Livro Organizacao Assistencial Administração

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ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
189
associação nacional
de hospitais privados
associação nacional
de hospitais privados
anahp anahp 
anahp
associação nacional
de hospitais privados
anahp
anahp
anahp
ORGANIZAÇÃO
ASSISTENCIAL
Melhores práticas entre as instituições Anahp
ORGANIZAÇÃO
ASSISTENCIAL
Melhores práticas entre as instituições Anahp
associação nacional
de hospitais privados
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de hospitais privados
anahp anahp 
anahp
associação nacional
de hospitais privados
anahp
anahp
anahp
O livro “Organização Assistencial | Melhores práticas 
entre as instituições Anahp” é resultado do trabalho 
do Grupo Organização Assistencial Anahp.
 
AGRADECIMENTOS
 
Membros do Grupo de 
Trabalho Organização Assistencial da Anahp
Conselho de 
AdministrAção
Francisco Balestrin | H. Vita Curitiba (PR)
Presidente
 
Antônio C. Kfouri | H. do Coração – HCor (SP)
Vice-Presidente
 
Eduardo Amaro | H. e Maternidade Santa Joana (SP)
Fernando Torelly | H. Sírio-Libanês (SP)
Francisco Eustácio Vieira | H. Santa Joana Recife (PE)
Henrique Neves | H. Israelita Albert Einstein (SP)
José Ricardo de Mello | H. Santa Rosa (MT)
José Roberto Guersola | H. Barra D’Or (RJ)
Maria Norma Salvador Ligório | H. Mater Dei (MG)
 
Carlos Figueiredo
Diretor Executivo
 
Imagens
Shutterstock
Diagramação
Luis Henrique Lopes
 
SãO PAuLO
Rua Cincinato Braga, 37 - 4º andar 
São Paulo - SP
01333-011
Telefone / Fax: + 55 11 3178.7444
anahp@anahp.com.br
BRASíLIA
SH/Sul Quadra 06, Conjunto A, Bloco E - SALAS 805 e 806
Edifício Business Center Park
Brasília - DF
70322-915
Telefone / Fax: + 55 61 3039.8421
brasilia@anahp.com.br
A Associação Nacional de Hospitais Privados 
– Anahp é uma entidade representativa dos 
principais hospitais privados de excelência 
do país. Criada em 11 de maio de 2001, du-
rante o 1º Fórum Top Hospital, em Brasília, e 
fundada em 11 de setembro do mesmo ano, 
a Anahp surgiu para defender os interesses 
e necessidades do setor e expandir as me-
lhorias alcançadas pelas instituições privadas 
para além das fronteiras da Saúde Suple-
mentar, favorecendo a todos os brasileiros.
Atualmente, a entidade ocupa uma fun-
ção estratégica no desdobramento de 
temas fundamentais à sustentabilidade 
do sistema. Representante de hospitais 
reconhecidos pela certificação de quali-
dade e segurança no atendimento hos-
pitalar, a Anahp está preparada para 
fortalecer o relacionamento setorial e 
contribuir para a reflexão sobre o papel 
da saúde privada no país.
Sobre a 
ANAhP
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
5
Aos leitores
Francisco Balestrin
Presidente do Conselho da Anahp
Repensar o modelo de gestão nos servi-
ços de saúde – ampliando a qualidade dos 
cuidados, a segurança dos pacientes e o 
combate ao desperdício - é uma das prin-
cipais responsabilidades das instituições 
de saúde.
Na assistência direta aos pacientes - que 
envolve a maior parte dos profissionais e 
das ações realizadas nos hospitais - o en-
tendimento e o desenvolvimento integrado 
e eficiente, a fim de garantir o cumprimen-
to dos padrões de excelência desejáveis e 
necessários são premissas fundamentais. 
Há pouco tempo, as unidades hospitalares 
eram constituídas basicamente pelas áreas 
médica, de enfermagem e alguns poucos 
nutricionistas e fisioterapeutas. Este cená-
rio mudou, e vários profissionais foram in-
corporados à assistência, o que demanda 
grande esforço de gestão, para que sejam 
contemplados os conhecimentos de cada 
área e respeitados os limites nos papéis de 
cada um e a sensação construtiva de que 
todos fazem parte de uma equipe. Tudo 
isso deve ser realizado dentro de um mo-
delo que mantenha o paciente como pon-
to central do processo assistencial. 
O Grupo de Trabalho Organização Assis-
tencial é um dos grupos mais jovens da 
Anahp e nasceu a partir deste novo cená-
rio na assistência, com o objetivo central 
de incentivar a organização do time assis-
tencial dos hospitais para assegurar a ex-
celência dos serviços prestados, com foco 
no paciente. 
Em 2013, o Grupo acumulou um conjunto 
de experiências, revisões científicas e bus-
ca de novas práticas, que resultaram em 
um primeiro documento com recomenda-
ções que, alinhadas, subsidiam a organiza-
ção do time assistencial.
Hoje, o Grupo de Trabalho Organização 
Assistencial dá mais um passo importan-
te e compartilha com o mercado de saú-
de uma série de práticas de sucesso im-
plementadas nas instituições membros da 
Anahp, com o intuito de contribuir com os 
modelos de organização assistencial das 
instituições de saúde brasileiras.
A Anahp (Associação Nacional de Hospi-
tais Privados), desde a sua fundação, tem 
como premissa a busca constante pela 
melhoria contínua nos serviços hospita-
lares. Neste sentido, o Grupo de Trabalho 
Organização Assistencial (GTOA), criado 
em 2012, e constituído por profissionais da 
equipe multidisciplinar, cumpre um papel 
extremamente importante na discussão de 
problemas, identificação de oportunidades 
e compartilhamento de experiências rela-
cionadas à prática assistencial. 
O objetivo central do GTOA é incentivar a 
assistência de excelência por meio da orga-
nização do time assistencial e de sua prá-
tica, colocando sempre o paciente como 
foco principal de todas as reflexões.
Com este horizonte, em 2014 o Grupo pro-
pôs recomendações relacionadas à cons-
trução de um modelo assistencial com foco 
no paciente e na família, às competências 
do time com foco na integração e à matriz 
de processos com foco na segurança e na 
divisão do trabalho.
Em 2015, influenciados pelos desafios do 
cenário econômico, temas relacionados à 
produtividade e desenvolvimento de pes-
soas foram recorrentes nas atividades do 
GTOA. E, em 2016, como fruto desta traje-
tória, vários cases foram elaborados pelos 
associados participantes do Grupo, rela-
PreFácio
ivana siqueira
Coordenadora do Grupo de Trabalho Organização 
Assistencial (GTOA)
tando experiências relacionadas às melho-
res práticas do cuidado, produtividade, 
gestão de pessoas, qualidade e seguran-
ça, cultura organizacional e modelos as-
sistenciais.
Os cases foram cuidadosamente edita-
dos para que, de forma clara e objetiva, as 
boas práticas vivenciadas pelas instituições 
membros da Anahp pudessem contribuir 
com o setor.
Alinhado aos objetivos estratégicos da 
Anahp, o Grupo de Trabalho Organização 
Assistencial tem um importante papel na 
construção de um modelo eficiente de as-
sistência, em que o desperdício e a ocio-
sidade devem ceder lugar à eficiência e 
inovação. Elas devem ser motivadas, cada 
vez mais, para que soluções com impactos 
positivos na saúde brasileira sejam imple-
mentadas.
Para entender melhor o trabalho desen-
volvido pelo Grupo de Trabalho ao longo 
dos últimos anos, sugerimos a leitura do 
apêndice deste livro de cases, com as Re-
comendações para o Modelo de Cuidado 
Centrado no Paciente.
A Anahp espera que com esta publicação, 
a entidade possa contribuir com a imple-
mentação de práticas assistenciais saudá-
veis e sustentáveis para as organizações 
de saúde.
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
7
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
DO CORPO CLÍNICO DO 
HOSPITAL MÁRCIO CUNHA 
IMPLANTAÇÃO DA 
RASTREABILIDADE 
DE MEDICAMENTOS 
NO HOSPITAL 
MÁRCIO CUNHA 
IMPLANTAÇÃO 
DE CONTATO PÓS 
ALTA PELA EQUIPE 
DE FISIOTERAPIA: 
RELATO DE 
EXPERIÊNCIA
ACADEMIA DO 
CORAÇÃO: UMA 
ALTERNATIVA 
EFETIVA PARA 
LINHA DE CUIDADO
PROGRAMAS DE CUIDADOS CLÍNICOS EM 
INFARTO AGUDO DO MIOCÁRDIO E EM 
INSUFICIÊNCIA CARDÍACA NA MELHORIA 
DO CUIDADO AO PACIENTE
PROGRAMA 
DE GESTÃO 
DE PROJETOS: 
ASSISTÊNCIA 
EM FOCO
18
22
30
40 34
26
MELHORA NA ADESÃO AO PROTOCOLO 
DE PREVENÇÃO DE ÚLCERA POR 
PRESSÃO POR MEIO DO ENGAJAMENTO 
DAEQUIPE DE ENFERMAGEM 14
PROCESSO DE 
CONSTRUÇÃO DA 
META INTEGRADA 
DO CUIDADO 
PELA EQUIPE 
MULTIDISCIPLINAR 
46
SALA HÍBRIDA NEURO: 
INTEGRAÇÃO DA 
EQUIPE MELHORA O 
TEMPO CIRÚRGICO E 
A TRANSFERÊNCIA DE 
PACIENTES NA BRAIN SUITE
EXPERIÊNCIA DA 
IMPLANTAÇÃO 
DO PROTOCOLO 
DE MANEJO DA 
HIPOGLICEMIA 
ADESÃO AO PROTOCOLO 
INSTITUCIONAL DE SEPSE
ROUND DE SEGURANÇA: 
INSTRUMENTO PARA O 
DESENVOLVIMENTO DA 
CULTURA DE SEGURANÇA
OTIMIZAÇÃO 
DO CENTRO 
DE TERAPIA 
INTENSIVA 
ADULTO
IMPORTÂNCIA DO 
OSMÔMETRO NA 
MESURAÇÃO DA 
OSMOLALIDADE 
EM PACIENTES 
HOSPITALIZADOS50
54
62 70
66
58
AUMENTO DA 
CAPACIDADE VIRTUAL 
DE LEITOS: MAIOR 
EFICIÊNCIA ENTRE AS 
ETAPAS DE ALTA MÉDICA 
E A DISPONIBILIDADE DO 
LEITO PARA UMA NOVA 
OCUPAÇÃO
76
PEQUENOS 
PASSOS, UMA 
GRANDE 
DIFERENÇA: 
O CASO DA 
PREVENÇÃO 
DE QUEDAS
MELHORIA NA EFICIÊNCIA DO 
PROCESSO DE ADMISSÃO DO PACIENTE 
CIRÚRGICO ELETIVO COM FOCO NA 
DIMINUIÇÃO DO ATRASO CIRÚRGICO
REESTRUTURAÇÃO 
DA PASSAGEM 
DE PLANTÃO: 
IMPLANTAÇÃO DA 
METODOLOGIA SBAR
EFICIÊNCIA 
OPERACIONAL 
EM FISIOTERAPIA 
HOSPITALAR
USO DA MATRIZ DE 
RESPONSABILIZAÇÃO 
PARA ANÁLISE DE 
EVENTOS ADVERSOS 
COMO INSTRUMENTO 
BALIZADOR NA 
CULTURA JUSTA
PADRONIZAÇÃO E 
INDIVIDUALIZAÇÃO DE 
POSOLOGIA MEDICAMENTOSA 
EM PRONTUÁRIO ELETRÔNICO
80
88
92
96 98
84
IMPLEMENTAÇÃO DA VISITA 
MULTIDISCIPLINAR DIÁRIA COMO FATOR 
DE MELHORIA DOS INDICADORES 
ASSISTENCIAIS E FINANCEIROS NA 
UNIDADE DE TERAPIA INTENSIVA 102
GERENCIAMENTO 
DO USO DE 
ANTIMICROBIANOS
IMPLANTAÇÃO 
DE AÇÕES PARA 
MELHORIA DA 
EFICIÊNCIA DO 
PRONTO-
ATENDIMENTO 
INTEGRAÇÃO DE 
EQUIPES A SERVIÇO 
DA QUALIDADE 
E SEGURANÇA 
DO PACIENTE EM 
UNIDADE DE TERAPIA 
INTENSIVA NEONATAL
MODELO DE GESTÃO FOCADO 
EM RESOLUTIVIDADE DA 
ASSISTÊNCIA PELA QUALIDADE 
E SEGURANÇA DO PACIENTE
SEGURANÇA DO PACIENTE: 
UM NOVO OLHAR
LINHA DE 
CUIDADO 
NEUROLÓGICA
106
110
128
122118
114
ATUAÇÃO DO TIME DE 
RESPOSTA RÁPIDA EM 
HOSPITAL DE GRANDE 
PORTE
132
MELHORA DO 
PROCESSO DE 
CONTROLE 
DO USO DE 
ANTIMICROBIANOS
IMPLANTAÇÃO 
DO PROTOCOLO 
DE SEPSE 
PENSAMENTO LEAN APLICADO 
AO PROTOCOLO ASSISTENCIAL 
DE DOR TORÁCICA
INOVAÇÃO 
TECNOLÓGICA 
E MÉTODO 
LEAN SIX SIGMA 
EM MEDICINA 
NUCLEAR 
ESTRATÉGIA DE UTILIZAÇÃO DE UM 
MÉTODO INOVADOR NA IDENTIFICAÇÃO 
DE MICRORGANISMOS POR MEIO DE 
EQUIPAMENTO DE ESPECTOMETRIA DE 
MASSA (MALDI-TOF-MS) COM IMPACTO 
EM REDUÇÃO DE TEMPO E DE CUSTO
136
144
152148
140
OTIMIZAÇÃO DA EQUIPE 
DE ENFERMAGEM ATRAVÉS 
DA IMPLANTAÇÃO DO 
POOL DE PROFISSIONAIS 
E CÉLULUA DE 
CONTROLE 
UM NOVO MODELO 
DE CAPACITAÇÃO E 
DESENVOLVIMENTO
RESULTADO DA 
IMPLANTAÇÃO 
DO PROTOCOLO 
INSTITUCIONAL 
DE QUEDA
STEWARDSHIP DE 
ANTIMICROBIANOS 
EM HOME CARE
A IMPORTÃNCIA 
DA GESTÃO DA 
QUALIDADE 
NA ATENÇÃO 
DOMICILIAR 
AUDITORIA: 
O ÊXITO DE UM 
OLHAR CRÍTICO
REDUÇÃO DE TRABALHOS 
ATRAVÉS DA AUTOMAÇÃO 
DE LANÇAMENTOS: LUVAS 
DE PROCEDIMENTOS
156
160
168 178
180172
164
APêNDICE
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
14
INSTITuIçãO: 
A.C. Camargo Cancer Center (SP)
AuTORES: 
Diana Lima Villela de Castro 
Isabel Miranda Bonfim 
Maria das Graças Matsubara
EIXO:
Assistência 
MELhORA NA ADESãO AO 
PROTOCOLO DE PREvENçãO DE 
ÚLCERA POR PRESSãO POR MEIO DE 
DE ENGAjAMENTO DA EquIPE DE 
ENfERMAGEM
RESUMO
O objetivo principal deste projeto foi aprimorar o conhecimento da equipe de enfermagem frente às medidas pre-
ventivas para úlcera por pressão, bem como avaliar se estas medidas estão sendo implementadas corretamente, 
segundo o protocolo institucional. Como objetivo secundário, o projeto visava a aumentar o número de notifica-
ções espontâneas de UP desenvolvidas durante a internação. 
Foram realizadas auditorias em 2015 e 2016, a partir de 15 elementos selecionados, que serão abordados a seguir.
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
15
INTRODUÇÃO 
A úlcera por pressão (UP) é um evento adverso re-
latado no Programa Nacional de Segurança do Pa-
ciente (ANVISA), e a sua notificação pelos membros 
da equipe multiprofissional é fundamental para que a 
gestão da qualidade tenha conhecimento das lesões 
desenvolvidas no hospital. Porém, não é possível sa-
ber o quadro real de eventos, se a adesão da equipe 
em notificar espontaneamente não for garantida. 
Estudo nacional identificou 9 pacientes com UP em 
uma UTI, sendo que apenas 3 (33,3%) estavam noti-
ficados(1); outro estudo nacional em CMC identificou 
apenas 16,6% de lesões notificadas (6 de 36 UPs).(2)
Com o objetivo de promover a adesão ao protocolo 
de prevenção de UP, bem como garantir a notificação 
espontânea correta, foi proposta a capacitação para 
a equipe de enfermagem das CMCs e das UTIs, bem 
como auditorias setoriais para verificar se o protoco-
lo estava sendo implementado. Em auditoria setorial 
realizada em março de 2015, foi possível identificar 
adesão ao protocolo de prevenção de UP em 45,06% 
dos pacientes da CMC e 81,15% dos pacientes da UTI. 
Para chegar a esses resultados, foram avaliados 15 
itens, sendo: (1) Avaliação de Braden, (2) Risco iden-
tificado corretamente, (3) Prescrito “Aplicar proto-
colo de prevenção UP”, (4) Diagnóstico de enferma-
gem “Risco de UP”, (5) Anotação das mudanças de 
decúbito, (6) Prescrição para mudança de decúbito 
conforme risco identificado, (7) Prescrição de hidra-
tação da pele, (8) Superfície de suporte adequada, 
(9) Com calcâneos elevados, (10) Uso de película em 
região sacra, (11) Uso de coxins adequados, (12) Forro 
na altura do ombro, (13) Paciente e ou acompanhante 
conhece o risco de UP e medidas preventivas, (14) 
Colaborador responsável pelo cuidado tem ciência 
que o paciente esta no protocolo de risco para UP, 
e (15) Colaborador responsável pelo cuidado sabe 
identificar as medidas preventivas para UP. 
OBJETIVO
O objetivo principal deste projeto foi aprimorar o co-
nhecimento da equipe de enfermagem frente às me-
didas preventivas para úlcera por pressão, bem como 
avaliar se estas medidas estão sendo implementa-
das corretamente segundo o protocolo institucional. 
Como objetivo secundário, aumentar o número de 
notificações espontâneas de UP desenvolvidas du-
rante a internação.
METODOLOGIA
O “Grupo Oncológico de Pele e Estomas (GOPE)” do 
AC Camargo Cancer Center é composto por 42 en-
fermeiros (CMC e UTI) com expertise em prevenção 
de lesão de pele, sendo responsáveis pela avaliação 
das lesões, complicações com estomas, bem como a 
prescrição de medidas terapêuticas. 
Em agosto de 2015, esses enfermeiros foram realoca-
dos nos setores com a finalidade de serem multipli-
cadores das suas equipes frente às medidas preventi-
vas, bem como ser a referência do setor para dúvidas 
e prevenção ativa de UP. Realizou-se também reuni-
ões com a equipe multiprofissional para disseminar a 
cultura de prevenção de pele, com desenvolvimento 
da “Campanha de Prevenção de UP” na terceira se-
mana de novembro de 2015 para todos os colabo-
radores. Os gestores das áreas foram convocados 
para uma reunião com o GOPE, com a finalidade de 
apresentar as novas atividades de cada integrante 
em seu setor, bem como tê-los como colaboradores 
dessa ação.
Uma vez por mês o GOPE se reúne para atualizações 
científicas, discussão de casos clínicos e proposta 
de melhorias dos processos assistenciais, segundo 
as dificuldades apresentadas na prática clínica. Nes-
sas reuniões, a coordenadora do GOPE os atualizava 
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
16
quanto às notificações ativas e a importância de en-
volver a equipe de enfermagem na cultura de pre-
venção de UP.
Em março de 2016 foi realizada uma nova auditoria 
nas CMCs e nas UTIs, no mesmo modelo da audito-
ria de 2015, para verificar se a adesão ao protocolohavia aumentado. Para a auditoria, o estagiário de 
enfermagem da Educação Continuada identificava 
os pacientes com risco moderado, risco alto ou risco 
altíssimo, segundo a avaliação da Escala de Braden 
(sinalizada no documento diário do enfermeiro), e 
verificava por meio de registros no prontuário e visita 
ao leito do paciente as evidências da implementação 
do protocolo. A amostra foi composta por 20% dos 
pacientes internados no momento da auditoria.
RESULTADOS
Foram incluídos 45 pacientes com risco de UP, sen-
do 8 pacientes das UTIs e 37 da CMCs. O instrumen-
to contendo 15 itens foi aplicado, sendo identifica-
da adesão ao protocolo em 79,4% dos pacientes da 
CMCs e em 89,05% das UTIs, resultando em aumento 
de 34,34% e 7,9% respectivamente. 
Ao avaliar a adesão à notificação das UPs, em 2015 o 
Departamento de Gerenciamento de Risco recebeu 
208 notificações relacionadas à UP, sendo 72 de ja-
neiro a abril. Nesse mesmo período de 2016 foram 
notificadas 133 UPs, o que representa 63,9% do total 
de notificações de 2015 e 84,7% no mesmo período. 
Como a instituição não possui busca ativa das UPs, 
e consequentemente desconhece o número real de 
UPs, é possível concluir que houve um aumento no 
número de eventos notificados.
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
17
DISCUSSÃO 
Entre os 15 itens avaliados, os que apresentaram 
maior adesão foram: (15) Colaborador responsável 
pelo cuidado sabe identificar as medidas preventivas 
para UP e (8) Superfície de suporte adequada, com 
100% de adesão; e (1) Avaliação de Braden, com 97% 
de adesão. Em 2016, 15 itens de avaliação foram man-
tidos, e a (1) Avaliação de Braden alcançou 100% de 
adesão, e o item (8) Superfície de suporte adequada 
reduziu para 71,4%. Com 89,3% de adesão, identifi-
cou-se os itens (4) Diagnóstico de enfermagem Ris-
co de UP e (14) Colaborador responsável pelo cuida-
do tem ciência que o paciente esta no protocolo de 
risco para UP.
Ao verificar os itens menos implementados, em 2015 
o item “(9)Com calcâneos elevados” obteve 0,0% 
(zero) de adesão, os itens “(10)Uso de película em 
região sacra” e “(11)Uso de coxins adequados” tive-
ram 12,5% e 15,6% respectivamente. Em 2016, os três 
REFERÊNCIAS
1. Pinto MJS, Guedes NMS, Bohomol E. Análise dos registros de enfermagem sobre úlcera por pressão em unidade 
de terapia intensiva. Rev Norte Mineira Enferm 2014; 3(1):33-42.
2. Santos CT, Oliveira MC, Pereira AGS, Suzuki LM, Lucena AF. Indicador de qualidade assistencial úlcera por pres-
são: análise de prontuário e notificação de incidentes. Rev Gaúcha Enferm 2013; 34(1):111-118.
itens mantiveram-se com menor adesão com 38,5%, 
23,8% e 52,9% respectivamente; mostrando melhoria 
significativa nessas medidas preventivas.
Apesar da adesão ao protocolo ter aumentado em 
34,34% dos pacientes da CMCs e em 7,9% dos pa-
cientes das UTIs, evidencia-se em 100% dos pacientes 
avaliados com risco de UP a identificação por meio 
da Escala de Braden. Uma vez que o enfermeiro tem 
consciência que o paciente possui risco de algum 
evento adverso, é de sua responsabilidade garantir 
que as medidas preventivas sejam implementadas. 
Mesmo com a melhora na adesão, faz-se necessá-
rio manter as estratégias gerenciais com auditorias 
mais freqüentes, comunicando sempre os resultados 
às equipes e sugerindo melhorias de processo para 
facilitar a aplicação do protocolo pelas equipes mul-
tiprofissionais.
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
18
INSTITuIçãO: 
Fundação São Francisco Xavier - Hospital Márcio Cunha (MG)
AuTORES: 
Adriana Wandekoken
Emmanuel Gomes 
Glaucia Barbosa 
Juliana Lana Miranda 
Jussara Cesárea
Karolina Nascimben
Kenia Coeli
EIXO:
Modelos de organização do trabalho
Maria Lúcia Ferreira 
Maiara Fagundes
Meirilaine Andrade
Natália Peixoto
Pollyana Almeida 
Renato Prado Santos
Tatiane de Almeida
AvALIAçãO DE DESEMPENhO DO 
CORPO CLíNICO DO hOSPITAL 
MáRCIO CuNhA
RESUMO
Ferramenta que permite à instituição mensurar indicadores de qualidade e produtividade de cada uma das clínicas 
e de cada médico. O sistema se baseia em quatro perspectivas alinhadas ao mapa estratégico da Fundação: Resul-
tados (sustentabilidade), Processos Internos (performance clínica e segurança assistencial), Clientes e Parceiros (sa-
tisfação do cliente externo) e Pessoas (desenvolvimento profissional). Os resultados obtidos podem ser visualizados 
em dashboards específicos, criados com tecnologia moderna e visual atraente, informando diversos indicadores.
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
19
INTRODUÇÃO 
O ano de 2014 foi decisivo para o Hospital Márcio 
Cunha aprimorar processos operacionais e de gestão, 
ao tomar como meta a conquista da certificação in-
ternacional DNV International Accreditation Standard 
(DIAS). Desenvolvida a partir dos padrões norte-ame-
ricanos de segurança assistencial e de infraestrutura, 
a DIAS é a norma de acreditação hospitalar baseada 
na National Integrated Accreditation for Healthca-
re Organizations (NIAHO), que é formalmente reco-
nhecida pelo Departamento de Saúde dos Estados 
Unidos. O Hospital Márcio Cunha preparava-se então 
para ingressar no seleto grupo com apenas seis hospi-
tais brasileiros a alcançar essa conquista. Nesse amplo 
processo, uma das demandas traçadas pela Fundação 
São Francisco Xavier (FSFX) para que esse objetivo 
fosse alcançado pelo Hospital, foi instituir no ambien-
te hospitalar uma avaliação que pudesse demonstrar 
o desempenho dos profissionais médicos na assistên-
cia ao paciente.
OBJETIVOS
O Sistema de Avaliação de Desempenho do Corpo Clíni-
co busca fortalecer a atuação das clínicas médicas, pro-
porcionar análises comparativas e evolutivas do desem-
penho, trabalhar o envolvimento e o alinhamento dos 
médicos à gestão do Hospital Márcio Cunha, fortalecer 
práticas internas com foco na segurança e na efetivida-
de assistencial, além de dar visibilidade ao desempenho 
individual do profissional e possibilitar sua autocrítica. 
METODOLOGIA
Em 2014, o maior desafio do projeto era implantar uma 
ferramenta para Avaliação de Desempenho do Corpo 
Clínico em um prazo máximo de 10 meses, antes da 
auditoria de certificação internacional DIAS/NIAHO 
no Hospital Márcio Cunha. Para isso, Diretorias da 
FSFX e do HMC, Gerência de Assistência e Assesso-
ria de Desenvolvimento Estratégico e Qualidade uni-
ram forças. Para o desenvolvimento da metodologia, 
várias reuniões de consenso ocorreram. Nestas reu-
niões discutiam-se a metodologia, rol de indicadores 
destinados aos médicos (tanto indicadores comuns 
a todo Corpo Clínico como também os considerados 
de cunho específico das clínicas), critérios de cálculos 
entre outros. A partir destas reuniões surgiu o projeto 
piloto com desenvolvimento de um software e partici-
pação das clínicas de pediatria e ginecologia, escolhas 
pautadas pelo grande volume de atendimentos.
Como resultado do projeto piloto, definiu-se por uni-
ficar os dados de resultados do corpo clínico de for-
ma clara e consistente, para que a alta direção visua-
lizasse os desempenhos específicos de cada médico, 
bem como o desempenho da clínica e consequente 
desempenho geral.
Após o segundo teste piloto os parâmetros foram valida-
dos. Neste momento, foram entregues os primeiros resul-
tados do Desempenho do Corpo Clínico para a Diretoria 
Executiva, consolidando-se como ferramenta de gestão.
RESULTADOS 
Dentre os resultados obtidos, destacam-se:
Maior engajamento do corpo clínico e melhor es-
truturação das clínicas, contribuindo com o cresci-
mento dos serviços;
Maior cuidado com prontuários bem preenchido, 
como prescrição médica, infecção relacionada à 
assistência à saúde;
Diminuição do cancelamento de consultas;
Estímulo à autoavaliação profissional;
Feedback dado pelo hospital e pelos colegas, bem 
como o comparativo com outras clínicas;
Maior adesão e aumento no índice de consecuçãode altas hospitalares antes das 11h;
Aumento no número de participações em con-
gressos e eventos científicos.
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
20
Jan
Jan
Jul
Jul
2014
2014
2015
2015
Jan
Jan
Abr
Abr
3
1
1,5
2
2,5
4
5
6
7
Out
Out
Abr
Abr
Ago
Ago
Fev
Fev
Ago
Ago
Fev
Fev
Mai
Mai
Nov
Nov
Mai
Mai
Set
Set
Mar
Mar
Set
Set
Mar
Mar
Jul
Jul
Jun
Jun
Dez
Dez
Jun
Jun
Out
Out
RESULTADO - DISPONIBILIDADE PARA MARCAÇÃO EXAMES
RESULTADO - TAXA DE INFECÇÃO HOSPITALAR
Avaliação Desempenho
Avaliação Desempenho
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
21
DISCUSSÃO 
Um dos grandes avanços neste processo de avalia-
ção de desempenho foi substituir a inserção de da-
dos manuais por um método automatizado. A ferra-
menta hoje realiza busca dos dados e indicadores de 
produtividade e qualidade do Hospital Márcio Cunha 
no sistema de gestão da Fundação São Francisco Xa-
vier, dando mais segurança, precisão e agilidade nos 
processos. Destacam-se também como inovações do 
software a conectividade de diversas bases de da-
dos (planilhas, csv, txt, XML, etc) e a portabilidade, 
por ter acesso em dispositivos móveis, como tablets 
e smartphones.
O trabalho de Avaliação de Desempenho do Corpo 
Clínico envolve ainda reuniões mensais entre o supe-
rintendente do hospital e os coordenadores das clí-
nicas, apresentando os resultados individuais e geral, 
e propondo planos de ação corretivos sempre que é 
identificado algum problema nos resultados da clíni-
ca/individual.
A meta para 2016 é utilizar os resultados da avalia-
ção de desempenho para otimização de processos 
no HMC, além de iniciar um piloto de remuneração 
médica dentro dos relatórios de desempenho do 
Corpo Clínico.
Outra vantagem é a inovação gráfica da ferramenta, 
que amplia e facilita a leitura e análise.
REFERÊNCIAS
Envolvidos: Diretoria Executiva, Superintendência do Hospital Márcio Cunha, Coordenadores de Clínicas e integran-
tes do Corpo Clínico.
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
22
INSTITuIçãO: 
Fundação São Francisco Xavier - Hospital Marcio Cunha (MG)
AuTORES: 
Ana Paula Barbosa Diniz
Ariane Valeska Vieira Carvalhais de Souza 
Daniela Aparecida de Carvalho
Maria Inês Romano Teixeira
Ricardo Souza Menezes
Valéria Barbosa Pires Guerra 
EIXO:
Modelos de organização do trabalho
IMPLANTAçãO DA RASTREABILIDADE 
DE MEDICAMENTOS NO hOSPITAL 
MARCIO CuNhA 
RESUMO
O projeto do Hospital Márcio Cunha (HMC) de dispensação e administração por códigos de barras, utilizando o 
coletor de dados sem fio Personal Digital Assistant (PDA), nasceu da necessidade de identificar e monitorar o 
medicamento desde o momento em que é entregue pelo fabricante até a administração ao paciente, reduzindo 
sensivelmente o risco de ministrar doses ou medicamentos errados a partir da minimização da interferência hu-
mana nos processos de checagem e captura de informação.
As etapas de desenvolvimento do projeto envolveram revisão dos processos, alterações no sistema informati-
zado, aquisição de equipamentos, instalação de rede sem fio e treinamento da equipe envolvida, e implantação.
Inicialmente, ocorreu a implantação da rastreabilidade de medicamentos e checagem beira-leito dos pacientes. 
Para garantir o controle de recebimento, distribuição, dispensação e administração, com dados precisos sobre 
lotes e validades, a Fundação São Francisco Xavier vem incorporando tecnologia e promovendo mudanças em 
diversos setores. O resultado se traduz em processos mais eficientes, que conferem mais segurança e qualidade 
na assistência aos pacientes.
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
23
INTRODUÇÃO 
Não há estatísticas oficiais no Brasil, mas segundo o Ins-
titute of Medicine, nos Estados Unidos, mais de sete mil 
pessoas morrem anualmente e outros um milhão e meio 
de pessoas sofrem graves danos por erros de medica-
ção no país. 
O projeto do HMC de dispensação e administração por 
códigos de barras, utilizando PDA, nasceu da necessida-
de de identificar e monitorar o medicamento, desde o 
momento em que é entregue pelo fabricante até a ad-
ministração ao paciente, e reduzir sensivelmente o risco 
de ministrar doses ou medicamentos errados a partir da 
minimização da interferência humana nos processos de 
checagem e captura de informação.
Antes do projeto ser implantado na farmácia, a dispen-
sação de medicamentos passava pelas etapas de pre-
paração e dispensação por meio de relatórios impres-
sos que sugeriam o medicamento, o lote a ser separado 
(primeiro que vence), dose e quantidade. Este processo 
não garantia a segurança e a rastreabilidade dos me-
dicamentos, pois o colaborador poderia não seguir as 
informações contidas no relatório; assim, era necessária 
uma etapa de conferência que por ser manual não bar-
rava todos os erros. 
Na enfermagem havia o risco de falhas assistenciais, 
pois a preparação dos medicamentos não era realizada 
a beira do leito e não havia código de barra na pulseira 
de identificação do paciente. Além disso, os horários de 
checagem não eram lançados em tempo real.
OBJETIVOS 
Os objetivos do projeto foram garantir a segurança 
assistencial na administração de medicamentos, pro-
porcionar a rastreabilidade dos lotes, aprimorar o aten-
dimento, controlar de forma eficaz o nível de estoque 
dos medicamentos, e garantir os 9 certos da medicação 
(paciente, medicamento, via, dose, horário, documenta-
ção, ação da droga, forma do medicamento e resposta 
do paciente). 
METODOLOGIA
O Projeto foi desenvolvido em etapas que envolveram 
- revisão dos processos, alterações no sistema informa-
tizado, aquisição de equipamentos, instalação de rede 
sem fio, treinamento da equipe envolvida e implantação.
Foi criado um grupo de trabalho que estudou e definiu 
como deveriam ser a rotinas, especificou as alterações 
do sistema informatizado para adaptação da leitura do 
código Data Matrix via PDA e decidiu pela implementa-
ção do projeto em duas fases, sendo a primeira na far-
mácia e em seguida na enfermagem.
Os investimentos iniciais foram aquisições dos PDA’s e 
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
24
instalações de redes sem fio. Para implantação do pro-
cesso na farmácia, foi necessário a unitarização e eti-
quetagem dos medicamentos com código de barras e 
contratação de 4 colaboradores.
Foi realizada capacitação de todos os colaboradores 
para utilização do novo processo.
A farmácia passou a dispensar os medicamentos através 
da visualização da prescrição no PDA e leitura do códi-
go de barras utilizando este equipamento. Após finalizar 
a leitura de todos os medicamentos, o sistema gera uma 
etiqueta com o código de barras que contém os dados 
do paciente e, neste momento, retira o medicamento do 
estoque, registra o lote e lança na conta do paciente.
O profissional de enfermagem realiza a leitura do código 
de barras da etiqueta de identificação da bolsa de me-
dicamentos enviados pela farmácia e confere eletronica-
mente antes de ser dispensado ao paciente. 
No quarto do paciente, o medicamento é preparado à 
beira-leito. Realiza-se a leitura do código de barra da 
pulseira do paciente e dos medicamentos. Esta ação 
checa o medicamento, confirma o lote e grava o nome 
do profissional que realizou o procedimento e hora real 
em que foi realizado. 
RESULTADOS
A atuação das equipes, aliada à infraestrutura de rede 
sem fio, possibilitou ao HMC aprimorar a segurança as-
sistencial na administração de medicamentos através 
da implantação da pulseira de identificação do paciente 
com código de barras; maior segurança quanto ao his-
tórico do lote e validade do medicamento, prescrição, 
dispensação e administração da medicação ao paciente 
com informação online no PDA; preparação dos medi-
camentos beira leito; dupla checagem como sistema, 
conferindo o que está sendo lido com o prescrito, emi-
tindo sinais de alerta através de mensagens para valida-
des expiradas, medicamentos, dose ou hora de adminis-
tração incorretos.
O processo tornou-se mais ágil, pois foram eliminadas 
etapas de impressão dos relatórios de preparação e 
dispensação, conferência e registros no sistema; fatura-
mento e estorno automático na conta do paciente dos 
medicamentos não utilizados; processo de leitura à beira 
leito com o lançamento do horário real da checagem.
Houve redução de custos referente à eliminação de 
100% de impressões na farmácia devido à visualização 
direta da prescrição no PDA e um maior controle do es-
toque originado por 83% de erros a menos na separação 
de medicamentos. 
Assim, a implantação do sistema de rastreabilidade 
e checagem beira-leito, por meio da leitura do código 
de barras com tecnologia PDA, permite acompanhar a 
origem e trajetória dos itens dispensados aos pacientes 
internados e profissionais envolvidos no processo, por 
meio de tecnologia de captura, armazenamento e trans-
missão eletrônica de dados. É a integração completa e 
precisa das informações do paciente e da medicação 
aplicada à prescrição médica e dispensação da farmácia 
e checagem pela enfermagem.
MÉDIA DE ERROS DE DISPENSAÇÃO/MÊS
35
6
Média antes da Implantação PDA Média antes após Implantação PDA
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
25
DISCUSSÃO 
A rastreabilidade/checagem dos medicamentos beira
-leito objetiva a segurança do paciente. Muitas melho-
rias no sistema e fluxos de trabalho foram necessárias, 
e ainda acontecem, como medicamentos administrados 
em emergência e fracionados. 
Há indicadores implantados que monitoram a dispen-
sação, validade e tempo para administração de medi-
camentos críticos. Ações complementares estão sendo 
avaliadas, como a criação de kits de materiais a serem 
dispensados com medicamentos e a implantação do 
painel eletrônico para maior agilidade na visualização e 
atendimento das novas prescrições. 
A partir deste projeto outros processos se beneficiam da 
utilização do PDA, como a cobrança de materiais pela 
enfermagem e controle de higienização de leitos. Está 
REFERÊNCIAS 
ZANETTI.A.C.G.et AL. A medicação prescrita na internação hospitalar: o conhecimento do cliente. Revista cientifica para 
profissionais da saúde. São Paulo, v.12, n.135, p20-27,2003
em desenvolvimento a checagem/rastreabilidade das 
bolsas de hemocomponentes, e em análise o projeto 
que permite a visualização e execução de exames labo-
ratoriais e de diagnóstico por imagem. 
Os desafios têm sido propulsores das nossas conquistas 
e, novamente, a organização proveu os recursos para 
realizar as transformações necessárias. A consolidação 
do projeto de rastreabilidade de medicamentos no Hos-
pital Márcio Cunha, que permitiu conhecer o caminho 
de cada item desde a aquisição até o uso efetivo, exem-
plifica a capacidade da instituição de inovação, evitando 
desperdícios e permitindo mais segurança no cuidado 
aos pacientes. A ampliação e a modernização do hospi-
tal reforçam o compromisso com uma assistência segu-
ra e de qualidade.
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
26
INSTITuIçãO: 
Fundação São Francisco Xavier - Hospital Márcio Cunha (MG)
AuTORES: 
Antônio Lourenço
Luís Márcio Araújo Ramos
Marjory Caroline Andrade Guimarães
Mauro Oscar Soares de Souza Lima
EIXO:
Modelos de organização do trabalho
RESUMO
Em 2010, o Hospital Márcio Cunha (HMC) identificou, por meio de consultoria independente (parte de uma revisão 
em seu modelo de gestão), que as ações da organização eram essencialmente focadas na gestão administrativa 
dos processos hospitalares, sendo necessário voltar o olhar para a assistência. O diagnóstico possibilitou estruturar 
um Programa Corporativo, onde são estabelecidos projetos estratégicos direcionados ao cuidado ao paciente: o 
“Assistência em Foco”. A iniciativa visa estruturar ações de melhoria e apurar o reflexo das mesmas no desempenho 
assistencial do HMC, por meio de indicadores ou dados qualitativos. Em linhas gerais, o Programa possibilitou es-
tabelecer protocolos assistenciais, reduzir a taxa de cesárea e o tempo de atendimento médico no pronto-socorro.
 
PROGRAMA DE GESTãO DE PROjETOS: 
ASSISTêNCIA EM fOCO
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
27
INTRODUÇÃO 
No ano de 2010, o HMC passou por mudanças em seu 
corpo diretivo, gerando necessidade de reconheci-
mento do modelo de gestão vigente para prover as 
melhorias necessárias em suas diretrizes e resultados. 
Como parte integrante desta mudança, uma consulto-
ria técnica realizou um diagnóstico da assistência no 
hospital, apontando a necessidade de buscar assime-
tria nas condutas médicas entre clínicas e interclínicas, 
verticalizar a assistência médica, reavaliar a relação 
institucional com a categoria médica, adequar as fun-
ções das enfermeiras, tendo como foco a assistência, 
aperfeiçoar soluções para pacientes de longa perma-
nência, melhorar a gestão dos centros cirúrgicos e do 
pronto-atendimento e fortalecer o relacionamento e 
negociação com o poder público. Estes pontos de 
atenção foram incorporados a um programa corpo-
rativo de gestão de projetos, denominado “Assistên-
cia em Foco”, baseado nas premissas do PMBOK, que 
compreende as fases de iniciação, planejamento, exe-
cução, monitoramento e controle e encerramento. 
OBJETIVOS 
Alinhar os projetos à estratégia da Instituição;
Valorizar a atividade fim e seus profissionais; 
Buscar maior adesão aos processos de melhoria 
assistencial;
Fortalecer o processo decisório com participação e 
envolvimento;
Resgatar e fortalecer todas as clínicas;
Intensificar o canal de comunicação entre os profis-
sionais e a Diretoria;
Desenvolver “um olhar diferenciado” para a assistência;
Assegurar o alinhamento das diretrizes assistenciais 
(HMC e Usisaúde – Plano de Saúde Próprio).
METODOLOGIA 
A estruturação do modelo de atuação do Programa 
Assistência em Foco foi construída com base no Guia 
PMBOK. Na fase de iniciação, foi estabelecida a estru-
tura funcional do programa, que conta com:
Patrocinador e Líder do Programa, funções ocu-
padas respectivamente pelo Diretor Executivo da 
FSFX e pelo Superintendente do HMC, que tem por 
responsabilidade acompanhar o desenvolvimento 
dos projetos e resultados, viabilizar recursos estra-
tégicos, realizar “Check Point” (verificação in loco da 
implantação e consolidação das ações).
Apoio da Gestão, ocupado pela Assessoria de De-
senvolvimento Estratégico e Qualidade, responsável 
por garantir a aplicação da metodologia, apoiar o 
tratamento de não conformidades, garantir a incor-
poração de novas práticas ao Sistema de Gestão da 
Qualidade.
Líder de Projeto e sua equipe de trabalho, cuja fun-
ção é gerenciar a execução das atividades e recur-
sos, e promover os resultados esperados.
Ainda na fase de iniciação, os projetos potenciais 
são inventariados e submetidos a uma avaliação que 
possibilita identificar aqueles que são estratégicos e 
prioritários para a assistência. Esse mecanismo avalia, 
numa escala de 1 a 3, o alinhamento estratégico e be-
nefícios, os recursos necessários e os riscos inerentes 
ao projeto. Ressalta-se que o tempo de execução tam-
bém contribui para a sua pontuação.
A etapa seguinte configura-se pelo planejamento dos 
projetos selecionados, sendo então detalhado pela 
equipe de projeto e aprovado pelo Patrocinador e Lí-
der do Programa o escopo, resultados esperados, in-
dicadores e metas para o projeto, principais marcos/
entregas, prazos e responsáveis (cronograma), tudo 
isso baseado na complexidade das ações e recursos 
necessários à sua implantação. Após aprovação, as 
equipes de trabalho iniciam a execução do planeja-
mento, que consiste no desenvolvimento das ações, 
visando alcançar o resultado estabelecido.
ORGANIZAÇÃOASSISTENCIAL
28
Na sequência, acontece o monitoramento e contro-
le das entregas planejadas (ações e resultados), que 
se dá por reuniões mensais de prestação de contas 
entre líderes e equipe de projetos e patrocinador, lí-
der e apoio do programa. A consolidação das ações 
implantadas é verificada pelos “Check Points”, visitas 
não programadas e não informadas, realizada pelo 
Patrocinador do Programa, Líder do Programa e pelo 
Apoio da Qualidade. Os registros de não conformida-
des são relatados à liderança do projeto para que seja 
dado o devido tratamento aos desvios encontrados.
O último estágio do programa é o encerramento. Um 
projeto é finalizado quando as metas são alcançadas, 
uma rotina é estabelecida, ações de bloqueio quanto 
às não conformidades são promovidas e novas ações 
decorrentes da intervenção são internalizadas e incor-
poradas na rotina do dia-a-dia.
Para fortalecer o programa institucionalmente, foi 
criado um mascote e realizadas diversas ações de 
comunicação (intranet, email marketing, divulgação 
da evolução dos projetos em painel de verificação 
afixado no hall de entrada dos colaboradores, entre 
outros).
RESULTADOS 
O Assistência em Foco estabelece em média 9 pro-
jetos/ano para sua composição, gerando inúmeras 
melhorias relacionadas às diretrizes estratégicas, à 
valorização profissional e das clínicas e à qualidade 
dos serviços prestados. A gestão participativa é uma 
premissa no HMC.
Destacam-se os ganhos mais expressivos nos 6 
ciclos do Programa (2010 a 2015).
Implantação de mais de 100 protocolos assistenciais 
e medidas de controle;
Adequação do Plano de Atendimento a Catástrofes 
e integração com os órgãos públicos;
Estruturação do Núcleo de Ensino e Pesquisa do 
HMC e do Serviço de Engenharia Clínica;
Implantação da Gestão do Risco Assistencial, Medi-
cina Hospitalista, Rastreabilidade de Materiais e Me-
dicamentos, DRG, Telemedicina;
Avaliação do Sistema de Informação Vigente e aná-
lise de viabilidade técnica e comercial para sua subs-
tituição;
Obtenção da Certificação DIAS/NIAHO;
Implantação do processo de cirurgia segura;
Adequação das doses de radiação sem comprome-
timento da qualidade da imagem;
Redução da taxa de cesárea.
TAXA CESÁREA SUS
TAXA CESÁREA CONVÊNIO
2013
41,84
2013
82,17
2014
40,28
2014
75,96
2015
38,64
2015
74,85
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
29
Aumento da Satisfação no Pronto-socorro
Redução do tempo de atendimento médico no 
Pronto-socorro
DISCUSSÃO 
O Assistência em Foco estabelece em média 9 pro-
jetos/ano para sua composição, gerando inúmeras 
melhorias relacionadas às diretrizes estratégicas, à 
REFERÊNCIAS
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK 4a Ed. - EUA : Project Management 
Institute, 2009; 
ONA (Organização Nacional de Acreditação). Manual das Organizações Prestadoras de Serviços de Saúde, Versão 
2014. Manual Brasileiro de Acreditação – ONA, Volume 1. Brasília: ONA; 2014.
valorização profissional e das clínicas e à qualidade 
dos serviços prestados. A gestão participativa é uma 
premissa de atuação da gestão no HMC.
TEMPO DE ATENDIMENTO MÉDICO
CLASSIFICAÇÃO VERDE
TEMPO DE ATENDIMENTO MÉDICO
CLASSIFICAÇÃO AMARELA
TEMPO DE ATENDIMENTO MÉDICO
CLASSIFICAÇÃO LARANJA
ÍNDICE DE SATISFAÇÃO NO PRONTO-SOCORRO
65
34,67
2012 2013
33,17
2014
34,42
2015
2012
85,82
2013
79,83
2014
79,42
2015
83,42
2016
92,16
19,67
2012
67
2013
63,67
2014
33,70
2015
2012
10,25
2013
10,75
2014
10,58
2015
8,18
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
30
INSTITuIçãO: 
Hospital Alemão Oswaldo Cruz (SP)
AuTORES: 
Carlos Alberto Monteiro Costa
Eduardo Baptista de Almeida
Fatima Silvana Furtado Gerolin
Juliana Santos Amaral da Rocha
Sandra de Fatima Vitti Santos
EIXO:
Assistência 
IMPLANTAçãO DE CONTATO PóS 
ALTA PELA EquIPE DE fISIOTERAPIA: 
RELATO DE EXPERIêNCIA
RESUMO
Por acreditar na importância da reintegração do paciente em seu ambiente, o Hospital Alemão Oswaldo Cruz 
(HAOC) tem como prática o acompanhamento pós-alta de pacientes que atendem critérios estabelecidos. A 
partir dos pressupostos descritos na fase de Reintegração e Readaptação do Modelo Assistencial do Hospital 
Alemão Oswaldo Cruz, mapeou-se os pacientes que seriam beneficiados com o contato pós-alta realizado pela 
equipe de Fisioterapia. Após validação da proposta pelo gestor da área, elegeram-se os pacientes em Pós Ope-
ratório de Prótese Total de Quadril (PTQ). Um roteiro foi elaborado com perguntas realizadas pelo fisioterapeuta 
de referência. O processo de contato pós-alta interdisciplinar iniciou em 09 de maio de 2016, com 23 acompanha-
mentos pós-alta realizados pela equipe de fisioterapia. 
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
31
INTRODUÇÃO 
 
O processo de cuidar no HAOC ocorre em um am-
biente físico e social no qual interagem os profissio-
nais da equipe interdisciplinar, pacientes e família, 
cada qual com suas expectativas e conceitos, consti-
tuindo o Ambiente do Cuidado que é sustentado por 
um referencial teórico que reflete a filosofia da insti-
tuição. Um dos referenciais teóricos é o de Dorothea 
Elizabeth Orem, denominado Teoria do Autocuidado, 
definida como o desempenho ou a prática de ativi-
dades da vida diária que o indivíduo realiza, em seu 
benefício, para manter a vida, a saúde e o bem-estar1. 
Sendo assim, pacientes e familiares são educados 
desde o momento em que se estabelece o plano de 
cuidados até a alta, quando deverá ocorrer a rea-
daptação às rotinas interrompidas e o autocuidado 
continuado. É, portanto, por acreditar na importân-
cia da reintegração do paciente em seu ambiente, 
que o HAOC tem como prática o acompanhamento 
pós-alta, onde se elegem pacientes que serão acom-
panhados conforme alguns critérios estabelecidos. 
Este contato é realizado pelo profissional da equipe 
multidisciplinar de referência, conforme preconizado 
no sistema “Primary Nursing”2, e os dados são regis-
trados no prontuário eletrônico. 
OBJETIVOS
Implantar processo de contato pós-alta pela equi-
pe de fisioterapia do HAOC, tendo como premissa a 
capacitação do paciente ortopédico para o autocui-
dado, e proporcionando ao paciente e familiar uma 
significativa experiência na Instituição.
METODOLOGIA 
Descrição do processo de implantação de contato 
pós-alta interdisciplinar: relato de experiência.
A partir dos pressupostos descritos na fase de Rein-
tegração e Readaptação do Modelo Assistencial do 
Hospital Alemão Oswaldo Cruz, mapeou-se os pacien-
tes que seriam beneficiados com o contato pós-alta 
realizado pela equipe de Fisioterapia. Após apresenta-
ção da proposta para o gestor da área, estabeleceu-se 
que os pacientes em Pós Operatório de Prótese Total 
de Quadril (PTQ) seriam eleitos para receber o conta-
to pós-alta interdisciplinar. A escolha deste grupo de 
pacientes ocorreu devido à consolidação de um pro-
cesso de orientação e educação para o autocuidado, 
que ocorre desde o início da internação e, neste caso, 
estendendo-se até o período pós-alta. 
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
32
RESULTADOS
O contato telefônico é realizado pelo fisioterapeuta 
de referência, mediante o uso de um roteiro, na uni-
dade em que o paciente esteve internado. Caso haja 
necessidade, outros profissionais da equipe assisten-
cial também são acionados.
O processo iniciou em 09 de maio de 2016, e 23 pa-
cientes atenderam o critério de pós-operatório de 
PTQ. Não foi possível realizar contato com 2 pacien-
tes, devido ao telefone informado não estar correto. 
Observa-se no gráfico 2 que houve uma dúvida rela-
cionada aos cuidados em casa, referente à posição 
para dormir. No gráfico 3, um paciente solicitou con-
versar com outro profissional da equipe.
Total de Pacientes 
com critério paracontato pós-alta
23
21
2
1 2
20
1 2
20
Total de 
contatos 
realizados
Contatos 
não 
realizados
Não 
Não 
Sim
Sim
Contato não 
realizado
Contato não 
realizado
Gráfico 1 
Total de pacientes elegíveis para contato
pós-alta pela equipe de fisioterapia
X contato realizados no período 
de 09/05 a 08/06/16 
Gráfico 2
Questão 1 realizada pelo fisioterapeuta:
Você possui alguma dúvida em relação
aos cuidados com sua prótese 
para não ter risco de luxação?
Gráfico 3
Questão 2 realizada pelo fisioterapeuta:
Você tem alguma dúvida que gostaria 
de esclarecer com algum profissional da 
equipe multidisciplinar?
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
33
DISCUSSÃO 
A implantação do processo de contato pós-alta pela 
equipe de fisioterapia contempla a premissa descrita 
na fase de Reintegração e Readaptação do Modelo 
Assistencial do Hospital Alemão Oswaldo Cruz, onde 
se descreve o acompanhamento pós-alta, mediante 
alguns critérios pré-estabelecidos, como uma impor-
tante ação que busca apoiar o paciente e a família na 
readaptação às rotinas habituais, considerando uma 
nova realidade enfrentada mediante a alta hospita-
lar. Assim, acredita-se que um processo seguro de 
alta hospitalar necessita se estender até o período 
pós-alta, onde é possível constatar possíveis dúvidas 
do paciente e de sua família, minimizando eventuais 
ansiedades e preocupações, e proporcionando uma 
experiência positiva após sua jornada na instituição. 
Futuramente, se planeja mapear todos os resultados 
dos contatos realizados, identificando oportunidades 
de melhorias no processo de orientação e educação 
do paciente submetido à cirurgia de PTQ.
É fundamental a busca por teorias e embasamento 
científico que norteiem a prática assistencial da equi-
pe interdisciplinar, com foco na qualidade e seguran-
ça dos processos pelas instituições de saúde. 
REFERÊNCIAS
1. Orem DE. Nursing: Concepts of practice. 4. ed. Saint. Louis, Mosby, 1991. 
2. Manthey M. A Prática do Primary Nursing. São Paulo. Tradução. 2ª Edição. 2014.
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
34
INSTITuIçãO: 
Hospital Cardiológico Costantini (PR)
AuTORES: 
Alessandro Costantini
Costantino Ortiz Costantini
Costantino Roberto Frack Costantini 
Marcia Rangel de Abreu 
Rafael Michel de Macedo
Rodrigo Maingue
EIXO:
Assistencial 
RESUMO
O Hospital Cardiológico Costantini possui como princípios fundamentais a assistência de excelência, o incentivo à 
produção técnica e científica e promoção à saúde. Desde a sua fundação, a Instituição realiza ações preventivas, 
tais como o Clube do Coração (Programa de Heart Care) e a caminhada do coração. Além disso, com objetivo 
de estabelecer uma linha de assistência foi criada a Academia do Coração. Um espaço intra-hospitalar destinado 
à prática de exercícios físico por pacientes portadores de doença crônica não transmissíveis, em especial as car-
diovasculares, principal causa de morte no Brasil e no mundo. Atualmente, centenas de pacientes beneficiam-se 
deste espaço que contribui para a melhora dos resultados intervencionistas a médio e longo prazos, além de 
aumentar a sobrevida dos pacientes e fidelizá-los à instituição.
ACADEMIA DO CORAçãO, uMA 
ALTERNATIvA EfETIvA PARA LINhA 
DE CuIDADO
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
35
INTRODUÇÃO 
 
De acordo com a Organização Mundial de Saúde 
(OMS), a doença cardiovascular (DCV) é responsável 
por 33% do total de óbitos que ocorrem por ano no 
mundo1. Somente no Brasil, em 2011 foram registra-
das mais de 900.000 mortes em indivíduos acima 
dos 30 anos. Apesar disso, o número de pacientes 
com mais de 60 anos que sobrevivem a um evento 
cardiovascular e necessitam de atenção secundária 
tem aumentado ano após ano2. Desta forma, a práti-
ca do exercício físico regular passa a ser fundamental 
para a redução da mortalidade e das comorbidades 
associadas à doença 2,3,4. 
Com o objetivo de manter a linha de assistência e a 
continuidade do tratamento após a alta hospitalar, o 
Hospital Cardiológico Costantini (HCC) criou a Aca-
demia do Coração (AC). Uma Academia intra-hospi-
talar composta por equipe multidisciplinar, que tem 
como principal objetivo melhorar a capacidade fun-
cional dos seus pacientes mediante a prática de exer-
cícios, reduzindo a mortalidade relacionada à DCV. 
Para tanto, foi necessário construir um espaço espe-
cífico, estruturado para prática de exercícios e assis-
tência à emergência, associado à criação de uma me-
todologia própria de treinamento, fundamentada em 
conceitos de fisiologia e prescrição clínica do exercí-
cio e de periodização do treinamento físico5.
OBJETIVOS 
Melhorar o nível de aptidão física de pacientes co-
ronariopatas submetidos a programas de treinamen-
to físico supervisionado, e acompanhamento de sua 
evolução após a alta hospitalar. 
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
36
METODOLOGIA 
Para a criação da Academia do Coração foi destinado 
um espaço intra-hospitalar de 700 m2, composto por: 
Área de treino cardiovascular para pacientes de baixo 
e moderado risco, área de treino cardiovascular para 
pacientes oxigeno dependentes e de alto riso, área 
de fisioterapia para tratamento das alterações crôni-
cas degenerativas articulares que podem prejudicar a 
adesão ao tratamento, área de treino resistido (mus-
culação), sala de avaliação física, sala para teste de es-
forço cardiopulmonar, consultório para avaliação nu-
tricional, de psicologia e de ortopedia, e uma sala de 
parada, equipada com monitor desfibrilador, carrinho 
de emergência com elevador exclusivo de acesso ao 
atendimento de emergência do Hospital (Figura 01).
A figura 02 apresenta a metodologia periodizada da 
academia, onde os pacientes são submetidos a uma 
avaliação físico e funcional inicial, sendo repetida após 
3 meses de treinamento. Para adequada avaliação de 
capacidade funcional, os pacientes seguem a seguinte 
rotina: 1) avaliações periódicas com os seus cardiolo-
gistas clínicos; 2) Teste de esforço cardiopulmonar; 3) 
Teste de composição corporal; 4) Força muscular. Esta 
metodologia é repetida: na admissão, três meses após 
o início do treinamento, seis meses após a realização 
da reavaliação, e um ano após a última avaliação.
figura 01: Apresentação da ilustração esquemática da estrutura física da academia do coração.
SALA DE PARADA
TREINO
CARDIOVASCULAR
ESPAÇO 
PACIENTE
ALTO RISCO
CENTRO
REAB . ORTOPEDICA
ERGOESPIROMETRIA
CONSULTÓRIOS
VESTIÁRIOS
TREINO
RESISTIDO
SALA DE TREINO 
FUNCIONAL E 
ESPECIALIDADES
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
37
Onde: = data das avaliações; = Semana em que ocorre a progressão da carga de treinamento. Intensidade 
1= intervalo entre FC do LV1 + Δ LV2-LV1/2; Intensidade 2 = intervalo entre FC LV2 - Δ LV2-LV1/2; 
MESES
TREINAMENTO RESISTIDO
MACROCICLOS
OBjETIvOS DO TREINO
MICROCICLOS
AvALIAçõES
INTENSIDADE 1 INTENSIDADE 2
PROGRESSõES DE CARGA
SOBRECARGA DE vOLuME (TEMPO DE EXERCíCIO min)
TREINAMENTO AERóBICO
D
u
R
A
ç
ã
O
 D
O
 E
ST
íM
u
LO
 (
M
IN
)
IN
TE
N
SI
D
A
D
E
 &
 C
A
R
G
A
 T
E
ST
E
 R
M
1 5 92
100
50
90
40
80
30
70
20
60
10
100
50
90
40
80
30
70
20
60
10
6 103 7 114 8 12
MêS 1
SOBRECARGA DE PESO (EM kG)
ADAPTAçãO
Coord. Neuromuscular
MêS 2
fuNDAMENTAL
Melhora Limiar anaeróbico
MêS 3
ESPECífICO
Melhora VO2 pico
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
38
Gordura Corporal (%)
Gordura Acima do Ideal (%)
Peso em kg
Cadeira Extensora (kg)
Cadeira Flexora (kg)
Supino Reto
Triceps
Biceps
Polia Alta Costa
24,0±3,5
6,7±3,2
85,9±11,7
11,6±5,8
7±3,4
11,2±5,3
7,7±3,8
7,5±2,9
13,6±6,5
21,9±3,6 *
4,8±2,9 *
77,4±9,7 *
19,7±8,7*11,8± 5,3* 
17,8±7* 
12,7±5,1* 
11,2±4*
23,5±9,9*
GRuPO
GP
Pós
TABELA 02: COMPARAÇÃO INTRA E INTERGRUPOS 
DA COMPOSIÇÃO CORPORAL.
TABELA 03: COMPARAÇÃO INTRA E INTERGRUPOS 
DA FORÇA MUSCULAR.
Pré
*Diferença significativa intragrupo.
*Diferença intragrupo.
RESULTADOS
As medidas de desfecho deste estudo são: Taxa de 
adesão (cálculo % entre o número de pacientes que 
completam o programa, dividido pelo número de pa-
cientes que iniciaram o programa, multiplicado por 
100), aumento do Vo2 pico (medido de força direta 
pela ergoespirometria), redução do % de gordura cor-
poral (medido pelo protocolo de pregas e circunfe-
rências de Faulkner), e aumento da força muscular 
(medido pelo teste de 1 RM). 
CFA (% da predita)
VO2 pico (ml/kg/min -1)
VO2 LV2
VO2 LV1
FC Máxima Atingida
FC LV2
FC LV1
Vel. Máxima Atingida (km/h)
Vel. LV2 (km/h)
Vel LV1 (km/h)
% Inclinação Máxima (graus)
% Inclinação LV2 (graus)
% Inclinação LV1 (graus)
Onde: CFA= Capacidade funcional atingida; FC= fre-
quência cardíaca; Vel.= velocidade; * Diferença intra-
grupo; † Diferença entre grupos.
82,3±12,6
24,3±6
20,9±4,7
15,1±2,8
146±20,6 †
126,0±19,4†
100,1±14,2
7,3±2,4
6,3 ±1,8
4,8 ±1,5
12±5,9
10,9 ±5,3
7,5 ±4,1
95,7±14* †
28,3±7* †
25,1±5,8* †
18,6±4,5* †
149±18,6†
131,9±20,3†
103,6±14,9
8±2,9*
6,9±2*
5,4 ±1,9*
13,2±6,5*
11,9±6,4*
9 ±5,2*
TABELA 01: RESULTADOS COMPARATIVOS ENTRE OS 
TESTES REALIZADOS PRÉ E PÓS TREINAMENTO.
GRuPO
GRuPO
GP
GP
Pós
Pós
Pré
Pré
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
39
DISCUSSÃO 
Os principais pontos de atenção deste estudo, são: 1) 
A taxa de adesão de pacientes foi superior a descrita 
pela literatura; 2) Os pacientes submetidos ao treina-
mento proposto pela nova metodologia da AC melho-
raram de forma significativa o VO2 pico, apresentaram 
redução significativa do % de gordura corporal e au-
mentaram de forma significativa a força muscular 4,5,6.
Programas de treinamento físico supervisionados, 
considerados de sucesso, são aqueles que atingem 
entre 40-50% de adesão. Na Academia do Coração, 
a taxa de adesão é de 68%. Atribui-se a isto o fato da 
academia ser intra-hospitalar, o que pode transmitir 
uma maior segurança ao paciente que, após um even-
to cardiovascular, sente-se inseguro em iniciar ou rei-
REFERÊNCIA 
1. Joliffe JA, Rees K, Taylor RS, Thompson D, Oldridge N, Ebrahim S. Exercise-based rehabilitation for coronary 
artery disease. Cochrane DatbaseSyst Rev1: CD001800.
2. MANSUR, Antonio de Padua and FAVARATO, Desidério.Mortality due to cardiovascular diseases in Brazil and in 
the metropolitan region of São Paulo: a 2011 update.Arq.Bras.Cardiol.2012: vol.99: n.2: pp. 755-761. ISSN 0066-782X.
3. Guidelines forcardiopulmonary and metabolic rehabilitation: practical aspectsand responsibilities.Arq. Bras.Car-
diol.:2006: vol.86: n.1: pp. 74-82. ISSN 0066-782X.
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Wolters Kluwer: Lippincoutt Williams and Wilkins, Baltimore (2010) MD: 559-571.
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Ed. Juruá 2012.ISBN:978-85-362-3918-7.
6. Macedo RM, Faria-Neto JR, Costantini CO, Olandoski M, Casali D, Macedo ACB, Muller AP, Costantini CR, Ama-
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sus Multiple Sets. 2008. Medicine & Science in Sports & Exercise 1557-1564. DOI: 10.1249/MSS.0b013e318177eb7f .
niciar um programa de treinamento físico. 
Além disso, os pacientes apresentaram aumento do 
VO2 pico. Esta variável, considerada padrão ouro 
para definição de capacidade funcional, também é 
considerada variável de prognóstico e sobrevida. 
Quanto maior o VO2, maior a sobrevida de corona-
riopatas. Sendo assim, os resultados demonstrados 
por este estudo justificam a ideia de seguir a linha 
de cuidado após a alta hospitalar com o projeto da 
Academia do Coração, uma vez que pode auxiliar nos 
resultados intervencionistas a médio e longo prazos, 
além de aumentar a sobrevida dos pacientes e fideli-
zá-los à instituição6,7.
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
40
INSTITuIçãO: 
Hospital do Coração - HCor (SP)
AuTORES: 
Barbara Reis Tamburim 
Carolina Padrão Amorim 
Evandro Penteado Villar Felix
Felix Jose Alvarez Ramires
Leopoldo Soares Piegas 
Nathália Cristina Alves Pereira 
EIXO:
Eficiência 
PROGRAMAS DE CuIDADOS CLíNICOS 
EM INfARTO AGuDO DO MIOCáRDIO 
E EM INSufICIêNCIA CARDíACA NA 
MELhORIA DO CuIDADO DO PACIENTE
RESUMO
Buscando estratégias para o enfrentamento dos desafios atuais de eficiência e resultados clínicos na gestão da 
saúde, o Hospital do Coração implantou em 2011 os Programas de Cuidados Clínicos de Infarto Agudo do Miocár-
dio com supradesnivelamento do segmento ST e Insuficiência Cardíaca, visando sistematizar o atendimento aos 
pacientes acometidos por estas doenças, oferecendo um tratamento multidisciplinar especializado por meio de 
um cuidado integrado e acompanhamento após a alta hospitalar. Para isto foi organizado um grupo de trabalho 
multidisciplinar, desenhado o escopo de atendimento, desenvolvido protocolos de assistência e capacitados o 
corpo clínico e equipe multiprofissional da instituição. Dentre os resultados alcançados pós a implantação estão 
a melhora dos resultados clínicos aos pacientes como redução das taxas de mortalidade, aumento da eficiência 
dos processos e de adesão aos protocolos clínicos.
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
41
INTRODUÇÃO 
 
O crescente custo da assistência e da incorporação 
tecnológica em saúde, concomitante com envelheci-
mento populacional e aumento da incidência e pre-
valência das doenças crônicas foram alguns fatores 
motivadores da busca de estratégias para o enfren-
tamento dos desafios da necessidade de aumento 
da eficiência e de melhora dos resultados assisten-
ciais. Mediante isto, em 2011 o Hospital do Coração 
(HCor) implantou dois programas de gerenciamento 
de doença: Programa de Infarto Agudo do Miocárdio 
com supradesnivelamento do segmento ST (IAMST) 
e Programa de Insuficiência Cardíaca Sistólica (IC).
Os programas de gerenciamento de doença (dise-
ase management programs) enfatizam a prevenção 
da exacerbação e complicações clínicas por meio da 
implantação de protocolos baseados em evidência e 
desenvolvimento de estratégias de empoderamento 
do paciente sobre sua doença e tratamento. Seu con-
ceito se baseia na melhora do cuidado em saúde por 
meio de um cuidado multidisciplinar integrado, siste-
matizado, com consequente melhoria da qualidade 
de vida e redução dos custos, evitando-se desperdí-
cios de tempo e recursos na assistência ao paciente. 
Trata-se de uma intervenção proativa, com compo-
nente educativo para os pacientes e seus familiares 
e acompanhamento contínuo de sua condição de 
saúde, principalmente para grupo de pacientes com 
doenças crônicas e necessidades similares.
OBJETIVOS 
Os objetivos dos programas são padronizar e sis-
tematizar o cuidado aos pacientes acometidos por 
estas doenças e oferecer um tratamento multidisci-
plinar especializado, integrado e centrado nos pa-
cientes e de acordo com suas necessidades.
Permite, também, a avaliação dos processos do 
cuidado assistencial por meio do monitoramento e 
acompanhamento de indicadores de qualidade pré
-estabelecidos, que auxiliam no desenvolvimento e 
implantação de planos de melhorias.
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
42
METODOLOGIAOs programas tiveram como embasamento teórico a 
metodologia dos Programas de Cuidados Clínicos da 
Joint Commission International (JCI). 
Para elaboração dos programas de IAMST e de IC 
foi organizado um grupo de trabalho multidisciplinar 
(equipe médica, de enfermagem, fisioterapia, nutrição, 
psicologia, farmácia clínica, assistência social, entre 
outras), que desenhou o escopo de atendimento com 
critérios de inclusão, exclusão, reinternação e elimina-
ção, e desenvolveu protocolos assistenciais, além de 
todo o fluxo de atendimento intra-hospitalar, desde a 
entrada do paciente até sua saída, e posterior acom-
panhamento após a alta hospitalar.
Primeiramente, em 2010 foi realizado o levantamen-
to de dados retrospectivo e avaliada a aderência às 
diretrizes da prática clínica e evolução dos pacientes. 
Os processos de atendimento foram redesenhados 
e adequados aos pontos de melhorias necessários e 
apresentados ao corpo clínico e não clínico.
fASE
1. Doença e população 
2. Diretrizes clínicas
3. Critérios de inclusão e exclusão
4. Profissionais
5. Protocolos de tratamento
6. Modelo do cuidado assistencial
7. Indicadores
8. Dados epidemiológicos pré-programa
9. Custos e orçamento
10. Fontes de financiamento
11. Acompanhamento e monitoramento
DESCRIçãO
Definir a doença e a população que poderá ser atendida no programa
Buscar na literatura as diretrizes de avaliação e tratamento para as diversas categorias profissionais
Definir os critérios de inclusão e exclusão do programa
Estabelecer as categorias profissionais que farão parte do atendimento 
Desenvolver protocolos de atendimento e de avaliação para cada uma das categorias profissionais
Desenvolver o fluxo de atendimento dos pacientes
Definir os indicadores
Buscar dados pré-programa, principalmente epidemiológicos e em relação aos indicadores definidos
Definir os custos e orçamento necessários para o programa no curto, médio e longo prazos
Definir as fontes de financiamento para o programa no curto, médio e longo prazos
Definir a forma e implantação de acompanhamento e monitoramento dos pacientes
Identificação 
de doença 
passível de 
implantação 
do programa
Avaliação 
dos Aspectos 
Epidemiológicos
da Doença no 
Serviço
Identificação 
dos Aspectos 
Epidemiológicos 
da Doença no 
Serviço
Definição 
da equipe 
multiprofissional
Estabelecimento 
de protocolos 
clinico-assistenciais 
médico e 
multiprofissional
Estabelecimento 
de indicadores 
e metas 
assistenciais. fazer 
benchmarking
Treinamento 
e capacitação 
da equipe 
multiprofissional
Início do 
programa
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
43
A escolha dos indicadores para monitoramento e 
avaliação dos processos e resultados se deu a partir 
de referências da literatura, e os sugeridos pela bi-
blioteca da JCI. Todos os resultados e planos de me-
lhorias desenvolvidos e atualização dos protocolos 
clínicos são divulgados sistematicamente para toda 
instituição por e-mail, na intranet e nos quadros de 
gestão a vista. 
Os pacientes são acompanhados durante toda hos-
pitalização, com forte abordagem educativa, e após 
a alta é realizado o acompanhamento telefônico por 
um ano, em intervalos específicos estabelecidos para 
cada tipo de doença. A cada reinternação reinicia-se 
o processo de acompanhamento em seus intervalos 
pré-estabelecidos.
De 2011 a 2015 foram incluídos 220 pacientes com 
IAMST e 492 com IC. Estes últimos totalizaram 
1299 internações (somado as reinternações), no 
mesmo período. 
RESULTADOS 
A adesão do corpo clínico aos programas no período 
de 2011 a 2015 foi de 98,7% no Programa de IAMST e 
de 82% no Programa de IC, isto trouxe uma melhor 
aderência aos protocolos assistenciais e diretrizes clí-
nicas, sendo a taxa de 81% para o Protocolo de IAMST 
e de 78% para o Protocolo de IC, no ano de 2015
Em 2010, somente 23% dos pacientes tiveram tempo 
porta balão (TPB) inferior a 90 minutos, com a oti-
mização dos processos. Em 2015 81,6% tiveram TPB 
inferior a 90 minutos (Gráfico 1).
Em decorrência da readequação do protocolo assis-
tencial, juntamente com ênfase na educação ao pa-
ciente com IC, houve aumento do intervalo de tempo 
para reinternação, sendo de 27,5 dias em 2011 para 
168,9 dias em 2015 (Gráfico 2), e diminuição da taxa 
de mortalidade de 9% em 2010 para 4,7% em 2015.
GRÁFICO 1: COMPARATIVO ANUAL DO % DE CONFORMI-
DADE DO TEMPO PORTA BALÃO, HCOR, 2010-2015. 
GRÁFICO 2: COMPARATIVO ANUAL DO INTERVALO DE 
TEMPO MÉDIO PARA REINTERNAÇÃO EM DIAS DE PA-
CIENTE COM IC, HCOR, 2010-2015.
1
23%
77%
45%
55%
56%
44%
74,6%
26,4%
73,7%
26,3%
81,6%
18,4%
2 3 4 5 6
175
150
125
100
75
50
25
2010 2011 2012
Ano
2013 2014 2015
Te
m
p
o
 m
éd
io
 a
té
 r
ei
n
te
rn
aç
ão
Tempo porta balão <90min Tempo porta balão >90min
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
44
GRÁFICO 3: TAXA DE MORTALIDADE HOSPITALAR POR IC ENTRE 2010 A 2015 
2010
9,0%
3,2%
9,1%
6,0%
4,4%
9,1%
5,0%
4,4%
9,1%
5,0%
4,4%
6,7%
5,2%
4,4%
6,2%
12,6%
4,7%
4,4%
6,6%
12,6%
2011 2012 2013 2014 2015
Mortalidade no programa de IC
The Acute Decompensated Heart Failure National Registry (ADHERE)
Associação nacional de Hospitais Privados (ANAHP)
I Registro Brasileiro de Insuficiência Cardíaca - Aspectos Clínicos, 
Qualidade Assistencial e Desfechos 
Registros Brasileiros de Insuficiência Cardiáca - Aspectos Clínicos, 
Qualidade Assistencial e Hospitalares (BREATHE)
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
45
DISCUSSÃO
Programas clínicos multiprofissionais especializados 
proporcionam a oportunidade para revisão do pro-
cesso assistencial, maior integração dos profissionais 
e uma visão sistêmica do cuidado ao paciente. Além 
disso, a abordagem educativa contínua para os pa-
cientes e seus familiares faz com que tenham maior 
conhecimento sobre sua condição e maior adesão aos 
tratamentos.
A melhora dos indicadores de processo e resultados 
assistenciais, muitas vezes não se dão imediatamente, 
mas ao longo do aprendizado e incorporação das práti-
cas do gerenciamento de doenças. O aumento da taxa 
de pacientes atendidos em TPB inferior a 90 minutos e 
elevadas taxas de adesão aos protocolos em pacientes 
com IAM, assim como o aumento do tempo para rein-
ternação e menores taxas de mortalidade em pacientes 
com IC, são alguns exemplos disso, com consequente 
melhoria da qualidade de vida dos pacientes e redução 
dos custos por complicações e re-hospitalização.
Desta maneira, a implantação dos programas clínicos 
no HCor permitiu, por meio da sistematização do cui-
dado em linhas de cuidado específico, sob uma pers-
pectiva sistêmica do atendimento as necessidades dos 
pacientes, acompanhamento contínuo da sua condição 
de saúde e empoderamento do paciente estimulando 
o autocuidado, a obtenção de melhores resultados as-
sistenciais, agregando valor para o próprio pacientes, à 
instituição e todo o sistema de saúde.
REFERÊNCIAS
1. Albuquerque e cols. BREATHE: Características, Indicadores e Desfechos. Arq Bras Cardiol. 2014; [online]. Dispo-
nível em: http://www.arquivosonline.com.br/2015/aop/AOP_6649.pdf.
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3. Organização Pan-Americana de Saúde. Doenças crônicas não transmissíveis: estratégias de controle e desafios 
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4. Piegas LS, Timerman A, Feitosa GS, Nicolau JC, Mattos LAP, AndradeMD, et al. V Diretriz da Sociedade Brasi-
leira de Cardiologia sobre Tratamento do Infarto Agudo do Miocárdio com Supradesnível do Segmento ST. Arq 
Bras Cardiol. 2015; 105(2):1-105
5. Schrijvers G. Disease Management: a proposal for a new definition. Int J Integr Care. 2009 Jan-Mar; 9: e06. Pu-
blished online 12 March 2009. Disponível em http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2663707/.
6. Teerlink JR, Alburikan K, Metra M, Rodgers J E. Acute Decompensated Heart Failure Update. Curr Cardiol Rev. 
2015 February; 11(1): 53–62. Published online 2015 February. doi: 10.2174/1573403X09666131117174414.
7. Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp). Observatório ANAHP 2016. 8ª edição. São Paulo SP.
I Registro Brasileiro de Insuficiência Cardíaca - Aspectos Clínicos, 
Qualidade Assistencial e Desfechos 
Registros Brasileiros de Insuficiência Cardiáca - Aspectos Clínicos, 
Qualidade Assistencial e Hospitalares (BREATHE)
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
46
INSTITuIçãO: 
Hospital do Coração – HCor (SP)
AuTORES: 
Ana Lucia Capucho Lorena Abrahão 
Marisa de Moraes Regenga 
Rita de Cássia Pires Coli
Rosana Perim Costa
Silvia Maria Cury Ismael
Siomara Tavares Fernandes Yamaguti 
EIXO:
Modelos de organização de trabalho
RESUMO
Identificado ausência da evidência de meta integrada (MI) do cuidado para alinhar o plano terapêutico que até 
então era proposto individualmente por cada membro da equipe. Para esta finalidade foi implantada Ronda nas 
unidades de internação (UIs) a exemplo do que já ocorria nas unidades fechadas, e desenvolvido um instrumento 
para nortear a identificação da MI. Para elaboração do instrumento, foi realizado levantamento bibliográfico com 
envolvimento e discussão junto às equipes assistenciais para a criação dos critérios e definição de metas men-
suráveis; e realizado Workshop com simulação realística para equipe multidisciplinar. Após a implementação do 
processo e mensuração dos indicadores, observou-se que 80% dos pacientes tiveram meta proposta pela equipe 
multidisciplinar atingida. 
PROCESSO DE CONSTRuçãO DA 
META INTEGRADA DO CuIDADO PELA 
EquIPE MuLTIDISCIPLINAR
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
47
INTRODUÇÃO 
 
O modelo assistencial Cuidado Integrado (CI) esta-
belece ação multiprofissional e interdisciplinar, com 
foco no paciente e família, acolhe e engaja o pa-
ciente, respeita seus hábitos e cultura. O paciente é 
sujeito ativo de seu tratamento, e a partir do plano 
educacional, é incentivado a participar do seu auto-
cuidado.2,5,6
O enfermeiro atua como gestor da equipe, propician-
do ambiente colaborativo, respeitando a expertise de 
cada membro que passa a integrar o time, criando 
um clima de confiança, e empoderando seus mem-
bros na condução do cuidado.
Cada membro da equipe realiza a avaliação específi-
ca e estabelece prioridades do tratamento que serão 
norteadoras para definir a MI, em consonância com o 
desfecho clínico esperado pelo médico responsável, 
além de propor o plano terapêutico.1,3,4,5
A MI corresponde ao conjunto de ações propostas 
pela equipe multidisciplinar para o paciente, com 
tempo de alcance pré-definido, visando suprir as 
suas necessidades de cuidado.
As metas propostas devem ser objetivas e mensu-
ráveis, de modo que possibilitem a revisão do plano 
terapêutico.
A discussão, elaboração e reavaliação da MI aconte-
cem durante a realização das Rondas nas unidades. 
OBJETIVO: 
Aprimorar o modelo de assistência multidisciplinar, 
já implementado na instituição, de maneira a desen-
volver as equipes de cuidado na construção de me-
tas integradas com auxilio de um instrumento que 
direcione a equipe multidisciplinar na construção de 
metas do cuidado.
METODOLOGIA:
Foi realizado encontro semanal do grupo de geren-
tes assistenciais para identificação das falhas do mo-
delo vigente, desenvolvimento de planos de melhoria 
para integração do cuidado e definição do conceito 
“Meta prioritária integrada e mensurável”, propondo 
critérios de inclusão dos pacientes. A partir daí, feito 
levantamento dos processos sinalizadores que pode-
riam contribuir para a definição da meta e desenvol-
vimento de um roteiro para auxiliar a equipe multidis-
ciplinar no desenvolvimento do raciocínio clínico e na 
definição de uma MI do cuidado.
Proposta a extensão da rotina de definição de MI aos 
pacientes inseridos nas rondas das UIs após treina-
mento da equipe multidisciplinar com “cases” e si-
mulação realística.
Na sequência, foram construídos indicadores para 
monitoramento do processo e implantação da rotina 
na unidade piloto.
Após avaliação dos resultados e implantação de 
ações corretivas, este modelo foi replicado para as 
demais unidades.
Os resultados (indicadores) são apresentados nas 
reuniões mensais de análise de indicadores institu-
cionais (RAI).
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
48
Na Unidade Intensiva Pediátrica e Neonatal obser-
vou-se que o indicador obteve resultados próximos 
às médias obtidas nos anos de 2014 e 2015, à exce-
Na Unidade de Terapia Intensiva Adulto os resultados se mantiveram acima da média proposta pelo indicador. (Gráfico 3)
GRÁFICO 1: INDICADOR DE META INTEGRADA DO CUIDADO NAS UNIDADES DE INTERNAÇÃO 
GRÁFICO 2: INDICADOR DE META INTEGRADA DO CUIDADO NA UNIDADE INTENSIVA PEDIÁTRICA E NEONATAL
RESULTADOS:
Observou-se nas UIs uma crescente assertividade 
nas metas propostas comparadas com as médias 
obtidas nos anos de 2014 e 2015, alcançando em 
2016 a superação da meta de 80% proposta para o 
indicador. (Gráfico 1)
ção dos meses de Abril e Maio de 2016, em que o 
indicador ficou fora da meta. (Gráfico 2)
GRÁFICO 3: INDICADOR DE META INTEGRADA DO CUIDADO NA UNIDADE DE TERAPIA INTENSIVA ADULTO 
100
100
94 94 100 100 10091 96
100
86 71
54
82 93
120
100
80
60
40
20
0
100 96 94 90
68 71
Jan/16
Jan/16
Fev/16
Fev/16
 Mar/16
Mar/16
Abr/16
Abr/16
Mai/16
Mai/16
2014
2014
Jan/16 Fev/16 Mar/16 Abr/16 Mai/16 2014 2015
2015
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Resultado da meta integrada Meta do indicador
Resultado da meta integrada Meta do indicador
Resultado da meta integrada Meta do indicador
ORGANIZAÇÃO ASSISTENCIAL
49
DISCUSSÃO:
Com a implantação da MI foi possível estabelecer 
maior engajamento e comunicação do grupo nas 
discussões de casos clínicos nas rondas, a maioria 
das metas propostas foram atingidas, o plano tera-
pêutico integrado foi implantado, e houve melhora 
na qualidade do planejamento educacional e orien-
tação para alta com maior envolvimento do paciente 
e família. 4,5
Os indicadores com resultados acima da meta pro-
posta demostraram crescente habilidade no desen-
volvimento do raciocínio clínico pela equipe, possi-
bilitando que as metas assistenciais de cada equipe 
fossem correlacionadas com uma MI para alcance do 
resultado comum.
Na medida em que as equipes se envolveram na 
construção das MIs, a gestão do cuidado ficou mais 
eficaz e proporcionou maior autonomia dos profis-
sionais na condução da ronda e na tomada de deci-
são, propondo ao médico ações que contribuíssem 
para a melhoria da assistência do paciente e assim 
buscando a transdisciplinaridade.
O monitoramento dos indicadores mostrou a ne-
cessidade de revisão da metodologia da coleta nas 
UIs e que a criticidade das crianças internadas nas 
Unidades de Terapia Intensiva Pediátrica e Neonatal 
podem interferir no cumprimento da meta proposta.
REFERÊNCIAS:
1. DOENGES M.E et al. Diagnósticos de Enfermagem: Intervenções, prioridade e fundamentos. Rio de janeiro: 
Guanabara Koogan, 2012.
2. ISMAEL, S.M.C. O cuidado integrado na melhoria da qualidade da assistência interdisciplinar. In Psicologia 
Hospitalar: sobre o adoecimento...articulando conceitos com a prática clínica. Silvia Maria Cury