Gaino Daniel Zanetti

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DANIEL ZANETTI GAINO 
 
 
 
REDUÇÃO DE PERDAS DE O.E.E. E 
NÚMERO DE QUEBRAS EM MÁQUI-
NAS ATRAVÉS DE PLANEJAMENTO 
EM ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado 
à Escola de Engenharia de São Carlos, da 
Universidade de São Paulo 
 
Curso de Engenharia Elétrica com ênfase em 
Eletrônica 
 
ORIENTADOR: Prof. Associado Diógenes Pereira Gonzaga 
 
 
 
 
 
 
São Carlos 
2007 
 1 
 
RESUMO 
 
Diante a competitividade do mercado global nas últimas décadas, o conceito de 
manufatura enxuta foi incorporado no sistema de gestão de grande parte das indústrias. 
Foram criadas ferramentas de atuação para as diversas formas de desperdícios. Dentro 
dessas técnicas, observou-se a importância do planejamento da manutenção e 
aplicabilidade de ferramentas, visto que falhas e quebras em máquinas afetam a 
produtividade de forma direta. 
A Manutenção Produtiva Total, usualmente chamada de TPM, do inglês Total 
Productive Maintenance, pode ser um dos elementos de disseminação da cultura de 
melhoria contínua, especialmente pelo efeito direto que exerce sobre a capacidade 
produtiva, a produtividade, a qualidade, a pontualidade nas entregas, a segurança e a 
motivação de toda a organização. Além disso, o TPM objetiva contar com a participação 
de todos os funcionários da empresa. 
Apesar da eficácia dessa prática da manutenção moderna, é impossível deixar de 
destacar as práticas mais convencionais de manutenção, visto que a diversidade de 
complexidade das avarias é muito alta. Entre essas práticas, estão as manutenções: 
corretiva, preventiva e preditiva. 
Além de desenvolver todas essas práticas, a Engenharia de Manutenção precisa 
desempenhar ótimo papel em processos como: Gerenciamento de Peças de Reposição, 
Desenvolvimento de Fornecedores, Compras, Controle de Custos, Gestão de Pessoas, 
Aplicação e Desenvolvimento de Novas Tecnologias, Controle de Indicadores de 
Desempenho e Gerenciamento da Informação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras Chave: Eficiência Global do Equipamento, Quebra, Falha, Manutenção 
Produtiva Total. 
 
 2 
ABSTRACT 
 
Before the competitiveness of the global market in the last decades, the concept of 
lean manufacturing was incorporate in the system of administration of great part of the 
industries. Tools of performance were created for the several forms of wastes. Inside of 
these techniques, it was observed the importance of the planning of the maintenance and 
applicability of tools, because fails and breaks in machines affect the productivity in a 
direct way. 
The Total Productive Maintenance, usually callel by TPM, it can be one of the 
elements of spread of the culture of continuous improvement, especially for the direct 
effect that it carries out about the productive capacity, the productivity, the quality, the 
punctuality in the deliveries, the safety and the motivation of all the organization. Besides, 
TPM aims at to count with all the employees' of the company participation. 
In spite of the effectiveness of that practice of the modern maintenance, it is 
impossible to leave of detaching the most conventional practices of maintenance, because 
the diversity of complexity of the fails is very high. Among these practices, there are the 
maintenances: corrective, preventive, predictive and detective. 
Besides developing all those practices, the Engineering of Maintenance needs to 
develop great part in processes as: Administration of Pieces of Replacement, 
Development of Suppliers, Purchases, Control of Costs, Administration of People, 
Application and Development of New Technologies, Control of Indicators of Acting and 
Administration of the Information. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Key Words: Overall Equipment Effectiveness, Break, Fail, Total Productive Maintenance 
 
 
 3 
SUMÁRIO 
 
RESUMO ................................................................................................................ 1 
ABSTRACT ............................................................................................................. 2 
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................... 5 
LISTA DE SIGLAS .................................................................................................. 6 
LISTA DE SIGLAS .................................................................................................. 6 
1- INTRODUÇÃO ............................................................................................... 7 
1.1- DESCRIÇÃO DO PROBLEMA ....................................................................... 7 
1.2- OBJETIVO DO TRABALHO........................................................................... 8 
2- LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO ............................................................. 9 
2.1- FALHAS DE EQUIPAMENTOS....................................................................... 9 
2.1.1- DEFINIÇÀO DE FALHA ..................................................................................... 9 
2.1.2- CAUSAS DA FALHA ....................................................................................... 10 
2.1.3- MODELO DE OCORRÊNCIA DAS FALHAS .......................................................... 10 
2.1.4- ANÁLISE DAS FALHAS ................................................................................... 11 
2.2- MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS............................................................ 13 
2.2.1- INTRODUÇÃO .............................................................................................. 13 
2.2.2- HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO ..................................................... 14 
2.3- TIPOS DE MANUTENÇÃO.......................................................................... 15 
2.3.1- MANUTENÇÃO CORRETIVA ............................................................................ 16 
2.3.2- MANUTENÇÃO PREVENTIVA........................................................................... 16 
2.3.3- MANUTENÇÃO PREDITIVA.............................................................................. 17 
2.3.4- MELHORIA CONTÍNUA ................................................................................... 17 
2.4- EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO...................................................... 18 
2.5- MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM) .................................................... 19 
2.5.1- Histórico do TPM ........................................................................................... 19 
2.5.2- Características do TPM.................................................................................... 22 
2.5.3- Resultados do TPM ........................................................................................ 23 
2.5.4- Pilares do TPM.............................................................................................. 24 
2.6- PERT / CPM (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE / CRITICAL PATH METHOD)... 29 
2.7- SAC DE MANUTENÇÃO ............................................................................ 32 
2.8- GERENCIAMENTO DE PEÇAS DE REPOSIÇÃO .............................................. 32 
3- METODOLOGIA E RESULTADOS .............................................................. 33 
3.1- INDICADORES DE DESEMPENHO............................................................... 33 
3.1.1- NÚMERO DE QUEBRAS E DOWNTIME............................................................... 33 
3.1.2- VAZAMENTO DE ÓLEO HIDRÁULICO ................................................................ 34 
3.2- PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES .............................................................35 
3.3- GERENCIAMENTO DE PEÇAS DE REPOSIÇÃO .............................................. 37 
3.4- TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL .................................................... 40 
4- EVOLUÇÃO DOS INDICADORES............................................................... 50 
 4 
4.1- NÚMERO DE QUEBRAS............................................................................ 50 
4.2- PERDA DE OEE POR MANUTENÇÃO ........................................................... 50 
5- CONCLUSÃO............................................................................................... 52 
6- REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA.................................................................. 53 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1: Modelos de Falha – Curva da Banheira. Fonte: [8]. .......................................... 11 
Figura 2: Exemplo de lista de aspectos para análise das causas das falhas. Fonte: 
Adaptado de [8]. .............................................................................................................. 13 
Figura 3: Evolução da Manutenção. Fonte: Adaptado de [6]............................................ 15 
Figura 4: Fatores para determinação do OEE. Fonte: Adaptado de [9]............................ 19 
Figura 5: As quatro gerações do TPM. Fonte: Adaptado de [8]........................................ 20 
Figura 6: Histórico do TPM. Fonte: Adaptado de [5]. ....................................................... 21 
Figura 7: Visão do TPM: perdas transformam-se em oportunidades de ganho. Fonte: 
Adaptado de [4]. .............................................................................................................. 23 
Figura 8: Pilares do TPM. Fonte: Adaptado de [2]. .......................................................... 24 
Figura 9: Etapas de implantação do pilar MA. Fonte: Adaptado de [5]. ............................ 25 
Figura 10: Etapas de implantação do pilar MP. Fonte: Adaptado de [5]. .......................... 26 
Figura 11: Etapas de implantação do pilar ET. Fonte: Adaptado de [5]............................ 27 
Figura 12: Etapas de implantação do pilar CI. Fonte: Adaptado de [5]............................. 28 
Figura 13: Etapas de implantação do pilar MQ. Fonte: Adaptado de [5]........................... 29 
Figura 14: Ficha de Registro de Manutenção Corretiva. Fonte: Engenharia de 
Manutenção..................................................................................................................... 34 
Figura 15: Planilha de Controle de Vazamento de Óleo (parcial). Fonte: Engenharia de 
Manutenção..................................................................................................................... 35 
Figura 16: Diagrama de Gantt da Manutenção Planejada. Fonte: Engenharia de 
Manutenção..................................................................................................................... 37 
Figura 17: Custo x Ocorrências (Válvulas). Fonte: Engenharia de Manutenção............... 37 
Figura 18: Total Instalado x Reparos (Placas eletrônicas). Fonte: Engenharia de 
Manutenção..................................................................................................................... 38 
Figura 19: Custo x Reparos (Placas Eletrônicas). Fonte: Engenharia de Manutenção..... 39 
Figura 20: Fluxograma do processo de Melhoria Específica. Fonte: Engenharia de 
Manutenção..................................................................................................................... 41 
Figura 21: Natureza das Falhas. Fonte: Engenharia de Manutenção............................... 42 
Figura 22: Classificação das falhas (2006) - Análise percentual. Fonte: Histórico de O.S. 
de Manutenção da empresa em estudo. .......................................................................... 43 
Figura 23: Perdas para cada Classificação de Falhas (2006). Fonte: Histórico de O.S. de 
Manutenção da empresa em estudo................................................................................ 44 
Figura 24: Prioridade de eliminação de falhas crônicas. Fonte: Engenharia de 
Manutenção..................................................................................................................... 45 
Figura 25: Relatório de Histórico de Falhas. Fonte: Engenharia de Manutenção. ............ 46 
Figura 26: Gráfico de dispersão para uma ação implementada. Fonte: Engenharia de 
Manutenção..................................................................................................................... 48 
Figura 27: Histórico de Falha após a implementação da melhoria. Fonte: Engenharia de 
Manutenção..................................................................................................................... 49 
Figura 28: Número de Quebras (2007). Fonte: Engenharia de Manutenção. ................... 50 
Figura 29: Perda OEE por Manutenção (2007). Fonte: Engenharia de Manutenção........ 51 
 6 
 LISTA DE SIGLAS 
 
TPM: Total Productive Maintenance, traduzido como Manutenção Produtiva Total. 
 
OEE: Overall Equipment Effectiveness, traduzido como Eficiência Global do Equipamento. 
 
5S’s: Seiri (organização), Seiton (arrumação), Seiso, (limpeza), Seiketsu (limpeza pessoal 
ou padronização) e Shitsuke (disciplina). 
 
MTBF: Mean Time Between Failures, traduzido como Tempo Médio entre Falhas. 
 
MTTR: Mean Time to Repair, traduzido como Tempo Médio para Reparo. 
 
Downtime: tempo de indisponibilidade do equipamento para um determinado período. 
 
O.S.: Sigla para Ordem de Serviço. Formulário eletrônico de registro de ocorrência de 
falha no equipamento. 
 
Quebra: Toda falha com tempo superior a 20 minutos após a abertura da O.S. 
 
Ajuste: Toda falha com tempo inferior a 20 minutos após a abertura da O.S. 
 
PERT: Program Evaluation and Review Technique, traduzido como Técnica de Avaliação 
e Revisão de Programa. 
 
CPM: Critical Path Method, traduzido como Método do Caminho Crítico. 
 
SAC: Sigla para Solicitação de Ação Corretiva. Método simplificado da 8D (8 Disciplinas), 
a qual é amplamente utilizada pela Qualidade na empresa em estudo. 
 
 
 7 
1- INTRODUÇÃO 
 
Historicamente a maioria das áreas uma empresa visualizavam a manutenção 
como setor de conserto em máquinas, por mais que a origem do nome tenha o significado 
de mantê-las em condições de funcionamento. Tal fato gerava, ou ainda gera, grande 
descrédito das atividades de manutenção. 
As ausências de planejamento para as atividades e de pesquisas e estudos na 
área, causavam grande impacto na qualidade de serviços, cumprimento de prazos, 
controle de custos e, obviamente, imagem do setor. Devido a isso, tínhamos equipes 
desmotivadas por receberem inúmeras críticas sobre a execução de seus trabalhos. 
Entretanto, a partir do fim da segunda guerra mundial as atividades de 
manutenção começaram a ser tratadas de forma mais profissional. Apesar de os 
americanos terem iniciado de forma lenta os estudos em manutenção, foram japoneses 
os responsáveis por investir fortemente no estudo e desenvolvimento de técnicas na área 
de Engenharia de Manutenção. 
O TPM alinha e direciona as diferentes atividades já existentes na empresa para 
um mesmo objetivo, otimizando a alocação de recursos para a “Eliminação / Redução das 
Perdas”. 
Para o TPM, as perdas transformam-se em oportunidades de ganhos. Desta 
forma, cada pilar do TPM é uma ferramenta de combate às perdas. A grande dificuldade 
está em selecionar e utilizar a ferramenta de maneira adequada, obtendo ganhos através 
da eliminação de perdas. 
 
1.1- DESCRIÇÃO DO PROBLEMAA empresa de implementação do trabalho produz peças de transmissões para 
carros que são fornecidas para uma montadora de automóveis. Cada kit é composto por 
oito tipos de engrenagens (1ª velocidade, 2ª velocidade, 3ª velocidade, 4ª velocidade, 5ª 
velocidade, 5ª velocidade do carretel, ré e diferencial), três conjuntos sincronizadores 
(1ª/2ª velocidade, 3ª/4ª velocidade e 5ª velocidade) e dois eixos (principal e carretel). O 
processo de fabricação de cada peça do kit é dividido em três partes (Usinagem Verde, 
Tratamento Térmico e Usinagem Acabamento). Em suma, as etapas de fabricação são 
fracionadas em algumas operações, possuindo na planta uma máquina para cada 
operação (175 máquinas no total). 
 8 
A projeção de crescimento no mercado de revendas de automóveis no país para o 
ano de 2007, alavancou a demanda de kits de transmissões solicitadas pela GM. Assim 
sendo, há a necessidade de aumentar a produção de 565.000 kits/ano para 600.000 
kits/ano. 
Devido ao aquecimento do mercado consumidor, alto número de quebras em 
máquinas e indesejáveis perdas de O.E.E., observaram-se as necessidades de 
elaboração de um projeto para eliminar perdas de produtividade e atender as 
necessidades do cliente em prazos e quantidades acordadas em contrato. 
A reestruturação do TPM e a modernização da mentalidade e das atividades da 
manutenção serão essenciais para atingir o cenário descrito acima. 
 
1.2- OBJETIVO DO TRABALHO 
 
O objetivo desse projeto é redução do número de quebras em máquinas e 
diminuição de perdas de O.E.E. (Overall Equipment Effectiveness - Índice Global de 
Eficácia dos Equipamentos) em uma empresa que produz peças para transmissões de 
automóveis carros através de planejamento em Engenharia de Manutenção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9 
2- LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO 
Nesta seção serão abordados os principais conceitos envolvidos neste trabalho. 
 
2.1- FALHAS DE EQUIPAMENTOS 
2.1.1- DEFINIÇÀO DE FALHA 
 
A falha de um equipamento é a situação na qual este se torna incapaz, total ou 
parcialmente, de desempenhar uma ou mais funções para qual foi projetado e construído. 
As interrupções da função do equipamento também podem ser definidas como 
mau funcionamento ou avarias e classificadas conforme mostrado a seguir: 
i) Avarias abruptas 
� fatais : mais de três horas de duração 
� de longa duração : mais de uma hora 
� gerais: de cinco a dez minutos 
� menores: menos de cinco minutos 
 
ii) Avarias por deterioração: inicialmente não levam à parada, mas ao longo do 
tempo comprometem a função do equipamento. 
� por deterioração funcional 
� por deterioração da qualidade 
 
A classificação de avarias por deterioração equivale ao conceito de falha potencial 
ou anomalia, no qual se considera que muitas das falhas não acontecem abruptamente. 
Pelo contrário elas se desenvolvem ao longo do tempo e apresentam dois períodos 
distintos: o período entre a condição normal até o primeiro sinal da falha e um segundo 
período que vai do surgimento do primeiro sinal até a perda total ou parcial da função do 
equipamento. Um exemplo desse conceito é o surgimento de uma trinca em um 
equipamento qualquer que inicialmente não afete seu funcionamento, mas que irá se 
propagar com o uso, levando a perda total ou parcial da função do referido equipamento. 
O entendimento dos conceitos de avarias abruptas ou por deterioração e do 
conceito de falha potencial ou anomalia é de grande importância no auxilio da definição 
das ações para detecção, correção e prevenção das avarias. [8] 
 
 10 
2.1.2- CAUSAS DA FALHA 
 
As causas das falhas são diversas e podem se apresentar isolada ou 
simultaneamente. Essas causas podem ser agrupadas em três grandes categorias: 
� Falta e resistência: proveniente de uma deficiência de projeto, 
especificação inadequada do material, deficiência na fabricação ou 
montagem; 
� Uso inadequado: exposição do equipamento a esforços e condições de 
uso acima da resistência especificada em projeto; 
� Manutenção inadequada: inadequação ou ausência de ações de 
manutenção para evitar a deterioração. 
Resumindo, as falhas acontecem geralmente por fatores tais como: erros de 
fabricação, de montagem, de operação ou de manutenção, lubrificação ou refrigeração 
inadequada, sujeira, objetos estranhos, folgas, vazamentos, deformações, trincas, 
condições ambientais desfavoráveis, vibração, oscilação de pressão, de temperatura e de 
tensão, torque incorreto, oxidação, corrosão, obstrução de dutos e também por colisões. 
[8] 
 
2.1.3- MODELO DE OCORRÊNCIA DAS FALHAS 
 
Pelos conceitos da Engenharia de Confiabilidade, as freqüências de ocorrência 
das falhas em um equipamento podem ser classificadas em decrescente, constante ou 
aleatória e crescente, e estão em geral associadas ao estágio do ciclo de vida do 
equipamento. 
As falhas de freqüência decrescente são associadas ao início da vida do 
equipamento e normalmente são causadas por problemas de projeto, de fabricação e de 
instalação ou erro na operação por falta de treinamento inicial. Esse período de vida do 
equipamento em que as falhas são decrescentes e prematuras é denominado período de 
mortalidade infantil ou vida inicial. 
As falhas de freqüência constante ou aleatória são associadas ao que se costuma 
denominar vida normal ou fase de estabilidade do equipamento. Em geral a freqüência 
dessas falhas é menor quando comparada às falhas de freqüência crescente ou 
decrescente e estão associadas à aplicação de esforços acidentais, erros de manutenção 
e operação e que não tendem a variar à medida que o equipamento envelhece. 
 11 
As falhas de freqüência crescente são associadas ao período de instabilidade 
inerente ao fim da vida útil do equipamento onde o mesmo entra em degeneração por 
fadiga e desgaste. [8] 
A Figura 1, costumeiramente denominada Curva da Banheira devido a sua forma, 
mostra a combinação dos três períodos de freqüência das falhas. 
 
2.1.4- ANÁLISE DAS FALHAS 
 
Medidas como limpeza e inspeção dos equipamentos, conhecimento e obediência 
das condições de uso previstas em projeto, recuperação das degenerações, correções 
das deficiências provenientes do projeto ou fabricação e maior capacitação técnica dos 
usuários e mantenedores são ações básicas para a eliminação das falhas e não podem 
ser negligenciadas. Porém tão importante quanto as ações para eliminação das falhas 
ocorridas, é o estudo detalhado de suas causas e a utilização dos resultados desse 
estudo como uma ferramenta poderosa para evitar sua re-ocorrência. 
 
 
Figura 1: Modelos de Falha – Curva da Banheira. Fonte: [8]. 
 12 
 
O ato de reunir-se no local da falha para sua análise imediata é chamado pelos 
japoneses de Princípio dos Três Gens que significam ir ao local da ocorrência (Genba), 
observar o equipamento (Genbutsu) e o fenômeno (Genjitsu). Nessa reunião para análise 
da causa raiz da falha, devem estar presentes a Manutenção, Engenharia, Produção e 
quaisquer outras pessoas que possam contribuir para a análise. [8] 
Para facilitar e sistematizar a investigação da causa raiz da falha, pode-se adotar 
uma lista de verificação conforme mostrado na Figura 2. 
 
Principais aspectos a serem observados na busca das causas fundamentais das 
falhas 
Aspectos Conteúdo da observação 
Padronização 
da Manutenção 
� Existem padrões de inspeção? A periodicidade das inspeções e seus critérios de 
julgamento (valores-padrão) estão definidos? 
� Existem padrões de reforma dos equipamentos? A periodicidade das reformas 
está definida? 
� Existem padrões de troca de peças?A periodicidade de troca e seus critérios de 
julgamento estão definidos? 
� Existem procedimentos de inspeção, reforma e troca de peças (manuais de 
manutenção)? 
� Existem meios para registrar os resultados reais das inspeções, reformas e troca 
de peças? 
Cumprimento 
dos padrões de 
manutenção 
� As inspeções, regulagens e troca de peças dos equipamentos estão sendo feitas 
com base nos padrões e de acordo com a periodicidade estabelecida? 
� As inspeções, regulagens e troca de peças dos equipamentos estão sendo feitas 
com base nos procedimentos (manuais de manutenção)? 
� Os resultados reais das inspeções, regulagens e troca de peças estão sendo 
registrados? 
Condições de 
operação do 
equipamento 
� Existem procedimentos padrão para operar os equipamentos (manuais de 
operação)? 
� Os equipamentos estão sendo operados de acordo com os procedimentos 
padrão? 
Ambiente de 
operação dos 
equipamentos 
� O ambiente de operação do equipamento é favorável? 
� Observar o ambiente de operação dos equipamentos quanto a presença de 
poeira, água, óleo, eletricidade estática e agentes corrosivos e quanto as 
condições desfavoráveis de temperatura, umidade e vibração. 
Evidência das 
peças 
danificadas 
� As especificações dos equipamentos estão disponíveis? Verificar se existe erros 
de projeto e de fabricação de peças quanto a resistência dos materiais, tipos de 
materiais utilizados e dimensionamento. Introduzir melhorias. 
� Houve erro de operação ou sobrecarga do equipamento, ultrapassando sua 
capacidade? Revisar os procedimentos padrão de operação. Respeitar a 
capacidade do equipamento e introduzir melhorias para atender a necessidade de 
produção quanto ao volume, velocidade e carga. 
� Houve erro de manutenção durante a inspeção, regulagem e troca de peças dos 
equipamentos? Revisar padrões de manutenção. 
Outros 
� Houve erro na compra de peças de reposição (peças fora de especificação)? 
� As condições de manuseio e armazenamento das peças de reposição são 
desfavoráveis? 
� Existem padrões de inspeção de recebimento de peças de reposição? 
� Houve erro durante a inspeção de recebimento das peças de reposição? 
� O conhecimento e habilidade do pessoal de manutenção e produção são 
suficientes? 
� As condições de trabalho do pessoal de manutenção e produção são adequadas? 
Verificar se o ambiente de trabalho contribui para erros de manutenção e 
 13 
operação. 
� Todas as ferramentas e instrumentos necessários à manutenção e à produção 
estão disponíveis e calibrados? 
� Verificar a existência e as condições dos dispositivos de segurança dos 
equipamentos. 
Figura 2: Exemplo de lista de aspectos para análise das causas das falhas. Fonte: 
Adaptado de [8]. 
 
Outra maneira simples, rápida e eficaz de se avaliar com profundidade a causa de 
uma falha é o Método dos Cinco Porquês criado por Taiichi Ohno e que tem servido como 
base para a prática e evolução do Sistema de Produção Toyota. Nesse método após a 
ocorrência da falha, o pessoal de Manutenção em conjunto com Engenharia e com o 
usuário do equipamento, inicia uma série de questionamentos sobre o porque da falha ter 
ocorrido. Em geral até o quinto questionamento seqüencial efetuado pelo grupo, já se 
pode identificar a causa raiz da falha. [8] 
Uma vez analisadas as causas das falhas, seja pelos métodos aqui apresentados 
ou por quaisquer outros tidos como mais adequados pelas empresas, para que realmente 
as falhas sejam erradicadas deve-se estabelecer um plano que contenha contramedidas 
para as causas das falhas, as justificativas para cada contramedida, os responsáveis e 
áreas, além da data prevista e os recursos necessários para a sua implementação. A 
essa metodologia dá-se o nome de Plano de Ação 5W2H onde o W e H provém dos 
termos em inglês What, Why, Who, Where, When, How e How Much cujas traduções são 
respectivamente O que, Por que, Quem, Onde, Quando, Como e Quanto Custa. Adaptado 
de [8]. 
 
2.2- MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS 
 
2.2.1- INTRODUÇÃO 
 
As empresas de classe mundial são aquelas que buscam a excelência nos 
serviços e produtos de sua competência. Para obter esta excelência, as empresas estão 
sempre atrás de inovações e procuram estar sempre atualizadas na aplicação da 
tecnologia no seu processo produtivo e, principalmente, na gestão do seu maior 
patrimônio, que são seus colaboradores. Estas indústrias ainda buscam, nos 
departamentos de manutenção, os resultados positivos de desempenho do seu sistema 
produtivo para garantir ganhos em produtividade (redução da perda de O.E.E.), 
 14 
disponibilidade (redução de quebras em máquinas) e qualidade, simultaneamente a uma 
redução de custos de manutenção. Desta forma, a engenharia de manutenção passa a 
ser considerada como uma função estratégica que agrega valor ao produto. Adaptado de 
[1]. 
 
2.2.2- HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO 
 
A evolução da Manutenção pode ser representada e dividida em 3 gerações: 
 
� A Primeira Geração 
A Primeira Geração abrange o período antes da Segunda Guerra Mundial, quando 
a indústria era pouco mecanizada, os equipamentos eram simples e, na sua grande 
maioria, superdimensionados. 
Aliado a tudo isto, devido à conjuntura econômica da época, a questão da 
produtividade não era prioritária. Consequentemente, não era necessária uma 
manutenção sistematizada; apenas os serviços de limpeza, lubrificação e reparo após 
quebra, ou seja, a manutenção era, fundamentalmente, corretiva. [6] 
 
� A Segunda Geração 
Esta geração vai desde a Segunda Guerra Mundial até os anos 60. As pressões 
do período da guerra aumentaram a demanda por todo tipo de produtos, ao mesmo 
tempo em que o contingente de mão-de-obra industrial diminui sensivelmente. Como 
conseqüência, neste período houve forte aumento de mecanização, bem como da 
complexidade das instalações industriais. 
Começa a evidenciar-se a necessidade de maior disponibilidade, bem como maior 
confiabilidade, tudo isso na busca de maior produtividade; a indústria estava bastante 
dependente do bom funcionamento das máquinas. Isto levou à idéia de que falhas dos 
equipamentos poderiam e deviriam ser evitadas, o que resultou no conceito de 
manutenção preventiva. [6] 
 
� A Terceira Geração 
A partir da década de 70 acelerou-se o processo de mudança nas indústrias. A 
paralisação da produção, que sempre diminui a capacidade de produção aumentou os 
custos e afetou a qualidade dos produtos, era uma preocupação generalizada. Na 
manufatura, os efeitos dos períodos de paralisação foram se agravando pela tendência de 
utilizar sistemas “just-in-time”, onde estoques reduzidos para produção em andamento 
 15 
significavam que pequenas pausas na produção/entrega naquele momento poderiam 
paralisar a fábrica. 
O aumento da utilização da automação significa que falhas cada vez mais 
freqüentes afetam a capacidade de manter padrões de qualidade estabelecidos. Isso se 
aplica tanto aos padrões de serviços quanto à qualidade do produto. 
Na Terceira Geração, reforçou-se o conceito de manutenção preditiva. Adaptado 
de [6]. 
A Figura 3 representa um resumo da evolução da Manutenção. 
Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração 
Antes de 1940 1940 - 1970 Após 1970 
AUMENTO DA EXPECTATIVA EM RELAÇÃO À MANUTENÇÃO 
� Conserto após a falha. � Disponibilidade crescente 
� Maior vida útil do 
equipamento 
� Maior disponibilidade e 
confiabilidade 
� Melhor custo-benefício 
� Melhor qualidade dos 
produtos 
� Preservação do meio 
ambiente 
MUDANÇAS NAS TÉCNICAS DE MANUTENÇÃO 
� Conserto após Falha � Computadores grandes e 
lentos 
� Sistemas manuais de 
planejamento e controle do 
trabalho 
� Monitoraçãopor tempo 
� Monitoração por condição 
� Projetos voltados para 
confiabilidade e 
manutenibilidade 
� Análise de Risco 
� Computadores pequenos e 
rápidos 
� Softwares potentes 
� Análise de modos de efeito 
e falha (FMEA) 
� Grupos de trabalhos 
multidisciplinares 
Figura 3: Evolução da Manutenção. Fonte: Adaptado de [6] 
 
2.3- TIPOS DE MANUTENÇÃO 
 
 16 
2.3.1- MANUTENÇÃO CORRETIVA 
 
É a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor do que o 
esperado. Ocasiona a paralisação do processo produtivo. Devido a isso, é bastante 
onerosa no ponto de vista econômico, em virtude da quebra de produção e do lucro 
cessante. Para as indústrias modernas, tal manutenção não é a mais adequada, pois não 
possibilita segurança para o cumprimento de prazos num plano de produção. Ela pode ser 
subdividida em: 
- Manutenção corretiva não planejada: é a correção da falha de maneira aleatória. A 
manutenção ocorre no fato já ocorrido ou no momento seguinte à identificação do defeito. 
Implica na paralisação do processo, perdas de produção, perdas de qualidade e elevação 
de custos indiretos de produção. A manutenção objetiva colocar o equipamento nas 
condições de voltar a exercer sua função. [6] 
- Manutenção corretiva planejada: é a correção do desempenho menor do que o 
esperado ou da falha, por decisão gerencial. A manutenção é efetuada em um período 
programado, com intervenção e acompanhamento do equipamento, desde que o defeito 
não implique necessariamente na ocorrência de uma falha. Caso a decisão seja deixar o 
equipamento funcionando até quebrar, recomenda-se compartilhar com outros defeitos já 
relatados e tomar ação preventiva e naturalmente econômica. O planejamento é 
fundamental e deve considerar fatores diversos para o não comprometimento do processo 
produtivo. [6]. 
 
2.3.2- MANUTENÇÃO PREVENTIVA 
 
A Manutenção Preventiva é implementada através de inspeções periódicas no 
equipamento, antes que o mesmo sofra uma avaria. O objetivo desta periodicidade da 
manutenção preventiva é proporcionar um planejamento da manutenção, prolongando a 
vida útil do equipamento. 
A manutenção preventiva transforma a manutenção reativa (manutenção corretiva) 
em manutenção pro ativa. Esta mudança ocasiona redução nos custos de manutenção e 
ganho de eficiência dos equipamentos, uma vez que estes tendem a parar somente em 
momentos programados, evitando paradas inesperadas. Adaptado de [1] 
 17 
As vantagens do uso da manutenção preventiva são a diminuição da probabilidade 
da falha e o aumento do ciclo de vida do equipamento. A desvantagem é que 
frequentemente deve-se parar o equipamento, para realizar manutenção. Fonte [12] 
 
2.3.3- MANUTENÇÃO PREDITIVA 
 
A manutenção preditiva consiste no monitoramento das condições de operação do 
equipamento para detectar sinais de desgaste que possam preceder falhas. O objetivo do 
programa de manutenção preditiva é realizar um acompanhamento e mapeamento do 
desgaste dos equipamentos, intervindo antes que o mesmo falhe. 
A manutenção preditiva muito provavelmente teve sua origem quando um 
mecânico utilizou a audição para pronunciar que o ruído proveniente do equipamento era 
anormal. Nos dias atuais, existem muitas tecnologias para monitorar os equipamentos e 
predizer a falha. Entretanto são necessários o conhecimento e a experiência das pessoas 
para utilização correta de todas as ferramentas tecnológicas. [1] 
Algumas formas de manutenção preditiva são: 
� Análise de vibração (detecção de folgas e desbalanceamentos em partes dos 
equipamentos); 
� Termografia (detecção de anomalias térmicas em partes dos equipamentos); 
� Ferrografia (verificação do nível de contaminação do óleo). 
 
2.3.4- MELHORIA CONTÍNUA 
 
A “melhoria contínua” implica na realização de melhorias nos produtos, processos, 
ou serviços com os objetivos de reduzir tempo de produção, melhorar a funcionalidade do 
local de trabalho, melhorar o atendimento a clientes, ou desempenho de um produto. 
Para que ocorram mudanças frequentemente e o local de trabalho se torne mais 
dinâmico é necessário que a melhoria contínua foque na melhoria interna das 
capacidades e aptidões das pessoas. Deve-se considerar de que maneira elas vão causar 
algum impacto nos clientes e como ele ajudará a empresa a diferenciar-se da 
concorrência. [1] 
As melhores formas de praticar a melhoria contínua são o benchmarking e a 
política de premiações por melhorias no processo. 
 18 
O benchmarking utiliza como padrão de referência melhorias realizadas em outras 
empresas e que tiveram bons resultados. Adaptado de [1] 
A política de premiações por melhorias no processo estimula os operadores, 
manuntentores e outros colaboradores a identificar oportunidades de melhorias em 
precessos e atuar na implementação de soluções, visto que estes que estão em contato 
diariamente com o equipamento. Sendo assim, torna-se muito mais fácil para eles 
saberem o que há de anomalia no equipamento. 
 
2.4- EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO 
 
Overall Equipmente Efectivess é a eficácia global do equipamento. A eficácia de 
uma máquina ou o desempenho realizado depende do tempo de produção, velocidade e 
qualidade. Estes três elementos definem o Overall Equipment Effectiveness (OEE). O 
segredo está na identificação precisa do tempo em falha, de gargalos, de perdas de 
velocidade, de anormalidades e produtos fora de especificações. 
Medindo e registrando o indicador OEE, a equipe de produção diariamente terá 
um feedback do desempenho atual e é capaz de tomar ações adequadas. Mesmo um 
pequeno incremento do OEE pode resultar num aumento significante da produtividade. 
Então medir a eficácia do equipamento de maneira estruturada é muito importante. [7] 
As perdas abordadas pelo título do projeto, afetam diretamente a eficiência dos 
equipamentos ou dos sistemas de produção por meio de três fatores principais que são a 
Disponibilidade do Equipamento, a Performance Operacional e a Qualidade dos produtos. 
Conforme mostrado na Figura 4, a multiplicação desses três fatores na forma 
percentual determina o índice de Eficiência Global do Equipamento (OEE). 
 
 19 
 
Figura 4: Fatores para determinação do OEE. Fonte: Adaptado de [9] 
 
2.5- MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM) 
2.5.1- Histórico do TPM 
 
Com o final da Segunda Guerra mundial, as empresas japonesas obrigadas pela 
necessidade urgente e por metas governamentais agressivas de reconstrução do país, 
tornaram-se fiéis seguidoras das técnicas americanas de gestão e de produção. A partir 
de 1950 deixaram de utilizar somente a política de Manutenção Corretiva de Emergência 
e deram início a implementação dos conceitos de Manutenção Preventiva baseada no 
tempo, aos quais se agregaram posteriormente os conceitos de Manutenção do Sistema 
de Produção, de Manutenção Corretiva de Melhorias, de Prevenção da Manutenção e de 
Manutenção Produtiva que buscavam a maximização da capacidade produtiva dos 
equipamentos [8]. 
Até 1970, a aplicação desses conceitos era basicamente uma atribuição do 
departamento de Manutenção e não vinha atendendo de maneira efetiva aos objetivos de 
ZERO Quebra e ZERO Defeito da indústria japonesa [8]. 
Em 1971, o envolvimento de todos os níveis da organização, o apoio da alta 
gerência e as atividades de pequenos grupos de operadores originaram a Manutenção 
Produtiva Total, mais conhecido como TPM (Total Productive Maintenance), aplicado pela 
primeira vez pela empresa Nippon Denso Co. Ltd., um dos principais fornecedores 
japoneses de componentes elétricos para a Toyota Car Company, sob a liderança do 
Instituto Japonês de Engenharia de Planta(JIPE - Japanese Institute of Plant 
 20 
Engineering) na figura de Seiichi Nakajima. O JIPE foi o precursor do Instituto Japonês de 
Manutenção de Plantas (JIPM - Japanese Institute of Plant Maintenance), o órgão máximo 
de disseminação do TPM no mundo [8]. 
Na década de 80 iniciou-se a incorporação de técnicas de manutenção preditiva, 
marcando assim o início da manutenção baseada na condição e não mais no tempo de 
uso do equipamento. 
Desde seu nascimento em 1971, o TPM segue uma evolução constante que pode 
ser dividida em quatro gerações: 
 
 
 
1ª Geração 
1970 
2ª Geração 
1980 
3ª Geração 
1990 
4ª Geração 
2000 
E
st
ra
té
g
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Máxima eficiência dos equipamentos Produção e TPM Gestão e TPM 
F
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co
 
Equipamento Sistema de Produção 
Sistema geral da 
companhia 
P
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as
 
Perda por falha Seis principais perdas 
no equipamento: 
 
 
 
 
• Quebra ou falha 
• Preparação e ajuste 
• Operação em vazio e 
pequenas paradas 
• Velocidade reduzida 
• Defeitos no processo 
• Início de produção 
 
 
Dezesseis perdas 
(equipamentos, fatores 
humanos e recursos na 
produção): 
 
• Quebra ou falha 
• Instalação e ajuste 
• Mudanças de 
dispositivos de controle e 
ferramentas 
• Início de produção 
• Pequenas paradas e 
inatividade 
• Velocidade reduzida 
• Defeitos e retrabalhos 
• Tempo ocioso 
• Falha na administração 
• Mobilidade pessoal 
• Organização da linha 
• Logística 
• Medições e ajustes 
• Falha e troca de 
matrizes 
• Ferramentas e 
gabaritos 
• Falha de energia e 
perda de tecnologia 
Vinte perdas 
(processos, inventário, 
distribuição e compras) 
 
Nota: Segundo IM&C 
International há empresas 
com até 32 perdas. 
Figura 5: As quatro gerações do TPM. Fonte: Adaptado de [8]. 
 
 
 21 
 
 
 
 
Figura 6: Histórico do TPM. Fonte: Adaptado de [5]. 
 22 
2.5.2- Características do TPM 
 
As principais metas do TPM são: 
 
• Identifica e elimina as perdas e maximiza a utilização dos ativos garantindo a 
geração de produtos de alta qualidade a custos competitivos; 
• Reeduca as pessoas para a prevenção e a melhoria contínua, aumentando a 
confiabilidade do equipamento e a capacidade dos processos, sem investimentos 
adicionais; 
• Atua também na cadeia de suprimentos, reduzindo o tempo de resposta e, assim, 
satisfazendo os clientes e fortalecendo a posição da empresa no mercado. 
 
Em outras palavras, pode-se dizer que o TPM otimiza a utilização dos ativos 
industriais 4M+1T (Men, Machine, Material, Method, Time) através de: 
 
• Eliminação de perdas; 
• Restauração das condições de uso; 
• Mudança de cultura e comportamento; 
• Capacitação técnica; 
• Maior eficiência administrativa; 
• Busca dos 3 ZEROS (Quebras, Falhas e Acidentes/Riscos Ambientais); 
• Facilita a manutenção dos equipamentos; 
• Minimização das ineficiências em novos equipamentos, processos e produtos; 
• Gera ambiente de trabalho saudável, limpo, organizado e seguro. 
 23 
 
Figura 7: Visão do TPM: perdas transformam-se em oportunidades de ganho. Fonte: 
Adaptado de [4]. 
 
2.5.3- Resultados do TPM 
 
Segundo IM&C International, os resultados esperados com a implementação do 
TPM são: 
• +50-100% no aumento da produtividade; 
• +50% no OEE; 
• +100% na motivação e participação; 
• -40% nos defeitos de processo; 
• -75% na reclamação dos clientes; 
• -40% no custo de produção; 
• -90% no número de quebras e falhas; 
• -50% no material e inventário; 
• ZERO Não Conformidade em Segurança, Higiene e Meio Ambiente. 
 
Além disso, outros resultados não mensuráveis são obtidos com a implantação do 
TPM: 
 
• Novos hábitos nas pessoas alterando suas atitudes de retro-ativas para pró-ativas; 
 24 
• Autoconfiança em desenvolver atividades que buscam ZERO Quebra, ZERO 
Defeito e ZERO Acidente; 
• Satisfação no trabalho em local limpo, seguro e organizado; 
• Capacidade de trabalho em equipe; 
• Orgulho em receber visitantes que podem se tornar futuros clientes; 
• Fácil comunicação para expor suas idéias ou dificuldades relativas às atividades; 
• Familiarização com método de identificação do problema (fenômeno) e suas 
causas. 
 
2.5.4- Pilares do TPM 
 
O TPM é constituído por 8 pilares: 
 
 
 
Figura 8: Pilares do TPM. Fonte: Adaptado de [2]. 
 
A seguir uma breve descrição sobre cada pilar será feita. 
 
MA – Manutenção autônoma: 
 
 25 
Este pilar objetiva capacitar o operador na realização da gestão autônoma de sua 
máquina. Assim, há uma grande mudança na visão do operador sobre suas atividades e 
responsabilidades. 
O operador passa a ter domínio sobre os equipamentos, podendo tanto prever 
sinais de defeitos e sinais de falhas, quanto tomar providências necessárias para evitar 
que esses fatores embrionários se desenvolvam e se transformem em problemas graves 
[5]. Enfim, o operador passa a ser o responsável por manter sob controle as condições 
normais de operação do equipamento. 
A nova concepção da função do operador pode ser resumida pela frase: 
 
“Da minha máquina cuido eu!”. 
 
A implantação da MA pode ser realizada em 7 etapas: 
 
ETAPAS 
1 Limpeza inicial 
2 
Eliminação das fontes de sujeira e locais de 
difícil acesso 
3 Padrão provisório 
4 Inspeção geral 
5 Inspeção autônoma 
6 Sistematização da MA E
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7 Gerenciamento autônomo 
Figura 9: Etapas de implantação do pilar MA. Fonte: Adaptado de [5]. 
 
ME – Melhoria específica: 
 
Este pilar objetiva maximizar a eficiência do sistema produtivo através do 
desenvolvimento de melhorias para eliminar as perdas em toda empresa. Para isso, cinco 
atividades principais sintetizam a atuação deste pilar: 
 
 26 
• Conhecer as Grandes Perdas; 
• Elaborar a Árvore de Perdas; 
• Promover o domínio da metodologia para eliminação das Grandes Perdas 
através de Grupos de Melhoria; 
• Eliminar as perdas priorizando as de maior impacto financeiro e contabilizar as 
melhorias implantadas; 
• Fazer o registro de informação que irá abastecer o banco de registros para o 
pilar Controle Inicial 
 
MP – Manutenção Planejada: 
 
Este pilar objetiva desenvolver uma Engenharia de Manutenção especializada a 
fim de manter a confiabilidade do equipamento, sempre com o intuito de obter ZERO 
Quebra com custos menores. Em outras palavras, objetiva aumentar a eficiência global do 
equipamento (OEE) através do aumento da disponibilidade operacional – confiabilidade 
(MTBF) e mantenabilidade (MTTR). 
 
Uma visão macro da implantação da MP está a seguir: 
 
ETAPAS 
1 
Avaliação do equipamento e levantamento 
da situação atual 
2 
Restauração das deteriorações e melhorias 
dos pontos deficientes 
3 
Estruturação do controle de informações e de 
dados 
4 
Estruturação da Manutenção Periódica 
(tempo) 
5 
Estruturação da Manutenção Preditiva 
(condições) 
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6 Avaliação da Manutenção Planejada 
Figura 10: Etapas de implantação do pilar MP. Fonte: Adaptado de [5]. 
 
 
 
 27 
ET – Educação e Treinamento: 
 
O principal objetivo deste pilar é o desenvolvimento de pessoal a fim de formar 
equipes competentes capazes de atender as necessidades crescentes da empresa. Os 
treinamentos, sempre que possível, deverão ser realizados no local de trabalho (onthe 
job) e o auto-desenvolvimento deve ser incentivado. 
No TPM os supervisores, chefes e gerentes têm a responsabilidade de orientar 
seu próprio time de trabalho, dedicando parte considerável de seus recursos para 
desenvolver pessoal competente e motivado [2]. 
Desenvolver as capacidades das pessoas não apenas ajuda no resultado da 
empresa, mas também aumenta o entusiasmo e o orgulho pelo trabalho realizado [5]. 
A implantação deste pilar pode ser realizada em 6 etapas: 
 
 
ETAPAS 
1 Política e diretrizes 
2 
Programa de desenvolvimento (manutenção 
e operação) 
3 
Treinamento em habilidades de operação e 
manutenção 
4 Plano de desenvolvimento de habilidades 
5 Programa de auto-desenvolvimento 
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6 Avaliação e planejamento do futuro 
Figura 11: Etapas de implantação do pilar ET. Fonte: Adaptado de [5]. 
 
 
CI – Controle Inicial: 
 
 Esta pilar (também conhecido como Gestão Antecipada) objetiva reduzir o 
tempo de projeto, start up de equipamentos assim como reduzir o tempo de introdução de 
produtos e processos. 
 
 28 
ETAPAS 
1 Exame e análise do estado atual 
2 
Estabelecimento do sistema de Controle 
Inicial 
3 Depurar e educar nos novos sistemas E
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4 
Utilização total e fixação do novo 
sistema 
Figura 12: Etapas de implantação do pilar CI. Fonte: Adaptado de [5]. 
 
MQ – Manutenção da Qualidade: 
 
 Este pilar objetiva a realização sistemática de atividades nos equipamentos 
para garantir as condições que não produzam defeitos de qualidade (ZERO Defeito). 
Assim verificações periódicas das condições do equipamento são realizadas a fim de 
verificar se os valores medidos estão dentro dos limites estabelecidos. 
 A análise de tendências é usada de forma a antecipar possíveis problemas. 
ETAPAS 
1 Preparar a matriz QA 
2 
Preparar a tabela de análise das condições 
INPUTS – produção 
3 Preparar quadro do problema 
4 Avaliar a gravidade dos problemas (FMEA 1) 
5 
Usar a análise PM para descobrir as causas 
dos problemas 
6 Avaliar o efeito das ações propostas (FMEA 2) 
7 Implantar as melhorias 
8 Revisar as condições INPUTS – produção 
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9 Definir os pontos de verificação 
 29 
10 
Preparar tabela de controle de componentes de 
qualidade e assegurar a qualidade através das 
condições de controle 
Figura 13: Etapas de implantação do pilar MQ. Fonte: Adaptado de [5]. 
 
SHE – Segurança, higiene e meio ambiente: 
 
Este pilar tem como meta desenvolver uma área de trabalho saudável e limpa para 
os colaboradores. As buscas contínuas pelo ZERO Acidente e o ZERO Impacto Ambiental 
resumem os objetivos. 
 
ADM – Áreas administrativas: 
 
Este pilar parte do pressuposto de que o escritório é uma fábrica de 
processamento de informações, uma vez que as informações são recolhidas, 
processadas e fornecidas. Portanto, conforme a visão do TPM, as perdas devem ser 
identificadas e eliminadas, tornando-se oportunidades de ganhos. As principais perdas 
identificadas estão relacionadas à perda de tempo, perda de qualidade e perda de 
material. 
Portanto, a otimização dos processos administrativos, a redução das perdas 
administrativas e o processamento de informações de maneira rápida, com qualidade e 
confiabilidade correspondem aos objetivos deste pilar. 
 
2.6- PERT / CPM (Program Evaluation and Review Technique / Critical Path 
Method) 
 
Estas técnicas foram independentemente desenvolvidas para o Planejamento e 
Controle de Projetos em torno de 1950. 
PERT e CPM utilizam principalmente os conceitos de Redes (grafos) para planejar 
e visualizar a coordenação das atividades do projeto [10]. 
O diagrama de rede pode ser construído de duas formas: 
 
1. As atividades são representadas pelos arcos enquanto que os nós separam as 
atividades de suas atividades precedentes (AoA – Activity on Arrow). 
 30 
2. As atividades são representadas pelos nós e os nós representam as relações 
de precedência (AoN – Activity on Node). 
 
A segunda forma normalmente é mais simples de ser construída por ser mais 
intuitiva. 
O diagrama de rede deve ser realizado da seguinte forma: 
 
1. Elaboração da lista de atividades; 
2. Identificação das relações de precedência entre as atividades; 
3. Definição do tempo de execução para cada atividade; 
4. Construção do diagrama de rede considerando a lista de atividades e as 
relações de precedência (a forma do diagrama deverá ser definida - AoA ou 
AoN). 
 
Construído o digrama de rede, pode-se encontrar o Caminho Crítico do projeto. 
Note que a rede é composta por diferentes seqüências de atividades (ou caminhos) e o 
caminho crítico é definido como sendo a seqüência de atividades de maior duração. 
Observe que é possível ter mais de um caminho crítico, desde que eles possuam a 
mesma duração. 
Portanto, além de se identificar o caminho crítico do projeto, pode-se identificar 
quais as atividades particularmente importantes. 
As atividades sobre o caminho crítico são denominadas Atividades Críticas ou 
Atividades Gargalos. Para estas ações, qualquer atraso implicará no atraso do projeto, ou 
seja, a folga é igual a zero. Para as demais atividades, o atraso não implicará 
necessariamente no prazo do projeto (pode-se calcular as folgas existentes para cada 
atividade não pertencente ao caminho crítico). 
Os gráficos de Gantt são a forma mais simples de mostrar o plano do projeto 
global, porque eles têm um excelente impacto visual e são fáceis de entender. 
Uma vez criado o digrama de rede, pode-se utilizar a técnica PERT. Esta técnica 
teve sua origem em planejamento e controle de grandes programas de defesa da Marinha 
americana. A técnica reconhece que as durações das atividades e os custos em 
gerenciamento de projeto não são determinísticos (fixos) e que a teoria da probabilidade 
pode ser aplicada para fazer estimativas [11]. 
Neste tipo de rede, a duração de cada atividade é estimada da seguinte forma: 
 31 
 
6
)Pr4( simistaDuraçãoPesovávelsDuraçãoMaimistaDuraçãoOti +×+
=µ 
 
A variância da distribuição pode ser calculada da seguinte forma: 
 
2
2
6





 −=
mistaDuraçãoOtisimistaDuraçãoPes
σ 
 
Ou seja, a técnica PERT considera um modelo de incertezas sobre a duração de 
cada atividade. Desta forma, a duração de cada atividade é tratada como uma variável 
randômica com alguma distribuição de probabilidade (normalmente uma distribuição 
Beta). 
A principal vantagem de se calcular a variância das durações das atividades está 
na possibilidade de um caminho não crítico se tornar o caminho crítico quando 
considerarmos não apenas a sua duração total, mas também a variância envolvida na 
atividade. 
Considerando que o Caminho Crítico Médio é o caminho através da rede que 
deveria ser o Caminho Crítico se a duração de cada atividade fosse a duração média e 
ainda que as atividades sobre o Caminho Crítico Médio são estatisticamente 
independentes, pode-se calcular a média da distribuição de probabilidade da duração total 
do projeto como: 
∑
=
=
n
i
ip
1
µµ 
onde, iµ é a duração média da atividade i sobre o Caminho Crítico Médio [10]. 
 
A variância da distribuição de probabilidade da duração totaldo projeto é dada por: 
∑
=
=
n
i
ip
1
22 σσ 
onde 2iσ é a variância da atividade i sobre o Caminho Crítico Médio [10]. 
Assumindo que a forma da distribuição de probabilidade para a duração total do 
projeto é igual à de uma distribuição normal, pode-se calcular a probabilidade de 
completar o projeto em d unidades de tempo. Considerando T como a duração do projeto 
 32 
que possui distribuição normal com média ipµ e 
2
pσ , o número de desvios-padrão pelo 
que d excedeu ipµ é: 
p
pd
k
σ
µ
α
−
= 
Utilizando uma tabela dos valores da distribuição normal padrão (média = 0 e 
variância = 1 – Anexo IV), a probabilidade de completar o projeto em d unidades de tempo 
é: 
 
)(1)()( αα kZPkZPdTP >−=≤=≤ 
 
2.7- SAC DE MANUTENÇÃO 
 
Adaptou-se uma ferramenta já utilizada pela Qualidade para estruturar uma 
sistemática de identificação e eliminação de problemas. A ferramenta adaptada é a SAC 
(Solicitação de Ação Corretiva). Esta ferramenta é uma simplificação da 8D (8 Disciplinas) 
a qual é utilizada pela metodologia Seis Sigmas. Enquanto a 8D é composta por 8 
passos, a SAC é composta por 6 passos. 
Tanto a 8D como a SAC são metodologias fundamentadas no conceito de 
melhoria contínua (ciclo PDCA). 
A adaptação buscou principalmente adicionar algumas análises direcionadas às 
necessidades da manutenção (a utilização de 5W2H para a descrição do problema, por 
exemplo). 
 
2.8- GERENCIAMENTO DE PEÇAS DE REPOSIÇÃO 
 
Muitas vezes, os armazéns ficam repletos de suprimentos de materiais e peças 
desnecessárias e sem importância, ou as peças sobressalentes necessárias não chegam 
a tempo, com efeitos negativos sobre as atividades de manutenção e produção. Em 
muitos casos, se as peças sobressalentes estiverem disponíveis, é possível consertar 
rapidamente a avaria. A falta dessas peças resulta em paralisações e perdas de 
produção. Na maioria dos casos, as medidas adotadas contra as paralisações críticas 
podem enfatizar de tal forma a análise das relações causais das avarias do equipamento 
 33 
a ponto de impedir que as investigações se aprofundem o suficiente para expor os 
problemas do gerenciamento do estoque de sobressalentes. 
O objetivo principal do estoque de peças sobressalentes é reduzir o tempo 
necessário para o reparo das avarias do equipamento, especialmente as repentinas. [13] 
 
3- METODOLOGIA E RESULTADOS 
 
3.1- INDICADORES DE DESEMPENHO 
 
É preciso ter um exato conhecimento de onde se está e aonde se quer chegar, 
estabelecendo indicadores para que se possa medir o resultado do plano de ação e se 
está compatível com as metas de curto e longo prazos. 
Entretanto, a Unidade de Negócio em questão apresenta estrutura de fabricação 
dividida em 26 células de produção e possui cerca de 200 operadores somados os três 
turnos. Estes que geravam os indicadores de quebra e downtime da fábrica. 
Estes dados produzidos pelo pessoal do chão de fábrica apresentavam 
informações de baixa qualidade, dificultando assim o trabalho do planejamento das 
atividades da manutenção. 
O primeiro passo realizado para sanar o problema de qualidade dos indicadores 
da empresa em questão, foi definir quais seriam os indicadores mais importantes para 
auxiliar o pessoal de suporte do setor da manutenção. 
Assim sendo, ficou definido que o setor iria utilizar somente 3 indicadores para 
direcionar suas atividades. Sendo estes, número de quebras, downtime e vazamento de 
óleo hidráulico. 
Para estes indicadores foram mudados os métodos de coleta de dados, visto que 
as informações geradas pelos métodos anteriores chegavam distorcidas. 
 
3.1.1- NÚMERO DE QUEBRAS E DOWNTIME 
 
A empresa utiliza um software de gerenciamento de manutenção chamado 
Máximo. Apesar de este software apresentar excelentes características de 
gerenciamento, as fontes das informações (operadores de máquina) que alimentavam o 
banco de dados deste não apresentavam a qualificação desejada para desempenhar 
essa função. Sendo assim, a engenharia de manutenção ao perceber a dificuldade para 
 34 
planejar atividades, resolveu implementar um novo método de aquisição das informações. 
Tal idéia, surgiu através de Benchmarking realizado por alguns integrantes da equipe de 
Manutenção, inclusive o autor, a uma empresa do setor de Auto Peças. 
A fonte de informação para descrição das avarias passou a ser os técnicos de 
manutenção. Estes, no método anterior, eram responsáveis somente para fechar a Ordem 
de Serviço no sistema, porém não conseguiam realizar totalmente esta atividade devido 
ao alto número de falhas em maquinas (falta de planejamento), a mão de obra escassa e 
a lentidão do sistema. 
Definido o novo método, o autor criou fichas-padrão de registro de Manutenção 
Corretiva (Figura 14). Sendo assim, os técnicos receberam blocos contendo essas fichas, 
onde descrevem fielmente as informações necessárias e depositam em uma caixa 
apropriada na final do turno. Um encarregado fica responsável por lançar as informações 
do Máximo. 
 
Registro de Manutenção Corretiva 
Nº da OS: Máquina: 
Data: Manutentor: 
Horário de Parada: Horário de Liberação: 
Defeito apresentado: 
 
 
 
 
 
 
Ação de Reparo: 
Figura 14: Ficha de Registro de Manutenção Corretiva. Fonte: Engenharia de 
Manutenção. 
 Deste modo, a descrição da quebra e o tempo de parada para reparo (MTTR) 
apresentaram a qualidade desejada. Com isso, o planejamento das atividades trabalhará 
somente com dados confiáveis. 
 
3.1.2- VAZAMENTO DE ÓLEO HIDRÁULICO 
 
 35 
O excesso de vazamento de óleo em uma máquina pode ser considerado inicio 
para agravamento de algum tipo de falha ou defeito. Além disso, é considerado 
desperdício de dinheiro, contrariando os conceitos de manufatura enxuta. 
Entretanto, a empresa terceirizada responsável pela reposição de óleo na fábrica 
fornecia apenas o valor total de óleo reposto durante o decorrer de um dia. Assim sendo, 
não era possível identificar quais máquinas apresentavam maior volume de vazamento. 
O autor criou um sistema relacionando todas as máquinas da unidade e forneceu 
para a empresa de reposição de óleo (Figura 15), exigindo o correto controle das 
reposições. 
 
 
Figura 15: Planilha de Controle de Vazamento de Óleo (parcial). Fonte: Engenharia de 
Manutenção. 
 
Deste modo, este indicador ajudou a nortear melhor as ações de correção de 
vazamento em óleo. 
 
3.2- PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES 
 
Como citado anteriormente, os serviços de manutenção eram alvos de críticas e 
descréditos, influenciando diretamente na auto-estima do time de manutentores. Estes 
possuem grande qualificação técnica e experiência para reparo de máquinas, porém em 
manutenções planejadas planejavam mal as atividades e gerenciavam muito mal o tempo. 
 36 
Através do conhecimento adquirido na revisão da literatura, treinamento oferecido 
pela empresa e disciplina estudada na universidade, o autor adaptou técnicas de 
Gerenciamento de Projetos em todas as atividades planejadas do setor. 
A aplicação de ferramentas, tais como diagrama de Gantt e PERT-CPM, e o 
auxilio da engenharia de manutenção no planejamento das atividades foram mudando 
gradualmente o cenário de desconfiança por parte de outros setores da empresa. 
A Figura 16 mostra o planejamento de uma manutenção planejada utilizando as 
ferramentas citadas acima. 
 
 37 
Figura 16: Diagrama de Gantt da Manutenção Planejada. Fonte: Engenharia de 
Manutenção 
 
3.3- GERENCIAMENTO DE PEÇAS DE REPOSIÇÃO 
 
A Manutenção também sofria muito com ausência de peças de reposição. Isto 
causava grandes perdas de OEEe prejuízos para a empresa devido ao longo tempo de 
máquina parada. Para amenizar estes danos, o autor recebeu a responsabilidade de 
conduzir o Projeto de Controle de Peças de Reposição do setor de Manutenção da 
fábrica. 
A partir da revisão bibliográfica do livro de Takahashi e Osada, o escopo do 
projeto foi traçado. 
A estratégia utilizada foi primeiramente separar as peças por famílias, tais como: 
motores, placas eletrônicas, sensores, rolamentos, válvulas, filtros, correias, etc. Em 
seguida, um gráfico de dispersão foi traçado para identificar o consumo e o preço do 
material. A seguir podemos comprovar a estratégia com a analise de válvulas. 
 
50403020100
500
400
300
200
100
0
N1
M
é
d
ia
9,1
125,7
VALV.PNEUM.ISO 1 5/3 DUPLO SOLENOIDE DE 24V. CENTRO FECHADO(
VALV.SOLEN.ASCO N#8210D9-115V-TUB.3/4-72819N2-125
VALV.SOLEN.ASCO N#8210D9-115V-TUB.3/4-72819N2-125 (MODENA DM
VALVULA DE RETENCAO (LATAO ) 1/2 ( USADA NO CODIGO
VALVULA PNEUMATICA 5/2 VIAS SIMPLES SOLENOIDE 1/4 110V
VALVULA 5/2VIAS NORGRREN X4 2255 0G024 1/4 SIMPLES SOL. 24V
VALVULA ASCO DE 1/2" 24 VOLTS DC NA SCX 8210C34.
VALVULA ASCO DE 1/2" 24 VOLTS DC NA SCX 8210C34. (MODENA D
VALVULA CONTROLE FLUXO VCFA 1/4 NPT ERMETO
VALVULA DIR.4/2VIAS 4WE6D50/AG24Z4 REXROTH
VALV. SOL. 24 VOLTS.DIAM.1/2 NF ASCO 54DF 203 T.F.B 11,5
VALVULA DOSADORA DE OLEO AGUA E SABAO.
VALVULA ESF. LATAO FORJADO DE 1/2 POL MIPEL
VALVULA ESF.DE LATAO FORJADO DE 3/4 MIPEL
VALVULA ESFERICA LATAO FORJADO 1POL- MIPEL
VALVULA HIDR.RETENCAO DUPLA REXROTH Z2S6.
VALVULA MINI-ISO FESTO JMN2H-5/2-D02.
VALVULA PNEUMATICA DE RETENCAO PILOTADA FESTO HGL-1/4 COD.NO
VALVULA REGULADORA DE FLUXO COD.SPVFR-1/2 (HERION)
VALVULA REGULADORA DE FLUXO COD.SPVFR-1/4 (HERION)COD. FESTO
VALVULA REGULADORA DE FLUXO FESTO GRA-1/4-NORGREN T1000C2800
VALV.5/2VIAS DUPLO SOLENOIDE 110V. 60HZ 1/8 COD.V60A511A -A
VALVULA SCHRADER 5/2 VIAS MOD.A3457-KM-S-110V-NORGREN 263705
VALVULA SOLEN.ASCO 8210C87E P/AMONIA 110V DIAM.ROSCA 1/2" 6
VALVULA SOLENOIDE ASCO C8215 B73 NA R-1.1/2 24VCC. (MODENA
VALVULA SOLENOIDE 1/4 BSP3/2 VIAS COD.SOV-3/2-1/4-02400 (HER
VALVULA SOLENOIDE DE 3/2 VIAS 1/4 BOBINA 110/60 HZ.
VALVULA SOLENOIDE DIA.1/2 NF 110V.60HZ REF.SC8210C87E.
VALVULA SOLENOIDE FESTO MFH-5-1/8 NR.9982 24V.V60A513A A21
VALVULA SOLENOIDEISO1 COD.SPVD-ISO1-5/3 (HERION) 24 V.
VALV.DIR.CAB.FACEADOR 4WE6D51/OFAG24N REXROTH.
VALV.DIR.PNEUM.5/2VIAS-1/4NPT-DUPLO SOLENOIDE-110V.COD.5103-
VALV.LIMITADORA PRES NR-104 DBDH10K12/315 REXROTH
VALV.PNEUM. 3/2 1/8 SIMPLES SOLENOIDE V60A313A-A313C. 24VCC
VALV.PNEUM.ISO 1 5/2 DUPLO SOLENOIDE DE 24V.(JMFH-5/2 D-1-C)
VALV.PNEUM.ISO 1 5/2 SIMPLES SOLENOIDE 24V(MFH-5/2-D-1-C)(SX
VALV.PNEUM.ISO 1 5/3 DUPLO SOLENOIDE DE 24V. CENTRO FECHADO
Descrição
VÁLVULAS
I
II
III
IV
 
Figura 17: Custo x Ocorrências (Válvulas). Fonte: Engenharia de Manutenção. 
 38 
 
 
O gráfico foi dividido em quadrantes para auxiliar identificar quais os principais 
equipamentos que deverão ser requisitados para evitar parada de máquina. Os 
equipamentos presentes no quadrante I e III indicam grande necessidade de possuir 
peças de reposição (alto número de ocorrências). O quadrante II também merece 
atenção. Apesar de apresentar baixa ocorrência, a possibilidade ocorrer falhas não pode 
ser descartada e lead-time de entrega da peça deve ser alto. 
 Já para motores, placas eletrônicas e equipamentos de medição que são materiais 
que podem ser reparados, a estratégia é um pouco diferenciada. O total de peças 
instaladas na fabrica, a quantidade de reparos, a quantidade de peças de reposição em 
estoque e o custo são considerados. 
 
9876543210
60
50
40
30
20
10
0
Nº de Reparos
To
ta
l I
n
st
a
la
d
o
1,7
17
Fonte SITOP 40 (menor) Fonte SITOP 40
Fonte SITOP 20
Fonte SITOP 10Reguladora (Placa Spindle)
Reguladora 0DM13
Reguladora 0DM11
Reguladora 0DH23
Reguladora 0DH22
Reguladora 0DH21
Reguladora 0DG23
Reguladora 0DG21
Reguladora 0DG11
Reguladora 0AE11Reguladora 0AD11
Módulo de Potência 1x108A
Módulo de Potência 1x8A
Módulo de Potência 1x15A
Módulo de Potência 1x50A
Módulo de Potência 2x50A
Módulo de Potência 1x(40/80)A
Módulo de Potência 2x15AMódulo de Potência 1x25A
Módulo de Potência 2x25A
Fonte 16/21W
Fonte 5/10W
Fonte 10/25W
Scatterplot of Total Instalado vs Nº de Reparos
I
II
III
IV
 
Figura 18: Total Instalado x Reparos (Placas eletrônicas). Fonte: Engenharia de 
Manutenção. 
 
O gráfico foi dividido em quadrantes para auxiliar identificar quais os principais 
equipamentos que deverão ser requisitados para evitar parada de máquina. Os 
 39 
equipamentos presentes no quadrante I indicam grande necessidade de possuir peças de 
reposição (alto contingente e alto índice de reparos). O quadrante IV também merece 
atenção. Apesar de apresentar poucos reparos, a possibilidade ocorrer falhas não pode 
ser descartada, visto que há uma grande quantidade de máquinas que utilizam este tipo 
de peça. 
 
 
9876543210
20000
15000
10000
5000
0
Nº de Reparos
C
u
st
o
 (
R
$
)
1,7
8800
Fonte SITOP 40 (menor)
Fonte SITOP 40
Fonte SITOP 20Fonte SITOP 10
Reguladora (Placa Spindle)
Reguladora 0DM13
Reguladora 0DM11
Reguladora 0DH23Reguladora 0DH22Reguladora 0DH21
Reguladora 0DG23
Reguladora 0DG21
Reguladora 0DG11
Reguladora 0AE11
Reguladora 0AD11
Módulo de Potência 1x108A
Módulo de Potência 1x8AMódulo de Potência 1x15A
Módulo de Potência 1x50A
Módulo de Potência 2x50A
Módulo de Potência 1x(40/80)A
Módulo de Potência 2x15A
Módulo de Potência 1x25A
Módulo de Potência 2x25A
Fonte 16/21W
Fonte 5/10W
Fonte 10/25W
Scatterplot of Custo (R$) vs Nº de Reparos
I
II
IV
III
 
Figura 19: Custo x Reparos (Placas Eletrônicas). Fonte: Engenharia de Manutenção. 
 
A partir da divisão em quadrantes acima, é possível observar que as peças 
presentes no quadrante II apresentam custo abaixo da média e elevado número de 
ocorrências de reparo. Apesar do custo elevado, é interessante analisar os equipamentos 
do quadrante I. 
Considerando as análises acima (Quantidade instalada, peças em estoque, 
número de reparos, quantidade instalada x número de reparos, custo x número de 
reparos, etc.) e o lead-time de reparo, é possível estipular os equipamentos necessários 
para completar o estoque de peças de reposição, evitando constante paradas de 
máquinas por falta de peças de reposição. 
 
 40 
3.4- TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 
 
O TPM na empresa em questão era aplicado somente o pilar de manutenção 
autônoma. Utilizando os critérios maturidade da manutenção autônoma, a criticidade de 
funcionamento da máquina e número de máquinas similares, a Engenharia de 
Manutenção elegeu algumas máquinas para iniciar a implantação do pilar de Melhoria 
Específica do TPM. 
A descrição a seguir deixará mais clara a metodologia de implantação e exibirá um 
exemplo de aplicação. 
 
Diretrizes adotadas para a elaboração do pilar Melhoria Específica 
 
Este pilar foi elaborado a partir das seguintes diretrizes: 
 
• Concentração dos esforços voltados para as falhas crônicas; 
• Busca de melhoria nos indicadores de manutenção no curto prazo; 
• Intolerância à reincidência de falhas crônicas supostamente solucionadas (a 
menos que a causa raiz da reincidência seja diferente da analisada na época 
da implementação da melhoria); 
• Utilização de ferramentas de análise de falha; 
• Incentivar o trabalho conjunto entre Manutenção e Manufatura para a 
resolução de problemas crônicos dafábrica; 
• Utilizar os relatórios de análise como material de referência para a elaboração 
de FMEA de Manutenção (objetivo futuro); 
• Disponibilizar/arquivar informações das melhorias desenvolvidas; 
• Multiplicação eficiente de melhorias realizadas entre máquinas similares e 
outras unidades de negócio; 
 
Baseado nessas diretrizes, o processo de Melhoria Específica foi realizado a partir 
da elaboração do fluxograma do processo. A seguir temos a descrição de cada uma das 
ferramentas utilizadas: 
 
Fluxograma do Processo de Melhoria Específica 
 
 41 
Em seguida, elaborou-se o fluxograma do processo. A principal importância desta 
ferramenta é estruturar o funcionamento do processo. 
 
Figura 20: Fluxograma do processo de Melhoria Específica. Fonte: Engenharia de 
Manutenção. 
 
 42 
Fluxograma: Identificar falha crônica 
 
Primeiramente, identifica-se a máquina com maior potencial de falha crônica. Em 
seguida, identifica-se o componente que apresentou maior número de falhas. Em cima 
deste componente será realizado todo o trabalho de melhoria específica. 
 
Passo 1: Identificação da máquina com maior potencial 
 
Inicialmente uma análise preliminar é realizada com a finalidade de identificar as 
máquinas com maior potencial de possuir falhas crônicas de manutenção. Para isso, 
utilizou-se um gráfico de dispersão (3D) entre Downtime X Nº de Quebras X Nº de 
Máquinas Similares. 
 
Paradas crônicas de curta 
duração
Paradas crônicas de longa 
duração
Paradas esporádicas de 
longa duração
Paradas esporádicas de 
curta duração
Downtime
Nº Quebras
Nº Máq. Similares
Natureza das Falhas
Paradas crônicas de curta 
duração
Paradas crônicas de longa 
duração
Paradas esporádicas de 
longa duração
Paradas esporádicas de 
curta duração
Downtime
Nº Quebras
Nº Máq. Similares
Downtime
Nº Quebras
Nº Máq. Similares
Natureza das Falhas
 
Figura 21: Natureza das Falhas. Fonte: Engenharia de Manutenção. 
 
Natureza das Falhas: 
Analisando a natureza das falhas na empresa em estudo, puderam-se classificar 
as falhas em quatro categorias conforme o quadrante da sua localização. 
 
Paradas crônicas de longa duração: Paradas de longa duração (alto Downtime) 
com alto número de ocorrência (alto Nº de Quebras). Corresponde às falhas mais 
prejudiciais para a manufatura. 
 43 
 
Paradas crônicas de curta duração: Paradas de curta duração (baixo Downtime) 
com alto número de ocorrência (alto Nº de Quebras). 
 
Paradas esporádicas de longa duração: Normalmente, estas paradas estão 
associadas à falha de algum componente crítico para a máquina. Muitas vezes esta 
demora se deve ao tempo de reparo do componente em fornecedores externos. 
Normalmente, são componentes específicos que não são viáveis de se ter em estoque, 
devido o alto custo e a baixa rotatividade (a menos que se trate de uma máquina crítica 
que justifique a opção). 
 
Paradas esporádicas de curta duração: são as paradas de curta duração (baixo 
Downtime) e baixa ocorrência (baixo Nº de Quebras). Corresponde ao menor percentual 
das perdas. 
 
Classificação das Falhas - 2006
Paradas esporádicas 
de curta duração
58%
Paradas esporádicas 
de longa duração
3%
Paradas crônicas de 
longa duração
20%
Paradas crônicas de 
curta duração
19%
 
Figura 22: Classificação das falhas (2006) - Análise percentual. Fonte: Histórico de O.S. 
de Manutenção da empresa em estudo. 
 
Segundo a análise, 39% das falhas são classificadas como crônicas. Porém, ao se 
analisar as perdas geradas (Downtime) para cada tipo de falha, percebe-se que a grande 
parcela de perda está nas falhas crônicas (68+12=80%). 
 44 
 
Perdas para cada Classificação de Falhas - 2006
Paradas esporádicas 
de longa duração
11%
Paradas crônicas de 
curta duração
12%Paradas crônicas de 
longa duração
68%
Paradas esporádicas 
de curta duração
9%
 
Figura 23: Perdas para cada Classificação de Falhas (2006). Fonte: Histórico de O.S. de 
Manutenção da empresa em estudo. 
 
A princípio, um trabalho focado nas falhas crônicas teria um potencial máximo de 
redução de Downtime de aproximadamente 80%. Sabe-se que não se atuará em 100% 
das falhas crônicas. Entretanto, ao desdobrar a solução encontrada para outras 
máquinas, certamente haverá uma redução no número de ocorrências de falhas de outras 
máquinas classificadas como outra natureza de falha (principalmente nas máquinas 
próximas aos limites de classificação). 
Note que o gráfico de dispersão Downtime X Nº de Quebras (2D) já é suficiente 
para se identificar potenciais falhas crônicas. Porém, fez-se uso do Nº de Máquinas 
Similares com o intuito de obter um rápido resultado no curto prazo. Portanto, a 
implementação deste processo possuirá três etapas distintas: 
 
• Primeira Etapa: as ações de melhorias serão priorizadas pela oportunidade de 
multiplicação para outras máquinas similares (Prioridade A – Figura 24). Será 
uma etapa em que a eficiência de multiplicação das melhorias desenvolvidas 
será de extrema importância. Pode-se dizer que será uma etapa na qual “se 
pensará menos e fará mais”. 
 
 45 
• Segunda Etapa: uma vez solucionada as falhas crônicas com grande 
oportunidade de multiplicação, os esforços deverão focar as falhas crônicas 
com baixa oportunidade de multiplicação (Prioridade B – Figura 24). Será a 
uma fase na qual “se pensará mais e fará menos”. 
 
• Terceira Etapa: solucionada as falhas crônicas, as ações de melhorias serão 
priorizadas pela produtividade, qualidade ou custo. Isto dependerá de qual 
indicador será o terceiro eixo (por exemplo: OEE, Scrap por manutenção ou 
Custo de manutenção, respectivamente). Note que outra possibilidade seria 
utilizar somente um gráfico de dispersão Downtime X Nº de Quebras, o que 
implicaria na continuidade de resolução das falhas crônicas. Porém, acredita-
se que a sistemática estaria subutilizada uma vez que a mesma poderia servir 
de trampolim para a obtenção de outros níveis de maturidade dos outros 
requisitos do TPM. 
 
Downtime
Nº Quebras
Nº Máq. Similares
Prioridade de Eliminação
Prioridade B
Prioridade A Prioridade C
Prioridade D
Downtime
Nº Quebras
Nº Máq. Similares
Prioridade de Eliminação
Prioridade B
Prioridade A Prioridade C
Prioridade D
 
Figura 24: Prioridade de eliminação de falhas crônicas. Fonte: Engenharia de 
Manutenção. 
 
Note que pela sistemática proposta, as prioridades C e D não serão focos do 
trabalho. No entanto, sugere-se que para as máquinas localizadas no volume Prioridade 
C uma análise de viabilidade de se manter peças sobressalentes deverá ser realizada. 
 
 46 
Passo 2: Identificação da falha crônica 
 
Na segunda etapa, identifica-se o local ou componente que apresenta maior 
incidência de falhas. Para isto, um gráfico de Pareto é utilizado com base no histórico das 
Ordens de Serviços dos últimos seis meses. Definiu-se este período devido o cenário 
dinâmico da fábrica: para um período superior a este, muitas vezes a falha crônica mais 
prejudicial não é mais encontrada e, que um período menor, dificilmente evidenciará uma 
falha crônica. 
 
 
Figura 25: Relatório de Histórico de Falhas. Fonte: Engenharia de Manutenção. 
 47 
Uma vez identificado o componente/local de maior ocorrência de falhas, deverão 
ser definidas as ações que as eliminem. 
Para a empresa em estudo, julgou-se oportuno realizar análises distintas 
considerando o tipo da falha, os quais podem ser falhas “Mecânicas” ou “Eletrônicas”. 
Uma vez identificada a falha crônica, uma SAC de Manutenção é aberta para