Administração Estratégica: Conceitos e Processos

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ESTRATÉGIA I UNIDADE JÚLIA TOMÉ DE SOUSA + A.P.
PROF: SUZANA 
1º AULA
Projeto: 5 pessoas, modelar ou estudar a estratégia de uma empresa (escolhe a empresa pra estudar, ou cria uma). Tem relatórios parciais (não conta na nota final, mas penaliza ela se não for cumprida) 
Entrega de relatórios: 03/09/2018; 26/09/2018; 29/10/2018
Nota: 2 provas mais projeto
Livro: Administração estratégica conceitos, Wright P, Kroll M, Pamell J
1º prova: 24/09/2018
Apresentação dos trabalhos: 12/11/2018, 14/11/2018; 19/11/2018 
2º prova: 21/11/2018
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
“De tempos em tempos ocorrem grandes transformações na história. Cruzamos uma ponte. Em poucas décadas a sociedade se reorganiza- sua visão do mundo, seus valores básicos, sua estrutura social e política, suas artes, suas instituições mais importantes. Depois de 50 anos, existe um novo mundo, e as pessoas nascidas nele não conseguem imaginar o mundo em que seus avós viviam e seus pais nasceram. Estamos neste momento atravessando a ponte...” Peter Drucker 
COMO...
Como manter sua empresa competitiva?
Como alcançar novos clientes? #o grande erro das empresas hoje é negligenciar os clientes que já possuem, em busca de novos 
Como aumentar sua lucratividade?
Como e quando expandir o negócio?
Como divulgar os serviços/produtos?
Como tornar-se referência?
... Planejamento estratégico!!! 
GESTÃO ESTRATÉGICA
Diferença entre gestão estratégica e planejamento estratégico reside no papel de gestores, ao passo que no planejamento estratégico reduz seu controle, submetendo-se aos planos. Como resultado, as empresas que se utilizam do planejamento estratégico têm menos flexibilidade, ou seja, ficam menos nas mãos dos dirigentes. 
As empresas têm que ser capazes de reagir as alterações do ambiente. Isso só é possível através da gestão estratégica.
ESTRATÉGIA
Estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.
Pode-se encarar estratégia de três pontos de vantagem:
	A formulação da estratégia (desenvolvimento da estratégia)
Implementação da estratégia (colocar a estratégia em ação)
Controle estratégico (modificar ou a estratégia, ou sua implementação, para assegurar que os resultados desejados sejam alcançados) 	
#é mais fácil corrigir a falha na implementação do que na formulação
Estratégia é a direção e âmbito de uma organização a longo prazo, que alcança vantagem em um ambiente em mudança, através da sua configuração de recursos e competências, com o objetivo de satisfazer as expectativas dos stakeholders.
Stakeholders (parte interessada)
Quem toma as decisões estratégicas?
CEO (Chief executive officer)
Alta direção
Conselho de administração
Chefes de áreas funcionais
Etc. 
2º AULA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Conduzir uma organização complexa em ambiente dinâmico e de mudanças rápidas requer os melhores julgamentos
Questões de administração estratégica são:
Geralmente ambíguas
Desestruturadas
Termo mais amplo que apenas estratégia!
Envolve mais do que a formação, implementação e revisão da estratégia...
Envolve também:
	Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo
os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno
Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais
Formular estratégias (níveis empresariais de unidade de negócio e funcional)
Implementar estratégias 
ADMINISTRAÇÃ ESTRATEGICA: UM PROCESSO CONTÍNUO
Estratégia implementada
	Necessidade de revisões frequentes
Estratégia preterida (o que a administração originalmente planejou)
Pode ser realizada em sua forma original, em uma forma modificada ou até mesmo em uma forma completamente diferente
Estratégia realizada
	Pode diferir da estratégia preterida
	Fatores ambientais e organizacionais não previstos provocam mudanças 
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO
O processo de administração estratégica é iniciado pela análise do ambiente externo onde a empresa atua. Os níveis afetam a empresa são
Macroambiente (forças políticos-legais, econômicas, tecnológicas e sociais). Ele afeta todas as organizações 
Ambiente setorial mais especifico (clientes, fornecedores e concorrentes)
Empresarial em si
A dinâmica das forças conjugadas (político-legal, econômica, tecnológica e social), que formam o macroambiente das empresas, caracterizando sua complexidade, tem o efeito de criar continuas mudanças onde oportunidades e ameaças (restrições) surgem a cada instante. Essas forças não estão sobre o controle direto das organizações
O setor industrial (ou serviços) caracteriza um ambiente mais especifico onde a empresa concorre com outras congêneres. A estrutura do setor acaba por influenciar a rivalidade entre as empresas principalmente pela restrições e oportunidades impostas as empresas (entrada e saída) 
3º AULA (o projetor está quebrado, que coco)
CAP 02: OPORTUNIDADES E AMEÇAS DO AMBIENTE EXTERNO
Alguns exemplos (forças): #rever o macroambiente toda vez que tiver uma alteração precisa fazer uma análise
Político-legais: #resultado de eleições, legislações e sentenças judiciais, bem como decisões tomadas por várias comissões e instâncias em cada nível de governo. Imposição de taxas
Econômicas: #taxa de desemprego, custo da energia, estágio do ciclo econômico. O impacto do aumento ou diminuição do produto interno bruto, bem como elevações e quedas das taxas de juros, da inflação e do valor do dólar.
Tecnológicas: #relacionada a evolução tecnológica da sociedade. Melhorias ou inovações cientificas que oferecem oportunidades ou ameaças para as empresas.
Sociais: #hábitos, costumes, crenças, valores da sociedade, períodos de sazonalidade, taxa de nascimento. Incluem tradições, valores, tendências sociais e expectativas que uma sociedade tem em relação às empresas
 
#panorama interno: 
Setorial (5 forças de Porter) #panorama interno #ex: aluguel, self-service 
1) Ameaça a entrada (de novos concorrentes) #o quão fácil ou difícil é alguém criar um novo negócio no meu setor. Barreira de entrada: impostos, investimento inicial, custo de marketing, encargos trabalhistas, financeiros, fiscais 
2) Intensidade da rivalidade do setor #competitividade dentro do setor, e quão acirrada ela é. Dentro de um mesmo setor pode ter rivalidade ou não. Ex Mc e Bobs tem rivalidade alta, mas o restaurante do CTG e o RU tem rivalidade baixa. 
3) Ameaça de produtos substitutos #é fácil substituir taxi por uber, ar-condicionado por ventilador,...? Precisa-se analisar o quão fácil/difícil é a substituição do produto 
4) Poder de barganha do cliente #aumentando o volume aumenta o poder de barganha, mas se for comprar por exemplo um diamante, por mais que você compre muito, o preço pode não mudar 
5) Poder de barganha do fornecedor 
#Ex: Restaurante do CTG (andar de cima) 
Macroambiente
Político-legais: não vender bebidas 
Econômicas: preço da carne, greve dos caminhoneiros/ônibus,
Tecnológicas: delivery por WhatsApp, pagar com cartão de credito 
Sociais: disponibilizar comidas que são de hábitos regionais 
Setorial
Ameaça a entrada (de novos concorrentes): é alta, por ser fácil criar um negócio nessa área. Porém, pra colocar um negócio dentro da UFPE, precisa pagas os impostos, ter suas contas em dia... Mas, informalmente tem muitos serviços disponíveis 
Intensidade da rivalidade do setor: Existe uma baixa rivalidade, não tem promoção (como clones, etc)... para ganhar mais clientes. Não tem uma disputa explicita, como se você achar algo mais barato, ele abaixa o preço também. Os preços em média dos restaurantes da UFPE são +- o mesmo
Ameaça de produtos substitutos: é alto, tem muitos produtos ao redor, que são até mais baratos, como coxinha...
Poder de barganha do cliente: é baixo. Porém já aconteceu de ter reuniões (congressos) e ocorreu um desconto para essas pessoas
Poder de barganha do fornecedor: é baixo,pois ele não compra em grande quantidade
4º AULA (o projetor já ta top) (slides em https://slideplayer.com.br/slide/40636/) 
CAP 02: OPORTUNIDADES E AMEÇAS DO AMBIENTE EXTERNO
O administrador estratégico busca as informações que facilite o reconhecimento das oportunidades ou ameaças através do scanning ambiental (coleta e análise de informações sobre tendência ambientais relevantes)
As atividades de scanning ambiental aguçam a percepção geral das mudanças ambientais favorecendo o planejamento estratégico e a tomada de decisão em relação a diversificação e alocação de recursos
As atividades de scanning também podem ser influenciadas pela estratégia de sua organização (percepção seletiva). P ex: a) estratégia de minimização de custo enfatiza a monitoração de atividades de concorrentes e órgão reguladores; e b) estratégias de diferenciação enfatiza em produtos e serviços superiores que vise explorar as oportunidades de crescimento do mercado 
A estrutura analítica setorial, segundo Michael e. Poter (5 forças) que retrata o potencial de lucro do setor:
1. ameaça de novos concorrentes ingressantes no setor – novos concorrentes => aumento da capacidade produtiva do setor. Caso o mercado esteja crescendo pouco, uma nova entrada intensifica a luta por fatias de mercado=> redução de preços=> diminuição da lucratividade do setor
Fatores (barreiras a entrada e retaliação esperada) que influenciam a entrada no setor:
Barreiras a entrada:
a. economia de escala (redução dos custos a medida que a produção aumenta) => entrada em baia escala=> desvantagem de custos ou entrada em larga escala => forte reação das empresas estabelecidas 
b. diferenciação de produtos (baseada na vantagem das marcas estabelecidas no mercado segundo as preferências dos consumidores
c. exigências de capital (necessidade de vultosos investimentos em instalações, P&D, publicidade, credito ao consumidos e estoques, tem o efeito de inibir a entrada)
d. custos de mudança (custos que os compradores de insumos do setor incorrem quando deixam de comprar os produtos consolidados no mercado => novo treinamento, equipamentos e assistência técnica)
e. acesso a canais de distribuição (quando entrantes tem que seduzir os distribuidores por meio de redução de preços, ou outras vantagens, para explorar os canais de distribuição estabelecidos pelos concorrentes) 
f. desvantagens de custos vinculadas da escala (quando empresas estabelecidas desfrutam de vantagens de custos que não podem ser reproduzidas facilmente pelas entrantes. P ex: tecnologia exclusiva, acesso favorável a matérias-primas, economias dinâmicas- curva de aprendizagem, localização favorável)
q. políticas governamentais (regulação de certos setores pelo governo através de exigências de licenciamento) 
Retaliação esperada é quando o entrante potencial espera que os concorrentes reajam de forma enérgica, muitas vezes devido à existência de alguma capacidade ociosa no setor. Tal fato pode ocorrer quando existem ativos fixos específicos que não podem ser transferidos para outros setores facilmente 
2. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes – competição via preços e diferenciação (publicidade, novos produtos ou atualização, assistência técnica e garantia).
Fatores que exercem influência na rivalidade:
Número de concorrentes => mercados concentrados ou atomizados. Os Setores com poucas empresas tendem a ser menos competitivos, de uma forma geral. Contudo, quando as empresas são equivalentes em tamanho, o setor pode apresentar intensa rivalidade quando elas buscam ampliar a parcela do mercado. Setores com muitas empresas podem apresentar concorrência intensa se houver assimetria de informação
Crescimento lento do setor => setores que crescem lentamente tendem a apresentar maior rivalidade, onde algumas empresas buscam aumentar a participação no mercado as custas de outras;
Custos fixos ou de estocagem elevados => as empresas que apresentam custos fixos altos tendem a operar próximo da capacidade máxima, visando diluir suas despesas totais por unidade de produção => margem para redução de preços => margem pequena de lucros (setor aeroviário).
Ausência de diferenciação ou custos de mudança => quando os produtos são diferenciados a concorrência via preços é menos intensa. Contudo, quanto menos diferenciados os produtos, maior será a concorrência via preços ou serviços complementares.
Capacidade aumentada via grandes incrementos => quando economias de escala determinam a capacidade produtiva, os acréscimos de capacidade conduzirão a um excesso de capacidade no setor => redução nos preços (p. ex.: cloro e fertilizante)
Concorrentes diversos => empresas diferentes (origens, culturas e estratégias) tendem a apresentar diferentes objetivos e modos de competir. Essas diferenças surgem devido à dificuldade de normalizar um conjunto de “regras do jogo”.
Interesses estratégicos altos => sacrificar margens de lucros com o intuito de se estabelecer em um novo mercado.
Barreiras de saídas altas => quando fatores econômicos, estratégicos ou emocionais impedem as empresas abandonarem um mercado mesmo que esteja obtendo um retorno baixo, ou até nulo, sobre seu investimento. (P. ex.: 1. ativos fixos com custos elevados que não têm usos alternativos; 2. acordos trabalhistas; e 3. pressão ou incentivo do governo no sentido de manter as atividades da empresa com o intuito de amenizar efeitos adversos decorrente do ciclo econômico).
3. Ameaça de produtos ou serviços substitutos – quanto maior o número de substitutos maior tende ser a concorrência via preços. Contudo, quanto menor o número de substituto maior será o poder de precificar da empresa => lucros extraordinários.
4. Poder de barganha dos compradores (insumos) – poder de monopsônio => quando menor o número de compradores maior será o poder desses em fixar preços => diminuição da lucratividade do setor. São outras modalidades: a) informação perfeita; b) produtos homogêneos; c) insumo com grande participação nos custos da empresa; e d) ameaça de verticalização (ou internalização) da produção.
5. Poder de barganha dos fornecedores (insumos) – poucos fornecedores quando comparado ao nº de compradores => controle de preços, qualidade e condições de venda (basicamente as mesmas condições citadas em ótica diferente).
DE ACORDO COM A ESTRUTURA ANALÍTICA DE ANÁLISE SETORIAL, DE MICHAEL E. PORTER (5 FORÇAS), PODEMOS TER DUAS SITUAÇÕES EXTREMAS:
1. Uma onde a empresa pode operar de forma bastante lucrativa (lucros extraordinários) em que o setor é caracterizado por grandes barreiras de entrada, baixa intensidade de concorrência entre empresas semelhantes, sem produtos substitutos, compradores e fornecedores fracos.
2. Outra onde a empresa participa no setor com pequenas barreiras de entrada, concorrência intensa, muitos produtos substitutos, com compradores e fornecedores fortes implicando uma forte pressão sobre os lucros e seu fracionamento no setor (lucros normais).
A variável estratégica é a informação adequada sobre o setor para o posicionamento adequado da empresa.
SUPOSIÇÕES IMPLÍCITAS NA ESTRUTURA ANALÍTICA DE ANÁLISE SETORIAL, DE MICHAEL E. PORTER (5 FORÇAS):
1. As empresas tendem a competir em setores com parâmetros distintos.
2. Em um setor, as fronteiras e identidades das 5 Forças são distinguíveis relativamente.
3. A vitória de uma força pode resultar em perda de outra.
4. Cada força pode se desenvolver independentemente de outras
A dinâmica da inovação (e a eficiência) tem o efeito de obscurecer a análise setorial baseada nas 5 Forças. Ou seja, análise setorial pode não revelar plenamente o que determina o desempenho da empresa.
=> O desempenho deve ser examinado no contexto de um conjunto de players de setores, ou seja, não confinados a um único setor.
Deve-se considerar as interações de um conjunto de empresas cooperativas e concorrentes (players).
TIPOS DE TROCAS:
1. Players cooperativos – relações mutuamente benéficas que se desenvolvem entre empresas de diferentessetores (p. ex.: Perdigão fornece carne de hambúrguer para o Bob´s).
2. Players concorrentes – geralmente está relacionado contrato de exclusividade que acaba por influenciar outros concorrentes potenciais (p. ex.: exclusividade da Coca-Cola com a rede McDonald´s => afeta a concorrência com a PepsiCo).
A existência de comportamento cooperativas está ligada muitas vezes a P&D.
Ao longo do tempo a postura cooperativa e concorrencial pode se alternar devido a transmutação das estratégias (p. ex.: A PepsiCo cooperava com a Burger King. Contudo, quando a PepsiCo abriu cadeias de restaurantes, a postura tornou-se concorrencial).
Pode existir casos de cooperação e concorrência simultaneamente (concorrente, parceira, fornecedora e cliente)
5º AULA (slides em https://slideplayer.com.br/slide/294836/)
ALGUMAS TÉCNICAS DE PREVISÃO
1. Séries temporais – limitado por dados históricos e por aspectos quantitativos.
2. Previsão por julgamento – utiliza funcionários, clientes, fornecedores ou sindicado como fonte de informação qualitativa sobre tendências futuras.
3. Cenários múltiplos – onde são vislumbrados potenciais contextos. Isso denota a crescente imprevisibilidade das mudanças ambientais (cenário otimista, provável e pessimista) => elaboração de planos contingenciais para cobrir as condições especificadas.
4. Técnica Delphi – análise de uma tendência delimitada por um campo do conhecimento realizada por especialistas através de questionários até que o consenso seja alcançado. Esse seria utilizado pela empresa no planejamento estratégico. #existe um facilitador que disponibiliza um questionário, onde os funcionários respondem de forma anônima, até que se encontre um ponto comum sobre o que foi proposto.
CAP 03: AMBIENTE INTERNO DA EMPRESA
Que orientação (Missão e Objetivos) deve tomar a empresa?
Como estabelecer o propósito especifico da empresa dentro de seu ambiente externo?
ANÁLISE S.W.O.T.
A estrutura analítica S.W.O.T.
Os pontos fortes: Strenghts
Os pontos fracos: Weakenesses #Em relação a seus recursos
As oportunidades: Opportunities
As ameaças: Threats (do ambiente externo)
Auxilia o administrador estratégico a analisar os recursos da empresa (pontos fortes e fracos) para que seja estabelecida a Missão e os Objetivos da empresa 
Nunca esquecer que o administrador estratégico (CEP e conselho) busca acomodar os interesses dos stakeholders quando é delineado o propósito da empresa
Recursos (pontos fortes e fracos) => Missão e Objetivos da empresa (orientação tomada dentro do ambiente externo) 
QUAL A IMPORTÂNCIA ANALÍTICA DA ESTRUTURA S.W.O.T.
Ajuda a delimita o propósito da organização (missão e razão da existência)
Possibilita a organização explorar oportunidades e minimizar ameaças do ambiente
Destacar os pontos fortes (evidentes e potenciais)
Administrar o impacto dos pontos fracos ou corrigir quando possível
Informações do ambiente + conhecimento das capacidades da organização 
Estratégias condizentes com os objetivos
Maiores chances de sucesso 
Variáveis consideradas na análise S.W.O.T 
Quais os recursos (pontos fortes e fracos) da empresa?
1. Recursos Humanos
Experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento dos funcionários.
2. Recursos Organizacionais
Sistemas e processos da empresa, com suas estratégias, estrutura, cultura, administração de compras/materiais, produção/operações, base financeira, P&D, marketing, sistema de informações e controle.
3. Recursos Físicos
Instalações e equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas, rede de distribuição e tecnologia.
1. Recursos Humanos
1.1. Conselho de Administração
Deve ser diversificado de maneira que represente os Stakeholders (principalmente a minoria, credores, clientes e comunidade local).
Perfil dos membros:
a. Detenção de títulos:
Negociáveis => satisfação dos acionistas;
Crédito => credibilidade da empresa
b. Duração:
Estabilidade longa do Conselho => maior conhecimento sobre a organização;
#conselho que não muda muito: visão comum sobre a empresa/ aprovar decisões. Porém, fica sem novos pensamentos, pode gerar uma acomodação, estagnando
Rotatividade periódica => novas perspectivas estratégicas.
#conselho que muda frequentemente: possibilidade de a empresa trazer novas visões para suas decisões estratégicas, porém pode ter mais conflitos devido esse choque de ideias.
1.2. Alta Administração (=> Liderança Estratégica – Cap. 9)
Visa o alcancem dos objetivos dos Stakeholders.
A alocação dos administradores deve levar em conta suas vantagens como: experiência, estilo de administração, capacidade para tomada de decisão, formação de equipes, conhecimento sobre a organização e o setor.
Indicadores dos pontos fortes e fracos:
a. As empresas iniciantes possuem geralmente administradores criativos, mas fracos em habilidades (conformação das rotinas);
b. Empresas maduras precisam de administração forte, mas também inovadora;
c. Uma longa permanência significa consistência e estabilidade no desenvolvimento e na implementação de estratégias. Contudo, uma baixa rotatividade pode fomentar conformidade, complacência e incapacidade de explorar novas oportunidades.
1.3. Administração Média, Supervisores e Funcionários
Indicadores dos pontos fortes e fracos
a. Políticas de treinamento e desenvolvimento de pessoal.
b. Qual a taxa de rotatividade do pessoal em comparação ao restante do setor?
c. Quanta ênfase a organização deposita sobre a avaliação de desempenho? Recompensas associadas ao desempenho real.
2. Recursos Organizacionais
Questões pertinentes:
a. Os recursos devem estar em conformidade com as estratégias (corporativa, unidade de negócio e funcional). Seu encadeamento multidependente e bidirecional deve ser consistente – Caps. 4, 5, 6 e 7.
b. A estrutura formal da organização é compatível para a implementação das estratégias? – Cap. 8.
c. Os processos de tomada de decisão da empresa estão alinhados com as estratégias? Centralização ou descentralização – Cap. 5 e 9.
d. A cultura (valores e padrões de crenças e comportamento que são praticados pelos membros) da organização é consistente com sua estratégia? – Cap. 9.
e. O controle estratégico é apurado? – Cap. 10.
3. Recursos Físicos
Questões pertinentes:
a. A empresa compatibiliza suas operações com o estado da arte?
b. A capacidade da organização é compatível com a demanda?
c. A rede de distribuição da empresa é um meio eficaz de atingir clientes?
d. Os fornecedores estão comprometidos com os propósitos da organização (custo baixo e qualidade)?
e. A organização tem uma localização geográfica adequada (fatores de produção, canais de acesso e escoamento)?
- A Teoria resource-based postula que cada empresa é única na combinação de recursos humanos, organizacionais e físicos. Recursos adicionais => em sinergias singulares decorrentes da interface entre novos recursos e os existentes.
VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTADA
Que não pode ser plenamente copiada pelos concorrentes => retornos financeiros
#capacidade da empresa se reorganizar a partir de uma mudança no ambiente externo, e os seus concorrentes não vão conseguir replicar a sua estrutura organizacional 
6º AULA (slides em https://slideplayer.com.br/slide/294836/)
MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO 
Missão – trata-se do motivo da existência da organização. A missão da organização pode ser definida formalmente como uma declaração de propósito genérico onde é identificado o alcance das operações e aquilo que é oferecido aos stakeholders.
Definição da Missão nos níveis:
1. Empresarial (da organização) – encerra um propósito genérico.
“O propósito fundamental da GM é fornecer produtos e serviços de qualidade tal que nossos clientes recebam um valor superior, nossos funcionários e parceiros partilhem de nosso sucesso e nossos acionistas recebam um retorno sustentado e superior sobre seus investimentos.”
2. Unidade de negócios – propósito mais preciso em alcance e definição.
“Missão da GM é fabricar carros econômicos,esportivos, sedans e caminhões seguros e confiáveis.”
COMO SÃO ESTABELECIDOS OS OBJETIVOS DA EMPRESA?
Pela acomodação dos interesses dos diferentes stakeholders. 
Os objetivos são divididos em duas categorias 
Geral: crescimento, p.ex. #promover o crescimento interno na organização
Específico - observável e verificável: aumento das vendas em % em um determinado período de tempo, p. ex.). #melhorar a economia do carro, dirigindo com menos gasolina
Parte-se, assim como da formulação da Missão, de uma estratégia direcional para uma mais específica que forneça uma orientação para tomada de decisão da administração e permita uma avaliação do desempenho da organização.
A análise pode ser feita ao enumerar os interesses de cada stakeholder.
COMO É ESTABELECIDA A MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO?
INTERESSES SEGUNDO ATORES:
1. Alta administração persegue:
O interesse estrito dos acionistas (retorno sobre o investimento) e a satisfação dos stakeholders; ou
O auto-interesse => estratégias que aumentam suas recompensas. Hebert A. Simon (Prêmio Nobel de Economia – 1978) pesquisou o comportamento do administrador no processo de tomada de decisão. Segundo ele, a posição hierárquica na empresa está atrelada as recompensas de seus atores. Tal constatação, justificaria o interesse que o CEO tem em aumentar o tamanho da organização. Os altos administradores tendem a enfatizar o desempenho da empresa apenas na medida em que isso impede a insatisfação dos acionistas e takeovers hostis (detentores de parcela significativa da empresa que reluta em uma determinada operação). A diferenças de lucros entre empresas de um setor serve como indicador sobre a postura da alta administração.
2. Conselho de administração:
Está preocupado em selecionar (ou dispensar) o CEO, fixar suas compensações, aconselhar a alta administração e monitorar o desempenho da administração e empresa, visando o interesse dos acionistas (papel legal).
Existe uma problemática quanto aos interesses dos acionistas que é representada pela nomeação do conselho de administração pelo CEO. Isso faz com que a alta administração exerça um poder no conselho de administração.
Os investidores institucionais (fundos de pensão, mútuos e seguros) têm enfraquecido esse poder principalmente por exigir conselheiros mais independentes e qualificados.
3. Credores (detentores de títulos de créditos, bancos e outras instituições financeiras):
Sua intenção geral é que a empresa mantenha uma posição financeira saudável, a fim de garantir tanto o capital quanto os juros sobre seus fundos emprestados.
Observe que os objetivos gerais da alta administração, do conselho de administração e dos credores nem sempre são congruentes com os dos acionistas e os de outros stakeholders da empresa.
A empresa torna-se uma entidade viável quando é capaz de fornecer mercadorias aos clientes, contribuir com o padrão de vida da sociedade, proporcionar empregos e canalizar benefícios financeiros e não financeiros a todos os stakeholders.
Um artifício para tornar mais congruentes os objetivos (interesses) gerais da alta administração e os dos acionistas é conceder ações para alta administração. O argumento é que a posse de um número significativo de ações alinharia os interesses da alta administração com os dos acionistas.
Contudo, esse artifício é satisfatório pouco antes da parcela patrimonial da empresa estar em sua maioria nas mãos da alta administração. A partir desse ponto, a alta administração pode buscar seus interesses em detrimento dos acionistas.
OUTRA COMPOSIÇÃO PATRIMONIAL QUE PODE EXERCER INFLUÊNCIA NA GOVERNANÇA NA ORGANIZAÇÃO:
Corporate Governance – trata-se do sistema que caracteriza as empresas de capital aberto (sociedades anônimas) => aumenta o poder dos investidores institucionais na organização.
Vale ressaltar, contudo, que o fracionamento do poder da S/A entre investidores institucionais e acionistas em bloco acabará por influenciar o desempenho da organização.
=>Para tornar o sistema S/A eficaz o conselho de administração deve ser composto em sua maioria por conselheiros externos para avaliar o desempenho dos altos administradores em relação a missão e objetivos gerais estabelecidos.
7º AULA (slides em https://slideplayer.com.br/slide/294838/) *Precisa fazer uma análise SWOT pro trabalho
CAP 04:ESTRATÉGIA DE NÍVEL EMPRESARIAL
Estabelecida a Missão e os Objetivos (gerais e específicos) serão definidas as Estratégias (empresarial, unidade de negócios – Cap. 6 e funcional – Cap. 7) da organização.
O setor onde a empresa atua é estabelecido em função de seus pontos fortes e fracos, bem como das oportunidades e ameaças decorrentes do ambiente externo.
A Estratégia empresarial é aquela que alta administração formula para a empresa.
Quais as alternativas estratégicas disponíveis no nível empresarial?
Em qual setor a empresa deve operar?
REESTRUTURAÇÃO EMPRESARIAL (80’S E 90’S)
Mudanças que ocorrem na empresa com o propósito de aumentar a riqueza dos acionistas ao satisfazer os desejos dos stakeholders.
Alguns pontos importantes:
Redução do número de funcionários (diminuição das contratações ou programa de demissão e aposentadoria) minimizando o desgaste da imagem da empresa.	
Troca gradual de fornecedores e canais de distribuição.
Venda paulatina das ações da empresa para que não perca valor no mercado devido ao aumento do poder de barganha do comprador.
Empresas que não administram visando valor tendem a ser forçadas a uma reestruturação feita por agentes externos.
A reestruturação involuntária é geralmente dispendiosa e cria traumas para os stakeholders.
CONJUNTO DE DECISÕES E AÇÕES INERENTES A REESTRUTURAÇÃO EMPRESARIAL:
Modificação da organização de trabalho da empresa.
Redução dos recursos financeiros.
Aquisição ou desinvestimento de unidades de negócios.
A REESTRUTURAÇÃO EMPRESARIAL TEM 3 DIMENSÕES (ORGANIZACIONAL, FINANCEIRA E PORTFÓLIO) INTERDEPENDENTES:
1. ORGANIZACIONAL: refere-se à modificação na organização de trabalho no nível empresarial ou reconfiguração de forma radical das atividades e das relações no nível da unidade de negócio (Cap. 6).
A organização da entidade empresarial é modificada à medida que a estratégia empresarial é alterada (Alfred Chandler, 1962).
A adequação da organização funcional (Cap. 7) pode ser adequada para uma empresa que opera em um único negócio.
Contudo, a diversificação pode exigir um novo modo de organização do trabalho na empresa => Reestruturação Organizacional (em partes da empresa ou em sua totalidade).
A reestruturação pode ser do tipo proativa (compra de editoras: Sodiler e Laselva) ou em resposta ao ambiente externo (criação de novos cursos em IES).
#proativa: tenta identificar oportunidades do mercado
#reativo: precisa responder a um problema do mercado, olha o ambiente externo e faz uma decisão puxada
2. FINANCEIRA: refere-se ao racionamento dos recursos financeiros com o objetivo de racionalizar ainda mais os gastos visando os interesses dos acionistas (redução dos custos de agenciamentos).
Baseada na teoria do agente (conflito de interesse entre proprietários – acionistas e os administradores) cuja premissa é de que os altos administradores são frequentemente pagos e recompensados com base em estratégias que servem seus próprios interesses e não necessariamente beneficiam os acionistas.
P. ex.: as recompensas da administração podem ser aumentadas mais por meio de crescimento e da diversificação do que pelo aumento do valor da empresa.
Os investidores institucionais (e acionistas em bloco) ganharam importância a partir dos 80’s => reestruturação financeira visando o aumento de valor da empresa (estratégia consistente de longo prazo).
3. PORTFÓLIO: refere-se à aquisição ou desinvestimento de unidades de negócio para aumentar o valor da empresa (estratégia de longo prazo).
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS:
Ao competir em um único setor, uma empresa beneficia-se do conhecimento especializado que obtém concentrando-se em área limitada de negócio.
P. Ex.: O McDonald´sfoi capaz de desenvolver uma linha de produtos continuamente melhorada e ao mesmo tempo manter o custo operacional por unidade ao longo dos anos, devido à especialização em fast food.
No entanto, operar em um único setor pode aumentar a vulnerabilidade da empresa aos ciclos de negócios, ou seja, redução da demanda (denota o caráter dual da especialização).
=> a estratégia de diversificação (negócios relacionados ou não) tende a reduzir as incertezas enfrentadas pela empresa que opera em um único setor ... vale ressaltar, cada uma das dimensões (relacionadas e não relacionadas) encerram conjuntos de incerteza distintos ...
1. Negócio relacionado envolve as empresas que têm semelhanças ou complementaridades entre si (mesmo setor)
=> diversificação de negócio relacionados em semelhanças ou complementaridades em dimensões estratégicas.
2. A diversificação selvagem em inúmeros setores que não têm relação entre si também apresenta seu próprio conjunto de incertezas.
Vale destacar que idealmente o crescimento deve estar associado com o aumento do valor da empresa.
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EM NÍVEL EMPRESARIAL:
1.Estratégias de crescimento:
a. Crescimento interno
b. Integração horizontal
c. Diversificação horizontal relacionada
d. Diversificação horizontal não relacionada (por conglomerados)
e. Integração vertical de empresas relacionadas
f. Integração vertical de empresas não relacionadas
g. Fusões
h. Alianças estratégicas
2.Estratégia de estabilidade
3.Estratégia de redução
a. “Reviravolta” (turnaround)
b. Desinvestimento
c. Liquidação
EXISTEM 3 ESTRATÉGIAS GERAIS DE NÍVEL EMPRESARIAL:
1. CRESCIMENTO
Aumento de vendas e participação no mercado associados com aumento do valor da empresa.
Formas:
A. Crescimento interno
A empresa cresce através da aquisição de ativos produtivos novos ou devido à criação de novos negócios.
Mecanismos: aumento de capacidade física, da força de trabalho, da produção e das vendas.
Preserva a cultura da organização, eficiência, qualidade e imagem.
P. ex.: Nos 90’s, a American Airlines preferiu crescer internamente do que adquirir outras cias áreas (Pan Am ou TWA).
O crescimento interno pode ocorrer também de novos negócios (relacionados ou não) na direção horizontal ou vertical.
O crescimento interno é uma estratégia de manutenção das características peculiares de uma organização, ou seja, que formam suas vantagens competitivas.
Na verdade, é como se as competências essenciais da empresa representassem, o que acredita-se ser, as melhores práticas no mercado (maior eficácia e eficiência).
Vale destacar, também, que o crescimento interno tende a ser acompanhado com aumentos de custos (burocráticos e coordenação).
a.1. Crescimento interno horizontal
P. ex.: A Blockbuster além do negócio de aluguel de fitas de vídeo criou lojas que vendem CD’s.
a.2. Crescimento interno vertical (negócios relacionados ou não) dentro do canal de distribuição da empresa.
P. ex.: internalização do serviço prestado de refeição de bordo da Dobbs International (subcontratado) pela United Airlines (atentar que foi criado um novo negócio dentro do grupo United Airlines).
Você é capaz de identificar as desvantagens, em termos de custos, para United Airlines?
Exigência de uma equipe própria de administração como novos procedimentos e sistemas de contabilidade (custos burocráticos).
O esforço de coordenação com a empresa aérea deve ser aumentado (custos de coordenação).
Novos ativos fixos e insumos varáveis => maiores custos.
A criação de novos negócios somente é justificável quando os benefícios excedem os custos => análise custo / benefício.
#crescimento interno vertical: cadeia de suprimentos (integração entre vários elementos de uma rede de distribuição). Ou relacionada a negócios diferentes, mas que usou recursos internos
#crescimento interno horizontal: dentro do mesmo setor (fábrica de picolé+ fábrica de sorvete)
B. Integração horizontal
A expansão da empresa ocorre com absorção de outras (existentes) na mesma linha de negócios (crescimento em detrimento à outras).
O aumento de participação no mercado faz com que a empresa aumente sua vantagem competitiva:
Maior poder de alavancagem para lidar com fornecedores e clientes.
Aumento do poder de mercado (poder de precificação).
Redução de custos devido às economias de escala.
Aumento da resistência financeira.
Pode permitir maior acesso aos canais de distribuição.
Maior flexibilidade operacional => controle da oferta.
Maiores receitas => lucros.
Tende a ser acompanhada por agência reguladoras com o objetivo de coibir os trustes (acordo ou combinação entre empresas com o objetivo de restringir a concorrência e controlar os preços) => leis antitrustes.
8º AULA
C. Diversificação horizontal relacionada (segundo as competências)
As competências podem ser semelhantes ou complementares.
Uma empresa adquire outra (similar ou não), por meio de pagamentos ou aquisição de ações, a seu campo de operação, porém com competências (semelhantes ou complementares) essenciais relacionadas (força da empresa em termos de recursos humanos, organizacionais e físicos – real ou potencial, ou, ainda, excelência em operações, tecnologia superior, P&D e marketing).
As competências são partilhadas ou transferidas.
P. ex.: A perícia da Coca-Cola em promover seus produtos pode ser transferida de seu negócio de refrigerantes à empresa de sucos de frutas (Del Valle, Minute Maid Mais e Kapo).
=> A absorção de empresas horizontalmente visa alcançar uma sinergia e fortalecer as competências essenciais.
Questão principal:
Quais competências essenciais podem ser utilizadas para que a empresa aumente sua vantagem competitiva?
As competências essenciais são as maiores forças da empresa em termos de recursos, algumas vezes de natureza intangível.
Competências => recursos (humanos, organizacionais e físicos – atuais ou potenciais) competitivos.
A estratégia de crescimento horizontal via competências relacionadas visa potencialização sinérgica e fortalecimento das competências essenciais da empresa.
Como visto, na estratégia de crescimento interno (item a) acredita-se que as competências essenciais são da empresa que é expandida.
A combinação das empresas tem que apresentar um desempenho melhor de quando comparado separadamente.
Então quais são as vantagens?
Vantagens sinérgicas:
1. Economias de escopo horizontal
Ocorrem quando as várias unidades de negócio de uma empresa são capazes de partilhar atividades de compra, P&D, marketing ou outras atividades funcionais a um custo total ou por unidade mais baixo do que seria possível se as unidades de negócio não as partilhassem.
P. ex.: uma empresa pode receber um desconto pela quantidade ao comprar insumos comuns para as várias unidades de negócio.
2. Inovações de escopo horizontal
Trata-se de melhorias ou inovações que podem ser transferidas ou partilhadas entre as unidades de negócios da empresa.
Vale destacar que a diversificação horizontal relacionada tende a implicar em aumentos dos custos (burocráticos e de coordenação) das atividades das várias unidades de negócio
=> A diversificação sempre deve ser precedida por uma minuciosa análise custo / benefício.
D. Diversificação horizontal não relacionada (por conglomerados)
Ocorre quando uma empresa adquire outra de um setor não relacionado.
Que aquisição, ao compor a estrutura de portfólio da empresa, tem o efeito de gerar benefícios financeiros potenciais criando valor?
A diversificação por conglomerados se baseia em uma análise financeira sem se preocupar com os efeitos sinérgicos potenciais da combinação das competências essenciais.
Como as unidades de negócio adquiridas não têm relação com as unidades da empresa, os custos de coordenação são relativamente poucos.
Os custos burocráticos, contudo, tendem a aumentar com a diversificação não relacionada.
Enquanto a diversificação horizontal relacionada é feita objetivando a administração e coordenação estratégica das empresas relacionadaspara criar sinergia e valor 
...... as decisões relativas à diversificação por conglomerados são feitas principalmente por motivos financeiros ...... isso quer dizer que ao se estruturar um portfólio de empresas com base em seus benefícios financeiros potenciais, a organização tende a aumentar seu valor.
Um desejo de reduzir riscos pode conduzir à diversificação por conglomerados das empresas que operam em setores voláteis que estão sujeitos a rápidas mudanças tecnológicas.
#principal vantagem: é achar períodos de vantagens financeiros, que causam um equilíbrio no total, ex: uma empresa pode estar no momento que fatura mais e a outra que está em um período de recessão. Isso gera mais segurança financeira pra empresa
E. Integração vertical de empresas relacionadas
Trata-se de fundir em um todo funcional vários estágios de atividades regressivamente, na direção das fontes de suprimento, ou progressivamente, na direção dos consumidores finais.
A integração vertical pode ser parcial ou plena (desempenha todas as atividades da matéria-prima até os resultados finais).
A aquisição de empresa com competências essenciais (semelhantes ou complementares) no canal de distribuição vertical é denominada integração vertical de empresas relacionadas.
A integração vertical regressiva ocorre quando as empresas adquiridas fornecem à empresa em questão produtos, componentes ou matérias-primas.
=> Comprando seus fornecedores uma empresa garante para si uma fonte de suprimento.
A integração vertical progressiva ocorre quando uma empresa adquire empresas que compram seus produtos onde as empresas adquiridas estão mais próximas do consumidor final.
E. Integração vertical de empresas relacionadas
Vantagens:
1. Economias de cadeia vertical
Resultam da eliminação de passos de produção, da redução de custos indiretos e de coordenação das atividades de distribuição visando ao aumento da sinergia.
2. Economias de cadeia vertical / escopo horizontal
Ocorre quando unidades de negócios horizontalmente relacionadas de uma empresa compram de uma das unidades de negócio da empresa que atua como fornecedora.
A magnitude da compra pode melhorar as economias de escala do fornecedor e ao mesmo tempo reduzir os custos de compra das unidades de negócios horizontais.
3. Inovações na cadeia vertical
Melhorias ou inovações que podem ser transferidas ou partilhadas entre as unidades de negócio da empresa no canal de distribuição.
Sua desvantagem reside, muitas vezes, na dificuldade de capitalizar potenciais práticas ou inovações do ambiente externo.
Isso ocorre porque essas empresas enfatizam a coordenação interna de atividades que visam promover a eficiência e a inovação.
As empresas que aderem à integração vertical de unidades de negócios relacionadas tendem a apresentar padrões de integração mais complexos.
Embora a incerteza imposta por clientes e fornecedores possa ter sido a motivação para estruturar padrões complexos, a complexidade pode levar a um risco maior, especialmente em ambientes mais dinâmicos
=> terceirização de fornecedores e distribuidores mais atraente.
Pág. 155 
a) Indique 1 empresa que esteja atuando em um único negócio. Durante algum tempo esta empresa esteve bem posicionada em seu setor, mas ela decide expandir
- Defina a empresa e uma estratégia de crescimento interno
- Defina uma estratégia de integração vertical relacionada. Justifique 
Tony
Ela produz salsicha, salame, mortadela 
Crescimento interno: hambúrguer 
Integração vertical relacionada: adquirir uma granja
9º AULA (slides em https://slideplayer.com.br/slide/294835/)
F. Integração vertical de empresas não relacionadas
As empresas com unidades de negócio verticalmente não relacionadas não ficam tão estritamente sujeitas às necessidades de coordenação interna.
P. ex.: as atividades de fabricar cerveja e produzir latas de alumínio não precisam ser coordenadas para que se ganhe em eficiência ou inovação. Um fabricante de cerveja com sua própria produção de latas de alumínio pode buscar ideias externas para melhorar suas atividades tanto na fabricação de cervejas quanto na produção de latas de alumínio.
Potencial limitado de sinergia quando comparado com a integração vertical de empresas relacionadas.
Isso ocorre porque a integração não possuí uma orientação na partilha ou transferência de competências essenciais complementares ou semelhantes => possibilidades limitadas de transferência ou partilha.
P. ex.: A combinação de um produtor de sucos e uma empresa de plástico permite poucas possibilidades de transferência ou partilha de competências essenciais => potenciais limitados sinérgicos.
Uma vantagem das empresas com integração vertical não relacionada é que elas normalmente tendem adotar melhorias e inovações de empresas externas.
Em ambientes dinâmicos, essas empresas enfrentam menor risco da obsolescência tecnológica em virtude de serem externamente orientadas.
Principais desvantagens:
1. Quanto mais empresas verticais a empresa possui, maiores os custos de burocracia (e talvez de coordenação) tendem a ser.
2. Uma empresa que se comprometa a comprar internamente tudo aquilo de que necessita pode pagar custos mais altos por não buscar propostas com fornecedores externos.
G. Fusões
Uma fusão ocorre quando duas ou mais empresas (geralmente de mesmo porte) combinam-se em uma empresa por permuta ou ações.
As fusões são realizadas para partilhar ou transferir recursos e ganhar vantagem competitiva (benefícios sinérgicos).
Fusões Horizontais (Banco Itaú e Unibanco).
Fusões Verticais (uma empresa de exploração e perfuração de poços de petróleo com uma refinadora).
Maiores custos burocráticos e de coordenação.
Análise de custo / benefício.
#ambas as empresas passam a coexistir como um grupo único, como a TAM e a LAM, mas a LAM tem uma parcela de ações da TAM e a TAM tem uma parcela de ações da LAM, assim elas se juntaram pra ser a LATAM. A sadia e a perdigão é um exemplo também
H. Alianças estratégicas
Parcerias onde duas ou mais empresas compartilham um determinado projeto ou cooperam em uma área de negócio. As empresas que fazem a aliança partilham os custos, os riscos e os benefícios de explorar e arriscar novas oportunidades de negócios.
Esses arranjos incluem joint-ventures, acordos de franquia / licenciamento, P&D, operações, acordos para fornecimento a longo prazo, acordos de marketing conjuntos e consórcios.
As alianças estratégicas podem ser temporárias, desfazendo-se após o término do projeto, ou a longo prazo.
As unidades patrimoniais são mantidas.
#por exemplo no carnaval tem a ligação entre a prefeitura e a Skol 
Principais motivações:
1. Políticas (imposição governamental).
2. Econômicas (limitação financeira).
3. Tecnológicas (limitação tecnológica / exigência de tecnologia multidimensional).
Principais vantagens:
1. Como as empresas permanece separada e independente, há pouco aumento nos custos burocráticos e de coordenação.
2. Redução dos custos e riscos para empresa.
Vale ressaltar que a principal desvantagem reside na partilha dos benefícios, onde o parceiro pode receber mais do que oferece.
2. ESTRATÉGIA DE ESTABILIDADE 
Quando uma empresa está em diferentes negócios, a estratégia empresarial determina em que negócios a empresa deve atuar, e a estratégia no nível da unidade de negócio (Cap. 6) enfatiza como competir nesses negócios.
Quando a empresa opera em um único negócio, as estratégias corporativas (empresarial) e de unidade de negócio tornam-se sinônimas.
=> Manutenção de uma ou várias empresas que operam no setor.
#a empresa tenta se manter no mercado, está associado como a unidade de negócio vai atuar pra se manter no mercado, não é tão uma estratégia corporativa 
#a estratégia unidade de negócio é organizada por custo baixo ou organização
Motivações:
1. Permite a empresa concentrar seus esforços administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posições competitivas (ganhos de produtividade e inovação).
2.Análise de custo / benefício inviabiliza o crescimento.
3. Pouco crescimento do setor onde a empresa opera (inexpressivo).
4. Entraves legais que visem evitar a concentração de mercados.
5. Receio de perda de qualidade.
3. ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO
Decorre basicamente do baixo desempenho de alguma unidade de negócio da empresa => resultado insatisfatório para empresa.
A. Reviravolta (turnaround)
Eliminação dos resultados não lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho da força de trabalho, cortar custos de distribuição, etc. A unidade de negócio não é abandonada.
B. Desinvestimento
Quando uma unidade de negócio é abandonada devido aos elevados recursos que são alocados em detrimento de outras unidades de negócios superavitárias da empresa.
A interdependência das unidades não é sinérgica.
P. ex.: General Electric, Westinghouse e Singer venderam suas empresas de computadores. A
C. Liquidação
Última ação, quando a unidade de negócio é efetivamente fechada com a venda de seus ativos (de uma forma geral os stakeholders sofrem com a liquidação).
PÁG 155.
Negócio: Food Truck
Suponha que você abriu o negócio acima e possui recursos necessários (financeiros, humanos, etc). Além disso, suponha que por algum tempo, durante o qual o negócio apresentou bons resultados, você deseje adotar uma estratégia de crescimento. Como sua empresa poderia se expandir por meio de: 
a) Integração vertical não relacionada: embalagem do produto, ficar em um food park 
b) Fusão: união entre food trucks diferentes
c) Aliança estratégica: se juntar com outros food trucks (competidores) para comprar insumos mais baratos 
#se você construir uma coisa nova é crescimento, se você comprar algo que já existe é integração vertical 
10º AULA (slides em https://slideplayer.com.br/slide/294837/)
CAP 5: PORTFÓLIO EMPRESARIAL E QUESTÕES RELACIONADAS 
LEMBRE-SE:
A reestruturação empresarial de portfólio (Cap.4) diz respeito à aquisição ou desinvestimento de unidades para aumentar o valor da empresa.
Considerando que muitas vezes a empresa opera múltiplas unidades de negócio, em setores distintos da economia, os tipos de estruturas analíticas de portfólio servem como orientação para a formulação estratégica empresarial.
Na aula veremos:
1. Os tipos de estruturas analíticas de portfólio empresarial utilizadas na AE, ou seja, que sirvam de diretrizes estratégicas para as UNs. 
2. O grau de envolvimento empresarial (da alta administração) na gestão (operação) das unidades de negócio da empresa.
#apesar do texto falar em setores distintos, você pode incorporar empresas do mesmo setor. Exemplo você tem uma farmácia, e percebe que outras unidades farmacêuticas podem ser enxergadas também como outras unidades de negócio, outros portfólios.
#UN: unidade de negócio; AE: análise estratégica
 
1. TIPOS DE ESTRUTURAS ANALÍTICAS PARA PORTFÓLIO EMPRESARIAL:
a. Estrutura de portfólio S. W. O. T.
b. Estrutura Matricial do Boston Consulting Group (BCG) original e revisada.
c. Estrutura Matricial da General Electric (GE).
Essas estruturas de portfólio podem ser utilizadas pela administração de nível empresarial para avaliar cada uma das UNs visando a tomada de decisão estratégica e a realocação de recursos.
A. Estrutura de portfólio S. W. O. T
#análise SWOT é uma matriz com a relação do ambiente externo com o ambiente interno, as suas forças e fraquezas. O portfólio SWOT é avaliar a unidade de negócio de acordo com suas forças internas (forte, fraco, médio) e o ambiente externo (se ele é mais propício a oportunidades, ou a ameaças)
#portfólio é quando se tem várias unidades de negócio, se for só uma faz análise SWOT
Obedece a análise de duas dimensões:
1. Dos pontos fortes e fracos em termos de recursos da empresa contrastados com dos concorrentes (cap. 3).
2. Do “ambiente externo”, ou seja, identificação das oportunidades e ameaças ambientais resultantes dos fatores macroambientais e setoriais (Cap. 2).
As unidades de negócios (UNs) analisadas da empresa podem ser classificadas segundo status competitivo: Forte, Médio ou Fraco.
O ambiente das UNs da empresa pode apresentar: 1) Ameaças Críticas, 2) Ameaças e Oportunidades Moderadas ou 3) Oportunidades Abundantes.
Oferece as diretrizes estratégicas para as UNs.
As combinações do Ambiente Interno com as Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo são sintetizadas na matriz representativa, onde o status competitivo das UNs da empresa está localizado horizontalmente e o estado do ambiente verticalmente.
Sendo assim, uma UN será classificada na célula A caso apresente uma posição competitiva forte, caracterizada por pontos fracos não expressivos e que, ainda, esteja conjugada em um ambiente com oportunidades significativas, quando comparadas com as ameaças.
Observe que, na célula F, a UN apresenta, em termos competitivos, um equilíbrio entre seus pontos fortes e fracos que é conjugado com um ambiente crítico caracterizado por ameaças significativas e poucas oportunidades.
Uma UN classificada na célula H apresenta mais pontos fracos que fortes atuando em um ambiente com ameaças e oportunidades moderadas.
Nunca esquecer que as estratégias em seus distintos níveis (unidade de negócio, funcional – Cap. 6 e funcional – Cap. 7) estão inter-relacionadas.
Desta forma, a conjugação dos pontos fortes e fracos dessas estratégias podem aumentar ou inibir o desempenho da organização.
#a política de desinvestimento deve ser usada quando os custos ficarem maior que a receita
#a política de estabilidade deve ser adotada quando as empresas não estão tão na frente das demais e quando não tem tantas oportunidades
#ela pulou essas partes da célula e disse pra gente ver no livro, mas explicou rapidamente os compartimentos 
Célula A
A UN da empresa apresenta um saldo líquido (quando deduzidas as fraquezas) favorável de pontos fortes. Além de operar em um ambiente com muitas oportunidades e poucas ameaças significativas.
A estratégia de crescimento interno preserva a cultura, a eficiência, a qualidade e a imagem da UN.
A estratégia de integração vertical de empresas relacionadas visa garantir para a UN as fontes previsíveis de suprimento (insumos) ou de saídas para seus resultados (canais de distribuição).
Fusões e integração horizontal são adequadas para aumentar a força competitiva (market share).
Célula B
A UN da empresa possui forças competitivas relevantes em um ambiente relativamente estável com oportunidades e ameaças moderadas.
A diversificação horizontal relacionada busca competências (semelhantes ou complementares) essenciais.
A estratégia de integração vertical de empresas relacionadas.
O ambiente moderadamente promissor faz com que a empresa busque melhorias em um setor relacionado.
P. Ex.: Diversificação horizontal (ou integração vertical) relacionada da PepsiCo para o setor de fast-food (utilizando sua competência essencial em marketing) vis-à-vis a concorrência com a Coca-Cola em um ambiente com oportunidades moderadas.
Célula C
A UN da empresa possui forças competitivas peculiares, porém enfrenta ameaças ambientais críticas.
A diversificação horizontal relacionada em setores mais atrativos.
A diversificação horizontal não relacionada (por conglomerados) motivadas financeiramente visando a criação de valor e busca de oportunidades mais promissoras.
A estratégia de integração vertical de empresas não relacionas é uma diretriz relativamente apropriada para ambientes mais dinâmicos; considerando a característica de ser externamente orientada na busca oportunidades mais promissoras.
O Desinvestimento onde as adversidades ambientais conduzem a empresa a investir em outras UNs mais promissoras.
B.1. Estrutura matricial do boston consulting group (bcg) original.
#as bolinhas nessa foto são as unidades de negócio da empresa, e seu tamanho é o quanto ela contribui na empresa, e a posição indica a relação da taxa de crescimento e sua posição no mercado.
Estrutura analítica desenvolvida em 1967 visando o planejamento estratégico.
A taxa de crescimentodo mercado é indicada no eixo vertical.
A participação de mercado (market share) encontra-se no eixo horizontal.
As UNs são representadas por círculos onde seus tamanhos reflete o fluxo de vendas anuais da UN.
P. Ex.: o canto esquerdo inferior da matriz simboliza uma empresa com vendas relativamente altas e grande participação no mercado. Contudo, seu mercado caminha para estagnação devido ao pouco crescimento.
Observe que a UN pode ser classificada como: estrelas, pontos de interrogação, vacas leiteiras e abacaxis, de acordo com a conjugação da participação relativa da UN no mercado com a taxa de crescimento do mercado onde a UN concorre. 
Estrela
Caracteriza uma UN com grande market share e elevadas taxas de crescimento do mercado (acima de 10% a.a.).
Apesar da lucratividade, os dispêndios crescem rapidamente com o intuito de manter o crescimento e a competitividade da UN.
#unidades de negócio bem-sucedidas, tem uma participação no mercado de média pra alta, e são extremamente competitivas
Ponto de interrogação
Caracteriza uma UN com pequena participação no mercado e elevadas taxas de crescimento do mercado.
Perfil da empresa que entrou recentemente no mercado (início do ciclo de vida). 
Se for capaz de crescer e tornar-se líder nesse mercado, transforma-se em estrela. Caso contrário, a UN de negócio será desinvestida ou liquidada.
#participação no mercado de média pra baixa, não se sabe se vai conseguir se manter (existe uma incógnita quando a sobrevivência do negócio), pois o mercado está crescendo, mas a empresa não tem uma posição estabilizada, pode ser por ser uma empresa nova por exemplo. Elas vão precisar de ações da unidade central, para conseguir participação no mercado, devido elas serem promissoras.
Vaca leiteira
Caracteriza uma UN com grande market share em um mercado que cresce lentamente (taxas de crescimento abaixo de 10% a.a.).
A empresa é geralmente muito lucrativa porque, na maioria das vezes, domina o mercado inibindo à entrada de novos concorrentes.
Desfruta de vantagens competitivas uma vez que opera mais tempo no mercado (recursos de marketing, financeiros, etc).
#a participação no mercado é boa, mas aquele mercado apresenta uma taxa de crescimento de média pra baixa, isso significa, que a curto e médio prazo esse mercado vai apresentar mais ameaças que as oportunidades, ou que o mercado está saturado. Exemplo: ser líder de mercado em celulares com teclados físicos (alfanuméricos). A melhor política a ser usada é a de estabilidade
#a longo prazo adota uma política de desinvestimento, ou de reviravolta 
Abacaxi
A UN, além de pequena, tem pouca participação no mercado em setores de crescimento lento (ou que esteja declinando) apresentando, ainda, lucros inexpressivos ou perdas.
#a empresa não está bem no mercado, e o mercado está desacelerando. A tendência pode ser liquidação, se a empresa está localizada no lado esquerdo alto ela pode virar uma vaca leiteira, estrela ou um ponto de interrogação 
Idealmente, o portfólio da empresa deve ser composto primordialmente por estrelas e vacas leiteiras com alguns pontos de interrogação (uma vez que eles representam o futuro da empresa) e poucos ou quase nenhum abacaxi.
Quais estratégias de nível empresarial os administradores podem utilizar para alcançar a condição ideal?
Criação da participação de mercado ao identificar UNs promissoras atualmente classificadas como pontos de interrogação buscando transformá-las em estrelas. A estratégia pode ser baseada em significativas reduções de preços (as vezes comprometendo o lucro a curto prazo). A empresa deve apresentar saúde financeira para suportar as perdas de curto prazo. Vale destacar que as perdas serão compensadas a longo prazo com o aumento de participação de mercado (maiores lucros).
Manutenção da participação de mercado das vacas leiteiras. Os recursos em excesso dessas UNs podem ser alocados em UNs estrelas e pontos de interrogação.
Observe que a estrutura analítica BCG enfatiza a liderança de mercado através do aumento de participação.
Vacas leiteiras e estrelas são líderes em participação no mercado. Alguns pontos de interrogação são cultivados na esperança de se tornarem líderes. Contudo, aqueles menos promissores, assim como abacaxis, são em geral indicados para colheita ou para desinvestimento.
A ênfase na participação de mercado da estrutura analítica BCG levou a reformulação do modelo => BCG revisada.
B.2. Estrutura Matricial do Boston Consulting Group (BCG) revisada.
#essa versão não é tão adotada quanto a anterior 
Volume (estrela)
A empresas de volume geram alta lucratividade devido à grande participação no mercado e das economias de escala.
A UN deve tentar ampliar ainda mais a participação no mercado.
Especialização (pontos de interrogação)
São UNs capazes de gerar lucros elevados mesmo com pouca participação no mercado (suas vantagens surgem das peculiaridades do nicho atendido => se destaca dos concorrentes maiores).
A UN deve manter sua pequena participação de mercado.
#por exemplo trabalho em um nicho específico do mercado, como um artesanato, ou um produto muito específico.
Fragmentação (vacas leiteiras)
A empresa atua em setores fragmentados (com pequenas barreiras), ou seja, onde existem muitas empresas e os setores ainda não estão consolidados.
A lucratividade dessas empresas independe da participação do mercado. Desta forma, as UNs devem ser cultivadas para a lucratividade, não sendo dada grande ênfase à participação de mercado.
As Uns fragmentadas e lucrativas devem ser apoiadas e mantidas e as não lucrativas desinvestidas.
Beco sem Saída (Abacaxis)
Os lucros inexpressivos ou ausentes justificam o desinvestimento da UN pela empresa. Observe que o market share tem pouca importância. #caminhado para um cenário de liquidação, mas pretende fazer alguma ação pra que isso não aconteça 
C. Estrutura matricial da general electric (GE).
Classifica as UNs de acordo com o poder de atratividade de seu setor (baixo, médio ou alto) e com a força da UN (fraca, média ou forte).
A UN ideal é forte em relação a seus concorrentes e atua em um setor atrativo.
Quais os critérios utilizados para determinar o poder de atração e a força da UN?
As UNs bem-sucedidas de uma empresa ficam na parte esquerda superior do diagrama.
A empresa operando estrategicamente desinveste das Uns da parte inferior direita, ao mesmo tempo que apóia as que ficam na região superior esquerda.
As UNs medianas serão apoiadas à medida que tenham potencial de aumentar significativamente seus lucros.
#do lado esquerdo embaixo é ponto de interrogação, do lado direito em cima é vaca leiteira 
2. O GRAU DE ENVOLVIMENTO EMPRESARIAL (DA ALTA ADMINISTRAÇÃO) NA GESTÃO (OPERAÇÃO) DAS UNIDADES DE NEGÓCIO DA EMPRESA. (não deu isso)
Pode variar de altamente centralizado (menos graus de liberdade para as UNs) até altamente descentralizado (mais graus de liberdade para as UNs).
De acordo com a linha matiz, os processos decisórios da empresa são relativamente centralizados ou descentralizados (os extremos não são prevalecentes na prática). 
O grau de envolvimento empresarial (da alta administração) na operação das unidades de negócio da empresa.
Quanto mais comum as atividades funcionais entre as UNs, maior tenderá ser a coordenação no nível empresarial 
=> eficiência e consistência para todas as UNs.
P. Ex.: os descontos adquiridos na compra de insumos, para todas as UNs, serão maiores quando comprados conjuntamente do que separadamente (por cada UN).
P. Ex.: os juros de financiamentos do capital produtivo tendem a ser menores quando a empresa contrata o financiamento vis-à-vis as UNs atuando separadamente.
Vale ressaltar, também, que a coordenação central encoraja a compra de componentes, quando viável do ponto de vista econômico, de outras UNs da empresa.
11º AULA 
CAP 06 – ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DA UNIDADE DE NEGÓCIO
ESTRATÉGIA DA UNIDADE DE NEGÓCIO
Como se deve competir no setor ou negócio escolhido?
Unidade de negócio: é um subsistemaorganizacional que tem um mercado, um conjunto de concorrentes e uma missão diferentes dos de outros subsistentes organizacionais da empresa
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Podem ser adotadas em qualquer tipo de unidade de negócio
Para unidades de negócios pequenas:
Nicho-custo baixo
Nicho-diferenciação
Nicho-custos baixos/diferenciação
#nicho: uma empresa que atende uma parcela pequena da população. Ex: Ferrari, ela atende a um nicho específico de negócio (preços altos, pra poucas pessoas comprarem). Quanto menor o porte da empresa, mais próximo de ela ser caracterizada como nicho
ESTRATÉGIA DE NICHO-CUSTOS BAIXOS
Ênfase na manutenção ao dos custos gerais em um nível baixo e o atendimento de um pequeno segmento do mercado
Mercadorias e serviços sem sofisticação para clientes que são sensíveis aos preços
	Pouca diferença dos concorrentes
Perfil das empresas
	Investimento inicial baixo e tenta-se conter aos custos operacionais em nível que não seja alto
	Esforções em pesquisa e desenvolvimento são direcionados para melhorias da eficiência operacional
	Valorizam a estabilidade tecnológica 
#volume de produção pequena, e orienta a empresa a adotar práticas que diminuam o custo, normalmente traz como ações melhorias no processo operacional, o produto em si talvez não melhore tanto. Tem uma certa estabilidade tecnológica 
#lembrar de não fazer um link entre custo baixo no sentido preço e nicho-custos baixos
Problemas:
Intensa competição de preços ocorre periodicamente em mercados com resultados sem sofisticação
Obsolescência tecnológica
Ex: Laker Airways 
ESTRATÉGIA DE NICHO-DIFERENCIAÇÃO
Adequada para unidades de negócios que produzem bens ou serviços altamente diferenciados que suprem as necessidades especializadas de uma estratégia faixa de clientes ou um nicho de mercado
A demanda de mercado para esses resultados tende a ser constante, esses bens e serviços podem impor preços mais altos
Não há preocupação em redução de custos pelas empresas que competem com a estratégia de nicho-diferenciação 
#extrema qualidade em que os clientes não são sensíveis a preço. É esperado que há baixa flutuação da demanda
Essas empresas podem ser ineficientes porque estão sempre tendo ou criar novas oportunidades de produto e mercado ou responder a elas
	Essas ações implicam em gastos
Preços altos são aceitáveis para certos clientes que precisam de desempenho de produto, prestígios ou segurança
Pronto vulnerável: concorrentes que também enfatizam a redução dos custos podem, em algumas situações, oferecer produtos semelhantes a preços ameaçadores 
#essa estratégia é altamente instável, pois a empresa precisar mudar constantemente a forma de produção (sempre ter produtos novos), então a chance de falha é maior
#mesmo essa de diferenciação busca reduzir custos, porém a política da empresa/estratégia não busca reduzir os custos como prioridade, o seu objetivo é a diferenciação e qualidade do produto
ESTRATÉGIA NICHO-CUSTO BAIXOS/DIFERENCIAÇÃO 
Adequada para unidades de negócio que concorrem produzindo bens ou serviços “altamente” diferenciados, que suprem as necessidades especializadas de um grupo seleto de clientes ou um nicho de mercado, ao mesmo tempo mantendo custos baixos 
#não precisa ser tão diferenciado, mas um pouco sim!
Modos pelos quais as organizações podem simultaneamente diferenciar seus produtos/serviços e reduzir seus custos
Dedicação á qualidade
Inovação de processo
Inovação de produto
Alavancagem por meio da perícia de da imagem organizacionais 
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS PARA GRANDES UNIDADES DE NEGÓCIO
Estratégia de custos baixos
Estratégia de diferenciação
Estratégia de custos baixos-diferenciação
Estratégias múltiplas
ESTRATÉGIA DE CUSTOS BAIXOS 
Grandes empresas que competem utilizando uma estratégia de custos baixos produzem bens ou sérvios sem sofisticação que atendem todo um setor
Mercado de massa composto por clientes sensíveis a preços 
Os resultados de uma empresa são pouco diferentes dos das outras, e a demanda do mercado por esses resultados é elástica
Empresa que utilizam essa estratégia tentam diminuir os custos em suas áreas funcionais
Produção em massa que é possível
Pesquisa e desenvolvimento orientados para a melhoria da eficiência operacional tenta-se melhorar as eficiências de logística e de distribuição
Não enfatizam desenvolvimento de produtos ou serviços novos ou melhorados
12º AULA- FALTEI OBG RODOLFO E ALEXAYENNE E DANIEL
 
ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
Empresas que oferecem produtos e serviços diferenciados para todo o setor;
Atendem a um grande mercado que tem demanda relativamente constante;
Clientes dispostos a pagar um preço mediano a alto por resultados diferenciados;
Ênfase na qualidade em cada uma das suas áreas funcionais.
#custo-benefício precisa ser gerenciado
#qualidade em todas as áreas funcionais (estética, status, qualidade percebida, design, etc)
#ex: Salão caro; Iphone- design da caixa
#o custo não é alto por conta da fabricação em escala
ESTRATÉGIA DE CUSTOS BAIXOS / DIFERENCIAÇÃO
As organizações que competem uma estratégia de custos baixos-diferenciação atendem, em sua maioria, ao mesmo mercado grande, relativamente não sensível a preços e em busva de produtos diferenciados
Essa estratégia em especial é relativamente controversa?
Organização tecnologicamente ativa para melhorar a qualidade de seus produtos 
Atendem, em sua maioria, ao mesmo mercado grande, relativamente não sensível a preço e em busca de produtos diferenciados;
Ex.: Zara.
ESTRATÉGIAS MÚLTIPLAS
As grandes unidades de negócio empregam mais de uma das estratégias identificadas nas seções anteriores
Ex.: uma empresa que utiliza a estratégia de diferenciação ou a de custos baixos / diferenciação pode também adotar uma das estratégias de nicho utilizadas pelas pequenas empresas.
Ex.: Rede IBIS de Hotéis (custo baixo); Um Buget (mais diferenciado)
	Estratégia genérica de um. Negócio
	Ênfase da unidade de negocio
	Cobertura de mercado
	Características dos produtos e serviços
	Demanda do mercado
	Determinação de preços
	Nicho-custos baixos
	Custos gerais mais baixos
	Nicho de mercado
	Sem sofisticação
	Elástica
	Dependendo das forças setoriais, de baixos a médios
	Nicho-diferenciação
	Satisfazer necessidades de clientes especializados
	Nicho de mercado
	Altamente diferenciados
	Constante
	Altos
	Nicho-custos baixos/diferenciação
	Satisfazer necessidades de clientes especializados e baixos custos
	Nicho de mercado
	Altamente diferenciados 
	Constante
	Altos
	Custos baixos
	Custos gerais mais baixos 
	Todo mercado
	Sem sofisticação 
	Elástica
	Dependendo das forças setoriais, de baixos a médios
	Diferenciação
	Qualidade mais alta
	Todo mercado
	Diferenciados 
	Relativamente constante
	Dependendo das forças setoriais, de médios a altos
	Custos baixos-diferenciação
	Qualidade mais alta e custos baixos
	Todo mercado
	Diferenciados 
	Relativamente constante
	Dependendo das forças setoriais, de médios a altos
	Estratégias múltiplas
	Mesclada 
	Mesclada 
	Mesclada 
	Mesclada 
	Mesclado 
SELEÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA GENÉRICA
Ciclo de vida de um setor
1: Embrionário #geralmente adota-se estratégia nico incerteza custo/diferenciação para se estabelecer no mercado
2: Estagio de Crescimento #fase de investimento, ganho de novos clientes, poucos concorrentes
3: Turbulência Competitiva #ainda tinha mercado, mas os concorrentes já produzem similares
4: Estágio de Maturidade #produto já expandiu ao máximo, e/ou chegou outro no mercado
5: Estágio de Declínio #produto começa a ser substituído, ex: peças de reposição. Precisa manter vinculo até poder parar de produzir totalmente 
Crítica: também pode selecionar uma estratégia de diferenciação (ex.: doces de casamento)
ESTRUTURA INTEGRADA
O grau em que uma estratégia é adequada para uma determinada unidade de negócio depende:
-Do status competitivo dessa unidade; -Das forças externas no estágio do ciclo de vida de seusetor
Status competitivo de uma unidade de negócio deriva de uma combinação de pontos fortes e fracos das estratégias dos níveis empresarial, da unidade de negócio e funcional
	
	
	Tamanho das empresas
	
	
	Empresa menores
	Empresas maiores
	Estágio do ciclo de vida do setor 
	Declínio 
	Célula 5
Nicho-custo baixos
Nicho-custos baixos/diferenciação 
	Célula 9
Custos baixos
Custos baixos-diferenciação 
Múltipla 
	
	Maturidade
	Célula 4
Nicho-custo baixos
Nicho-diferenciação
Nicho-custos baixos/diferenciação
	Célula 8
Custos baixos
Diferenciação 
Custos baixos-diferenciação 
Múltipla
	
	Turbulência
	Célula3
Nicho-custo baixos
Nicho-diferenciação
Nicho-custos baixos/diferenciação
	Célula 7
Custos baixos
Diferenciação 
Custos baixos-diferenciação 
Múltipla
	
	Crescimento 
	Célula2
Nicho-custo baixos
Nicho-diferenciação
Nicho-custos baixos/diferenciação
	Célula 6
Custos baixos
Diferenciação 
Custos baixos-diferenciação 
Múltipla
	
	Embrionário 
	Célula 1
Nicho-diferenciação 
	
CADEIA DE VALORES E RECONFIGURAÇÃO DA UNIDADE DE NEGÓCIO
Cada unidade de negócio é concebida como o em de uma cadeia de valor
	Recebe insumos
	Transforma-os em resultados 
	Canaliza os resultados para os compradores
Considera-se que cada unidade de negócio tem sua própria cadeia de valor
	Progressão de atividades que agregam valor no contexto de um contínuo organizacional
Cada unidade de negócio tem seus próprios pontos vulneráveis e suas competências essenciais. É bom lembrar que as competências essências são as principais forças em termos de recursos (humanos, organizacionais e físicos) de uma empresa
Valor criado e oferecido por empresa externa que fornece sistema de administração de operações 
Valor criado e oferecido para os clientes na cadeia de valor
valor criado e	Valor criado e 	valor criado e	valor criado 	e valor criado e 
oferecido pela	oferecido pela	oferecido pela	oferecido pela	oferecido pela
administração → administração →	área de →	administração →	área de
de compras e	de produção/	finanças 		de recursos	marketing 
materiais 		operações			humanos 
Valor criado e oferecido por organizações fornecedores 
Valor criado e oferecido por empresa externa que fornece pesquisa e desenvolvimento
13º AULA 2ºEE
CAP 07 – ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
Para criar e oferecer valor para os clientes, todas as empresas apoiam-se no desempenho de determinadas funções
Estratégias buscadas pelas áreas funcionais de uma unidade de negócio
Funções são inter-relacionadas
Cada área funcional, para realizar seu propósito, é obrigada a mesclar suas atividades com as de outros departamentos funcionais 
Administrador- Produção/operações
Finanças 
Administrador RH Rede de interações
Marketing
Administrador de sistema de informações
Pesquisa e desenvolvimento
Administrador compras e materiais
Então é necessário: Examinar as estratégias funcionais de cada área e como elas podem ser integradas
ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS E MATERIAIS
Deve estar alinhada com a estratégica genérica da unidade de negocio
Por exemplo:
Se a estratégia for nicho-custo baixou ou a de custo baixo, a área de compras vai buscar sempre o “menor custo” ou “melhor custo”
#menor custo: minimizar a variável custo
#melhor custo: não necessariamente é o mínimo global, dentro das opções escolhidas é a melhor, associado ao custo-benefício 
A função de compras é o primeiro passo do processo da administração de materiais
	Compras, operações de armazenamento e controle de estoque são funções inter-relacionadas
Só podem ser conduzias de forma eficiente e eficaz se forem consideradas como partes de uma única tarefa
Ex: sistema de estoque, JIT
Susceptível a problemas de atraso
Embora muitas vezes associada a processos de produção, a administração de operações é crucial para todos os tipos de empresas
Estratégias de administração produção/operações para pequenas unidades de negócio
		Depende da estratégia genérica adorada
		Estratégia nicho custo baixo
Ênfase em investimentos iniciais pequenos em fabricas, equipamentos e postos de entrega
			Inovações tecnológicas para melhoria da produção e redução de custos
	E no caso de estratégia de nicho-diferenciação:
		Operações que proporcionam qualidade superior
Pode envolver processos artesanais em oposição á produção em massa das empresas maiores
		E no caso de estratégia de nicho custo baixo/diferenciação?
Enfatizam estratégias de administração de produção/operações que ao mesmo tempo reduzem os custos e aumentam a diferenciação 
Custo por unidade de produção
Estratégias de administração produção/operações para grandes unidades de negócio
Se beneficia de vários fatores que acompanham o seu porte
Cada fator encaixa-se no conceito de curva de experiencia
Redução do custo unitário a medida que uma organização ganha experiencia
Baseia-se em: aprendizado, economia de escala e possibilidade de substituição de capital/mão-de-obra
	 	Curva de experiência
		Estratégia custo baixo:
Caminham na direção de redução de custos
Podem, em alguns casos, vender com preços menores que os custos, baseado na curva de experiencia para conseguir diminuir os custos
		Estratégia diferenciação
			Vulneráveis a produtos com preços mais baratos
		Estratégia custo baixo/diferenciação
			Menos vulnerável...
		Empresas que adotam a curva da experiencia correm um risco significativo
			Um dos motivos: obsolescência tecnológica 
CONSIDERAÇÕES DE QUALIDADE
Uso TQM (Total Quality Management)
Historicamente, qualidade tem sido considerada em geral uma atividade de controle que acontece perto do final do processo de produção, uma mensuração posterior do sucesso da produção
Mas, já enxerga mudanças nesse paradigma 
NESTE CASO, PREVALECEM ALGUMAS CONDIÇÕES...
Fabricar um produto de qualidade diminui a quantidade de defeitos, o que por sua vez aumenta o volume de produção #essa frase está no nível, porém não tem muita coerência, 
Fabricar um produto corretamente da primeira vez reduz o número de rejeições e tempo gasto em retrabalho
Tornar os funcionários da operação responsáveis pela qualidade elimina a necessidade de inspeção #nada haver, o certo seria os funcionários fazerem a inspeção 
Também se aplica a serviço de qualidade 
#esse livro é velho, e tem a visão da administração sobre a produção, umas coisas não tem muito sentido
QUALIDADE
Melhoria da qualidade transforma o desperdício de horas dos funcionários e do tempo das máquinas na fabricação de bons produtos e em melhores serviços (W.E. Deming)
Essencial para empresas que adotam estratégica genérica de nicho custos baixos/diferenciação e de custo baixo/diferenciação
CADEIA DE DEMING
Melhor qualidade
Redução de custos em virtude de menos retrabalho, menos erros, menos demoras, empecilhos, melhor uso do tempo das maquinas e dos materiais
Aumento da produtividade
Conquistar o mercado com uma melhor qualidade
Permanecer no negocio
Oferecer empregos e mais empregos
FINANÇAS 
A função finança abrange não só a administração do caixa, mas também a utilização do credito e decisões sobre investimentos de capital
Empréstimos
Uma empresa recorre a empréstimos de fundos quando decisões estratégicas exigem dinheiro acima do que pode ser gerado por suas operações
Investimento de capital a longo prazo
Focalizam a alocação de recursos e assim se conectam de forma obvia as estratégias no nível empresarial e no nível da unidade de negócios
Nicho-custos baixos ou a de Custos Baixos: Buscam estratégias financeiras que têm por objetivo reduzir seus custos nessa área.
Nicho-diferenciação ou a de Diferenciação: Buscam estratégias financeiras que possam financiar as melhorias de qualidade.
Nicho-custos baixos/diferenciação ou a de Custos baixos-diferenciados ou Estratégias múltiplas: Utilizam sua função financeira, por um lado, para reduzir custos e, por outro, para promover