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Considerações estratégicas sobre a gestão de um hotel de lazer Karin Sylvia Graeml e-mail:graeml@per.com.br Ney José Araújo Kloster CEFET-PR Luiz Carlos da Costa Faculdade SPEI Rosane de Fátima Mazia Abstract: The purpose of this paper is to analyze some management strategies for a hotel, in order to assure its profitability and sustainability along the time. Some of the concepts dealt with by GIANESI and CORREA in their book Administração Estratégica de Serviço (Service Strategic Management) are taken as the guideline for this paper. Other authors are also mentioned, when their ideas are considered important to support the strategies being developed. The specific hotel, chosen for this work, is a few miles away from a major city in Brazil and has, as one of its main features, the fact its customers can have good contact with nature and a peaceful time, with good service and comfort. Some efforts have also been carried out in order to attract companies to use the hotel’s facilities as the infra-structure for their training programs. Key words: strategic planning, service, differentiation, competitive edge 1. Introdução Esta nova década não será fácil para as empresas. A competição está sendo grande, seja internamente ou a nível mundial, mudanças ocorrem diariamente. O que dava certo antes, não se usa mais e seguramente as práticas de hoje precisam ser revistas para se obter sucesso no futuro. A eficiência da organização se baseia na flexibilidade que seus membros possuem em se adaptar às mudanças e em inovar rapidamente em produtos , serviços e processos, em resposta às mudanças no meio. As empresas precisam ser flexíveis para reagir com rapidez às mudanças competitivas e de mercado (PORTER, 1996). Para GRAEML (2000), as empresas têm que deixar de lado a visão gradualista com relação às mudanças no mundo e nos mercados em que atuam e entender que a nova conjuntura é de mudanças muito rápidas e pouco relacionadas com a situação anterior. A globalização tem permitido que empresas de todo o mundo atuem em todos os mercados consumidores. Utilizando tecnologias e métodos mais modernos, estas empresas têm, em um curto espaço de tempo, representado uma grande ameaça para a grande maioria das empresas brasileiras. As organizações estão cada vez mais sujeitas às turbulências do ambiente em que atuam. Segundo SLACK (1996), todas as organizações precisam de alguma direção estratégica. Para tentar reduzir os impactos da mudança nas organizações, estas devem planejar as suas ações no presente para obter os resultados desejados no futuro. 2. Proposta do trabalho A proposta deste trabalho é apresentar aplicações de alguns conceitos definidos no livro Administração Estratégica de Serviço, de GIANESI e CORRÊA (1994), para um hotel de lazer de pequeno porte. Ao longo do trabalho não faremos citações específicas aos dois autores, uma vez que todo o trabalho está baseado nas idéias dos mesmos. O hotel escolhido está localizado na região metropolitana de Curitiba possuindo uma infra estrutura adequada para atender famílias, que procuram o hotel para lazer, e também para atender empresas, que utilizam o hotel para fazer treinamentos, seminários e cursos para seus funcionários. O motivo de se ter escolhido um hotel de lazer de pequeno porte, para a realização deste estudo foi a flexibilidade que a estrutura de uma empresa deste porte, oferece para atender os seus hóspedes de maneira diferenciada. Um segundo motivo é o fato de estar aumentando a demanda por hotéis de lazer próximos aos grandes centros urbanos, pois a vida agitada do dia a dia cria a necessidade de momentos de lazer e integração, seja com a família, seja entre os membros de uma empresa. 3. Estratégia de operação O resultado de um planejamento estratégico funcional, que esteja relacionado à função de operação e ao processo de planejamento estratégico como um todo, pode ser definido como uma estratégia de operação. A principal preocupação de uma empresa, tanto de manufatura como de serviços, é como gerenciar suas operações de modo a obter, manter e ampliar seu poder competitivo. O objetivo das estratégias de operação é atender aos critérios competitivos que devem ser estabelecidos com base na percepção das necessidades e expectativas do mercado. No caso específico de um hotel, as áreas que influenciam na decisão estratégica são agrupadas em famílias de operações, como portaria, recreação, camareiras, atendimentos, salões de convenção, etc... Estas são áreas com as quais o hotel deve se preocupar, pois contribuem para a competência da empresa e qualidade de serviços percebida pelo cliente. Como o hotel analisado é de pequeno porte, os funcionários têm elevada autonomia para a tomada de decisões. Por isso, é importante que as estratégias da organização sejam utilizadas como base na geração de padrões de decisão. Ou seja, todos os funcionários devem ter o mesmo entendimento dos pontos vitais da organização. 4. Formulação da estratégia de operações Uma vez estabelecidas ás áreas de decisão estratégica do sistema de operação de serviço, a formulação da estratégia de operação necessita seguir um processo lógico procedimental e prático para que seja competitiva. Este processo é definido em duas fases: definição da missão da organização e definição dos planos de ação, para que se atinja o desempenho desejado. Primeira fase: a definição da missão do hotel de lazer em questão, se deu com base no foco desejado pelo hotel e sua atuação. A missão do hotel é: atender famílias ou grupos de pessoas com qualidade e alto grau de personalização em um ambiente agradável e em contato com a natureza. Um dos aspectos mais importantes da missão da empresa está relacionado a definição de seus critérios competitivos, os quais após terem sido priorizados devem traduzir os requisitos necessários do sistema de operação. Segundo HILL (apud SLACK, 1996) os critérios competitivos devem ser definidos e classificados, de acordo com sua prioridade como sendo critérios ganhadores de pedido, critérios de qualificação e critérios pouco relevante. No hotel de lazer os critérios considerados como ganhadores de pedido, ou seja, aqueles que direta e significativamente contribuem para a realização de um negócio são: a credibilidade onde o hotel consegue transmitir confiança em seus serviços para seus clientes; consistência que é o atendimento de uma forma padrão, ou seja, o cliente sabe o que o espera; competência que se refere as habilidades técnicas dos funcionários do hotel e a flexibilidade, que é grande diferencial do hotel em análise, saber se adaptar devido às mudanças nas necessidades do cliente. Os critérios qualificadores, ou seja, aqueles que podem não ser os principais determinantes do sucesso competitivo, mas são importantes de outra forma, ao menos para garantir que o cliente considere a empresa como um possível fornecedor (Slack, 1996) são: a velocidade de atendimento, atendimento, acesso e custo Os critérios pouco relevantes, são os que não influenciam os clientes de forma significativa e, portanto não devem ser motivo de muita atenção e esforço por parte da empresa Segunda fase: puramente a definição dos planos de ação, deve-se estabelecer as ações de pesquisa e análise da situação e dos fatos (diagnóstico), a elaboração e escolha da proposta para o projeto (definição o foco), a implementação do projeto e a avaliação sistêmica. No caso do hotel, o diagnóstico foi realizado e constatou-se que além do serviço de hotel de lazer para famílias, o mercado estava carente de lugares agradáveis, próximos a Curitiba, para realização de treinamentos/cursos de empresas. Foi com base nesta percepção que o hotel procurou apresentar-se como uma alternativa para o atendimento de empresas, principalmente durante os dias de semana, em que o movimento de famílias é mais fraco. 5. Forças competitivas A estratégia de operação das empresas de serviços devem estabelecer os caminhosa serem seguidos, para que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. A estratégia de operação está relacionada diretamente à arte de utilizar, de forma adequada, os recursos físicos e humanos disponíveis para manter a sobrevivência do negócio. A capacidade de manter uma vantagem competitiva pode ser analisada pelo modelo proposto por PORTER (1980). Segundo este autor, para serem competitivas, as organizações devem ser capazes de minimizar as ameaças impostas pelas cinco forças competitivas por ele percebidas como sendo:: concorrentes, substitutos, entrantes em potencial, fornecedores e clientes (ver figura abaixo). Todas essa forças pressionariam a empresa no sentido de reduzir sua lucratividade. Entrantes potenciais Concorrentes no setor CompradoresFornecedores Rivalidade entre as empresas existentes Substituto Figura 1: forças competitivas No caso de um hotel, existem algumas estratégias específicas que podem eliminar ou diminuir estas ameaças, que foram avaliadas pelo hotel em questão e são apresentadas a seguir: Barreiras a entrantes: a atuação em economias de escala pode ser considerada uma barreira à entrada de novos concorrentes. O hotel deve possuir uma taxa de ocupação ideal para sua estrutura e custos, para garantir a sua competitividade com a qualidade desejada. Focar a atuação em um excelente atendimento às famílias, assim como no atendimento diligente e prestativo a empresas, pode fazer com que os próprios clientes se transformem em "vendedores" dos serviços da empresa, ao comentarem sobre eles com outras pessoas. Mas o hotel deve realizar esforços próprios para conquistar novos clientes, além de manter seus clientes atuais satisfeitos. Antecipar-se às necessidades e expectativas dos clientes, através da criação de um banco de dados que contenha informações sobre os clientes e as empresas pode também ser uma ação efetiva na criação de uma barreira à entrada de novos concorrentes, pois este tipo de informações não estaria disponível para um ingressante potencial no mercado, representando vantagem para quem já está estabelecido. A diferenciação no serviço, no hotel de lazer, é uma grande arma na formação de barreiras à entrada de concorrentes. Para suportar a estratégia do hotel de tratar cada cliente de acordo com as suas características pessoais, são primordiais as informações do banco de dados, pois com elas podemos saber as preferências de cada cliente. Segundo GRAEML (2000), quem quiser dispor de vantagem competitiva precisa, cada vez mais, se preocupar em estar bem sintonizado com o mercado, captando cada novo desejo/necessidade do cliente e atendendo-o, prontamente. Substitutos: as necessidades que um cliente pode buscar suprir, com a decisão de passar um final de semana ou mesmo férias no hotel de lazer são relaxar, divertir-se com a família, integrar-se à natureza. Portanto, os principais serviços substitutos para este tipo de hotel, no caso do atendimento a famílias são os clubes, campings, complexos de entretenimento e parques. A principal estratégia que pode ser utilizada pelo hotel para minimizar as ameaças impostas por serviços substitutos é procurar e manter a excelência nos fatores chave relacionados às necessidades e expectativas dos clientes, principalmente nos que não são contemplados pelos serviços substitutos. Poder do cliente: para reduzir o poder de barganha do cliente, o hotel deve procurar aumentar a fidelidade de seus clientes, assim como oferecer serviços diferenciados. Uma das formas de se obter isto é criando custos de troca ou ainda treinando a mão-de-obra especializada no front office, para que ela tenha a habilidade de negociar com o cliente, quando ocorrer uma situação de barganha. Esta estratégia poderá também minimizar as ameaças impostas pela entrada de novos concorrentes e pela atuação dos concorrentes já estabelecidos. No caso de atendimento a empresas, o hotel deve criar valores de troca, pois desta forma a empresa que utiliza freqüentemente o hotel vai obter vantagens de fidelidade, ao realizar suas convenções e outros eventos neste hotel. Poder dos fornecedores: em um hotel, o poder de barganha dos fornecedores pode ser diminuído se o hotel possuir um ampla rede de fornecedores. Porém, com um elevado número de fornecedores, a qualidade dos produtos ou serviços pode não ser a ideal para atender aos padrões de qualidade do hotel. Por este motivo, o hotel pode ter um relacionamento de fidelidade com um grupo menor de fornecedores, estabelecendo com eles uma parceria através da qual ambos saiam ganhando: o hotel passa a ter melhor qualidade por um preço razoável acordado entre as partes e o fornecedor passa a ter exclusividade, ou preferência, no atendimento. Concorrentes: as mesmas regras estabelecidas para potenciais concorrentes (entrantes) podem ser aplicadas aos concorrentes já presentes no mercado. O hotel pode se esforçar por oferecer um serviço diferenciado. Por ser um hotel de pequeno porte, ele pode atender seus clientes de acordo com as suas preferências, de modo facilitado (mais flexível). O hotel tem que procurar ser o melhor participante do mercado. Para as empresas que utilizam o hotel para seus eventos e para as famílias que costumam freqüentá-lo várias vezes no ano, poderia ser criado agum estímulo adicional à fidelidade (prática do switching cost). Por exemplo pode ser oferecido um bônus, para ser trocado por prêmios sobre os preços da tarifa. Para poder diminuir as barreiras impostas por todas as cinco forças competitivas descritas por Porter, é importante que o hotel tenha uma estratégia de operações própria e alinhada com os objetivos estratégicos da organização. Desta forma, é possível focalizar as prioridades competitivas do hotel, fazendo com que as áreas de operação possam responder às necessidades e expectativas do cliente, oferecendo serviços que realmente contribuam para a manutenção da vantagem competitiva da organização. 6. Pacote de serviço do hotel de lazer Independentemente de uma empresa produzir predominantemente, produtos físicos ou serviços, a oferta total ao cliente, numa grande maioria de casos, é um pacote que incorpora tanto bens físicos como serviços. Para MARTINS (1999), toda empresa tem um produto ou serviço para atender às necessidades de seus consumidores ou clientes. Seu sucesso estará diretamente relacionado a sua capacidade de satisfazer e até mesmo de suplantar as suas expectativas. Os serviços oferecidos pelo hotel (o pacote de serviços) incluem todos os elementos da empresa percebidos pelos clientes, seja o cliente uma família ou uma empresa. O pacote de serviços pode ser dividido nos seguintes elementos: instalações de apoio, bens físicos facilitadores, serviços explícitos e serviços implícitos. As instalações de apoio incluem o local que o serviço vai ser prestado e os equipamentos a serem utilizados para prestar o serviço. No hotel, fazem parte das instalações: o prédio de quartos e restaurante, a piscina, a sauna, as salas de convenções, o bosque, a grande área verde, o lago, o estacionamento, etc.. Estes elementos podem influenciar na decisão de análise e compra do serviço, em um primeiro momento. Os itens físicos fornecidos ao cliente para serem consumidos ou utilizados no processo de prestação de serviço, são os bens físicos facilitadores que, no caso do hotel podem ser por exemplo, fotos descontraídas tiradas por um funcionário do hotel e presenteados aos hóspedes no momento da suas partida, no caso de famílias em férias. No caso de eventos empresariais são bens físicos facilitadores os brindes oferecidos aos participantes. Os serviços explícitos são a principal razão da existência de um hotel e o foco da atenção dos clientes. Estes serviços são claramente percebidos pelo cliente e no hotel constituem a hospedagem, coordenação de eventos, recreação para as crianças, educação ecológica, limpeza, etc. Os serviços implícitos caracterizam-se pelos benefícios psicológicostransferidos para o cliente. No caso do hotel analisado, podem ser considerados como serviços implícitos, o contato com a natureza, relaxamento, integração, status, segurança, cortesia, presteza, flexibilidade, entre outros. Muitas vezes estes benefícios não são identificados pelo cliente no primeiro contato, mas serão valorizados, a partir do momento em que o cliente toma consciência deles, passando a atuar como um diferencial a favor do hotel em uma situação futura. Estes serviços implícitos também podem exercer papel importante no “encantamento” do cliente, ou seja, na recuperação das suas expectativas iniciais, o que representa entregar mais valor do que o esperado pelo mesmo preço. 7. Localização e arranjo físico A localização tem importância especial em sistemas de prestação de serviços, pelo fato de não se poder armazenar ou transportar serviços. Segundo MARTINS (1999), a seleção do local para a implantação de uma empresa é uma decisão ligada a estratégia empresarial. A escolha da região para instalação de um hotel deve levar em conta aspectos culturais, climáticos e de infra-estrutura. Para a definição da localização ideal, alguns fatores devem ser levados em consideração, dentre os quais: a proximidade dos mercados consumidores, tendências de crescimento de mercado, incentivos fiscais, infra-estrutura de transporte e comunicação, e disponibilidade de mão-de-obra especializada. O hotel em questão se instalou em uma região próxima ao grande centro urbano da região, em um ponto de acesso fácil de carroe ou ônibus (35 Km de Curitiba). Mas optou-se por estar suficientemente afastado para o ambiente ser de tranqüilo e com muita área verde. A região está servida pela infra-estrutura necessária para o bom desempenho do hotel como: energia elétrica, linha de telefone e transporte público. Depois de decidido o local específico para a localização da empresa, o próximo passo é definir o arranjo físico das instalações, que pode ser: por produto, processo ou posicional. O arranjo físico das instalações voltado ao processo, permite trabalhar com uma estrutura mais dinâmica e flexível para o desenvolvimento do serviço. Para as atividades do hotel este arranjo físico é o ideal. A flexibilidade das atividades e serviços, faz com que as seqüências de operação sejam variadas. O hóspede é que se dirige para o local da atividade desejada: piscina, convenção, restaurante, bosque, etc. 8. Percepção do serviço prestado A percepção que o cliente tem do serviço prestado é formada por dois fatores principais: prestação do serviço e comunicação (transmissão) ao cliente durante ou após o processo A comunicação é muitas vezes a parte fundamental, que modifica a percepção dos clientes durante ou após o serviço. Para o caso específico, um hotel deve primar pelas sua informações disponíveis em folders da mesma forma que treina os funcionários para o atendimento do cliente.O cliente muitas vezes não tem conhecimento no que ocorre no back room para que possa ser percebido. No hotel está comunicação é bem clara, para que o cliente, já em um primeiro momento, perceba a qualidade do serviço. O hotel prima pelo treinamento do seu front office, pois cada vez que o atendente fica em contato com o cliente ele pode estar criando valor para a empresa (CONELLEM, 1998). A prestação do serviço é a principal responsável pela percepção do cliente em relação ao serviço. NORMANN (apud GIANESI, 1994) criou os momentos da verdade, para simbolizar o momento do contato entre o fornecedor do serviço e o cliente. À seqüência de momentos, segundo ALBRECHT (apudo GIANESI, 1994) dá-se o nome de Ciclo do Serviço. Em um hotel temos o seguinte ciclo de serviço: - primeiro contato do cliente com o hotel (marketing), - atendimento do front office com as informações que o cliente pede, - solicitação da reserva e a negociação para o fechamento, - check in , quando chega no hotel, - entrada no quarto e demais instalações físicas do hotel, - atendimento durante a estada nos diferentes ambientes do hotel, - check out e pagamento do serviço. Os momentos da verdade possuem diferentes graus de importância para cada cliente, há certos momentos que são críticos e fundamentais. Desta forma, a empresa deve identificar estes momentos e tentar priorizá-los durante o atendimento. 9. A força de trabalho O uso eficaz dos recursos humanos e o aproveitamento de suas habilidades é importante em qualquer tipo de organização. Nas empresas que executam operações de serviços os recursos humanos têm importância fundamental. No hotel, a seleção dos funcionários é feita de forma criteriosa. No primeiro contato com o candidato, o hotel já enfoca que a missão do hotel é servir o hóspede com qualidade e de forma personalizada sempre, em todos os aspectos dos serviços prestados. Para o hotel todos os funcionários são importantes, (camareiras, porteiros, gerentes, etc.), pois é deles que o hotel retira informações para melhoria dos serviços quando necessário, além de serem eles as interfaces de contato entre a empresa e os clientes. São realizados treinamentos freqüentes com os funcionários, para que todos tenham uma visão global da organização. Como o hotel é de pequeno porte, e a autonomia dos funcionários é grande, como já foi citado, todos devem estar cientes e comprometidos coma a estratégia. Só assim é possível oferecer para os clientes o grande diferencial deste segmento: o serviço excelente. Ao posicionar-se o hotel como uma loja de serviços, os investimentos necessários estão basicamente associados a treinamento de pessoal (cursos e palestras). A maior riqueza do hotel são os seus funcionários, sendo que a ferramenta de trabalho utilizada é o know-how de cada um deles. Para KOTLER (1994) as empresas podem obter grande vantagem competitiva através da contratação e do treinamento de pessoas mais bem qualificadas do que seus concorrentes. 10. Decisão de compra Segundo KOTLER (1994), está claro que o processo de compra começa muito antes da compra real e tem conseqüências muito tempo após a compra. O consumidor passa por cinco estágios definidos por ele: a identificação das necessidades, busca de informações, avaliação das alternativas, decisão de compra e o comportamento pós compra. Com base nestas etapas, KOTLER (1994) afirma que, sabendo quem são os vários participantes no processo de compra e as principais influências de seus comportamentos de compra, as empresas podem desenvolver programas de marketing eficazes destinados a seus mercados-alvo. Identificação das necessidades: o consumidor identifica uma necessidade quando sente uma discrepância entre seu estado atual e o estado desejado. No caso do hotel de lazer, o cliente pode estar sentindo falta de horas de lazer e integração com a família, pode estar estressado, precisando de descanso e no caso de uma empresa, pode estar precisando de um local para treinar seus funcionários, mas em um ambiente saudável que propicie um maior aproveitamento do treinamento. Busca de informação: a busca de informação, ocorre quando o consumidor identifica uma necessidade. Sua atenção fica ampliada para informações referentes ao atendimento desta necessidade. A busca de informações para um hotel de lazer pode ocorrer através de informações de amigos, anúncios de agência de viagens, propaganda, experiências próprias, entre outros. Segundo KOTLER (1994), a empresa deve identificar as fontes de informações dos consumidores e avaliar a sua importância relativa. Avaliação das alternativas: a avaliação das alternativas de compra, é feita a partir de um conjunto de critérios que pode variar, dependendo do produto ou serviço. Para o hotel, as instalações físicas podem ser levadas em consideração para esta análise, pois muitas vezes estas podem dar uma idéia para o consumidor da qualidade dos serviços, oferecidos. Outros aspectos que afetam a decisão de compra são: qualidade no atendimento, a forma de pagamento e a presteza do atendimento. Decisãode compra: de posse das informações colhidas e das propostas, há a atuação do participante decisor, que executa o processo de compra. Os serviços de um modo geral dificilmente podem ser avaliados antes da compra, dando-se a avaliação durante o processo de prestação do serviço ou, em alguns casos, somente após ser conhecido seu resultado. Segundo KOTLER (1994), a satisfação do comprador está diretamente relacionada à confrontação das expectativas do cliente com o desempenho percebido do serviço. Comportamento pós-venda: o comportamento pós-compra se dá em função da satisfação do cliente durante a prestação do serviço ou seja, a estada do cliente no hotel. Um cliente satisfeito indica o hotel para outras pessoas e retorna ao hotel. Já um cliente insatisfeito toma algumas ações que mostram a sua insatisfação, em muitos casos, mais rapidamente para o mercado do que para a própria empresa. O hotel deve ter uma relação estreita com o cliente para que consiga conquistar novos clientes, surpreenda o cliente freqüente, e consiga recuperar o cliente que, por insatisfação dos serviços poderia ser considerado perdido. 11. Conclusão Este trabalho analisou um hotel de lazer que está conseguindo se estabelecer em um mercado bastante competitivo. Com base no seu planejamento estratégico, a primeira medida que o hotel tomou foi definir seu foco, que é o atendimento a famílias que buscam uma oportunidade de convívio com a natureza, sem abdicar do conforto, e a empresas, interessadas na boa infra-estrutura para a realização de eventos, em ambiente tranqüilo, que facilita a concentração dos envolvidos. Com esta definição, foi possível estabelecer as estratégias do negócio, voltadas ao atendimento do público alvo, concentrando-se no seu grande diferencial competitivo: serviço diferenciado e com qualidade. A missão da empresa norteia as estratégias e está clara para todos os funcionários, existindo comprometimento com o seu atingimento. Os funcionários trabalham arduamente para que os resultados desejados sejam obtidos, tornando, desta forma, o nome do hotel mais conhecido e indicado pela qualidade dos seus serviços. Como foi visto, o planejamento estratégico ajuda a empresa a ter uma visão sistêmica do seu negócio, o que contribui para a reavaliação constante da sua atuação, indicando em que sentido se deve procurar desenvolver inovações. Assim, pode-se melhorar a qualidade dos serviços prestados e aumentar os lucros, tornando-se mais competitivo e sobrevivendo as turbulências do ambiente. Referências Bibliográficas CONNELLAN, Thomas, K. Nos bastidores da Disney: os segredos do sucesso da mais poderosa empresa de diversões do mundo. São Paulo . Futura, 1998. GIANESI, Irineu e CORRÊA, Henrique, Administração estratégica de serviços, São Paulo : Atlas, 1994 GRAEML, Alexandre R. Sistemas de Informação: o alinhamento da estratégia de TI com a estratégia corporativa. São Paulo : Ed. Atlas, 2000 KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 4ª edição, São Paulo : Atlas, 1994 MARTINS, Petrônio e LAUGENI. Fernando, Administração da Produção. São Paulo : Saraiva, 1999 PORTER, Michael. “What is strategy”. HBR, nov/dez 1996 __________. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústria e da concorrência. 6ª edição. São Paulo : Campus, 1991. SLACK, Nigel et al, Adminstração da Produção, São Paulo : Atlas, 1996
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