PROINTER PARCIAL IV SIMONE

Prévia do material em texto

�PAGE \* MERGEFORMAT�19�
UNIVERSIDADE UNIDERP
Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos
POLO: Itapema - SC
ACADÊMICO: Simone Ribeiro dos Santos – RA: 5316532431
TUTOR A DISTÂNCIA: EDRIENO FÁBIO MATIAS DOS SANTOS
PROINTER IV– RELATÓRIO PARCIAL
ITAPEMA – SC
OUTUBRO/2018
ACADÊMICO: Simone Ribeiro dos Santos – RA: 5316532431
TUTOR A DISTÂNCIA: EDRIENO FÁBIO MATIAS DOS SANTOS
PROINTER IV– RELATÓRIO PARCIAL
Trabalho apresentado ao Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos do Centro de Educação a Distância - CEAD da Universidade Anhanguera UNIDERP, como requisito parcial para obtenção de nota na disciplina Prointer – Projeto Interdisciplinar.
ITAPEMA-SC
OUTUBRO/2018
�
SUMÁRIO
41	INTRODUÇÃO	�
2 PESQUISA .........................................................................................................................6
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS .........................................................................................17
4 REFERENCIA ................................................................................................................18
�
 INTRODUÇÃO
Este trabalho denominado de Projeto Interdisciplinar aplicado aos cursos de Tecnologia é realizado em duas etapas, chamada de Etapa I (Parcial) e etapa II (FINAL), têm como objetivo analisar uma organização em especial o setor de recursos humanos. O texto apresenta uma análise sobre a entrevista feita com uma colaboradora, e interpretação das informações. Utilizou-se uma base bibliográfica, através de pesquisa em livros, sites, artigos e publicações relacionadas ao tema dando embasamento teórico ao estudo.
Atualmente as empresas de grandes portes possuem um grande espaço no mercado, oferecendo produtos com valores acessíveis, melhor qualidade, bom atendimento, ofertas arrasadoras e produtos específicos que fazem a diferença no momento da compra. Mas para uma empresa conseguir sobreviver à concorrência do mercado, ela precisa estar estruturada, com seus objetivos e metas definidos, onde planejar e organizar são o melhor caminho, além de muito entusiasmo e determinação por parte dos colaboradores, são necessários à organização, ideias, estratégias e atitudes, uma excelente equipe na gestão e muito treinamento para seus colaboradores e assim evitar ao máximo a rotatividade de colaboradores. 
O setor de recursos humanos é muito mais do que somente entrevistar, selecionar, contratar e demitir funcionários, gestão de pessoas abrange conhecer as necessidades e expectativas das pessoas no sentido de crescimento e desenvolvimento profissional, e essa importância não variam dependendo do tamanho da empresa.
 A família Koch, de Antônio Carlos, em Santa Catarina, iniciou a trajetória de sucesso no comércio de feiras livres na Grande Florianópolis, na década de 1980. O êxito na produção e venda de hortifrútis impulsionou Sebastião e os irmãos Geraldo, José Evaldo, Antônio e Albano Koch a diversificar e ampliar os negócios. Foi assim que, em setembro de 1994, a família inaugurou o primeiro supermercado Koch, com razão social: Koch Hipermercado LTDA CNPJ 02.831.172/0002-13 na AV: Bayer Filho, 725 centro em Tijucas - SC. 
Tendo como: 
Missão: Dar ao cliente uma experiência plena de compras. 
Visão: Ser uma rede de supermercados admirada pela sua forma de servir clientes. 
Valores: Ética, Respeito, Excelência, Cooperação, Comprometimento e Sustentabilidade.
 Com garra e persistência, os irmãos transformaram a experiência de mais de 12 anos no ramo de hortifrútis em um empreendimento de sucesso, que atualmente conta com 14 unidades SuperKoch nas cidades de Tijucas (3), Itapema (4), Porto Belo, Camboriú (2), Itajaí, Navegantes,  Biguaçu e Penha. A rede também ingressou para o segmento de atacarejo em 2016 e express em 2017. Com a marca Komprão Koch Atacadista já possui 5 unidades distribuídas nas cidades de Itapema, Camboriú, Porto Belo, São João Batista e Navegantes. E com a marca Koch Express, 1 unidade em Balneário Camboriú.
 A rede conta com um moderno Centro de Distribuição de 20 mil metros quadrados de área útil, em Tijucas, de onde parte toda a operação logística de abastecimento das lojas. Seriedade, responsabilidade e comprometimento são princípios que norteiam a atuação da Rede Koch ao longo dos anos. Ao adotar essa postura, a rede conquista a admiração e o respeito dos clientes, fornecedores e parceiros e se posiciona entre as empresas que mais se desenvolvem no seu ramo de atuação. Com 24 anos de história, a Rede Koch já é a terceira com maior faturamento no Estado de Santa Catarina e estão entre as 50 maiores do país, conforme ranking da Associação Brasileira de Supermercados - ABRAS 2017, empregando entorno de 2.000 funcionários diretos.
 Esse trabalho tem como objetivo verificar na prática por meio da realização de um diagnóstico organizacional, a aplicação dos conceitos apresentados pelas disciplinas do semestre, integrando e consolidando os conhecimentos em: Treinamento e Desenvolvimento; Gestão de Desempenho; Administração de Cargos, Salários e Benefícios; Educação Corporativa; Gestão do Conhecimento. 
 PESQUISA – bibliografia e levantamento de campo
”Remuneração é o conjunto de retribuições recebidas habitualmente pelo empregado pela prestação de serviços, seja em dinheiro ou em utilidade, provenientes do empregador ou de terceiros, mas decorrentes do contrato de trabalho, de modo a satisfazer suas necessidades básicas e de sua família” (art. 457, CLT).
Para Lopes (2004) Remuneração é todo provento legal e habitualmente auferido pelo empregado em virtude do contrato de trabalho, se pago pelo empregador, seja pago por terceiro, mas decorrentes do contrato de trabalho. Pode-se dizer que a remuneração é composta pelo salário direto, o salário indireto e a remuneração variável onde melhor se situa a participação nos lucros ou resultados. A remuneração é o conjunto de retribuições recebidas pelo empregado pela prestação de serviços, de modo a complementar o seu salário.
Salário é sempre remuneração, mas remuneração nem sempre é salário. Isto porque existem também remunerações chamadas in natura, que são aquelas onde o empregado recebe bens ou serviços como parte da contrapartida de seu trabalho. Assim, por exemplo, acontece quando se fornecem benefícios como seguro saúde, ticket de auxílio para refeições etc.
Conforme o art. 457 da CLT - Compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os efeitos legais, além do salário devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestação do serviço, as gorjetas que receber. O § 1º - Integram o salário não só a importância fixa estipulada, como também as comissões, percentagens, gratificações ajustadas, diárias para viagens e abonos pagos pelo empregador (Redação dada pela Lei n.º 1.999, de 01-10-53, DOU 07-10-53). No entanto, segundo o § 2º - Não se incluem nos salários as ajudas de custo, assim como as diárias para viagem que não excedam de 50% (cinquenta por cento) do salário percebido pelo empregado. (Redação dada pela Lei n.º 1.999, de 01-10-53, DOU 07-10-53).
Outros valores também podem ser remuneração sem ser salário. As gorjetas, por exemplo, cobradas pelo empregador na nota de serviços ou oferecidas espontaneamente pelos clientes, integram a remuneração do empregado, mas não é salário. Sobre esse tipo de remuneração também podem incidir os encargos sociais do contrato de trabalho, sejam previdenciários ou aqueles pagos diretamente ao trabalhador, como férias e 13ºs. No entanto, conforme a Súmula 354 do TST, não serve de base de cálculo para as parcelas de aviso prévio, adicional noturno, hora extra e repouso semanais remunerado. 
 Segundo Minamide (2004) os principais tipos de remuneração existentes são: remuneração funcional;salário indireto; remuneração por habilidades; remuneração por competências; remuneração variável; participação acionária; e por alternativas criativas. 
Remuneração Funcional: conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salários) é um dos sistemas de remuneração mais tradicional entre os existentes e também o mais usual nas empresas em geral. Um sistema de remuneração funcional é composto de: descrição de cargo, avaliação de cargos, faixas salariais, política para administração dos salários e pesquisa salarial.
Salário Indireto: conhecido popularmente como benefícios oferecidos pelas empresas aos seus empregados, benefícios como: automóvel, empréstimo financeiro, assistência médica, previdência privada, estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência odontológica, auxílio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentação, creche, cursos em geral e outros. 
Remuneração por Habilidades: a remuneração é paga em função do conhecimento ou habilidades certificadas. De acordo com Chiavenato (2006) este tipo de plano pode ser distribuído de duas formas: planos baseados no conhecimento e baseados em multi-habilidades. Negociação; comunicação; trabalho em equipe; orientação para resultados e persuasão são exemplos de habilidades. No sistema de remuneração por habilidades, os aumentos salariais estão vinculados a um processo de certificação, ou seja, os empregados necessitam demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funções inerentes ao cargo.
Remuneração por Competências: é mais aplicável aos níveis gerenciais e sua implementação exige mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas mudanças. 
Remuneração Variável: é o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. A remuneração por resultados e participação acionária são duas formas de remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. Os objetivos da remuneração variável são: criação de vínculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformação do custo fixo em variável.
Alternativas Criativas: são maneiras de remuneração que promovem um vínculo imediato entre o fato gerador e o reconhecimento. O reconhecimento, feedback e orientação é muito importante, pois existe uma relação muito grande entre a motivação, recompensa e desempenho. Existem quatro tipos de reconhecimento: social (agradecimento público, cartas de reconhecimento, jantares de comemoração e outros), simbólico (passagens de avião, convites para teatro, etc.), relacionado ao trabalho (promoção, participação em projetos especiais, etc.) e financeiro (bônus, ações da empresa, prêmios especiais e outros).
A implantação de um sistema de remuneração estratégica ou variada depende da política organizacional de cada empresa, geralmente os programas mais modernos de remuneração são implantados em organizações multinacionais e nas empresas com gestão empresarial profissional e inovadora, sendo as principais as seguintes modalidades: Prêmios; Adicionais; Salário in-natura ou salário utilidade; Gorjeta e gratificações.
Prêmios: as parcelas alcançadas habitualmente ao empregado sob o título de "prêmio", destinadas a complementar o salário-base percebido, têm inequívoca natureza salarial e, como tal, não podem sofrer supressão de pagamento, sem risco de configurar-se alteração contratual unilateral do empregador, lesiva ao empregado e, por isso mesmo, agressiva à lei. (TRT 4ª R. RO 00398.029/96-2 - 6ª T. Rel. Juiz Milton Varela Dutra - J. 09.11.2000).
Salário in-natura ou salário utilidade: é aquele que se apresenta através do pagamento do salário de forma indireta, no fornecimento de benefícios de forma irregular ou gratuita, por exemplo: alimentação, ticket de auxílio para refeições; vale transporte, habitação, etc. À luz da legislação vigente, a alimentação, a habitação, o vestuário ou outras prestações in natura integram-se ao salário do trabalhador quando, por força do contrato de trabalho ou do costume, o empregador as forneça ao empregado (art. 458, CLT).
Gorjetas: inexiste discriminação legal entre a gorjeta compulsória e a espontânea. Considerando-se que existia rateio habitual da gorjeta, entre os atendentes do restaurante, devemos considerá-la parcela salarial, devendo integrar a remuneração para os fins de direito. (TRT 3ª R. - RO 9.140/97 - 1ª T. - Rel. Juiz Manoel Cândido Rodrigues - DJU 09.01.1998).
Abonos: o artigo 457 da CLT, especialmente o § 1º, conceitua os abonos pagos pelo empregador, como salário, devendo repercutir nas parcelas remuneratórias. 
Ajuda de Custo: a empresa pode exercer uma atividade econômica que necessite efetuar um pagamento ao empregado a título de ajuda de custo para despesas de viagens. 
Descanso semanal remunerado: é um valor embutido no salário pelo empregado registrado por quinzena ou mês. Esse valor representa os domingos e feriados não trabalhados no mês, mas pagos na integração do salário. 
Salário Complessivo ou Completivo: consiste na fixação de uma importância fixa ou proporcional ao ganho básico, com a finalidade de remunerar vários institutos adicionais sem possibilidade de verificar-se se a remuneração cobre todos os direitos e suas naturais oscilações: por exemplo, trabalho extraordinário, horário noturno, descanso remunerado etc. 
Adicional de insalubridade: é um adicional instituído conforme o grau de risco existente na empresa e exercido pela função do empregado, podendo variar entre 10% (mínimo), 20% (médio) e 40% (máximo) sobre salário mínimo.
Adicional de periculosidade: é um adicional específico recebido pelo empregado que trabalho na função de inflamável ou explosivo. Sua percentagem é de 30% sobre o salário base.
Adicional Noturno: é de 20% sobre o salário contratual, calculado sobre os serviços prestados após as 22 horas, a legislação definiu que 7 (sete) horas noturnas trabalhadas equivalem a 8 (horas). 
O emprego de várias modalidades de remuneração em uma empresa tem por objetivo estabelecer contingências reforçadoras que aumentem a probabilidade de ocorrência de comportamentos classificados como produtivos. Nesse sentido, os sistemas de remuneração podem ser adequados às características do tipo de mão-de-obra empregada, podendo desta forma, aplicar até mais de um programa de remuneração, desde que seja viável e aceito pelo trabalhador.
Treinamento são processos dedicados à aquisição de novas ferramentas, conceitos, técnicas e habilidades relacionadas a um cargo específico de atuação do profissional, visando o aumento de seu desempenho.
Desenvolvimento, por sua vez, é a utilização das capacidades e experiências do indivíduo, visando o máximo aproveitamento de seu potencial a partir dos novos conhecimentos adquiridos anteriormente. Este é o momento do aprimoramento.
 O processo de treinamento e desenvolvimento parece ser uma resposta lógica a um quadro de mudanças contínuas, desenvolvimento tecnológico e novos requisitos para a sobrevivência e crescimento organizacional. Os critérios de eficácia do treinamento tornam-se significativos quando considerados em conjunto com as mudanças no ambiente organizacional, principalmente no que diz respeito à tecnologia da informação, e nas diferentes demandas sobre a organização. 
Algumas organizações ainda resistem à ideia de treinar seus funcionários e parecem temer o investimento a ser feito para o desenvolvimento do pessoal, com receio de perdê-lo para a concorrência, preferindo recrutar no mercado de trabalho, profissionais com alguma experiência e treinamento. São poucos os empresários que encaram o treinamento como uma forma de reduzir custo e aumentar a produtividade. A maioria prefere considerar o treinamento como uma função social, e não econômica, e como uma despesa e não um investimento que pode trazer valiosos retornos paraa empresa. 
 Toda a sistemática do treinamento e desenvolvimento está diretamente relacionada aos resultados obtidos com a avaliação de desempenho e competências, a avaliação é uma ferramenta de desenvolvimento e que está diretamente relacionada ao fator motivacional dos colaboradores e quando os mesmos identificarem as falhas e a falta de resultado apresentado, naturalmente esperarão as ações de melhoria por parte da empresa.
Educação corporativa ou empresarial é tipo de educação focada a aquisição de conhecimentos necessários para as atividades da empresa que o fornece, é um caminho alternativo para a disponibilidade de profissionais com conhecimentos apropriados a determinadas atividades sem depender de instituições externas a empresa A Educação corporativa pode ser definida como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização. Educação corporativa é mais do que treinamento empresarial ou qualificação de mão-de-obra. Trata-se de articular coerentemente as competências individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, práticas de educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos (bens ou serviços). Estas e outras definições do termo buscam nortear as ações nesta área.
A indústria encontrou uma boa solução de educação corporativa unindo forças com o SENAI sendo reconhecido como modelo de educação profissional e pela qualidade dos serviços tecnológicos que promovem a inovação na indústria brasileira.
Sem dúvida que o departamento de RH possui fundamental importância neste processo. Seja escolhendo os profissionais que estarão se qualificando, ou na seleção de empresas idôneas para a aplicação dos treinamentos. Algumas instituições de ensino também já se renderam a tendência e oferecem graduação e pós-graduação em Educação Corporativa. 
A gestão de pessoas por competência é a possibilidade de orientar as ações de indivíduos, no intuito de se construir uma organização eficaz para atingir suas metas e objetivos.
Esse tema é importante para o funcionamento das empresas com excelência, porque a competência não se limita a um conjunto de habilidades que alguém possui, mas envolve todos os seus valores e crenças que influenciam sua conduta e direcionam todos os seus relacionamentos e decisões.
Gestão por Competências é um sistema da área de Gestão de Recursos Humanos desenvolvido no sentido de identificar e gerir perfis profissionais que proporcionem um maior retorna a um negócio, identificando os pontos de excelência e as oportunidades de melhoria, suprindo lacunas e agregando conhecimento. O mapeamento é à base de toda a Gestão por Competências. Esse se dá pela descrição das competências laborais no trabalho. Para tanto, existem fundamentalmente duas metodologias complementares de descrição de competências no trabalho, a saber:
A primeira se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes pressupostas como necessárias para que o profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho.
A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de onde o profissional demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos comportamentos passíveis de observação no trabalho.
Em geral, a adoção de um ou outro critério para descrição de competências ocorre em razão do uso que se pretende dar à descrição. Quando utilizadas em instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho, por exemplo, as competências são descritas sob a forma de comportamentos passíveis de observação (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que este adota no trabalho. Quando utilizadas na formulação de ações de treinamento, por sua vez, então se faz necessário descrever não apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais constituirão os objetivos instrucionais do treinamento, mas também os conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituirão os conteúdos educacionais a serem ministrados.
A Avaliação 360º (graus), também conhecida como feedback 360º, é uma ferramenta de avaliação de desempenho que permite a avaliação do funcionário por todos a sua volta, como superiores, subordinados, prestadores de serviços, clientes, e pelo próprio avaliado. Esse método, muito utilizado pelas empresas, tem como propósito compreender as deficiências do funcionário e auxiliar na evolução de suas competências fundamentais, sendo uma importante ferramenta da gestão estratégica de pessoas. A avaliação 360º tem sido implementada em um número crescente de empresas americanas nos últimos anos, contando com uma variedade de metas de melhorias individuais e organizacionais.
 É necessário definir as competências que a empresa pretende seguir; Treinamento do quadro de funcionários para que todos, sem exceção, saibam se auto avaliar e avaliar os outros funcionários e também para que os gestores saibam como lidar com o feedback da equipe; Deixar claro para os colaboradores a necessidade da confidencialidade das informações contidas na avaliação 360 graus; Planejamento de formulário, não extenso e imparcial, que não direcione o funcionário a uma determinada resposta; Avaliar as respostas obtidas do formulário e reunir todas as percepções dos avaliadores; Feedbacks assertivos para que os colaboradores saibam onde estão suas dificuldades e agirem sobre estas. Avaliação de desempenho será identificada se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação está alinhado ao perfil ideal exigido pelos cargos.
A avaliação por competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizações. O resultado da avaliação será a identificação das competências comportamentais e técnicas que precisam ser aperfeiçoadas.
Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado estratégias e um Plano de Desenvolvimento de competências para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.
Desde o processo de recrutamento e seleção do candidato, é necessário observar seu potencial de desenvolvimento em longo prazo na organização. Nessa perspectiva, o profissional conhece amplamente a estratégia, a cultura e clima organizacional e se sente inserido neste ambiente, como parte importante dele. A partir deste reconhecimento da função, o profissional consegue planejar sua carreira, através da gestão e aprimoramento das competências que já possui e do desenvolvimento de novas habilidades que ele enxergue como necessárias.
Para tal, é necessário, primeiramente, que os gestores de Recursos Humanos tracem uma meta que contemple as necessidades individuais do profissional e as da empresa, em que cabe ao setor de RH proporcionar um ambiente favorável, criando um contexto de suporte ao funcionário que, a partir deste contexto, poderá traçar as metas mútuas. Depois, o profissional estará apto a identificar as oportunidades e os requisitos de carreira, nas quais ele poderá conhecer as necessidades necessárias versus as necessidades que já possui e, a partir daí, trabalhar com foco nas habilidades que deseja desenvolver. O próximo passo será o aporte para a implementação de programas de desenvolvimento que forneçam os recursos para o aprimoramento dos profissionais, sejam estes programas de treinamentos, aconselhamento de carreira, feedback de desenvolvimento e orientações. A última etapa consiste na mensuração do potencial do funcionário, na qual o setor de Recursos Humanos poderá utilizar-se de planos de avaliação, elaborar inventários de talentos e, assim, construir planos de sucessão.
A aprendizagem organizacional está estritamente ligada à aprendizagem individual, que é o processo pelo qual habilidades, valores,conhecimentos ou comportamentos individuais são adquiridos ou modificados. Esses dois tipos de aprendizagem podem acontecer simultaneamente e a aprendizagem organizacional depende da capacidade individual que uma pessoa possui de fazer a junção de conhecimentos formais e informais, permitindo que a organização possa criar seus próprios modelos de gestão de acordo com suas necessidades e nos resultados desejados. 
Como reflexo dessas mudanças observa-se no contexto organizacional uma valorização cada vez maior das pessoas. Este fato pode ser atribuído, entre outras razões, à necessidade que as organizações enfrentam em oferecem respostas mais rápidas e que abrangem questões complexas, como as novas formas de organização do trabalho e as posturas das pessoas, na busca de práticas mais efetivas.
O Grupo Koch em todas suas unidades possui um setor de RH, com o atendimento de uma analista de recursos humanos em meio período. No momento da contratação dos novos colaboradores inicia com a integração para que todos entrem conhecendo a historia da empresa, suas metas, missão, visão e valores. A empresa mantém em sua central de administração o setor de gerencia de RH onde tudo passa pela responsável, novas vagas, promoções internas, demissões, ações motivacionais e treinamentos para os colaboradores, entre outros processos. 
A área de Recursos Humanos (RH) é caracterizada pelas organizações e pelas pessoas que delas participam. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para que possam atingir seus objetivos e cumprir sua missão. As organizações permitem que os indivíduos possam alcançar objetivos que jamais seriam alcançados apenas com o esforço pessoal isolado, portanto, as organizações aproveitam a sinergia de esforços de várias pessoas que atuam em conjunto (CHIAVENATO, 2009).
Existe também um setor somente para cuidar de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores. Todos os treinamentos são elaborados, no setor TeD, cada setor comunica sua necessidade e assim é planejado o treinamento no qual é realizado em todas as unidades para manter o padrão. Sempre após a realização de um treinamento, palestra ou integração é entregue aos colaboradores uma avaliação sobre oque foi realizado, para que seja registrado como foi o palestrante, se foi de bom proveito, aonde devem melhorar, dúvidas, reclamações e sugestões são bem vindas. Essa ficha vai por malote para o setor TeD junto com a ficha de frequência e será analisada cada comentário, para ver a necessidade de mudanças ou não.
A Avaliação de Desempenho é realizada em toda a contratação quando se inicia a experiência que será avaliada pelo líder de setor junto com o gerente da loja e dado uma nota de 0 (nenhum comprometimento) até 4 ( excelente comprometimento) aos 40 dias e após 80 dias de experiência, após essa avaliação é realizado um feedback com o novo colaborador e passado a ele sua postura em relação a empresa, qualidades e pontos a melhorar. Essa ação acontece também quando um colaborador tem a oportunidade de crescer na empresa passando para um nível mais elevado do que o seu atual (promoção interna).
A empresa realiza seu pagamento de forma mensal, sem a realização de adiantamento ou vales, no quinto dia útil a empresa deposita o valor do salário diretamente na conta bancária do colaborador. A empresa disponibiliza um cartão, chamado de convênio, para ser usado em compras dentro da rede Koch no qual o valor do saldo mensal é de 30% do salário base do colaborador, usado esse valor será automaticamente descontado em folha no próximo pagamento. Desta mesma forma existe o convênio com rede de farmácias, com um saldo mensal de 10% do salário base. A empresa apoia o colaborador que estudar em faculdades privadas auxiliando com uma bolsa de estudos no valor de 30 à 50% da mensalidade desde que não ultrapasse o valor total de R$400.00 mensais. Oferecem a bolsa creche no valor de R$120,00 mensais, toda gestante quando sai de licença maternidade recebe um KitBaby com diversos produtos infantil . Plano de saúde pela Unimed no qual o colaborador paga 50% do valor da mensalidade até completar 3anos na empresa, após fica isento deste valor, pagando somente a coparticipação do uso, oferece também para seus dependentes, mas com o pagamento total da mensalidade e da coparticipação por parte dos colaboradores. Plano odontológico pela BBdental, com o custo somente da mensalidade de R$22,00 independente ser for o titular ou dependentes, não é cobrado nenhum tipo de coparticipação. 
A empresa possui uma estrutura hierárquica muito bem definida, no qual todos devem respeitar cada setor com os cargos e salários regrados, o reajuste de salários acontece anualmente conforme dissidio sindical a empresa não realiza aumento salário sem ter acordo com o sindicato dos comerciários de cada cidade aonde esta instalado. 
Sempre que necessário à contratação de um novo colaborador primeiro é divulgado essa vaga em um quadro de evolução profissional que fica localizado os refeitórios de cada filial, aonde é descrita a vaga, para qual setor, os pré-requisitos e data de inscrição. Caso o colaborador tenha interesse deve se inscrever para a vaga no setor de RH aonde será marcada a data da prova teórica que será realizada após o colaborador ler o manual de descrição do cargo. Caso seja aprovado será encaminhado para o ovo setor ou ovo cargo e realizará a experiência de 90 dias, em cargos estratégicos como de liderança e ou supervisão o colaborador precisa passar por uma entrevista e apresentar em slides sua trajetória profissional com o diretor de RH que também é um dos donos da empresa.
A empresa está crescendo rapidamente, como consequência tem dificuldades de encontrar bons funcionários com qualificações para os cargos de maior nível como supervisores, líderes, gerentes entre outros. A empresa segue uma linha de padrões em suas contratações muito rígida em relação à raça, tipo físico, idade e grau de escolaridade. A pessoa só passará pela primeira entrevista se tiver o “PADRÃO KOCH”, o qual não condiz com a remuneração oferecida e com a carga horária exigida.
Para o setor de TeD a inclusão nas escolas cursos de atendimento ao cliente e noções básicas de administração seria muito bem recebida em nossa região. O setor tem um nível de aceitação por parte dos colaboradores em relação a realização dos cursos e treinamentos em quase 90% do total de colaboradores, são poucos que não veem necessidade em continuar aprendendo. A empresa possui uma biblioteca com um acervo com mais de 300 livros acessível aos colaboradores que podem solicitar o empréstimo no setor de RH e ficar com esse por 15 dias, podendo renovar por mais 15 dias sem custo nenhum. 
A maior dificuldade do setor de Recursos Humanos do Grupo Koch é atender a demanda na contratação de colaboradores no nível exigido pela direção, atender as necessidades dos colaboradores em meio período, a grande rotatividade devido à carga horário que no verão algumas lojas fecham o atendimento aos clientes entre 23h ou 00h, como o trabalho aos finais de semana e feriados, entre outros desafios da profissão, como ter flexibilidade saber compreender, evitar conflitos internos, ter uma boa comunicação, pois você é o elo entre direção e colaborador. 
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse trabalho nos possibilitou conhecer uma grande organização, tanto no espaço físico, como na técnica e gestão, a empresa flui com muita agilidade no atendimento ao cliente, vê-se como cada colaborador tem sua função específica, a todo instante percebemos a presença dos diretores e coordenadores regionais na empesa, procurando conhecer melhor o mercado, produtos e serviços, estratégias de marketing, treinamentos, palestras para ampliação do conhecimento dos colaboradores e o desenvolvimento da rede.
De maneira geral a pesquisa ofereceu oportunidade de identificar o perfil dos colaboradores, informações, bem como as críticas e sugestões para o melhor desempenho da empresa. Portanto, cabe ao empregador e os gestoresde pessoas (RH) conhecerem todos os trâmites da legislação trabalhista adotada no país, pois o trabalhador mal pago produz menos, é inseguro e insatisfeito, não tem prazer naquilo que faz, não se sente fazer parte da empresa, fala mal da empresa, dos gerentes, dos colegas e do salário. Além disso, o trabalhador mal pago não se atualiza nem muito menos usa a sua criatividade para melhorar sua atuação. Por outro lado, quando são bem remunerados, os empregados sentem-se mais valorizados e melhor desempenham suas funções, maximizando a sua contribuição individual para o sucesso da organização. Enfim, os funcionários bem pagos são mais criativos, tem bom relacionamento interpessoal e produz mais e melhor. 
Foram realizados levantamentos de dados necessários através de entrevista, como uso de materiais teóricos, sites, alcançando assim os objetivos desse trabalho. E por fim, este estudo foi de suma importância para conciliar os conhecimentos construídos em sala de aula com o estudo proposto, certamente enriqueceu não só na forma teórica, mas também na forma prática que o mesmo proporcionou.
 REFERENCIAS
ANTONELLO, C.S.; Ruas, R.L. e Boff, L.H. 2005. Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre; Bookman.
BITENCOURT, Cláudia. A gestão de competências gerenciais - A contribuição da aprendizagem organizacional » (PDF). Consultado em 22 out 2018.
BRASIL. Constituição. Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília, DF: Senado Federal, 1988.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2006.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
________. Consolidação das leis do trabalho. Decreto-lei n.º 5.452, de 1º de maio de 1943.
________. Lei nº 1.999 - de 1 de outubro de 1953 - DOU de 7/10/53.
________. Decreto nº 3.048 - de 06 de maio de 1999 - DOU de 7/05/1999.
-------------- <https://www.superkoch.com.br/institucional> Acesso em: 20 out 2018.
DELGADO, M. Godinho. Curso de Direito do Trabalho. SP: LTR, 4 ed., 2005,p. 206.
FILION, L. J. Diferenças entre sistema gerenciais de empreendedores e operadores de pequenos negócios. Revista de Administração de Empresas, v.39, n.4, p.6 - 20, out./dez. 
1999.
FLEURY, A.C. e Fleury, M.T; 1997. “Aprendizagem e inovação organizacional.”. São Paulo; 2. Ed. Editora Atlas.
LIMONGI-França, A.C.; 2007. “Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos.”. São Paulo; Editora Atlas.
LOPES, Izidora Divina. Salário e Remuneração. Disponível em: <http://recantodasletras.uol.com.br/artigos/839622>. Acesso em: 22 out 2018.
MINAMIDE, Camila Hatsumi. Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica. Disponível em: <http://carreiras.empregos.com.br/>. Acesso em: 22 out 2018.
NASCIMENTO, Amauri Mascaro. Curso de Direito do Trabalho. São Paulo: Saraiva, 2006.
PETER, S. 1990. “A quinta disciplina.”. São Paulo; Editora Best Seller.
TADEU, Leonardo. Salário e Remuneração. Disponível em: <http://www.jurisway.org.br/v2/cursoonline.asp?id_titulo>. Acesso em: 22 out 2018.
TST - Tribunal Superior do Trabalho. Súmula 354. Disponível em:<http://www.tst.gov.br/>. Acesso em: 22 out 2018
ZANOTTO, Dejair. Considerações gerais sobre remuneração e salário. Monografia - Universidade Luterana do Brasil. Canoas - RS. 2008.