesse do consumidor. Consumidores e grupos de interesse do 
consumidor são forças importantes no ambiente político-legal.O consumerismo 
engloba uma série de atividades, como pressões econômicas, legais e morais sobre 
empresas, visando proteger os consumidores. O consumerismo ganhou força a par-
tir da década de 1960. Em 1962, John F. Kennedy, presidente dos Estados Unidos, 
formulou quatro direitos do consumidor:
1. O direito de escolher livremente — Os consumidores devem ter a liberdade de 
escolher entre uma variedade de bens e serviços.
2. O direito de ser informado — Os consumidores devem ser informados sobre 
os produtos para que possam ser compradores responsáveis.
3. O direito de ser ouvido — Os consumidores devem ter a oportunidade 
de expressar suas reclamações para os vendedores e para os órgãos reguladores 
do governo.
4. O direito de estar seguro — Os consumidores devem estar seguros de que os 
bens e serviços que eles compram, dentro do seu uso normal, não são prejudiciais. 
Os produtos devem ser projetados para serem usados de forma segura e fácil.
Os consumidores muitas vezes consideram esses direitos um padrão mínimo de 
atividades de marketing aceitáveis (veja Na prática: Use seus direitos de consumidor).
Uma das pessoas que mais influenciou o marketing na defesa dos direitos 
do consumidor foi Ralph Nader. Fundador ou apoiador de mais de 30 grupos 
de defesa dos interesses do consumidor, Nader fez campanhas ativas por legis-
lações regulamentando segurança de automóveis e estradas, cobranças de se-
guros, segurança da água, direitos de pensão, genética responsável e segurança 
ocupacional10. Embora Nader defendesse os consumidores, ele não se viu livre 
de controvérsias, uma vez que advogados que ganham uma renda considerável 
com processos por danos pessoais estão entre seus mais fortes apoiadores. De 
qualquer modo, Nader elevou o nível de conscientização de consumidores e 
profissionais de marketing.
consumerismo
Uma ação social que se 
destina a proteger os 
consumidores, exercendo 
pressões legais, morais 
e econômicas sobre a 
comunidade empresarial.
p
N
A
 P
RÁ
TI
CA Use seus direitos de consumidor
Faça um passeio de compras (mesmo que não tenha de comprar nada). Antes 
de sair, escolha um item para comprar — pode ser um computador, uma lata de 
tinta, uma caixa de sabão em pó, um CD player, qualquer coisa. Enquanto pesquisa 
para comprar o item� oFserve o seKuinte: Lj opp~es suficientes de escolLa que 
atendam a suas necessidades# E\istem instrup~es ou especificap~es disponíveis 
para vocs ler ou um vendedor com Fons conLecimentos por perto para respon-
der perguntas sobre o produto? Há um número de telefone para reclamações 
impresso na embalagem, ou a loja ou o vendedor dispõem-se a receber e encami-
nLar reclamap~es# :ocs pode ter certe^a de que produto q seKuro quando usado 
adequadamente? 
Essas perguntas não só o ajudam a se tornar um melhor consumidor, como tam-
Fqm um melLor profissional de marOetinK� 7e vocs� como profissional de marOe-
ting, pensar em termos de atender os desejos e necessidades dos consumidores, 
estará pensando em termos de criação de valor.
capitulo2f.indd 35 21.06.10 16:31:22
PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing36 CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental
VOCÊ
DECIDE
O consumerismo harmoniza-se bem com o compromisso de criar valor para os 
clientes. A criação de valor requer que os pro�ssionais de marketing comuniquem-se 
com sinceridade e ofereçam produtos que sejam seguros, nutritivos, não-poluidores 
ou bené�cos em qualquer outro aspecto. Os pro�ssionais de marketing com uma 
orientação para o valor escutam os clientes com atenção para poder antecipar e satis-
fazer desejos e necessidades.
Ações judiciais
Não apenas os Poderes Legislativo e Executivo do governo afetam o marketing, 
mas o Judiciário também tem sua participação. Seu impacto ocorre por meio da inter-
pretação dada pelos juízes a leis e regulamentações. Por exemplo, nos Estados Unidos, 
a Suprema Corte manteve uma lei federal que proíbe anúncios de loterias nos Estados 
em que estas são consideradas ilegais11. Se o tribunal, em vez disso, tivesse con�rmado 
a decisão da corte de instância inferior contra essa lei, os administradores de loterias 
teriam conseguido mais liberdade de propaganda.
Fatores políticos e legais no ambiente global
Os pro�ssionais de marketing globais são afetados por acordos entre países e pelas 
leis do local onde operam (veja Você decide: Falsi�cação de produtos). Alguns dos fatores 
políticos e legais mais importantes no ambiente global são os acordos comerciais interna-
cionais. Por exemplo, o Mercosul foi projetado para derrubar as barreiras comerciais entre 
Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai através de processos como a eliminação de tarifas. 
Similarmente, a União Europeia (UE) e o Acordo de Livre Comércio da América do Norte 
(NAFTA) destinam-se a reduzir barreiras comerciais entre os países-membros.
•
•
Falsificações — cópias �razoáveis ou não
 
de produtos, desde roupas e brinquedos a chee-
seburgers — provavelmente existem desde que 
os produtos existem. Por isso, há marcas regis-
tradas, copyrights e leis de patentes protegendo 
criadores e inventores de produtos. Essas pro-
teções são parte do ambiente legal do profis-
sional de marketing e também podem ser parte 
do ambiente político e econômico.
Muitos viajantes podem confirmar ter 
visto falsificações de produtos populares 
por todo o mundo. Em Bangkok e Nairóbi, 
vendedores de rua oferecem bolsas Gucci e 
camisas 0acoste falsificadas; no centro de São 
Paulo ou de Nova Iorque, qualquer um pode 
comprar um relógio Rolex falso por I� ou 2� 
dólares; em Belize, os clientes podem desfru-
tar uma noite no Hard Rock Cafe, se não se 
importarem com a falta de autenticidade do 
estabelecimento.
Os governos da China e da Èndia levaram 
as falsificações um passo k frente: ambos têm 
indústrias estatais de produtos falsificados — 
produção musical na China e medicamentos 
genéricos na Èndia. É desnecessário dizer que 
nenhum dos criadores, inventores ou produ-
tores originais desses produtos �protegidos 
por lei em seus próprios países
 recebe direi-
tos autorais ou qualquer outra remuneração 
pelas falsificações.
Até recentemente, uma exceção importan-
te era o México. Em seu desejo de entrar para 
o Acordo de 0ivre Comércio da América do 
Norte �NAFTA
, o governo mexicano instituiu 
leis rígidas proibindo o contrabando e a falsifica-
ção e realizou inspeções bastante divulgadas de 
grupos ou locais suspeitos. Mas a grave recessão 
no México resultou num aumento do número 
de produtos — e de empresas anteriormente 
legitimas — que se tornaram parte do mercado 
negro mexicano. Agentes do governo apreen-
deram desde software de computador falsifica-
dos até fitas de vídeo de filmes como”Batman 
Forever” e”Apollo 13”. Atualmente algumas das 
empresas que se arriscam a perder receita com 
as falsificações — como a Disney e a 0ouisVuit-
ton — deram início a uma campanha chamada 
“Operação Amigo”, em que seus próprios dete-
tives procuram os culpados por todo o México. 
Você acha que esse tipo de investigação das 
empresas é uma parte necessária do marke-
ting, ou os profissionais de marketing deveriam 
simplesmente considerar as falsificações como 
parte de sua análise ambiental? Por quê? Você 
acha que leis de copyright, patentes e marcas 
registradas deveriam ser mantidas de um país 
para outro? Por quê?
Fonte “False friends”, in The Economist, 13 de janeiro de 1996, 
p. 66.
EXPLORE MAIS
E\plore mais procurando ±*alsificap~es² ou ±/nocOoJJs² 
na Internet.
*alsificação de produtos
capitulo2f.indd 36 21.06.10 16:31:22
CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental 37
Em alguns casos, há vários países que podem ser atraentes por apresentar menos 
leis e regulamentações restritivas. Por exemplo, enquanto alguns países permitem e até 
incentivam alegações relativas à saúde, outros limitam rigidamenteo que os pro�ssio-
nais de marketing podem dizer a respeito dos alimentos que comercializam. O governo 
japonês incentiva o desenvolvimento de alimentos que proporcionam benefícios espe-
ciais à saúde e criou um símbolo para rotular esses produtos como Alimentos para Uso 
Especial em Saúde. Esses chamados alimentos funcionais incluem “bebidas vitamina-
das” engarrafadas e uma goma de mascar que contém compostos que se presume serem 
capazes de evitar cáries12.
O ambiente social
O ambiente social do marketing é constituído pelas pessoas de uma sociedade e 
seus valores, crenças e comportamentos. Os pro�ssionais de marketing descrevem esse 
ambiente de acordo com quem são as pessoas (idade, renda, cidade natal etc.) e com as 
características de sua cultura. Mudanças no ambiente social, sejam elas sutis ou drásti-
cas, podem apresentar aos pro�ssionais de marketing novas oportunidades e desa�os.
Tendências demográ�cas
Para descrever o ambiente social, os pro�ssionais de marketing partem de dados 
demográ�cos básicos. E o que vem a ser a demogra�a? A demogra�a é o estudo das 
características de uma população humana, o que inclui, por exemplo, idade, índice de 
natalidade, índice de mortalidade, estado civil, instrução, crença religiosa, etnia, imi-
gração ou distribuição geográ�ca. Geralmente os pro�ssionais de marketing combi-
nam dados sobre diversas características demográ�cas. Assim, não é su�ciente saber 
apenas quantas pessoas se mudaram para São Paulo num determinado ano. Os pro�s-
sionais de marketing terão melhores condições de identi�car e atender aos mercados-alvo 
se souberem quantas dessas pessoas são aposentadas, são pais/mães solteiros ou têm 
situação �nanceira estável o su�ciente para fazer refeições em restaurantes.
Os pro�ssionais de marketing utilizam dados demográ�cos de uma série de fon-
tes. No Brasil, por exemplo, órgãos do governo, como o IBGE (Instituto Brasileiro de 
Geogra�a e Estatística), o Ministério do Trabalho e do Emprego, o MEC (Ministério 
da Educação e Cultura) e o Ministério da Previdência e Assistência Social, são impor-
tantes fornecedores de dados sobre a população brasileira. Publicações e organizações 
privadas, como o Instituto Gallup, também proporcionam estatísticas demográ�cas 
valiosas. Uma grande organização pode empregar seus próprios demógrafos para aju-
dar a analisar seus mercados.
Os pro�ssionais de marketing usam a demogra�a para analisar mercados, apren-
der sobre os clientes e criar valor para eles. A identi�cação de mudanças e tendências 
numa população é essencial para a estratégia de marketing.
Diversidade da população. A população brasileira é bem variada. Mesmo antes 
da chegada dos primeiros europeus, a terra era povoada por diferentes tribos. Hoje, 
porém, a diversidade da população é maior do que nunca. Muitos imigrantes, falando 
diferentes línguas e trazendo diferentes valores, vieram para o Brasil por causa das 
guerras mundiais e da oferta de trabalho, e ainda hoje continuam a vir.
A localização geográ�ca, idade, raça, sexo e níveis de renda e de instrução são apenas 
algumas das diferenças entre as pessoas. O número de idosos no Brasil é um dos maiores 
do mundo em termos absolutos: 13,5 milhões, representando 8,7% da população brasi-
leira. Projeção do IBGE aponta que, em 2020, o número de pessoas com 60 anos ou mais 
•
demografia
O estudo das 
características de uma 
população humana.
p
ambiente social
As pessoas de uma 
sociedade e seus valores, 
crenças e 
comportamentos.
p
capitulo2f.indd 37 21.06.10 16:31:23
CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental
Agitadores de 
Marketing
deve dobrar, chegando a 27 milhões. Assim, pro�ssionais de marketing que pensam 
apenas em termos de adultos podem vir a perder espaço em outros mercados em grande 
crescimento como o dos idosos. Nos Estados Unidos, espera-se que o número de famílias 
negras cresça cinco vezes mais rápido do que o de famílias brancas13. Veja Agitadores de 
marketing: BET, a TV negra.
As mudanças na composição da família também interessam aos pro�ssionais de 
marketing. Antigamente, as famílias eram compostas de uma mãe que permanecia em 
casa, um pai que saía para trabalhar e vários �lhos. Atualmente pouquíssimas famílias 
se encaixam nesse modelo14. As famílias de hoje incluem famílias compostas (a fusão 
de duas famílias por meio de um segundo casamento ou união), famílias de pai/mãe 
solteiros, famílias de pais adotivos e famílias homossexuais. Até mesmo a composição 
de famílias de apenas pai ou mãe está mudando: embora a maioria dos �lhos de casais 
separados morem com a mãe, os homens estão recebendo a custódia dos �lhos com 
mais frequência. Além disso, embora muitos dos pais nessa situação sejam divorcia-
dos, outros nunca se casaram, o que cria mais uma categoria de família15.
Um caso clássico de mudança na distribuição de idades da população ocorreu 
nos Estados Unidos com a geração baby boom (pessoas nascidas entre 1946 e 1964). 
Ela é tão grande que praticamente metade da população americana tinha menos de 
BET, a TV negra
A diversidade entre os clientes é uma das coisas 
mais importantes que um profissional de marOetinK deve 
levar em conta quando examina o ambiente. Mais de uma 
década atrás, Robert Johnson, fundador e chefe da Black 
Entertainment Television (BET) percebeu que o incipiente 
setor de 8: a caFo nno possuía proKramapno diversifica-
da o suficiente para atender aos mercados urFanos e de-
cidiu oJerecer isso� % Jalta de concorrsncia no momento 
tornou sua entrada no mercado relativamente fácil.
Desde o início, a BET teve grande sucesso. Tornou-se a 
segunda empresa sob controle de um empresário negro 
a entrar no mercado de ações e, hoje, seu valor de merca-
do ultrapassa 500 milhões de dólares. Johnson conseguiu 
investir parte dos lucros da &E8 em novos neKzcios: um 
canal a cabo de jazz, um empreendimento com a Micro-
soJt� revistas �entre elas um novo Kuia de la^er para fins 
de semana) e um serviço pay-per-view. A nova meta de 
.oLnson q o cinema� Ele Nj produ^iu um curta�metraKem� 
±3nce 9pon a 8ime��� ;Len ;e ;ere Colored²� aclama-
do pela crítica; agora, quer ir atrás do enorme público 
negro frequentador de cinemas numa escala maior. Para 
se ter uma ideia, só nos Estados Unidos os negros consti-
tuem 25% de todo o público das salas de cinema. Johnson 
também quer construir o primeiro estúdio cinematográ-
fico diriKido por neKros� mas� nesse ponto� Lj alKuns oFs-
táculos para sua entrada no mercado. Primeiro, ele não 
Ja^ parte de ,oll][ood� o que nno o intimida� 7eKundo� 
Krandes astros como Den^el ;asLinKton e ;Loopi +old-
berg não aceitaram participar da empresa de Johnson, em 
parte por temer que as produções sejam de baixo orça-
mento e em parte porque Johnson não conseguiu lhes 
explicar exatamente que projetos pretende desenvolver. 
E a BET não construiu seu sucesso — ou sua reputação 
° com Fase em proKramapno dramjtica oriKinal; em ve^ 
disso, ela tem seu forte em videoclipes, informes publici-
tjrios e coisas do Ksnero�
8alve^ uma situapno como essa e\iNa um pouco de 
±dar�e�receFer²� .oLnson poderia aFrir um pouco mais 
a carteira para atrair os astros; os astros� por sua ve^� 
poderiam emprestar seu talento, nome e reputação a um 
empreendimento (por um pouco menos de dinheiro) 
que, se tiver sucesso, poderia criar valor não só para os 
consumidores, mas também para os acionistas. E quanto 
a Hollywood? Os magnatas do cinema fariam bem em 
e\aminar seu amFiente� % concorrsncia na Jorma da &E8� 
como a przpria diversidade� Nj estj aí e cLeKou para ficar�
*ontes: .oLnnie 0� 6oFerts� ±8rials oJ a FlacO moKul²� in Newsweek, 
l° de aFril de ����� pp� �� e ��� Caroline;a\ler� ±&oF .oLnson s´ Frain-
child”, in Forbes, 22 de abril de 1996, pp. 98-100. Rich Brown e Don 
;est� ±&oF .oLnson on tLe inJormation revolution: all aLead slo[²� in 
Broadcasting and Cable,3 de julho de 1995, pp. 16-19.
EXPLORE MAIS 
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capitulo2f.indd 38 21.06.10 16:31:25
CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental 39
28 anos em 1970 e quase metade deve ter 40 ou mais no ano 201016. Conforme esse 
grupo envelhece, a demanda por vários produtos, como casas, assistência infantil e 
fundos de pensão, muda. Além disso, muitos pro�ssionais de marketing centraram-se 
na geração mais jovem — às vezes chamada de baby busters ou Geração X — porque 
o membro típico desse grupo etário ainda não sacri�cou a renda discricionária com 
pagamentos de moradia ou com as despesas de criar �lhos. No Brasil, estima-se em 28 
milhões o número de jovens entre 18 e 25 anos em 2005.
A Figura 2.4 ilustra a distribuição geográ�ca da população brasileira, segundo o cen-
so de 1996. Essa distribuição muda muito, tanto pelo fato de a população de uma região 
crescer mais rápido do que de outras, tanto pelas migrações. Peguemos o caso de São Paulo: 
dos seus cerca de 34 milhões de habitantes, 2,76 milhões não residiam mais no mesmo 
município que haviam declarado no censo anterior; destacando-se os 1,58 milhão que 
mudaram de cidade dentro do próprio Estado de São Paulo e os 264,4 mil que vieram da 
Bahia, os 163,05 mil de Minas Gerais e os 123,8 mil de Pernambuco. Alguns pro�ssionais 
de marketing usam esses dados para realizar marketing regional, que se concentra nos 
gostos, necessidades e interesses especí�cos de residentes de uma determinada área. O 
marketing regional pode visar uma região ampla, como a Tailândia ou o sul do Brasil, ou pode 
ser mais concentrado, envolvendo, digamos, apenas residentes do Rio de Janeiro ou mesmo 
de um determinado bairro ou distrito, como Copacabana.
*onte: -&+E� censo de �����
A demogra�a ajuda a identi�car padrões de diversidade, para que os pro�ssionais 
de marketing possam direcionar seus bens e serviços de forma apropriada. Eles também 
precisam avaliar questões de diversidade para trabalhar e�cazmente com seus clientes. 
Regiões
Norte
Nordeste
Centro-Oeste
Sudeste
Sul
Amazonas
2.389.279
Rondônia
1.229.306
Mato Grosso
2.235.832
Mato Grosso 
do Sul
1.927.834
Pará
5.510.849
Amapá
379.459
Tocantins
1.048.642
Maranhão
5.222.183
Piauí
2.673.085
Bahia
12.541.675
Minas Gerais
16.672.613
São Paulo 
34.119.110
Paraná
9.003.804
Santa Catarina
4.875.244
Rio Grande
do Sul
9.634.688
Goiás
4.514.967
Dist. Federal 
1.821.946
Ceará
6.809.290
Paraíba 3.305.616
Pernambuco 7.399.071
Alagoas 2.633.251
Sergipe 1.624.020
Espiríto Santo
2.802.707
Rio de Janeiro
13.406.308
Rio Grande 
do Norte
2.558.660
Acre
483.593
Roraima
247.131
*-+96% ��� 
População Brasileira
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PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing40 CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental
Em especial no caso de empresas que comercializam serviços, uma base de clientes 
diversi�cada pode querer receber serviços de pessoas com quem eles se identi�quem. 
Dois poderosos clientes da MacTemps, que fornece funcionários temporários, trabalham 
com ela apenas pelo fato de a empresa dispor de um gerente �uente em espanhol17.
Tendências globais. As características demográ�cas dos países são importantes 
para os pro�ssionais de marketing globais. Por exemplo, o tamanho da população da 
Orla do Pací�co — Ásia e Austrália — faz dela um mercado atraente para muitas empre-
sas. Cerca de dois bilhões de pessoas vivem na Ásia e, embora muitas delas pertençam à 
faixa de pobreza, estima-se que mais de 110 milhões (excluindo os habitantes do Japão) 
tenham renda familiar anual superior a 10.000 dólares18. Essa renda é baixa se compa-
rada à de muitos países industrializados, mas bem superior à de outros países asiáticos, 
como o Nepal, cuja renda familiar anual média é de menos de 200 dólares19.
Responsabilidade social e ética
Embora o ambiente social in�uencie o sucesso de estratégias de marketing, estas 
também podem ter um impacto sobre ele. Por exemplo, os pro�ssionais de marke-
ting que incentivaram os consumidores a comprar computadores pessoais e modems 
para uso doméstico ajudaram a criar um ambiente social em que as pessoas conside-
ram normal ter “conversas” eletrônicas com indivíduos que elas não podem ver e que 
nunca encontraram pessoalmente. Algumas pessoas obtêm informações e entram em 
contato com outras às quais não teriam tido acesso de maneiras mais tradicionais. 
Pelo lado negativo, crianças podem participar de conversas inadequadas para elas e 
pessoas de todas as idades arriscam-se a ser enganadas por indivíduos que tiram pro-
veito de seu anonimato.
Os pro�ssionais de marketing que vendem computadores e so�ware têm obri-
gação de proteger quem compra e usa seus produtos? Uma organização é obrigada a 
se comportar apenas de maneira que estejam de acordo com os valores das culturas 
com as quais interagem? Essas perguntas levantam questões de responsabilidade 
social e ética.
Responsabilidade social. Muitos economistas a�rmam que a responsabilidade 
primária de uma empresa é obter lucros para seus proprietários. O marketing vol-
tado para o valor acrescenta que uma empresa deve fazer isso criando valor para os 
clientes e interagindo adequadamente com outros stakeholders. Responsabilidade 
social é o termo usado para descrever as obrigações de uma empresa para com a 
sociedade.
Joseph Crilley é um pro�ssional de marketing que atua de maneira socialmente res-
ponsável. Crilley queria oferecer a seus clientes a opção de não ter de dirigir de volta 
para casa depois de beber em seu bar; para isso, comprou e adaptou um ônibus velho para 
proporcionar serviços gratuitos de transporte. O ônibus encontra-se disponível para pegar 
os clientes, se eles quiserem, e levá-los aonde desejarem depois de sair do bar. Isso protege 
não apenas os clientes, mas também outras pessoas que estejam na rua e que assim �cam 
a salvo dos eventuais motoristas alcoolizados. Um benefício adicional é que o ônibus, que 
traz o nome do bar, gera muita publicidade quando está estacionado na frente do estabe-
lecimento ou circulando pelas ruas. Ele é usado até mesmo durante o dia, levando ocasio-
nalmente crianças e pessoas idosas para atividades dentro da cidade20.
A longo prazo, a responsabilidade social é interessante para a organização, pois é 
mais provável que os clientes potenciais venham comprar de uma organização se ela 
demonstrar preocupação com o bem-estar deles. Clientes potenciais que encontram 
•
responsabilidade social
Preocupação com as 
consequsncias sociais dos 
atos de uma pessoa ou 
instituição na medida em 
que eles podem afetar os 
interesses de outros.
p
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CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental 41
di�culdade para escolher entre produtos concorrentes podem muito bem decidir com-
prar da empresa pela qual tenham mais respeito. A Ben & Jerry’s assume uma ligação 
entre responsabilidade social e desempenho comercial quando de�ne sua “ênfase de 
marketing” como “um enfoque da empresa como um todo em envolvimento com a 
comunidade e em sua condição de uma organização socialmente responsável”21.
A responsabilidade social pode envolver uma cessação de atividades negativas ou 
uma tomada de ações positivas, como informações aos clientes, parcerias com órgãos de 
serviços comunitários ou �nanciamento de projetos especiais. As ações positivas não só 
bene�ciam a comunidade, como também podem melhorar as relações com ela e refor-
çar uma imagem positiva. E mais provável que os esforços da organização levem a boas 
relações com a comunidade quando estiverem relacionados com seus pontos fortes. As 
Organizações Globo, por meio da Fundação Roberto Marinho, centram suas doações 
organizacionais em programas comunitários especí�cos, como o desenvolvimento cul-
tural de crianças carentes. Alémde contribuir com dinheiro, a empresa pode incenti-
var seus funcionários a dedicar tempo como voluntários a esses projetos. A americana 
Home Depot concentra suas doações em programas comunitários destinados a cons-
truir e renovar casas populares. Além de contribuir com dinheiro, a empresa incentiva 
seus funcionários a dedicar tempo como voluntários a esses projetos22.
Algumas organizações fazem uso de marketing relacionado a causas nas comu-
nidades a que servem. Assim, doações de caridade podem ser ligadas diretamente às 
vendas de produtos especí�cos. Por exemplo, a loja do Pão de Açúcar da Rua Teodoro 
Sampaio, em São Paulo, foi a pioneira em realizar ações comunitárias com o público 
idoso da região. Funcionários idosos contratados mostraram-se assíduos, responsá-
veis e atenciosos e amáveis com os clientes. Os clientes receberam tão bem a iniciativa 
que ela foi ampliada para o Brasil inteiro. O marketing relacionado a causas é popular 
entre os pro�ssionais de marketing porque estabelece uma situação em que todos 
saem ganhando: os produtos são promovidos e as vendas frequentemente aumentam, 
enquanto os clientes recebem valor, os membros da comunidade bene�ciam-se com 
as doações e as relações com a comunidade são melhoradas.
Ser um membro responsável da comunidade pode ser mais complexo para orga-
nizações que operam em mais de um país, pois elas precisam saber o que as comuni-
dades globais esperam ou desejam e encontrar maneiras de lhes oferecer valor.
A crescente globalização das empresas levou-as a fazer contribuições de caridade 
em vários países. Por exemplo, a Alcoa trabalhou com membros do governo local no 
sul do Brasil para construir uma estação de tratamento de esgoto e a IBM doou as-
sistência e equipamentos de computador para o National Parks Foundation da Costa 
Rica, a �m de desenvolver estratégias para preservar as �orestas tropicais23.
Questões éticas em marketing. A aceitação de responsabilidade social baseia-se, 
em parte, na visão de que ela interessa para a empresa, mas é também uma questão 
ética. Ética são os princípios e valores morais que governam o modo como um indiví-
duo ou grupo conduz suas atividades. A ética de marketing são os princípios, valores 
e padrões de conduta considerados apropriados para pro�ssionais de marketing.
Os pro�ssionais de marketing e os empresários muitas vezes têm di�culdade para 
encontrar soluções para problemas éticos, principalmente porque os padrões éticos 
variam de acordo com cada pessoa e cada cultura. A operação num mercado global, 
assim, torna as questões éticas ainda mais complicadas. Além disso, os cursos de ação 
disponíveis muitas vezes contêm atividades que podem prejudicar alguns stakeholders 
marketing relacionado 
a causas
Marketing projetado para 
promover uma causa ou 
um proFlema específico�
p
ética de marketing
Princípios, valores e 
padrões de conduta 
considerados apropriados 
para os profissionais de 
marketing.
p
ética
Princípios e valores 
morais que governam a 
forma como um indivíduo 
ou Krupo condu^ suas 
atividades.
p
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PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing42 CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental
e ajudar outros. Mesmo quando as pessoas concordam sobre qual é o curso de ação 
mais ético, essa alternativa pode ter um custo excessivo — especialmente para o pro-
prietário de uma empresa em fase inicial, com pouco dinheiro em caixa, ou para um 
funcionário que esteja tentando se manter num emprego.
A percepção pública dos pro�ssionais de marketing é, às vezes, negativa. Quando 
eles se desviam das regras, favorecendo vendas rápidas em prejuízo de relacionamen-
tos de longo prazo, essa percepção é mais reforçada. Ao obedecer à lei, os pro�ssionais 
de marketing podem evitar ações legais, mas isso às vezes não é su�ciente para esca-
par de ações antiéticas. De modo inverso, ações que alguns pro�ssionais de marketing 
poderiam considerar éticas, como fazer acordos com concorrentes para evitar um 
grande aumento nos preços, talvez violem a lei. De maneira geral, porém, a maioria 
dos comportamentos éticos é legal.
Os princípios éticos são importantes para pro�ssionais de marketing tanto do 
ponto de vista moral como do comercial. Pinchas Fleischman exempli�ca isso ao 
contar sobre uma visita de vendas que ele fez no início de sua carreira. Ele estava 
demonstrando um caminhão de recolhimento de lixo para um possível cliente, um 
empreiteiro de remoção de lixo. O empreiteiro fez várias perguntas para as quais 
Fleischman não tinha resposta; apesar de sua convicção cada vez mais forte de que 
estava perdendo a venda, Fleischman simplesmente respondia que não sabia, mas iria 
se informar a respeito. Quando se preparava para ir embora, o empreiteiro o segurou, 
dizendo: “Seu concorrente também não sabia as respostas para minhas perguntas, 
mas tentou inventar alguma coisa. Você foi honesto. Depois de me telefonar com as 
respostas para as minhas perguntas, pode me encomendar exatamente este modelo 
que você demonstrou”24.
Questões éticas surgem ao longo de todo o processo de marketing, da pesquisa ao 
controle das estratégias. Em relação à pesquisa de marketing, é particularmente necessário 
que as organizações evitem situações enganosas. Táticas antiéticas incluem disfarçar ten-
tativas de venda como pesquisas e não proteger a privacidade das pessoas que participam 
de um estudo. Questões éticas também podem surgir em relação a todos os elementos do 
composto de marketing: o produto em si, seu preço, sua distribuição e sua promoção.
Questões de produto. Uma questão ética importante relacionada a produtos é 
sua qualidade. Nesse campo, a obsolescência planejada é uma das reclamações mais 
comuns. Obsolescência é o estado dos produtos que se desgastam ou tornam-se desa-
tualizados. Já a obsolescência planejada signi�ca que a empresa construiu os produ-
tos para que não durassem, pelo menos não tanto quanto os compradores gostariam 
de usá-los. Os computadores são um exemplo notável de produtos que se tornam 
obsoletos rapidamente, porque modelos mais potentes aparecem no mercado. Para 
satisfazer os clientes, os pro�ssionais de marketing devem oferecer computadores que 
se desgastam no curto tempo que levam para se tornar tecnologicamente obsoletos, 
baixando assim o custo de forma que os clientes tenham condições de substituí-los? 
As empresas de computadores devem fabricar produtos que durem mais tempo e pro-
porcionar maneiras de atualizá-los continuamente? Essas são apenas duas alternativas 
que os pro�ssionais de marketing levam em conta ao tentar criar valor e evitar críticas 
de obsolescência planejada.
Outra questão relacionada ao produto é se os que oferecem algum perigo de-
vem ou não ser comercializados. Claro que há maneiras perigosas ou arriscadas de 
usar praticamente todos os produtos — a�nal, comer verduras demais pode lhe dar 
dor de estômago. Mas alguns produtos podem oferecer risco mesmo quando usados 
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CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental 43
da forma adequada. Um livro assustador chamado Our Stolen Future (Nosso Futuro 
Roubado) a�rmava que uma variedade de produtos químicos usados em produtos 
que vão de transformadores elétricos a plásticos e fungicidas imitam hormônios, in-
terferem com as funções hormonais e podem causar problemas na reprodução e no 
desenvolvimento cerebral25. Como os pro�ssionais de marketing podem considerar 
os benefícios de tais produtos em relação a seus custos potenciais? E se os comprado-
res quiserem os produtos apesar dos danos que eles talvez possam causar?
Decisões sobre embalagens também têm implicações éticas. Num mercado alta-
mente competitivo, pode ser tentador oferecer embalagens que parecem conter mais 
do que as dos concorrentes, mesmo que isso não seja verdade. As embalagens grandes 
ocupam mais espaçona prateleira e, assim, podem chamar mais atenção e dar a im-
pressão de oferecer uma quantidade maior do produto. O rótulo na embalagem tam-
bém pode ser enganoso. Imprimir fotos ou desenhos de frutas junto com as palavras 
“totalmente natural” em um rótulo não transforma água açucarada dentro de uma 
embalagem de papelão em suco de frutas. E ético associar tal produto com frutas?
Questões de preço. Em muitos casos, os preços são regulados por lei. O conluio 
de preços assim como a formação de cartel são ilegais e objetivam fazer um acordo 
com os concorrentes sobre o preço que deve ser cobrado.
Questões de distribuição. O relacionamento entre um fabricante e seus revende-
dores é essencial e altos padrões de conduta ética são importantes. O modo como as 
empresas num canal de distribuição de marketing exercem o controle umas sobre as 
outras pode ter implicações éticas. Por exemplo, é ético um supermercado exigir que 
um fornecedor pague pelo espaço na prateleira? E ético que o fabricante exija que um 
varejista leve toda a linha de produtos da empresa para ter acesso a um determinado 
item que ele deseja?
Questões de promoção. A ética da estratégia de promoção está muitas vezes li-
gada à ética da estratégia de produto, em particular no caso de a�rmações falsas ou 
exageradas a respeito de um produto. Outras práticas não-éticas incluem “agrados” 
dados por vendedores para que seu produto seja o escolhido e propaganda do tipo 
“isca-e-troca” — anunciar que um produto está à venda por um preço baixo e, depois, 
a�rmar que ele não se encontra disponível e oferecer um item de preço mais alto em 
troca quando os clientes aparecem para comprá-lo.
Anúncios voltados para crianças — em particular comerciais de televisão — têm 
estado sob intenso debate nas duas últimas décadas. Acreditando que elas são mui-
to in�uenciadas pela propaganda, grupos de defesa da criança têm reivindicado leis 
que reduzam o tempo de propagandas durante programas infantis na televisão e têm 
lutado contra programas claramente vinculados a produtos comerciais. Em geral, as 
mensagens de marketing pouco éticas podem resultar em vendas, mas é menos pro-
vável que venham a construir relacionamentos duradouros.
O ambiente natural
Na perspectiva do pro�ssional de marketing, o ambiente natural envolve os recursos 
naturais disponíveis para a organização ou afetados por ela. O ar, a água, os minerais, 
as plantas e os animais podem ser parte do ambiente natural de uma empresa, sendo 
ou não utilizados por ela para produzir seus bens ou serviços. A capacidade de forne-
cer bens e serviços pode ser in�uenciada também pelo clima. Além disso, as ativida-
conluio de preços
Estabelecer um acordo 
com os concorrentes 
sobre o preço que 
deve ser cobrado.
p
ambiente natural
Os recursos naturais 
disponíveis para a 
orKani^apno ou por ela 
afetados.
p
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PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing44 CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental
des da organização podem afetar o ambiente natural gastando ou repondo recursos 
ou aumentando ou reduzindo a poluição.
Disponibilidade de recursos
Para comercializar jornais, os editores têm utilizado tradicionalmente papel e 
tinta; para comercializar cheeseburgers, são necessários carne, queijo e pão. Todos esses 
produtos requerem recursos naturais para ser produzidos. A disponibilidade de um 
produto pelo preço que a organização cobra está relacionada à disponibilidade de 
determinados recursos naturais, que podem estar escassos porque a demanda por eles 
excede a capacidade de produzi-los. A organização pode sofrer uma falta de produtos 
simplesmente porque a oferta de um recurso natural está se esgotando ou por ser difí-
cil obtê-lo devido a um embargo, uma guerra ou sanções políticas ou econômicas.
Quando a oferta de recursos é limitada, os pro�ssionais de marketing podem respon-
der de várias maneiras. Eles podem desenvolver um composto de marketing para vender 
uma quantidade menor do produto, mas por um preço mais alto. Em alguns casos, podem 
até fazer uso do demarketing, um esforço para reduzir a demanda por um produto. Um 
uso comum do demarketing é a tentativa feita por muitas empresas de fornecimento de 
energia elétrica de oferecer a seus clientes dicas sobre como poupar energia: evitar usar 
muito o chuveiro elétrico, não abrir muitas vezes a porta da geladeira, usar ventiladores 
em vez de ar-condicionado ou instalar lâmpadas mais e�cientes. Esses esforços de demarketing 
não só ajudam a reduzir a demanda, como também podem melhorar a imagem pública da 
empresa como uma organização preocupada com o ambiente natural.
Em alguns casos, o marketing e outras atividades da organização podem in�uenciar 
a disponibilidade de recursos no longo prazo. Por exemplo, uma madeireira pode plantar 
novas árvores, uma empresa que produz catálogos pode utilizar papel reciclado, enquan-
to uma organização qualquer pode poupar despesas e consumo de combustível fazendo 
com que sua equipe de vendas trabalhe por telefone em vez de atuar pessoalmente.
Responsabilidade com o ambiente natural
Os pro�ssionais de marketing descobriram que a consciência ambiental é muitas 
vezes não só necessária como lucrativa. Em muitas organizações, essa consciência 
inclui o marketing verde, ou seja, atividades de marketing destinadas a atender ao 
desejo dos clientes de proteger o ambiente.
O marketing verde pode bene�ciar uma organização de várias maneiras. Pri-
meiro, ele é simpático aos valores de muitas pessoas. Alguns consumidores sen-
tem-se melhor comprando um detergente ou ar-condicionado que não prejudique 
o meio ambiente. Os clientes organizacionais podem comprar produtos ecologica-
mente corretos por outras razões também, como economizar o dinheiro que seria 
gasto para tratar o lixo, enviar catálogos ou folhetos a pessoas não interessadas e 
despachar embalagens volumosas. Outra motivação é a necessidade de obedecer a 
leis ambientais. 
•
•
demarketing
Uma estratégia de 
marketing usada para 
redu^ir o consumo 
de um produto.
p
marketing verde
Atividades de marketing 
destinadas a minimi^ar os 
efeitos negativos sobre 
o ambiente físico ou 
melhorar sua qualidade.
p
MARKETING EM AÇÃO
Muitas orKani^ap~es que praticam o marOetinK verde usam mate-
riais reciclados em seus produtos� % *ord Joi a primeira a utili^ar 
25% de material reciclado em todos os seus produtos de plástico. 
Materiais como KarraJas� pljsticos e Jardos de alKodno produ^em� 
depois de reciclados, cerca de 65 peças diferentes.
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CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental 45
As organizações que praticam o marketing verde tentam assegurar que seus produ-
tos sejam bons para o ambiente ou, pelo menos, causem pouco ou nenhum dano a ele. 
Para tanto, elas podem produzir bens recicláveis ou utilizar materiais reciclados em seus 
produtos. Fabricantes de automóveis, por exemplo, estão cada vez mais fazendo ambas 
as coisas. A Ford a�rmou que mais de três quartos de alguns de seus modelos de carros 
foram feitos de componentes facilmente recicláveis. Além disso, as capas protetoras de 
assentos usadas nas linhas de montagem do Taurus são feitas de 40% de plástico reci-
clado; quando os carros chegam aos revendedores, as capas de assentos são enviadas de 
volta às fábricas para serem reutilizadas. O sedã Volvo S-40 de fabricação holandesa é 
90% reciclável e projetado para fácil desmontagem e separação das peças26.
Os pro�ssionais do marketing verde também procuram embalar seus bens de 
maneira que tenham menos impacto sobre o ambiente, usando embalagens reciclá-
veis ou simplesmente menos embalagem. A escolha, porém, nem sempre é simples. 
Os recipientes feitos de plástico reciclado, por exemplo, são menos resistentes à que-
bra, portanto os fabricantes precisam usar mais material, tornando osrecipientes mais 
pesados e exigindo mais energia para transportá-los27.
Um produto que não prejudica o ambiente não envolve necessariamente um preço 
mais alto. Em um estudo, 93% dos adultos disseram que o impacto ambiental de um 
produto era importante para eles ao tomar decisões de compras, mas dois terços a�r-
maram que produtos não-prejudiciais ao ambiente não deveriam custar mais28.
O marketing verde procura despachar produtos com um gasto mínimo de energia e 
reutilizar materiais de embalagem. Nos Estados Unidos, a fábrica de móveis Herman Mil-
ler usou uma equipe de prevenção de desperdício para avaliar suas práticas de despacho 
da produção. A equipe determinou que 80% dos produtos poderiam ser despachados em 
cobertores de transporte em lugar de uma embalagem completa de papelão e plástico29.
Muitos consumidores preocupam-se com a quantidade de papel destinada à posta-
gem de catálogos e propagandas. Assim, os pro�ssionais de marketing verde procuram 
maneiras de limitar sua correspondência sem sacri�car as vendas. A Hanna Andersson, 
fornecedora de roupas infantis de algodão que vende pelo correio, ofereceu um brinde 
para os clientes que avisassem que estavam recebendo catálogos em duplicata. Uma 
outra empresa, a Patagonia, limita o número de remessas de catálogos por ano.
Dada a demanda por produtos “verdes”, é tentador anunciar que nossos produtos são 
bené�cos ao meio ambiente, porém alegações exageradas ou vagas podem confundir os 
clientes. Além disso, tal comportamento pode violar leis e regulamentações30. Manter as 
a�rmações a respeito de um produto dentro de um limite modesto não só evita decepcio-
nar os clientes, como mantém baixa a ânsia de nossos concorrentes por nos superar.
O ambiente tecnológico
O conhecimento cientí�co, a pesquisa, as invenções e as inovações que resultem 
em bens e serviços novos ou aperfeiçoados constituem o ambiente tecnológico do 
marketing. Os desenvolvimentos tecnológicos proporcionam oportunidades impor-
tantes para melhorar o valor oferecido aos clientes.
Quando as organizações não acompanham as mudanças, a tecnologia torna-se 
uma ameaça. O domínio pela IBM do mercado de computadores de grande porte não a 
poupou de sofrer uma enorme perda quando os clientes descobriram que podiam obter 
toda a potência de computação de que necessitavam com computadores pessoais31. Para 
ter sucesso nesse setor volátil, os fabricantes de computadores inovam continuamente.
ambiente tecnológico
3 conLecimento científico� 
inovações e invenções que 
resultam de pesquisa.
p
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PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing46 CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental
Manter-se em compasso com os desenvolvimentos tecno-
lógicos é especialmente importante para pro�ssionais de marke-
ting que servem a clientes empresariais. Os compradores orga-
nizacionais podem depender de inovações tecnológicas para 
sua própria sobrevivência em mercados competitivos.
Tecnologia de informações
Em anos recentes, muitos dos avanços tecnológicos mais 
notáveis envolveram a troca de informações, a ponto de se 
poder dizer que vivemos na era da informação. Várias em-
presas de computação, telecomunicações e outras estão cons-
truindo uma espécie de supervia de informações. “Viajando” 
nessa supervia com computadores, conexões telefônicas, 
transmissões por satélite e dispositivos celulares, consumido-
res e organizações podem enviar e receber textos, imagens, 
vídeo, dados e sons.
A Internet. Poucos anos atrás, julgava-se que o futuro 
da supervia de informações era a televisão interativa, mas os 
consumidores decidiram desde então que podem obter mais por seu dinheiro em 
um computador. Muitos deles estão usando seus modems para conectar-se à Inter-
net, uma extensa rede global de computadores que reúne órgãos do governo, uni-
versidades, empresas e provedores de acesso, todos ligados por linhas telefônicas. 
Essa rede era anteriormente limitada a acadêmicos e funcionários do governo que 
compartilhavam informações tecnológicas, mas cresceu de forma explosiva com 
relação ao número de usuários e aos tipos de informações disponíveis: em 2005, 
a Internet deve ligar cerca de 720 milhões de pessoas em mais de 150 países32. Sua 
popularidade deve-se em parte ao fato de que o acesso exige apenas um computador 
pessoal com o so�ware e o modem corretos e um provedor de acesso, que pode ser 
um serviço comercial on-line como o Universo Online, Terra ou Microso� Network, 
ou um provedor direto como a Netcom.
Muitos usuários da Internet navegam pela World Wide Web, um sistema de 
hipertexto que permite aos usuários receber textos, imagens grá�cas, vídeo e som. 
“Hipertexto” é um método de exibir textos e grá�cos pelo qual pode-se clicar em 
determinadas palavras e imagens, pulando assim para documentos ou imagens rela-
cionados. As ligações por hipertexto da Web podem enviar documentos de usuários 
de uma organização para os de outra — talvez originados do outro lado do mundo. 
Num período de menos de dois anos, o número de sites na Web cresceu de menos 
de l.300 para mais de 15.000 e continua a aumentar numa proporção de mais de 200 
por semana33. Na verdade, a velocidade de crescimento dessa tecnologia excedeu a de 
qualquer outro meio de comunicação ou tecnologia eletrônica de consumo, incluindo 
o computador pessoal34.
A Internet é potencialmente útil em todo o processo de marketing. Ela oferece 
acesso a uma grande quantidade de dados demográ�cos e outras informações sobre o 
ambiente externo. Os sites da Web também são um meio de comunicação com clien-
tes existentes e potenciais, uma vez que as organizações podem fornecer informações 
sobre si mesmas e seus produtos, cultivar relacionamentos comerciais de longo prazo 
e oferecer produtos para venda. A Procter & Gamble usa a Internet para acrescentar 
valor em suas trocas oferecendo informações sobre o uso apropriado de produtos. Por 
•
Internet
Uma rede global de 
computadores ligada 
a órgãos do governo, 
universidades, empresas e 
provedores de acesso.
p
World Wide Web
Um sistema que permite 
que os usuários recebam 
te\tos� imaKens Krjficas� 
vídeo e som clicando em 
determinadas palavras ou 
imagens. 
p
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CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental 47
Com diversos públicos-alvo e um 
produto sem diferenciais nítidos, 
a Reiplas resolveu reformular sua 
estratégia de marketing e reposi-
cionar-se no mercado. Assim, 
veiculou companhas no mídia de 
massa e em revistas dirigidas, 
participou de eventos e compa-
nhas promocionais e, por fim, 
montou seu site na Internet no 
qual pode ser acessado o catálo-
go da empresa, com informações 
sobre construção do produto, sua 
identificação, aplicação, especifi-
cação, acondicionamento e ou-
tras de caráter mais técnico, além 
do histórico da empresa e um 
manual que responde as dúvidas 
mais frequentes com relação a 
seus produtos. O resultado foi 
excepcional: a produção passou 
de 250 t para 1.200 t por mês, 
seus produtos foram homologa-
dos em mais de 300 grandes 
empresas e houve crescimento 
do nível de recall em todas as 
pesquisas feitas.
EXPLORE MAIS
Explore mais em www.reiplas.
com.br
exemplo, no site da Procter os consumidores descobrem rapidamente como se livrar 
de manchas problemáticas35. Muitas organizações, como a Livraria Saraiva, o Grupo 
Pão de Açúcar ou a Reiplas, oferecem catálogos interativos na World Wide Web. Um 
grupo de bandeirantes conseguiu dinheiro para suas atividades vendendo biscoitos 
pela Internet: o pagamento era pelo cartão de crédito e a entrega por correio36. Além 
disso, os pro�ssionais de marketing podem, pela Internet, receber retorno direto so-
bre seus produtos, suas promoções e outras atividades. Eles também podem usá-la 
para construir relacionamentos com os mercados e membros de seuscanais de distri-
buição por um baixo custo.
Benefícios e desa�os. A tecnologia da informação é especialmente bené�ca para 
os pro�ssionais de marketing cujos produtos e serviços baseiam-se em informações, 
o que inclui serviços de investimentos, distribuição e pesquisa. A tecnologia da infor-
mação pode melhorar a oferta desses produtos ou torná-la mais prontamente acessí-
vel. Uma organização que vende informações na forma de, digamos, consultoria ou 
so�ware pode transferi-las diretamente para os clientes pela Internet. A tecnologia da 
informação também pode ajudar na adequação de produtos a clientes individuais.
Quando os pro�ssionais de marketing apoiam-se fortemente em informações 
sobre clientes, os produtos tendem a ter ciclos de vida mais curtos, remodelando-se 
conforme as respostas dos clientes37. Esses pro�ssionais de marketing precisam ter 
processos �exíveis para desenvolvimento, distribuição e promoção de produtos. 
Além disso, a natureza global da tecnologia da informação moderna cria desa�os 
de comunicação, pois, conforme o uso da Internet cresce nos mais variados países 
e idiomas, os pro�ssionais de marketing precisam identi�car maneiras de enviar e 
receber mensagens em mais de uma língua. A IBM é líder em enfrentar esse desa�o. 
Seu site na Web permite que os usuários obtenham informações sobre a empresa e 
seus produtos em qualquer país numa série de línguas38.
Por fim, a manutenção da privacidade pode ser difícil quando se disseminam 
informações eletronicamente. Muitos consumidores têm receio de enviar o nú-
mero de seu cartão de crédito pela Internet com medo de que os números sejam 
copiados por ladrões da rede. Além disso, mensagens que deviam ser privadas 
podem ser interceptadas ou encaminhadas para lugares errados. Vladimir Edel-
man, da revista Inc., certa vez recebeu uma mensagem enviada erroneamente por 
um gerente da IBM sobre desenvolvimentos do mercado euro-
peu; Edelman observou que a mensagem poderia ter acabado 
em qualquer lugar do mundo — e não necessariamente no com-
putador de alguém que adotou a abordagem ética de avisar o 
remetente sobre o engano (como ele fez)39.
Fatores tecnológicos no ambiente global
Graças aos avanços na tecnologia da informação, os pro-
fissionais de marketing estão ligados mais intimamente do que 
nunca a seus fornecedores e clientes no mundo todo. Tais mu-
danças são providenciais para os profissionais de marketing 
que dependem cada vez mais de clientes em outros países para 
aumentar suas vendas.
O nível de tecnologia disponível em cada país afeta os 
pro�ssionais de marketing. Por exemplo, a comunicação com clientes 
pela Internet requer uma base adequada de clientes com hardware, 
•
capitulo2f.indd 47 21.06.10 16:31:36
PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing48 CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental
so�ware e conhecimentos necessários para conectar-se on-line. O número per capita 
de computadores ligados à Internet é maior na Finlândia, seguido pelos Estados 
Unidos e Austrália; ressalte-se que a maior parte desses países localiza-se na América 
do Norte e na Europa Ocidental40. 
Tecnologia e valor
As organizações podem usar a tecnologia para criar valor para seus clientes. A Pitney 
Bowes, uma empresa americana de comunicações, usou-a para desenvolver um medidor 
de postagem de alta tecnologia chamado Paragon, que ajuda a transformar o cliente “de um 
fornecedor comum de equipamentos de escritório num fabricante tecnologicamente so�sti-
cado com suas vistas voltadas para o crescimento”41. O Paragon sela cartas automaticamente, 
pesa-as, imprime o valor de postagem apropriado no canto e classi�ca-as na velocidade as-
sombrosa de 240 cartas por minuto, poupando ao correio até três horas de trabalho por dia.
O ambiente competitivo
É raro que uma organização seja a única fornecedora de um determinado pro-
duto ou serviço. Em vez disso, os pro�ssionais de marketing precisam descobrir o 
que seus concorrentes estão fazendo e prever o que eles podem fazer no futuro. Essas 
atividades referem-se ao ambiente competitivo, ou seja, todas as organizações que 
poderiam potencialmente criar valor para os clientes de uma organização. O objetivo 
último da análise do ambiente competitivo é ajudar as organizações a desenvolver 
uma vantagem competitiva — a capacidade de ter um desempenho melhor que o dos 
concorrentes na oferta de algo que o mercado valorize. As organizações fazem isso 
entregando um valor maior, seja baixando os custos de compra e uso, seja oferecendo 
maiores benefícios42. Por exemplo, o Head & Shoulders da Procter & Gamble tornou-se 
o xampu mais vendido na China, apesar de seu preço muito alto, porque oferecia algo 
desejado naquele mercado: um controle para caspa43.
Ao examinar o ambiente competitivo, os pro�ssionais de marketing devem se 
lembrar de levar em conta a concorrência existente ou potencial de empresas locais e 
globais. O Bank of America conseguiu manter uma posição forte ao reconhecer que 
seus maiores concorrentes não eram os bancos locais, mas bancos maiores e mais 
fortes sediados no Japão e na Europa.
Tipos de concorrência
A natureza do ambiente competitivo depende em parte do tipo de concorrên-
cia. Os economistas descrevem quatro tipos principais de concorrência: concorrência 
pura, concorrência monopolista, oligopólio e monopólio.
A concorrência pura ocorre quando produtos similares são oferecidos, compra-
dores e vendedores estão familiarizados com os produtos e tanto compradores como 
vendedores podem entrar facilmente no mercado. São exemplos disso os mercados de 
hortifrutigranjeiros ou produtos de madeira. Nessa forma de concorrência, os pro�s-
sionais de marketing competem principalmente com base em preços.
A concorrência monopolista ocorre quando há muitos vendedores de produtos 
ou serviços similares, mas com alguma diferenciação, e cada um tem participação 
relativamente pequena no mercado. Por exemplo, os bancos competem com outros 
bancos, cooperativas de crédito e instituições de poupança e empréstimos para for-
necer serviços �nanceiros a indivíduos e empresas. A concorrência monopolista é a 
•
•concorrência pura
9m tipo de concorrsncia 
que ocorre quando há 
muitos vendedores de 
produtos idsnticos e 
cada vendedor tem uma 
participação relativamente 
pequena no mercado.
p
concorrência 
monopolista
9m tipo de concorrsncia 
que ocorre quando há 
muitos vendedores de 
produtos similares, mas 
com alguma diferenciação, 
e cada vendedor tem uma 
participação relativamente 
pequena no mercado.
p
ambiente competitivo
8odas as orKani^ap~es que 
poderiam potencialmente 
criar valor para os clientes 
de uma orKani^apno�
p
vantagem competitiva
A capacidade de ter um 
desempenho melhor 
que o dos concorrentes 
na oferta de algo que o 
mercado valori^e�
p
capitulo2f.indd 48 21.06.10 16:31:36
CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental 49
forma mais comum de concorrência e força os pro�ssionais de marketing a encontrar 
maneiras de distinguir seus produtos. Os bancos usam suas instalações, funcionários, 
taxas de juros e outras características para diferenciar-se dos concorrentes.
O oligopólio ocorre quando os produtos são similares e poucos vendedores 
controlam a maior parte do mercado. Exemplos são as viagens aéreas e o serviço te-
lefônico de longa distância. Esses são setores com altos custos iniciais, o que é uma 
razão importante para a existência de um pequeno número de concorrentes.
Em alguns casos, uma única empresa mantém um monopólio sobre um produ-
to — ela é a única organização que vende em uma determinada área, possuindo 
grande controle sobre os preços que cobra. Os monopólios, porém, estão diminuin-
do bastante na economia brasileira. As empresas telefônicas já foram monopólios 
nas regiões a que atendiam, mas a privatização e leis federais estimularam a concor-
rênciano setor. Isso favorece o aparecimento de empresas independentes oferecen-
do produtos e serviços mais baratos. Alguns produtos desfrutam monopólios tem-
porários (como no caso de uma droga farmacêutica com proteção de patente) ou 
conseguem abocanhar a maior parte do mercado e mantê-la, como fez a Gatorade, 
que já deteve quase 90% do mercado de bebidas esportivas44.
Num mercado com poucos concorrentes, o desen-
volvimento de uma vantagem competitiva pode pare-
cer mais simples, mas os profissionais de marketing 
nesses ambientes ainda assim precisam manter-se em 
guarda. As mudanças das condições podem incentivar 
novos concorrentes a entrar no mercado. Além disso, 
se organizações com grande participação de mercado 
tornarem-se complacentes, outras empresas podem 
conseguir oferecer aos clientes um valor superior. Isso 
aconteceu com a fabricante de aeronaves europeia Air-
bus. Desfrutando auxílio governamental e liderança do 
mercado de aeronaves comerciais, a Airbus descuidou 
de sua eficiência de produção, enquanto a Boeing acu-
mulava ganhos. Os custos mais baixos da Boeing possi-
bilitaram que ela colhesse grandes lucros com seu 747 e 
usasse-os para oferecer pacotes atraentes em relação a 
vários modelos de aeronaves, diminuindo a participa-
ção da Airbus no mercado45.
Forças competitivas
Dado que a maioria das organizações tem concorrentes, o profissional de 
marketing deve levar em conta como eles podem afetar o setor e a organização. 
Por exemplo, talvez uma nova empresa comece a comercializar um produto con-
corrente, como no caso de um novo fabricante de computadores pessoais compa-
tíveis com os IBM. Talvez uma organização comece a comercializar novos bens 
ou serviços que tirem vendas de um produto já existente, como os CD players 
reduziram as vendas de toca-fitas. Uma maneira de avaliar as forças competitivas 
que afetam as organizações é categorizá-las em cinco tipos como ilustrado na Fi-
gura 2.5: rivalidade entre concorrentes existentes, ameaça de novos ingressantes, 
ameaça de produtos substitutos, poder de barganha dos fornecedores e poder de 
barganha dos compradores46.
•
oligopólio
9m tipo de concorrsncia 
que ocorre quando poucos 
vendedores de produtos 
muito semelhantes 
controlam a maior parte 
do mercado.
p
monopólio
Uma situação em que uma 
nica orKani^apno vende 
um produto numa área 
de mercado. 
p
capitulo2f.indd 49 21.06.10 16:31:38
PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing50 CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental
 
*onte: %daptado com autori^apno de MicLael *� 4orter� ±-ndustr] structure and competitive strateK]: Oe]s to 
productivity”, in Financial Analysts Journal, julho-agosto de 1980, Copyright l980, The Financial Analysts Federation, 
Charlottesville, VA. Todos os direitos reservados.
Rivalidade entre concorrentes existentes. Para desenvolver estratégias de 
marketing de sucesso, os pro� ssionais de marketing precisam estar atentos para os 
concorrentes existentes. Quem são os principais concorrentes? Qual seu volume de 
vendas? Quanto do mercado eles controlam? Quais são seus pontos fortes e fracos? 
Quais são suas estratégias de marketing? Com respostas para essas perguntas, os 
pro� ssionais de marketing podem atrair clientes da concorrência oferecendo um 
valor superior ao dela.
Ameaça de novos ingressantes. Geralmente existe a possibilidade de que no-
vos concorrentes venham a entrar num mercado. Em alguns casos, os governos 
de fato incentivam novos ingressantes. Em Hong Kong, a frustração com os maus 
serviços de ônibus prestados pela China Motor Bus (CMB) levou o governo a aca-
bar com o status de monopólio da CMB, concedendo algumas de suas rotas para a 
CityBus47. Além dos casos de mau desempenho, a ameaça de novos ingressantes é 
particularmente grande quando o sucesso de uma empresa anterior indica deman-
da por determinados produtos.
É mais fácil entrar em alguns mercados do que em outros. As barreiras à entrada 
podem incluir a necessidade de um alto investimento � nanceiro ou anos de experiên-
cia para reduzir o custo de produção. Por exemplo, o custo inicial para um novo fabri-
cante de automóveis é bem mais alto que o de um restaurante. Os setores com baixas 
barreiras à entrada têm maior probabilidade de contar com novos ingressantes.
Ameaça de produtos substitutos. Os pro� ssionais de marketing de um setor 
competem com outros que oferecem produtos substitutos. Os supermercados, por 
exemplo, preocupam-se com a possibilidade de que fornecedores de refeições para 
viagem atraiam seus clientes com a promessa de refeições saborosas a baixo custo48. 
Outro exemplo é a videoconferência, que pode substituir as viagens aéreas para reu-
niões de negócios realizadas pessoalmente.
A disponibilidade de substitutos ajuda a contornar os preços de alguns produtos. 
Um preço alto demais em comparação com o substituto pode levar a perda de vendas. 
Assim, se uma empresa perceber que comprar so� ware de contabilidade e contratar 
um contador em tempo parcial é mais barato do que pagar honorários para uma � r-
ma, a � rma de contabilidade pode perder o cliente.
Rivalidade 
entre 
concorrentes
existentes
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Poder de 
barganha dos 
compradores
Ameaça 
de novos 
ingressantes
Ameaça de 
produtos 
substitutos
Rivalidade Rivalidade 
entre entre 
concorrentesconcorrentes
existentesexistentes
Rivalidade 
entre 
concorrentes
existentes
Poder de Poder de 
barganha dos barganha dos 
fornecedoresfornecedores
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Poder de Poder de 
barganha dos barganha dos 
compradorescompradores
Poder de 
barganha dos 
compradores
Ameaça Ameaça 
de novos de novos 
ingressantesingressantes
Ameaça 
de novos 
ingressantes
Ameaça de Ameaça de 
produtos produtos 
substitutossubstitutos
Ameaça de 
produtos 
substitutos
*-+96% ��� 
Tipos de forças
competitivas
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CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental 51
Poder de barganha dos fornecedores. Os fornecedores são uma força competi-
tiva importante, porque podem determinar o preço ou a qualidade de peças ou maté-
rias-primas. Quando poucos fornecedores controlam uma grande fatia do mercado, 
como no caso de um oligopólio, os compradores podem ter de aceitar um aumento 
de preço ou uma redução do nível de qualidade. Porém, cada vez mais os fabricantes 
procuram fornecedores dispostos a trabalhar em cooperação com eles para ajudá-los 
a criar valor.
Poder de barganha dos compradores. Os compradores podem forçar uma re-
dução de preços, barganhar por maior qualidade e mais serviços e jogar os concor-
rentes uns contra os outros. Enquanto um pequeno comprador pode ter de aceitar 
um aumento de preço por parte de um fornecedor, um grande comprador pode ter 
in�uência su�ciente para exigir um preço mais baixo, como fez o Wal-Mart quando 
um fornecedor de utensílios plásticos para cozinha tentou aumentar os preços de 
seus produtos. Os compradores também podem comprar uma empresa que lhes 
fornece produtos ou comprar outra empresa dentro do setor do fornecedor.
Concorrência no ambiente global
Muitas empresas decidem se globalizar quando veem que o mercado externo 
crescerá mais rápido que o interno. Os pro�ssionais de marketing de refrigerantes 
veem potencial de crescimento nos padrões de consumo chineses: em média, um chi-
nês bebe 15 refrigerantes tipo cola por ano, em comparação com o americano médio, 
que consegue tomar anualmente 800 desses refrigerantes49.
Ao mesmo tempo em que empresas estão entrando no mercado global de forma 
agressiva, empresas estrangeiras estão criando uma intensa concorrência no mercado 
doméstico. Por exemplo, dado o tamanho relativamente pequeno da maioria dos países 
europeus, organizações sediadas nesses locais precisam atender a mercados globais 
para conseguirum crescimento das vendas50.
•
Resumo
Para reconhecer e responder às oportunidades e ameaças 
que uma organização enfrenta, os pro�ssionais de marketing 
examinam o ambiente externo. A análise ambiental inclui a re-
visão das dimensões econômica, política e legal, social, natural, 
tecnológica e competitiva do ambiente.
O ambiente econômico inclui os padrões de atividades 
de negócios, renda dos consumidores e padrões de gastos. 
As atividades de negócios seguem um ciclo de prosperidade, 
recessão e recuperação. A renda dos consumidores pode ser 
medida como renda bruta (a renda anual total de uma família), 
renda disponível (o dinheiro que sobra depois do pagamento 
dos impostos) e renda discricionária (a renda bruta menos os 
impostos e as despesas essenciais normais).
O ambiente político e legal inclui leis e regulamentações 
federais, estaduais e municipais relevantes para as atividades 
de marketing, além de pressões políticas. Os lobistas e grupos de 
interesses do consumidor in�uenciam as leis que são aprova-
das. Além disso, muitas decisões judiciais referentes a inter-
pretações dessas leis e regulamentações afetam os pro�ssionais 
de marketing. No nível global, os pro�ssionais de marketing 
devem estar familiarizados com acordos internacionais que 
afetem suas atividades e com as leis relevantes dos países em 
que eles operam.
O ambiente social descreve as pessoas na sociedade e seus 
valores, crenças e comportamentos. A demogra�a inclui dados 
sobre características populacionais como idade, raça, sexo, dis-
tribuição geográ�ca, instrução, renda e estado civil. Os valores, 
crenças e comportamentos das pessoas, mesmo dentro de um 
país, são diversos. Os pro�ssionais de marketing que operam 
em mais de um país também precisam levar em conta diferen-
ças entre valores, crenças e comportamentos.
O ambiente natural consiste nos recursos naturais dispo-
níveis para a organização ou afetados por ela. Alguns recursos 
podem se esgotar, por isso a organização precisa tomar deci-
sões sobre como conservá-los ou mesmo usar demarketing 
para limitar a demanda por produtos que os utilizem. As prá-
ticas de marketing que demonstrem cuidado com o ambiente 
natural podem melhorar a imagem da organização aos olhos 
dos clientes, regulamentadores e do público em geral. Esse 
marketing, chamado de marketing verde, pode incluir estratégias 
capitulo2f.indd 51 21.06.10 16:31:42
PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing52 CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental
não-agressivas ao ambiente para cada elemento do composto 
de marketing.
O ambiente tecnológico compreende conhecimento 
cientí�co, pesquisa, invenções e inovações que resultam em 
bens e serviços novos ou aperfeiçoados. O desenvolvimento 
tecnológico pode trazer oportunidades para as organizações 
criarem valor para os clientes ou ameaças para organizações 
que estejam despreparadas para as mudanças. De particular 
interesse para os pro�ssionais de marketing atuais é a Internet, 
uma rede global de computadores que proporciona uma varie-
dade de oportunidades para os pro�ssionais de marketing se 
comunicarem com clientes e outros públicos importantes. Na 
Internet, a World Wide Web pode enviar uma combinação de 
textos, imagens, vídeos e sons. Os sites da Web estão se tornan-
do rapidamente um meio para as organizações informarem os 
usuários de computador sobre si próprias e seus produtos.
O ambiente competitivo é composto por todas as orga-
nizações que poderiam potencialmente criar valor para um 
determinado mercado. A concorrência em vários setores assu-
me a forma de concorrência pura, concorrência monopolista, 
oligopólio ou monopólio. Os pro�ssionais de marketing pre-
cisam prever a disputa de concorrentes existentes, novos in-
gressantes, produtos substitutos, fornecedores e compradores 
numa base global.
Termos e conceitos importantes
análise ambiental (p. 26)
ambiente econômico (p. 28)
ciclo de negócios (p. 28)
in�ação (p. 29)
renda bruta (p. 30)
renda disponível (p. 30)
renda discricionária (p. 31)
ambiente político-legal (p. 31)
regulamentações (p. 33)
consumerismo (p. 35)
ambiente social (p. 37)
demogra�a (p. 37)
responsabilidade social (p. 40)
marketing relacionado a causas (p. 41)
ética (p. 41)
ética de marketing (p. 41) 
conluio de preços (p. 43) 
ambiente natural (p. 43) 
demarketing (p. 44) 
marketing verde (p. 44) 
ambiente tecnológico (p. 45) 
Internet (p. 46) 
World Wide Web (p. 46) 
ambiente competitivo (p. 48) 
vantagem competitiva (p. 48) 
concorrência pura (p. 48) 
concorrência monopolista (p. 48) 
oligopólio (p. 49) 
monopólio (p. 49)
Questões para revisão e discussão
 1. Cite e descreva sucintamente as seis dimensões do am-
biente de marketing.
 2. Que medidas o proprietário de uma loja de roupas poderia 
adotar para prosperar durante uma economia recessiva?
 3. Imagine que você queira abrir um restaurante italiano que 
venderá certa variedade de massas, água mineral, cerveja 
e vinho. Quais leis e regulamentações você deverá ter de 
respeitar?
 4. Você acha que a autorregulamentação na propaganda é 
e�caz? Por quê?
 5. Se você fosse um pro�ssional de marketing de uma agência 
de turismo centrada em viagens de aventuras internacio-
nais, que tendências demográ�cas você pesquisaria antes 
de introduzir novas viagens ou excursões?
 6. Por que é importante ter consciência da diversidade entre 
mercados e pro�ssionais de marketing?
 7. Com base no que você pode aprender ou deduzir sobre 
a demogra�a e os valores de seus colegas, você acha que 
sua classe seria um bom mercado-alvo para CD players de 
última linha? E para seguros de vida? Explique.
 8. Como o produtor de um �lme baseado numa história de 
maus-tratos a crianças poderia se engajar no marketing 
relacionado a causas?
 9. Descreva a diferença entre comportamento ético e legal.
 10. Apesar do grande risco para a saúde, milhares de pessoas 
compram e fumam cigarros todos os anos. Você acha que 
é ético comercializar produtos fumígeros? Por quê?
 11. Por que a propaganda direcionada para crianças é conside-
rada uma questão ética?
 12. De que forma uma empresa que vende cosméticos por meio 
de catálogos e vendas pessoais, como a Avon, poderia pre-
servar recursos naturais?
capitulo2f.indd 52 21.06.10 16:31:43
CAPÍTULO 2 • Análise Ambiental 53
 13. Identi�que três medidas que um fabricante de sorvetes 
poderia adotar para praticar marketing verde.
 14. Os avanços tecnológicos em informações eletrônicas e em 
medicina evocaram muitas novas questões de ética em marke-
ting. Em que outras áreas desenvolvimentos tecnoló-
gicos poderiam dar origem a novas questões éticas?
 15. De que forma a instalação de uma tecnologia que permite 
videoconferências num centro médico poderia criar valor 
para os pacientes?
 16. Cite e de�na os quatro tipos de concorrência. Qual você acha 
que seria enfrentado por uma empresa que comercializa ser-
viços de contabilidade para pequenas empresas? Explique.
Elaborando um projeto — Responsabilidade social em marketing
Muitos pro�ssionais de marketing aceitam hoje a visão de 
que suas organizações são responsáveis perante a sociedade 
como um todo — adotando altos padrões nos ambientes eco-
nômico, legal e ético, social, natural, tecnológico e competi-
tivo de maneira que essas organizações proporcionem algo à 
sociedade.
Para esse projeto, ponha-se no lugar do pro�ssional de 
marketing. Escolha um setor grande que lhe interesse (como 
cigarros, automóveis, brinquedos, fast-food, telecomunica-
ções etc.). Imagine que você é um pro�ssional de marketing 
numa empresa desse setor. Planeje como você analisaria um 
aspecto do ambiente para sua empresa — econômico, políti-
co-legal, social, natural, tecnológico ou competitivo. Depois 
determine como você usaria essas informações para lançaruma ação de marketing socialmente responsável. Descreva 
ambos os passos por escrito.
Estudo de caso — Vai um cafezinho?
Café do Ponto, Fran’s Café e mesmo a Kopenhagen vêm 
batalhando pelos clientes desde que a popularidade do café, 
em especial cafés preparados de maneiras especiais, voltou a 
crescer. Nos Estados Unidos, a Chock Full o’ Nuts voltou 
para a guerra dos cafés com uma nova subsidiária, a Qui-
kava. As lojas Quikava são cafés drive-through, “que servem 
pessoas apressadas”, de acordo com Gerry Pelissier, cofun-
dador e vice-presidente da Quikava.
A Chock Full o’ Nuts fechou sua cadeia original de lo-
jas durante a década de 1980, quando os padrões de gastos 
dos consumidores e as tendências demográ�cas traduziam-se 
em poucas vendas. Mas vários aspectos do ambiente mu-
daram e a nova cadeia Quikava pretende responder a essas 
mudanças, trazendo valor para os consumidores ao lhes 
oferecer o que querem. “Nosso conceito volta-se para o que 
as pessoas querem na era do computador”, diz Pelissier. “As 
pessoas estão procurando serviço rápido e conveniência.” 
Assim, as lojas Quikava estão localizadas em ruas de muito 
tráfego em áreas densamente povoadas. A empresa também 
espera abrir lojas em postos de gasolina ou adjacentes a eles. 
As lojas Quikava oferecem não só cafés especiais, mas tam-
bém pães doces, bolinhos e sanduíches fáceis de comer para 
quem está com pressa.
A Quikava faz uso de marketing regional nos lugares 
onde enfrenta muita concorrência. Os especialistas dizem 
que níveis de instrução mais elevados e gostos mais sofisti-
cados fazem um lugar ser bom para o comércio de produtos 
como cafés especiais. Um desses lugares é Boston. “Há gran-
des bebedores de café em Boston”, diz Jim Clarke, vice-pre-
sidente de marketing do concorrente Seattle’s Best Coffee. 
“Do ponto de vista socioeconômico, Boston é um lugar bom 
e fundamental. O clima também ajuda. E um bom lugar para 
se degustar café. “Assim, não só os ambientes econômico e 
social desempenham um papel no marketing regional, como 
também o ambiente natural.
Os concorrentes da Quikava adotaram diferentes abor-
dagens para chegar ao consumidor. Muitos estão oferecendo 
cafés aromatizados e mais caros para aqueles que se con-
sideram connoisseurs da bebida. A Dunkin’ Donuts lançou 
novos sabores de cafés especiais para que os clientes com-
prem dois de seus produtos — rosquinhas e cafés — em suas 
lojas. A Quikava pretende saturar rapidamente o mercado 
vendendo franquias.
A Associação de Cafés Especiais dos Estados Unidos 
estima um crescimento de 7 a 10% no mercado de cafés para 
os próximos anos. Os profissionais de marketing da Quika-
va provavelmente podem acompanhar o ritmo examinando 
continuamente seu ambiente. Como disse Steven Buckley, 
vice-presidente do grupo Chock Full o’ Nuts: “Estamos vol-
tando a nossas raízes. Os riscos são altos e a concorrência 
está aí, mas estamos expandindo de forma única, dirigida a 
um nicho específico”.
Perguntas
Que fatores ambientais a Quikava teria de levar em conta se 
decidisse utilizar marketing regional no nordeste do Brasil?
Como a Quikava poderia adotar o marketing verde?
Conforme a concorrência se intensi�ca, que medidas a 
Quikava pode adotar para criar maior valor para seus 
clientes?
1.
2.
3.
*onte: /atL] McCaFe� ±8Le ne[est muK in to[n²� in The Boston Globe, 
13 de março de 1996, pp.45 e 48. Reimpresso por cortesia de The 
Boston Globe.
EXPLORE MAIS
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3s Desafi os do MarOetinK 
+loFal
ESQUEMA DO CAPÍTULO
O ambiente global em mutação
%mqrica do 2orte 
9nino Europeia 
.apno
%mqrica 0atina 
3utras nap~es
Análise ambiental em mercados globais
%mFiente econ|mico 
%mFiente político e leKal 
%mFiente social 
%mFiente natural 
%mFiente tecnolzKico 
%mFiente competitivo
Modos de entrada em mercados globais
E\portapno 
0icenciamento 
Joint ventures 
4ropriedade direta
Resumo
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
Depois de concluir este capítulo� vocs deve ser capa^ de: 
-dentifi car as características importantes dos principais 
parceiros comerciais do &rasil�
Defi nir as medidas Fjsicas da condipno econ|mica 
de uma napno�
Discutir as considerap~es políticas e leKais que os profi ssionais 
de marOetinK pesam ao decidir se devem entrar em mercados 
KloFais�
Descrever o impacto de características culturais soFre 
o sucesso de uma atividade de marOetinK�
-dentifi car as tendsncias demoKrjfi cas e de estilo de vida 
importantes para profi ssionais de marOetinK que atuem 
em mercados KloFais�
Discutir as quest~es KloFais reJerentes ao amFiente natural�
6esumir as quest~es que os profi ssionais de marOetinK levam 
em considerapno quando e\aminam o amFiente tecnolzKico 
numa escala KloFal�
Contrastar os modos Fjsicos de entrada em mercados KloFais�
•
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CA
PÍ
TU
LO
 3
capitulo3f.indd 54 21.06.10 16:37:39
Ajudando as empresas a fazer negócios 
num mundo globalizado
ª medida que as Jronteiras políticas 
tornaram�se imprecisas ou desapare�
ceram totalmente� o mundo transJor�
mou�se numa sqrie de Krandes merca�
dos� Mas esse mundo sem Jronteiras 
q complicado: as diJerenpas em ter�
mos de cultura� línKua� economia� leis 
e recursos naturais podem Ja^er com 
que ele parepa um laFirinto� 9m casal 
americano perceFeu isso alKuns anos 
atrjs e� para aproveitar a oportunida�
de� decidiu aFrir uma empresa dedica�
da a aNudar as companLias a condu^ir 
seus neKzcios no e\terior� ±%cLei que 
empresas estranKeiras precisavam de 
aNuda para estaFelecer escritzrios e 
Ja^er neKzcios neste país²� lemFra a 
presidente da 80-� 0]ric ,uKLes� Jalan�
do de seus esJorpos iniciais� Mais tarde� 
,uKLes e seu marido .ames 0ieFlinK� 
descoFriram que a maior parte dos 
clientes que voltavam a procurj�los era 
Jormada por empresas que queriam se 
estaFelecer no e\terior�
% 80- �oriKinalmente cLamada 8rans�
0inKual Communications -nc�� atq que 
,uKLes e 0ieFlinK descoFriram que os 
clientes Naponeses nno conseKuiam 
pronunciar o nome
 procura criar 
valor para seus clientes de todas 
as maneiras conceFíveis� % 2alco 
CLemical contratou a 80- para treinar 
seus Juncionjrios em línKua� cultura e 
outras diJerenpas que eles poderiam 
encontrar ao traFalLar no e\terior� 
% 80- e o People’s Daily da CLina� o 
maior Nornal do mundo� Jormaram uma 
alianpa para aNudar alKumas empresas 
estranKeiras a condu^ir atividades de 
marOetinK por meio dos escritzrios do 
Nornal cLinss� Em consequsncia� a 80- 
LoNe tem um escritzrio em 4equim� % 
80- tamFqm produ^ vídeos e materiais 
impressos� oJerece servipos de tradupno 
e proporciona praticamente qualquer 
tipo de consultoria que um cliente 
possa deseNar� 
f preciso certo Krau de conLecimento 
para oJerecer tanto valor a tantos tipos 
diJerentes de clientes ° e ,uKLes e 
0ieFlinK estno Fem preparados para isso� 
,uKLes Jala seis línKuas Jluentemente 
e morou em vjrios países� enquanto 
seu marido tem mestrado em relap~es 
internacionais� ±Muitas empresas acLam 
que o mercado asijtico q um nico setor 
LomoKsneo� mas nno q²� di^ ,uKLes� 
±,j enormes diJerenpas entre Ja^er 
neKzcios no .apno e na CLina� 3 .apno 
tem um padrno de vida mais alto� Kasta 
mais em Fens de consumo e propaKanda� 
% CLina tem um padrno de vida mais 
Fai\o� menos e\pectativas quanto a Fens 
de consumo e a jrea de propaKanda e 
os custos sno menores� emFora isso 
esteNa mudando�² Enquanto vocs estiver 
lendo este capítulo� pense em como q 
importante considerar Jatores como 
economia� atmosJera política� cultura 
e línKua� estilo de vida e qtica ao Ja^er 
neKzcios no cenjrio KloFal�
*onte: &arFara &� &ucLLol^� ±>appinK a[a] culture 
sLocO²� in Croin’s Small Business�Jevereiro de ����� 
p� ���
� ,oNe a 80- q conLecida mundialmente 
por CLina 3nline� -nc�
E<4036E M%-7 
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CRIANDO 
VALOR 
PARA OS 
CLIENTES
capitulo3f.indd 55 21.06.10 16:37:40
4%68E � ˆ Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing56 
VISÃO GERAL DO CAPÍTULO
Analogamente à TLI International Corp., muitas organizações bene� ciaram-se 
fazendo negócios fora das fronteiras de seu país de origem. Como foi observado no 
Capítulo 2, muitas empresas lançam-se no mercado global porque as economias dos 
outros países estão crescendo mais rapidamente que a economia local, em que essas 
empresas estão inseridas. Por exemplo, o crescimento nas vendas de automóveis de 
25% ao ano faz da Índia um mercado importante para a indústria automobilística1. Em 
outros casos, as organizações precisam servir mercados globais simplesmente porque 
a demanda em seus próprios países é pequena em relação ao mercado internacional.
Este capítulo introduz fatores que os pro� ssionais de marketing devem levar em con-
sideração ao decidir se atenderão clientes globalmente e como farão isso. Tendo em vista 
que as principais diferenças entre o marketing global e o doméstico são mudanças no 
ambiente, resumiremos as tendências importantes observadas nas regiões geográ� cas e 
discutiremos as questões relacionadas às dimensões do ambiente global. Também descre-
vemos os arranjos ou modos de entrada básicos que as empresas estabelecem para operar 
em mercados globais. Avaliando as características do mercado externo e sua própria capa-
cidade de servir esse mercado por meio dos vários modos de entrada, uma organização 
pode decidir se deve entrar em mercados globais e como fazê-lo (veja a Figura 3.1).
*onte: &ett] .ane 4unnett e David %� 6icOs� International Business� &oston� 4;7�/ent 4uFlisLinK Co� ����� p� ����
O ambiente global em mutação
A ideia de que os pro� ssionais de marketing podem dar-se ao luxo de ver seus 
mercados em termos puramente locais está terrivelmente ultrapassada. Após a Se-
gunda Guerra Mundial, muitas das economias mundiais � caram devastadas, havia 
demanda reprimida por muitos bens, a população havia começado a aumentar e as 
distâncias geográ� cas eram mais difíceis de ser superadas do que hoje. Naquela época, 
a área de marketing pôde crescer rápida e lucrativamente servindo o mercado domés-
tico sem medo de concorrência externa. Agora, porém, as organizações no mundo 
todo têm os conhecimentos e os meios � nanceiros para competir por compradores 
globais, numa concorrência formidável.
•
Início
Precisamos?
Podemos?
Devemos? Concentrar-se 
domesticamente
Identificar as oportunidades 
específicas
Selecionar a 
opção de 
entrada
Aumentar a 
capacidade
Sim
Sim
Sim
Não Não
Não
opção de opção de 
entradaentrada
Início
Precisamos?
Podemos?
Devemos? Concentrar-se 
domesticamente
Identificar as oportunidades 
específicas
Selecionar a 
opção de 
entrada
Aumentar a 
capacidade
Sim
Sim
Sim
Não Não
Não
*-+96% ��-
4rocesso para decidir 
entrar ou nno em 
mercados KloFais
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C%4È8903 � ˆ Os Desafios do Marketing Global 57
infraestrutura 
econômica
%s condip~es internas 
disponíveis em um país 
para a condupno de 
atividades comerciais� 
especialmente
comunicap~es� 
transporte� distriFuipno e 
sistemas financeiros�
p
Outra tendência importante que ligou ainda mais estreitamente as economias 
mundiais são os avanços e melhorias na infraestrutura econômica de muitas nações. 
Infraestrutura econômica refere-se às “condições internas... disponíveis para a con-
dução de atividades comerciais, especialmente comunicações, transporte, distribui-
ção e sistemas �nanceiros”2. Assim, alguns componentes da infraestrutura de uma 
nação são sistemas telefônicos, estradas, ferrovias, sistemas elétricos, bancos e bolsas 
de valores. Muitas nações melhoraram sua infraestrutura por meio de avanços como 
�bras ópticas, redes de computadores, satélites e outras tecnologias. Como resultado, 
os pro�ssionais de marketing podem transportar bens, entregar serviços, transferir 
fundos e transmitir mensagens mais depressa e mais amplamente do que nunca. A 
distância tornou-se uma barreira muito menor para a realização de negócios.
Embora uma in�nidade de fatores in�uenciem o marketing global, nossa discus-
são estará centrada nas tendências mais importantes que afetam os principais parcei-
ros comerciais do Brasil (veja a Figura 3.2).
*onte: &anco Central do &rasil� – 6elatzrio anual �����
América do Norte
O maior parceiro comercial brasileiro, como país, encontra-se na América do Nor-
te. Os Estados Unidos são responsáveis sozinhos por cerca de 17,7% de todas as expor-
tações brasileiras e 23,4% das importações. Além de ocupar posição preponderante no 
mercado global, os Estados Unidos desempenham um papel regional importantíssimo: 
dois terços dos produtos importados pelo Canadá vêm dos Estados Unidos e três quar-
tos das exportações do Canadá destinam-se aos Estados Unidos3, sendo os serviços o 
componente de crescimento mais rápido4. As importações e exportações com os Esta-
dos Unidos constituem uma parcela ainda maior do comércio do México5.
O intercâmbio comercial do Brasil com o Canadá é bem mais modesto do que 
com os Estados Unidos, mas ainda assim o Canadá é um parceiro muito importante 
para o Brasil. A província de Quebec, onde a maioria das pessoas fala francês, é um 
pouco diferente das demais em termos de marketing.
Muitas empresas, como a Integrated Computer Solutions, uma �rma de consul-
toria de informática, têm políticas do tipo: “o Canadá é simplesmente uma extensão 
dos Estados Unidos para nossa propaganda por mala direta”6. Entretanto, a Unilever 
descobriu que não pode utilizar as mesmas fórmulas dos cremes dentais Close-Up e 
•
Estados 
Unidos
Argentina
Japão
Alemanha
Brasil
Estados 
Unidos
Argentina
Japão
Alemanha
Brasil
*-+96% ���
4rincipais parceiros 
comerciais do &rasil 
�importap~es e 
e\portap~es em FilL~es 
de dzlares
capitulo3f.indd 57 21.06.10 16:37:51
4%68E � ˆ Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing58 
Aim nesses dois países: o Canadá permite o uso de ciclamatos, mas proíbe a sacarina, 
enquanto a lei americana permite sacarina, mas não ciclamatos7.
O México destaca-se no comércio internacional por seu forte vínculo com em-
presas americanas. Salários relativamente baixos e regulamentações de controle de 
poluição historicamente menos rígidas �zeram do México uma localização atraente 
para as empresas estabelecerem suas unidades de produção. Ao longo da fronteira Es-
tados Unidos-México há cerca de 2.000 maquiladoras, ou seja, fábricas que montam 
componentes americanos para exportação.
O que talvez seja menos amplamente conhecido é que o México é um mer-
cado cada vez mais atraente. A demanda por bens de consumo aumentou junta-
mente com o rápido crescimento populacional (de 30 milhões para 81 milhões 
de habitantes em duas décadas). De acordo com um relatório, os consumidores 
mexicanos impressionam-se bastante com coisas feitas nos Estados Unidos8. No 
setor empresarial, o governo mexicano privatizou, ou vendeu para investidores, 
quase 1.000 organizações que antes se encontravam sob controle governamen-
tal9. Quando essas empresas mexicanas prosperaram, mostraram-se ansiosas por 
importar bens e serviços. Hoje, quase 70% das importações vendidas no México 
provem dos Estados Unidos10.
As empresas que apreenderem a cultura mexicana — bastante diferente da cul-
tura predominante nos outros países da América do Norte — têm mais facilidade em 
construir �delidade à marca nesse mercado em expansão.
Acordo de Livre Comércio da América do Norte. As atividades de marketing 
entre Canadá, México e Estados Unidos foram encorajadaspelo Acordo de Livre 
Comércio da América do Norte (NAFTA). Esse acordo entre as três nações da 
América do Norte, que entrou em vigor no início de 1994, reduziu tarifas e outras 
barreiras comerciais, criando um dos maiores mercados comuns do mundo. Além 
de remover barreiras comerciais para produtos, o NAFTA ajudou os provedores 
de serviços ao eliminar a exigência de que os profissionais sejam cidadãos do país 
em que trabalham. Os profissionais, porém, devem continuar se submetendo a 
qualquer lei que regulamente a forma de trabalho. Hoje, bancos e empresas de 
valores canadenses podem operar subsidiárias mexicanas e empresas americanas 
de transporte terrestre podem transportar cargas internacionais para o México.
Os debates sobre o NAFTA centraram-se em como o acordo afetaria o nível 
de emprego, pois os críticos previam aumento do desemprego nos Estados Unidos 
e Canadá quando cada vez mais empresas mudassem suas operações para o Méxi-
co. De fato, as estimativas para os dois primeiros anos de comércio sob o NAFTA 
mostraram perdas líquidas para os americanos de pelo menos 25.000 empregos11. 
Obviamente, muitas empresas — incluindo gigantes como a Procter & Gamble, 
PepsiCo, Ford, Chrysler e General Motors — já vinham operando no México há 
décadas, portanto alguns empregos provavelmente acabariam se transferindo para 
o México mesmo sem o NAFTA. Além disso, o comércio entre as nações continuou 
a se expandir rapidamente, apesar da grave recessão mexicana que levou o país a 
aumentar as tarifas sobre importações de outros países12. As relações comerciais 
do México não só mantiveram o país aberto durante a recessão, como as exporta-
ções proporcionaram uma base de empregos para muitos trabalhadores mexicanos, 
contribuindo assim para o fortalecimento econômico desse país — como cliente 
potencial e produtor.
Acordo de Livre 
Comércio da América 
do Norte (NAFTA)
9m acordo entre 
Canadj� Mq\ico e 
Estados 9nidos para 
redu^ir tariJas e outras 
Farreiras comerciais 
entre eles�
p
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C%4È8903 � ˆ Os Desafios do Marketing Global ��
União Europeia
Num esforço para melhorar suas economias por meio do incentivo ao comércio mú-
tuo, 12 nações da Europa Ocidental assinaram o Tratado de Maastricht em 1991, forman-
do um grupo comercial chamado União Europeia (UE). Como é mostrado na Figura 3.3, 
aos países originais da UE — Bélgica, Dinamarca, França, Alemanha, Grécia, Irlanda, 
Itália, Holanda, Luxemburgo, Portugal, Espanha e Reino Unido — juntaram-se mais três 
membros em 1995: Áustria, Finlândia e Suécia. 
Os acordos que criaram a UE destinam-se a reduzir barreiras comerciais en-
tre as nações-membros. As pessoas e os produtos podem cruzar livremente as 
fronteiras nacionais dentro da União e estão sujeitos a tarifas uniformes. A UE 
também buscou uma união econômica e monetária pela criação de uma moeda 
comum, o euro, e de um banco central, tornando-se uma grande força no merca-
do mundial.
Juntos, os produtos nacionais brutos e as populações das nações da UE supe-
ram os dos Estados Unidos. Como bloco econômico, a UE é o principal parceiro 
econômico do Brasil, já que mais de um quarto de todas as exportações e importa-
ções brasileiras são feitas com a UE.
O comércio fortalecido entre as nações-membros provavelmente fez das empre-
sas europeias concorrentes globais mais poderosos. Em contrapartida, os membros 
da UE tornaram-se clientes mais fáceis de serem servidos, pois o uso de padrões 
uniformes desobriga os fornecedores de modi�car seus produtos para obedecer às 
leis de cada nação europeia. Por exemplo, todos os veículos motorizados vendidos 
na UE devem satisfazer os mesmos padrões referentes à poluição e emissão de ruído. 
A par disso, a eliminação de inspeções nas fronteiras entre as nações-membros também 
facilitou o transporte de bens pela Europa.
Ao servir a UE, os profissionais de marketing precisam lembrar que a co-
munidade ainda é constituída de nações individuais cujos cidadãos muitas ve-
zes sentem um forte orgulho de sua identidade nacional. Muitos membros da 
UE diferem em termos de sistemas jurídicos, língua, religião, costumes etc. 
Apesar dos esforços feitos, nem tudo que se refere a comércio foi padronizado. 
•
Bélgica
Alemanha
Luxemburgo
França
Áustria
Portugal
Finlândia
Suécia
Reino Unido
Dinamarca
Holanda
Espanha
Itália
Grécia
Irlanda
Bélgica
Alemanha
Luxemburgo
França
Áustria
Portugal
Finlândia
Suécia
Reino Unido
Dinamarca
Holanda
Espanha
Itália
Grécia
Irlanda
*-+96% ���
%s nap~es da 9nino 
Europeia
União Europeia (UE)
9m acordo entre �� 
países da Europa 3cidental 
para redu^ir as Farreiras 
comerciais entre eles�
p
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4%68E � ˆ Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing�� 
Por exemplo, as tomadas elétricas e telefônicas diferem de uma nação para outra13. 
A crença errada de que a União Europeia iria se tornar um único mercado homo-
gêneo esteve por trás do fracasso da Federal Express, que tentou estabelecer uma 
rede europeia de entregas semelhante a seu sistema americano. Em contraste, a UPS 
(United Parcel Service) prosperou ao estabelecer uma rede de alianças com empre-
sas locais em várias nações europeias14.
Japão
O Japão é um importante parceiro comercial do Brasil, o quarto maior expor-
tador e importador de produtos brasileiros. Consequentemente, os pro�ssionais de 
marketing pensam nos japoneses como concorrentes e clientes.
Nas décadas após a Segunda Guerra Mundial, o povo japonês trabalhou duro 
para reconstruir sua economia e o resultado foi um enorme crescimento. Os fabri-
cantes investiram pesadamente na tecnologia mais moderna e as empresas prome-
tiam empregos vitalícios. No início da década de 1990, porém, esse padrão mudou 
quando a nação entrou em recessão. Uma razão foi que a família japonesa típica já 
possuía muitos bens de consumo. Além disso, os parceiros comerciais haviam eri-
gido barreiras comerciais porque viam o Japão ávido por exportar seus bens, mas 
não por comprar produtos importados. Alguns anos mais tarde, no entanto, o Japão 
começou a abrir um pouco seus mercados, e mais bens importados, como produtos 
agrícolas e equipamentos de telecomunicações, começaram a entrar15.
O Japão tem a reputação de ser uma nação em que é difícil estrangeiros fazerem 
negócios. Alguns sentem-se incomodados com a tendência japonesa de adiar tran-
sações comerciais até terem desenvolvido um relacionamento e ganhado con�ança 
em seu parceiro potencial. Outra fonte de frustração é a distribuição no Japão. 
O país tem 13 lojas de varejo (muitas delas pequenas) para cada 1.000 habitantes 
(nos Estados Unidos esse número é de seis lojas para cada 1.000 habitantes). Até 
recentemente, as pequenas lojas japonesas eram fortes o su�ciente para impedir que 
grandes varejistas se instalassem nas proximidades, pois muitas vezes eram contro-
ladas por um grande fabricante, que determinava o composto de produtos com base 
em seus próprios objetivos. Esse sistema fazia com que empresas que não controla-
vam lojas tivessem di�culdade para introduzir seus produtos nos estoques. Porém, 
na década de 1990, o Japão reformou sua lei para que um número maior de grandes 
varejistas pudesse se estabelecer. O resultado foi uma maior concorrência no varejo 
por parte de redes como a 7-Eleven16.
América Latina
A Argentina é o principal parceiro comercial do Brasil no Mercosul e o segun-
do país em ordem de importância quanto ao intercâmbio comercial. As economias 
brasileira e argentina são bastante interligadas: por exemplo, o que acontece no Brasil 
— como uma desvalorização do real — afeta bastante a Argentina, mexendo profunda-
mente com a balança comercial, produção interna, en�m, com a economia como um 
todo. O Mercosul é um acordoregional entre Brasil, Argentina, Uruguai e Paraguai para 
eliminar tarifas e incentivar o comércio entre esses países. Como bloco, o Mercosul, que 
atualmente responde por aproximadamente um sexto de tudo que é importado e expor-
tado pelo Brasil, tem uma função vital na região e enorme potencial de crescimento.
No passado, a instabilidade política e o lento crescimento econômico de sin-
centivavam o interesse dos pro�ssionais de marketing pela América Latina e pelas 
•
•
Mercosul
%cordo entre &rasil� 
%rKentina� 9ruKuai e 
4araKuai para eliminar 
tariJas e incentivar o 
comqrcio entre eles�
p
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C%4È8903 � ˆ Os Desafios do Marketing Global 61
nações do Caribe. Porém, esses países tornaram-se mercados mais atraentes. Muitas 
restrições comerciais foram removidas e diversas empresas governamentais foram 
privatizadas. A dívida do governo e as taxas de in�ação declinaram, ajudando as 
organizações locais a se tornarem mais competitivas. As empresas recentemente 
privatizadas melhoraram seu desempenho �nanceiro, introduzindo tecnologia 
moderna e dispensando funcionários ociosos. Tais mudanças �zeram da América 
Latina e do Caribe um mercado de exportação cada vez mais importante para as 
organizações. Mais de 40% dos bens importados pelos países da América Latina 
vêm dos Estados Unidos17.
Infelizmente, o crescimento dessas economias não foi su�ciente para gerar em-
pregos bem pagos para os trabalhadores demitidos e para os novos ingressantes na 
força de trabalho. Muitos consumidores apenas sobrevivem com subempregos. A 
porcentagem de trabalhadores informais (que vendem produtos em bancas nas ruas 
ou que recebem salários sem benefícios) é de 43% na Argentina e 80% no Peru (no 
Brasil é de 66%)18.
O Chile tem sido uma das nações sul-americanas mais atraentes, graças a duas 
décadas como economia de livre mercado e uma década de crescimento econômico19. 
O alto desemprego foi uma consequência de sua transformação numa economia mais 
aberta, mas, num período recente de cinco anos, um quarto dos pobres do Chile teve 
uma elevação em sua renda que os fez subir acima da linha de pobreza20.
Outras nações
As nações discutidas até aqui são, atualmente, os principais parceiros comerciais 
de vários países. Todavia, os pro�ssionais de marketing e outros observadores empre-
sariais sabem que o ambiente muda constantemente e, portanto, é preciso estar atento 
ao mundo inteiro para ver onde a demanda está crescendo e onde os concorrentes 
estão se desenvolvendo.
Ásia/Orla do Pací�co. Como cada vez mais os pro�ssionais de marketing de 
massa já reconheceram, o continente mais populoso do mundo é a Ásia. Além do Ja-
pão, as nações com o maior potencial de poder de compra são a China e outros países 
asiáticos como Indonésia, Malásia, Cingapura e Coreia (veja a Figura 3.4). A Ásia 
corresponde a cerca de um sexto de todas as exportações e importações brasileiras.
*onte: 1999 Information Please Almanac, apud U.S. Census Bureau, International Database e The World Factbook, 2000.
•
Cingapura
Indonésia
Hong Kong
Taiwan
China
Coréia do Sul
Japão
Malásia
Taxa média de 
crescimento (em %)
8,0 ou mais
6,0 - 7,9
4,0 - 5,9
 0 - 1,9
Cingapura
Indonésia
Hong Kong
Taiwan
China
Coréia do Sul
Japão
Malásia
Taxa média de 
crescimento (em %)
8,0 ou mais
6,0 - 7,9
4,0 - 5,9
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Crescimento das 
economias asijticas
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4%68E � ˆ Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing62 
Algumas dessas nações de crescimento rápido são membros do grupo comer-
cial asiático conhecido como Associação de Nações do Sudeste Asiático (ASEAN), 
que busca cooperação econômica e redução das barreiras comerciais entre seus 
participantes. As nações da ASEAN são Brunei, Indonésia, Malásia, Cingapura, Fi-
lipinas e Tailândia, que, juntas, têm uma população de 400 milhões de pessoas. Os 
acordos entre os membros da ASEAN incluem planos para eliminar tarifas sobre a 
maioria dos produtos até 2003 e incentivar o comércio de serviços21.
Com 21% da população mundial, a China não pode ser ignorada pelos pro�s-
sionais de marketing do mundo. Esse país não só conta com bem mais de um bilhão 
de habitantes, como com 200 milhões de moradores urbanos de classe média22 e 
uma renda que vem se acelerando num passo que pode vir a fazer da China a maior 
economia do mundo por volta de 201023. Esse poder é especialmente impressionan-
te à luz dos laços econômicos cada vez mais fortes do país com Hong Kong e Taiwan 
— laços que fazem com que os três, juntos, sejam conhecidos como a “Grande China”. 
No entanto, a China enfrenta um enorme desa�o: nenhum país jamais deixou para 
trás simultaneamente a pobreza do Terceiro Mundo e o governo comunista. Essa 
dupla tarefa terá de incluir a reti�cação de uma infraestrutura negligenciada, como, 
por exemplo, um dos menores sistemas ferroviários do mundo em relação à popula-
ção24. A China também participa do ambiente competitivo das organizações globais 
— prova disso é o fato de que os Estados Unidos são o maior mercado de expor-
tação da China25.
Embora o tamanho e o crescimento da economia chinesa sejam impressio-
nantes, outros países asiáticos também estão se expandindo. Boa parte desse cres-
cimento está centralizada na Indonésia, Malásia e Cingapura. A Indonésia, um 
arquipélago de mais de 13.000 ilhas, rico em recursos naturais, é a quarta nação 
mais populosa do mundo. De acordo com o empresário indonésio Augusto P. Niko, 
“nossa população é tão grande que qualquer coisa que não conseguirmos exportar 
pode ser vendida localmente”26. A Malásia, um país menor, está tentando se tornar 
totalmente industrializada até 2020. Os baixos custos da mão de obra e dos imóveis 
fazem da Malásia uma localização atraente para unidades de fabricação. Cingapura, 
por sua vez, ostenta não só uma economia avançada e experiência em administração, 
como o porto mais movimentado do mundo. Como Cingapura, a Coreia do Sul 
busca liderança tecnológica. Antes isso era feito por meio de práticas em estilo ja-
ponês, como investir somas consideráveis para ganhar uma posição de liderança 
em setores especí�cos. Mais recentemente, as empresas coreanas estão procurando 
parcerias com empresas estrangeiras que possam ensinar tecnologias úteis27.
África. Outra região signi�cativa em termos de população é a 
África, o segundo continente mais populoso. Todavia, apenas cerca de 
2,5% das exportações brasileiras destinam-se à África28. Os empresários 
mostram-se relutantes em investir no continente africano por causa de 
sua imagem habitual de um lugar de pobreza e agitação política. Esses 
problemas existem e o crescimento econômico do continente tem sido 
lento. Porém, alguns países na África também têm residentes de classe 
média e cidades grandes e modernas. De acordo com o consultor Michael 
Sudarkasa, “há 18 ou 19 países que tiveram eleições democráticas... Acho que os 
americanos não saberiam citar dois deles”29. Até agora, empresas europeias e 
japonesas têm identi�cado e atuado mais ativamente em relação a oportunidades 
de marketing na África.
Associação de Nações 
do Sudeste Asiático 
(ASEAN)
9m acordo entre nap~es 
asijticas para eliminar 
tariJas e incentivar o 
comqrcio entre elas�
p
A Glasurit (tintas e vernizes para 
pintura e repintura automobilística, 
de eletrodomésticos, de eletroele-
trônicos, de móveis, de plásticos 
etc.) e a Suvinil (setor imobiliário) 
fazem ambas parte do grupo 
BASF, empresa com sede em 
Ludwigshafen, Alemanha, com 
fábricas em quase 40 países e 
conduzindo negócios com clientes 
em mais de 170 nações. Composto 
de 114 companhias e 106 mil 
colaboradores, que faturam mais 
de 30 bilhões de dólares, obteve 
60% do total de suas vendas 
na Europa, dos quais 25% na 
Alemanha.Do restante, 23% vieram 
da região do NAFTA, 11% da 
Åsia, área do Pacífico e Åfrica, e 
6% da América do Sul.
E<4036E M%-7
E\plore mais em [[[�FasJ�com�Fr 
capitulo3f.indd 62 21.06.10 16:37:57
C%4È8903 � ˆ Os Desafios do Marketing Global 63
Leste europeu. As nações da ex-União Soviética e seus aliados europeus rece-
beram muita atenção do marketing em anos recentes. À medida que essas nações 
moveram-se para o capitalismo, os pro�ssionais de marketing criaram a esperança de 
que os europeus orientais fossem aumentar sua demanda por bens e serviços. E, 
de fato, muitas empresas tiveram o prazer de encontrar um mercado de braços aber-
tos para seus produtos e serviços, incluindo bens de consumo básicos, consertos de 
carros e gerenciamento ambiental30.
Os sistemas políticos e econômicos instáveis do Leste Europeu, porém, podem 
tornar o marketing difícil. Por exemplo, uma empresa perdeu um carregamento de 
couro que viajava da Rússia para a Polônia quando as autoridades portuárias de am-
bos os países entraram numa discussão sobre jurisdição. Quando a disputa chegou 
ao �m, os couros já tinham apodrecido31.
Ambiente Questões para análise
Econ|mico ˆ EstjKio de desenvolvimento
ˆ 4oder de compra dos consumidores
ˆ 8ipo de moeda; ta\a de clmFio
4olítico e leKal ˆ EstaFilidade política
ˆ 0eis que limitam o comqrcio internacional
ˆ 0eis locais
ˆ %cordo +eral de 8ariJas e Comqrcio �+%88
7ocial ˆ -n¾usncias culturais soFre o comportamento de compra
ˆ DiJerenpas de línKua
ˆ 8amanLo e distriFuipno da populapno
ˆ Condipno socioecon|mica
ˆ -mpacto do marOetinK na cultura
ˆ Considerap~es qticas como suForno e direitos Lumanos
2atural ˆ 6ecursos disponíveis
ˆ -mpacto do marOetinK soFre os recursos naturais
8ecnolzKico ˆ 2íveis de desenvolvimento tecnolzKico
ˆ -nJraestrutura disponível
Competitivo ˆ +rau de participapno do Koverno na concorrsncia
ˆ 8ipo de concorrentes ° locais� KloFais ou Kovernamentais
*onte: &ett] .ane 4unnett e David %� 6icOs� International Business� �a ed� &lacO[ell &usiness� Œ ���� de &ett] .ane 4unnett e David %� 6icOs� 6eimpresso 
com autori^apno dos autores�
Ambiente Questões para análise
Econ|mico ˆ EstjKio de desenvolvimento
ˆ 4oder de compra dos consumidores
ˆ 8ipo de moeda; ta\a de clmFio
4olítico e leKal ˆ EstaFilidade política
ˆ 0eis que limitam o comqrcio internacional
ˆ 0eis locais
ˆ %cordo +eral de 8ariJas e Comqrcio �+%88
7ocial ˆ -n¾usncias culturais soFre o comportamento de compra
ˆ DiJerenpas de línKua
ˆ 8amanLo e distriFuipno da populapno
ˆ Condipno socioecon|mica
ˆ -mpacto do marOetinK na cultura
ˆ Considerap~es qticas como suForno e direitos Lumanos
2atural ˆ 6ecursos disponíveis
ˆ -mpacto do marOetinK soFre os recursos naturais
8ecnolzKico ˆ 2íveis de desenvolvimento tecnolzKico
ˆ -nJraestrutura disponível
Competitivo ˆ +rau de participapno do Koverno na concorrsncia
ˆ 8ipo de concorrentes ° locais� KloFais ou Kovernamentais
*onte: &ett] .ane 4unnett e David %� 6icOs� International Business� �a ed� &lacO[ell &usiness� Œ ���� de &ett] .ane 4unnett e David %� 6icOs� 6eimpresso 
com autori^apno dos autores�
MARKETING eM AÇÃO
Desde que KanLou a posipno dominante no mercado de reJri�
Kerantes no 0este Europeu� alKuns anos atrjs� a Coca�Cola tem 
proporcionado oportunidades para empreendedores locais� %s 
receitas Keradas pelas vendas da Coca�Cola financiaram o esta�
Felecimento ou a soFrevivsncia de ������ a ������ quiosques e 
outras pequenas loNas na reKino� %lqm disso� a empresa di^ que 
cada empreKo no sistema de marOetinK da Coca�Cola Kerou� 
direta ou indiretamente� outros de^ empreKos� %ssim� a entrada 
da Coca�Cola no 0este Europeu aNudou a impulsionar o przprio 
crescimento econ|mico que atraiu a empresa para lj�
Presente em cerca de 200 países, 
como 50 da África, quase todos da 
Europa, como a Bélgica, que com seu 
pequeno tamanho está entre os 20 
maiores consumidores per capita de 
Coca no mundo, e países da Ásia, 
onde o Coca concorre com mais de 
7.000 marcas de refrigerantes (a 
cada ano mais 1.000 são lançadas) 
e 50% das suas vendas são realizadas 
em vending machines.
E<4036E M%-7
E\plore mais em [[[�coOe�com 
e [[[�coca�cola�com�Fr
8%&E0% ���
%s quest~es da anjlise 
amFiental em mercados 
KloFais
capitulo3f.indd 63 21.06.10 16:37:59
4%68E � ˆ Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing64 
Análise ambiental em mercados globais
À medida que o desenvolvimento do mercado internacional continua a criar 
oportunidades, os pro�ssionais de marketing devem ser capazes de avaliar o ambien-
te externo numa escala global. O exame ambiental de mercados globais geralmente 
envolve diversas questões, resumidas na Tabela 3.1. Essas questões complicam a tarefa 
de compreender e responder ao ambiente externo, mas, quando os pro�ssionais de 
marketing compreendem as diferenças em condições econômicas, leis e cultura, eles 
podem identi�car quando e como adequar seus compostos de marketing para criar 
valor para os clientes de outros países.
Ambiente econômico
As economias de muitos países estão cada vez mais entrelaçadas e os ciclos de 
negócios tendem a seguir padrões semelhantes. No entanto, há diferenças que podem 
ser signi�cativas. Ao aprender sobre países especí�cos, os pro�ssionais de marketing 
precisam descobrir aspectos básicos como o estágio de desenvolvimento econômico 
do país, o poder de compra de seu povo e a força de sua moeda.
Estágio de desenvolvimento. Para começar a comparar o estágio de desenvolvi-
mento econômico de países, os pro�ssionais de marketing podem classi�cá-los como 
países desenvolvidos ou em desenvolvimento. Os chamados países desenvolvidos 
têm economias em que a tecnologia moderna permite às organizações comercializar 
uma ampla variedade de produtos e serviços. Os principais países desenvolvidos são 
Estados Unidos, Canadá, Japão e a maioria dos países da Europa Ocidental. Em con-
traste, os países em desenvolvimento ainda não passaram totalmente de economias 
agrícolas para economias industriais, embora possam estar no processo de fazê-lo ou 
mesmo na fase �nal desse processo. Claro que essas são classi�cações amplas demais, 
que mascaram muitas das diferenças entre as nações.
Em geral, o poder de compra dos consumidores é maior nos países desenvol-
vidos, portanto esses países interessam mais aos pro�ssionais de marketing. Porém, 
uma nação em desenvolvimento que esteja fazendo avanços econômicos signi�ca-
tivos pode ter uma demanda muito forte por produtos já disseminados nos países 
desenvolvidos. Por exemplo: você preferiria vender telefones na China, que a cada ano 
instala linhas telefônicas su�cientes para servir um país do tamanho da Espanha, ou 
nos Estados Unidos32? Além disso, pequenas empresas podem encontrar num país em 
desenvolvimento um lugar atraente para atuar. Uma empresa pequena pode cuidar 
das necessidades do mercado enquanto ele ainda está crescendo e antes que grandes 
concorrentes sejam atraídos para ele.
Poder de compra. Ao examinar o poder de compra, os pro�ssionais de marke-
ting começam por medidas gerais como o produto nacional bruto, a renda por pessoa 
e a distribuição de renda. O produto nacional bruto (PNB) é o valor total dos bens e 
serviços produzidos num determinado país. E uma medida básica da quantidade de 
atividade econômica que acontece no país.
Para ter uma ideia do poder de compra dos consumidores, os pro�ssionais de 
marketing examinam a renda por pessoa, ou renda per capita. A renda per capita 
varia muito de um país para outro, conforme a Figura 3.5 exempli�ca.
Almanaques, revistas, guias turísticos e órgãos governamentais publicam com 
frequência esses dados. Além dos números atuais, os pro�ssionais de marketing de-
vem examinar dados históricos e previsões para ver se a tendência é de que o PNB e a 
renda cresçam num ritmo aceitável.
•
países desenvolvidos4aíses em que a tecnoloKia 
moderna permite que 
as orKani^ap~es 
comerciali^em uma 
ampla variedade de 
produtos e servipos�
p
países em 
desenvolvimento
4aíses que ainda nno 
passaram totalmente 
de economias aKrícolas 
para economias industriais�
p
produto nacional bruto 
(PNB)
3 valor total dos Fens e 
servipos produ^idos em 
um determinado país
p
renda per capita
% renda por pessoa num 
determinado país�
p
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C%4È8903 � ˆ Os Desafios do Marketing Global 65
Esses números, porém, são apenas médias. Como tal, eles mascaram a varie-
dade de rendas dentro de um único país. O estudo da distribuição da renda dentro 
de países revela que mesmo países com uma baixa renda per capita muitas vezes 
têm um segmento da sociedade com ganhos muito mais altos. Por exemplo, quase 
metade da população de Hong Kong, Cingapura, Coreia do Sul e Taiwan pertence 
à classe média, da qual também fazem parte dezenas de milhões de pessoas na 
Argentina, Chile e México33.
Dependendo da estrutura da economia, mesmo uma renda pequena pode dar 
aos consumidores um poder de compra relativamente grande. Assim, embora os salá-
rios chineses sejam baixos, o custo da moradia também é baixo — em geral, menos de 
5% da renda familiar. Como resultado, muitos consumidores chineses têm muita ren-
da disponível34. Além disso, pessoas de baixa renda tendem a comprar mais de alguns 
produtos, como serviços de ônibus em vez de automóveis. A Amparts International, 
uma distribuidora de peças para caminhões e ônibus, descobriu que “o mercado de 
ônibus apenas na Cidade do México é muito maior do que todo o mercado de ônibus 
dos Estados Unidos”35.
Moedas. A maioria das nações tem sua própria moeda — o dinheiro que está em uso 
geral naquele país. Os compradores no Brasil usam reais, nos Estados Unidos usam dóla-
res, no Japão, ienes e, no México, pesos. Organizações que lidam com mais de um tipo de 
moeda entendem e acompanham as taxas de câmbio. Essencialmente, a taxa de câmbio é o 
preço de uma moeda. Ela diz quanto de uma moeda você pode conseguir em troca de outro 
tipo de moeda — por exemplo, quantos euros ou rublos você pode conseguir por um real.
As taxas de câmbio mudam continuamente, o que cria riscos signi�cativos para 
os pro�ssionais de marketing global. Suponha que um fabricante concorde em vender 
uma ferramenta por 1,5 milhão de libras esterlinas num momento em que a taxa de 
câmbio era de 0,5 libra para cada real. Depois, a taxa de câmbio sobe para 0,6; em 
reais, o preço caiu de $3,0 milhões para $2,5 milhões:
Preço original = £1,5 milhão x $1/£0,5 = $3,0 milhões 
Novo preço = £1,5 milhão x $1/£0,6 = $2,5 milhões
5.000
0
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
Renda
País
Brasil
$7.037
Colômbia
$5.749
México
$8.297
Sri
Lanka
$3.279
Egito
$3.420
Indonésia
$2.857
Rep.
Democrática
do Congo
$801
Canadá
$26.251
França
$22.897
Cingapura
$20.767
Reino
Unido
$22.093
Estados
Unidos
$31.873
5.000
0
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
Renda
País
Brasil
$7.037
Colômbia
$5.749
México
$8.297
Sri
Lanka
$3.279
Egito
$3.420
Indonésia
$2.857
Rep.
Democrática
do Congo
$801
Canadá
$26.251
França
$22.897
Cingapura
$20.767
Reino
Unido
$22.093
Estados
Unidos
$31.873
taxas de câmbio
3 prepo de uma moeda 
com relapno a outra 
moeda�
p
*-+96% ���
6enda per capita em 
alKuns países�
� 4roduto interno Fruto per capita seKundo o 6elatzrio de Desenvolvimento ,umano ���� do 4roKrama das 2ap~es 9nidas para o Desenvolvimento
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4%68E � ˆ Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing66 
Nesse caso, o risco é de que o vendedor receba menos reais do que o esperado. 
Outro risco inerente à variação das taxas de câmbio é a demanda dos clientes mudar 
juntamente com seu poder de compra. Assim, um iene japonês forte (isto é, um iene 
que valha uma quantia relativamente grande de dólares), associado à recessão, moti-
vou os clientes japoneses a verem os produtos importados de forma mais favorável, 
desde que o preço fosse acessível. Isso foi uma boa notícia para pro�ssionais de 
marketing global, em detrimento das empresas japonesas36.
Para administrar esses riscos, muitas organizações globais, incluindo bancos, têm 
funcionários dedicados a acompanhar as taxas de câmbio e negociar moedas estran-
geiras pelo melhor preço possível. Organizações globais também podem contratar um 
banco que as ajude a lidar com moedas estrangeiras e taxas de câmbio.
Como as taxas de câmbio mutáveis tornam o comércio internacional mais arris-
cado e complexo, a União Europeia, para incentivar o comércio entre as nações-mem-
bros, desenvolveu uma moeda comum, o euro, e uma taxa de câmbio permanente 
para a moeda de cada nação em relação ao euro, a �m de substituir as antigas moedas 
nacionais. Todavia, o sucesso do euro ainda é incerto37.
Ambiente político e legal
O ambiente político e legal de uma nação pode afetar as estratégias de marketing 
de várias maneiras. Ao avaliar se devem ou não entrar num novo mercado, os pro�s-
sionais de marketing precisam considerar se o sistema político desse país cria uma 
atmosfera comercial aceitável. Já as questões relevantes quanto ao ambiente legal in-
cluem leis que limitam o comércio internacional, as próprias leis que regem o comér-
cio nos países an�triões e o Acordo Geral de Tarifas e Comércio.
Sistemas políticos. Alguns sistemas políticos favorecem o 
controle governamental sobre a liberdade de indivíduos e orga-
nizações privadas. Por exemplo, qualquer um que deseje inves-
tir em operações na Indonésia precisa primeiro obter uma carta 
de aprovação assinada pelo presidente desse país, num processo 
que demora cerca de nove meses38. 
Além disso, alguns governos acham politicamente vantajoso 
desestimular a entrada de multinacionais. O governo chinês cer-
ta vez sobrecarregou um fabricante estrangeiro em Pequim com 
uma frustrante série de ordens: não venda seus produtos fora 
de Pequim; seus preços devem ser �xados; seus preços devem 
ser os mais baixos desses preços �xados ou o custo de produção 
mais 5%. Quando a empresa ameaçou deixar o país, as partes 
chegaram a um acordo segundo o qual o governo administraria 
a fábrica e dividiria os lucros com ela39.
A pressão para desestimular os investimentos externos 
pode derivar de vários grupos de interesse. Na Índia, por 
exemplo, uma associação de fazendeiros de Karnataka escolheu a fábrica de proces-
samento de sementes da Cargill como alvo de violentos protestos, alegando que ela 
havia removido o controle dos fazendeiros sobre as sementes. A associação também 
liderou um ataque a um restaurante da cadeia Kentucky Fried Chicken na cidade 
de Bangalore, a�rmando que a promoção de frangos da KFC desvia os grãos do 
consumo humano40.
•
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C%4È8903 � ˆ Os Desafios do Marketing Global 67
Outra questão política é a estabilidade do país. Nos países em que a presidên-
cia pode mudar de mãos a cada quatro anos, políticas referentes ao comércio global 
podem ser alteradas frequentemente. Entretanto, embora líderes políticos entrem e 
saiam, o sistema em si tem resistido às mudanças em vários desses países. Em con-
traste, outros sistemas políticos, como os da Somália, Camboja e Haiti, encontram-se 
sob terreno muito mais instável.
Quando um país com um sistema político instável é, em outros aspectos, um 
lugar desejável para fazer negócios, os pro�ssionais de marketing procuram maneiras 
de proteger seus recursos. Eles podem insistir em ser pagos rapidamente e converter de 
imediato o pagamento para suas próprias moedas, ou podem limitar a extensão de suas 
operações no país.
Claro que um país que representeriscos inaceitáveis para uma empresa pode ser 
uma fonte de oportunidade para outra. Exemplo disso é a O’Gara-Hess & Eisenhardt, 
uma blindadora de automóveis que vende mais da metade de sua produção para o 
Oriente Médio41.
Leis que limitam o comércio internacional. Algumas nações, na tentativa de 
proteger os interesses de empresas domésticas, limitam as atividades de empresas 
multinacionais dentro de suas fronteiras. Um exemplo desse expediente são as leis 
antidumping, projetadas para impedir que empresas de fora vendam produtos abaixo 
do custo a �m de conquistar participação no mercado. Outras leis comuns relaciona-
das ao comércio internacional incluem restrições à importação, controles de câmbio, 
limites quanto a quem pode ser proprietário ou trabalhar na organização e restrições 
baseadas na segurança nacional.
As restrições à importação muitas vezes assumem a forma de tarifas e quotas. 
Uma tarifa é um imposto cobrado sobre bens e serviços importados ou exportados. 
O governo pode de�nir tarifas para um tipo de produto com uma mesma alíquota 
para todos os países, ou pode cobrar diferentes alíquotas de diferentes países. Quota 
é a quantidade de um produto que pode ser trazida para um país ou retirada dele. Em 
alguns casos, as nações proíbem produtos para controlar as importações. Quando as 
importações de frangos americanos começaram a subir demais na Rússia em mea-
dos da década de 1990, o governo russo ameaçou proibir o produto alegando que os 
frangos importados estavam contaminados com substâncias químicas, hormônios e 
bactérias42. Do mesmo modo, a União Europeia proíbe a importação de carne ameri-
cana por causa dos hormônios de crescimento usados pelos criadores de gado ame-
ricanos43. Além de proteger os consumidores de produtos considerados nocivos, as 
restrições à importação visam favorecer os produtos domésticos dentro do mercado 
local, embora geralmente tendam a elevar seus preços.
Controles de câmbio. São leis que de�nem um teto para a quantia de moeda que 
pode ser trocada por outra moeda. De particular interesse é a possibilidade de trocar 
a moeda de um país por moeda forte, ou seja, uma moeda garantida por reservas 
de ouro e facilmente conversível em outras moedas. Os detentores de moeda forte 
podem gastá-la em outros países — digamos, para investir em outro lugar ou pagar 
dividendos para os proprietários da empresa. Para regular essas trocas, os controles 
de câmbio de�nem um limite à quantia que pode ser trocada, ou limitam as trocas 
estabelecendo uma taxa de câmbio baixa. A China, por exemplo, controla o câmbio 
limitando a quantidade de moeda forte disponível44.
quota
9m limite da quantidade 
de um produto que pode 
ser tra^ida para um país 
ou retirada dele�
p
tarifa
9m imposto coFrado 
soFre Fens e servipos 
importados ou 
e\portados
p
moeda forte
Moeda Karantida por 
reservas de ouro e 
prontamente conversível 
em outras moedas�
p
controles de câmbio
0eis que fi\am um teto 
para a quantia de moeda 
que pode ser trocada por 
outra moeda�
p
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4%68E � ˆ Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing68 
Outro tipo de limitação ao comércio internacional são as restrições de proprie-
dade. Nesse aspecto, a legislação de determinado país pode exigir que a maior parte 
da empresa seja de propriedade de nacionais, ou que a maioria dos empregados seja 
formada por cidadãos do país. Neste último caso, a organização tem de restringir suas 
operações a países com pessoal quali�cado su�ciente, ou criar condições para treinar 
os trabalhadores locais.
Alguns pro�ssionais de marketing também enfrentam restrições relacionadas à 
segurança nacional. Se um governo decide que a venda de um determinado produto 
para compradores em certos países representa uma ameaça à segurança nacional, ele 
pode proibir a venda. Esse tipo de restrição afeta as vendas de produtos de alta tecno-
logia, como computadores e equipamento de comunicação, além de armas militares.
Embora barreiras comerciais sejam impostas, como vimos, para proteger produ-
tores domésticos, consumidores ou a segurança nacional, elas podem acabar servindo 
como incentivo para que outras nações, em retaliação, estabeleçam suas próprias bar-
reiras. Essa consequência é particularmente temida por Ronald Schwarcz, presidente da 
Bird-X, que comercializa “espantalhos” modernos, como balões com a cabeça de uma 
ave feroz impressa para repelir aves e animais indesejados. Schwarcz comenta que a 
retaliação devida a barreiras comerciais rígidas “poderia ser devastadora para uma em-
presa pequena como a nossa, que está tentando entrar em novos mercados globais”45.
Leis locais. Os pro�ssionais de marketing devem observar as leis de cada país. 
Em alguns casos, as empresas são mais reguladas em outros países do que no seu 
próprio. Por exemplo, muitas nações europeias especi�cam os dias e horas durante os 
quais as empresas podem operar. Na Holanda, as empresas precisam registrar-se na 
câmara de comércio e fornecer informações que ajudarão os fornecedores a conhecer 
melhor seus clientes. O registro na câmara de comércio também possibilita que os 
concorrentes controlem-se entre si46.
Em outros casos, os pro�ssionais de marketing são desa�ados a operar num am-
biente que é menos regulamentado do que eles gostariam que fosse. Muitos países per-
mitem a formação de cartéis e monopólios, ou não protegem bem patentes e copyrights. 
Talvez o país que mais tenha gerado problemas nesse aspecto seja a China, que foi acu-
sada de vender so�ware, música e �lmes pirateados no valor de mais de um bilhão de 
dólares ao ano. Os produtores chineses copiam os produtos sem autorização, suposta-
mente protegidos por vínculos com membros do governo e militares47. O México tem 
leis mais rígidas, mas nem sempre tem conseguido aplicá-las48. Mesmo em países como 
os Estados Unidos, a proteção legal é criticada como inadequada em algumas áreas: a lei 
estabelece penalidades para roubo de produtos, mas não cobre o roubo de propriedade 
intelectual, como código de so�ware49. Nesta era de informação, essa proteção deixa de 
incluir os produtos de muitas empresas de alta tecnologia.
Os pro�ssionais de marketing também devem estar familiarizados com as leis lo-
cais que regulamentam a atividade empresarial. No Canadá, por exemplo, as empresas 
precisam seguir as leis das províncias em que operam. Assim, na província de Quebec, 
todas as faturas, catálogos e rótulos de produtos devem estar em francês (a tradução 
para o inglês é opcional).
Às vezes, uma organização percebe que as leis de um país di�cultam a penetração 
em seu mercado. Como exemplo disso, podemos citar o caso da Coca-Cola, que se 
manteve fora da Índia por 16 anos devido à exigência de que a empresa divulgasse 
a fórmula de seu concentrado. Em vez de revelar esse segredo tão bem guardado, a 
Coca-Cola preferiu �car fora do país até que a exigência fosse removida50.
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C%4È8903 � ˆ Os Desafi os do Marketing Global ��
Acordo Geral de Tarifas e Comércio. As leis e regulamentações que governam 
o comércio internacional podem tornar o marketing global mais difícil. No entanto, 
a maior parte dos governos também reconhece que, quando o comércio internacio-
nal é fácil e difundido, os consumidores locais podem bene� ciar-se de uma maior 
variedade de opções e as empresas domésticas têm acesso a mais clientes. Com vis-
tas a esses benefícios, os governos promovem o livre comércio por meio de acordos 
internacionais como o Mercosul, a União Europeia, a ASEAN e o NAFTA.
Um dos esforços mais importantes para facilitar o comércio internacional é o 
Acordo Geral de Tarifas e Comércio (GATT). O GATT é um conjunto de regras e 
princípios internacionais para a abertura do comércio entre as nações-membros, 
com o apoio de um órgão que serve como fórum paranegociações. Mais de 110 
nações são membros do GATT e outras vêm procurando se associar. Desde que 
o primeiro tratado do GATT foi assinado, depois da Segunda Guerra Mundial, 
novas negociações ocorreram diversas vezes e o valor médio das tarifas desabou 
(veja a Figura 3.6).
As mais recentes negociações começaram no Uruguai, em 1986, e resultaram 
na redução ou eliminação de uma série de barreiras comerciais. Além de diminuir 
ainda mais as tarifas, elas estenderam o livre comércio para áreas que antes 
estavam fora das regras do GATT, como os setores agrícola e de serviços. Além disso, 
direitos de propriedade intelectual, como os que envolvem marcas registradas e 
copyrights, receberam maior proteção. As negociações do Uruguai também re-
sultaram na formação da Organização Mundial do Comércio (OMC), criada 
para incentivar futuras negociações e supervisionar a resolução de conflitos 
relacionados ao GATT.
Ambiente social
Vista globalmente, a dimensão social do ambiente de marketing é imensamen-
te mais complexa do que em seu nível doméstico. O mundo contém uma enorme 
variedade de culturas, que incluem diferenças de língua e costumes amplamente di-
vergentes. Os padrões demográ� cos também variam dentro de nações e entre elas. 
Em consequência de todos esses fatores, questões éticas podem ser interpretadas de 
maneiras diversas em diferentes partes do mundo.
•
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000* (Ano)
40
Tarifa média (porcentagem)
* Projetada
30
20
10
0
*-+96% ��� 
8ariJas mqdias de nap~es 
industriali^adas
Organização Mundial 
do Comércio (OMC)
3rKani^apno destinada a 
promover neKociap~es e 
supervisionar a resolupno 
de con¾ itos relacionados 
ao +%88�
p
Acordo Geral de Tarifas 
e Comércio (GATT)
9m conNunto de reKras e 
princípios internacionais 
para a aFertura do 
comqrcio entre as nap~es�
�memFros�
p
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4%68E � ˆ Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing�� 
Fatores culturais. Os pro�ssionais de marketing precisam compreender a cultura 
das nações em que pretendem fazer negócios. Compreender uma cultura não signi�ca 
entender alguns estereótipos e aplicá-los ao acaso, mas sim desenvolver uma per-
cepção dos valores e estilos de comportamento comuns em vários países, para poder 
então respeitar diferenças culturais e trabalhar de forma construtiva com pessoas de ou-
tras culturas. Os pro�ssionais de marketing precisam saber, principalmente, sobre os 
costumes, a etiqueta e a religião dominantes. A par disso, algumas áreas de diferença 
potenciais a que se deve estar atento são papéis familiares, espaço pessoal, percepção 
do tempo, individualidade versus identidade de grupo e o grau em que a cultura enfatiza 
realizações ou relacionamentos.
O conhecimento de diferenças culturais e a sensibilidade em relação a elas 
podem ajudar a construir relações com parceiros e clientes potenciais de outros 
países. Isso é especialmente importante quando se comercializa serviços, porque 
os profissionais de marketing de serviços geralmente entram em contato dire-
to com seus clientes. Assim, um consultor que viole repetidamente as regras de 
etiqueta de uma cultura provavelmente não conseguirá boas referências nem o 
retorno dos clientes.
O aprendizado sobre uma cultura pode revelar oportunidades de marketing. 
Por exemplo, o funcionário alemão médio tem seis semanas de férias e mais de 
um feriado por mês51. Isso sugere um mercado fértil para, de um lado, produtos 
de consumo relacionados a lazer e, de outro, produtos empresariais destinados a 
aumentar a produtividade. De forma semelhante, a prática dos varejistas alemães de 
fechar o seu comércio à uma hora da tarde aos sábados e durante todo o domingo 
criou uma oportunidade para franquias, como o McDonald’s, que abrem sete dias 
por semana52.
Cultura e comportamento de compra. Os pro�ssionais de marketing precisam 
compreender as in�uências culturais sobre o comportamento dos consumidores. Por 
exemplo, o fato de um produto ser fabricado nos Estados Unidos impressiona con-
sumidores húngaros, mas não os franceses ou alemães53. No cenário do fast-food na 
Ásia, o KFC bene�cia-se do fato de que o frango é consumido no mundo inteiro e não 
é proibido por certas religiões, como acontece com a carne de porco (proibida pelos 
muçulmanos) e a de vaca (pelos hindus)54.
As diferenças culturais aplicam-se não só aos consumidores, mas às práticas e às 
pessoas de negócios. Vendedores que desejem seguir uma etiqueta adequada na Ásia 
devem evitar fazer piadas, usar roupas vistosas, dar presentes generosos ou manter 
contato físico além do aperto de mãos55. Ao tomar decisões de compras, os homens 
(ou mulheres) de negócios japoneses tendem a dar mais importância a seu relaciona-
mento com o vendedor do que às características técnicas do produto56. Eles também 
pesam o impacto sobre outras relações, como veremos no exemplo seguinte. Quando 
Susan Green�eld Merdinger, uma corretora imobiliária americana, tentou ajudar um 
grupo de gerentes japoneses a encontrar moradias, ela lhes mostrou casas durante 
dias; os gerentes pareciam satisfeitos, no entanto nenhum deles fazia uma proposta. 
Então, o chefe deles chegou e selecionou uma casa. No dia seguinte, todos os ou-
tros gerentes �zeram propostas — eles haviam esperado para não constranger o chefe 
comprando uma casa melhor do que a dele57.
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C%4È8903 � ˆ Os Desafios do Marketing Global 71
No México, muitas pessoas valorizam os relacionamentos, em especial os laços 
familiares. Eles também tendem a prestigiar a harmonização acima do sentimento 
de vitória. Assim, para tratar com homens de negócios mexicanos, os pro�ssionais de 
marketing precisam construir relacionamentos e dedicar algum tempo a conversar 
sobre a família58. A Tabela 3.2 descreve algumas outras diferenças culturais que po-
dem levar a problemas de marketing.
Língua. Diferenças linguísticas afetam muitas decisões de marketing. Pro�ssio-
nais de marketing na França ou no Japão, por exemplo, precisam superar o proble-
ma de aprender uma língua diferente. Além disso, as divergências linguísticas podem 
ocorrer dentro de um mesmo país, como no caso da China, que, embora possua uma 
língua escrita comum (o mandarim), conta com muitos dialetos falados diferentes, ou 
a Indonésia, que tem mais de 300 grupos linguísticos distintos. Mesmo entre os países 
de língua portuguesa há diferenças linguísticas importantes. No inglês há o mesmo 
problema: a BBC tentou abolir americanismos como trailer truck (caminhão articula-
do), que na Grã-Bretanha é articulated lorry; custom made (feito sob medida), que em 
inglês britânico é bespoke e period (ponto �nal), que para os britânicos é full stop59.
Linguagem
corporal
*icar em pq com as mnos nos quadris q um Kesto de desafio na -ndonqsia� 
Manter uma conversa com as mnos nos Folsos causa uma impressno ruim 
na *ranpa� &qlKica� *inllndia e 7uqcia�
5uando vocs Falanpa a caFepa de um lado para o outro� estj di^endo ±sim² 
na &ulKjria e em 7ri 0anOa� 
Cru^ar as pernas e e\por a sola do sapato q totalmente vedado em países 
mupulmanos� onde cLamar uma pessoa de ±sapato² q um Krande insulto�
•
•
•
•
Contato
físico
Dar um tapinLa na caFepa de uma crianpa q uma Krave oJensa na 8aillndia 
ou em CinKapura� uma ve^ que a caFepa q reverenciada como a locali^apno 
da alma� 
Em uma cultura oriental� tocar outra pessoa q considerado uma invasno de 
privacidade� enquanto no &rasil� no sul da Europa e em países jraFes q um 
sinal de cordialidade e ami^ade�
•
•
Pontualidade CLeKue no Lorjrio quando convidado para Nantar na Dinamarca ou na CLina� 
2a maioria dos países latinos� seu anfitrino ou associado comercial ficaria 
surpreso se vocs cLeKasse e\atamente na Lora marcada�
•
•
Comida e
cozinha
f indelicado dei\ar qualquercoisa no prato quando estiver comendo 
na 2orueKa� Maljsia ou CinKapura� 
2o EKito� q indelicado não dei\ar alKuma coisa� 
2a -tjlia e na EspanLa� co^inLa�se usando a^eite� 
2a %lemanLa e na +rn�&retanLa� sno usadas marKarina e manteiKa�
•
•
•
•
Outros
costumes
sociais
2a EspanLa� Lj uma atitude muito neKativa em relapno a seKuros de vida� 
%o receFer FeneJícios de seKuros� a viva sente que estj lucrando 
com a morte do marido� 
2a 7uqcia� nude^ e permissividade se\ual sno aceitjveis� mas o LjFito de FeFer 
q condenado�
Em países da Europa 3cidental� muitos consumidores ainda mostram�se 
relutantes em comprar qualquer coisa �alqm de uma casa
 a crqdito� Mesmo para 
carros� eles costumam paKar à vista depois de ter poupado por alKum tempo�
•
•
•
*onte: ;illiam .� 7tanton� MicLael .� Et^el e &ruce .� ;a-Oer� Fundamentals of Marketing� �a ed�� 2ova -orque� Mc+ra[�,ill� ����� p� ���� Œ ���� de 
8Le Mc+ra[�,ill Companies� -nc�� reprodu^ido com autori^apno do editor�
8%&E0% ��� 
E\emplos de diJerenpas 
culturais que poderiam 
levar a proFlemas de 
marOetinK
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4%68E � ˆ Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing72 
Os pro� ssionais de marketing devem re� etir sobre como os clientes de outras na-
ções interpretarão mensagens promocionais e outras comunicações, incluindo nomes 
de marcas. Exemplo de nomes de marcas problemáticas incluem o banco holandês Rabo 
Bank, que, ao se instalar no Brasil, teve que mudar seu nome para Raibo Bank. O salame 
japonês Homo também teria problemas, assim como o refrigerante francês Pschitt se 
quisesse utilizar esse nome num país de língua inglesa60.
Demogra� a e estilo de vida. Se disponíveis, dados demográ� cos podem ajudar os 
pro� ssionais de marketing global a compreender diferentes países. Um bom ponto de 
partida é o tamanho da população. A população mundial é de aproximadamente 5,9 
bilhões, com menos de 3% desse total vivendo no Brasil. Os líderes mundiais disparados 
em população são a China (1,2 bilhão) e a Índia (997,5 milhões), seguidos por Estados 
Unidos, Indonésia, Brasil e Rússia. A Figura 3.7 mostra a população relativa dos dez 
países mais populosos.
 *onte: Relatório de Desenvolvimento Mundial 200012001� &anco Mundial�
Um número cada vez maior de pessoas está vivendo em áreas urbanas, a ponto 
de, hoje, quase metade da população mundial viver em grandes cidades. Os 
profissionais de marketing que desejam servir as maiores cidades devem � car atentos 
à situação mostrada na Figura 3.8, onde, cinco, das dez maiores cidades do mundo, 
situam-se na Ásia e quatro na América Latina.
Idade. A análise das distribuições de idades em diferentes regiões e países pode 
levar a constatações valiosas. Por exemplo, dados sobre nascimentos mostram que há 
provavelmente mais de dois bilhões de adolescentes no mundo, a maioria deles na 
Ásia e na América Latina. Isso é 500 vezes mais adolescentes do que havia nos Estados 
Unidos nos anos de pico do baby boom61.
Dados sobre distribuição por idades mostram também que há hoje muitas crian-
ças no planeta. Na China, as crianças de três a dezesseis anos constituem cerca de um 
terço da população e, graças a políticas governamentais, encontram-se tipicamente 
em famílias de um só � lho. Esses dados indicaram, por exemplo, que a China era um 
mercado desejável para fabricantes de brinquedos62.
China 1.249,7
997,5
272,9
207
168,1
146,5
134,8
127,7
123,9
126,6
Índia
Estados Unidos
Indonésia
Brasil
Rússia
Paquistão
Bangladesh
Japão
Nigéria
China 1.249,7
997,5
272,9
207
168,1
146,5
134,8
127,7
123,9
126,6
Índia
Estados Unidos
Indonésia
Brasil
Rússia
Paquistão
Bangladesh
Japão
Nigéria
Nova Iorque
Rio de Janeiro
Bombaim
Calcutá
Seul
Osaka - Kobe - Kyoto
Tóquio-Yokohama
São Paulo
Buenos Aires
Cidade do
México 
Nova Iorque
Rio de Janeiro
Bombaim
Calcutá
Seul
Osaka - Kobe - Kyoto
Tóquio-Yokohama
São Paulo
Buenos Aires
Cidade do
México 
*-+96% ��� 
4opulapno dos de^ 
países mais populosos 
do mundo �em milL~es
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C%4È8903 � ˆ Os Desafios do Marketing Global 73
Os pro�ssionais de marketing devem re�etir sobre como os clientes de outras na-
ções interpretarão mensagens promocionais e outras comunicações, incluindo nomes 
de marcas. Exemplo de nomes de marcas problemáticas incluem o banco holandês Rabo 
Bank, que, ao se instalar no Brasil, teve que mudar seu nome para Raibo Bank. O salame 
japonês Homo também teria problemas, assim como o refrigerante francês Pschitt se 
quisesse utilizar esse nome num país de língua inglesa60.
Demogra�a e estilo de vida. Se disponíveis, dados demográ�cos podem ajudar os 
pro�ssionais de marketing global a compreender diferentes países. Um bom ponto de 
partida é o tamanho da população. A população mundial é de aproximadamente 5,9 
bilhões, com menos de 3% desse total vivendo no Brasil. Os líderes mundiais disparados 
em população são a China (1,2 bilhão) e a Índia (997,5 milhões), seguidos por Estados 
Unidos, Indonésia, Brasil e Rússia. A Figura 3.7 mostra a população relativa dos dez 
países mais populosos.
 *onte: Relatório de Desenvolvimento Mundial 200012001� &anco Mundial�
Um número cada vez maior de pessoas está vivendo em áreas urbanas, a ponto 
de, hoje, quase metade da população mundial viver em grandes cidades. Os 
profissionais de marketing que desejam servir as maiores cidades devem �car atentos 
à situação mostrada na Figura 3.8, onde, cinco, das dez maiores cidades do mundo, 
situam-se na Ásia e quatro na América Latina.
Idade. A análise das distribuições de idades em diferentes regiões e países pode 
levar a constatações valiosas. Por exemplo, dados sobre nascimentos mostram que há 
provavelmente mais de dois bilhões de adolescentes no mundo, a maioria deles na 
Ásia e na América Latina. Isso é 500 vezes mais adolescentes do que havia nos Estados 
Unidos nos anos de pico do baby boom61.
Dados sobre distribuição por idades mostram também que há hoje muitas crian-
ças no planeta. Na China, as crianças de três a dezesseis anos constituem cerca de um 
terço da população e, graças a políticas governamentais, encontram-se tipicamente 
em famílias de um só �lho. Esses dados indicaram, por exemplo, que a China era um 
mercado desejável para fabricantes de brinquedos62.
China 1.249,7
997,5
272,9
207
168,1
146,5
134,8
127,7
123,9
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Índia
Estados Unidos
Indonésia
Brasil
Rússia
Paquistão
Bangladesh
Japão
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China 1.249,7
997,5
272,9
207
168,1
146,5
134,8
127,7
123,9
126,6
Índia
Estados Unidos
Indonésia
Brasil
Rússia
Paquistão
Bangladesh
Japão
Nigéria
Nova Iorque
Rio de Janeiro
Bombaim
Calcutá
Seul
Osaka - Kobe - Kyoto
Tóquio-Yokohama
São Paulo
Buenos Aires
Cidade do
México 
Nova Iorque
Rio de Janeiro
Bombaim
Calcutá
Seul
Osaka - Kobe - Kyoto
Tóquio-Yokohama
São Paulo
Buenos Aires
Cidade do
México 
*onte: 6eimpresso com autori^apno do World Almanac and Book of Facts 1995� Cop]riKLt ���� /�--- 6eJerence 
Corporation� 8odos os direitos reservados�
Condição socioeconômica. A análise da condição socioeconômica pode ajudar 
os pro�ssionais de marketing a compreenderem um país. Por exemplo, a população 
não-branca da África do Sul vem levando para casa uma fatia maior da renda pessoal 
total da nação, por isso os pro�ssionais de marketing voltaram sua atenção para esse 
segmento63.
Os pro�ssionais de marketing podem usar níveis de renda, tipos de ocupação e 
classe social declarada para examinar a condição socioeconômica. No entanto, as au-
toatribuições a classes sociais podem re�etir visões culturais. Num levantamento como povo britânico, 65% considerou-se classe operária e apenas 29% disse ser de classe 
média. Curiosamente, a maioria dos americanos considera-se de classe média, in-
cluindo muitos que seriam classi�cados como de classe operária na Grã-Bretanha64.
Ética. A ética exige honestidade no trato com os clientes, qualquer que seja sua 
origem. Enquanto nos Estados Unidos o governo e os consumidores estabelecem pa-
drões altos e rígidos para a exatidão das alegações feitas pelos pro�ssionais de marke-
ting sobre seus produtos, os consumidores de alguns países parecem mais dispostos 
a aceitar asserções um tanto exageradas. Uma empresa sediada em Wuzhou, China, 
comercializa um sabonete à base de algas chamado So� com a alegação de que se 
banhar com So� deixa a pessoa, além de mais limpa, mais magra. Os consumidores 
japoneses compraram 30 milhões de unidades do sabonete65.
Para muitos pro�ssionais de marketing, abordagem ética é aplicar no exterior os pa-
drões éticos que eles seguem em seu país de origem. A fabricante de roupas Levi Strauss, 
por exemplo, de�ne padrões para seus fornecedores, como exigir que eles paguem pelo 
menos o salário médio local66. De outro modo, num país onde subornar funcionários 
públicos é rotina, uma empresa pequena pode não ter muito peso para recusar tal 
comportamento67.
Impacto do marketing. A comercialização de produtos em outros países pode 
ocasionar mudanças prejudiciais (veja Você decide: De quem é a melhor galinha?). As 
culturas asiáticas são historicamente elogiadas por praticarem dietas pobres em gor-
dura, mas as redes globais de fast-food estão apresentando aos povos locais os prazeres 
dos hambúrgueres e frangos fritos. Em outras partes do mundo, os fabricantes de 
fórmulas de produtos para bebês foram criticados por usarem práticas promocionais 
que incentivam as mães, especialmente em países menos desenvolvidos, a optarem 
por mamadeira em lugar da amamentação, embora esta última esteja associada a bebês 
*-+96% ��� 
%s de^ maiores cidades 
do mundo
O mercado de no-breaks, equipa-
mentos que protegem aparelhos 
eletrônicos contra oscilações e que-
das de energia, está intimamente re-
lacionado com a posse de computa-
dores. Assim, o mercado americano é 
muito maior que o brasileiro. Entre-
tanto, o potencial de crescimento do 
nível de renda e de produtos ligados 
à informática no Brasil é enorme. A 
Exide, líder nacional e mundial no 
mercado de no-breaks, trocou sua 
marca para Powerware, já utilizada 
em países da Europa e Ásia, para 
estabelecer uma nova identidade 
corporativa global e reduzir custos 
com a promoção de marcas diferen-
tes em diversos países.
E<4036E M%-7
E\plore mais em [[[�po[er[are� 
com�Fr
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4%68E � ˆ Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing74 
mais saudáveis. As empresas de cigarros têm sido muito criticadas por táticas de marketing 
agressivas na Ásia, onde os cigarros são vistos hoje como glamourosos e onde há pouca 
consciência de seus riscos à saúde68.
Suborno. Outro dilema ético comum no marketing global refere-se ao suborno 
de funcionários públicos. Em muitos países, é uma prática comum subornar funcio-
nários para contornar a burocracia e assegurar as vendas. Por exemplo, uma empresa 
americana passou semanas negociando para vender várias centenas de equipamentos 
de fax para uma empresa do governo russo por 300 dólares a unidade. O diretor russo 
depois pediu que a empresa faturasse cada unidade por 350 dólares, esperando que a 
empresa depositasse os 50 dólares extras por unidade em sua conta bancária pessoal. 
Quando a empresa se recusou a fazê-lo, o contrato foi desfeito69.
Por mais tentador que possa ser seguir o costume local, o suborno não deve ser 
praticado mesmo em países onde ele seja comum. Se uma empresa praticar suborno, 
ainda que chame o suborno de “comissão de venda”, pode estar sujeita a multas e os 
indivíduos responsáveis pelo suborno podem ser presos.
Direitos humanos. Os pro�ssionais de marketing também precisam considerar se é 
ético operar em países que não oferecem direitos humanos básicos. Por exemplo, a recusa 
em fazer negócios com a África do Sul foi vista como uma maneira de acelerar o �m do 
apartheid. Depois que o governo chinês reprimiu protestos políticos na Praça da Paz Celes-
tial em 1989, muitas pessoas acharam que as empresas multinacionais deveriam recusar-se 
a operar ou investir na China. Argumentos similares são levantados em relação a países que 
fazem uso de trabalho infantil ou operam em condições de exploração de trabalhadores. 
Às vezes é difícil separar ética, política e o 
impacto do marketing. Esse emaranhado tem 
dificultado a expor tação de galinha dos Es-
tados 9nidos para a Rússia. Alguns membros 
do governo local querem banir as galinhas 
americanas dos mercados russos porque, 
segundo afirmam, as aves contêm produtos 
químicos nocivos e também são por tadoras 
de bactérias causadoras de doenças. É ver-
dade que, recentemente, um estudo do De-
par tamento de Agricultura dos Estados Uni-
dos determinou que os micro-organismos 
Salmonella e Campylobacter em carne e aves 
causam cerca de quatro milhões de casos 
de doenças e três mil mortes por ano. Com 
base apenas nessas informações, poderíamos 
decidir que a atitude ética para os profissio-
nais americanos de marketing de aves seria 
abster-se de expor tar as aves, devido ao im-
pacto negativo que elas poderiam ter sobre 
a saúde dos consumidores russos.
Mas aí é que as coisas começam a se 
complicar : os frangos russos, com os quais os 
frangos americanos competem, não são mais 
“limpos” do que os americanos. Na verdade, 
os frangos russos podem ser ainda mais conta-
minados. Frequentemente com uma cor azu-
lada, as aves russas são muitas vezes vendidas 
em feiras ao ar livre que podem ser qualquer 
coisa, menos estéreis. 0udmilla Grinyova, co-
zinheira em Moscou, admite que os padrões 
sanitários na Rússia para atividades como 
cozimento de aves são muito baixos. Assim, 
o impacto das galinhas russas pode ser mais 
prejudicial para a saúde dos consumidores do 
que o impacto das galinhas americanas.
E há outro problema: os consumidores 
russos afirmam que preferem os frangos russos. 
“Os frangos russos têm um sabor melhor 
que os americanos”, diz a escultora Elena 
Preobrezhenskaya. “Eles são mais naturais. 
Quando a gente cozinha um frango ameri-
cano, chega a sentir o cheiro de produtos 
químicos.” Você acha que os frangos russos 
ou os frangos americanos dão maior valor 
para os consumidores russos? Por quê? Você 
acha que os consumidores russos deveriam 
ter liberdade de escolha em relação a es-
ses produtos ou o governo deveria decidir 
quanto a proibi-los ou não? Por quê? Qual 
você acha que seria o curso de ação ético 
adequado para os produtores de frangos 
americanos? Por quê!
Fontes: Neela Benerjee e Helene Cooper, “Are Russians 
playing a game of chicken [ith... chickens?” in The Wall Street 
Journal, 18 de março de 1996, p. C 15; Stephanie Anderson 
Forest e Patricia Kranz, “Yankee chicken, go home”, in Busi-
ness Week, 11 de março de 1996, p. 36: “Poultry exports to 
Russia back to normal, for no[”; in Frozen Food Age, vol. 44, 
junho de l996, p. 43; “International: Russian poultry imports 
forecast to rise 10% in 96”, in The Wall Street Journal, 21 de 
agosto de 1996, p. A10.
E<4036E M%-7
E\plore mais procurando ±%ves: 6ussas² e ±4oultr]: 
6ussian² na -nternet�
De quem é a melhor galinha?
VOCÊ
DECIDE
capitulo3f.indd 74 21.06.10 16:38:18
C%4È8903 � ˆ Os Desafios do Marketing Global 75
Os defensores da ideia de �car fora desses países a�rmam que essa é uma maneira im-
portante de pressionar governos injustos. Outros acreditam que as empresas que operam 
nesses países podem ajudar a mudá-los.
Ambiente natural
Organizações podem achar determinadas partes domundo atraentes com base em 
sua geogra�a ou nos recursos naturais que elas oferecem. Nesse aspecto, grandes rios ou 
terrenos planos podem ajudar atividades de distribuição, enquanto montanhas, desertos 
ou clima hostil podem impor desa�os. Além disso, o clima ou os padrões atmosféricos 
de uma região podem in�uenciar os tipos de produtos que interessam a compradores 
potenciais. Quando a necessidade ou a possibilidade de fornecer um produto depende 
de certos recursos naturais, a estratégia mais prática pode ser localizar-se perto desses 
recursos. A localização da organização em relação aos recursos, assim como a di�culda-
de de distribuição também podem in�uenciar as decisões de preços.
As organizações também precisam considerar seu impacto sobre o ambiente natural. 
Em alguns casos, há leis que exigem proteção do meio ambiente. Por exemplo, a União 
Europeia de�niu padrões para a reciclagem de componentes de embalagens, de automó-
veis e de aparelhos elétricos70. Do mesmo modo, a importância que os compradores e o 
público conferem à preocupação da organização com o meio ambiente varia de um local 
para outro. Além disso, o tratamento dispensado no passado ao ambiente natural pode 
in�uenciar desejos e necessidades numa determinada área. Se uma área tiver sido devas-
tada por poluição ou desmatamento, por exemplo, as pessoas dessa região podem estar 
interessadas em produtos e serviços que ajudem a corrigir esses problemas.
Ambiente tecnológico
O desejo e a capacidade de adquirir tecnologia variam consideravelmente pelo 
mundo, mesmo entre nações em estágios de desenvolvimento similares. Pessoas 
altamente instruídas e com renda discricionária têm maior probabilidade de inves-
tir em tecnologia. O desejo por tecnologia moderna exige também que as pessoas 
•
•
N
a 
Pr
át
ic
a Quantos produtos globais você possui ou usa?
2uma era em que as Farreiras comerciais estno caindo com uma Jrequsncia cada 
ve^ maior� as empresas mostram�se ansiosas por entrar em mercados KloFais� Como 
consumidor� vocs Ja^ parte do mercado KloFal e� provavelmente� possui ou usa muitos 
produtos importados� 4rovavelmente tamFqm possui ou usa produtos JaFricados no 
&rasil por empresas com sedes locali^adas em outro país e produtos que sno JaFrica�
dos e vendidos por empresas associadas em joint ventures que atravessam Jronteiras� 
Durante um dia� reKistre sua propriedade �ou uso
 de tantos desses produtos quanto 
puder� 4or e\emplo� vocs diriKe um carro de JaFricapno Naponesa ou alemn# Em que 
país sua Naqueta Joi Jeita# ªs ve^es� o nome do JaFricante lLe dirj alKo soFre o país de 
oriKem do produto� ou um rztulo pode inJormar onde o produto Joi JaFricado� 9se 
todas as pistas que puder para determinar se o produto Ja^ parte do mercado KloFal� 
Depois que tiver reunido os dados� compare suas anotap~es com as de seus coleKas 
e discuta�as em classe� 
capitulo3f.indd 75 21.06.10 16:38:18
deem valor ao ato de experimentar coisas novas e mesmo que gostem de correr 
riscos. Na Europa, por exemplo, as organizações são mais cautelosas quanto a criar 
sites na Internet. Em particular, empresas pequenas e médias costumam unir-se a 
projetos regionais de promoção liderados por organizações governamentais. Tal 
abordagem faz uma empresa entrar on-line, mas não necessariamente num forma-
to que seja compatível com a estratégia da organização ou que faça uso pleno das 
capacidades da rede71.
Outras nações não contam com conexões telefônicas e elétricas con�áveis ne-
cessárias para proporcionar acesso à Internet. E claro que, para aplicar tecnologia 
moderna, os pro�ssionais de marketing dependem da infraestrutura e das condi-
ções técnicas existentes numa área geográ�ca. Diferenças nesses aspectos podem 
afetar os pro�ssionais de marketing em todos os estágios do processo de marketing 
— da qualidade e disponibilidade de dados de pesquisa de mercado à capacidade 
de entregar produtos com rapidez.
Fervendo o mercado de chá
Entrar no mercado KloFal nem sempre siKnifica 
aFrir loNas em outros países� ªs ve^es� siKnifica importar 
produtos do e\terior a fim de vends�los localmente� *oi 
isso que Je^ 8Lomas EcO� Jundador da 9pton8ea Com�
pan]� quando decidiu aFandonar uma carreira em alta 
tecnoloKia numa empresa de inJormjtica americana�² Eu 
simplesmente nno via mais um Juturo para mim naquela 
jrea²� lemFra EcO� 4orqm� sua e\perisncia com tecnoloKia 
de computadores aNudou�o muito na construpno de um 
neKzcio de ������� dzlares anuais na encomenda de 
cLjs pelo correio�
% outra ra^no que levou EcO a Jundar a 9pton 
8ea Compan] Joi que ele adora cLj� Ele Joi Fuscar seus 
produtos no e\terior porque ±nno conseKuia encontrar 
Foas Jontes no meu país para os cLjs de que eu Kosta�
va²� %ssim� os produtos de EcO vsm da CLina� Èndia� 2e�
pal� .apno� 8ai[an e ÅJrica� ostentando nomes e\zticos 
e evocativos como ±8emplo do 4araíso² ou ±Depois da 
2eve²� 3 modo de entrada de EcO no mercado KloFal 
de cLj ° importapno ° Joi crucial para seu sucesso� 
7eus Jornecedores sno outros importadores de cLj 
e\perientes� como ,alssen 
 0]on em ,amFurKo� na 
%lemanLa� e +� 7� ,al] em 7no *rancisco� Esses Jornece�
dores tsm representantes em vjrios países produtores 
de cLj e podem enviar a EcO amostras para que ele 
escolLa os melLores produtos para seus clientes� EcO 
e\plica: ±3s melLores cLjs vno para o importador com 
os Folsos mais recLeados²� 7e EcO estivesse operando 
so^inLo� tentando Ja^er suas przprias e\portap~es� pro�
vavelmente nno conseKuiria oFter os cLjs de qualidade 
que seus clientes deseNam�
2a versno moderna de um neKzcio com sqculos de 
idade� como a importapno e e\portapno de cLj� a tec�
noloKia desempenLa papel Jundamental� 3s computado�
res da 9pton 8ea Compan] processam os pedidos que 
cLeKam enquanto os clientes ainda estno no teleJone e 
mantsm reKistros de pedidos anteriores e preJersncias 
dos clientes�² 7no os Jrequentes neKzcios com FeFedores 
LaFituais de cLj que constituem a cLave de nosso suces�
so²� di^ EcO� % criapno de valor para os clientes ° entreKa 
rjpida de produtos de alta qualidade ° tradu^�se nos 
neKzcios repetidos que mantsm a 9pton 8ea Compan] 
crescendo�
*onte: MicLael /enne]� ±7teeped in romance²� in The Boston Globe� �� de 
marpo de ����� pp� �� e ��� 6eimpresso por cortesia do The Boston Globe.
E<4036E M%-7 
E\plore mais em [[[�uptontea�com
Agitadores de 
Marketing
capitulo3f.indd 76 21.06.10 16:38:20
C%4È8903 � ˆ Os Desafios do Marketing Global 77
Ambiente competitivo
Em algumas nações, o governo é um participante importante do ambiente com-
petitivo. Por exemplo, o governo pode administrar ou permitir monopólios em deter-
minados setores ou pode dar preferência a empresas com sede no país. Na China e na 
Índia, conglomerados gigantes de propriedade do governo são oponentes formidáveis; 
mesmo os que são de�citários conseguem empréstimos de instituições controladas pelo 
governo, deixando menos capital para empresas menores, mas potencialmente mais 
produtivas72. Mesmo na União Europeia, companhias aéreas estatais, entre elas a Air 
France, a Sabena na Bélgica e a Aer Lingus na Irlanda, recebem subsídios, justi�cados 
sob o argumento de que eles são comparáveis a injeções de fundos que investidores 
privados teriam feito em condições semelhantes73. Uma organização pode preferir não 
competir num país em que o cenário comercial é desigual, ou pode ajustar sua estra-
tégia, por exemplo, entrando em algum tipo de parceria com organizações favorecidas 
pelo governo.
Houve uma época em que a concorrência global vinha principalmente de enti-
dades patrocinadas pelo governo ou de grandes empresas, mas hoje a tecnologia da 
informação dá às pequenas empresas o potencial de entrar no marketing global. Por 
exemplo, um pequeno varejista pode atingir um público internacional por um custo 
relativamente baixo com umsite na Internet74. Se o varejista oferecer maior valor para os 
clientes do que os grandes concorrentes, ele pode roubar negócios destes últimos.
Modos de entrada em mercados globais
Pro�ssionais de marketing voltados para o valor avaliam mercados globais e buscam 
compreender seus compradores. Depois, decidem se e como podem criar valor para es-
ses mercados. Os mecanismos que eles escolhem — chamados de modos de entrada 
— geralmente envolvem indivíduos ou organizações nos países an�triões. Embora os 
detalhes variem, os modos de entrada geralmente são na forma de exportação, licencia-
mento joint venture ou propriedade direta. A Tabela 3.3 resume alguns prós e contras de 
cada possibilidade.
Exportação
O modo menos arriscado de servir mercados globais é exportar os produtos 
da organização. A exportação envolve a produção no país de origem da orga-
nização e, depois, seu transporte para outro país com fins de venda. Como essa 
abordagem envolve pouca mudança no modo de operação da empresa, ela é um 
mecanismo comum para a primeira tentativa de entrada em mercados globais. A 
americana Admiral Screw, por exemplo, tornou-se global vendendo seus parafu-
sos para as filiais de seus clientes domésticos localizadas em outros países75.
A versão mais simples de exportação é a exportação indireta, em que o 
profissional de marketing utiliza um intermediário para transportar o produto 
para o exterior e vendê-lo lá. Um exemplo desse intermediário é uma empresa de 
trading, que compra uma variedade de produtos em um país e assume os riscos de re-
vendê-los em outros, pagando um preço garantido ao produtor. Em contraste, um 
agente de exportação não compra o produto, mas simplesmente cuida das vendas 
no outro país. Nas duas opções, os pro�ssionais de marketing podem bene�ciar-se 
do fato de o intermediário ter familiaridade com o país e contatos com indivíduos 
e empresas locais.
•
•
modos de entrada
Maneiras pelas quais uma 
orKani^apno pode entrar em 
mercados KloFais� incluem 
e\portapno� licenciamento� 
joint ventures e 
propriedade direta�
p
exportação 
Modo de entrada no 
mercado que envolve a 
JaFricapno de um produto 
em um país e seu transporte 
para outros país com 
fins de venda�
p
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4%68E � ˆ Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing78 
Uma organização que deseje assumir um pouco mais de controle sobre a expor-
tação pode usar a exportação direta por meio de um departamento de exportação 
ou uma �lial para vendas no exterior. Uma variação da exportação direta que está se 
tornando mais popular são as vendas internacionais pelo correio. Entregas rápidas 
porta a porta por serviços como Federal Express e DHL facilitam para os varejistas o 
despacho de bens para o mundo inteiro. Revistas de computadores no Japão trazem 
propagandas com informações sobre como fazer encomendas. As empresas que se 
voltam para o mercado japonês dispõem de funcionários que podem se comunicar 
em japonês por fax ou telefone76. A Internet também torna possível vender direta-
mente pelo computador. Finalmente, as organizações podem ainda usar uma via in-
termediária entre a exportação direta e indireta, trabalhando com intermediários nos 
países para os quais exportam.
licenciamento
%cordo em que uma 
orKani^apno concede a 
outra o direito de usar 
uma marca reKistrada� um 
produto patenteado 
ou um processo�
p
8%&E0% ���
Mecanismos para servir 
mercados KloFais: przs 
e contras
Mecanismo Vantagens Desvantagens
E\portapno �direta ou indireta� 
por meio de uma empresa de 
trading ou aKente de e\portapno
7imples; risco financeiro mínimo 4ode ser menos lucrativa do 
que outros mecanismos
0icenciamento
�incluindo Jranquias
DesemFolso de capital q 
mínimo; til para servir países 
com restrip~es a importap~es
DiJícil de controlar licenciados; 
quando o contrato de 
licenciamento termina� o 
licenciado pode tornar�se um 
concorrente; pode ser menos 
lucrativo do que outros 
mecanismos
Joint venture �JaFricapno por 
contrato� contratapno de 
administrapno ou propriedade 
conNunta
6isco limitado à quota de 
participapno da empresa no 
empreendimento; o parceiro 
contriFui com a e\perisncia 
que Jalta à orKani^apno; til 
quando o país anfitrino limita 
a propriedade estranKeira
Divide o controle com o 
parceiro no empreendimento; 
o parceiro pode aprender 
tecnoloKia ou seKredos e 
usj�los para competir com 
a orKani^apno
4ropriedade direta Controle mj\imo soFre as 
operap~es; possiFilidade de 
estar perto dos clientes
%lto custo inicial; requer 
conLecimentos amplos dos 
mercados e\ternos e contatos 
no e\terior
*onte: &aseado em parte em inJormap~es de 4Lilip 6� Cateora� International Marketing� �a ed�� &urr 6idKe� ---�� -r[in� ����� Capítulo ���
Licenciamento
Empresas pequenas muitas vezes optam por acordos de licenciamento para entrar 
em mercados globais. O licenciamento é uma concessão a outra organização dos direitos 
de usar uma marca registrada, um produto patenteado ou um processo. Em troca desses 
direitos, o licenciado paga uma taxa. A Kidsports, por exemplo, concedeu ao Desenvolvi-
mento de Planejamento Urbano de Tóquio licença para construir um centro de esportes e 
lazer em Tóquio usando o nome dela77.
A concessão de licenças envolve risco, porque o licenciador cede o controle sobre 
como o produto é feito e como o cliente é tratado. Quando o contrato de licenciamento 
termina, o licenciado pode usar os novos conhecimentos adquiridos e tornar-se um sério 
concorrente. Além disso, o licenciamento é com frequência o modo menos lucrativo de 
uma organização entrar num mercado.
•
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C%4È8903 � ˆ Os Desafios do Marketing Global ��
Ainda assim, os benefícios do licenciamento superam os custos para alguns pro-
�ssionais de marketing, pois ele é menos dispendioso do que o desenvolvimento dos 
conhecimentos e recursos necessários para planejar e implementar uma estratégia de 
marketing global. Além disso, ele possibilita que os pro�ssionais de marketing adap-
tem produtos para servir mercados com diferentes gostos e necessidades. Assim, as 
revistas em quadrinhos Marvel, por exemplo, são produzidas por licenciados de vá-
rios países em 22 línguas diferentes78.
Uma forma popular de licenciamento é a franquia, em que um franqueado opera 
um negócio sob um acordo contratual com um franqueador. Muitas franquias têm 
sede nos Estados Unidos. No Reino Unido, por exemplo, mais de 100 das 755 cadeias 
são sediadas nos Estados Unidos79. A Baskin-Robbins, o quinto maior franqueador do 
mundo, serve sorvetes em mais de 3.500 lojas localizadas em mais de 45 países80.
Joint ventures
Uma joint venture é um acordo empresarial em que duas ou mais organizações 
compartilham a direção de um empreendimento. Uma organização que queira entrar 
no mercado global pode, por exemplo, fazer uma joint venture com uma organização 
sediada no país-alvo ou com experiência de trabalho lá. Joint ventures podem bene-
�ciar organizações que sejam fortes em algumas áreas, mas não em outras, na medi-
da em que seus parceiros supram as capacidades que lhes faltam. Assim, uma joint 
venture entre a americana Lockheed e a russa Khrunichev Enterprise para fornecer 
serviços de lançamento de foguetes combina a experiência em foguetes da Rússia com 
as habilidades de marketing dos Estados Unidos81.
Uma joint venture pode assumir muitas formas. Algumas organizações cuidam 
das funções de marketing e �nanças de um empreendimento em outro país e deixam 
o parceiro cuidar da fabricação — um arranjo chamado fabricacação por contrato. 
Outras contratam a administração, ou seja, uma organização fornece talento adminis-
trativo, enquanto o parceiro da joint venture no país fornece os outros recursos para 
o empreendimento. Na propriedade conjunta,os dois parceiros combinam recursos 
para criar um empreendimento que ambos possuem e controlam conjuntamente. 
Alguns países exigem propriedade conjunta como modo de entrada.
Uma joint venture dá à organização mais controle do que ela teria com um con-
trato de licenciamento, ao passo que ela não precisa acumular tantos recursos ou tanta 
experiência quanto seriam necessários sem o parceiro. Além disso, alguns países, en-
tre eles a Índia e a Tailândia, incentivam o uso de joint ventures exigindo que a pro-
priedade seja compartilhada por empresas locais. Mesmo depois que a China deixou 
de fazer restrições à propriedade estrangeira, muitos empreendimentos lançados lá 
continuaram a ser joint ventures. A americana Conveyant Systems, fabricante de equi-
pamento de telecomunicações, descobriu que seus parceiros chineses tinham as cone-
xões necessárias para manter o negócio, incluindo a obtenção de água e combustível 
para aquecimento82.
Joint ventures também apresentam desvantagens, entre elas a possibilidade de 
a organização ter de comprometer seus próprios objetivos quando estes entram em 
con�ito com os de seu parceiro. Além disso, a organização pode compartilhar tantas 
informações a ponto de tornar seu parceiro um concorrente de peso. James A. Norling, 
executivo da Motorola, aconselha as empresas que estejam pensando em formar uma 
joint venture a estabelecer quais tecnologias são con�denciais e a controlar as comu-
nicações de forma que informações sobre essas tecnologias não vazem83.
•
joint venture 
%cordo empresarial 
em que duas ou 
mais orKani^ap~es 
compartilLam a direpno 
de um empreendimento�
p
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4%68E � ˆ Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing�� 
Propriedade direta
Uma organização também pode ser proprietária das operações de produção e 
marketing nos países em que atua. Tais arranjos, chamados de propriedade direta, po-
dem envolver o estabelecimento de novas instalações ou a aquisição de uma empre-
sa estrangeira que atue na mesma linha de negócios. A Loctite Corporation, fabri-
cante de adesivos e selantes industriais, usa propriedade direta sempre que possível, 
incluindo subsidiárias no Brasil, Argentina e Venezuela, onde os gerentes locais 
controlam decisões como preços e promoções84.
A propriedade direta dá à organização o controle máximo sobre as atividades 
no exterior. Além disso, estabelecer operações perto dos mercados globais pode ser 
uma oportunidade de fazer negócios com clientes que desejem serviços rápidos, 
o que pode ajudar uma organização a superar obstáculos econômicos e políticos. 
Empresas japonesas estabeleceram instalações de produção na China, Tailândia e 
Estados Unidos em parte para evitar a perda de uma vantagem de custo (por causa 
de mudanças nas taxas de câmbio) e em parte para contornar os limites a importa-
ções de produtos japoneses estabelecidos por esses países85.
No lado negativo, a propriedade direta é cara, além de requerer a capacidade 
de lidar com diferenças linguísticas e culturais e superar barreiras a investimentos 
externos. Para se tornar a primeira empresa a estabelecer uma instalação de pro-
dução de automóveis de propriedade estrangeira na Índia, a Hyundai teve de fazer 
uma série de concessões, entre elas a promessa de comprar 80% dos componentes 
necessários na Índia86. Devido a seus inconvenientes, a propriedade direta tende a 
ser mais atraente para grandes empresas que já tenham experiência global.
Ainda assim, apesar dos pontos negativos a propriedade direta está crescendo. 
Os pro�ssionais de marketing mais bem-sucedidos no futuro serão aqueles com �e-
xibilidade, sensibilidade e recursos necessários para oferecer um valor superior aos 
clientes de todo o mundo.
•
Resumo
Os maiores parceiros comerciais brasileiros são Estados 
Unidos, União Europeia, Mercosul e Japão. Além disso, há um 
potencial de crescimento signi�cativo na Ásia, África, Leste 
Europeu e na própria América Latina. Na verdade, o comércio 
entre nações no mundo todo vem se acelerando, incentivado 
especialmente por acordos como o Mercosul e o NAFTA.
 A União Europeia (UE) é constituída por 15 nações da 
Europa Ocidental. Em conjunto, o produto nacional bruto 
total dessas nações é o maior do mundo, superando o dos 
Estados Unidos. O Japão é o quarto maior exportador e im-
portador de produtos brasileiros. A Ásia em geral, aliás, é de 
interesse para os profissionais de marketing devido a seu ta-
manho e a seu crescimento explosivo, em especial na China, 
Indonésia, Malásia, Cingapura e Coreia. A África é o segun-
do continente mais populoso depois da Ásia e as empresas 
estão encontrando cada vez mais oportunidades lá. Além 
disso, as reformas de mercado nos países do Leste Europeu 
e América do Sul colocaram-nos no centro das atenções dos 
investidores internacionais.
 Quando os profissionais de marketing estudam a ideia 
de entrar em mercados globais, devem examinar o ambiente 
externo e usar as informações resultantes para identificar se 
devem ou não servir mercados globais, quais devem ser ser-
vidos e como criar valor nessas nações. As principais consi-
derações econômicas incluem o estágio de desenvolvimento 
econômico do país, o poder de compra de seus consumidores, 
o produto nacional bruto, a renda per capita e a força da moeda. 
Sistemas políticos e leis que limitem o comércio internacio-
nal também são importantes; os pro�ssionais de marketing 
precisam estar familiarizados com restrições como tarifas, 
taxas, quotas, controles de câmbio e regulamentações de 
propriedade. Eles também precisam conhecer as variações 
culturais (entre elas língua e padrões éticos) e as diferenças 
demográficas.
propriedade direta
Modo de entrada no 
mercado em que uma 
orKani^apno se estaFelece 
num local com novas 
instalap~es ou adquire 
uma empresa estranKeira 
que atue na mesma linLa 
de neKzcios�
p
capitulo3f.indd 80 21.06.10 16:38:22
C%4È8903 � ˆ Os Desafios do Marketing Global 81
 As questões referentes ao ambiente natural incluem 
os tipos de recursos disponíveis em cada parte do mundo e 
as expectativas das diferentes nações quanto à proteção do 
meio ambiente. No ambiente tecnológico, os pro�ssionais de 
marketing consideram o grau em que diferentes países têm 
acesso à tecnologia moderna e o conhecimento para usá-la. 
Também é necessário saber se alguns governos estabeleceram 
monopólios ou dão apoio a organizações domésticas em de-
trimento da concorrência global.
Ao decidir como servir clientes globais, os pro�ssionais 
de marketing podem escolher entre diversos modos de entra-
da. Eles podem simplesmente produzir no país de origem e 
exportar seus produtos direta ou indiretamente para outros 
países; podem fazer contratos de licenciamento com produ-
tores locais; ou, ainda, podem entrar em joint ventures, nas 
quais compartilham responsabilidades de comercialização 
com um parceiro do outro país. Por �m, podem ter proprie-
dade direta de operações no exterior.
Termos e conceitos importantes
infraestrutura econômica (p. 57) 
Acordo de Livre Comércio da América do Norte (NAFTA) (p. 58) 
União Europeia (UE) (p. 59) 
Mercosul (p. 60) 
Associação de Nações do Sudeste Asiático (ASEAN) (p. 62)
países desenvolvidos (p. 64) 
países em desenvolvimento (p. 64) 
produto nacional bruto (PNB) (p. 64) 
renda per capita (p. 64) 
taxas de câmbio (p. 65)
tarifa (p. 67)
quota (p. 67)
controles de câmbio (p. 67)
moeda forte (p. 67)
Acordo Geral de Tarifas e Comércio (GATT) (p. 68)
Organização Mundial do Comércio (OMC) (p. 69)
modos de entrada (p. 77)
exportação (p. 77)
licenciamento (p. 78)
joint venture (p. 78)
propriedade direta (p. 79)
Questões para revisão e discussão
 1. Com base nos dados fornecidos e em qualquer leitura exter-
na que você tenha feito, você acha que o Mercosul oferecerá 
maioresoportunidades para os pro�ssionais de marketing 
brasileiros? Por quê?
 2. Por que a União Europeia seria um mercado atraente 
para um fabricante de telefones ou outros equipamen-
tos de telecomunicações? Que dificuldades a empresa 
poderia encontrar?
 3. O Japão é um grande parceiro comercial do Brasil e de vá-
rios outros países, sendo, por exemplo, o segundo maior 
exportador e importador de produtos americanos. Quais 
são alguns dos obstáculos que pro�ssionais de marketing 
costumam encontrar ao fazer negócios no Japão?
 4. Por que a Ásia e a orla do Pací�co são regiões tão importan-
tes para os pro�ssionais de marketing?
 5. Como pro�ssional de marketing de um fabricante de um 
CD player portátil de preço médio, você preferiria vender 
seu produto no Japão (um país desenvolvido) ou na China 
(um país em desenvolvimento)? Explique sua resposta.
 6. O que é o GATT e por que ele é importante?
 7. Que aspectos culturais um pro�ssional de marketing de 
uma cadeia de restaurantes de massas deve levar em conta 
ao tentar abrir �liais no exterior?
 8. Por que você acha que a Levi Strauss de�ne padrões para o 
comportamento ético de seus fornecedores?
 9. Algumas pessoas acreditam que se recusar a fazer negócios 
com países que não oferecem direitos humanos básicos é a me-
lhor maneira de pressionar esses países a mudar; outras acham 
que manter presença nesses países é uma força mais e�ciente 
em favor da mudança. Qual é a sua opinião e por quê?
 10. Quais são os quatro principais modos de entrada no merca-
do global?
a. Que modo de entrada é considerado o mais caro? 
b. Que modo costuma ser a opção preferida de empresas 
que fazem sua primeira tentativa de entrar no mercado 
global?
c. Que modo de entrada costuma ser o menos caro, mas 
também o menos lucrativo?
d. Que modo de entrada geralmente bene�cia organizações 
que sejam fortes em algumas áreas mas fracas em ou-
tras?
 11. Suponha que você fosse o fundador de uma pequena em-
presa que fabricasse um brinquedo constituído de uma 
série de peças dobráveis de diferentes tamanhos, diferen-
tes cores e diferentes formas, que pudessem ser encaixa-
das umas nas outras para criar “esculturas”, similarmente 
aos tijolinhos Lego, por exemplo. Que modo de entrada 
você poderia selecionar para a União Europeia? Por quê? 
Como você poderia usar seu modo de entrada para criar 
valor para clientes (como varejistas) e consumidores?
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4%68E � ˆ Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing82 
 12. Como um profissional de marketing da empresa 
Kikkoman Corporation (fabricante de molho de 
soja), sediada no Japão, que medidas você tomaria 
para tornar o produto atraente para o brasileiro 
médio? Que informações você acha que poderia 
fornecer à administração japonesa da Kikkoman 
para ajudar no sucesso de suas atividades de 
marketing no Brasil?
Elaborando um projeto
De acordo com estimativas, há cerca de dois bilhões de 
adolescentes no mundo, a maioria deles vivendo na Ásia e na 
América Latina. Imagine então que você seja um pro�ssional 
de marketing que deseja atrair negócios com alguns desses 
adolescentes. Para começar seu projeto, pense nos fatores que 
você deve levar em conta antes de selecionar um mercado es-
pecí�co para vender seu produto. Depois, tente combinar sua 
ideia de produto com o mercado, considerando fatores que 
poderiam ampliar ou inibir suas chances de sucesso (como 
barreiras econômicas ou culturais). Por �m, escolha um modo 
de entrada (exportação? Internet?) para levar seu produto ao 
mercado selecionado. Apresente suas ideias e descobertas por 
escrito e/ou para a classe.
Estudo de caso — A “vaca louca”
As imagens eram assustadoras: vacas tremendo incon-
trolavelmente e caindo ao chão quase mortas. As palavras 
eram igualmente assustadoras: encefalopatia espongiforme 
bovina e seu equivalente humano, a doença de Creutzfeldt-Jakob, 
ambas fatais. As estatísticas eram impressionantes: um mi-
lhão (ou mais) de vacas talvez teriam de ser sacrificadas; a 
indústria de carne bovina perderia cerca de 30 bilhões de 
dólares; o tempo de incubação da doença em seres humanos 
podia ser de até dez anos; e talvez já houvesse até 50.000 
pessoas infectadas. Todas essas informações e especulações 
concentravam-se numa única crise: o pânico da “vaca louca” 
na Grã-Bretanha, em que se temia que seres humanos pu-
dessem contrair uma doença fatal ao comer produtos de 
carne bovina.
O pânico da carne bovina britânica começou na verda-
de cerca de oito anos antes de atingir seu ápice em meados 
da década de 1990; de fato, naquela ocasião alguns países 
já haviam interrompido a importação de carne britânica. A 
indústria de carne bovina americana afirmava estar auto-
regulamentando medidas de segurança para seus próprios 
produtos e a União Europeia, da qual a Grã-Bretanha é 
membro, havia proibido a carne bovina americana por ou-
tras razões sanitárias.
Quando a crise atingiu seu pico, muitos efeitos foram 
sentidos tanto por consumidores como por profissionais de 
marketing. A princípio, o governo britânico afirmou que 
tinha como responsabilidade para com os membros de um 
setor importante para a economia como um todo não fazer 
declarações alarmistas. Os críticos, entre eles defensores da 
saúde pública, revidaram dizendo que a maior responsa-
bilidade ética era para com os consumidores e que todo 
— ou a maior parte do — gado bovino para corte deveria 
ser destruído. Grandes cadeias de restaurantes com pontos 
de venda por toda a Europa, entre eles o McDonald’s (que 
compra cerca de 35 milhões de dólares de carne britânica 
por ano e tem 660 pontos de venda só na Grã-Bretanha) 
e o Burger King, pararam de servir carne britânica. Paul 
Preston, presidente e principal executivo do McDonald’s na 
Grã-Bretanha, disse: “Alimentamos quase dois milhões de 
pessoas por dia e nossa principal preocupação é a confiança 
delas”. Muitos participantes do setor alimentício voltaram-
se para outros mercados, mesmo os mais distantes como 
Nova Zelândia, Argentina e Austrália, para a exportação 
de carne. A própria União Europeia baniu a carne bovina 
britânica, recomendando que uma grande parte do gado 
fosse sacrificada.
Aliás, a União Europeia, ao mesmo tempo em que des-
feria um golpe contra a indústria de carne bovina britânica, 
curiosamente também veio em seu auxílio, oferecendo-se 
para reembolsar o país por parte de suas perdas. Embora 
alguns pro�ssionais de marketing tenham especulado que a 
indústria de laticínios americana poderia se bene�ciar com 
a crise, outros reduziram a importância desse efeito, dizendo 
que o preço do leite americano era muito alto para o mercado 
europeu e que os consumidores europeus recorreriam mais 
facilmente à Irlanda para obter laticínios. Além disso, normas 
internas da União Europeia restringem a entrada de laticínios 
americanos no mercado.
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C%4È8903 � ˆ Os Desafios do Marketing Global 83
Perguntas
Você acha que lanchonetes como McDonald’s e Burger 
King criaram maior valor para os consumidores ao remo-
ver a carne britânica de seus cardápios? Por quê?
Manobras políticas frequentemente estão por trás de res-
trições a importações e exportações. Como tais restrições 
poderiam criar maior ou menor valor para os consumido-
res num caso como o descrito acima?
A União Europeia foi uma força poderosa tanto na proi-
bição à carne britânica como na proteção aos fazendeiros 
e outros membros da indústria dessa mesma carne. O que 
poderia ter acontecido à Grã-Bretanha se não existisse essa 
organização?
1.
2.
3.
*ontes: 6a] Mosele]� ±More tLan meat at risO in FeeJ crisis²� in Chicago 
Tribune� �� de marpo de ����� sepno l� pp� l� ��; 8ara +ru^en� ±9�7� never 
Fanned suspect Jeed²� in Chicago Tribune� �� de marpo de����� sepno 
l� p� ��; 6onald E� =ates� ±&ritisL consumers consider ne[ FeeJ� dair] 
suppliers²� in Chicago Tribune� �� de marpo de ����� sepno �� pp� l� �; 6a] 
Mosele]� ±&ritain ma] slauKLter Lerds in mad co[ crisis²� in Chicago 
Tribune� �� de marpo de ����� sepno l� p� �; ±&ans spreadinK on &ritisL 
FeeJ²� in Chicago Tribune� �� de marpo de ����� sepno �� p� l�
E<4036E M%-7
E\plore mais procurando ±vaca louca²� carne Fritlnica² e ±&ritisL FeeJ 
scare² na -nternet� 
capitulo3f.indd 83 21.06.10 16:38:24
Planejamento de Marketing 
e Estratégia Organizacional
ESQUEMA DO CAPÍTULO
Planejando a estratégia organizacional
Missão 
Objetivos 
Estratégias 
Portfólio
Analisando o portfólio organizacional
Matriz de crescimento/participação do Boston Consulting Group 
Matriz de atratividade do setor/força comercial da General Electric
Marketing e outras áreas funcionais no processo 
de planejamento estratégico
Papel tradicional do marketing no processo de planejamento 
Equipes interfuncionais 
Administração da atividade de marketing
Desenvolvendo um plano de marketing
Estimando a demanda
Estimando a demanda atual 
Prevendo as vendas 
Avaliando a previsão
Resumo
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
Depois de concluir este capítulo, você deve ser capaz de: 
Descrever o processo de planejamento estratégico.
Resumir os princípios da análise do portfólio da empresa.
Discutir o papel do marketing no planejamento 
estratégico da forma como este é realizado 
tradicionalmente e com equipes interfuncionais.
-dentifi car as tareJas da administrapno de marOetinK�
Descrever como os profi ssionais de marOetinK 
desenvolvem e avaliam planos de marketing.
Explicar como as previsões dão suporte ao processo de 
criação de um plano de marketing.
Descrever os principais tipos de previsão.
•
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
CA
PÍ
TU
LO
 4
capitulo4e.indd 84 21.06.10 16:41:53
Tom Patrevito e John Z. Kosowski 
iniciaram seu negócio, a Booklet Bin-
ding, 25 anos atrás, com 20.000 dólares 
de capital e muitas boas ideias. “Éramos 
homens de negócios num setor for-
mado por artesãos”, lembra Kosowski. 
Eles compraram as máquinas de en-
cadernação de livros mais modernas e 
ofereceram serviços em que seus con-
correntes mais antiquados sequer ha-
viam pensado. “Eles eram avançados”, 
diz William Mead, um ex-vendedor da 
Booklet. “Eles vendiam qualidade, ven-
diam serviços e desenvolveram uma 
sólida reputação por ambos.” Sua abor-
dagem foi compensadora: as vendas e 
lucros subiam num ritmo constante.
Com o tempo, os lucros estabili-
zaram-se e depois começaram a cair. 
Chegou-se a um ponto em que os 
representantes da Booklet gastavam 
a maior parte do tempo negociando 
preços com os clientes. Patrevito e Ko-
sowski pensaram então em tomar algu-
mas medidas de corte de custos, como 
o downsizing, para acabar com a queda 
nos lucros. Antes, porém, fizeram uma 
última tentativa: contrataram um es-
pecialista em vendas, Mark N. Landiak. 
Com Landiak, aprenderam que nunca 
haviam realmente articulado sua visão 
para a empresa, nunca haviam expres-
sado com clareza por que estavam no 
negócio ou o que pretendiam realizar. 
Não tinham uma estratégia ou plano 
criativo — além de políticas de preços e 
serviços — para obter vantagem sobre 
a concorrência. Nem sequer sabiam o 
que seus clientes queriam.
Com a ajuda de Landiak, Patrevito e 
Kosowski descobriram que os clientes 
queriam representantes de vendas que 
fossem verdadeiros especialistas em 
orientá-los nos negócios. “O conheci-
mento é a melhor ratoeira”, diz Max 
Carey, fundador e superintendente da 
Corporate Resource Development. 
“Em vez de procurá-lo pelo que você 
vende, os clientes o procuram pelo 
que você sabe.” Jim Morrissey, presi-
dente da Market Share Catalysts, ex-
plica ainda melhor: “O valor acrescen-
tado não está jamais no produto; está 
na relação entre o representante de 
vendas e o cliente”.
Com o treinamento de Landiak, a 
equipe de vendas desenvolveu maneiras 
de aumentar seus conhecimentos 
e conhecer melhor seus clientes. Foi 
criado um perfil de conta, com o máxi-
mo de informação possível sobre o ne-
gócio do cliente como um todo; uma 
agenda, a fim de planejar previamente 
as visitas; e um programa de “alerta 
vermelho” destinado a atrair negócios 
durante o tradicional período de baixa 
no setor de encadernação. “O que se 
está fazendo é identificar os clientes 
com o maior potencial e ter conhe-
cimentos extraordinariamente altos 
sobre os negócios que eles realizam”, 
dizia Landiak.
Hoje, a Booklet Binding está acer-
tando os passos. Quando estiver lendo 
este capítulo, pense em como plane-
jamento e estratégia são importantes 
para todos os níveis organizacionais.
Todos os que trabalham para uma em-
presa precisam saber por que estão ali 
e o que a empresa deseja realizar.
Fonte: Joshua Hyatt, “Hot Commodity”, Inc., fevereiro 
de 1996, pp. 50-61. Adaptado com autorização, revista 
Inc., fevereiro de 1996. Copyright 1996 de Goldhirsh 
Group, Inc., 38 Commercial Wharf, Boston, MA 02110.
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PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing86 CAPÍTULO 4 • Planejamento de Marketing e Estratégia Organizacional
VISÃO GERAL DO CAPÍTULO
Num mundo que muda tão rápido, os pro�ssionais de marketing precisam pen-
sar ininterruptamente no futuro se quiserem continuar criando valor para seus clien-
tes. Para que possam estar prontos para agir quando as mudanças criarem problemas 
e oportunidades, eles devem decidir quais estratégias deverão ser adotadas caso de-
terminado fato ocorra. Em outras palavras, os pro�ssionais de marketing precisam 
planejar, precisam de�nir metas e determinar como alcançá-las.
A análise ambiental e o planejamento bene�ciam os pro�ssionais de marketing 
e a empresa como um todo, ajudando os gerentes e funcionários de todos os níveis a 
estabelecer prioridades sobre como investir tempo e dinheiro. Ao forçar os pro�ssionais 
de marketing a se concentrar no futuro, o planejamento também reduz as chances de 
que eles sejam surpreendidos por uma nova lei, um novo produto concorrente ou 
outras mudanças. Além disso, o planejamento diminui as chances de cometer erros 
dispendiosos. Um plano de marketing cuidadosamente estudado tem maiores proba-
bilidades de alcançar os resultados desejados.
Enquanto os dois capítulos anteriores voltaram-se para as forças do ambiente 
externo que afetam o sucesso das atividades de marketing, este capítulo focaliza fa-
tores do ambiente interno: estratégias e planos de marketing. Abordamos os tipos 
de planejamento importantes para a atividade de marketing; descrevemos como as 
organizações usam o planejamento estratégico para de�nir seu curso geral e como 
os pro�ssionais de marketing participam do processo de planejamento; discutimos o 
planejamento estratégico como uma das funções da administração de marketing, en-
fatizando a criação de um plano de marketing (o esquema para direcionar um deter-
minado composto de marketing a um determinado mercado-alvo); e, por �m, apre-
sentamos na última seção do capítulo as técnicas de previsão comumente usadas, uma 
vez que o planejamento de marketing requer previsões corretas da demanda futura.
Planejando a estratégia organizacional
Esforços de marketing e�cazes são aqueles que possibilitam às empresas alcançar 
seus objetivos de�nidos por meio do processo de planejamento estratégico. O plane-
jamento estratégico centra-se em objetivos de longo prazo, concentrando-se em ati-
vidades que resultem no desenvolvimento de uma missão organizacional clara, bem 
como de objetivos organizacionais e de estratégias quepermitam à empresa alcançar 
tais objetivos1.
O planejamento estratégico forma a base para outros tipos de planejamento na 
empresa, como o planejamento tático e o operacional.
O planejamento tático é a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar 
metas de divisões e departamentos especí�cos ao longo de um intervalo de tempo mé-
dio, entre um e cinco anos. Normalmente, ele é responsabilidade da média gerência. A 
criação de planos de marketing é, muitas vezes, um tipo de planejamento tático.
Planejamento operacional é a criação de objetivos e estratégias para unidades 
operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo, em geral um ano 
ou menos. São responsáveis por ele supervisores e, às vezes, gerentes de nível médio. 
Além disso, quando os trabalhadores participam do planejamento, na maioria das 
vezes entram no planejamento operacional — por exemplo, de�nindo metas anuais 
para si mesmos ou para suas equipes.
•
planejamento 
estratégico
Atividades que levam ao 
desenvolvimento de uma 
missão organizacional 
clara, bem como de 
objetivos e de estratégias 
que possibilitem o 
alcance desses objetivos.
planejamento tático 
Criação de objetivos e 
estratégias destinados 
a alcançar metas 
de departamentos 
específicos ao lonKo 
de um intervalo 
de tempo médio.
planejamento 
operacional 
Criação de objetivos e 
estratégias para unidades 
operacionais individuais 
ao longo de um curto 
intervalo de tempo.
p
p
p
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CAPÍTULO 4 • Planejamento de Marketing e Estratégia Organizacional 87
missão
3 propzsito específi co 
da organização.
p
O planejamento estratégico começa quando a administração usa informações 
sobre o ambiente externo e os pontos fortes e fracos da própria empresa para desen-
volver uma visão de longo prazo dos rumos que a organização deve tomar — a 
missão. A partir daí, o processo de planejamento avança para a especi� cação de como 
realizar essa missão. Como é mostrado na Figura 4.1, esse processo envolve a cria-
ção de uma declaração de missão, depois objetivos organizacionais, estratégias or-
ganizacionais e um plano de portfólio organizacional que descreva as relações entre 
os vários produtos e linhas de produtos. Juntos, esses elementos formam o plano 
estratégico da organização.
Fonte: J. Paul Peter e James H. Donnelly, Jr., A Preface to Marketing Management, 7ª ed., Burr Ridge, III., Irwin, 1997, p. 10.
A implementação do plano organizacional pode levar a mudanças no ambiente, 
como modi� cações nas estratégias dos concorrentes. Essas mudanças são monitora-
das pelos gerentes e podem conduzir à alteração dos planos estratégicos. Assim, o pla-
nejamento estratégico é um processo dinâmico de ações, feedback e reações devendo 
incluir movimentos proativos e reativos.
Missão
A missão de uma organização é seu propósito, sua razão de ser (veja Agi-
tadores de marketing: Mordendo a maçã). Em muitas empresas, em especial nas 
relativamente novas, a administração ainda não refletiu formalmente sobre qual 
é ou deveria ser a missão da organização. Talvez a pessoa que deu início à empre-
sa tivesse uma ideia para um produto ou serviço e a organização simplesmente 
cresceu a partir daí. Muitas vezes, quando a empresa cresce, a visão do fundador 
não é mais suficiente para guiá-la. Talvez a organização acumule recursos para 
investir, mas não saiba claramente escolher uma oportunidade em lugar de outra. 
Nas palavras de Guy Kawasaki, da Apple, essa omissão é arriscada: “Se você não 
souber o que está procurando, então a ânsia por enlouquecer a concorrência pode 
acabar virando um fim em si mesmo — o que geralmente é destrutivo porque 
você se esquece do cliente”2.
Quando a administração sentir a necessidade de um senso de direção e es-
tiver pronta para beneficiar-se do planejamento estratégico, ela precisará refletir 
sobre o propósito da organização. A consideração formal do que representa a or-
ganização resulta no desenvolvimento de uma declaração de missão, o propósito 
específico da organização. Com efeito, a missão responde às perguntas: por que a 
organização existe? Qual é o seu propósito e qual ele deveria ser?
•
O Ambiente
ImplementaçãoInformação
Missão
organizacional
Objetivos
organizacionais
Estratégias
organizacionais
Plano de 
portfólio
organizacional
O plano estratégico da organização
O AmbienteO Ambiente
O plano estratégico da organização
Plano de Plano de 
portfportfólioólio
organizacionalorganizacional
EstratégiasEstratégias
organizacionaisorganizacionais
ObjetivosObjetivos
organizacionaisorganizacionais
MissMissãoão
organizacionalorganizacional
O Ambiente
ImplementaçãoInformação
Missão
organizacional
Objetivos
organizacionais
Estratégias
organizacionais
Plano de 
portfólio
organizacional
O plano estratégico da organização
FIGURA 4.I
O processo de
planejamento
estratégico 
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CAPÍTULO 4 • Planejamento de Marketing e Estratégia Organizacional
Mordendo a maçã
+u] /a[asaOi� um profissional de marOetinK atrevi-
do e agressivo, escreveu um livro sobre como “enlouque-
cer a concorrência”. Depois de um longo período como 
gerente de produtos de software da AppIe, ele retornou à 
empresa para ajudá-la a concorrer com a Microsoft.
Kawasaki acredita na força de uma missão, em par-
ticular para empresas pequenas ou que estão apenas co-
meçando. “É preciso saber o que a sua empresa realmente 
faz ou você só vai enlouquecer a si próprio... Ter uma 
percepção melhor de si mesmo é um processo simples. 
Primeiro, tire o fone do gancho, feche a porta e desligue 
o computador. Depois, responda a estas três perguntas: 
l) Em que negócio realmente estamos? 2) Onde quere-
mos estar em cinco, dez, vinte e cinquenta anos? 3) Se um 
cliente não compra de nós, de quem ele compra?”.
Kawasaki diz que, além de conhecer sua própria em-
presa� os profissionais de marOetinK precisam ser capa^es 
de analisar os pontos fortes e fracos dos concorrentes. 
“Uma empresa pequena deve atacar sua concorrência 
nos pontos de vulnerabilidade, fraquezas e indiferença, e 
não de força... Mas, onde quer que você ataque, é bom 
que sua empresa tenha uma vantagem diferencial.” Em 
outras palavras� os profissionais de marOetinK devem estar 
completamente familiarizados com os pontos fortes e 
fracos de sua própria empresa para se sair bem em áreas 
onde os concorrentes são fracos.
Depois que uma orKani^apno identifica suas przprias 
Jorpas e as deficisncias dos concorrentes� ela deve procu-
rar maneiras de ser a melhor naquilo que faz. “As empresas 
precisam encontrar áreas onde são capazes de oferecer 
com exclusividade algo de alto valor para os clientes”, ob-
serva Kawasaki. Uma estratégia para isso é fornecer ser-
viços extras e suporte para os produtos, transformando 
os clientes no que Kawasaki chama de “evangelizadores” 
dos seus produtos. “Meu sucesso deve-se ao fato de que 
as outras empresas são muito apressadas, preguiçosas ou 
desanimadas para percorrer a distância extra que torna os 
clientes parte de sua empresa. As organizações que criam 
causas percorrem essa distância extra.” Kawasaki, apesar 
de seu estilo pitoresco, tem os pés nos pontos básicos do 
marketing: saber em que negócio você está (e não está); 
conhecer sua concorrência; satisfazer seus clientes. Isso é 
o necessário para “enlouquecer a concorrência”.
Fonte: Robert McGarvey, “Mad about marketing”, in Entrepreneur, abril 
de 1996, pp.133-7.
EXPLORE MAIS 
Explore mais em www.evangelist.macaddict.com
Agitadores de 
Marketing
Conteúdo. A declaração de missão de uma empresa deve ser su�cientemente espe-
cí�ca para orientar seus membros quanto à decisão de quais atividades devem ser prio-
rizadas. Além disso, ela deve descrever o propósito da empresa deforma a diferenciá-la 
de outras similares. Uma editora de livros e revistas sobre jardinagem, vida saudável e 
esportes como corrida, ciclismo e excursionismo tem como missão “mostrar às pessoas 
como elas podem usar o poder de seu corpo e mente para melhorar sua vida”3.
Atualmente um número cada vez maior de empresas concentra-se apenas no 
que elas fazem melhor — suas competências básicas — e cria alianças com outros 
indivíduos ou organizações para fazer o resto4. Na França, por exemplo, é uma prática 
comum os governos locais �carem fora dos negócios de construção e manutenção da 
infraestrutura, como estradas e sistemas de distribuição de água. Em vez disso, eles 
estabelecem relações com empresas privadas especializadas nessas atividades5.
Se uma organização tiver uma orientação para o valor, a missão deve centrar-se 
em criar valor para o cliente, e não em seus produtos. No desenvolvimento dessa, os 
gerentes levam em conta quem são os clientes atuais e os desejados pela empresa e o 
que eles valorizam. Assim, em vez de apenas vender recipientes de plástico e cestos 
de lixo, a Rubbermaid de�ne como sua missão uma maneira de oferecer “soluções 
simples para problemas domésticos”6.
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CAPÍTULO 4 • Planejamento de Marketing e Estratégia Organizacional 89
Desenvolvimento. O desenvolvimento de uma missão costuma � car a cargo 
dos altos executivos da empresa. Numa organização de estrutura tradicional, por 
exemplo, o vice-presidente de marketing participaria desse processo. Já empresas 
que adotam trabalho em equipe e participação dos funcionários podem incluir vá-
rios níveis hierárquicos no processo.
Objetivos
Uma declaração de missão formal permite à empresa 
desenvolver objetivos organizacionais claros. Esses objeti-
vos descrevem os resultados pretendidos com a realização da 
missão, como o nível de lucro desejado para a empresa, posi-
ção no mercado, reputação, responsabilidade social ou nível 
de qualidade. Por exemplo, uma empresa pode procurar ob-
ter lucros que representem uma taxa de retorno anual de pelo 
menos 15%. Ela pode procurar, ainda, ser conhecida como a 
fornecedora de trocas de óleo e outros serviços para automó-
veis mais atenta ao meio ambiente. No caso de uma empresa 
chamada Ameritech, cuja missão é proporcionar “acesso uni-
versal avançado” à tecnologia de comunicação, os objetivos 
da empresa incluem tornar-se um fornecedor de serviços de 
vídeo, como ligações por vídeo entre lar e escola7.
Os objetivos devem ter certas características. Como é 
mostrado na Figura 4.2, eles devem ser formulados por es-
crito, mensuráveis, claros, especí� cos e desa� adores, porém 
alcançáveis. Cada uma dessas características contribui para 
tornar os objetivos e� cazes:
Formular os objetivos por escrito força a administração a re� etir atentamente sobre 
eles e classi� cá-los em ordem de importância, além de ajudar os empregados a se 
lembrar deles.
Tornar os objetivos mensuráveis — formulando-os, por exemplo, em termos de ní-
vel de lucros ou de participação de mercado em unidades monetárias — permite que 
os planejadores avaliem se a empresa os está cumprindo. Também faz parte disso 
incluir um período de tempo para a realização dos objetivos.
Para ser claros, os objetivos devem ser formulados em linguagem simples. Isso pos-
sibilita que todos os funcionários os compreendam.
Objetivos especí� cos de� nem o que deve ser feito e por quem. Por exemplo, um 
objetivo pode exigir que a divisão de robótica aumente as vendas em 6% durante 
os próximos cinco anos.
•
•
•
•
•
Mensuráveis
Específicos
Escritos
Claros
Desafiadores porém
alcançáveis
Objetivos
eficazes
ObjetivosObjetivos
eficazeseficazes
Mensuráveis
Específicos
Escritos
Claros
Desafiadores porém
alcançáveis
Objetivos
eficazes
FIGURA 4.2
Características dos 
oFNetivos efi ca^es
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PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing90 CAPÍTULO 4 • Planejamento de Marketing e Estratégia Organizacional
Objetivos desa� adores — se forem vistos como alcançáveis — têm maior probabilidade 
de estimular os funcionários a dar o melhor de si do que objetivos fáceis.
As características de objetivos e� cazes aplicam-se a objetivos em todos os níveis 
do processo de planejamento, não apenas aos objetivos gerais da organização.
Estratégias
Depois que os gerentes sabem para onde desejam ir, é preciso decidir como 
chegar lá. As estratégias organizacionais envolvem planos centrados em alcançar 
objetivos. Elas podem incluir quanto dinheiro deve ser alocado para várias linhas 
de negócios ou quais atividades requerem um parceiro com determinada compe-
tência. No caso de uma empresa como a Ameritech, as estratégias podem incluir 
lobbies por regulamentações que tornem os novos empreendimentos da empresa 
� nanceiramente viáveis8.
Estratégias têm sucesso quando levam a empresa a alcançar 
seus objetivos. Em resposta à redução de caixa resultante de uma 
economia recessiva, a American Standard, que fabrica peças para 
banheiro, unidades de ar-condicionado e sistemas de freios auto-
motivos, de� niu como objetivo a redução dos estoques de matérias-
-primas e produtos acabados. A estratégia primária da empresa para 
alcançar esse objetivo foi adotar processos de fabricação voltados 
para o cliente. Em outras palavras, a empresa preparou suas ins-
talações para fabricar rapidamente os produtos que fossem enco-
mendados, em vez de tentar prever vendas e fabricar o su� ciente 
para satisfazer a demanda esperada. Como resultado do uso dessa 
“fabricação segundo o � uxo de demanda”, ela não só reduziu os estoques como tam-
bém aumentou a e� ciência, a qualidade e a interação com seus clientes9.
Estratégias de crescimento. As empresas cujos objetivos incluem crescimento 
das vendas e lucros podem usar uma das estratégias identi� cadas na matriz da Figura 4.3. 
Essa matriz produto/mercado mostra que a empresa pode crescer vendendo para no-
vos clientes; vendendo mais para seus clientes atuais; vendendo novos produtos ou 
vendendo mais de seus produtos atuais. Resumindo as quatro estratégias:
1. Estratégias de penetração no mercado são estratégias de crescimento pela 
venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os clientes existentes. 
Por exemplo, a Nestlé inclui sempre novas receitas na lata de Neston, que, junta-
mente com campanhas publicitárias (“Existem mil maneiras de preparar Neston. 
Invente uma.”), incentivam os compradores a descobrir novas formas de usar o pro-
duto. Essa estratégia leva muitas pessoas a comprar Neston para usá-lo não apenas 
como mingau, mas para fazer vitaminas, sucos, bolos e doces.
•
•
Produtos Produtos 
atuais
Novos
produtos
Clientes 
atuais
Mercados
Penetração
no mercado
Desenvolvimento
do produto
Novos 
clientes
Desenvolvimento
do mercado
Diversificação
Produtos Produtos 
atuais
Novos
produtos
Clientes 
atuais
Mercados
Penetração
no mercado
Desenvolvimento
do produto
Novos 
clientes
Desenvolvimento
do mercado
Diversificação
estratégias de
penetração no mercado
Estratégias de crescimento 
pela venda de uma maior 
quantidade dos produtos 
existentes da empresa para 
seus clientes existentes.
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FIGURA 4.3
Estratégias de 
crescimento: matriz 
produto/mercado
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CAPÍTULO 4 • Planejamento de Marketing e Estratégia Organizacional 91
2. Estratégias de desenvolvimento do mercado são estratégias de crescimento 
pela venda de produtos existentes a novos clientes. Empresas que procuram mercados 
globais para seus produtos estão usando uma estratégia de desenvolvimento do mer-
cado. Por exemplo, produtos de última tecnologia ou de grifes famosas são lançados 
primeiramente nos países industrializados.Quando o interesse por eles diminui, a 
empresa normalmente abre-se para outros mercados, como o Brasil e o resto da Amé-
rica Latina10.
3. Estratégias de desenvolvimento de produtos são estratégias de crescimento 
pelo desenvolvimento de novos produtos para servir clientes já existentes. Por exem-
plo, as estratégias de crescimento da Duracell incluem o desenvolvimento de uma 
pilha recarregável de longa duração, especialmente útil para uso em computadores 
laptop11.
4. Diversi�cação envolve crescimento pelo atendimento a novos clientes por 
meio da oferta de novos produtos. Quando Joanna Lau assumiu a empresa que depois 
levaria seu nome, concluiu que, para crescer, a companhia teria de usar sua experiência 
em equipamentos eletrônicos para desenvolver novos produtos para o mercado civil. 
Depois de dois anos de grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento, a Lau 
começou a comercializar sistemas de cartões de identi�cação digitais. Quando esse 
sistema foi adotado nos Estados Unidos para a produção de carteiras de motorista, a 
Lau transformou-se de uma perdedora de dinheiro numa empresa lucrativa12.
Análise PFOA. Para selecionar as estratégias adequadas, os gerentes precisam 
analisar os ambientes interno e externo. Uma maneira de fazer isso é pelo uso da 
análise PFOA que vem a ser a avaliação sistemática das forças e de�ciências internas 
de uma organização e de oportunidades e ameaças externas. PFOA — ou SWOT, 
em inglês — signi�ca potencialidades (pontos fortes), fragilidades (pontos fracos), 
oportunidades e ameaças. A Tabela 4.1 mostra alguns exemplos dos tipos de questões 
consideradas numa análise PFOA.
Ambiente interno
Forças Deficisncias
6ecursos financeiros 
Marcas bem conhecidas 
Habilidades tecnológicas
Falta de direção estratégica 
Altos custos 
Instalações obsoletas
Ambiente externo
Oportunidades Ameaças
Novos mercados potenciais
Novos produtos potenciais
Queda de barreiras comerciais internacionais
Nova concorrência 
Crescimento lento do mercado 
Novas regulamentações
Forças e de�ciências. Para conduzir uma análise PFOA, os gerentes avaliam 
as forças e de�ciências de suas empresas. As forças incluem fatores como patentes, 
lealdade dos clientes, capacidade de produzir bens ou serviços a um custo relativa-
mente baixo e recursos �nanceiros disponíveis para perseguir novas oportunidades. 
Algumas de�ciências possíveis são custos altos, falta de �nanciamento e marcas que 
não sejam bem conhecidas ou respeitadas.
estratégias de 
desenvolvimento 
do mercado
Estratégias de crescimento 
pela venda de produtos 
existentes a novos clientes.
estratégias de 
desenvolvimento de 
produtos
Estratégias de crescimento 
pelo desenvolvimento de 
novos produtos para servir 
clientes já existentes.
diversificação 
Estratégias de crescimento 
pelo atendimento a novos 
clientes por meio da oferta 
de novos produtos.
análise PFOA
Avaliação sistemática dos 
pontos fortes e fracos 
internos de uma empresa 
p
p
p
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TABELA 4.1
Exemplos de questões 
PFOA
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PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing92 CAPÍTULO 4 • Planejamento de Marketing e Estratégia Organizacional
competsncias básicas
As coisas que uma 
empresa faz melhor 
do que as outras.
p
Uma força da GNC, uma cadeia de lojas de alimentos saudáveis, é a capacidade de 
agir depressa quando a demanda por um determinado suplemento nutricional au-
menta ou diminui. Quando a publicidade favorável gerou um grande aumento na 
demanda por melatonina, por exemplo, a empresa ampliou seu estoque em sete vezes 
no espaço de duas semanas. Quando estudos concluíram que o benefício à saúde de 
suplementos de betacaroteno eram inferiores ao esperado, ela soube das descobertas 
por meio de suas associações comerciais antes do público em geral e enviou instru-
ções por e-mail para suas lojas sobre como responder às perguntas dos clientes. Uma 
de�ciência é que sua reputação pode ser prejudicada pela descoberta de que no pas-
sado ela fez a�rmações publicitárias falsas13.
Ao avaliar as forças e de�ciências, os gerentes procuram as coisas que a empresa 
faz melhor do que as outras, as competências básicas da organização. Competências 
especialmente signi�cativas aumentam o valor para os clientes, encurtam o tempo ne-
cessário para levar um novo produto ao mercado e constroem relações fortes com os 
membros do canal de distribuição e os usuários �nais14. A TAM �cou famosa por ter a 
competência básica de investir em serviços aos clientes, não importando que isso sig-
ni�casse fretar um avião para trazer uma encomenda urgente, por exemplo. A Fuller 
Medical, que vende equipamentos e suprimentos médicos, tem a competência básica de 
localizar rapidamente, por meio de CD-ROMs constantemente atualizados, itens pouco 
comuns, como uma fralda geriátrica para obesos. Ao armazenar e acessar os dados no 
sistema de CD-ROM, os funcionários podem descobrir rapidamente o que o equipa-
mento faz, quem o vende e quanto ele custa — tudo isso em menos de meia hora15.
Oportunidades e ameaças. Os gerentes também avaliam as oportunidades e 
ameaças descobertas na análise ambiental. As oportunidades podem incluir demanda 
não atendida, novos conceitos ou tecnologias de produtos, ou empresas concorrentes 
que possam ser adquiridas. As ameaças podem incluir concorrentes novos ou mais 
fortes, novas leis limitando as atividades da empresa ou uma mudança nos desejos e 
preferências dos clientes que os afaste dos produtos da empresa.
Para empresas como a já citada GNC, as oportunidades incluem o interesse 
crescente dos consumidores por suplementos nutricionais e as ameaças incluem o 
aumento da disponibilidade desses produtos em outros pontos de venda, como su-
permercados e drogarias. Além disso, há o aspecto legal. No Brasil, por exemplo, são 
proibidas a�rmações que não sejam passíveis de comprovação cientí�ca e depoimentos 
de pro�ssionais que não sejam legalmente quali�cados para fazê-los. Tal fato poderia 
parecer uma ameaça, mas a empresa competitiva é aquela que transforma ameaças 
em oportunidades. A GNC conseguiu isso agregando maior valor na forma de 
informações: terminais de computador nas lojas exibem a�rmações con�rmadas por 
fortes evidências em verde, a�rmações questionáveis em amarelo e a�rmações não 
comprovadas em laranja16.
Os gerentes que avaliam oportunidades e ameaças devem concentrar-se em mu-
danças, tanto no mercado local, como no externo — mudanças essas que levam, mui-
tas vezes, às oportunidades mais signi�cativas.
Objetivo da análise PFOA. Um dos propósitos de identi�car forças, de�ciências, 
oportunidades e ameaças é ajudar os gerentes a encontrar os pontos fortes da empresa 
e combiná-los com as oportunidades do ambiente, de preferência em áreas em que os 
concorrentes não tenham capacidade similar. Assim, um produtor de kits para modi�car 
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CAPÍTULO 4 • Planejamento de Marketing e Estratégia Organizacional 93
maçanetas de portas de forma que elas sejam fáceis de abrir, vê uma combinação entre os 
requisitos da Lei n° 7.405, de 12.11.85 (que exige que as instalações privadas e públicas 
sejam acessíveis a pessoas com de�ciências), e sua própria capacidade de projetar e 
produzir produtos simples, mas funcionais, para cumprir essa exigência. Outra empresa 
vê seus recursos �nanceiros como uma força que lhe possibilita investir numa nova linha 
de produtos com altos custos iniciais, mas grandes potenciais de lucros.
A empresa também pode rejeitar opções que não combinem oportunidades e 
pontos fortes. Quando a Arrow tinha poucos anos de existência, recebeu a proposta 
de um contrato que geraria 500.000 dólares — uma oportunidade signi�cativa para 
a pequena empresa. Porém, na época ela não dispunha dos recursos necessários 
para cumprir as obrigaçõescontratuais, por isso seu presidente, Phyllis Apelbaum, 
recusou a proposta. Entretanto, alguns poucos anos depois, quando já era maior, ela 
pôde conseguir um grande contrato, com base principalmente no seu histórico de 
comprometimento com o valor da empresa17. De modo geral, uma organização deve 
centrar suas estratégias em aumentar seus pontos fortes, diminuir os pontos fracos, 
explorar suas oportunidades e reduzir suas ameaças.
Janelas estratégicas. O momento adequado para as estratégias pode ser tão 
importante quanto o seu conteúdo. Uma empresa que se move com lentidão 
excessiva pode permitir que os concorrentes passem a sua frente no mercado. 
No outro extremo, uma empresa pode estar desperdiçando recursos valiosos se 
introduz um produto antes que os clientes estejam prontos para experimentá-lo. 
Muitas vezes os pontos fortes de uma organização combinam com uma oportuni-
dade apenas por um período limitado de tempo. Esse período de tempo é conhe-
cido como janela estratégica; logo, o momento certo para agir é quando as janelas 
estratégicas estão abertas.
A escolha do tempo certo foi um dos maiores desa�os enfrentados por Allen 
Breed, que desenvolveu air bags para carros anos antes de os fabricantes de auto-
móveis estarem interessados em instalá-los, apesar das pesquisas que indicavam 
o desejo dos clientes por esses equipamentos de segurança. Breed teve de man-
ter sua empresa, a Breed Technologies, à deriva por mais de uma década até que 
os primeiros air bags fossem instalados nos carros novos. Durante esse tempo, a 
maior parte dos possíveis concorrentes já havia desistido da disputa e assim Breed 
conseguiu obter contratos importantes. Ao expandir-se depressa, manter os custos 
baixos e construir uma reputação de entregas com pontualidade, a empresa acabou 
abocanhando 80% do mercado de air bags com sensores eletromecânicos. Chegou 
um momento, porém, em que as indústrias automobilísticas decidiram voltar seu 
interesse para air bags com sensores eletrônicos mais novos, que Allen Breed havia 
descartado como inferiores. Outras empresas começaram a ganhar contratos para 
os modelos mais novos... e alguns observadores questionaram se a Breed Technolo-
gies havia escolhido a janela estratégica errada pela segunda vez18.
Portfólio
As empresas muitas vezes estão em mais de uma linha de negócio. O Grupo 
Votorantim, por exemplo, atua nas áreas de cimento, energia, metalurgia, papel e 
celulose, química, agrobusiness e �nanceira. Assim, a empresa tem um grupo ou 
“portfólio” de unidades de negócios, mais ou menos como um investidor pode ter 
um portfólio de ações.
•
janela estratégica
Período de tempo em 
que os pontos fortes 
de uma organização 
combinam com 
uma oportunidade 
de mercado.
p
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PARTE 1 • Desenvolvendo Estratégias e Planos de Marketing94 CAPÍTULO 4 • Planejamento de Marketing e Estratégia Organizacional
Prosseguindo na analogia, consideremos que os investidores reexaminam con-
tinuamente várias ações e redistribuem seus fundos com base em seu desempenho 
passado e esperado. Por exemplo, eles podem comprar ações com altos dividen-
dos e vender outras cujo preço esteja caindo. Da mesma forma, executivos de uma 
empresa com um portfólio de unidades estratégicas de negócios precisam avaliar 
continuamente como está sendo o desempenho dessas unidades e alocar recursos a 
elas de acordo com as informações.
Um bom exemplo é a W. W. Grainger, que vende suprimentos de manutenção, 
reparos e operação para máquinas. Ao criar um plano estratégico, os gerentes 
determinaram que a vantagem competitiva da empresa estava em seu sistema de 
distribuição rápido e orientado para serviços. Assim, a Grainger deixou de lado 
seu negócio de fabricação, que produzia itens como motores elétricos, hélices e 
bombas, e adquiriu outras empresas de distribuição. Hoje, o catálogo da Grainger 
ocupa bem mais de 2.500 páginas e contém mais de 42.000 itens19.
As unidades de negócios de uma empresa são os elementos de seu portfólio e 
recebem o nome de unidades estratégicas de negócios. Uma unidade estratégica de 
negócios (UEN) é uma parte da empresa que tem uma missão distinta, seus próprios 
concorrentes, vende um produto ou um grupo de produtos similares e pode ter um 
planejamento independente de outras unidades da empresa.
As decisões referentes à distribuição de recursos entre as UEN de uma empresa 
formam o plano de portfólio da organização. Esse plano detalha quais unidades 
estratégicas a empresa deseja ampliar, manter ou eliminar. Na próxima seção vere-
mos técnicas para desenvolver planos de portfólio.
Analisando o portfólio organizacional
O processo básico para criar um plano de portfólio é avaliar unidades estraté-
gicas de negócios no portfólio da organização e, depois, determinar o que deve ser 
feito com elas. Duas técnicas para avaliar as UEN no portfólio de uma empresa são a 
matriz de crescimento/participação do Boston Consulting Group e a matriz de atrati-
vidade do setor/força comercial da General Electric.
Matriz de crescimento/participação do Boston Consulting Group
O Boston Consulting Group (BCG) desenvolveu uma matriz que classi� ca 
UENs, produtos ou marcas de acordo com duas medidas: taxa de crescimento do 
mercado (baixa ou alta) e participação relativa no mercado (baixa ou alta), conforme 
mostrado na Figura 4.420. Na matriz BCG, as unidades estratégicas de negócios, 
produtos ou marcas podem ser de quatro tipos:
•
Alta
Participação relativa no mercado
Taxa de 
crescimento
do mercado
Alta
Baixa
Baixa
Estrelas Pontos de 
interrogação
Vacas 
leiteiras Abacaxis
Alta
Participação relativa no mercado
Taxa de 
crescimento
do mercado
Alta
Baixa
Baixa
Estrelas Pontos de 
interrogação
Vacas 
leiteiras Abacaxis
unidade estratégica 
de negócios (UEN)
Parte de uma organização 
que tem uma missão 
distinta, seus próprios 
concorrentes, vende um 
produto ou um grupo 
de produtos similares e 
pode ter um planejamento 
independente de outras 
unidades da empresa.
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plano de portfólio
Decisões referentes à 
distribuição de recursos 
entre as unidades 
estratégicas de negócios 
de uma empresa.
p
FIGURA 4.4
Matriz de crescimento/ 
participação do Boston 
Consulting Group
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CAPÍTULO 4 • Planejamento de Marketing e Estratégia Organizacional 95
1. Estrelas. Alta participação num mercado com alta taxa de crescimento. Merca-
dos com crescimento rápido tendem a atrair muita concorrência, fazendo com 
que a empresa gaste muito para proteger e ampliar a participação de mercado 
de suas estrelas. O ideal é que as estrelas transformem-se em vacas leiteiras.
2. Vacas leiteiras. Alta participação num mercado de crescimento mais lento. A 
concorrência menos intensa associada a uma liderança no mercado geram as 
vacas leiteiras, ou seja, unidades cujas receitas podem ir para outros negócios 
ou para pesquisa e desenvolvimento.
3. Abacaxis. Baixa participação num mercado de crescimento lento. Às vezes, 
os abacaxis servem um grupo leal de clientes e são lucrativos, porém tendem 
a não ser uma fonte importante de receita para a empresa e, se não gerarem 
lucros, geralmente são eliminados.
4. Pontos de interrogação. Baixa participação num mercado de alto crescimento. 
Conseguir participação de mercado pode ser dispendioso, mas, se os pontos 
de interrogação tiverem potencial de longo prazo para tornarem-se estrelas ou 
vacas leiteiras, vale a pena investir neles.
Os gerentes que utilizam a matriz BCG de crescimento/participação primeiro 
classificam as unidades estratégicas de negócios, produtos ou marcas da empresa. 
Esse passo envolve certa subjetividade, uma vez que o modelo não proporciona 
critérios específicos para a classificação das taxas de crescimento como altas ou 
baixas.