Concursos - RH - Apostila

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ADMINISTRAÇÃO DE RH
Sumário:
11. O homem e a organização: objetivos individuais e organizacionais	�
1.1. Objetivos organizacionais e individuais	5
122. Clima Organizacional	�
153. Aprendizagem organizacional	�
183.1. Treinamento	�
224. Visão estratégica e operacional	�
235. Políticas de RH	�
6. Motivação, satisfação e comprometimento	25
7. Treinamento e desenvolvimento	34
7.1. Objetivos e impactos	34
7.2. Processos de treinamento	37
7.3. Gestão por competências	41
8. Recrutamento	43
8.1. Técnicas de recrutamento	46
9. SELEÇÃO DE PESOAL	49
9.1. Técnicas de Seleção	51
10. Planejamento Estratégico	54
10.1. O Processo de Planejamento Estratégico	56
10.2. Balanced Scorecard (BSC)	60
11. Gestão Estratégica	64
12. Desenho de carreira e trajetória de desenvolvimento	74
12.1. Desenho de carreira	74
12.2. Trajetória de desenvolvimento	79
13. Saúde Ocupacional	81
134. Estresse no trabalho	8�
15. Qualidade de vida	86
 
 16. Sistema de informação de RH.....................................................................................89
17. Gestão do Conhecimento: Teorias e aplicações, melhores práticas e Comunidades de Práticas virtuais.....................................................92
217.1. Conhecimento Organizacional.........................................................................9�
417.2. Conhecimento e competência................................................	9�
817.3. Gestão do Conhecimento......................................................	9�
10017.4. Comunidades de práticas virtuais..........................................�
18. Educação no contexto da organização.......................................101
10519. Educação e trabalho................................................................�
10820. Paradigmas em educação à distância........................................	�
21. Elaboração e gestão de projetos..............................................113
22. Análise e melhoria de processos...............................................118
22.1. Reengenharia.....................................................................118
22.2. Qualidade Total...................................................................................................119
22.3. Desburocratização.............................................................................................121
23. Condições e organização do trabalho............................................................123
23.1. Carga de trabalho..............................................................................................123
23.2. Custo humano.....................................................................................................126
23.2.1. Absenteísmo.....................................................................................................126
23.2.2. Rotatividade de pessoal...............................................................................127
24. Questões de Concursos anteriores	130
25. Bibliografia:	172
�
1. O homem e a organização: objetivos individuais e organizacionais
Administração de Pessoas, ou gestão de pessoas é um tema da maior importância. Primeiro porque é no interior das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar esforços de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, a definir preços e tantas outras decisões e ações.
Fique de olho!: A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes.
Responda rápido: Qual é hoje o principal patrimônio de uma organização? O que está valendo mais nela? O que determina seu valor de mercado? Claro, o seu capital intelectual. Um conjunto de ativos intangíveis que somente há pouco tempo começou a receber a devida importância e relevância no contexto dos negócios em plena Era da Informação.
O capital intelectual de uma organização está basicamente assentado no capital interno, no externo, e, principalmente, no capital humano que lhe dá base e sustentação. E o que é capital humano? Pessoas? Exclusivamente talentos? Não. Não basta simplesmente ter talentos. Ter talentos significa o ponto de partida, e não o de chegada. O capital humano de uma empresa depende de três ingredientes básicos que precisam estar reunidos e integrados de maneira indissolúvel: conteúdo, continente e clima. Para ser mais claro: talentos, estrutura organizacional e cultura organizacional.
O capital humano depende de talentos que a empresa precisa conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar. Mas, por melhor que sejam os talentos, eles somente podem trabalhar, utilizar plenamente suas competências e alcançar resultados alavancados na medida em que a empresa lhe ofereça uma organização de trabalho adequada – a estrutura ou desenho organizacional – e uma cultura organizacional democrática e incentivadora – mentalidade impulso e comportamento. Sem isso, talento, por melhor que seja, não tem condições de prosperar.
Talento sem um contexto adequado – estrutura e cultura – não funciona. A estrutura dá a formatação e as relações de trabalho, enquanto a cultura proporciona o ambiente psicológico e sociológico adequado. Ambas podem levar o talento humano a níveis de excelência sem precedentes. Ou, simplesmente, podem acorrenta-lo e sufoca-lo. Trata-se de uma opção de cada organização: segurar ou impulsionar as pessoas, isto é, mantê-las sob controle ou alavancar seu desempenho. Antigamente, as organizações preferiam frear e controlar, enquanto hoje preferem incentivar e acelerar seu comportamento. E isso não é uma simples questão de modismo, mas uma necessidade: ajudar as pessoas a utilizar todas as suas potencialidades e talentos na condução dos negócios da organização.
Talentos, organização e cultura constituem o tripé do capital humano. Pessoas trabalhando juntas e em harmonia para o alcance de objetivos comuns dentro de um formato de trabalho e de um clima agradável e envolvente. 
Mas será que as empresas sabem juntar essas três pernas e caminhar ou correr com elas? Nem sempre. O problema esbarra quase sempre no gerenciamento das pessoas. Esse é o fator crítico de sucesso das organizações.
Os executivos precisam aprender a lidar com as pessoas nas organizações e obter o que elas podem oferecer de melhor. Ele tem muito a dar. E há muito ainda a aprender com elas e a seu respeito.
Fique de olho!: Talento era o nome dado a uma moeda valiosa na antiguidade. Hoje é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações. E quem deve fazer isso? É um desafio para toda a organização e não apenas para a área de RH.
Os desdobramentos do capital intelectual. CHIAVENATO, Idalberto. Construção de Talentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
Dica: Hoje fala-se em Gestão de Pessoas e não mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar a nova visão das pessoas: não mais como meros funcionários remunerados em função do tempo disponibilizado para a organização, mas como parceiros e colaboradores do negócio da empresa.
Que tal ter uma idéia de como isso pode ser cobrado na sua prova? Veja essa questão da FCC do concurso de 2006 da Agência Reguladora de Serviços Públicos do Estado do Ceará – ARCE para o cargo de Analista de Regulação:
Questão 1: Conhecimento, habilidades e capacidade dos indivíduos, que tem valor econômico para aorganização é denominado capital
social
humano
intelectual
técnico
operacional
Depois de estudar a teoria ficou fácil, não é? Marcou a letra “b”? Parabéns! Se errou, sugiro que comece a estudar de novo... talvez precise melhorar a concentração!
1.1. Objetivos organizacionais e individuais
As empresas são unidades sociais que visam atingir determinados objetivos específicos. Sua razão de ser e de existir é servir a esses objetivos. Um objetivo pode ser definido como uma situação almejada que a empresa almeja alcançar. É uma meta, um alvo, uma pretensão, uma situação que deseja atingir. Quando um objetivo é atingido, ele deixa de ser uma situação almejada para se tornar uma situação real.
Contudo, as pessoas que trabalham nas empresas costumam perseguir mutuamente os dois tipos, aparentemente antagônicos, mas profundamente complementares: os objetivos organizacionais estabelecidos pela empresa e os objetivos individuais que cada pessoa pretende intimamente alcançar.
Seja qual for seu campo de atuação – bens ou serviços – as empresas perseguem objetivos que constituem a própria razão de sua existência. Alguns objetivos se tornam temporariamente mais importantes ou urgentes que outros e, ao longo do tempo, os objetivos organizacionais ou empresariais se modificam. Assim, existe uma hierarquia para justificar suas decisões e ações. Os objetivos organizacionais mais comuns são:
Servir ao cliente: o objetivo primordial da empresa é atender a uma necessidade específica do mercado, ou seja, do cliente. Enquanto a empresa atender a essa necessidade, ela é útil e pode sobreviver e crescer. Para tanto, o gerente moderno precisa ter ouvidos sintonizados no cliente e os olhos voltados para o futuro, para também sobreviver e crescer.
Produção ou distribuição de produtos/serviços: é um objetivo inerente ao próprio negócio de cada empresa e que justifica sua existência. A empresa funciona supondo que o seu produto ou serviço seja necessário à sociedade e que a empresa tenha condições de satisfazer a essa necessidade de alguma maneira rentável. Na medida em que a empresa se torna bem sucedida no seu desempenho com a sociedade ou com o mercado, ela tende a aumentar o número e a variedade de produtos ou serviços que oferece, se isso lhe traz vantagens relevantes. Obviamente, a produção ou distribuição de produtos/serviços é um importante objetivo organizacional que pode ser desdobrado em dois subobjetivos: a produtividade e a qualidade. A produtividade pode ser entendida sob dois aspectos diferentes, mas complementares. De um lado, a produtividade pode significar a mesma produção em certo período, mas com um custo menor, graças a uma eficiência maior. De outro lado a produtividade pode significar maior produção sem nenhum recurso adicional em um determinado período, graças à melhor produção com aumento dos conhecimentos e das habilidades das pessoas, tecnologias, etc. Assim, a produtividade está relacionada a como reduzir custos ou a como aumentar a produção.
Retorno sobre o investimento: um dos principais objetivos das empresas é aumentar a taxa de retorno sobre o capital investido. A taxa de retorno do investimento constitui um precioso indicador da eficiência da empresa na aplicação de seus recursos. O lucro constitui a força motivadora que leva a empresa ao alcance de todos os seus objetivos. Na realidade, o lucro não constitui um objetivo isolado ou um resultado final em si mesmo, mas uma decorrência saudável. Ele está para a empresa privada assim como o alimento está para o organismo.
Sobrevivência: as empresas procuram sobreviver em meio a um complexo ambiente sujeito a mudanças e contingências. O ambiente externo constitui uma fonte de recursos e oferece oportunidades de negócios para as empresas. Porém, o ambiente é também uma fonte inesgotável de ameaças, restrições, coações e contingências e pode ser hostil e perigoso. Se, todavia, a sobrevivência da empresa não corre perigo algum, então outros objetivos empresariais se tornam prioritários.
Crescimento: é um objetivo estreitamente relacionado com a sobrevivência da empresa. Na medida em que a empresa funciona em uma economia em expansão e é bem sucedida na satisfação das necessidades da sociedade, ela tende a crescer. O crescimento pode se dar por meio do tamanho da empresa, por uma fatia maior do mercado ou pela diversificação, para reduzir o risco e a incerteza.
Inovação: para se tornar conhecida como pioneira em criatividade e como lançadora de novos produtos ou serviços ou de melhores métodos ou técnicas de produção, a empresa pode tornar-se altamente voltada para a inovação e para a tecnologia. Em vez de concentrar na cúpula a preocupação com o alcance dos objetivos organizacionais, em vez de fazer dessa preocupação um monopólio das elites empresariais, o segredo é não fazer segredos quanto aos objetivos pretendidos pela empresa. O comprometimento pessoal e o consenso quanto aos objetivos organizacionais talvez sejam as coisas mais importantes que o gerenciamento de pessoas possa realizar.
Os objetivos devem atender simultaneamente a seis critérios:
Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade.
Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e demais metas da organização.
Ser específico, isto é, circunscrito e bem definido.
Ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo.
Ser relacionado com um determinado período, com dia, semana, mês e número de anos.
Ser alcançável, isto é, serem possíveis
As funções dos objetivos organizacionais
Os objetivos organizacionais assumem várias funções, a saber:
Sinalizam uma situação futura para orientar e balizar a atividade e o comportamento das pessoas no sentido de assegurar ação coletiva integrada.
Servem para legitimar e justificar as atividades da empresa e a sua existência.
Servem como unidade de medida para verificar e comparar atividades da empresa, ou ainda, dos seus órgãos e pessoas.
Servem como padrões para avaliar e controlar a atividade e os resultados da empresa.
Cada empresa tem os seus próprios objetivos. Alguns deles predominam sobre os outros, formando uma hierarquia de objetivos. Os objetivos organizacionais podem ser desdobrados em três níveis dentro dessa hierarquia:
Estratégicos ou institucionais;
Táticos ou departamentais;
Operacionais.
Objetivos 
estratégicos 
ou 
institucionais
---------------------------------------------------------------
Objetivos
Táticos ou
Departamentais
----------------------------------------------------------------
Objetivos 
operacionais
A hierarquia dos objetivos organizacionais. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier, 2005
Os objetivos organizacionais são definidos em função de vários fatores, como a cultura organizacional, a mentalidade do grupo dominante que dirige a organização, o ramo de atividade, as demandas ambientais, o tipo de negócio da empresa, a ação dos concorrentes, as expectativas dos clientes, etc. Esses objetivos podem ser determinados com muita clareza e precisão, sendo formalizados publicamente a todos os membros, ou podem ser apenas imaginados com muita ambigüidade pelo executivo principal que não sabe ou não pode comunicá-lo aos demais membros da organização. 
Como a empresa é um organismo vivo que se comporta em ambiente mutável, os seus objetivos podem sofrer mudanças e alterações ao longo do tempo, conforme vão surgindo mudanças internas ou externas. As mudanças internas ocorrem com as alterações na estrutura organizacional, na cultura empresarial, na linha de produtos ou serviços, nas tecnologias utilizadas pela empresa, etc. As mudanças externas ocorrem com as alterações ambientais e seu impacto sobre a empresa, por exemplo, mudanças no perfil do mercado, modificações das necessidades dos consumidores, alterações de estratégias dos concorrentes, inovações tecnológicas, etc.A tarefa do executivo consiste em interpretar os objetivos almejados pela empresa e estabelecer os meios de alcançá-los da melhor maneira possível por meio da ação administrativa. 
Dica: A ação administrativa nada mais é planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços da empresa rumo aos objetivos pretendidos.
Quanto à sua natureza, existem três tipos de objetivos, a saber:
Individuais: pelos quais o alcance de um objetivo não está relacionado com o alcance de objetivo pelos outros.
Competitivos: pelos quais os participantes percebem que podem alcançar seus objetivos somente se os outros fracassarem em alcançarem os seus.
Cooperativos: pelos quais os participantes percebem que podem alcançar seus objetivos pessoais à medida que as outras pessoas com as quais participa também alcancem os seus objetivos.
Embora as empresas funcionem como sistemas orientados para objetivos a serem atingidos, verifica-se que devido à complexidade da vida organizacional, os objetivos coletivos estão mais relacionados com as restrições e limitações que surgem dentro de uma estrutura organizacional do que com as motivações pessoais dos participantes. 
Dentro dessa perspectiva, os objetivos organizacionais quase sempre são mecanismos mais inibidores do que motivadores do comportamento humano. Essa constatação mostra um triste paradoxo: em vez de dinamizarem a ação humana, quase sempre os objetivos organizacionais são utilizados para bitola-la e controla-la.
Diante de tantas variáveis internas e externas é vital a definição clara e transparente dos objetivos empresariais, a fim de que todas as pessoas possam estar certas de trabalharem na mesma direção e em um esforço integrado, mas permitindo algum espaço para a liberdade individual. Mais do que isso, torna-se necessário que as pessoas participem de alguma maneira na definição dos objetivos que as afetem. 
Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier, 2005
Na realidade, por meio de seu trabalho na empresa, as pessoas precisam simultaneamente alcançar objetivos organizacionais (em função do cargo, da tarefa e da responsabilidade diante da empresa) e objetivos individuais (em função das necessidades pessoais). O problema é que nem sempre esses objetivos são compatíveis entre si: o alcance dos objetivos organizacionais nem sempre possibilitam o alcance dos individuais e vice-versa. Algumas vezes, o alcance de um deles significa a desistência do outro.
Assim, as pessoas se defrontam a todo momento com seus objetivos individuais e com os organizacionais. Cada indivíduo ingressa e permanece em uma empresa se acredita que isso pode levá-lo ao alcance de determinados objetivos individuais.
Fala sério... porque você quer fazer esse concurso? Pela estabilidade, pelo salário, pelas condições de trabalho... quem me responder que é para o bem funcionamento da Câmara pode ir encerar o nariz de Pinóquio agora mesmo...
As empresas eficazes são aquelas que tornam seus objetivos compatíveis e consoantes para todas as pessoas, permitindo que elas não apenas esperem alcançá-los, mas que efetivamente o alcancem.
Dica: O importante é que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo da outra. Ambas devem contribuir mutuamente para o alcance dos seus respectivos objetivos.
Os objetivos podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento. A partir dos objetivos se estabelece a estratégia adequada para alcançá-los. 
Estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente externo. A estratégia é formulada a partir da missão, visão e objetivos organizacionais, da análise ambiental (o que há no ambiente) e da análise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. 
A estratégia é a maneira racional de aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaças externas, bem como de aproveitar as forças potenciais internas e neutralizar as fraquezas internas.
Vamos analisar a seguinte questão da FCC do concurso de 2006 da Agência Reguladora de Serviços Públicos do Estado do Ceará – ARCE para o cargo de Analista de Regulação:
Questão 2: O processo pelo qual a administração assegura que dispõe de quantidade e tipo de pessoal correto, no local correto e no momento correto, capazes de concluir com eficácia as tarefas que ajudarão a organização a alcançar seus objetivos globais denomina-se
a) análise de cargos
b) planejamento de recursos humanos
c) especificação do cargo
d) seleção de pessoas
e) treinamento e capacitação
Identificou a resposta? É a letra “b”. O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. Trata-se de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura.
As bases do planejamento de RH são: a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho. Outro ponto importante é que o ideal é que o planejamento estratégico de RH seja integrado ao planejamento estratégico da organização.
Para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização precisa ter pessoas adequadas e disponíveis para o trabalho a ser realizado. Na prática, isso significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por pessoas capazes de desempenhá-los adequadamente. Isso requer um cuidadoso planejamento estratégico de RH.
2. Clima Organizacional
Clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização. O clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização executam seu trabalho. 
O clima pode se referir ao ambiente dentro de um departamento, de uma fábrica ou de uma empresa inteira. O clima não pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente.
Dica: O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente interno de uma organização, ou seja, aos aspectos internos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. 
Constitui a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas necessidades.
Veja como essa teoria foi cobrada pela FCC no concurso de 2005 da CEAL – Companhia Energética de Alagoas, para o cargo de Analista de RH:
Questão 3: O clima organizacional é a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional
a) reconhecida pelos consumidores da empresa.
b) diagnosticada pelos membros do alto escalão da empresa.
c) percebida ou experimentada pelos membros da organização.
d) representada pelas relações entre empresa e mercado.
e) representada no organograma funcional da empresa.
Agora ficou fácil, não é? A resposta é a letra “c”.
O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas sobre as quais conseqüências se seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. Essas expectiativas – quando positivas- tendem a aumentar a motivação das pessoas.
Na prática, o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, da estrutura organizacional, da cultura organizacional, dasoportunidades de participação pessoal, do significado do trabalho, da escolha da equipe, do preparo e treinamento da equipe, do estilo de liderança, da avaliação e remuneração da equipe etc. Tais fatores determinantes do clima organizacional (variáveis de entrada do sistema) influenciam a motivação das pessoas, provocando diferentes níveis de satisfação, de produtividade e de estímulos (variáveis dependentes), que produzem o resultado final, em termos de eficiência. O modelo a seguir permite uma visão simplificada do fenômeno.
As variáveis dependentes constituem o clima organizacional da empresa. As variáveis de entrada influenciam as variáveis dependentes e estas conduzem a resultados. Se as variáveis de entrada produzirem influência positiva nas variáveis dependentes (maior motivação e satisfação das pessoas) tanto maior será a produtividade, a eficiência e a eficácia no trabalho. Quanto maior a influência positiva, tanto melhor o clima organizacional e mais elevadas a eficiência e a eficácia resultantes. Por outro lado, se as variáveis de entrada produzirem influência negativa nas variáveis dependentes (menor motivação das pessoas, menor estimulação, menor satisfação), menores serão a produtividade, a eficiência e a eficácia no trabalho.
O certo é que boa parte das variáveis de entrada depende de condições organizacionais (como condições econômicas, estrutura organizacional e cultura organizacional) Porém, boa parte delas depende exclusivamente do gestor (como condições de participação das pessoas, significado dado ao trabalho, estilo de liderança, escolha, preparo, avaliação e remuneração da equipe). E é nesse ponto que o executivo pode atuar ativamente.
O clima organizacional varia ao longo de um continuum que vai desde um clima favorável e saudável até um clima desfavorável e negativo. Entre esses dois extremos, existe um ponto intermediário que é o clima neutro.
O importante, porém, é salientar que o gestor pode não ter muitas condições pessoais de intervir e de modificar a cultura organizacional de sua entidade. Todavia, quase sempre ele tem plenas condições de alterar e melhorar o clima organizacional do seu departamento ou da sua equipe de trabalho, seja intervindo nos elementos que o compõem, seja atuando nas variáveis de entrada que influenciam as variáveis dependentes que produzem resultados na organização.
Muitas entidades se preocupam em medir periodicamente o clima organizacional. Existem muitos tipos de pesquisa que procuram avaliar um certo número de elementos do clima por meio de pontuações.
O gestor pode criar e desenvolver um clima organizacional com intervenções no seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na questão da reciprocidade, na escolha do pessoal, no projeto de trabalho e no treinamento da equipe, no estilo de liderança, nos esquemas de motivação, na avaliação da equipe e, sobretudo, nos sistemas de recompensas e remuneração.
Vejamos outra forma que esses conceitos podem ser cobrados analisando a questão elaborada pela FCC para o concurso da Fundação Universidade Federal do Tocantins de 2005 para o cargo de Administrador :
Questão 4: Os sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus integrantes são denominados
normas de conduta
cultura organizacional
ética e valores
conflitos organizacionais
clima organizacional
A resposta certa é a letra “e”. O Clima Organizacional constitui a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento.
Devido ao clima organizacional, algumas empresas são quentes e dinâmicas; outras são frias e impessoais. Outras, ainda, são neutras e apáticas. A dificuldade na sua conceituação reside no fato de que o clima é percebido de diferentes maneiras pelos diferentes indivíduos. Algumas pessoas são mais sensíveis que outras quanto à percepção dos diversos aspectos do clima organizacional. O que pode parecer uma característica positiva para uma pessoa, pode ser percebida negativamente por outra. 
Dica: A percepção do clima corporativo é muito subjetiva.
3. Aprendizagem organizacional
O aprendizado organizacional é o requisito fundamental para a existência e o sucesso das empresas. A organização que aprende é a que desenvolve uma capacidade contínua de adaptação e mudança por meio do aprendizado. Algumas organizações fazem isso melhor que outras. 
Dica: A organização de aprendizagem é aquela que está continuamente desenvolvendo e mudando a maneira de manter a empresa competitiva no presente e no futuro.
No fundo, a aprendizagem significa a capacidade de gerir a mudança mediante a mudança em si mesma. 
A palavra “aprendizagem” representa o foco sobre o conhecimento e a competência.
O conhecimento depende da aprendizagem. Peter Senge (n. 1947) propõe cinco disciplinas de aprendizagem como um conjunto de praticas para construir a capacidade de aprendizagem nas organizações. A aprendizagem organizacional pe feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as organizações para a mudança e a renovação continuas. As cinco disciplinas para a organização de aprendizagem são:
1. Domínio pessoal. É uma disciplina de aspiração. Envolve a formulação de um conjunto coerente de resultados que as pessoas desejam alcançar como indivíduos (sua visão pessoal) em uma alinhamento realístico com o estado atual de suas vidas (sua realidade atual). Aprender a cultivar a tensão entre a visão pessoal e a realidade externa aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar melhor os resultados escolhidos.
2. Modelos mentais. É uma disciplina de reflexão e habilidades de questionamento. Focalizam o desenvolvimento de atitudes e percepções que influencia, o pensamento e a interação entre as pessoas. Ao refletirem, continuamente, falando a respeito e reconsiderando aspectos internos do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar suas ações e decisões.
3. Visão Compartilhada: É uma disciplina coletiva. Estabelece um foco sobre propósitos mútuos. As pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em grupo ou organização desenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar e os princípios e as práticas orientadoras os quais elas esperam alcançar.
4. Aprendizagem de equipes: É uma disciplina de interação grupal. A aprendizagem é feita por meio de equipes e utiliza técnicas como diálogo e discussão para desenvolver o pensamento coletivo, aprender a mobilizar energias e ações para alcançar objetivos comuns e desenvolver uma inteligência e capacidade maior do que a soma dos talentos individuais.
5. Pensamento sistêmico: É uma disciplina de aprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendem melhor compreendendo a interdependência e a mudança para lidar eficazmente com as forças que produzem efeitos em suas ações. Pensamento sistêmico é baseado na retroação e na complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua totalidade e não apenas os detalhes.
Agora você pode responder de olhos fechados que as características descritas na questão da FCC no concurso do BACEN de 2006 referem-se à organizações de aprendizagem:
Questão 5: Domínio Pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico caracterizam organizações:
a) que aprendem
b) dedicadas à matricialidade
c) do conhecimento
d) de alto downsizing
e) em processo de reengenharia
Obviamente a resposta é a letra “a”. A questão trata das cinco disciplinas para a organização de aprendizagem propostas por Peter Senge.
A aprendizagem é a principal vantagem competitiva de uma organização. Ela conduz à criatividade e inovação. 
Dica: A aprendizagem organizacional busca desenvolver o conhecimento e as habilidades que capacitem as pessoas a compreender e agir eficazmente dentro das organizações.
Uma organização de aprendizagem constrói relações colaborativasno sentido de dar força aos conhecimentos, experiências, capacidade e maneiras de fazer as coisas que as pessoas devem utilizar. Trata-se de repensar e revitalizar as organizações em direção ao sucesso e em sua identidade futura.
Argyris e Schon,, os pioneiros do aprendizado organizacional, afirmam que a maioria das empresas adota o que chamam de aprendizado de uma volta:quando os erros são detectados, o processo de correção faz um ajuste das rotinas passadas com as políticas atuais. Trata-se de um processo meramente corretor ou ajustador para manter as coisas como sempre estiveram. Contudo, as organizações que aprendem utilizam o aprendizado de volta dupla (doublé looping feedback): quando o erro é detectado, ele é corrigido de maneira que envolva também a modificação dos objetivos, políticas e rotinas da organização. Tudo muda. O aprendizado de volta dupla modifica totalmente o status quo enraizado dentro da organização e oferece oportunidades para soluções radicalmente diferentes para problemas e proporciona saltos drásticos em termos de melhoria e inovação.
Tente responder esta questão da FCC para o concurso do TRE de 2002 para o cargo de Analista Judiciário:
Questão 6: O aprendizado na organização deve 
(A) ser transferível para o cargo.
(B) atender necessidades pessoais.
(C) ser aberto, adaptando objetivos enquanto ocorre.
(D) ser em sala de aula.
(E) vir do quadro hierárquico inferior.
E então? Marcou a letra “a”? Parabéns! Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio.
O treinamento constitui processo de aprendizagem. Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizações bem-sucedidas.
Percebemos essa questão um pouco óbvia no sentido que apenas a afirmativa “a” transfere o benefício do aprendizado na organização para o desempenho de suas tarefas, e, conseqüentemente para a lucratividade da empresa.
3.1. Treinamento
O impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades, nos conhecimentos, na sua criatividade e inovação, na sua inteligência e na sua competência.
Se encararmos as pessoas como recursos humanos, a primeira conclusão que se tira é a de que elas constituem os únicos recursos eminentemente vivos e dinâmicos com que a empresa pode contar. 
Na realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas, é um aspecto específico do desenvolvimento pessoal.
O treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem. Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento, que são a transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento ou modificação de atitudes e desenvolvimento de conceitos.
Dica: O treinamento é uma responsabilidade gerencial, que pode ser auxiliada pelo órgão dos Recursos Humanos da empresa.
O treinamento é algo constante e incessante. Treinar uma vez não significa nada. O treinamento é uma contínua redução da dissonância e uma constante busca da eficiência e da eficácia das pessoas. Como conseqüência, uma constante busca da competência profissional. Como resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal e organizacional.
O treinamento é um processo cíclico, composto de quatro etapas, vamos estudá-las através da questão da FCC para o cargo de Analista de RH da CEAL de 2005:
Questão 7: O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas, que são:
A – identificação dos fatores críticos de desempenho, analise da pesquisa de clima organizacional, revisão de cargos e salários e indicadores de mercado.
B – diagnóstico, desenho, implementação e avaliação.
C – análise dos indicadores de desempenho futuro, pesquisa de clima organizacional, avaliação de reação do treinamento aplicado no período anterior e planejamento de técnicas.
D – definição de métodos de aprendizagem, analise do mercado de treinamento, elaboração do programa de cursos a serem oferecidos aos colaboradores e avaliação de aprendizagem. 
E – definição das metodologias de treinamento, elaboração do programa de cursos, publicação dos cursos no sistema de comunicação interno da empresa e validação das metodologias a serem aplicadas.
A resposta é a letra “b”. O treinamento é um processo cíclico e recorrente (contínuo) composto de quatro etapas:
1) Diagnóstico: É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. (objetivos da organização, competências necessárias, resultados da avaliação do desempenho, problemas de pessoal, problemas de produção, etc.)
2) Desenho: É a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas. (quem treinar, como treinar, em que treinar, onde treinar, quando treinar)
3) Implementação: É a aplicação e condução do programa de treinamento. (implementação do programa de treinamento pelo executivo, ou pelo RH ou por terceiros)
4) Avaliação: É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento. (Monitoração do processo, avaliação e medição, comparação do desempenho atual com o anterior, comparação dos resultados atuais com os anteriores).
Vejamos outra questão sobre esse tema elaborada pela FCC para o concurso de 2005 da CEAL (Companhia Energética de Alagoas) para o cargo de Analista de RH: 
Questão 8: Treinamento, em recursos humanos, deve proporcionar resultados, tais como
A – o favorecimento no processo de melhoria e ampliação das habilidades das pessoas; a ampliação do conhecimento das pessoas; as mudanças positivas de atitudes e de comportamento das pessoas.
B – a redução no fluxo da produção; a melhoria na qualidade dos produtos e serviços; a redução dos índices de manutenção das máquinas.
C – a redução dos índices de manutenção das maquinas; a melhoria do desenvolvimento de novos produtos; a redução de custos financeiros e administrativos.
D – a melhoria no desenvolvimento de novos serviços; a redução dos índices de falha nos equipamentos; a redução de custos financeiros gerais.
E – a redução de custos financeiros; a redução no fluxo da produção; a redução de tempo para o desenvolvimento de produtos competitivos no mercado.
A resposta é a letra “a”.
Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizações bem-sucedidas.
Através do treinamento e do desenvolvimento a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos.
A maior parte dos programas de treinamento está concentrada em transmitir informações ao funcionário sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos/serviços, seus clientes, seus concorrentes, etc.
A informação guia o comportamento das pessoas e o torna mais eficaz.
Outros programas de treinamento estão concentrados em desenvolver habilidades das pessoas, para capacitá-las melhor no seu trabalho. Outros visam ao desenvolvimento de novos hábitos e atitudes para lidar com clientes internos e externos, com o próprio trabalho e com a organização.
Por fim, outros programas estão preocupadosem desenvolver conceitos e elevar o nível de abstração das pessoas para que elas possam pensar e agir em termos mais amplos.
Quase sempre, as organizações estão utilizando vários tipos de mudanças de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de treinamento. Ao desenvolver habilidades nas pessoas, também estão transmitindo informações e incentivando o desenvolvimento de atitudes e de conceitos, simultaneamente. Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu espírito de equipe e criatividade.
Você sabe qual é a diferença entre treinamento e desenvolvimento? Observe esta questão da FCC para o concurso de 2005 da CEAL (Companhia Energética de Alagoas) para o cargo de Analista de RH: 
Questão 9: Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O desenvolvimento de pessoas focaliza, geralmente
A – questões de aprendizagem técnica.
B – o presente e os interesses imediatos da empresa quanto à produção.
C – questões de aprendizagem operacional.
D – os problemas de desempenho presentes.
E – os cargos a serem ocupados futuramente na organização. 
A resposta é a letra “e”. Embora os métodos de treinamento e desenvolvimento de pessoas sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente.
O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.
O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. 
Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem. 
4. Visão estratégica e operacional
Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e de seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os seus objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais as forças que a impelem e em que condições ela opera.
Dica: Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como ela realmente é.
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.
Os fornecedores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. 
Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno para sua contribuição. Graças ao emergente sistêmico – que é o efeito sinergístico da organização – esta consegue reunir e juntar todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e aumentar seus resultados. Através desses resultados a organização pode proporcionar um retorno maior às contribuições efetuadas pelos parceiros e manter a continuidade do negócio. Geralmente, as organizações procuram privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, até há pouco tempo, os mais privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados organizacionais. 
Essa assimetria está sendo substituída por uma visão sistêmica e integrada de todos os parceiros do negócio, já que todos eles são indispensáveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela, que lhe dá vida e dinamismo e que faz as coisas acontecerem.
As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados.
5. Políticas de RH
A Administração de Recursos Humanos refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como:
1- Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho.
2- Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados.
3- Orientação e integração de novos funcionários.
4- administração de cargos e salários.
5- Incentivos salariais e benefícios sociais.
6- Avaliação do desempenho das pessoas
7- Comunicação aos funcionários.
8- Treinamento e desenvolvimento das pessoas.
9- Desenvolvimento organizacional.
10- Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
11- Relações com empregados e relações sindicais.
Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos:
OS SEIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Na verdade, a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de Gestão de Pessoas são os seguintes:
Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
Processos de Aplicar Pessoas. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
Processos de Recompensar Pessoas. São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
Processos de Desenvolver Pessoas. São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonâncias.
Processos de Manter Pessoas. São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
Processos de Monitorar Pessoas. São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de manter pessoas. O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Daí a necessidade de um balanced scorecard para integrar todos eles. Quando um processo é falho, ele compromete todos os demais. Além disso, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. 
6. Motivação, satisfação e comprometimento
Para compreender a motivação humana, o primeiro passo é o conhecimento do que a provoca e dinamiza. 
Dica: A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas.
Cada pessoa pode sentir e perceber seus motivos e necessidades de maneira diferente, em diferentes épocas ou situações.
Apesar das diferenças individuaisquanto às necessidades que regem o comportamento das pessoas, elas são basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfação. Sob esse ponto de vista, muitas teorias procuram identificar as necessidades que são comuns a todas as pessoas. A utilidade dessas teorias reside no fato de que o gerente, por ter pleno conhecimento das necessidades, pode tentar motivar sua equipe a agir e a se comportar de acordo com os objetivos da empresa e, simultaneamente, alcançar a satisfação delas por meio do contexto organizacional. Ambos, empresa e indivíduo poderiam beneficiar-se reciprocamente.
Além disso, as empresas precisam conseguir obter o comprometimento pessoal de seus funcionários com relação ao alcance dos objetivos organizacionais. De nada adianta formular objetivos se as pessoas não estiverem plenamente imbuídas de motivação pessoal para atingi-los. Se não houver um comprometimento sincero das pessoas e do grupo, os objetivos poderão ficar apenas no papel ou na intenção. Certamente não serão atingidos, pois faltará o gás necessário.
As chamadas Teorias das Necessidades partem do princípio de que os motivos do comportamento residem dentro do próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar deriva das forças que existem dentro dele próprio. Algumas dessas necessidades são conscientes, outras não.
Essa questão foi abordada na prova da FCC para o concurso do TRE/Bahia em 2003 para o cargo de Analista Judiciário:
Questão 1: (FCC – TRE/Bahia – Analista Judiciário – 2003) A afirmação “Ninguém motiva ninguém” parte da premissa de que a motivação
é tarefa indelegável do líder
depende da fenotipia
depende do atendimento à hierarquia das necessidades de Maslow
é explicada por fatores hereditários
é fenômeno de origem intrapessoal
A resposta certa é a letra “e”, uma vez que os motivos do comportamento residem dentro do próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar deriva das forças que existem dentro dele próprio, por isso é “intrapessoal”. É dele com ele mesmo, como uma espécie de reflexão.
Hierarquia das necessidades de Maslow
A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow e se baseia na hierarquia das necessidades humanas.
Abraham H. Maslow criou uma hierarquia, apresentada na forma de pirâmide, onde ele explicita que as necessidades humanas são organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de influenciação e importância.
Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas.
Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, como as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), abrigo (frio ou calor) ou desejo sexual (reprodução da espécie). As necessidades fisiológicas são também denominadas biológicas ou básicas e exigem satisfação cíclica e incessante para garantir a sobrevivência do indivíduo. Elas orientam a vida humana desde o momento do nascimento. Aliás, o início da vida humana é uma constante busca da satisfação das necessidades elementares, mas inadiáveis. São, portanto, as necessidades relacionadas com a própria subsistência e existência do indivíduo. Embora comuns a todas as pessoas, elas requerem diferentes gradações individuais para a sua satisfação. Sua principal característica é a premência: quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do comportamento. Uma pessoa com fome não tem outra preocupação maior do que se alimentar. Entretanto, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma motivação importante. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motivação será a das necessidades fisiológicas e o comportamento das pessoas terá a finalidade de encontrar alívio na pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo humano.
Necessidades de segurança: Constituem o segundo nível das necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato: a busca de proteção contra a ameaça ou provocação, a fuga ao perigo, o desejo de estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsível são manifestações típicas dessas necessidades. Surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Exemplo: se as ações e decisões gerenciais refletem discriminação e favoritismo ou alguma prática imprevisível, podem se tornar poderosos ativadores de insegurança entre as pessoas.
Necessidades sociais: São as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e amor. Surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagônica e hostil com relação às pessoas que a cercam.
Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de reconhecimento, de status, de prestígio e de consideração. 
Necessidades de auto-realização: são as mais elevadas, as que se encontram no topo da hierarquia. Essas necessidades levam cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e a se desenvolver continuamente ao longo da vida.
Pirâmide das necessidades de Maslow
(Figura 13.1 – A hierarquia das necessidades humanas e meios de satisfação, pág. 284 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).
Vamos ver como esse assunto foi abordado pela FCC no concurso do IPEA para Assessor Especializado em 2004:
Questão 2: (FCC – IPEA – Assessor Especializado – 2004) A afirmação da existência de cinco necessidades básicas para a satisfação das pessoas e como a satisfação de cada uma segue-se a dominação da seguinte faz parte da teoria
hierarquia das necessidades
necessidade manifesta
necessidade aprendida
motivação e higiene
equidade
Resposta: “a”. Cuidado para não confundir com a letra “d”, que é a teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg, que vamos estudar agora.
Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzbeg
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Pra Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas.
1 – Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo. Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram levados em conta na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade desagradável, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, liderança democrática, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca de seu trabalho. Quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados. Porém, quando são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são profiláticos e preventivos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. Seu efeito é similar ao de certos remédios higiênicos: evitam a infecção ou combatem a dor de cabeça, mas não melhoram a saúde. Pelo fato de estarem mais relacionados com a insatisfação,Herzberg também os chama de fatores insatisfacientes.
	Fatores Motivacionais
( Satisfacientes)
	Fatores Higiênicos
( Insatisfacientes)
	Conteúdo do Cargo
	Contexto do Cargo
	( Como o indivíduo se sente em relação ao seu CARGO)
	(Como o indivíduo se sente em relação à EMPRESA)
	1. O trabalho em si
	1. As condições de trabalho
	2. Realização
	2. Administração da empresa
	3. Reconhecimento
	3. Salário
	4. Progresso profissional
	4. Relações com o supervisor
	5. Responsabilidade
	5. Benefícios e serviço sociais
(Quadro 13.1 – Fatores motivacionais e fatores higiênicos, pág. 287 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).
Motivacionais
		
	
		Higiênicos
(Figura 13.7 – Uma comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg, pág. 289 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Edição Compacta – 3a. Edição. Editora Campus).
2 – Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realização.
O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento das pessoas é profundo e estável. Quando são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Pelo fato de estarem ligados a satisfação dos indivíduos, Herzberg chama-os também de fatores satisfacientes.
Herzberg salienta que os fatores responsáveis pela satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional. Para ele, “o oposto da satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional e, da mesma forma, o oposto da insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação”.
Tente responder à próxima questão do concurso para Agente Fiscal de Rendas de São Paulo:
Questão 3: (FCC - Governo do Estado de SP – Agente Fiscal de Rendas 2006) A teoria de motivação no trabalho de Herzberg é dividida em duas categorias: fatores motivadores e fatores de higiene. É correto afirmar:
(A) Trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento são fatores de higiene.
(B) Fatores motivadores têm relação com o ambiente e fatores de higiene têm relação com o trabalho em si.
(C) Reconhecimento do desempenho é um fator de higiene.
(D) Dinheiro, status e segurança são fatores motivadores.
(E) Fatores motivadores têm relação com o trabalho em si e fatores de higiene têm relação com o ambiente.
E então? Respondeu a letra “e”? Acertou! Parabéns! Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realização, ou seja, tem relação com o trabalho em si.
Fatores higiênicos são fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo.
Modelo Contingencial de Vroom
Vroom salienta que a motivação para produzir em uma empresa é função de três fatores determinantes, a saber:
Expectativas: Objetivos individuais e a força do desejo de atingir tais objetivos.
Recompensas: Relação percebida entre a sua produtividade e o alcance dos objetivos individuais.
Relações entre expectativas e recompensas: Capacidade percebida de influenciar a sua produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas.
Dica: Para Vroom esses fatores determinam o nível de motivação para produzir em quaisquer circunstâncias em que o indivíduo se encontre.
Modelo de expectância
O modelo de expectância se baseia na hipótese de que a motivação é um processo governando escolhas ou opções de comportamentos. O indivíduo percebe as conseqüências de cada alternativa de ação como um conjunto de possíveis resultados provenientes do comportamento escolhido. Esses resultados podem ser freqüentemente representados como cadeias de relações entre meios e fins.
O desejo da pessoa (valência) por produtividade é determinado pela soma das instrumentalidades e valências sobre todos os resultados finais. Assim, a motivação de uma pessoa e seu esforço motivado poderão influenciá-la a perceber que suas ações poderão alterar seu nível de desempenho. Essa percepção subjetiva e pessoal de ação-resultado é definida como expectância. Valores de expectância poderão variar de 0 a + 1,0, dependendo do grau de certeza percebido com que as ações das pessoas poderão influenciar seu nível de desempenho.
A pessoa somente procurará resultados intermediários quando perceber que esses poderão conduzi-la ao alcance de determinados resultados finais. Quanto maior a expectância, mais ela se dedicará aos resultados intermediários. Contudo, se a expectância for igual a zero, simplesmente a pessoa rejeitará os resultados intermediários, porque estes não lhe trarão nenhum proveito final.
O Ciclo motivacional
A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. O chamado ciclo motivacional é composto de fases que se alteram e se repetem. O organismo humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico. Esse equilíbrio se rompe quando surge uma necessidade. O equilíbrio cede lugar a um estado de tensão que dura enquanto a necessidade não for devidamente satisfeita. 
A tensão (ou estresse) gera ansiedade e sofrimento provocando um consumo mais elevado de energia física e mental. A satisfação da necessidade devolve ao organismo o estado de equilíbrio dinâmico anterior.
Figura 9.3. O Processo motivacional – retirado do livro CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 – 2ª Reimpressão.
A figura retrata um ciclo motivacional resolvido pela satisfação da necessidade, liberação da tensão contida e retorno ao equilíbrio dinâmico do organismo. 
Algumas necessidades humanas exigem um ciclo motivacional bastante rápido e repetitivo, como é o caso das necessidades fisiológicas de alimentação, sono, repouso, etc. Outras necessidades exigem um ciclo mais longo no tempo, enquanto as necessidades humanas mais sofisticadas, como a de auto-realização, exige um processo que envolva quase toda uma vida humana.
Todavia, nem sempre o ciclo motivacional se completa. Quase sempre o indivíduo não chega a alcançar a satisfação total ou parcial de uma necessidade. Assim, o ciclo motivacional pode ser resolvido a partir de três maneiras diferentes:
Satisfação da necessidade: com descarga da tensão e retorno ao estado anterior de equilíbrio dinâmico. O ciclo motivacional se fecha plenamente, pois o comportamento foi eficaz no alcance do seu objetivo. É o caso de um indivíduo que sonha com uma promoção e a consegue após algum tempo.
Frustração da necessidade: quando alguma barreira impede a satisfação da necessidade, que permanece insatisfeita e mantém o estado de tensão no organismo. O ciclo motivacional é bloqueado por alguma barreira impedindo a satisfação da necessidade e provocando um estado de frustração. É o caso de um indivíduo que sonha com uma promoção e não consegue alcançá-la até o final de sua vida profissional.
Compensação da necessidade: quando a necessidade não é satisfeita, mas compensada por um meio indireto ou alternativo. O ciclo motivacional é bloqueado por alguma barreira impeditiva e o indivíduo encontra um substituto para aliviar a tensão ou reduzir a insatisfação. É o caso de um indivíduo que sonha com uma promoção e como compensação ganha apenas um aumento razoável de salário.
O ciclo motivacional foi abordado na questão elaborada pela FCC para o concurso do TRE/PIpara o cargo de Analista Judiciário em 2002:
Questão 4: (FCC – TRE/PI – Analista Judiciário – 2002) Observe o seguinte fluxo:
Necessidade não satisfeita ( Tensão aumentada ( Esforço ( Necessidade satisfeita ( Tensão diminuída.
Esse fluxo refere-se a um processo de 
organização
motivação
demanda
qualidade
comunicação
A resposta é a letra “b”. É um processo de motivação, ou ciclo motivacional, com a satisfação da necessidade.
7. Treinamento e desenvolvimento
7.1. Objetivos e impactos
Em um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizações precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e da concorrência.
Para serem bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as pessoas que fazem as coisas acontecer, que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam serviços de maneira excepcional. Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o desenvolvimento das pessoas, e as empresas bem-sucedidas investem pesadamente em treinamento para obterem um retorno garantido. 
Dica: Para as organizações bem-sucedidas, treinamento não é despesa, mas um precioso investimento, seja na organização como nas pessoas que nela trabalham. E isso traz benefícios diretos para a clientela.
No passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento como um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente o conceito foi ampliado, considerando-se o treinamento como um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. 
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.
Fique de olho!: Modernamente o treinamento é visto como uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio. É uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes.
Na realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas, é um aspecto específico do desenvolvimento pessoal.
O treinamento é algo constante e incessante. Treinar uma vez não significa nada. O treinamento é uma contínua redução da dissonância e uma constante busca da eficiência e da eficácia das pessoas. Como conseqüência, uma constante busca da competência profissional. Como resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal e organizacional.
Dica: O treinamento é uma responsabilidade gerencial, que pode ser auxiliada pelo órgão dos Recursos Humanos da empresa.
Mas, afinal... estamos falando muito sobre treinamento e desenvolvimento... você sabe qual é a diferença entre esses dois conceitos? A FCC elaborou uma questão sobre esse assunto no concurso da Companhia Energética de Alagoas para o concurso de Analista de RH de 2005. Vejamos:
Questão 5: (FCC - CEAL – Analista de RH – 2005) Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O desenvolvimento de pessoas focaliza, geralmente
A – questões de aprendizagem técnica.
B – o presente e os interesses imediatos da empresa quanto à produção.
C – questões de aprendizagem operacional.
D – os problemas de desempenho presentes.
E – os cargos a serem ocupados futuramente na organização. 
Resposta: E
Embora os métodos de treinamento e desenvolvimento de pessoas sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente.
O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.
O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. 
Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem. 
Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizações bem-sucedidas.
Através do treinamento – e do desenvolvimento – a pessoa pode:
assimilar informações (transmitir informações ao funcionário sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras e procedimentos, missão, etc..), 
aprender habilidades (capacitá-las melhor no seu trabalho), 
desenvolver atitudes e comportamentos diferentes (mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos); e
desenvolver conceitos abstratos (desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos).
7.2. Processos de treinamento
O treinamento é um processo cíclico, composto de quatro etapas:
7.2.1. Diagnóstico: 
É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades nem sempre são claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las e descobri-las.
Dica: Necessidade de treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz.
Métodos de levantamento de necessidades de treinamento
Existem vários métodos para determinar quais as habilidades devem ser focalizadas para estabelecer a estratégia de treinamento. 
Um dos métodos é avaliar o processo produtivo dentro da organização, localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho das pessoas, etc. Outro método é a retroação direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organização. As pessoas verbalizam clara e objetivamente que tipo de informações, habilidades ou atitudes necessitam para executarem melhor as suas atividades. Um terceiro método envolve a visão do futuro. A introdução de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os produtos ou serviços da organização, entre outros, são sinais de que novas habilidades e destrezas deverão ser adquiridas pelas pessoas.
O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis de análise:
a) análise organizacional: A partir do diagnóstico de toda a organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve atender.
b) análise dos recursos humanos: A partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessários, para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
c) análise da estrutura de cargos: A partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos quais são as habilidades, destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.
d) Análise do treinamento: A partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento.
7.2.2. Desenho ou programação: 
Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. É a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas. 
Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento.
O programa detreinamento deve estar associado com as necessidades estratégicas da organização. É preciso avaliar as necessidades da organização e das pessoas e fixar critérios precisos para estabelecer o nível de desempenho almejado.
7.2.3. Implementação:
É a aplicação e condução do programa de treinamento. (implementação do programa de treinamento pelo executivo, ou pelo RH ou por terceiros).
Técnicas
Existem várias técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento. As duas principais técnicas para transmitir e disseminar informação são:
a) Leituras: A técnica mais utilizada para transmitir informação em programas de treinamento é a leitura. A leitura é um meio de comunicação que envolve uma situação de mão única na qual um instrutor apresenta a informação nessa situação de treinamento, enquanto os treinados participam ouvindo e não falando. Uma vantagem é que o instrutor expõe aos treinandos uma quantidade máxima de informações dentro de um determinado tempo. A desvantagem é a postura passiva dos treinandos. Há pouca ou nenhuma oportunidade para prática, reforço, retroação ou conhecimento dos resultados.
b) Instrução programada: A aprendizagem programada é uma técnica para instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor humano. Pequenas partes da informação que requeiram respostas relacionadas são apresentadas individualmente aos treinandos. Estes podem determinar suas respostas, sabendo se compreenderam a informação obtida. A vantagem deste tipo de treinamento é que pode ser computadorizado e os treinandos absorvem o conhecimento em suas próprias casas, sabendo imediatamente se estão certos ou errados e participando ativamente do processo. 
As técnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento são divididas em duas categorias:
a) treinamento no cargo: Ministra informação, conhecimento e experiência relacionada ao cargo. Pode incluir condução, rotação de cargos e atribuição de projetos especiais. A condução representa uma apreciação crítica a respeito de como a pessoa está desempenhando o seu cargo. A rotação de cargos envolve a movimentação de uma pessoa de um cargo para outro a fim de obter melhor compreensão da organização como um todo. A atribuição de projetos especiais significa entregar uma tarefa específica para que a pessoa aproveite sua própria experiência em determinada atividade.
b) Técnicas de classe: Utilizam a sala de aula e instrutor para desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências relacionadas com o cargo. As técnicas de classe encorajam a interação e provocam um ambiente de discussão, o que não ocorre com os modelos de mão única, como a situação de leitura.
Fig
Figura 12.6. Classificação da tecnologia educacional de treinamento. Retirado do livro CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 3ª Reimpressão. 
7.2.4. Avaliação: 
É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento. Deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado. (Monitoração do processo, avaliação e medição, comparação do desempenho atual com o anterior, comparação dos resultados atuais com os anteriores).
A questão da FCC para o cargo de Analista de RH da CEAL de 2005 trata do assunto que acabamos de estudar:
Questão 6: (FCC – CEAL – Analista de RH – 2005) O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas, que são:
A – identificação dos fatores críticos de desempenho, analise da pesquisa de clima organizacional, revisão de cargos e salários e indicadores de mercado.
B – diagnóstico, desenho, implementação e avaliação.
C – análise dos indicadores de desempenho futuro, pesquisa de clima organizacional, avaliação de reação do treinamento aplicado no período anterior e planejamento de técnicas.
D – definição de métodos de aprendizagem, analise do mercado de treinamento, elaboração do programa de cursos a serem oferecidos aos colaboradores e avaliação de aprendizagem. 
E – definição das metodologias de treinamento, elaboração do programa de cursos, publicação dos cursos no sistema de comunicação interno da empresa e validação das metodologias a serem aplicadas.
Resposta: B
Conforme acabamos de estudar, o treinamento é um processo cíclico e recorrente (contínuo) composto de quatro etapas, que são: diagnóstico ou levantamento das necessidades de treinamento; desenho ou programação do treinamento; implementação, condução ou aplicação do treinamento; e, por fim, avaliação dos resultados do treinamento.
7.3. Gestão por competências
Como temos visto, no mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Saber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competências e alcançar resultados significativos por meio delas.
Fique de olho!: Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação, mesmo em situações desfavoráveis.
Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas.
A Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.
Dica: A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa.
Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são as seguintes: 1
Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e inovação.
Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual cede lugar ao trabalho solidário e grupal.
Raciocínio Criativo e resolução de problemas: espera-se que os funcionários descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu próprio trabalho.
Conhecimento tecnológico: o conhecimento está a serviço da equipe e não do indivíduo isolado.
Conhecimento de negócios globais: a globalização está ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.
Desenvolvimento de liderança: capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança.
Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras.
1. COVEY, Stephen R. Os sete hábitos das pessoas muito eficientes. São Paulo: Best Seller, 1991.
Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências para poder competir com o sucesso. A identificação das competências organizacionais é necessária para orientar as decisões quanto às atividades que são cruciais para o sucesso da organização.
Categorias de competências
Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de levá-las ao sucesso.
Competências de gestão: são as relacionadas com a gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais