CONTROLADORIA E GESTÃO ATIV 2 e materia para estudar

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SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José Luiz dos; MARTINS, Marco Antônio dos Santos. Manual de Controladoria
Funções da Controladoria CAPÍTULO 3
As principais funções da controladoria, diante desse cenário globalizado, podem ser definidas como sendo:
 • estabelecer, manter e sistematizar um integrado plano de operação consistente com os objetivos da companhia (missão);
 • gerenciamento do risco operacional por meio da administração dos sistemas de controles internos;
 • preparação, análise e interpretação do que será disponibilizado no sistema de informações que servirá de base para os administradores, no processo de tomada de decisão e supervisão a preparação das demonstrações externas que servirão de reporte para o governo, acionistas, instituições financeiras, fornecedores e público em geral;
 • desenvolver, estabelecer e manter sistemas de contabilidade societária, de custos e gerencial para todos os níveis da companhia, incluindo corporação, divisões, fábricas e unidades para registro das atividades para adequado controle interno e com suficiente flexibilidade para fornecer informações necessárias para a administração e controle dos negócios;
• supervisionar impostos federais, estaduais, locais e internacionais, incluindo o relacionamento com os agentes e autoridades governamentais; manter um relacionamento apropriado com auditores internos e externos; instituir programas de seguro, cobertura e provisões; desenvolver e manter sistemas e procedimentos; supervisionar as funções de tesouraria; instituir programas de relações com investi- dores e financiadores etc.
Capítulo 1. ATKINSON, Anthony A.; KAPLAN, Robert S.; MATSUMURA, Ella Mae; YOUNG, S. Mark. Contabilidade Gerencial:
Capitulo 1
Ciclo PDCA (planejar-fazer-checar-agir)
O especialista em qualidade W. Edwards Deming ajudou a desenvolver e disseminar o ciclo PDCA (planejar-fazer-checar-agir), frequentemente denominado ciclo de Deming. Deming o propôs como um modo sistemático e recursivo para desenvolver, implementar, monitorar, avaliar e, quando necessário, mudar um curso de ação. Embora o foco de Deming estivesse em melhorar a qualidade de um produto ou processo, sua ideia pode ser aplicada a qualquer atividade de tomada de decisão. Ilustraremos como o ciclo PDCA pode estruturar os papéis estratégicos e operacionais para a informação contábil-gerencial.
Plano
A primeira etapa do PDCA define o propósito da organização e seleciona o foco e o escopo de sua estratégia. Muitas organizações iniciam o estágio de planejamento ao reafirmarem ou atualizarem sua declaração de missão, que deve ser uma mensagem poderosa para as pessoas dentro e fora da organização sobre seu propósito e valor que pretende criar na sociedade. Os planejadores da empresa acumulam informações sobre seu ambiente externo (político, econômico, social, tecnológico, ambiental e legal), sua situação no setor ou indústria e suas forças e fraquezas internas em relação a seus concorrentes. Os executivos usam as informações para decidir sobre uma estratégia (um curso de ação) para atingir os objetivos da organização. A etapa de planejamento utiliza a informação contábil-gerencial de várias formas.
Fazer
A etapa “fazer” do PDCA envolve a implementação de um curso de ação escolhido. Nesse ambiente, a informação contábil-gerencial é comunicada aos funcionários de linha de frente e de apoio para informar suas decisões diárias e as atividades de trabalho. Os funcionários usam informações de custo, lucro e não financeiras para operar e melhorar os processos; disponibilizar ao mercado, vender e entregar produtos e serviços aos clientes; e atender às suas solicitações. Frequentemente, a informação contábil-gerencial é usada pela auditoria interna para assegurar que a estratégia planejada e as decisões estão sendo fielmente executadas. Esse papel de coerção que é um elemento do papel mais amplo da governança corporativa tornou-se um componente importante da contribuição que a informação contábil-gerencial exerce nas organizações.
Checar
A etapa “checar” do ciclo PDCA inclui dois componentes: mensurar e monitorar o desempenho progressivo e adotar ações de curto prazo baseadas no desempenho mensurado. O foco tradicional da contabilidade gerencial tem sido mensurar, avaliar e relatar os custos das operações progressivas. Os Capítulos 4 e 5 desenvolvem a natureza e os elementos dos sistemas projetados para calcular o custo e a rentabilidade dos produtos. O Capítulo 6 introduz e expande o papel da informação contábil-gerencial na medição do custo de atender aos clientes e sua rentabilidade. Entender o lucro ou o prejuízo dos produtos e clientes múltiplos de uma empresa é feedbackessencial sobre quão bem a linha de produtos e a estratégia de mercado da empresa estão funcionando. O Capítulo 7 contribui para a etapa “checagem” do ciclo PDCA, com sua cobertura de analisar e melhorar os processos operacionais. O Capítulo 10 descreve a ferramenta tradicional de controle financeiro da análise de variância e o Capítulo 11 ilustra como a informação contábil-gerencial é usada para avaliar o desempenho da unidade de negócio e o desempenho departamental global.
Uma das inovações deste livro é complementar o foco financeiro normal da informação contábil-gerencial com tratamento extensivo do papel das medidas de desempenho não financeiras. A introdução do Balanced Scorecard no Capítulo 2 estrutura a importância e o papel da informação não financeira nas decisões de planejamento e controle dos gerentes. A informação não financeira relata os impulsionadores críticos de desempenho financeiro a longo prazo: clientes, processos, inovação, funcionários, sistemas e cultura. As medidas não financeiras, a maioria úteis para uma organização, variarão baseadas em sua indústria e estratégia, mas, geralmente, incluirão medidas de lealdade dos clientes, qualidade dos processos e competências e motivação dos funcionários.
Agir
Na etapa final do ciclo PDCA, os gerentes adotam ações para reduzir custos, mudar alocações de recursos, melhorar a qualidade, o tempo de ciclo e a flexibilidade dos processos, modificar o mix de produtos, mudar os relacionamentos com os clientes e redesenhar e introduzir novos produtos. Eles recompensam (e, ocasionalmente, punem) os funcionários, baseados no desempenho. Em vez de um ou dois capítulos separados da etapa “ação” do ciclo PDCA, inserimos tal tomada de decisão ao longo do livro. Isso enfatiza o fato de que a contabilidade gerencial deve sempre ser informativa e acionável para ajudar a organização a implementar seu plano. À medida que essas novas ações são implementadas, a equipe gerencial, eventualmente, retornará à etapa de planejamento para avaliar se seu plano anterior ainda é válido e vale a pena continuar, ou se demora algum tempo para adaptar o plano ou, talvez, introduzir um novo plano estratégico. Isso leva a empresa a outra jornada em torno de seu ciclo PDCA
Resumo:
Este capítulo introduziu o papel e a natureza da contabilidade gerencial no ciclo PDCA de planejamento e controle. A contabilidade gerencial deve informar as ações e as decisões tomadas por gerentes e funcionários. É por isso que a geração e o uso da informação contábil-gerencial devem ser orientados pelas escolhas estratégicas da organização. A informação contábil-gerencial também monitora e avalia os resultados das decisões implementadas. Leva a novas ações para melhorar a implementação da estratégia pretendida, mediante melhoras operacionais, decisões sobre produtos, processos e clientes, introdução de novos produtos e, talvez, mais importante, gerentes e funcionários mais motivados e com poder de decisão. Entretanto, todos os sistemas de novas medições e gestão devem ser introduzidos com sensibilidade às reações de funcionários e gerentes ao ato da mensuração.
SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José Luiz dos; MARTINS, Marco Antônio dos Santos. Manual de Controladoria
Posicionamento hierárquico da controladoria
estrutura centralizada - “controllers de unidadestêm inevitavelmente, lealdade dividida. Por um lado, devem alguma subordinação ao controller da matriz, que é responsável por toda operação do sistema de controle. Por outro lado, devem subordinação aos gerentes gerais de suas unidades, pois são responsáveis por assisti-los”.
Estrutura descentralizada, em que as linhas pontilhadas caracterizam uma maior responsabilidade do controller local, o que não significa que não tenha que seguir as determinações do controller da divisão e do controller da entidade.
Controladoria - Em todas as situações, entidades centralizadas ou descentralizadas, com estruturas de decisão formais ou informais, normalmente a controladoria vai posicionar-se como staff do principal gestor. Esse posicionamento deve-se ao fato de que o controller somente poderá exercer suas atividades tendo autonomia para interferir no processo decisório dos principais gestores. Essa interferência caracteriza-se pela geração de informações para que as decisões dos gestores sejam as melhores possíveis para que a entidade atinja sua missão, além de responsabilizar-se por todo o processo de avaliação de desempenho organizacional,
Controladoria como subordinado do diretor administrativo/financeiro - Em entidades em que o diretor financeiro exerce um papel de gestor administrativo e financeiro diretamente ao presidente, sendo o segundo na hierarquia organizacional, dificilmente o controller será staff do presidente, aparecendo, por- tanto, subordinado ao diretor administrativo/financeiro. O controller poderá perder um pouco de sua autonomia, considerando que não terá a mesma facilidade de interferir nos processos decisórios dos principais gestores organizacionais. A implementação de controles deverá passar pela aprovação de seus superiores hierárquicos, o que poderá causar problemas na gestão do risco da entidade.
NOTA: Qualificação do Controller 
Depende da estrutura organizacional, de seu tamanho
Possuir conhecimento de contabilidade e finanças
Entender os princípios de planejamento, controle e organização
Entender os principais conceitos de TI (big data)
Conhecimento geral do mercado (político, econômico e social)
Conhecimento completo da entidade
Habilidade de gerenciar pessoas (e conflitos)
Habilidade para entendimento e comunicação entre pessoas e setores
Habilidade para expressas ideias claramente
Habilidade de motivar
O Sistema de Gestão e a Controladoria
Capítulo 3. SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José Luiz dos; MARTINS, Marco Antônio dos Santos. Manual de Controladoria. São Paulo: Atlas, 2014. Disponível 
Uma vez entendida a real missão da entidade e suas crenças e valores, é possível que a controladoria contribua diretamente na construção do modelo de gestão da entidade.
O modelo de gestão servirá de base para a implementação do processo decisório organizacional. As de- cisões deverão ser tomadas levando em consideração o que foi definido no modelo de gestão. Uma vez que o modelo tenha sido teoricamente construído, a sua aplicabilidade deverá levar em consideração as necessidades de cada gestor da entidade. 
Processo de gestão
Processo pode ser definido como um fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou qual- quer operação ou tratamento contínuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança, contínuos. O processo não é um evento parado, está- tico, mas ao contrário, deve ser dinâmico.
A dinamicidade do processo vai acontecer, inicial- mente, através do Planejamento da entidade.
Visão de futuro
A visão de futuro envolve a construção de cenários e objetivos a serem buscados pela entidade em um futuro de médio e longo prazo, considerando as atuais tendências e influências setoriais. A visão de futuro, normalmente, está definida no planejamento estratégico, em que são definidos os vetores que serão buscados no processo decisório.
Sistema de Gestão e a controladoria 
Missão e modelo de gestão
Todo esse processo de gestão informacional tem um propósito específico, que é contribuir como um dos agentes responsáveis pelo atingimento da missão da organização e da continuidade do negócio.
A continuidade do negócio tem uma dependência direta da geração de recursos financeiros, embora nem sempre a missão de uma organização seja a geração desses recursos, considerando que a missão é produto das crenças e valores dos donos do negócio. A controladoria, portanto, deve zelar para que a missão seja alcançada e a continuidade não seja comprometida com a busca dessa missão.
Os modelos de gestão podem ser subdivididos em dois tipos de modelos dependendo do foco de direcionamento: modelo de gestão focado na busca da eficácia e modelo de gestão focado na busca da eficiência.
Entende-se por modelo de gestão eficaz aquele em que o gestor tem como foco o cumprimento da missão da organização, ou seja, aquele modelo que busca:
•	fazer coisas certas, ou seja, é aquele modelo que consegue determinar quais processos agre- gam valor para a empresa e para o cliente e, ao mesmo tempo, determinam como uma par- te do valor é perdida com custos altos, erros, inconsistências, retrabalhos ou treinamento inadequado;
•	produzir alternativas criativas;
•	otimizar os resultados e obter resultados satis- fatórios seguindo os planos preestabelecidos;
•	aumentar a geração de lucros.
Por outro lado, o modelo de gestão focado na efi- ciência é aquele que procura fazer bem feito as coisas, direcionado na busca da execução adequada das ativi- dades, fundamentalmente visando:
•	fazer as coisas de maneira certa;
•	resolver os problemas de gestão que vão sur- gindo no dia a dia da entidade;
•	cumprir o dever e as responsabilidades;
•	reduzir custos sem saber, em muitos casos, qual o impacto dessa redução no resultado de longo prazo da entidade.
GERAÇÃO DE VALOR
Valor: O ponto de partida para a mentalidade Enxuta consiste em definir o que é valor. Diferentemente do que muitos pensam, não é a empresa, e sim o cliente, quem define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico, a fim de manter a empresa no negócio e aumentar seus lucros por meio da melhoria contínua dos processos, da redução de custos e da melhoria da qualidade, eliminação e redução sistemática dos desperdícios.
•	Fluxo de valor: O próximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor. Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade; e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.
Para a controladoria, passa a ser imprescindível a identificação de quais são as atividades que estão gerando valor para os clientes, considerando-se que uma das únicas formas de uma entidade atingir a missão é gerando valor para seus clientes.
Gestão Estratégica da Informação
CAPITULO 5
Controles como elemento de proteção das entidades
Conforme Schmidt, definiu o controle interno como sendo o plano de organização e todos os métodos e medidas coordenados, aplicados em uma entidade, a fim de proteger seus bens, conferir a exatidão e a fidelidade de seus dados contábeis, promoverem a eficiência e estimular a obediência às diretrizes administrativas estabelecidas pela gestão. Essa definição identifica a principal estrutura do ciclo gerencial em termos de planejamento, execução e controle, relacionando uma diversidade de meios à disposição da alta administração para a devida aplicação das funções gerenciais dentro das entidades.
O The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) definiu controle inter- no como sendo um processo, efetuadopela diretoria de uma instituição, seus gerentes e demais colabora- dores, concebido para prover razoável segurança no sentido de que seus objetivos sejam atingidos em três diferentes categorias:
•	eficácia e eficiência das operações;
•	confiabilidade dos reportes financeiros;
•	conformidade com leis e regulamentos aplicáveis.
Assim, os controles devem buscar:
matérias-primas, de produtos em elaboração e de produtos prontos, com o respectivo confronto com registros físicos e contábeis;
•	avaliação: deverão ser realizadas avaliações buscando a garantia de que os ativos estão apropriadamente valorizados e de acordo com os princípios de contabilidade vigentes;
•	proteção física dos bens: os ativos físicos devem estar sob a custódia física daqueles responsáveis pela sua guarda. O acesso aos ativos deverá ser restringido às pessoas autorizadas;
•	conferência da exatidão e da fidelidade dos dados contábeis: as transações deverão ser registradas, não somente em contas apropriadas, mas também no momento apropriado e com a descrição apropriada. . Nenhuma transação fictícia deverá ser registrada, bem como deverão ser evitadas descrições errôneas e incompletas;
•	promoção da eficiência operacional: os controles deverão criar mecanismos de estímulo à eficiência operacional, não permitindo que o consumo de recursos seja realizado sem que se busque efetivamente a geração de resultado, visando o atingimento da missão da entidade;
•	estímulo à obediência das diretrizes administrativas estabelecidas: os controles deverão permitir que todas as transações realizadas administração e que os limites definidos de autorização de contratações, de investimentos e demais procedimentos relacionados estejam sendo seguidos;
•	implantação de projetos de Governança Corporativa: recentemente, muitas entidades têm buscado a implementação de controles como um requisito indispensável para aplicar as boas práticas de Governança Corporativa, bem como buscar a certificação de órgãos acreditadores.
Esses objetivos dos controles procuram criar meios para a prevenção de erros e a detecção de qualquer ir- regularidade nas atividades de uma entidade.
Buscando a melhor identificação dos parâmetros que a controladoria deverá considerar para a construção de proteções para as entidades, podem-se classificar os controles em dois grupos:
Controles internos contábeis:
• fidelidade da informação em relação aos dados; 
• segurança física; 
• segurança lógica; 
• confidencialidade (Privacy);
• obediência à legislação em vigor.
Controles internos administrativos:
• eficácia; 
• eficiência; 
• obediência às diretrizes da alta administração.
Tópicos que devem ser considerados:
fidelidade da informação - em relação aos dados. essa fidelidade consiste em verificar se as saídas das informações (output) de um determinado sistema estão corretas e se são provenientes dos dados que originaram a entrada (input).
segurança física - refere-se à avaliação dos recursos materiais e humanos aplicados ao ambiente sistêmico da entidade. Devem ser consideradas as ameaças existentes e os sinistros que, eventualmente, possam ocorrer, analisando os aspectos de proteção física sobre todo o ambiente físico das entidades, dando especial atenção ao ambiente de processamento de dados.
A segurança lógica - consiste na validação do nível de segurança e controle empregados com recursos tecnológicos nos processos dos sistemas de informações. Esses controles buscam criar trilhas para re- constituir os dados originais a partir das informações geradas e identificar as rotinas em que ocorreram falhas ou erros, caso existam.
Confidencialidade - caracteriza-se pelo grau de sigilo que um determinado sistema de infor- mação consegue manter perante acessos de terceiros ou pessoas não autorizadas para obter informações consideradas privativas.
Obediência à legislação em vigor - Essa subordinação às diretrizes da alta administração refere-se à constante atenção que a controladoria deve ter com o cumprimento, por parte dos sistemas de in- formações, de que todos os procedimentos e normas determinados pelos diversos setores operacionais e administrativos da entidade estão sendo seguidos.
CONTROLE
• certificar-se de que a entidade tenha uma missão clara e que as metas e objetivos estejam formalizados;
• avaliar os riscos em nível de dependência e setor;
• valiar os riscos em nível de processo;
• elaborar um papel de trabalho para cada atividade relevante, priorizando as atividades e processos mais críticos e aquelas que podem ser melhoradas.
COBIT – Control Objectives for Information and Related Technology
O COBIT representa “uma estrutura de relações e processos para dirigir e controlar o ambiente de TI para alcançar as metas da organização somando valor enquanto equilibra risco versus retorno sobre o inves- timento em TI e seus processos”
Maturidade Nível 1 – Inicial / Ad Hoc
Há evidências de que a organização reconheceu que problemas existem e devem ser endereçados. Entretanto, não há processos padronizados.
Em vez disso, abordagens pontuais são adotadas e há uma tendência de serem aplicadas em uma base individual ou caso-a-caso. A abordagem geral de gerenciamento é desorganizada.
Em resumo, já existe processo, só que ainda são ad hoc, tende a ser aplicado a um individuo ou tratado casualmente. De forma geral ainda o gerenciamento é desorganizado.
Maturidade Nível 2- Repetível, mas intuitivo
Processos forma desenvolvidos ao estágio onde procedimentos similares são seguidos por diferentes pessoas executando a mesma tarefa.
Não há treinamento formal ou comunicação sobre os procedimentos padronizados, e a responsabilidade é tratada de maneira individual. A um alto grau de dependência no conhecimento de indivíduos e erros são muito comuns.
Maturidade Nível 3 – Processos Definidos
Procedimentos foram padronizados, documentados e comunicados por meio de treinamento. É mandatório que estes processos sejam seguidos. É incomum que desvios sejam detectados.
Os procedimentos propriamente ditos não são sofisticados, mas existe a formalização sobre as práticas existentes.
Maturidade Nível 4 – Gerenciados e Medidos
O Gerenciamento monitora e mede a aderência aos procedimentos e toma ações onde os processos parecem não estar funcionando efetivamente. Processos estão sob melhoria constante e fornecem melhores práticas. Ferramentas automatizadas são utilizadas em uma maneira limitada ou fragmentada.
Maturidade Nível 5 – Otimizado
Processos foram refinados ao nível de boas práticas, baseados nos resultados de melhoria contínua e modelos de maturidade com outras empresas. TI é utilizada de maneira integrada para automatizar os fluxos de trabalho, fornecendo ferramentas para melhoria de qualidade e efetividade, fazendo que a organização rapidamente se adapte.
Ciclo da Informação 
Segurança da Informação
O processo de tomada de decisão e sua importância
1)Identificar a situação: Esta primeira etapa consiste na identificação do problema ou da oportunidade, fazendo-se um levantamento das causas e reconhecimento dos objetivos da decisão. 
2)Obter informação: A segunda etapa reside na procura por dados, informações (internas e externas) a respeito do problema ou oportunidade. 
3)Gerar soluções alternativas: Nesta etapa são desenvolvidas as alternativas de soluções de problema ou oportunidades com o uso de criatividade e inovação, também é avaliada a relação custo/benefício de cada opção.
4)Avaliar e escolher a melhor alternativa: Na quarta etapa ocorre a avaliação das alternativas geradas em termos de custo, tempo e eficácia, sendo que a selecionada deve ser a mais satisfatória e ocasionar menos consequências negativas à organização. 
5)Transformar a solução em ação: É a etapa em que ocorre a implementação da solução escolhida. E os recursos adquiridos devem ser alocados.6)Obter informação: Na última etapa é que os resultados da solução são monitorados e avaliados.
Elementos do processo de tomada de decisão
Estado da natureza: Condições de incerteza, risco, ou certeza que existem no ambiente decisorial que o tomador de decisão deve enfrentar;
Tomador de decisão: Indivíduo ou grupo que escolhe uma entre as várias alternativas, é influenciado pela situação que está envolvido, pelos seus valores pessoais e envolvimento social;
Objetivos: Os fins ou resultados que o decisor almeja alcançar com as suas ações;
Preferências: Critérios que o decisor utiliza para determinar sua opção;
Situação: Os aspectos ambientais que envolvem o tomador de decisão, às vezes não controláveis, fora do alcance de seu conhecimento ou compreensão que influenciam na sua escolha;
Estratégia: curso de ação que o decisor escolhe no sentido de atingir os objetivos da melhor forma, sendo esta dependente dos recursos disponíveis;
Resultado: consequência ou resultante de uma dada estratégia.
As decisões programadas caracterizam-se por serem repetitivas, estruturadas, rotineiras, utilizadas na resolução de problemas do cotidiano, em condições de certeza e previsibilidade, auxiliam na definição das metas, objetivos, políticas e procedimentos organizacionais 
As decisões não-programadas são baseadas em julgamento, não-estruturadas, usadas na resolução de problemas não rotineiros e excepcionais, dependem do bom senso e perspicácia do decisor, são tomadas em condições de incerteza e imprevisibilidade 
E em alguns casos, as decisões podem ser semiprogramadas, pois possuem características dos dois tipos anteriores, ou seja, apenas parte do problema pode apresentar uma resposta clara e precisa 
ATIVIDADE 02 FECHADA
Uma empresa centenária, com um modelo de gestão rígido, recebeu um novo Controller que deseja aplicar:
I.    Forte integração entre planejamento-implementação, ou seja, todos pensam e executam em diferentes proporções.
II.    Implantar metas de desempenho baseado em resultados: alcance de padrões desejáveis de eficiência, eficácia e efetividade.
III.    Instigar inovação aos processos de trabalho, apresentado pelos funcionários, desenvolvendo autonomia ao funcionário.
Sobre a situação é possível afirmar:
R- As proposições são opostas ao modelo de gestão organizacional.
Justificativa: O Controller deve observar o modelo de gestão organizacional para desenvolver seu trabalho a partir da visão estratégica apresentada pela empresa. As proposições feitas dizem respeito a um modelo que não condiz com as características organizacionais. Sendo assim, ele deve compreender o modelo de gestão para compreender as proposições a serem apresentadas facilitando o seu trabalho do alcance dos resultados propostos.
Começou num puxadinho… e a Netshoes foi parar em Wall Street
11/07/2017 - POR BARBARA BIGARELLI E ELISA CAMPOS. ILUSTRAÇÃO ALEXANDRE AFFONSO, Disponível em: http://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2017/07/comecou-num-puxadinho-e-netshoes-foi-parar-em-wall-street.html
A Netshoes nasceu dentro de um estacionamento e se tornou o maior e-commerce de esportes da América Latina – sem jamais ter registrado lucro. Com o IPO, buscou capital para manter o crescimento. Mas a pressão por rentabilidade vai aumentar [...]
O IPO na bolsa de Nova York (Nyse) foi realizado no dia 12 de abril deste ano. A Netshoes esperava levantar até US$ 189,7 milhões. Números para seduzir os americanos ela tinha. A empresa é hoje o maior e-commerce de artigos esportivos da América Latina. Na categoria de vestuário e calçados possui 18,3% de participação de mercado, segundo a Euromonitor. No Brasil, a fatia de 40,3% garante a liderança folgada. A Netshoes é a 5ª maior marca do comércio eletrônico brasileiro. Fechou 2016, um ano de recessão, com 10,3 milhões de pedidos, um aumento de 20,8% frente a 2015. 
Mas a Netshoes também tem algo para deixar qualquer investidor, brasileiro ou americano, ressabiado: o lucro ainda não deu as caras no balanço da empresa. A estratégia dos “nets” tem sido apostar na expansão, sem se preocupar (muito) com a última linha do balanço. A receita líquida, de R$ 252,9 milhões em 2010, terminou 2016 em R$ 1,7 bilhão. Para crescer num ritmo alucinante de dois dígitos ano após ano, é preciso investir um caminhão de dinheiro em marketing, tecnologia e logística. A solução? Injeção de capital novo, seja por venda de participação acionária, rodada de investimentos ou, como se vê agora, uma abertura de capital, cogitada pelo menos desde 2013. Ao final, ao realizar enfim o IPO em abril e vender 8,25 milhões de ações, a Netshoes captou US$ 138,85 milhões no total. As ações "NETS" foram negociadas a preço unitário de US$ 18.
O IPO marcou a oportunidade para os fundos estrangeiros que acreditaram na Netshoes receberem parte do retorno de seu investimento na varejista, com a venda de ações da companhia. Apesar de Marcio gostar de velocidade, a exigência do crescimento frenético dos últimos anos veio, em grande parte, dos fundos. A lógica é simples: quanto maior a empresa, mais eles ganham na hora de dar adeus ao investimento. Um caso clássico e parecido ao da Netshoes é a venda da Zappos para a Amazon. Pioneira no comércio de calçados pela web, ela dobrou sua receita todos os anos, de 2005 a 2007. Em 2009, o martelo da aquisição foi batido por US$ 1,2 bilhão.
Assumindo as assertivas a seguir como verdadeiras, assinale a afirmativa correta diante do cenário apresentado pelo Netshoes:
O pressuposto para a Controladoria ter sempre o valor da empresa é no sentido de nortear sua missão.
A contabilidade deve mensurar adequadamente o valor da empresa para que os seus gestores, a qualquer momento possam redirecionar o planejamento no sentido de manter ou não o investimento; em outras palavras, saber se continuam ou não com a empresa.
R - A afirmativa I contradiz a alternativa II no caso da Netshoes, porque a missão de um negócio não deve propor prejuízos correntes pelas altas despesas marketing, tecnologia e logística.
JUSTIFICATIVA - Qualquer empresa precisa ser sustentável, justificando o retorno financeiro da mesma. Ambas afirmativas revelam que é importante saber o valor da empresa para analisar sua missão. A controladoria está focada na orientação estratégica e a contabilidade no nível tático. Sendo a Netshoes, um player do e-commerce, ter alto volume de recursos e captar recursos de terceiros favorece a alavancagem da empresa, por trazer visibilidade ao estar entre as empresas bilionárias.
 Controladoria serve como órgão de observação e controle da cúpula administrativa, preocupando-se com a avaliação da eficácia e eficiência das diversas áreas da organização no exercício de suas atividades.
 
É correto aludir que é uma função da controladoria:
R- Garantir a fidedignidade das informações.
Justificativa: O Controller deve se atentar para a fidedignidade das informações porque elas dão suporte ao processo decisório da informação
Uma rede de farmácias tem como sistema de gestão um modelo que valoriza a segregação de funções, a separação de tempo entre o planejamento e a execução, a busca pela criação de premissas que favoreçam a construção de objetivos duráveis, uma acentuada atenção para as avaliações internas sobre o contexto e seus atores, e a mensuração do resultado dos gestores focada no desempenho baseado em ações (cumprir os planos).
Com estas características, o Controller deve equipar o gestor de cada unidade de negócio, considerando que a rede de farmácias apresenta um modelo de gestão:
R – rígido
JUSTIFICATIVA - Os modelos de gestão (rígido ou flexível) servirá de base para a implementação do processo decisório organizacional. As decisões deverão ser tomadas levando em consideração o que foi definido no modelo de gestão; para considerar as necessidades de cada gestor da entidade.
As características do modelo de gestão são: Segregação, planejamento e execução: quem pensa não executa, quem executa não pensa; Sequência planejamento-implementação: primeirose planeja, depois se executa; Enfoque racional-formal: previsibilidade e durabilidade dos objetivos; Endógeno: Avaliações internas sobre o contexto e seus atores; Baseado em planos: planejar é fazer planos que devem ser seguidos; Desempenho baseado em ações: bom desempenho é cumprir os planos; Planejamento ocasional: realizado em intervalos regulares ou motivados por crises; Reprodutivo: reproduz a ordem atual, reforça o status quo.
O modelo de gestão flexível tem como características: Integração planejamento-implementação: todos pensam e executam em diferentes proporções; Monitoramento, formulação, ação e avaliação estratégicas são momentos lógicos, não sequenciais; Estoque oportunista-incremental: imprevisibilidade e volatilidade dos objetivos; Exógeno: visões e avaliações de atores internos e externos; Baseado em pensamento estratégico. A estratégia emerge da “luta estratégica”; Desempenho baseado em resultados: alcance de padrões desejáveis de eficiência, eficácia e efetividade; Planejamento contínuo: motivado pela construção de um futuro desejável; Generativo: promove inovação, construção de futuros desejáveis e possíveis em bases autopoiética (autofazer).
Entre as ferramentas de análise de valor, encontra-se o Lean Thinking que preconiza:
I.    Ter uma metodologia enxuta.
II.    Estabelecer um fluxo de valor.
III.    Ter um fluxo contínuo.
IV.    Estabelecer a produção puxada.
V.    Buscar a perfeição.
Uma padaria, em busca da adequação ao modelo, começou a questionar os seus processos e verificou melhorias a serem introduzidas a partir do uso desta ferramenta de análise de valor. 
Dessa forma, indique a afirmativa que corresponde a correta interpretação da prática:
R- Mapear processos que não geram valor, mas mantém processos e qualidade, no intuito de aperfeiçoa-los para serem menos burocráticos e mais efetivos.
JUSTIFICATIVA Justificativa: Um processo perfeito considera qualidade e velocidade. Mapear processos que não geram valor, mas mantém processos e qualidade, no intuito de aperfeiçoa-los para serem menos burocráticos e mais efetivos.Processos da cadeia produtiva que não agregam valor devem ser eliminados. A intenção é de reduzir os estoques na produção puxada.
6 - As organizações podem ser consideradas grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcançarem objetivos. Tais organizações podem variar de diversas maneiras, mas o importante é que procurem trabalhar de forma eficaz, eficiente e efetiva.
Em relação à eficácia, à eficiência e à efetividade nas organizações, é correto afirmar que:
R - a eficiência tem ênfase nos processos e a eficácia nos resultados;
 Com a visão ____________, a controladoria será capaz de abastecer com informações o processo decisório dos gestores, além de avaliar e controlar a performance organizacional na busca da continuidade do negócio e do atingimento da missão da entidade.
Complete a expressão:
R - Sistêmica
JUSTIFICATIVA - Ter a compreensão da gestão organizacional, por meio da visão sistêmica, é favorável para a atuação da controladoria, uma vez que favorece a continuidade do negócio por ter clareza da missão da entidade e da lógica de funcionamento da organização.
 O pressuposto para a Controladoria ter sempre o valor da empresa é no sentido de nortear sua missão.
PORQUE
A contabilidade deve mensurar adequadamente o valor da empresa para que os seus gestores, a qualquer momento possam redirecionar o planejamento no sentido de manter ou não o investimento; em outras palavras, saber se continuam ou não com a empresa.
R - As alternativas I e II estão relacionadas
 JUSTIFICATIVA - Qualquer empresa precisa ser sustentável, justificando o retorno financeiro da mesma. Ambas afirmativas revelam que é importante saber o valor da empresa para analisar sua missão. A controladoria está focada na orientação estratégica e a contabilidade no nível tático. 
O que garante a eficiência e eficácia no desenvolvimento e uso de processos de negócios não é apenas o desenho meticuloso dos processos, mas sim a constante interpretação de seu uso e o acompanhamento dos efeitos, adequação e precisão dos mesmos, produzindo novas alterações, melhorando a presteza continuamente. Assinale a alternativa que melhor representa a técnica conhecida para garantir tal trabalho.
 R- PDCA
JUSTIFICATIVA - O Ciclo PDCA — também chamado de Ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhart — é uma ferramenta de gestão que tem como objetivo promover a melhoria contínua dos processos por meio de um circuito de quatro ações: planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act).
Analise o organograma a seguir:
Frente à análise, pode-se asseverar que o organograma representado diz respeito a
R- Controladoria como staff do presidente.
Justificativa: Na posição retratada a controller poderá exercer suas atividades tendo autonomia para interferir no processo decisório dos principais gestores. Essa interferência caracteriza-se pela geração de informações pra que as decisões dos gestores sejam as melhores possíveis para que a entidade atinja sua missão, além de responsabilizar-se por todos os processos de avaliação de desempenho organizacional.