Aula_9_Gestão estrategica

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Prof. Dr. Efrain Pantaleón Matamoros
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Unidade 1. - Gestão Estratégica:
GESTÃO ESTRATÉGICA
Estratégia Tema 1. 
Bibliografia de Consulta
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para
análise de indústrias e da concorrência. 2ª Ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
PORTER, Michael E. Estratégia: a busca da vantagem Competitiva. Rio de
Janeiro: Campus, 1998.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
FNQ. Estratégia e Planos. 2008.
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As cinco forças de porter
GESTÃO ESTRATÉGICA
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GESTÃO ESTRATÉGICA
“A melhor forma 
de prever o 
futuro é criá-lo”
Peter Drucker
Michael Porter é um dos
maiores (senão o maior)
especialista em estratégia
empresarial, pelo menos
três de seus trabalhos /
estudos são referencias
no que diz respeito à
definição da estratégia e
do posicionamento
estratégico de uma
empresa em relação ao
mercado em que atuam: o
estudo das cinco forças
competitivas, da cadeia de
valor e de clusters.
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 Porter desenvolveu as cinco forças competitivas procurando avaliar o determinante
fundamental da rentabilidade de uma empresa que é a atratividade da indústria. Desta
forma, Porter considera que a estratégia competitiva de uma organização deve surgir
a partir da compreensão das regras da concorrência que determinam a atratividade
de uma indústria.
 Segundo PORTER (1989):
 “A meta final da estratégia competitiva é lidar com, e em termos ideais, modificar
estas regras em favor da empresa. Em qualquer indústria, seja ela doméstica ou
internacional, produza um produto ou um serviço, as regras da concorrência estão
englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a
ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de
negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.”
GESTÃO ESTRATÉGICA
As cinco forças de porter
Barreiras à entrada de concorrentes: Novas empresas
que entram para uma indústria trazem nova
capacidade, o desejo de ganhar uma parcela do
mercado e freqüentemente recursos substanciais. A
ameaça de entrada em uma indústria depende das
barreiras de entrada existentes, em conjunto com a
reação que o novo concorrente pode esperar da parte
dos concorrentes já existentes. Se as barreiras são
altas, o recém-chegado pode esperar retaliação
acirrada dos concorrentes na defensiva; a ameaça de
entrada é pequena.
Exemplos de Barreira de entradas podem ser:
economias de escala, diferenciação do produto, capital
necessário, desvantagem de custo (independente do
tamanho), acesso aos canais de distribuição, política
governamental.
AMEACA 
DE NOVOS 
ENTRANTES
Produtos Substitutos: A existência de substitutos que
desempenham as mesmas funções que os produtos ou
serviços analisados é uma condição básica que limita o
montante de valor que uma indústria pode criar. Os
substitutos reduzem os retorno potenciais de uma
indústria, colocando um teto nos preços que as empresas
podem fixar com lucro. O impacto dos substitutos pode
ser resumido como a elasticidade global da demanda da
indústria. Os substitutos não apenas limitam os lucros em
tempos normais, como também reduzem as fontes de
riqueza que uma indústria pode obter em tempos de
prosperidade. A identificação de produtos substitutos é
conquistada por meio de pesquisas de outros produtos
que possam desempenhar a mesma função que aquele da
indústria.
Poder dos compradores: Trata-se da força
demonstrada pelos compradores ao negociar a
compra de produtos ou serviço. Os compradores
competem com a indústria forçando os preços
para baixo, barganhando por melhor qualidade ou
mais serviços e jogando os concorrentes uns
contra os outros - tudo à custa da rentabilidade
da indústria.
PODER DE 
BARGANHA DOS 
FORNECEDORES
Poder dos fornecedores: Trata-se da força
demonstrada pelos fornecedores ao negociar
com compradores, ameaçando elevar preços ou
reduzir a qualidade de seus serviços. Os
fornecedores podem exercer poder de
negociação sobre os participantes de uma
indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a
qualidade dos bens e serviços fornecidos.
Fornecedores poderosos podem
conseqüentemente sugar a rentabilidade de uma
indústria incapaz de repassar os aumentos de
custos em seus próprios preços.
Rivalidade entre os concorrentes: Este modelo
auxilia na determinação do valor criado por uma
indústria em função da concorrência direta. A
rivalidade ocorre porque um ou mais
concorrentes sentem-se pressionados ou
percebem a oportunidade de melhorar sua
posição, existindo então uma acirrada disputa
por posição dentro da indústria, onde as
empresas tornam-se mutuamente dependentes.
Os aspectos mais importantes são: a atividade, a
agressividade dos concorrentes e as ferramentas
de competição para conseguir mais mercados.
RIVALIDADE 
ENTRE 
CONCOR -
RENTES
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CONCLUSAO
 Relação aos concorrentes devemos manter nossos preços
abaixo do mercado, e iniciar rapidamente um processo de
divulgação dos produtos criando blogs com dicas sobre
finanças pessoais, automação de processos..., e divulgando
os produtos com vídeos interativos a fim de mostrar as
vantagens e criar a necessidade de utilizar as aplicações.

GESTÃO ESTRATÉGICA
Resumindo as Idéias do Potter
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Com relação aos fornecedores, deve se potencializar essa motivação
inicial dos profissionais recém chegados e procurando maneiras de
motivação, compensação e reconhecimento de um trabalho bem
executado.
Em se tratando de novos entrantes, devemos nos ater as tecnologias
utilizadas e fazer um benchmarking das melhores práticas a fim de agregar
valor e conhecimento tanto na organização como nas aplicações.
Já “produtos substitutos” devem se continuar utilizando as novidades do
mercado, em tecnologias e conceitos, visando sempre a iniciativa privada
que é um mercado difícil mas mais lucrativo e estável.
GESTÃO ESTRATÉGICA
Resumindo as Idéias do Potter
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Ainda é necessário investir nas aplicações de modo que possamos ter
ferramentas mais sólidas. Para isso é necessário que seja feito um
planejamento que conste metas, políticas de recompensa e cobrança, a fim
de concluir uma versão estável e competitiva.
Com relação aos clientes, é necessário que mantenha essa política de
fidelização e investir em softwares multi-plataformas.
Necessário, rapidamente fazer um plano de negócio a fim de migrar da
iniciativa pública para a privada, diminuindo nossa fraqueza em relação a
dependência do governo. Lembrando que o objetivo é não ser dependente
de recursos públicos e não eliminá-los.
GESTÃO ESTRATÉGICA
Resumindo as Idéias do Potter
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GESTÃO ESTRATÉGICA
Analisando a estratégia 
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GESTÃO ESTRATÉGICA
Analisando a estratégia 
Estratégias competitivas genéricas de Porter 
Fonte: Porter (1999) 
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GESTÃO ESTRATÉGICA
Analisando a estratégia 
Oportunidades - Características oferecidas pelo ambiente externo que
a Organização pode aproveitar de modo a contribuir para o alcance da
Visão. Em analogia com futebol “Defesa fraca do adversário”.
Exemplos:
A venda de uma Organização concorrente por um bom preço; Alianças
Estratégicas; Crescimento do Mercado via melhoriadas condições da
Sociedade, etc.
Ameaças - Situações determinadas pelo ambiente externo que
precisam ser rechaçadas de modo a não prejudicar o alcance da Visão.
Em analogia com futebol “Ataque forte do adversário”.
Exemplos:
Novos entrantes no mercado em condições competitivas; Inovação
tecnológica pelos concorrentes, etc.
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GESTÃO ESTRATÉGICA
Analisando a estratégia 
Forças - Características internas que permitirão tornar os sonhos
realidade facilitando, assim, o alcance da Visão. Em analogia com futebol
“O ataque forte da Organização”.
Exemplos:
Quadro técnico experiente; Colaboradores motivados; Infra-estrutura
adequada, etc.
Fraquezas - Características internas que dificultarão tornar os sonhos
realidade prejudicando, assim, o alcance da Visão. Em analogia com
futebol “Defesa fraca da Organização”.
Exemplos:
Gestão de processos inadequada; Falta de política de gestão de Pessoas
(cargos e salários, capacitação, qualificação, etc.); Falta de política de
divulgação dos produtos e serviços, etc.
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GESTÃO ESTRATÉGICA
Analisando a estratégia 
FNQ 2008
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GESTÃO ESTRATÉGICA
Exercício de conhecendo a estratégia da suas empresas 
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EMPREENDEDORISMO; NEGOCIO E 
PROJETOS INOVADORES
Básica
DI SERIO, Luiz Carlos; VASCONCELLOS, Marcos Augusto de. Estratégia e
competitividade empresarial: inovação e criação de valor. 1ª ed. São Paulo:
Saraiva, 2009.
BARNEY, Jay B.; HESTERLY, William S.. Administração estratégica e
vantagem competitiva. 1ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
Complementar
ZACCARELLI, Sergio Baptista. Estratégia e Sucesso nas Empresas . 2ª
ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.. Mapas estratégicos - balanced
scorecard : convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 1ª ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2004.
NIVEN, Paul R.. Balanced scorecard passo-a-passo : elevando o
desempenho e mantendo resultados. 1ª ed. São Paulo: Qualitymark, 2005.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.. Kaplan e Norton na prática . 1ª ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2004.
Referências:
GESTÃO ESTRATÉGICA