curso consultoria organizacional 07001

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Curso 
onsultoriaC Organizacional 
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 Carga horári 60a: hs 
 
 
A Consultoria Organizacional ............................................................................... Pág. 9 
Características do Consultor ................................................................................ Pág. 10 
Tipos de Consultoria ............................................................................................ Pág. 14 
Áreas de Consultoria Empresarial ........................................................................ Pág. 16 
Modalidades de Consultoria ................................................................................. Pág. 16 
A Consultoria ........................................................................................................ Pág. 17 
Cuidado com a Contratação ................................................................................. Pág. 20 
Consultoria X Auditoria......................................................................................... Pág. 22 
Como Elaborar Proposta para Projetos de Consultoria ....................................... Pág. 23 
Diagnóstico Empresarial ...................................................................................... Pág. 26 
Plano de Ação - Planejamento Estratégico .......................................................... Pág. 32 
As Etapas do Processo de Planejamento Estratégico ......................................... Pág. 37 
Balanced Scorecard ............................................................................................. Pág. 41 
Organização Orientada a Estratégia .................................................................... Pág. 43 
Benchmarking ...................................................................................................... Pág. 44 
Fofa ou Swot ........................................................................................................ Pág. 46 
Definição dos Indicadores, Metas e Planos ......................................................... Pág. 50 
Ferramenta 5W2H ................................................................................................ Pág. 52 
Analise dos Riscos e Definição da Missão ........................................................... Pág. 54 
O Que deve Conter um Plano de Ação ................................................................ Pág. 55 
Etapa de Avaliação .............................................................................................. Pág. 56 
Gestão da Mudança ............................................................................................. Pág. 57 
Comportamento Organizacional ........................................................................... Pág. 60 
Os Executivos ...................................................................................................... Pág. 65 
Gestão da Qualidade Total .................................................................................. Pág. 67 
Forças Chaves Que Proporcionaram os Negócios .............................................. Pág. 68 
Dicas para Otimizar a Adm. e Avaliação dos Serviços de Consultoria ................ Pág. 70 
Manutenção e Aprimoramento dos Serviços de Consultoria ................................ Pág. 73 
Conclusões .......................................................................................................... Pág. 74 
Estudo de Caso .................................................................................................... Pág. 74
Conteúdo 
 
7 
CAPITULO I: Introdução 
 
CONSULTORIA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
É uma análise geral da estrutura organizacional, para que seja estabelecido 
o modelo mais eficiente de gestão. Envolve a elaboração de ferramentas 
que auxiliam a execução e o acompanhamento das atividades da empresa. 
 
 
PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS 
 
É um projeto oferecido pela consultoria Organizacional que tem o objetivo de 
melhorar o fluxo de informação da empresa, assim como garantir que as 
atividades ocorram de uma forma pré-estabelecida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
CAPITULO II: O Consultor 
 
 
Pessoa que está em posição de exercer alguma 
influência sobre um indivíduo, grupo ou organização, mas não tem o poder di
reto para produzir mudanças ou programas de implementação. (Block, 
2004). 
 
 CONSULTORIA 
 
 
 
Processo interativo; agente de mudança externo; responsabilidade de 
auxiliar as pessoas; tomada de decisões; não tem controle direto da 
situação; 
 
 
PROCESSO INTERATIVO 
 
 
 
 
Processo – conjunto de atividades sequenciais que apresentam uma relação 
lógica entre si, tendo a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar 
as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos da 
empresa; 
 
 
 
 
9 
CAPITULO III: A Consultoria Organizacional 
 
 
Consultor: aquele a quem é feita a consulta 
Gerente: aquele que tem o controle direto sobre a ação 
Cliente: pessoa ou pessoas com as quais interage, sem exercer o controle 
direto. 
 
 
CONSULTOR X GESTOR 
 
Consultor Aconselhamento 
 
Orientação 
 
Gestor Prática 
 
Decisão 
 
Controle 
 
 
As relações do consultor comumente podem apresentar problemas, já que 
não existe uma relação de subordinação com o gerente de linha,mas uma 
relação horizontal. 
 
 
O consultor deve ser um especialista em processos, não em instrumentos. 
Capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que 
possibilitem à empresa transacionar interativamente com os diversos fatores 
do ambiente empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
CAPITULO IV: Características do Consultor 
 
 
 
 
 Atitude interativa dentro da empresa; 
 Atitude racional; 
 Conhecimentos sólidos; 
 Fácil relacionamento com as pessoas; 
 Diálogo amplo e otimizado; 
 Negociador 
 Valores culturais consolidados; 
 Interesse pelo negócio da empresa-cliente; 
 Ênfase e comprometimento com pessoas; 
 Clima de confiança; 
 Trabalho com erros; 
 Ética e lealdade. 
 
HABILIDADES DO CONSULTOR 
 
 Voltado para a inovação; 
 Estabelecimento de prioridades; 
 Autocontrole gerencial e estratégico; 
 Pensamento estratégico; 
 Agente de mudanças; 
 Intuição, trabalhar com o inesperado; 
 Otimismo, segurança; 
 Trabalho em equipe; 
 Realismo; 
 Aspectos qualitativos e quantitativos; 
 Responsabilidades; 
 Respeito; 
 Capacidade de resolver conflitos; 
 Administração do tempo; 
 
 
11 
CONHECIMENTOS DO CONSULTOR 
 
 Conhecimento técnico (expertise); 
 Conhecimento gerencial; 
 Transformar situações através de alternativas; 
 Visão de longo e curto prazo; 
 „pensar grande‟; 
 Visão generalista, apesar da especialização; 
 Trabalho em „tempo real‟; 
 Voltado para as necessidades de mercado; 
 Raciocínio lógico; 
 Busca consolidar conhecimentos; 
 Inteligência empresarial e de relacionamento; 
 Conhecimentos gerais; 
 Constante atualização. 
 
ÉTICA 
 Termo de confidencialidade 
 Propriedade intelectual 
 Só comentar o que for autorizado 
 Respeito às diferenças (culturais) 
 Situações de conflito („agrados‟) 
 Comunicação e descrição perfeita dos serviços 
 Não dirigir ações 
 Suportar pressão (tempo, recursos). 
 
HABILIDADESDE CONSULTORIA 
 
 Contratação: 
 Negociar desejos; 
 Enfrentar motivações conflitantes; 
 Lidar com preocupações relativas à perda de controle 
 Fazer Diagnóstico: 
 Trazer à tona vários níveis de análise; 
 Lidar com questões sócio-politico-culturais; Resistir às necessidades de dados mais completos. 
 Analisar Feedback 
 Afunilar os dados; 
 Identificar e trabalhar com diferentes formas de resistência; 
 Apresentar dados pessoais e organizacionais. 
 
12 
 Atuar no processo de Decisão: 
 Conduzir processos em grupo; 
 Enfocar as escolhas aqui e agora; 
 Não encarar as reações como algo pessoal. 
 Processo Decisório temas seguintes partes: 
 Dado; 
 Tratamento; 
 Informação e; 
 Alternativa. 
 Implicam em recursos, resultados e controle. 
 Controle e Avaliação - funções do processo administrativo que, 
mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, 
procuram medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, 
com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma 
que possam corrigir e reforçar esse desempenho; 
 
 Consultor Interno x Externo 
 
 
Interno - é aquele que, embora fora do sistema considerado, faz parte do 
quadro de profissionais da empresa; 
 
Externo - é aquele que não somente está fora do sistema considerado, mas 
da organização como um todo; 
 
 
Consultor Externo 
 
 
 
Vantagens: Maior experiência; 
Maior aceitação pelos mais altos escalões da empresa; 
 Imparcialidade. 
Desvantagens: Menor conhecimento dos aspectos informais da 
empresa; 
Menor acesso informal a pessoas e grupos; 
Normalmente não está presente diariamente. 
 
 
13 
Consultor Interno 
 
 
 
 
Vantagens: Maior conhecimento dos aspectos informais da 
empresa; 
Presença diária; 
Maior acesso a pessoas e grupos; 
Participação efetiva na avaliação e no controle do processo; 
Poder informal. 
 
Desvantagens: Menor aceitação dos escalões superiores; 
Geralmente tem menos experiência; 
Menor liberdade para criticar e sugerir coisas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
CAPITULO V: Tipos de Consultoria 
 
 
 
CONSULTORIA DE PACOTE - realizada através da transferência de fortes 
estruturas de metodologias e de técnicas administrativas, sem a 
preocupação com a adequação à realidade atual ou esperada para a 
empresa-cliente. 
 Em sua contratação,que geralmente ocorre coma média 
administração, apresenta negociação demorada e com grande 
resistência já que, geralmente propõe fortes mudanças em curto 
espaço de tempo; 
 No desenvolvimento, o contato realizado com abaixa administração, 
com negociação difícil e complexa e, igualmente, apresentando alta 
resistência; 
 Na implementação do projeto de consultoria, contanto com todos os 
níveis, com negociação complexa e alta resistência; 
VANTAGENS - maior rapidez na realização dos Serviços de Consultoria; 
Menor Custo nos Serviços de Consultoria; Possibilidade de mudanças de 
maior Impacto. 
 
 
CONSULTORIA ARTESANAL – é aquela que procura atender às 
necessidades da empresa-cliente por meio de um projeto baseado em 
metodologia e técnicas administrativas especificamente estruturadas para a 
empresa-cliente. 
 
 
CARACTERÍSTICAS 
 A sua contratação, que ocorre geralmente coma alta administração, é 
demorada por necessitar da aprovação de várias pessoas da 
empresa-cliente; apresenta baixa resistência; 
 O desenvolvimento do projeto de consultoria, o contato é com a média 
administração; apresenta baixa resistência já que o projeto é 
desenvolvido conjuntamente com a empresa-cliente; 
15 
 O desenvolvimento do projeto de consultoria, o contato é com a média 
administração; apresenta baixa resistência já que o projeto é 
desenvolvido conjuntamente com a empresa-cliente; 
 A implementação pode envolver todos os níveis da empresa-cliente; 
apresenta baixa resistência e é focado em problemas pontuais. 
 
VANTAGENS 
 
 Velocidade adequada ao desenvolvimento dos trabalhos de 
consultoria; 
 Melhor treinamento dos envolvidos; 
 Menor resistência aos trabalhos de consultoria; 
 Melhor qualidade dos trabalhos; 
 Maior independência da empresa-cliente em relação à empresa de 
consultoria. 
 
CONSULTORIA ESPECIALIZADA: atua em assuntos específicos; 
 
VANTAGENS: 
 Melhor qualidade dos serviços; 
 Possibilidade de maior rapidez e menor custo; 
 Maior nível de treinamento em tempo real e na tarefa; 
 
CONSULTORIA TOTAL: atua em praticamente todas as atividades da 
empresa-cliente; 
 
VANTAGENS: 
 Integrada 
 Maior abrangência e facilidade de atuação dos diversos sistemas da 
empresa; 
 Nível de treinamento otimizado; 
 Menor investimento por parte da empresa-cliente 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
CAPITULO VI: Áreas de Consultoria Empresarial 
 
 
 
 
 
 
 
Econômica 
Financeira 
Técnicas 
Mercadológica 
Administrativa 
Comportamental 
Outras 
 
 
 
 
 
 
 
CAPITULO VII: Modalidades de Consultoria 
 
 
 
 Conselho Consultivo – atuação multidisciplinar 
 Consultoria Executiva – gerentes interinos 
 Consultoria de Risco – remuneração em resultados 
 Treinamento x capacitação 
 Palestras 
 Pesquisa 
 Auditoria 
 
17 
CAPITULO VIII: A Consultoria 
 
 
 
 
FASES DA CONSULTORIA 
 
 1ª fase: Entrada e Contato 
 
 2ª fase: Coleta de Dados e Diagnósticos 
 
 3ª fase: Feedback e Decisão de Agir 
 
 4ª fase: Engajamento e Implementação 
 
 5ª fase: Extensão, Reciclagem ou Término 
 
 
FASE1: CONTATO 
 
 
 
 Detectar o problema; 
 Avaliar se para o problema detectado é o profissional mais indicado; 
 Levantar expectativas; 
 Firmar contrato psicológico; 
 Assinar contrato formal. 
 
 
 
 
18 
FASE 2 : DIAGNÓSTICO 
 
 
 
 
 Visualizar o problema; questões: 
 Quem vai ser envolvido na definição do problema? 
 Que métodos serão usados? 
 Que tipos de dados devem ser coletados? 
 Quanto tempo isso deve durar? 
 
FASE 3: AÇÃO 
 
 
 
 
 Envolver o cliente no processo 
 Atentar à resistência 
 Estabelecer os melhores passos de ação e mudanças 
 
FASE 4: IMPLEMENTAÇÃO 
 
 
 
 Colocar o planejamento em prática e revisar 
 Responsabilidade da alta direção 
 Avaliar resultados com o cliente 
 
 
 
 
 
19 
FASE 5: TÉRMINO 
 
 
 
 Avaliação final 
 Decisão da extensão ou não a outros segmentos da organização 
 Identificação de um outro problema e um novo contrato 
 
RESUMO: OS PRINCIPAIS PASSOS DO TRABALHO DE CONSULTORIA 
 
 
 
 Avaliação da filosofia gerencial e ambição pessoal dos dirigentes e/ou 
donos do negócio. 
 Avaliação da missão corporativa em termos econômicos e sociais. 
 Identificação da cultura da empresa. 
 Averiguação se as políticas básicas da empresa estão em 
consonância com os objetivos e estratégias. 
 Análise do cenário ambiental. 
 Diagnóstico dos pontos fortes e fracos da organização. 
 Identificação das ameaças e oportunidades. 
 Descobertas de vantagens competitivas. 
 Valorização dos fatores de sucesso. 
 Adaptação da empresa às variações do meio ambiente. 
 Avaliação dos padrões de desempenho e dos sistemas de controle. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
CAPITULO IX: Cuidado com a Contratação 
 
 
 
"Investir em conhecimentos rende sempre melhores juros." 
 (Benjamin Franklin) 
 
 
O trabalho do consultor de empresas está sendo cada vez mais requisitado. 
Quebrou-se o paradigma de que somente grandes organizações recorriam à 
consultoria. 
Micros, pequenas e médias empresas utilizam hoje dessa importante 
ferramenta, seja para ampliar sua empresa, criar um departamento, ou 
melhora-lo, para contratar pessoal e outras tantas necessidades. 
 As análises e estudos produzidosem uma consultoria oferecem amplos 
benefícios para estes clientes, trazendo assertividade nas decisões e maior 
rentabilidade a empresa. 
 
ATENÇÃO PARA CONTRATAÇÃO DE CONSULTORES 
 
 Verifique as referências: 
 Clientes para os quais trabalhou com êxito 
 Clientes com os quais teve algum problema 
 
 Indicadores de qualidade: 
 Grau de renovação de trabalhos iguais ou diferentes para o mesmo 
cliente 
 Publicação de trabalhos técnicos 
 Tangibilidade do produto/serviço 
 Disposição para conhecer o negócio do cliente 
 Renovação constante do conhecimento tecnológico/metodológico 
 Disponibilidade para conhecer o negócio do cliente 
 Disposição para compartilhar informações com o cliente 
 Orientação para tornar o cliente independente da consultoria 
 Disposição para trabalhar a quatro mãos com o cliente 
 Atitude proativa diante de problemas 
 Humildade para dar ao cliente o crédito pelo trabalho 
21 
 Cumprimento dos prazos, obrigações contratuais 
 Empatia do(s) consultor (es) 
 Dosagem entre competência técnica e competência de 
relacionamento na interação com o cliente 
 Cumprir todas as obrigações do contrato 
 Serviço prestado além do que foi contratado 
 Conjugação da competência técnica com a competência de 
relacionamento 
 Grau de utilização pelo cliente, da tecnologia implantada 
 Contribuição para o aumento das receitas 
 Contribuição para diminuição de despesas 
 Agregação de valor 
 Criação de novos produtos, serviços, metodologias, tecnologias 
 Maior satisfação do cliente da consultoria 
 Retorno para a organização: custo da consultoria x benefícios anuais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
CAPITULO X: Consultoria X Auditoria 
 
 
 
 
CONSULTOR 
 Profissional que realiza a atividade de analisar e diagnosticar um 
assunto, especialidade, área, processos , ou qualquer outro trabalho. 
 Após a analise e o diagnostico, o consultor emite um parecer que 
descreve as irregularidades encontradas. 
 Existe o consultor interno e o consultor externo. 
 
AUDITORIA 
 Consiste em um exame ou analise independente das atividades 
desenvolvidas em uma determinada empresa. 
 O auditor, realiza testes, para averiguar se os procedimentos estão 
sendo realizados de acordo com as etapas planejadas previamente. 
 Verifica também a eficácia das ações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
CAPITULO XI: Como Elaborar Proposta para Projetos de Consultoria 
 
 
 
 
Uma proposta técnica e comercial deve conter todos os aspectos que 
envolvem um projeto de consultoria, com o cuidado de esclarecer o que se 
pretende realizar e como, sem deixar margem para interpretações dúbias e 
falsas expectativas. 
 
 
CABEÇALHO 
 
Deve conter não apenas o seu logo e o nome da empresa, mas você deve 
também nomear o documento (Proposta Técnica ou Proposta Comercial ou 
ainda Proposta Técnica e Comercial) e o nome ou assunto do projeto, assim 
como o nome do cliente. 
 
 
CARTA, CONSIDERAÇÕES INICIAIS OU VISÃO GERAL 
 
Inicie com uma breve carta, ou então com um ou dois parágrafos com suas 
considerações iniciais, ou então visão geral, onde você deve mencionar o 
que ocasionou a proposta. 
 
 
NECESSIDADES DO CLIENTE 
 
Você pode fazer um tópico especificando quais as necessidades do cliente. 
 
 
DIAGNÓSTICO 
 
Em seguida, diga qual é o seu diagnóstico, ou como você acredita que as 
necessidades do cliente poderão ser atendidas. 
 
 
DETALHAMENTO 
 
Este próximo tópico detalha como você pretende executar o projeto. 
 
24 
É o momento de explicitar as suas qualificações técnicas, detalhando quais 
as intervenções previstas, os objetivos e resultados esperados, benefícios 
do projeto, público envolvido e beneficiado. 
 
Deve incluir todas as fases ou etapas do projeto e profissionais envolvidos 
na sua realização, recursos necessários, recursos disponíveis, custos 
envolvidos, necessidade de recursos externos/contratação de serviços de 
terceiros, prazos, produtos finais, formato e condições de entrega, e o que 
você precisa da empresa para poder executar o projeto (disponibilização de 
informações ou recursos, etc). 
 
 
METODOLOGIA 
 
Inclua a metodologia a ser empregada. 
 
 
PLANO DE AÇÃO 
 
Pode incluir cronograma de atividades e atribuições, produtos finais de cada 
fase e prazos. Deve fornecer um retrato completo da execução do projeto 
(Quem, Quando, Como, Recursos, Verba). 
 
 
ATRIBUIÇÕES 
 
É interessante detalhar as atribuições de todos os envolvidos no projeto, 
uma vez que o trabalho de um impacta todos os demais. 
Neste sentido, também as responsabilidades do cliente devem ser 
especificadas, como disponibilização de recursos e informações, 
envolvimento de funcionários, etc. 
 
 
INVESTIMENTO 
 
Valor de cada produto ou cada etapa, e valor total. 
 
 
CONDIÇÕES GERAIS DA PROPOSTA 
 
Validade da proposta, dados para elaboração de Contrato de Prestação de 
Serviços e, em casos específicos, necessidade de Acordo de 
Confidencialidade. 
 
Você deve assinar esta parte da proposta. 
 
 
 
 
 
25 
SERVIÇOS ADICIONAIS 
 
Listar todos os serviços de terceiros, incluir sugestões de fornecedores, e 
estabelecer condições para a gestão de serviços terceirizados. 
 
 
SOBRE A EMPRESA 
 
Dar um breve perfil da empresa, clientes atendidos, projetos realizados. 
 
 
PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS NO PROJETO 
 
Fornecer um perfil profissional de todos os envolvidos no projeto, incluindo o 
responsável Técnico, o responsável pelo Atendimento, e especificando as 
atribuições de cada um no projeto, com endereços de email e telefones para 
contato. 
 
O mais importante é tomar muito cuidado com: 
 
Gramática 
Ortografia 
Acentuação 
Pontuação 
Apresentação / Formatação do Documento 
 
 
Prefira um texto claro e objetivo, sem se preocupar em “falar bonito”. Como 
uma proposta técnica e comercial costuma ter muitos itens, tenha o cuidado 
de não ocupar o tempo do seu cliente “enchendo lingüiça”. 
Ao contrário, é importante não deixar espaço para interpretações dúbias, e 
não omitir informações que podem evitar muito mal-entendidos mais tarde. 
 
 
Ao redigir as especificações técnicas da proposta, seja realista quanto às 
qualificações dos envolvidos no projeto, assim como quanto às soluções 
propostas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
CAPITULO XII: Diagnóstico Empresarial 
 
 
 
 
 
O primeiro passo de um diagnóstico é entender bem o problema. O que se 
pretende enfrentar e corrigir. 
 
 
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, 
decorrente das ideias de vários autores, a respeito do ser humano, da 
organização e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem. 
O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos 
conceitos de mudança e de capacidade adaptativa à mudança 
 
 
 
PROCESSO DE MUDANÇA 
 
A cultura organizacional é um dos aspectos fundamentais no processo de 
mudança, pois a cultura da empresa influencia o comportamento dos 
indivíduos.Todo processo de desenvolvimento da organização deve então se 
concentrar no comportamento dos indivíduos. 
 
As técnicas de Diagnóstico Empresarial, ou seja, de identificação e solução 
de problemas, são ainda pouco divulgadas em nosso País, sobretudo 
quando nos referimos à aplicação das mesmas em micro, pequenas e 
médias empresas. 
 
Para se compreender a importância das técnicas de diagnóstico gerencial 
para as empresas, sobretudo para aquelas de micro, pequeno e médio 
portes, é necessário em primeiro lugar caracterizar corretamente o que se 
entende por esse tipo de processo. 
 
Toda organização, qualquerque seja o seu ramo de atividade, o seu 
tamanho ou o seu estágio de estruturação, necessita estar em permanente 
análise e avaliação das políticas e estratégias que adota, assim como dos 
recursos disponíveis. 
Essa análise da situação de uma empresa, num determinado momento, 
sobretudo quando extraída a partir de observações feitas sobre os 
resultados operacionais obtidos, é que se constitui na tarefa de diagnose da 
empresa. 
 
 
27 
RESUMINDO 
 
 O diagnóstico empresarial consiste numa técnica que permite ao analista 
e/ou ao próprio empresário, através de uma sequência lógica e racional de 
passos, avaliar a situação presente do empreendimento, identificando os 
problemas e as barreiras que dificultam o seu desempenho global. 
 
É, em verdade, uma atividade específica de observação e análise que tem 
por objetivo detectar situações-problema que possam estar afetando a 
empresa como um todo, dificultando a consecução dos resultados 
operacionais esperados. 
 
Trata-se ainda de uma forma segura para se proceder mudanças 
organizacionais e/ou estratégicas dentro da empresa, pois as medidas 
corretivas serão adotadas de forma mais consciente e consistente, com seus 
reflexos e consequências avaliados. 
 
Existem diferentes situações na vida de uma empresa que justificam a 
execução dos processos de diagnose: 
 
 Dificuldades de mercado e/ou econômico-financeiras; 
 Expansão; 
 Projetos de financiamento; 
 Avaliação para compra ou venda; 
 Saídas de pessoas-chave; 
 Check-up preventivo; 
 Posicionamento no setor. 
 
 
Ordinariamente, as empresa de menor porte não contam com atividades de 
planejamento formalizadas. 
Os objetivos são mal definidos; as estratégias, traçadas empiricamente; os 
recursos, quase sempre, insuficientes, e os resultados, acompanhados de 
forma pouco consistente e eficaz. 
 As decisões estão quase sempre centralizadas em gerências, para dar 
suporte ao processo decisório. 
Os sócios/proprietários dessas empresas costumam também chamar para si 
a responsabilidade por todas as funções operacionais básicas. 
Pelo alto grau de envolvimento com o dia-a-dia do negócio, acabem não 
tendo condições para avaliar com rigor o desempenho da empresa, 
conhecer seus pontos fortes e suas áreas de vulnerabilidade. 
Tais características aumentam ainda mais a importância da realização de 
diagnósticos periódicos para essas empresas, que nestes casos deve ser 
integral, enquanto nas grandes empresas o trabalho pode ser feito em 
áreas específicas. 
 
 
28 
Os proprietários de pequenas e médias empresas conhecem de perto seus 
problemas, mas têm grande dificuldade para distinguir as respectivas 
causas, avaliar a gravidade de cada uma, assim como seus efeitos. 
Não conseguem também ordenar de forma segura as medidas corretivas a 
serem adotadas. 
Um diagnóstico bem feito pode conduzir à solução da maior parte dos 
problemas de uma empresa de menor porte, já que, quando bem utilizadas, 
as técnicas de identificação e solução de problemas permitem aos 
empresários acompanhamento eficaz das atividades, facilitando mudanças 
estruturais e estratégicas no negócio, sempre que estas se fizerem 
necessárias. 
 
Etapas para Desenvolvimento de um Diagnóstico 
 
1ª: 
 Coleta de informações sobre a empresa 
 Realizar pesquisas sobre empresa: 
 Consultar fichas cadastrais; 
 Analisar balanços; 
 Avaliar a posição da empresa em relação à suas congêneres; 
 Avaliar o grau de endividamento; 
 Levantar o histórico, o conceito e o movimento da empresa no 
mercado onde atua; 
 Conversar com o gerente, com o técnico ou com quem contatou com 
a empresa; 
 Pesquisar em jornais, revistas etc., sobre posição do ramos e/ou setor 
de atividades da empresa; 
 Visitar, se possível, empresas similares para conhecer os processos 
de produção, características, peculiaridades das empresas do ramo; 
 Coletar informações com colegas, amigos ou outras fontes sobre a 
empresa a ser analisada; 
 Realizar DOL - Diagnóstico Operacional de Loja - no caso de 
empresas comerciais e/ou de serviços. 
 
2ª: 
 Entrevista com o empresário 
 Marcar antecipadamente a reunião de entrevista e se preparar para a 
reunião; 
 Apresentar o consultor; 
 Apresentação das razões da consultoria: objetivos, benefícios para a 
empresa e características do trabalho; 
 Sensibilização do empresário para o trabalho; 
 Marcar reunião para entrevista de diagnóstico. 
 
29 
 Aplicar o questionário de diagnóstico rápido integrado ou outro 
semelhante; 
 Fazer perguntas complementares; 
 Visitar todas as dependências da empresa; 
 Solicitar levantamentos complementares: 
 Balancetes e demonstrativos recentes; 
 Cópias de todos os impressos utilizados pela empresa; 
 Cópias de todos os controles mantidos pela empresa; 
 Quadro da situação financeira atual: 
 Posição de recebimento; 
 Posição de cobrança; 
 Posição de pagamentos; 
 Posição de estoques; 
 Quadro demonstrativo das vendas e compras reais, se possível nos 
últimos 36 meses; 
 Montar na área, com o empresário, um balanço de resultados da 
empresa (lucros e perdas); 
 Procurar conversar com outras pessoas da organização (gerentes, 
chefes de setor etc.). 
 
 3ª: 
Análise dos levantamentos 
 
 Anexar as respostas do empresário aos levantamentos complementares 
obtidos, criando a situação de análise (caso da empresa); 
 Relacionar todos os problemas identificados, detectando os sintomas e as 
causas verificadas; 
 Após identificar as causas, por área de ocorrência, estabelecer a ordem 
de importância das causas e ordem de precedência corretiva. 
 
 
Observação: procure analisar também a importância relativa dos sintomas 
que certamente você atribuirá corretamente às causas mais importantes; 
Elaborar o plano de recomendações considerando a ordem de prioridade 
estabelecida, propondo soluções alternativas (o que fazer e como fazer) a 
curso, médio ou longo prazo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 4ª: 
Elaboração de relatório 
 
 Transportar as conclusões e análise efetuadas para o relatório 
 Metodologia e histórico da empresa 
 Descrever sucintamente a metodologia utilizada e fazer um histórico 
do desenvolvimento e desempenho da empresa ao longo dos anos, 
ressaltando sua posição atual. Descrever o mercado onde a empresa 
atua, suas principais estratégias e seu posicionamento dentro deste 
mercado. 
 Elaborar Planilha de análise de problemas 
 Transportar para a coluna problemas aqueles que foram detectados na 
análise da empresa. 
 Relacionar as causas encontradas com as áreas da empresa 
 Transpor para a planilha de síntese das recomendações, obedecendo as 
áreas de ocorrência dos problemas (recomendações), identificando as 
prioridades. 
 Complete a planilha enfatizando os resultados esperados com cada 
recomendação dada. 
 
 Análise sumária de pontos fortes e fracos 
O diagnosticador deve se concentrar, analiticamente, nas principais causas 
de problemas detectados e sua relação com os sintomas encontrados, ou 
seja, como os problemas vêm afetando o desempenho da empresa. 
 
 Com relação a pontos fortes, comentar as estratégias da organização que 
vêm dando certo e/ou suas características mais importantes, que contribuem 
para o fortalecimento do negócio. 
 Quando a empresa não apresenta problemas mais sérios, alertar para 
possíveis pontos fracos que possam se transformar em grandes problemas 
no futuro. 
 
 Ações de melhoria 
O consultor deve ampliar as suas recomendações, estabelecendo o plano de 
soluções alternativas (como fazer) e justificando a necessidade de serem 
seguidas as orientações repassadas, visando a solução dos problemas 
detectados. 
 Conclusões e recomendações 
Sintetizartodas as análises feitas no relatório, reforçando os principais 
problemas encontrados, assim como as principais recomendações a serem 
seguidas e definindo o nível de assistência a ser dado à empresa na área de 
consultoria. 
 
Mencioná-la e correlacioná-la com as linhas de crédito mais adequadas para 
a empresa, caso haja relação com programas conjuntos com 
estabelecimentos 
31 
 5ª: 
Apresentação do relatório à empresa 
 
O relatório deverá ser apresentado pelo consultor ao empresário na 
presença dos seus gerentes e chefes de seção, caso seja de interesse do 
próprio empresário 
 
 6ª: 
Acompanhamento 
 
O consultor deve voltar à empresa para verificar as implementações de suas 
recomendações e conferir os resultados obtidos, reforçando ou reformulando 
as orientações dadas. 
 
Diagnóstico Operacional de Loja (DOL) 
 
Compradores não identificáveis efetuam visitas periódicas à loja, realizando 
compras e pesquisando o comportamento dos vendedores. Após as visitas, 
os fatos observados são transportados para formulários específicos e 
utilizados como subsídio na elaboração de relatórios confidenciais. 
 
O objetivo da etapa de diagnóstico é fornecer uma situação inicial da 
organização 
 
 
PROCESSO DIAGNÓSTICO 
 
 Análise das tendências sociais - avaliação do valor agregado dos 
produtos e serviços no mercado consumidor atual e suas perspectivas 
futuras 
 Análise competitiva dos recursos internos - avaliadas de forma global 
e segmentada por centros produtivos ou de custo 
 Análise de competitividade mercadológica - comparando os 
diferenciais competitivos e os resultados alcançados com a 
concorrência direta e indireta 
 Análise de potencial inovador - verificando a velocidade com que a 
empresa e seus setores se adaptam às mudanças de cenário e o 
quanto se antecipam às tendências 
 Análise de clima organizacional - para integrar o capital intelectual ao 
processo de mudanças 
 Identificação das Posições-Chave na organização para as etapas de 
elaboração e execução do Plano Estratégico. 
 
 
 
32 
CAPITULO XIII: Plano de Ação - Planejamento Estratégico 
 
 
 
De acordo com Maximiano (2006, p. 329), estratégia é “a seleção dos meios 
para realizar objetivos“ 
 
A palavra foi herdada dos gregos, e diz respeito ao cargo e/ou a dignidade 
de ministro da guerra, ou seja, comandante de uma batalha, em Atenas. 
 
 Hamel e Prahalad (1995) definem a estratégia como o 
processo de construção do futuro, aproveitando competências 
fundamentais da empresa. 
 
 Bateman e Snell (1996) definem o termo como o padrão de 
alocação dos recursos para realizar os objetivos da 
organização. 
 
 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) também adotam tal 
prática, buscando resposta em autores especialistas no tema, 
mas não conceituam o termo sob uma única ótica, e optam por 
listar áreas de concordância, no que diz respeito à natureza da 
estratégia. 
 
De acordo com Chaffee (1985, p. 89- 90) apud Mintzberg, Ahlstrand e 
Lampel (2000, p. 21), segue os temas em comum quanto à definição do 
termo: 
 
 
 
- A estratégia diz respeito à organização e ao ambiente; 
 
- A essência da estratégia é complexa; 
 
33 
- A estratégia afeta o funcionamento da organização; 
 
- A estratégia envolve questões relativas ao caminho determinado, assim 
como o processo de se determinar este caminho; 
 
- A estratégia realizada quase nunca é a mesma que foi planejada; 
 
- As estratégias existem em níveis diferentes da organização, do chão-de- 
fábrica à alta cúpula; 
 
- A estratégia envolve um exercício de definição de conceitos e análise da 
realidade. 
 
Etapas do Planejamento Estratégico 
 
 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL 
A primeira etapa do planejamento estratégico é identificar as condições 
atuais, externas e internas da organização. 
A análise da situação atual tem como objetivo avaliar os recursos 
disponíveis internamente na empresa, sendo eles financeiros, humanos e 
materiais, além das possibilidades disponíveis no mercado. 
 
Divide-se então a análise da situação atual em duas partes, a análise do 
ambiente externo e a análise interna. 
 
 
 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO 
Maximiano (2006) diz que “a análise do ambiente externo é um dos pilares 
do planejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e complexo 
o ambiente, maior a necessidade de analisá-lo”. 
 
Esta definição é verdadeira, assim que assumimos as organizações como 
sistemas abertos, ou conjunto de partes interdependentes entre si, que 
sofrem influência do meio externo. 
 
No processo de planejamento estratégico, a primeira etapa compreenderá a 
identificação dos fatores ambientais que influenciam o desempenho da 
organização. 
 
 
 
 
34 
 ANÁLISE INTERNA 
Maximiano (2006) define a análise interna como “a identificação de pontos 
fortes e fracos dentro da organização anda em paralelo com a análise do 
ambiente”. 
 
Os estudos dos pontos fortes e fracos da organização são realizados 
através da análise das áreas funcionais de uma organização (produção, 
marketing, recursos humanos e finanças), e a comparação do desempenho 
destas áreas com empresas de destaque (prática conhecida como 
benchmarking). 
 
O benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara seu 
desempenho com o de outra (MAXIMIANO, 2006). 
Através do benchmarking, a organização pode observar em outras 
organizações as melhores práticas para cada uma das áreas funcionais, 
adaptando suas tarefas e procedimentos de acordo com a conduta destas 
organizações. 
 
 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS 
Os objetivos são os resultados que a organização pretende realizar. Nesta 
etapa, deve-se identificar aonde a empresa quer chegar. 
 
A definição dos objetivos é consequência da etapa anterior, já que, de 
acordo com as condições internas e externas, pode-se definir o caminho que 
a empresa irá seguir. 
 
A estratégia será delineada a partir da definição destes objetivos, e no curso 
vamos identificar uma série de estratégias, e sua aplicação para as 
organizações. 
 
 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA 
Uma vez que os objetivos e estratégias tenham sido selecionados, chega o 
momento da implementação da estratégia. 
 
Por melhor que sejam os planos, se não forem implementados 
adequadamente, todo o trabalho até aqui será em vão. 
 
Aqui analisaremos algumas das práticas para garantir que a estratégia atinja 
os objetivos propostos, planejando com uma visão de longo prazo, através 
de ações de curto prazo. 
 
 
35 
 MONITORAMENTO E CONTROLE 
Embora muitas vezes esta etapa não seja levada em consideração, a etapa 
do monitoramento e controle é essencial. 
 
Segundo MAXIMIANO (2006), o monitoramento “consiste em acompanhar e 
avaliar a execução da estratégia”. O monitoramento deve ser realizado com 
base nos mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o 
planejamento estratégico. 
De acordo com Maximiano (2006), o planejamento estratégico deve-se 
desdobrar em outros planos e meios, sendo eles: o planejamento das áreas 
funcionais, políticas, planos operacionais, projetos e estrutura 
organizacional. 
 
 
DESDOBRAMENTOS 
 
 PLANEJAMENTO DAS ÁREAS FUNCIONAIS 
Para alcançar os objetivos delineados na estratégia, a organização deve 
escolher vários cursos de ação, relativos às diferentes áreas funcionais da 
organização: marketing, operações, finanças, recursos humanos e 
tecnologia. 
A intenção é que cada uma das áreas funcionais (que terão pesos 
diferentes, de acordo com cada organização), fique responsável pela 
implementação dos objetivos estratégicos relativos às suas funções. 
 
 A definição do plano de ação ou estratégia de mudança deve se 
apoiarno diagnóstico realizado. 
 O plano de ação deve levar em consideração as metas e prazos, as 
técnicas de intervenção que serão utilizadas, os grupos-alvo e os 
resultados esperados. 
 
INTERVENÇÃO: 
 
 A intervenção consiste em um conjunto de atividades previstas para 
os grupos-alvo. 
 O sucesso da intervenção depende do acerto da escolha da 
estratégia. 
 As atividades de intervenção compreendem também o processo de 
conscientização e fixação de valores que devem permear todo 
processo. 
 
 
 
36 
 
 TAREFAS - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 Determinação dos diferenciais competitivos que devem ser 
preservados, revistos ou criados 
 Determinação dos Fatores Críticos de Sucesso para a concretização 
dos projetos estratégicos da organização 
 Elaboração do Plano de Negócios com ênfase em gestão financeira 
 Determinação dos objetivos específicos, mensuráveis e temporais e 
dos indicadores de resultados 
 Elaboração participativa do plano de ação com ênfase nas diretrizes 
táticas 
 Montagem do cronograma de implantação fundamentado em gestão 
de projetos 
 Seleção dos Membros das Equipes dos Projetos Estratégicos 
 Alocação de Recursos (financeiros, humanos, tecnológicos e infra-
estrutura) para a execução do Plano Estratégico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
CAPITULO XIV: As Etapas do Processo de Planejamento Estratégico 
 
 
 
 BATEMAN E SNELL 
A primeira perspectiva das etapas do processo de planejamento estratégico 
é adaptada de Bateman e Snell (1998, p. 123) 
 
 
38 
 MAXIMIANO 
 
A segunda perspectiva, proposta por MAXIMIANO (2006, p. 333) inclui o 
conceito do planejamento estratégico como um processo cíclico, com a 
relação entre o processo de monitoramento e controle com os ajustes na 
análise da situação estratégica. 
 
 
 
 
39 
 MINTZBERG 
 
MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000) analisaram o processo, 
considerando duas novas variáveis que influenciam diretamente o processo, 
os valores gerenciais e a responsabilidade social. 
 
 
40 
Após observar três perspectivas distintas, pode- se identificar algumas 
variáveis comuns na definição do processo e buscou-se delinear um 
procedimento que permita uma visão de caráter prático do processo de 
planejamento estratégico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41 
CAPITULO XV: Balanced Scorecard 
 
 
 
 
BSC – Balanced Scorecard – é uma sigla que, traduzida, significa 
Indicadores Balanceados de Desempenho. 
 
Esta metodologia pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de 
uma empresa não deve se restringir a informações econômicas ou 
financeiras. 
É necessário monitorar, juntamente com resultados econômico-financeiros, 
desempenho de mercado junto aos clientes, desempenho dos processos 
internos e pessoas, inovações e tecnologia. 
 Isto porque o somatório das pessoas, tecnologias, inovações, se bem 
aplicada aos processos internos das empresas, alavancarão o desempenho 
esperado no mercado junto aos clientes e trarão à empresa os resultados 
financeiros esperados. Isto é o que se chama de criar valor com ativos 
intangíveis. 
BSC, portanto, a partir de uma visão integrada e balanceada da empresa, 
permite descrever a estratégia de forma clara, através de objetivos 
estratégicos em 4 perspectivas: 
 
 Financeira 
 Mercadológica 
 Processos internos 
 Aprendizado& inovação 
 
Todos eles relacionados entre si através de uma relação de causa e efeito. 
 
Além disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com 
indicadores de desempenho, metas e planos de ação. 
 
42 
Desta maneira, é possível gerenciar a estratégia de forma integrada e 
garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a 
estratégia. 
O BSC foi originalmente criado pelos Professores da Harvard Business 
School, Robert Kaplan e David Norton em 1992 e, desde então, vem sendo 
aplicado com sucesso no mundo inteiro em centenas de organizações do 
setor privado, público e em organizações não-governamentais. 
Em um projeto BSC, deve ser elaborado um Mapa Estratégico que descreva 
de forma clara a Estratégia através de Objetivos vinculados entre si e 
distribuídos nas quatro dimensões. 
Cada objetivo terá de um a dois indicadores associados, com metas e 
planos de ação a ele vinculados. 
 
 
ENTENDA 
 
O PRINCIPAL DESAFIO DAS EMPRESAS É O SUCESSO NA CRIAÇÃO 
DE VALOR. 
 
Para planejar como criar valor agregado, as empresas desenvolvem 
estratégias, que nada mais são do que escolhas ou um posicionamento 
único das empresas no mercado com objetivo de atingir uma situação futura. 
 
Uma pesquisa realizada pela Symnetics com 100 empresas brasileiras em 
1999 mostrou que somente 10% das estratégias são implementadas com 
sucesso. 
As principais razões encontradas nas falhas de implementação de 90% das 
estratégias não estavam na formulação em si, mas sim no que podem ser 
denominadas de quatro barreiras… 
 
 Barreira da visão: somente 5% do nível operacional compreende a 
estratégia; 
 Barreira das pessoas: somente 25% do nível gerencial possui 
incentivos vinculados ao alcance da estratégia; 
 Barreira de recursos: 60% das empresas não vinculam recursos 
financeiros à estratégia; 
 Barreira de gestão: 85% dos gestores gastam menos que 1h/mês 
discutindo estratégia. 
 
O BSC foi concebido com o objetivo de suprimir estas barreiras. 
O processo de construção de um BSC estimula um intenso diálogo da alta 
direção das empresas, criando alinhamento ao redor da estratégia, maior 
transparência e consenso em relação ao que é a estratégia e como ela será 
atingida. 
 
 
 
 
 
43 
CAPITULO XVI: Organização Orientada a Estratégia 
 
 
 
 Estratégia: ter a estratégia como o principal item da agenda 
organizacional. 
O bsc permite que as empresas descrevam e comuniquem a 
estratégia para toda a empresa de forma clara e como base para a 
ação; 
 
 Foco: concentração dos esforços em prol da estratégia. 
 Com o alinhamento entre objetivos, indicadores, metas e planos de 
ação promovidos pelo bsc, o foco é a estratégia; 
 
 Organização: todas as pessoas mobilizadas para uma atuação 
estratégica. 
O bsc permite o alinhamento e entendimento de todos quanto às 
questões estratégicas da empresa. 
 
 A organização orientada para a estratégia, essência do bsc, 
pressupõe alinhamento e foco de toda a organização no alcance da 
estratégia. 
 Isto é o que existe de comum entre as centenas de empresas que 
implementaram o bsc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
CAPITULO XVII: Benchmarking 
 
 
 
 
Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para 
tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto 
aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos 
fortes dos concorrentes. 
Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento 
estratégico. 
Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em 
companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como 
Benchmarking. 
 
Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, 
serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou 
empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que 
permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-
companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de 
superioridade ou vantagem competitiva. 
 
Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de 
aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. 
 
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas,obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, 
produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e 
assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. 
Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos 
processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas 
envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas. 
 
Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e 
seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam 
alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. 
Neste processo existe um controle constante desde sua implantação (plano 
do processo) até a sua implementação (ação do processo). 
 
 
45 
A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os 
seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e 
custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada 
empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser 
avaliadas antecipadamente à aplicação do processo. 
 
Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma 
organização pensar sobre a necessidade para melhoria. 
 Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria, indicando 
níveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do 
estudo. 
 
Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece 
oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os 
membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, 
inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua 
própria melhoria de processo. 
 
É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma 
ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja 
aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no 
processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo, 
consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma 
escola onde se aprende à aprender. 
 
Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos 
permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, 
constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo 
um trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando os erros 
é armadilhas do caminho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
46 
CAPITULO XVIII: Fofa ou Swot 
 
 
 
O Planejamento Estratégico de uma empresa é o processo gerencial na qual 
são definidos os objetivos de curto, médio e longo prazo além das ações 
necessárias para alcançar tais objetivos. 
 
Uma boa forma de se começar um Planejamento Estratégico é a utilização 
da matriz SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats) ou FOFA 
(Forças Oportunidades, Fraquezas, Ameaças). 
Através dessa matriz é possível observar tanto o ambiente interno à 
empresa quanto o ambiente externo onde a mesma está inserida. 
Como já disse Suz-Tzu, o autor de A Arte da Guerra 
 
 
 “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as 
oportunidades e proteja-se contra as ameaças”. 
 
 
PRIMEIRAMENTE VAMOS ENTENDER O QUE SÃO OS QUATRO 
PILARES DA MATRIZ FOFA OU SWOT: 
 
 Fraquezas: Fatores de origem interna que ajudam no alcance dos 
objetivos. 
 
 Forças: Fatores de origem interna que atrapalham no alcance dos 
objetivos. 
 
 
 Oportunidades: Fatores de origem externa que ajudam no alcance 
dos objetivos. 
 
 Ameaças: Fatores de origem externa que atrapalham no alcance dos 
objetivos. 
47 
 
 
As forças e as fraquezas são determinadas pela posição atual da 
organização, já as ameaças e as oportunidades são uma antecipação do 
futuro. 
 O ambiente interno pode ser controlado, então se devem maximizar as 
forças e eliminar ou controlar ou, ao menos, minimizar os efeitos das 
fraquezas. 
Já o ambiente externo é incontrolável, mas é necessário monitorá-lo a fim de 
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças; o que nem sempre é 
possível, mas ao menos deve se tentar minimizar os efeitos das ameaças. 
 
 
RESUMO 
 
 
 
Para fazer uma análise swot é necessário fazer previamente uma analise do 
mercado e da empresa. 
 O termo SWOT é uma sigla oriunda do inglês, traduzindo: 
 
 Forças (Strengths) 
 Fraquezas (Weaknesses) 
 Oportunidades (Opportunities) 
 Ameaças (Threats). 
 
Esta análise divide-se em 4 quadrantes: 
 Ameaças, oportunidades, pontos fracos (fraquezas) e pontos fortes (forças). 
As ameaças e as oportunidades estão ligadas ao mercado enquanto os 
pontos fracos e pontos fortes estão ligados à empresa. 
 
48 
OPORTUNIDADES 
 
Qualquer setor do mercado onde a empresa pode conseguir vantagem 
competitiva. 
 
 Mercado em expansão 
 Novo mercado internacional 
 Novo segmento no mercado, com alta rendibilidade 
 Alianças estratégicas 
 
AMEAÇAS 
 
Quando o ambiente exterior apresenta desafios criados por uma tendência 
ou evolução desfavorável. 
 
 Novos concorrentes 
 Guerras de preços de produtos 
 Introdução de novas tecnologias 
 Forças ou pontos fortes da empresa 
 
FORÇAS ORGANIZACIONAIS 
 
 Visão de liderança 
 Competência de gestão 
 Orientação empresarial 
 
FORÇAS DE MARKETING 
 
 Imagem de marca 
 Participação de mercado 
 Reputação dos produtos/serviços 
 Flexibilidade e adaptabilidade 
 
FORÇAS EM PRODUÇÃO 
 
 Bons equipamentos 
 Economias de escala 
 Capacidade de inovação 
 
 
 
 
 
 
 
49 
FORÇA DE VENDAS EFICIENTE 
 
FORÇAS EM FINANÇAS 
 
 Custo baixo de capital 
 Alta liquidez 
 Alta lucratividade 
 Estabilidade financeira 
 Fraquezas ou pontos fracos da empresa 
 
FALTA DE EXPERIÊNCIA 
 
 Falta de fatores de diferenciação 
 Má qualidade na informação de mercado 
 Fraca visibilidade 
 
A análise SWOT é de extrema importância, pois é importante conhecer mais 
aprofundadamente os vários aspectos internos e externos da empresa por 
forma a dar resposta a eventuais problemas detectados ou atacar os 
concorrentes nas fragilidades encontradas. 
Depois de analisados todos estes fatores tem a sua análise concluída e 
depois é só tirar as suas conclusões. 
 Não se esqueça que as ameaças dos outros podem ser oportunidades para 
si e as suas ameaças são oportunidades para os concorrentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
50 
CAPITULO XIX: Definição dos Indicadores, Metas e Planos 
 
 
 
 
 
“SÓ SE CONTROLA O QUE SE MEDE” 
É definir formas de medir o desempenho para verificar se a empresa está na 
direção certa rumo à concretização de sua Visão. 
 Mas antes de definir qualquer indicador, é importante saber avaliar se 
seus resultados estão bons ou ruins. 
Para isso é importante definir referenciais comparativos. 
Estes referenciais são empresas similares, concorrentes, parâmetros 
legais ou indicadores de mercado. 
 
Defina: 
 Com quais empresas ou entidades você quer se 
comparar; 
 Quais você quer se equiparar 
 Quais você quer superar 
 
 Você pode eleger vários critérios para seleção das empresas que serão 
usadas como referenciais comparativos. 
 
Os objetivos estratégicos são monitorados pela Alta Administração com uma 
frequência mais baixa; semestralmente ou mesmo anualmente. Os objetivos 
podem ser definidos de acordo com as quatro perspectivas do BSC: 
Econômico-Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado 
Organizacional. Defina ao menos um objetivo estratégico para cada 
perspectiva. 
 
 
51 
POR EXEMPLO: 
 
Econômico-Financeira 
Aumentar a margem bruta 
Manter a rentabilidade do ativo 
Buscar a sustentabilidade financeira 
 
ClientesManter os clientes atuais 
Aumentar a participação de mercado 
Garantir a satisfação dos clientes 
 
Processos Internos 
Melhorar o desempenho dos processos, Fortalecer a responsabilidade 
social. 
 
Aprendizado Organizacional 
 Melhorar continuamente as pessoas, Buscar novas tecnologias e 
métodos, Incentivar a inovação 
 
 Definidos os objetivos estratégicos, defina Indicadores Táticos. 
 Estes são os indicadores da Média Administração – supervisores, 
coordenadores, gerentes. 
 Os indicadores táticos são aqueles que, sendo atingidos, contribuem 
para os objetivos estratégicos. 
 Finalmente definir os Indicadores Operacionais. Estes indicadores são 
para os operacionais, as pessoas da base da organização. Eles 
devem ser indicadores que podem ser medidos no dia-a-dia 
 Definidos todos os indicadores, basta agora criar planos de ação 
 
52 
CAPITULO XX: Ferramenta 5W2H 
 
 
 
Essa ferramenta, cuja idéia central está contida nos versos de I Keep six 
honest serving-men de Rudyard Kipling, é nada mais nada menos do que 
sete perguntas que devem ser respondidas. Ao responder às perguntas, 
você terá em mãos um plano de ação com grandes chances de sucesso. 
Vamos às perguntas: 
1. What – O que fazer? 
 
2. Where – Onde fazer? 
 
3. Why – Por que fazer? 
 
4. When – Quando fazer? 
 
5. Who – Quem irá fazer? 
 
6. How – Como será feito? 
 
7. How much – Quanto irá custar? 
 
53 
 Ao responder à pergunta “O que fazer?” garanta que a ação está 
atacando a causa do problema e não o efeito. 
 Um exemplo disso seria uma ação para, em uma fábrica de 
automóveis, reduzir o número de peças rejeitadas por falhas na 
pintura. 
Uma ação que combate o efeito seria refazer a pintura, enquanto uma 
ação para combater a causa seria melhorar o controle e a seleção 
dos fornecedores de tinta. 
 A pergunta “Por que fazer?” é importantíssima! 
Geralmente, em uma empresa, as ações demandam custos e 
investimentos. Uma boa justificativa pode transformar um projeto 
reprovado em aprovado. 
Não existe ideia ruim, existe ideia mal vendida! 
 A pergunta “Quando fazer?” pode ser respondida com a data na qual 
a ação será implementada, com a data até a qual a ação será 
implementada ou com o período ao longo do qual a ação será 
implementada. 
 
 Ao definir o “Quem irá fazer?” é importante definir claramente 
o nome da pessoa responsável pela ação e, preferencialmente, um 
substituto. 
Evite utilizar o nome do setor como, por 
exemplo, RH ou Departamento Financeiro ou Projetos. 
Evite também atribuir uma ação a uma pessoa que não esteja 
presente na reunião para ser informada e ter a possibilidade de 
discordar de sua participação no projeto. 
 A pergunta “Como será feito?” é a mais importante do 5W2H! 
É aqui que o planejamento acontece! 
 Essa pergunta é o coração do plano de ação onde todos os detalhes 
serão relatados, todas as possibilidades de falha serão estudadas, os 
efeitos colaterais da ação serão levantados. 
 Aqui se descreve o passo a passo para que a ação aconteça. 
Uma ferramenta interessante que pode ser usada aqui é o PDCA 
(Plan Do Check Action – Planejar Executar Verificar Agir). 
 
54 
CAPITULO XXI: Analise dos Riscos e Definição da Missão 
 
 Na analise de riscos, observe que riscos a empresa pode encontrar 
no que se relaciona à sua imagem, ao cumprimento da legislação e 
dos contratos, à gestão das pessoas, à tecnologia, aos aspectos 
econômicos e financeiros 
 Em seguida determine a probabilidade de ocorrência (Alta, Média ou 
Baixa) e o impacto de tal evento no negócio da organização (Alto, 
Médio ou Baixo). 
Isso é feito através da definição da Visão, da Missão e dos Valores da 
empresa. 
A Missão é a finalidade da empresa, o que ela faz, para quem faz, como faz. 
 Na Missão deve estar descrito por que a empresa existe, qual a razão de 
sua existência. 
A Visão é o desejo de futuro da organização. 
O que ela quer ser, por que ela quer ser aquilo e quando ela quer atingir tal 
visão. 
 
Não confunda a Missão e a Visão. A primeira é perene, duradoura, o reflexo 
da empresa enquanto entidade. Já a Visão é mutável por natureza, é o 
objetivo maior da empresa. Ao atingir a Visão ou em função das mudanças 
no mercado, a Visão pode – e deve – ser alterada. 
 
 Valores definem que princípios a empresa deve seguir para atingir a Visão. 
Os Valores definem o que a empresa entende como ética, quais são as 
regras morais que os Administradores e os funcionários em geral devem 
seguir em sua rotina. 
 
 
 
55 
CAPITULO XXII: O Que deve Conter um Plano de Ação 
 
 
 Metas e prazos estabelecidos; 
 O que será feito, por quem, quando e como; 
 Técnicas de intervenção que serão utilizadas; 
 Grupos alvo em cada processo; 
 Caracterização do resultado final desejado; 
 Contar com a participação de todos os membros da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
56 
CAPITULO XXIII: Etapa de Avaliação 
 
 
 
 
 A etapa de avaliação é a comparação entre os indicadores de 
desempenho da organização no momento em que foi desencadeado 
o processo e a situação observada após as primeiras intervenções. 
 
INDICADORES DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL AVALIAM 
O RESULTADO: 
 
 Produtividade global, por setor ou unidade; 
 Diminuição de custos; 
 Redução de perdas no processo produtivo; 
 Horas de retrabalho; 
 Rotatividade de empregados; 
 Lucratividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
57 
Capitulo XXVI: Gestão da Mudança 
 
 
 
 
 
INICIALMENTE VOCÊ DEVE VERIFICAR: 
 
 Alinhamento da Missão, da Visão e dos Valores Organizacionais com 
as ações estratégicas previstas 
 Validação do plano estratégico junto aos stake holders 
 Elaboração do Mapa de Visualização Estratégica em linguagem 
comum aos diferentes níveis hierárquicos 
 Desdobramento dos Objetivos Estratégicos nas Unidades de Negócio 
e/ou Áreas da empresa 
 Desdobramento do Mapa Estratégico nas Unidades de Negócio e/ou 
Áreas da empresa 
 Comprometimento da Equipe de Colaboradores com o Plano 
Estratégico da empresa 
 Identificação dos focos de resistência às mudanças dentro da 
organização 
 A identificação das limitações de conhecimento e de competências 
organizacionais que poderiam limitar ou retardar a implantação das 
mudanças estratégicas 
 Proposta das ações necessárias de treinamento e educação para a 
equipe com ênfase em orientação para resultados, 
empreendedorismo e abertura para mudanças 
 
 
Tipos de Mudança Organizacional 
 
 Existem inúmeras classificações de mudanças organizacionais que 
têm em comum o fato de categorizarem o tipo de mudança mediante 
a sua extensão e o fato de se tratarem de mudanças orgânicas 
(bottom-up) ou guiadas (top-down). 
58 
 Analisando os fatos acima, percebemos que surgem mudanças 
planeadas e outras espontâneas (emergentes). 
 A mudança organizacional planeada é um processo premeditado, 
guiado pela gestão e destinado a conduzir a organização de um 
estado A para um estado B, mais favorável [Cunha 2002]. 
 A mudança emergente (ou não planeada) é um processo complexo e 
espontâneo, cujos contornos se vão delineando à medida que, 
através da organização, as pessoas vão procurando responder aos 
desafios com os quais a organização vai sendo confrontada [Cunha 
2002]. 
 É importante notar que a própria mudança planeada introduz 
mudanças emergentes 
 
Ackerman (1997), identificou três tipos de mudanças (referido em [Iles 
Sutherland 2001]): 
 
 Mudanças de Desenvolvimento: que são incrementais e de primeira 
ordeme podem ser planeadas ou emergentes. Este tipo de mudanças 
melhora ou corrige aspectos existentes da organização, e incide 
sobre o melhoramento de uma capacidade ou um processo. 
 Mudanças Transacionais, em que se procura atingir um estado 
diferente a partir do estado atual. Este tipo de mudanças são 
episódicas, planeadas e de segunda ordem ou radicais. A maior parte 
da literatura sobre Mudança Organizacional é relativa a este tipo de 
mudanças. 
 Mudanças Transformacionais que são radicais ou de natureza de 
segunda ordem. Este tipo de mudanças requerem alterações 
profundas nas bases assumidas pela organização e pelos seus 
membros. 
 
Normalmente o resultado final implica uma organização que difere 
significativamente em processos, cultura, estratégia e termos estruturais. 
Para alguns autores podemos descrever os tipologias conforme quadro a 
seguir: 
 
 
59 
 
 
 
PORQUE SURGE A RESISTÊNCIA À MUDANÇA? 
 
 Racionais no sentido em que o indivíduo pode opor-se à mudança 
por ter uma visão diferente; 
 Não Racionais no sentido em que as reações do indivíduo à 
mudança podem ter origem em predisposições e preferências não 
necessariamente conscientes. 
 Políticos no sentido em que o indivíduo pode reagir à mudança 
influenciado pela opinião que tem e utilizar favoritismos pessoais 
agindo apenas de modo a ganhar créditos. 
 De Gestão, no sentido em que uma má gestão contribui em grande 
parte para o aparecimento de resistência. 
 
 
 
 
 
60 
CAPITULO XXV: Comportamento Organizacional 
 
 
 
Quantas vezes em nossa atividade profissional não conseguimos enxergar 
corretamente um problema? 
Esse fato é muito comum e faz parte do processo de aprendizado e de 
formação de um gestor. 
A capacidade de diagnosticar situações críticas e tomar decisões baseadas 
nas várias alternativas e otimizando-as é a tarefa mais determinante para o 
bom andamento de uma organização. 
Segundo Maximiano(2000), várias são as dificuldades que podem surgir 
durante o processo de tomada de decisões e, ainda, podem variar muito de 
acordo com o momento, pessoas, organização envolvida e até mesmo de 
acordo com cada tipo de problema apresentado. 
 
 
 
 
61 
A gestão organizacional consiste na maneira pela qual uma empresa se 
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, e 
para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas 
e práticas ou processos de gestão. 
Através desses mecanismos, implementam diretrizes e orienta os estilos de 
atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham. 
 
No mundo dos negócios, a importância do comportamento humano está 
assumindo cada vez mais espaço, ou seja, quanto mais os negócios se 
sofisticam em qualquer de suas dimensões, mais seu sucesso fica 
dependente de um padrão de comportamento coerente com esses negócios. 
 
As organizações, para colherem os benefícios esperados, devem ter a 
conscientização em adotar o gerenciamento de projetos não somente como 
uma profissão, mas como uma metodologia na qual os seus gerentes devam 
ser devidamente treinados, de forma a agregar valor às experiências 
individuais de cada um deles. 
 
O gerenciamento de projetos deve ser feito de forma profissional e 
conduzido por pessoal qualificado. 
 
Desta forma, a cultura de projetos nas organizações deve ser criada, a sua 
implantação deve ser realizada de forma sistemática e os seus princípios 
colocados em prática da maneira mais adequada às necessidades das 
organizações. 
 
O aprendizado individual não garante o aprendizado organizacional, mas 
sem ele não há como ocorrer o aprendizado organizacional. 
A competência fundamental para assegurar a continuidade e prosperidade 
das empresas a longo prazo é a capacidade de aprender. 
A educação dos profissionais reflete no sucesso da organização. 
As empresas ao longo do processo de crescimento e desenvolvimento estão 
naturalmente criando e aprimorando conhecimentos e experiências para 
responder ao novo cenário do mundo globalizado, definindo assim, a 
incessante busca pela competitividade. 
 
Estas, segundo Ferraz (apud Pizolotto e Piccinini 2000) , estão ligadas aos 
fatores fundamentais como a qualificação, a flexibilidade e a produtividade, 
introduzindo novas formas de gestão de recursos humanos, procurando 
reformular seu relacionamento com a força de trabalho, objetivando 
melhorias contínuas de produção e visando atrair os trabalhadores à co-
participação dos desafios competitivos contemporâneos. 
As organizações vêem adotando novos padrões de relação de trabalho onde 
procuram uma maior disseminação dos trabalhadores na tomada de 
decisões das empresas. 
E um dos fatores que merece destaque é a valorização do capital intelectual, 
como também, a transformação dos recursos humanos de uma atuação 
operacional para atuação estratégica. 
 
62 
Foi a partir da década de 90 que houve uma maior preocupação com o nível 
estratégico da área de RH. 
 
De acordo com Wood Jr. (1995); Almeida, Teixeira e Martinelli (1993), é 
possível observar uma transformação em curso nas funções e nos objetivos 
da administração de recursos humanos, onde os desafios da diversidade 
cultural que ora se descortinam, engendram novas redefinições estratégicas, 
reformas produtivas e reestruturações administrativas nas organizações. 
Fischer (1998) define que, estas transformações são responsáveis pela 
configuração de novos modelos de gestão de pessoas (Gestão de RH) e 
ainda, segundo Porter (1991) são capazes de criar e sustentar vantagens 
competitivas. 
 
A presente realização deste estudo procura investigar as tendências atuais 
do departamento de RH de uma empresa têxtil do estado da Paraíba, 
definindo suas políticas e estratégias de recursos humanos. 
 
A Gestão de Recursos Humanos 
 
No atual ambiente empresarial os fatores que estimulam as mudanças na 
administração de recursos humanos são os externos e internos. Juran e 
Gryna (apud Santos et. Al. 1997) relatam que a partir da década de 90, 
exigiu-se uma nova política estratégica de recursos humanos: política 
centrada na qualidade, o que significou a adesão de princípios e programas 
de focalização no cliente, melhorias contínuas e capacitação de recursos 
humanos. 
No Brasil, a importância da área de recursos humanos não se encontra 
totalmente difundida a respeito do caráter estratégico no qual revestem suas 
atividades. 
E um destes fatos é a relação da influência dos fatores macro ambientais 
sobre a organização, levando os recursos humanos considerados às 
necessidades dos impactos somente por um longo período de tempo. 
 O papel da área de RH, tradicionalmente, restrito a uma atuação 
administrativa evolui e, conforme a afirmação de Domênico (1996), permite 
por meio de suas políticas, ligar suas funções às necessidades do mercado, 
onde o departamento de recursos humanos passa a ser responsável pelas 
outras funções das políticas de RH dentro da empresa, interligando todos os 
departamentos para cumprir os objetivos organizacionais. 
Na busca incessante pelas novas políticas da gestão de recursos humanos, 
a inovação tornou-se um dos fatores essenciais para as organizações dos 
novos tempos. 
As exigências de conhecimentos práticos, como teóricos, além das novas 
atitudes e habilidades decorrentes da introdução das inovações tecnológicas 
e sócio-organizacionais, nas quais, vêem alterando o perfil dos talentos 
humanos dentro da organização. 
Esta abordagem reflete novos paradigmas, tais como menciona Albuquerque 
(1992), tratam da eminência de contornos para as políticas de recursos 
humanos voltadas à obtenção de resultados que, podem ser traduzidos em 
 
63 
termos de inovações, qualidade de serviços ou produtos e produtividade no 
trabalho. 
Em relação ao desenvolvimentode RH, Chiavenato (1999, p. 413) afirma 
que, “os recursos humanos apresentam uma incrível aptidão para o 
desenvolvimento, que é a capacidade de aprender novas habilidades, 
obtendo novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos”. 
Assim, a área de RH necessita de um maior dinamismo, flexibilidade e 
agilidade para atender às demandas das empresas relativas a qualificação 
do seu pessoal. 
Gutierrez (1995, p.72-82) afirma que, as empresas devem adotar os 
sistemas de gestão de recursos humanos de acordo com as suas 
realidades, orientando todos os recursos disponíveis para o alcance dos 
objetivos. Destaca Gonçalves (1997, p.18) , “a execução da maioria das 
tarefas que eram característica da área de RH, passou para as demais áreas 
da empresa com orientação, suporte e treinamento da equipe”. 
Segundo Albuquerque (1987), as conseqüências do gerenciamento de RH 
assumem uma nova dimensão: há exigência de um perfil multidisciplinar, 
não somente como um aspecto técnico. Entre eles podemos citar: 
 
 Formulações de estratégias empresariais; 
 Definição da filosofia gerencial; 
 Planejamento do processo de desenvolvimento da organização; 
 Posicionamento da organização frente ao ambiente externo. 
 
A gestão de recursos humanos de acordo com Ulrich (1998), deve 
desempenhar quatro papéis dentro das empresas, são eles: 
I) Administração de estratégias de RH que precisam estar 
ajustadas à estratégia empresarial; 
II) Administração da infra-estrutura da empresa, ou seja, 
racionalização dos diversos processos de RH; 
III) Administração da contribuição do funcionário, ou seja, ajudar 
os funcionários na resolução de seus problemas e 
necessidades para com isso obter maior envolvimento e 
competência dos mesmos; 
IV) Administração da transformação da mudança para traçar 
planos de ação fazendo com que a mudança aconteça. 
 
A gestão de recursos humanos passou a desempenhar um papel 
fundamental nas organizações que, além das políticas de RH, são 
responsáveis pelas demais áreas da organização,como também, pela 
elaboração das estratégias que estejam em consonância com os objetivos 
organizacionais. 
De acordo com Santos et, al. (1997), as organizações passaram a perceber 
a importância do trabalho integrado entre os recursos humanos e as demais 
áreas da empresa, e a necessidade de enriquecimento das atividades 
tradicionais de RH como: 
 Recrutamento e seleção; 
64 
 Treinamento e desenvolvimento; 
 Qualidade de vida; 
 Cargos e salários; 
 Avaliação de desempenho 
 Processo de comunicação, 
 
Estas constituem as políticas vitais na formulação e implementação de 
estratégias centradas na qualidade. 
Nos dias de hoje, prever o futuro não é tarefa fácil, no entanto as empresas 
devem sair à frente para enfrentar as contingências do mundo atual. 
 O sistema de gestão por competências tornou-se uma tendência atual da 
área de recursos humanos, e tem-se constituído numa das preocupações 
mais frequentes da literatura desta área. 
Sendo assim, as organizações têm procurado realizar estudos mais 
profundos, verificando as políticas de RH mais utilizadas e as competências 
que mais se adequem aos seus negócios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
65 
CAPITULO XXVI: Os Executivos 
 
 
 
 
 
Os executivos atingem seus objetivos por meio do trabalho de outras 
pessoas. 
 
Eles tomam decisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros 
com o intuito de atingir determinados objetivos. Os executivos trabalham em 
uma organização. 
 
 Esta pode ser definida como uma unidade social conscientemente 
coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira 
relativamente contínua, para atingir um objetivo comum. 
 
Com base nessa definição, as indústrias e as empresas de serviços são 
organizações, bem como escolas, hospitais, igrejas, unidades militares, 
lojas, delegacias de polícia e todos os órgãos públicos, sejam municipais, 
estaduais ou federais. 
 
As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que são 
responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas organizações são os 
executivos (algumas vezes também chamados de administradores, 
especialmente nas organizações sem fins lucrativos). 
 
 
FUNÇÕES DOS EXECUTIVOS 
 
No início do Século XX, um industrial francês chamado Henri Fayol escreveu 
que todos os executivos realizam cinco funções gerenciais: planejam, 
organizam, comandam, coordenam e controlam. 
 
 Hoje, essas tarefas foram condensadas em quatro: planejamento, 
organização, liderança e controle. 
 
Uma vez que as organizações existem para atingir objetivos, alguém precisa 
definir esses objetivos e as possíveis formas de alcançá-los. O executivo é 
esse alguém. A função de planejamento engloba a definição das metas da 
organização, o estabelecimento de uma estratégia geral para o alcance 
 
 
66 
dessas metas e o desenvolvimento de uma abrangente hierarquia de planos 
para integrar e coordenar as atividades. 
 
Os executivos são também responsáveis pela elaboração da estrutura da 
empresa. Esta função é chamada de organização. Ela inclui a determinação 
de quais tarefas devem ser realizadas, quem vai realizá-las, como serão 
agrupadas, quem se reporta a quem e quais as decisões a serem tomadas. 
 
 
Todas as organizações possuem pessoas, e é parte do trabalho do 
executivo dirigir e coordenar essas pessoas. Esta é a função da liderança. 
 
 Quando os executivos motivam os funcionários, dirigem as atividades dos 
outros, escolhem os canais mais eficientes de comunicação ou resolvem os 
conflitos entre as pessoas, eles estão exercendo sua liderança. 
 
A última das funções exercidas pelos executivos é o controle. 
 
 Para garantir que as coisas caminhem como devem, o executivo precisa 
monitorar o desempenho da organização. 
 
 O desempenho real tem de ser comparado com as metas estabelecidas 
previamente. Se houver quaisquer desvios significativos, é responsabilidade 
do executivo trazer a organização de volta aos trilhos. 
 
 Esse monitoramento, comparação e correção potencial são as tarefas que 
formam a função de controle. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
67 
CAPITULO XXVI: Gestão da Qualidade Total 
 
 
 
1.Foco intenso sobre o cliente. 
 
O cliente não é apenas o indivíduo que compra os produtos ou serviços da 
empresa, mas também o cliente interno (como o pessoal de expedição ou 
contabilidade), que interage e presta serviços a outros dentro da 
organização. 
 
2.Preocupação com a melhoria constante. 
 
A Qualidade Total tem o compromisso de jamais estar satisfeita. Muito bom 
nunca é o suficiente. A qualidade sempre pode ser melhorada. 
 
3.Melhoria da qualidade de todas as coisas que a organização faz. 
 
O TQM utiliza uma definição bastante ampla de qualidade. Ela não diz 
respeito apenas ao produto final, mas também a como a organização cuida 
da distribuição, do atendimento às reclamações, da delicadeza dos 
funcionários que atendem aos telefones e assim por diante. 
 
4.Mensurações acuradas. 
 
O TQM emprega técnicas estatísticas para medir todas as variáveis críticas 
de desempenho nas operações da organização. 
 
Essas variáveis de desempenho são então comparadas com padrões ou 
benchmarks para a identificação de problemas, dos quais se buscam as 
raízes para que sejam eliminadas. 
 
5.Autonomia dos funcionários. 
 
 O TQM envolve os funcionários de linha no processo de melhoria. Utilizam-
se amplamente as equipes de trabalho nos programas de empo werment, 
para a identificação e solução de problemas.