ATPS tecnologias de GESTÃO

Prévia do material em texto

Atividade Prática Supervisionada
Polo: Niteroí
Curso: Tecnologia em Marketing
Disciplina: Tecnologias de Gestão
Prof. xxxxxxxxxxxxx
Profª. Tutora à Distância: Elisângela Facina
Tema: Relatório dos Aspectos Legais de uma Empresa
Amanda – RA 0000000
Elaine – RA 0000000
Thamires de Oliveira Santos – RA 5311957107
Tiago – RA 0000000
Niterói / RJ
16/11/2012
SUMÁRIO
Introdução
Planejar, organizar, programar, avaliar e controlar a desempenho de uma organização, buscando a eficiência dos processos, a eficácia das ações, o aumento da produtividade e o desempenho qualitativo e por fim, mas, não por último, a qualidade de vida no ambiente empresarial denominamos Gestão Organizacional.
A Gestão investe na melhoria do clima organizacional, no aprimoramento dos recursos técnico-operacionais, na maximização dos resultados, na profissionalização e qualificação da mão de obra e na real rentabilidade econômica do negócio. Ainda, a Gestão capacita a empresa a julgar, decidir e agir, ou provocar ação no tempo correto, corrigindo, qualificando e auditando o desempenho empresarial, além de desenvolver competências gerenciais, criar auditorias internas para checar a Qualidade dos Processos, promover sinergias departamentais, elaborar políticas internas, normas e diretrizes, documentar todas as atividades e informatizar as operações. Planeja a estrutura organizacional baseada em Tecnologias de Gestão.
Como aplicação real, iremos através das situações propostas apurar o raciocínio lógico, crítico e analítico aprofundando os temas ligados à gestão e auxiliando os futuros administradores no desenvolvimento competitivo e tecnológico das organizações.
2. Tecnologias de Gestão – Desenvolvimento das Atividades
Etapa 1
Passo 1
Histórico
Razão Social: Metax Andaimes e Equipamentos Ltda.
Localização da Matriz: Rodovia SP 73 - km 10,5
Bairro 3 Vendas - Campinas/SP
Filiais: São Paulo, Ribeirão Preto, Sorocaba, Rio de Janeiro e Uberlândia.
Segmento de atuação: A Metax é uma empresa especializada em Engenharia de Acesso e no fornecimento de soluções para obra, atuando na produção, locação e venda de andaimes, escoramentos e formas.
Trabalhando com locação e venda de equipamentos para construção civil e para manutenção e montagem industrial, a Metax oferece uma estrutura completa de profi ssionais qualificados, constantemente treinados para fornecer atendimento personalizado e assistência técnica na montagem, desmontagem, manutenção, suporte técnico de garantia e pósvenda.Colaboradores: aproximadamente 500
Faturamento anual (base 2012): R$ 30 Mi
Missão: A busca pelo aprimoramento dos produtos e serviços é constante, prova do grande comprometimento com os resultados de cada cliente. Com o investimento contínuo em engenharia, a empresa desenvolve soluções inteligentes, robustas e de fácil utilização, tornando-se cada vez mais a escolha certa dos grandes nomes da construção civil e fazendo-se sempre presente nas obras de grandes indústrias.
Visão: Ser referência mundial em manutenção industrial.
Valores: Confiabilidade, Respeito, Sustentabilidade, Inovação, Segurança
Filosofia: Na Metax o compromisso é com a segurança e com a qualidade. Por isso, todos os nossos produtos seguem rigorosamente as exigências da NR 18 e as normas da ISO 9001:2008 para garantir o seu acesso mais seguro.
Motivo da escolha da empresa: Um integrante de nosso grupo tem contato com a empresa em seu escritório, a Metax já fez diversos trabalhos e foi indicada por conceituadas instituições.
Conheça mais:
Um dos principais diferenciais é o envolvimento completo da Metax em todas as etapas do processo, aumentando, assim, a segurança e a confiança de quem contrata os serviços. Além disso, a logística é facilitada pela localização privilegiada da matriz e das filiais, com fácil escoamento, agilizando a entrega e, consequentemente, a obra.
“A Metax foi escolhida porque atendeu a todos os requisitos que a Petrobras necessitava para executar esse tipo de trabalho. Então, ela foi avaliada e aprovada pelo tipo de serviço que ela está fazendo”.
Luiz Otávio Lewin - Técnico de Montagem - Petrobrás
“Os vendedores possuem conhecimento do assunto, o corpo técnico é muito bom e na parte de desenvolvimento tecnológico existe uma abertura muito grande”.
Marcelo Nogueira - Gerente Regional - Rossi Residencial
“Para nós da Camargo Corrêa, a Metax é mais do que um fornecedor, é um parceiro que contribui ativamente em nosso dia a dia, alinhado com nossos objetivos e valores”.
Eduardo Assis - Gerente de Suprimentos - Camargo Corrêa
Linha do Tempo
2012
Abertura da Unidade de Negócios (filial) em Uberlândia - MG, atendendo toda a região.
2011
Abertura da Unidade de Negócios (filial) em Sorocaba - SP, atendendo toda a região.
2010
Ampliação do Mix de produtos com a Linha de Formas Metálicas Manuais para concretagem. Abertura da Unidade do Rio de Janeiro.
2009
Tecnologia EFCO
2008
Ampliação da fábrica e do parque logístico passando a ocupar uma área de 30.000 m2. Certificação ISO 9001-2008
2007
Ampliação dos mercados atendidos fornecendo soluções personalizadas para o segmento off-shore.
2002
Criação da Gerência de Manutenção e Montagem Industrial (MMI) passando a atender todo o setor industrial.
2001
Desenvolvimento e fabricação do Elevador de Cremalheira, ampliando o mix de produtos.
2000
Abertura da Unidade de Negócios (filial) em São Paulo (Capital), atendendo toda a região.
1998
Abertura da Unidade de Negócios (filial) em Ribeirão Preto, atendendo toda a região.
1997
Criação e desenvolvimento de um novo freio de segurança para elevadores a cabo utilizado por fabricantes e locadoras do país.
1995
Lançamento do primeiro kit de segurança para elevadores a cabo do país em conformidade com a NR 18.
1993
Inauguração da nova fábrica em uma área de 15.000m2.
1990
Ampliação do portifólio de produtos para locação com fornecimento de soluções em escoramento metálico.
1983
Início das atividades de produção, locação e venda de andaimes e elevadores a cabo em Campinas e região.
Site: http://www.metax.com.br/index.php
Etapa 1
Passo 2
O conhecimento é muito importante nas empresas contemporâneas devido as varias mudanças que estão acontecendo a todo o momento nas novas tecnologias, temos que estar preparado para o novo mercado que se abre a todo o momento. Pesquisas mostram "o apagão profissional", dificuldade em contratar profissionais especializados nas áreas técnicas, operacionais e estratégicas, com isso tem levado as empresas a descobrir que somente investir em processos e sistemas não basta, deve também investir nos profissionais, criando atrativos como treinamentos, cursos de capacitação.
O consultor atua na definição do problema e no desenvolvimento de soluções. A empresa solicita estudos e o consultor orienta conforme o problema e a necessidade da empresa
Etapa 1
Passo3
Etapa 1
Passo 4
1. A palavra “gestão” vem do latim gestione – ato de gerenciar e administrar. O gestor organizacional adota um modelo orientado por princípios e valores expressos na missão e que reflitam a cultura da empresa para administrá-la rumo ao objetivo. Deve ainda ser capaz de planejar estrategicamente, alocar recursos humanos, materiais e naturais, de tal forma que viabilize o alcance dos objetivos traçados pela organização e materializados na visão.
2.Gestor é, em tese, o “administrador”, com uma nova roupagem, imbuído de novas responsabilidades que complementam suas funções ou habilidades e que devem estar alinhadas as necessidades e exigências do mundo contemporâneo.
No atual cenário de abundante concorrência, fatores que efetivamente têm peso no processo de Gestão são aqueles relacionados a qualidade, criatividade, racionalização dos processos e, todos, com o propósito de eliminar os desperdícios, entre outros, que visam a flexibilização do sistema.
A pessoa que assume o cargo gerencial não é uma massa de modelar, pronta para a empresa moldá-la conforme suas necessidades,mas, sim, um indivíduo que traz consigo experiências, conhecimento, competências e modelos mentais, permeados por valores e que representam, no todo, o estilo do gestor. É do trabalho árduo das partes (gestor e empresa) que se formará o gestor adequado e alinhado aos propósitos, tanto individuais quanto da empresa.
3.Conforme entrevista, na aplicação efetiva da organização, o Gestor Organizacional deve ser um profissional muitíssimo alinhando com os objetivos da empresa (missão, visão, valores e metas), com habilidade na condução de projetos e equipes e com grande criatividade para gerir mudanças, além da empatia de entender as pessoas e ajuda-las a convergir para os objetivos, de maneira suave a ao mesmo tempo efetiva.
O Gestor Organizacional deve administrar as mudanças partindo de uma análise prévia, fazendo estudo das forças e fraquezas tanto do ambiente interno quanto do externo, cruzando com os novos objetivos, elaborando um plano ou projeto, comunicando adequadamente a toda empresa ou equipe e monitorando cuidadosamente a implantação.
Em resumo, observamos para que o papel do Gestor Organizacional, na teoria apresentada em nosso livro-texto e na expectativa das empresas, conforme evidenciamos na entrevista, convergem para o mesmo ponto. Em ambos as casos, este profissional deve estar alinhado com a organização, ter criatividade, flexibilidade, tato na condução junto as pessoas e visão de resultados.
2.1.4 Passo 4
Finalizar os passos 1, 2 e 3 e guardá-los em um único arquivo.
 Etapa 2
 Passo 1
Relatório parcial sobre “Gestão da qualidade total” a partir de pesquisas realizadas sobre o tema.
O controle de qualidade consiste em assegurar que a qualidade do produto ou serviço atenda aos padrões prescritos. Qualidade significa a adequação à padrões previamente definidos. Esses padrões são de nominados especificações quando se trata de projetar um produto ou um serviço a ser realizado. Quando essas especificações não são bem definidas, a qualidade torna-se ambígua e a aceitação ou rejeição do produto ou serviço passa a ser discutível. Disse que um produto é de alta qualidade quando ele atende exatamente aos padrões e às especificações com o qual foi criado e projetado. Para localizar desvios ou defeitos, detectar erros ou falhas em processos produtivos, o controle de qualidade (CQ) compara o desempenho com o padrão estabelecido.
Para uma empresa tornar-se mais competitiva é imprescindível que o produto, serviço ou marca seja oferecido com qualidade. A preocupação com a qualidade não é algo recente. A conceituação técnica estabelecida pela International Standardization Organization – ISO- diz que “qualidade é a adequação ao uso. É a conformidade às exigências” (ESPUNY apud ROTHERY, 1993, p. 13). Não obstante a definição técnica, é salutar apresentarmos também um conceito mais abrangente. Ensina-nos Espuny apud Lobos (1991, p. 14) que “qualidade tem a haver, primordialmente, com o processo pelo qual os produtos ou serviços são materializados. Se o processo for bem realizado, um bom produto final advirá naturalmente. A qualidade reside no que se faz –aliás – em tudo que se faz – e não apenas no que se tem como consequência disso”. A qualidade pode ser externa ou interna. Aquela corresponde à satisfação dos clientes e parceiros externos, satisfazendo suas expectativas e fidelizando-os. Já a qualidade interna refere-se ao melhor funcionamento da empresa, implementando meios que permitam seu melhor desenvolvimento. Para o público leigo a qualidade é vista sob a ótica subjetiva, pois dá-se de acordo com a aparência, material de que é feito o produto, preço, dentre outros fatores. O aspecto objetivo, aferível, da qualidade é o processo, onde é possível instalar sistemas como o da ISO 9000, por exemplo, o que pode ser verificado desde a confecção de um simples sanduíche à fabricação de um automóvel de luxo. Ambos têm suas etapas de desenvolvimento bem estabelecidas. É o que denominamos padrão de qualidade. Desta forma, surgiu a Qualidade Total, que é muito abrangente e se dedica a estudar a satisfação dos clientes internos e externos.
No processo de Gestão da Qualidade Total são avaliadas as relações dos diversos departamentos de uma organização e as relações desta com a sociedade como um todo” (ESPUNY, 2007). No mercado totalmente competitivo e com clientes sempre exigentes, as empresas estão cada vez mais em uma constante busca de melhoria da qualidade, conseguindo, desta feita, a confiabilidade e a satisfação do consumidor, como também a contínua melhoria do produto ou serviço.
Vantagens específicas da gestão pela qualidade total
No cenário globalizado e altamente competitivo em que as organizações estão inseridas, com clientes exigentes e criteriosos; as empresas estão buscando diferenciais para se destacarem ou até mesmo se manterem no mercado, e, um dos principais é a qualidade.
"Com o aumento da concorrência as empresas estão cada vez mais em uma constante busca da melhoria da qualidade, que em grande parte é obtida pela adoção de ferramentas de Gestão da Qualidade" (SILVA, TIZZO,FERREIRA).
Segundo Jean François Pillou (2004), "o conceito de "gestão pela qualidade total" (em inglês "Total Quality Management", notado TQM) designa a implementação de um projeto de empresa que se baseia numa estratégia de qualidade que mobiliza todo o pessoal, ou seja, uma estratégia global com a qual a empresa inteira faz tudo para satisfazer os seus beneficiários e qualidade, custo e prazo. O objeto da gestão pela qualidade total passa assim necessariamente pelo desenvolvimento de um "espírito de qualidade" partilhado por todos".
O TQM é estendido a fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios, por isso é total. É hoje utilizado na indústria, educação, governo e serviços, tendo sido a japonesa Toyota a pioneira a implanta-lo.
Conforme entendimento de Fabiano Schefer, em seu texto "Vantagens da Implantação de Sistemas de Gestão de Qualidade" apud Curi Filho (1999, p. 62), podem ser de três ordens as vantagens específicas da gestão pela qualidade total:
 a) Benefícios qualitativos: utilização adequada dos recursos (equipamentos, materiais, mão-de-obra), disciplina a produção e uniformiza o trabalho, auxilia o treinamento e melhora o nível técnico da mão-de-obra, registra o conhecimento tecnológico, facilita a contratação ou venda de tecnologia;
 b) Benefícios processuais: participação em programas de garantia da qualidade, controle de produtos e processos, padronização de controle e testes de laboratórios, segurança do pessoal e dos equipamentos, racionalização do uso e tempo;
 c) Benefícios quantitativos: Redução do consumo e do desperdício (gestão de materiais), especificação de matérias-primas, padronização de componentes e equipamentos, redução de variedade de produtos, procedimentos para cálculos e projetos, aumento da produtividade, melhoria da qualidade de produtos e serviços.
As normas da série ISO 9000 merecem destaque quando se fala em sistemas de qualidade. ISO significa Organização Internacional para Normalização (International Organization for Standardization ) localizada em Genebra, Suíça. A sigla ISO é uma referência à palavra grega ISO, e quer dizer igualdade. O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e padrões mundiais que traduzam o consenso dos diferentes países do mundo de forma a facilitar o comércio internacional, independentemente do tipo ou tamanho do negócio. A ABNT é o representante brasileiro. A adoção dessas normas traz uma incrementação do nível de organização, pois, aumenta a produtividade, diminui o desperdício e verifica a satisfação dos clientes.
Etapa 2
Passo 2
Sobre a terceirização, na empresa de estudo:
 A empresa entrevistada atualmente consta com quadro terceirizado nas áreas de vigilância, manutenção predial e logística.
	Área Terceirizada
	Vantagens
	Custos
	Segurança - Vigilância
	Estrutura de atendimento, treinamento dos profissionais.
	Menores
	Manutenção Predial
	Rapidezno atendimento, conhecimento e ferramentas.
	Maiores
	Logística
	Sistema próprio de gestão de entregas
	Menores
 Nesta empresa, especialmente em seu escritório central, algumas áreas poderiam terceirizadas mediante escolha de bons parceiros.
 As áreas são:
Recrutamento e Seleção (RH e DP) |
Situação Atual: Equipe interna (4 pessoas) |
Vantagens: Utilizar de empresa especializada, com ferramentas de busca e bancos de dados de currículos, que, mais rapidamente, possam fazer filtros e identificar potenciais candidatos. Também, direcionar a atual equipe de Primeira Triagem de Recrutamento e Seleção para tarefas mais nobres na organização. Desvantagens: Por ser uma empresa terceirizada que fará o primeiro contato com o potencial candidato a vaga, esta certamente não terá o mesmo domínio e também os mesmos argumentos para fazer deste momento um “encantamento” ao candidato. Custo: R$500,00 por candidato contratado 
Viagens - Compra de passagens e reservas de hotel 
Situação Atual: Equipe interna (2 pessoas) + contrato com Agência de Viagens. Vantagens: Redução de custo, pois no modelo atual existe uma estrutura praticamente redundante. Também, o tempo do atendimento será menor (entre uma solicitação e a entrega), pois haverá um canal direto entre a agência de viagens e o solicitante. Desvantagens: Perda do contato dentro da própria empresa que conhece as necessidades e particularidades e com isso, gera um atendimento quase que exclusivo. Custo: Zero de investimento, pois hoje já existe um contrato com a agencia de viagens. 
Etapa 2 
Passo 3
 • Benchmarking: é focado no desenvolvimento interno e externo. Internamente focado no desenvolvimento dos funcionários e externamente focado em um mercado competitivo, buscando a excelência, inovação e por consequência promover o desenvolvimento e o crescimento organizacional, por meio do aperfeiçoamento dos processos.
 Cada vez mais as empresas que aderem a essa maneira de gerenciamento estão tornando mais capazes e tem aproveitamento melhor com as oportunidades de sucesso.
 • Open Book-Management: propõe que todas as informações sobre a empresa sejam amplamente divulgadas entre todos os envolvidos nos específicos processos. Visa também identificar os pontos fracos e fortes para que erros sejam corregidos e erradicados antes mesmo de se tornarem problemas maiores.
 • Reengenharia: reinventar certos processos de uma empresa para se tornar melhor como organização e consequentemente para os clientes e colaboradores.
 • Empowerment: Tem sido muito utilizado nas grandes empresas, para delegar autoridades com seus funcionários, buscando melhores resultados em suas operações e utilizar melhor o capital intelectual de cada funcionário. Esse método funciona como uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva o poder de decisão e autonomia. Há também, a melhoria dos resultados e comprometimento da equipe.
 • Gestão e Organização Horizontal: Esta ferramenta possibilitou as empresas uma notável redução de custos e a maior agilidade em seus respectivos processos. A gestão e organização horizontal é uma tecnologia que tomado todos os cuidados em sua implantação facilita e acelera o desenvolvimento dos talentos.
 • Aprendizagem Organizacional: O funcionário ganha cada vez mais ênfase no cenário empresarial. De simples executor de tarefas passou a cliente interno, demonstrando assim que as empresas precisam desenvolver a capacidade de identificar quem são os funcionários com maior potencial de criação de valor organizacional e oferecer condições para essa transformação. Então a aprendizagem organizacional acontece por meio da gestão do capital intelectual e da gestão do conhecimento.
 b) Elaborar para a empresa do estudo um documento em forma de Relatório. Nesta atividade o grupo apresentará para a empresa apenas 1 (uma) das tecnologias que constam nestes capítulos indicados, que ainda não são aplicadas na empresa mas que poderiam trazer benefícios para esta organização. Justificar a indicação desta tecnologia para a empresa de estudo, tendo em mente a ideia de “vender” esta tecnologia de gestão e suas qualidades para a empresa.
Porto Alegre, 8 de junho de 2012
À Sindus Andritz LTDA
Uma empresa que conta com ótimos funcionários, que forma uma equipe coesa e integrada, que trabalha em um ambiente agradável e produz resultados excepcionais em qualquer parte do mundo, pode ser considerada uma empresa bem administrada. Mas, mesmo empresas consideradas bem administradas, ou seja, com modelos de gestão administrativos efetivos, faz-se necessário observar constantemente as rápidas mudanças ambientais e transformá-las em ação organizacional, de forma rápida, abrangente e adequada a sua realidade. As influencias do ambiente externo exercem sobre as organizações profundas pressões; os processos, a tecnologia, o desenho organizacional, os produtos e serviços, os custos, a lucratividade, o clima organizacional, a missão organizacional, a visão, as políticas, os valores, as estratégias, as formas de comunicação, os estilos de liderança, os paradigmas, os padrões de qualidade, o clima e a cultura organizacional, enfim, todos os fatores que precisam estar harmonicamente funcionando, como numa máquina perfeita, para que os resultados apareçam e possam garantir a sobrevivência e a perpetuação da empresa.
Neste contexto, o grande desafio é levar a toda a organização a mover-se de maneira veloz, conjunta e acertada, produzindo os resultados necessários para garantir a tal sobrevivência e perpetuação.
Muitas estratégias, processos e tecnologias são apresentados como soluções para garantia de uma adequada gestão organizacional, e, realmente, muitas dessas tecnologias de gestão são fantásticas se adequadamente aplicadas.
Dentre as tecnologias, temos a Gestão pela Qualidade, a Terceirização, o Benchmarking, a Reengenharia, o Empowerment. Contudo, todas as ferramentas mencionadas como exemplos, para serem exploradas, dependem de uma ampla participação de todas as pessoas da organização; sua adaptação à realidade da empresa, divulgação, compreensão por todos os envolvidos, na aplicação e no alcance dos objetivos pretendidos, dependem de metodologias específicas de implantação.
O Open-book Management ou OBM ou ainda Gestão com o Livro Aberto, é, sem dúvida nenhuma, uma metodologia de aplicação bastante simples e de resultados notáveis, que permite envolver as pessoas, e fazer que assumam conjuntamente a responsabilidade pelo sucesso organizacional, por intermédio do conhecimento de todos os dados da organizacionais. A gestão com o Livro Aberto é uma opção de gestão que tem como premissa básica a divulgação transparente de todos os dados organizacionais, pelos responsáveis. É importante que todo o time tome conhecimento de tudo o que acontece na organização, também como a organização deve ser operada e quais devem ser os resultados a serem atingidos em todos os níveis organizacionais começando pela disseminação da sua missão, da visão, dos valores, da política, de qualidade, seus objetivos, suas metas, seus planos, seus programas, suas instruções de trabalho, seus problemas, seus desafios, seus resultados, inclusive o contábil e o financeiro.
Para a implantação do Open-book Management, é preciso que alguns fatores sejam atendidos: que toda a empresa esteja ajustada, que o time seja competente, com pessoas cujas competências estejam adequadas às demandas e desafios de suas tarefas organizacionais; que o Clima Organizacional seja favorável, ou seja, é preciso que haja um ambiente de externa cooperação entre as pessoas; que hajaconfiança; que haja a percepção de que um depende do outro para a obtenção dos resultados que a empresa precisa. É também preciso transparência total, nada de esconder informações, tem que estar tudo a vista; é necessário conhecer muito bem os processos e toda a estrutura organizacional, para adotar a adequada Tecnologia da Informação, pois faz-se fundamental que todas as informações necessárias estejam disponíveis no momento certo, no lugar certo, para a pessoa certa e com o nível certo de acuracidade necessária. Também faz parte desta receita disponibilizar os dados que realmente sejam relevantes, que reflitam a real situação da empresa, o que precisa ser feito e onde se deve chegar; e por fim é importante que haja um Sistema de Gestão Humana, adequado e transparente, com uma forma de avaliação e de recompensa bem estruturada, para que cada participante possa ter o retorno justo pela sua contribuição e comprometimento.
Como já dizia Napoleão Bonaparte, “um soldado é tanto mais produtivo, quando ele saiba exatamente o que dele se espera”, e esta é uma questão importante, e sua correlação com o Open-book Management é que quanto mais uma pessoa sabe a respeito do ambiente em que opera, o que está fazendo, qual sua importância, qual o resultados que precisa atingir, etc., mais ela passa a ter a percepção diferenciada e mais aprofundada da realidade da organização e do ambiente em que ela está inserida, e isso lhe permite obter e produzir um resultado também diferenciado.
A Gestão com o Livro Aberto é uma teoria gerencial que aposta na abertura e na transparência total das informações, mesmo as que até então foram, ou são, consideradas confidenciais. O Open-book também aposta que desta forma receberá em troca a fidelidade e o comprometimento das pessoas, em função do seu envolvimento com as questões organizacionais em um nível mais profundo e tão determinante de sucesso; como se fossem seus proprietários e, portanto, os grandes responsáveis pela sua sobrevivência e perpetuação.
Esta teoria propõe a delegação de responsabilidade com respectiva autoridade, permitindo as pessoas que provem toda sua capacidade e desenvolvimento.
IMPLANTANDO O OPEN BOOK NA SINDUS ANDRITZ
Para a implantação, além dos pontos críticos já citados como planejamento, clima organizacional, disponibilização de informações e importante também considerar que os fatores críticos da própria Sindus ANDRITZ, as especificidades de sua realidade.
Além disso, se faz necessário entender que é preciso implantar uma política de premiação totalmente diferente da tradicional, isto é, a empresa deve juntar um grupo de pessoas de todos os níveis, que sejam qualificadas e interessadas, e juntos construírem um plano de premiação, que deverá ser aprovado pelos níveis mais elevados da hierarquia da organização.
Também, é fundamental obter o comprometimento das pessoas, e, nesse caso, a melhor maneira de conseguir isso é criar um jogo para solucionar a questão. Diversamente das empresas tradicionais que normalmente apenas publicam novas instruções de como as pessoas devem agir para que os problemas não mais acorram, se deve estimular atividades para desafiar e capturar o envolvimento e o prazer das pessoas para prêmios.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Assim como outras tecnologias de gestão que buscam auxiliar as organizações a praticar uma gestão participativa, o Open-book management propõe um modelo voltado para a transparência nas informações, de modo que todos reconheçam, com clareza, a situação estabelecida.
Considerando a necessidade que o mundo empresarial tem de se adaptar às mudanças ambientais, as quais se apresentam cada dia mais dinâmicas, essa proposta pode contribuir com os gestores da ANDRITZ.
2.2.4 Passo 4
Finalizar os passos 1, 2 e 3 e guardá-los em um único arquivo.
 2.3 Etapa 3
 2.3.1 Passo 1
Ler os capítulos 11 a 13 do livro-texto (FRANCO, Decio; RODRIGUES, Edna de A; CAZELA, Moises M. Tecnologia e Ferramentas de Gestão. 1ª ed. São Paulo: Alínea, 2009), que tratam sobre as ferramentas de gestão.
 2.3.2 Passo 2
Reunir-se com a sua equipe para debater as questões que estão na frase a seguir:
“Nesta época em que temos disponíveis muitos sistemas informatizados e outros recursos tecnológicos, em que o mundo está conectado a internet e outras ferramentas de comunicação e de informação, não dá pra pensar em uma empresa moderna, que seja competitiva neste século XXI, que não tenha sistemas de informações gerenciais confiáveis e que sejam atualizáveis. Já que sabemos que tudo tende a ficar obsoleto rapidamente (sistemas e máquinas), como definir e escolher o melhor sistema de informações gerenciais para uma empresa? Que cuidados devem ser tomados? É possível tomar decisões gerenciais sem os sistemas de apoio a decisão gerencial? Quais os riscos que o gestor corre neste caso?”
 2.3.3 Passo 3
Produzir um texto que resuma as principais ideias que foram levantadas pela equipe na discussão do passo anterior. O texto deve ter no máximo duas páginas, elaboradas em Word, seguindo as orientações do item Padronização.
Para escolher e definir qual o melhor sistema de informações gerenciais para uma empresa é necessário saber qual a necessidade da empresa, quais os setores que irão utilizar essa ferramenta, quais os aspectos, se os funcionários estão capacitados para esse novo sistema de informação. Se necessário reunir-se com todos os setores e debater as principais dúvidas, aceitar opiniões e sugestões dos seus funcionários.
Os gestores envolvidos precisam ser capazes de discutir todos os detalhes em sua plenitude. É preciso considerar ainda que a capacitação de um gestor não pode ser medida de maneira simples. Precisa ter domínio sobre as limitações e restrições das ferramentas de Sistema de gestão (SI), apresentando soluções alternativas e diferenças entre as mesmas.
 Outro ponto importante do projeto é o envolvimento da equipe interna, não apenas do pessoal de Tecnologia da Informação (TI), mas também da presidência ao operacional. A experiência ensina que o envolvimento de líderes de do projeto, passando pela análise de processos, implementação e operacionalização dos sistemas, até os testes e ajustes, diminuem as chances de fracasso. Portanto, estabelecer uma política tecnológica consiste em definir, para todos os setores de interesse, os objetivos da organização e assim oferecer a capacitação necessária.
 Atenção especial aos setores considerados estratégicos, a distribuição de missões entre os grupos de profissionais envolvidos no processo, evitando assim que mais de um setor esteja fazendo a mesma coisa e desnecessariamente haja o aumento de sinergia do sistema.
De maneira alguma é possível tomar decisões gerenciais sem o sistema de informação (SI). São geradores de informações de caráter decisório, devem ser estabelecidos como processo de comunicação, fornecem os elementos básicos para as decisões nos vários pontos da organização.
 O Sistema de Informação Gerencial (SIG) permite aos executivos das empresas a obter informações para sustentação da empresa, como, quantidade, produtividade e participação. A qualidade não deve estar associada apenas ao produto ou serviço final. Deve envolver o nível de satisfação das pessoas no trabalho, a uma qualidade de vida que se estenda à sua estrutura pessoal, familiar e social.
A participação não é somente do nível operacional na sua tarefa específica. Deve ter dados da promoção e participação em eventos que agregam valor a companhia e satisfação do cliente interno e externo.
Se a decisão do gestor não for bem tomada e implementada, isso pode acarretar a empresa, prejuízo em todos os aspectos, financeiro logico, mas também pessoal, onde a desmotivação de funcionários e a insatisfação dos clientes podem ser muito mais difíceis de recuperar. Por isso a importância de um gestor que conheça e saiba utilizar no momentocerto as ferramentas para que a empresa se una em um só propósito.
 2.3.4 Passo 4
Finalizar o texto do passo 3. Postá-lo na plataforma moodle, juntamente com os demais arquivos produzidos nas Etapas anteriores ao professor tutor a distância em arquivo único (.doc), seguindo a ordem das Etapas.
3. Conclusão
Fortalecida a partir da década de 80, a Tecnologia de Gestão é um conjunto de metodologias e técnicas organizacionais que busca o alcance de objetivos estratégicos e operacionais de uma organização ou ambiente onde se está atuando.
Com base no trabalho desenvolvido, concluímos Tecnologia de Gestão são aquelas soluções metodológicas, geralmente inéditas ou incomuns, desenvolvidas de forma configurada para o atendimento a situações particulares de uma determinada organização ou conjunto de organizações similares. Baseados no entendimento conceitual e também somado à aprendizagem desta Atividade Prática Supervisionada, absorvemos claramente a importância das Tecnologias de Gestão para o administrador de sucesso através de modelos que nos auxiliarão na busca pela melhoria do desempenho organizacional, de forma que sugerem a utilização sistemática de métodos e ferramentas que podem contribuir com a maximização daquilo que as empresas são capazes de fazer.
4. Referências
FRANCO, Decio; RODRIGUES, Edna de A; CAZELA, Moises M. Tecnologia e Ferramentas de Gestão. 1ª ed. São Paulo: Alínea, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2008.
KOTTER, John. Liderando a Mudança. Rio de Janeiro: Editora Campos, 1997.
KOTTER, John. Nosso iceberg está derretendo. Rio de Janeiro: Editora Best
Seller, 2005.
ROBBINS, Stephen Paul. Administração: Mudanças e Perspectivas. São
Paulo: Editora Saraiva, 2005.
WOOD JR. Mudança Organizacional. São Paulo: Editora