Trabalho da disciplina Teoria do desenvolvimento organizacional.

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
 PÓS EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
CARLA DE MENDONÇA MATOS ALVES.
Trabalho da disciplina Teoria do desenvolvimento organizacional.
 		Tutor: Prof. Celia Lima Paradela.
Alcântara-RJ
2018
Estudo de Caso de Harvard: Cirque Du Soleil.
Referência: DELONG. Thomas j.VINEETA. vijayaraghavan. HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING, 06 Abril de 2006.
 O Cirque du Soleil é um exemplo típico de uma organização intraempreendedora, com esforços contínuos para a inovação e com necessidade intrínseca da aplicação da engenharia da resiliência.
 O Cirque de Soleil foi criado em 1984 na cidade de Baie- Saint-Paul, em Quebec, Canadá, por artistas de rua. Esses artistas, denominados Les Échassiers de Baie - Saint- Paul (os Equilibristas de pernas- de-pau de Baie-Saint-Paul) tinham um grupo teatral e andavam pelas ruas caminhando sobre pernas-de-pau, fazendo malabarismos, dançando, engolindo fogo e tocando músicas. O atual presidente da companhia, Guy Laliberté, era participante deste grupo, no qual atuava engolindo fogo. 
 O Crescimento das companhias se deu rápido, fazendo com que preocupações quanto à entrada no mundo corporativo fossem surgindo. A confiança no líder Lalibert é extremamente carismático e criativo, foi o que amenizou a aflição dos artistas, pois esse, ainda que quisesse crescer de forma agressiva, valorizava a liberdade em poder investir em seus artistas como bem entendesse, e afirmava que jamais dependeria de prestar contas a investidores.
 A valorização da identidade do Circo não impediu que o mesmo deixasse de inovar e diversificar suas atividades comerciais, incluindo projetos de publicidade e merchandising. 
 Em 1999 lançou seu primeiro filme, “Alegria”. A companhia começou a desenvolver um conceito de complexos de entretenimento.
 O Cirque de Soleil é impressionante pela soma de tudo que oferece, o que o diferencia é o conjunto, são os artistas, a iluminação, o figurino. Mas é certo que o ativo humano é o que há de mais precioso. É um desafio constante encontrar os artistas certos: as pérolas ideais para a formação do espetáculo. Os funcionários do Circo precisam sentir “ algo mais ” por ele, não somente vê- lo como um emprego; é necessária satisfação e paixão pelo que fazem. Trabalhar ali envolve abrir mão de sua vida pessoal, preparações exaustivas, viagens constantes e, portanto, as pessoas hão de ser adaptáveis e prestativas. Devem ter a capacidade de resistir e se superar em diante de situações adversas, utilizando da resiliência. 
 O esforço para criar um ambiente agradável e estável para os artistas é contínuo; tentam criar as melhores condições de trabalho possíveis para todos para mantê-los motivados. Conforme a diretora de artes do Circo Crawford mencionou: “O Cirque funcionava não só porque a companhia fez com que estar no circo fosse algo mágico, mas também fez com que estar na estrada fosse algo mágico”.
 Mas nem tudo é perfeito, embora o Cirque fizesse todo o possível para tornar as condições de trabalho favoráveis aos artistas, o “maior golpe de entusiasmo” vinha de algo incontrolável: as contusões. Esse problema faz com que o circo esteja sempre preparado para se reinventar e se adaptar. A capacidade de resposta positiva por parte dos artistas e do Cirque às adversidades no decorrer de seu ciclo de vida caracteriza a adoção da engenharia da resiliência por ambas as partes. Diante do enfrentamento de situações complexas e de forte pressão, a companhia reestruturava trechos do espetáculo, eliminando alguns e reduzindo ou aumentando outras rotinas para compensar. 
 A gestão da mudança, ou seja, a capacidade de reorientação da utilização de 
recursos, elaboração de novos processos e implementação de alterações estruturais é fundamental para qualquer organização, uma vez que, na Era em que vivemos, estamos constantemente lidando com o imprevisível, com o novo, sendo de suma importância procurar prever e se preparar para gerir da maneira mais eficaz possível as transições e modificações a que estamos expostos. 
 O intraempreendedorismo, isto é, a inovação iniciada e implementada por empregados dentro das organizações, também é bastante presente no circo. O ponto forte do circo são seus artistas, pessoas apaixonadas e com opiniões fortes, as quais correm riscos e falam sem se importarem com a política. Pessoas dispostas a dar seu melhor, e que precisam de novidades para se sentir em motivadas. O cirque entende isso, e procura dar a liberdade para que os artistas se expressem e sugiram melhorias para a companhia. Como disse Gagnon, vice presidente operacional, “ as pessoas que trabalham aqui têm de ser um pouco loucas. É 
preciso ser o tipo de pessoa que foge para juntar -se ao circo, gente com estrelas no olhar. 
 O estudo faz referencia à fusão entre as empresas Sadia e Perdigão aprovada em 2011, formando a empresa BRF - Brasil Foods. A nova e mpresa tinha a meta de duplicar as vendas em cinco anos, por meio de expansão domestica e internacional. Nessa época a economia brasileira crescera muito e com isso as condições de expansão eram favoráveis. 
 Num histórico rápido, a Perdigão nascera em 1934, fundada por imigrantes italianos no estado de Santa Catarina. Na década de 1990, por conta de uma crise financeira, sua participação controladora foi vendida para um grupo de fundo de pensão. A Sadia nasceu na década de 1940 no mesmo estado a anterior. 
 Apesar da grande rivalidade entre as duas organizações , em 2001 as duas empresas se uniram para formar uma joint venture para exportar seus produtos para África, Caribe e Rússia. Essa parceria terminou em 2002. Em 2006 a Sadia tentou uma aquisição da Perdigão, mas não obteve sucesso. 
 Em 2008, por conta da crise naquele ano, a Sadia teve grande prejuízo, o que fez com que a empresa procurasse um comprador. Em 2009 foi anunciada a fusão entre as duas empresas. Entretanto a nova empresa enfrentou um grande obstáculo, quando o CADE opôs-se à fusão, temendo o sufocamento da competição e a formação de uma inflação de produtos alimentares. 
 A resistência do CADE durou dois anos quando em 2011 o órgão finalmente aprovou a união com algumas exigências. 
 A nova empresa, BRF, criou o segundo maior empregador do Brasil e o seu terceiro maior exportador. 
 A produção da organização integra milhares de produtores que são obrigados a firmar contratos de exclusividade com a empresa. Sua cadeia de suprimentos abrange uma frota gigantesca de caminhões, com mais de 70 centros de distribuição.
 Raramente usava distribuidores atacadistas, vendendo diretamente para os varejistas ou seus centros de distribuição. 
 Os preços dos seus produtos variam entre intermediários e segmentos premium voltados para crianças, adolescentes e adultos, vendidos em praticamente todos os estabelecimentos de varejo de alimentos,ocupando grande parte das gôndolas. A BRF comercializava outras marcas, como Batavo e sobremesas Miss Daisy. 
 Antes da decisão da CADE, a Sadia e Perdigão já combinavam as operações exportadoras com grande satisfação, operando em mais de 140 países com 24 escritórios comerciais fora do Brasil.
 A Visão da BRF era dobrar suas receitas entre 2011 e 2015, chegando à marca de R$ 50 bilhões. O CEO, José Antônio do Prado Fay, imaginava que tais receitas viessem das vendas internas e exportações e aquisições no exterior. Nas vendas internas, o foco era no varejo , no reforço à fidelidade da marca e preservação de seu Market share e nas vendas para o me rcado de foodservice, como MC Donald’s e Burger King. No mercado Internacional, a BRF pretendia lançar bases de uma presença de multinacional, contando com operações na África, Ásia, Oriente Médio e América Latina.
 A oportunidade interna veio com as tendências e hábitos dos consumidores criando mercado para alimentos refrigerados e processados. A medida que as pessoas se mudavam para as cidades, entravam para força de trabalho e aumentavam as suas rendas. A conveniência e o poder aquisitivo foram pretextos para decisões de compra de alimentos. 
 Com restrições impostas pelo CADE, a BRF procurava por oportunidades internacionais para venda de produtos à base de proteína e processados para aumentar sua receita, especialmente em países com sua classe média em expansão. 
 A intensão da BRF era ser como a Nestlé, Danone, Hyundai e LG, por 
causa das capacidades que essas empresas demonstram de serem globais.
Local: Biblioteca Virtual da Universidade Estácio.
 
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