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Administração Geral em Teoria e Exercícios 
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Aula 07 – Gestão de Projetos 
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GESTÃO DE PROJETOS. 
PROJETO é um empreendimento temporário realizado de forma 
progressiva para criar um produto ou serviço único. Por serem temporários, os 
projetos têm, obrigatoriamente, início e término definidos, diferenciando-se de 
operações contínuas. 
O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando 
se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto 
for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Essa característica não 
indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que são 
iniciados, evoluem e são finalizados. 
Os projetos não se restringem a empreendimentos grandiosos. Todos nós os 
executamos em nosso dia a dia como na construção de nossas casas, nossas 
viagens, entre outros. 
Destacam-se, portanto, algumas características do projeto de acordo com o 
conceito apresentado: 
 Não repetitivo - é um evento que não faz parte da rotina da empresa,
pois é algo novo.
 Possui sequência clara e lógica de eventos - o projeto é
caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a
permitir que, durante a execução, o acompanhamento e o controle
sejam precisos.
 Início, meio e fim - todo o projeto respeita um determinado ciclo de
vida.
 Objetivo claro e definido - ao se iniciar um projeto, é de fundamental
importância que se saiba onde se quer chegar. Se não se sabe onde se
quer chegar, qualquer caminho parecerá poder atendê-lo, e a
possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada.
Segundo Jack Guido e James Clements, projeto é um esforço para se atingir 
um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-relacionadas 
e da utilização eficaz de recursos. Os seguintes atributos ajudam a defini-lo: 
 O projeto tem um objetivo bem definido. O resultado ou produto
esperado. O objetivo de um projeto costuma ser bem definido em termos
de escopo, cronograma e custo.
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 É conduzido por uma série de tarefas independentes, isto é, várias
tarefas não repetitivas que precisam ser cumpridas em determinada
sequência, a fim de atingir o objetivo do projeto.
 Utiliza vários recursos para realizar as tarefas, podendo incluir várias
pessoas, organizações, equipamentos, materiais e instalações.
 Apresenta um esquema de tempo específico ou uma vida finita. Ele
tem uma data de início e uma data na qual o objetivo deve ser atingido.
 Pode ser um esforço único ou de uma única vez. Alguns projetos
como construir uma estação espacial são considerados projetos únicos.
 Um projeto tem um cliente. Este é a entidade que fornece os recursos
financeiros necessários para realizar o projeto. Pode ser uma pessoa, uma
organização ou um grupo de duas ou mais pessoas ou organizações.
 Envolve certo grau de incerteza. Antes do início de um projeto,
elabora-se um plano com base em certas suposições e estimativas que
influenciarão o desenvolvimento do orçamento do projeto, o cronograma e
o escopo do trabalho. À medida que o projeto avança, algumas das
suposições serão refinadas e substituídas por informações reais. 
Segundo o PMBOK, um projeto pode criar: 
 Um produto que pode ser um item final ou um item componente de outro
item;
 Um serviço ou uma capacidade de realizar um serviço, como funções de
negócios que dão suporte à produção ou à distribuição;
 Uma melhoria nas linhas de produtos e serviços; ou
 Um resultado, como um produto ou um documento.
O guia também informa que exemplos de projetos incluem, mas não se 
limitam a: 
 Desenvolvimento de um novo produto, serviço ou resultado;
 Efetuar uma mudança de estrutura, processos, pessoal ou estilo de uma
organização;
 Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou
modificado;
 Realizar um esforço de pesquisa cujo resultado será apropriadamente
registrado;
 Construção de prédio, planta industrial ou infraestrutura;
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 Implementação, melhoria ou aprimoramento dos processos e 
procedimentos dos negócios existentes. 
 
É necessário destacar que os projetos são importantes como meio de atingir 
o plano estratégico da organização. Normalmente são autorizados como 
resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: 
 Demanda de mercado (por exemplo, projeto visando à produção de carros 
mais econômicos em resposta à escassez de gasolina); 
 Oportunidade/ necessidade estratégica de negócios (por exemplo, uma 
empresa de treinamento disponibiliza um projeto a fim de criar novo curso 
para aumentar a sua receita); 
 Solicitação de cliente (por exemplo, companhia de energia elétrica cria um 
projeto de construção de uma nova subestação a fim de atender um novo 
parque industrial); 
 Avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrônicos 
autoriza um projeto para desenvolver uma televisão mais barata e fina 
após avanços obtidos em tecnologia); 
 Requisito legal (por exemplo, um fabricante de produtos químicos autoriza 
um projeto a fim de estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo 
material tóxico). 
 
Após a apresentação das principais características dos projetos, vamos 
passar para o estudo do gerenciamento de projetos. 
 
 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS. ELABORAÇÃO, ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE 
PROJETOS. 
 
 O Project Management Institute (PMI), uma das maiores organizações de 
profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, publicou o Project 
Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK. O PMBOK é 
um conjunto de práticas em gestão de projetos e constitui a base do conhecimento 
em gerenciamento de projetos. Essas práticas são compiladas na forma de um guia 
chamado de Guia PMBOK. 
 O Guia PMBOK é o padrão para gerenciar a maioria dos projetos na maior 
parte das vezes em vários tipos de setores econômicos. Descreve os processos, 
ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos usados até a obtenção de um 
resultado bem sucedido. 
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Segundo o Guia PMBOK, GERENCIAMENTO DE PROJETOS é a aplicação de 
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim 
de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da 
aplicação e integração apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos, 
logicamente agrupados em cinco grupos de processos. 
` 
Gerenciar um projeto inclui, mas não se limita a: 
 Identificação dos requisitos;
 Abordagem das diferentes necessidades, preocupações e expectativas das
partes interessadas no planejamento e execução do projeto;
 Estabelecimento, manutenção e execução de comunicações ativas,
eficazes e colaborativas entre as partes interessadas;
 Gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento aos
requisitos do projeto e a criação das suas entregas;
 Equilíbrio das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se
limitam a:
 Escopo,
 Qualidade,
 Cronograma,
 Orçamento,
 Recursos, e
 Riscos.
O GERENTE DE PROJETOS é a pessoadesignada pela organização 
executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. O 
papel do gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de 
operações. Geralmente, o gerente funcional se concentra em proporcionar a 
supervisão de gerenciamento de uma unidade funcional ou de negócios, e os 
gerentes de operações as responsáveis pela eficiência das operações de negócios. 
Além das habilidades específicas a qualquer área de gerenciamento em geral 
exigidas pelo projeto, o gerenciamento de projetos eficaz exige que o gerente de 
projetos possua as seguintes competências: 
 Conhecimento – refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre
gerenciamento de projetos.
 Desempenho – refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de
fazer ou realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento
de projetos.
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 Pessoal – refere-se ao comportamento do gerente de projetos na 
execução d projeto ou atividade relacionada. A efetividade pessoal 
abrange atitudes, principais características de personalidade, e 
liderança, que fornecem a habilidade de guiar a equipe do projeto ao 
mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do 
mesmo. 
 
Além disso, o PMBOK diferencia os termos projetos, programas e portfólios. 
Ele define em que consiste um projeto e discute o gerenciamento de projetos e a 
relação entre gerenciamento de projetos, de programas e de portfólios. 
 
Segundo o guia, o relacionamento entre portfólios, programas e projetos é 
tal que um portfólio se refere a uma coleção de projetos, programas, subportfólios 
e operações gerenciados como um grupo para o alcance de objetivos estratégicos. 
Os programas são agrupados em um portfólio e englobam subprogramas, 
projetos ou outros trabalhos que são gerenciados de forma coordenada para apoiar 
o portfólio. 
Os projetos individuais que estão dentro ou fora do programa são de 
qualquer forma considerados parte de um portfólio. Embora os projetos ou 
programas do portfólio possam não ser necessariamente interdependentes ou 
diretamente relacionados, eles estão ligados ao plano estratégico da organização 
por meio de seu portfólio. 
O gerenciamento de portfólios, gerenciamento de programas e 
gerenciamento de projetos estão alinhados ou são acionados por estratégias 
organizacionais. Por outro lado, o gerenciamento de portfólios, o gerenciamento de 
programas e o gerenciamento de projetos diferem na maneira em que cada um 
contribui para o alcance das metas estratégicas. 
O gerenciamento de portfólios se alinha com as estratégias 
organizacionais selecionando os programas ou projetos certos, priorizando o 
trabalho e proporcionando os recursos necessários, enquanto que o 
gerenciamento de programas harmoniza os componentes dos seus projetos e 
programas e controla as interdependências a fim de obter os benefícios 
especificados. 
O gerenciamento de projetos desenvolve e implementa planos para o alcance 
de um escopo específico que é motivado pelos objetivos do programa ou portfólio a 
que está sujeito e, em última instância, às estratégias organizacionais. O 
gerenciamento organizacional de projetos (GOP) promove a capacidade 
organizacional ligando os princípios e práticas do gerenciamento de projetos, 
programas e portfólios com facilitadores organizacionais (p.ex., práticas 
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O gerenciamento de portfólios se refere ao gerenciamento centralizado de 
um ou mais portfólios para alcançar objetivos estratégicos. O gerenciamento de 
portfólios se concentra em assegurar que os projetos e programas sejam 
analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento do 
portfólio seja consistente e esteja alinhado com as estratégias organizacionais. 
Influências organizacionais no gerenciamento de projetos 
A cultura, estilo e estrutura da organização influenciam a maneira como os 
projetos são executados. O nível de maturidade em gerenciamento de projetos de 
uma organização e seus sistemas de gerenciamento de projetos também podem 
influenciar o projeto. Quando um projeto envolve entidades externas como as que 
são parte de joint ventures ou parcerias, ele será influenciado por mais de uma 
organização. As seções a seguir descrevem as características, fatores e ativos 
organizacionais de uma empresa que provavelmente influenciarão o projeto. 
 Culturas e estilos organizacionais - As organizações são arranjos
sistemáticos de entidades (pessoas e/ou departamentos) que visam o
alcance de um objetivo, que pode envolver a realização de projetos. A
cultura e o estilo da organização afetam a maneira como ela conduz os
projetos. Culturas e estilos são fenômenos de grupo conhecidos como
"normas culturais", que se desenvolvem ao longo do tempo. As normas
incluem abordagens estabelecidas para a iniciação e o planejamento de
projetos, os meios considerados aceitáveis para a execução do trabalho e as
autoridades reconhecidas que tomam ou influenciam as decisões.
A cultura organizacional é moldada pelas experiências comuns dos membros
da organização, e a maioria das organizações desenvolve culturas únicas ao
longo do tempo através da prática e uso comum. Essas experiências incluem,
mas não se limitam, a:
• Visões compartilhadas, missão, valores, crenças e expectativas;
• Regulamentos, políticas, métodos e procedimentos;
• Sistemas de motivação e recompensa;
• Tolerância a riscos;
• Visão das relações de liderança, hierarquia e autoridade;
• Código de conduta, ética de trabalho e horas de trabalho; e
• Ambientes operacionais.
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A cultura da organização é um fator ambiental da empresa. Culturas e estilos 
são aprendidos e compartilhados e podem ter uma forte influência na 
capacidade de um projeto de atingir seus objetivos. Assim sendo, um gerente 
de projetos deve entender os diversos estilos e culturas organizacionais que 
podem afetar um projeto. O gerente de projetos necessita saber quais 
pessoas na organização são os tomadores de decisões ou influenciadores e 
trabalhar com elas para aumentar as chances de sucesso do projeto. 
Devido à globalização, a compreensão do impacto das influências culturais é 
fundamental em projetos que envolvem organizações diversificadas e locais 
ao redor do mundo. A cultura torna-se um fator crítico na definição do 
sucesso do projeto, e a competência multicultural torna-se crítica para o 
gerente de projetos. 
 
Comunicações organizacionais - O sucesso do gerenciamento de projetos 
em uma organização é altamente dependente de um estilo de comunicação 
organizacional eficaz, especialmente em decorrência da globalização da 
profissão de gerenciamento de projetos. As capacidades de comunicação 
organizacional exercem grande influência em como os projetos são 
conduzidos. Consequentemente, os gerentes de projetos em locais distantes 
estão mais capacitados a se comunicar eficazmente com todas as partes 
interessadas pertinentes no âmbito da estrutura organizacional a fim de 
facilitar o processo de tomada de decisões. As partes interessadas e os 
membros da equipe do projeto também podem usar meios de comunicação 
eletrônica (incluindoemail, mensagens instantâneas de texto, redes sociais, 
videoconferência e conferência pela Internet, e outras formas de mídia 
eletrônica) para se comunicar formal ou informalmente com o gerente de 
projetos. 
 
Estruturas organizacionais - A estrutura organizacional é um fator 
ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e 
influenciar a forma como os projetos são conduzidos. As estruturas 
organizacionais variam de funcionais a projetizadas, com uma variedade de 
estruturas matriciais entre elas. 
 
Ativos de processos organizacionais - Ativos de processos 
organizacionais são os planos, processos, políticas, procedimentos e as bases 
de conhecimento específicas da organização e por ela usados. Eles incluem 
qualquer artefato, prática ou conhecimento de qualquer ou todas as 
organizações envolvidas no projeto que possam ser usados para executar ou 
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administrar o projeto. Os ativos de processos organizacionais também 
incluem as bases de conhecimento da organização, como lições aprendidas e 
informações históricas. Eles podem incluir cronogramas finalizados, dados 
sobre riscos e dados de valor agregado. Os ativos de processos 
organizacionais são entradas da maior parte dos processos de planejamento. 
No decorrer do projeto, os membros da equipe podem atualizar ou fazer 
acréscimos aos ativos dos processos organizacionais, conforme necessário. 
 
Fatores ambientais da empresa - Fatores ambientais da empresa se 
referem às condições fora do controle da equipe do projeto que influenciam, 
restringem ou direcionam o projeto. Os fatores ambientais da empresa são 
considerados como entradas na maioria dos processos, podem aumentar ou 
restringir as opções de gerenciamento de projetos e podem ter uma 
influência positiva ou negativa no resultado. 
Os fatores ambientais da empresa variam muito, em tipo e natureza. Os 
fatores ambientais da empresa incluem, mas não se limitam, a: 
• Cultura, estrutura e governança organizacional; 
• Distribuição geográfica de instalações e recursos; 
• Normas governamentais ou do setor (p.ex., regulamentos de 
agências reguladoras, códigos de 
conduta, padrões de produto, padrões de qualidade e padrões de mão 
de obra); 
• Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes); 
• Recursos humanos existentes (p.ex., habilidades, disciplinas e 
conhecimento, como projeto, desenvolvimento, jurídico, contratação e 
compras); 
• Administração de pessoal (p.ex., diretrizes de recrutamento e 
retenção de pessoal, análises de desempenho de empregados e 
registros de treinamento, política de compensação e horas extras, e 
controle do tempo); 
• Sistemas de autorização de trabalho da empresa; 
• Condições do mercado; 
• Tolerância a risco das partes interessadas; 
• Clima político; 
• Canais de comunicação estabelecidos da organização; 
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As partes interessadas em um projeto incluem: 
 Patrocinador – a pessoa ou o grupo que fornece os recursos
financeiros para o projeto. O patrocinador pode ser externo ou
interno em relação à organização do gerente de projetos. O
patrocinador promove o projeto desde a sua concepção inicial
até o seu encerramento.
 Clientes e usuários – pessoas ou organizações que usarão o
produto, serviço ou resultado do projeto. Os clientes e usuários
podem ser internos ou externos em relação à organização
executora e também podem existir em múltiplos níveis.
 Vendedores - Vendedores, fornecedores, ou contratadas são
empresas externas que assinam um contrato para fornecimento
de componentes ou serviços necessários ao projeto.
 Parceiros de negócios - são organizações externas que têm
uma relação especial com a empresa, às vezes obtida através
de um processo de certificação. Os parceiros de negócios
fornecem consultoria especializada ou desempenham um papel
específico, como instalação, personalização, treinamento ou
suporte.
 Grupos organizacionais - são as partes interessadas internas
afetadas pelas atividades da equipe do projeto. Exemplos de
diversos elementos de negócios de uma organização que podem
ser afetados pelo projeto incluem marketing e vendas, recursos
humanos, departamento jurídico, departamento financeiro,
operações, fabricação e atendimento ao cliente. Esses grupos
apoiam o ambiente de negócios onde os projetos são
executados e, assim sendo, são afetados pelas atividades do
projeto. Como resultado, há geralmente uma interação
significativa entre os diversos elementos de negócios de uma
organização e a equipe do projeto à medida que trabalham
juntos para atingir os objetivos do projeto. Esses grupos podem
fornecer informações para os requisitos e aceitar entregas
necessárias a uma transição tranquila para a produção ou
operações relacionadas.
 Gerentes funcionais - são pessoas chave que desempenham
uma função gerencial dentro de uma área administrativa ou
funcional do negócio, como recursos humanos, finanças,
contabilidade ou aquisições. Eles têm o seu próprio pessoal
permanente para executar o trabalho contínuo e têm uma
diretiva clara para gerenciar todas as tarefas dentro de sua
área de responsabilidade funcional. O gerente funcional pode
fornecer consultoria sobre determinado assunto ou serviços ao
projeto.
 Outras partes interessadas - como entidades de aquisições,
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instituições financeiras, órgãos públicos reguladores, 
especialistas em áreas do conhecimento, consultores e outros, 
podem ter um interesse financeiro no projeto, contribuir com 
informações para o projeto, ou ter um interesse no resultado do 
mesmo. 
Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, 
são orientados por requisitos diferentes. Contudo, todos esses esforços estão 
sempre alinhados com as necessidades estratégicas da organização. As diferenças 
entre o papel do gerente de projeto e de um PMO podem incluir: 
 O gerente de projetos concentra-se nos objetivos específicos do
projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo
do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades para
melhor alcançar os objetivos do negócio.
 O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para
atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto
que o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhando
entre todos os projetos.
 O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma,
custo e qualidade, etc) dos projetos individuais, enquanto o PMO
gerencia as metodologias, padrões, o risco/ oportunidade global e as
interdependências entre os projetos no nível da empresa.
Os projetos podem ser influenciados por: 
 Cultura e estilos organizacionais – a cultura de uma
organização pode influenciar na capacidade de um projeto
atingir seus objetivos.
 Estrutura organizacional - é um fator ambiental da empresa
que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a
maneira como os projetos são conduzidos.
 Ativos de processos organizacionais – incluem qualquer um
ou todos os ativos relacionados a processos, de quaisquer ou
todas as organizações envolvidas no projeto e que podem ser
usados para influenciar o sucessodo projeto. Esses ativos
incluem planos formais e informais, políticas, procedimentos e
diretrizes.
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Governança do projeto 
 
A governança do projeto é uma função de supervisão que está alinhada com 
o modelo de governança da organização e que engloba o ciclo de vida do projeto. A 
estrutura de governança do projeto dá ao gerente de projetos e à equipe a 
estrutura, processos, modelos de tomada de decisões e ferramentas para gerenciar 
o projeto, ao mesmo tempo apoiando e controlando o projeto a fim de obter uma 
entrega bem sucedida. A governança de projeto é um elemento essencial de 
qualquer projeto, especialmente dos projetos complexos e arriscados. Ela fornece 
um método abrangente e consistente de controlar o projeto garantindo o seu 
sucesso através da definição, documentação e comunicação de práticas confiáveis 
e repetíveis do projeto. Ela inclui uma estrutura para a tomada de decisões 
relativas ao projeto, define papéis, responsabilidades e obrigação de prestação de 
contas para o sucesso do projeto, e determina a eficácia do gerente de projetos. A 
governança do projeto é definida por, e se adequa ao contexto mais amplo do 
portfólio, programa ou organização que o patrocina, mas é separada da 
governança organizacional. 
O escritório de gerenciamento de projetos (EGP) também pode desempenhar 
um papel decisivo na governança do projeto. A governança do projeto envolve as 
partes interessadas assim como políticas, procedimentos e padrões documentados, 
responsabilidades e autoridades. Exemplos de elementos de uma estrutura de 
governança de projeto incluem: 
• Critérios do sucesso e da aceitação das entregas do projeto; 
• Processo de identificação, encaminhamento e resolução das questões 
que surgem durante o projeto; 
• Relação entre a equipe do projeto, os grupos organizacionais e as 
partes interessadas externas; 
• Organograma do projeto que identifica os papéis do projeto; 
• Processos e procedimentos para a comunicação das informações; 
• Processos decisórios do projeto; 
• Diretrizes para o alinhamento da governança do projeto com a 
estratégia organizacional; 
• Abordagem do ciclo de vida projeto; 
• Processo para revisões "Marcos" ou de fases; 
• Processos para a análise e aprovação das mudanças no orçamento, 
escopo, qualidade e cronograma que estão além da autoridade do 
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gerente de projetos; e 
• Processo para alinhar as partes interessadas internas com os requisitos 
de processo do projeto. 
 
 
Equipe do projeto 
 
A equipe do projeto inclui o gerente do projeto e o grupo de indivíduos que 
atua conjuntamente na execução do trabalho do projeto para alcançar os seus 
objetivos. A equipe do projeto inclui o gerente do projeto, o pessoal de 
gerenciamento do projeto e outros membros da equipe que executam o trabalho, 
mas que não estão necessariamente envolvidos no gerenciamento do projeto. Essa 
equipe é composta de pessoas de grupos diferentes, com conhecimento de um 
assunto específico ou habilidades específicas para a execução do trabalho do 
projeto. A estrutura e características de uma equipe de projeto podem variar 
muito, mas uma característica constante é o papel do gerente de projetos como 
líder da equipe, independentemente do grau de autoridade que ele possa ter sobre 
os seus membros. 
 
As equipes de projeto incluem papéis como: 
• Pessoal de gerenciamento do projeto. Os membros da equipe 
que executam as atividades de gerenciamento do projeto, tais como de 
elaboração do cronograma, orçamento, emissão de relatórios e 
atividades de controle, comunicações, gerenciamento dos riscos e 
suporte administrativo. Este papel pode ser desempenhado ou apoiado 
por um escritório de gerenciamento de projetos (PMO). 
• Recursos humanos do projeto. Os membros da equipe que 
executam o trabalho de criação das entregas do projeto. 
• Especialistas de suporte. Os especialistas de suporte executam as 
atividades exigidas para o desenvolvimento ou execução do plano de 
gerenciamento do projeto. Elas podem incluir atividades como 
contratações, gerenciamento financeiro, logística, jurídicas, de 
segurança, engenharia, testes, ou controle da qualidade. Dependendo 
do tamanho do projeto e nível de suporte exigido, os especialistas de 
suporte podem trabalhar em tempo integral ou simplesmente participar 
da equipe quando suas habilidades específicas forem necessárias. 
• Representantes de usuários ou de clientes. Os membros da 
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organização que aceitarem as entregas ou produtos do projeto podem 
ser designados para atuar como representantes ou pessoas de contato 
para garantir a coordenação apropriada, orientar sobre os requisitos ou 
validar a aceitabilidade dos resultados do projeto. 
• Vendedores. Vendedores, fornecedores, ou contratadas, são 
empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de 
componentes ou serviços necessários ao projeto. À equipe do projeto 
muitas vezes é atribuída a responsabilidade de supervisionar o 
desempenho e a aceitação das entregas ou serviços dos vendedores. 
Se os vendedores arcarem com a maior parte do risco para entrega 
dos resultados do projeto, eles podem ter um papel significativo na 
equipe do projeto. 
• Membros parceiros de negócios. Membros de organizações de 
parceiros de negócios podem ser designados como membros da equipe 
do projeto para garantir sua coordenação adequada. 
• Parceiros de negócios. Parceiros de negócios são também 
empresas externas, mas têm uma relação especial com a empresa, às 
vezes obtida através de um processo de certificação. Os parceiros de 
negócios fornecem consultoria especializada ou desempenham um 
papel específico, como instalação, personalização, treinamento ou 
suporte. 
 
A composição das equipes de projeto varia de acordo com fatores como 
localização, escopo e cultura organizacional. O relacionamento entre o gerente de 
projeto e a equipe varia dependendo do nível de autoridade do gerente de projeto. 
Em alguns casos, o gerente de projeto pode ser o gerente de linha da equipe, com 
autoridade total sobre os seus membros. Em outros casos, um gerente de projeto 
pode ter pouca ou nenhuma autoridade organizacional sobre os membros da 
equipe e ter sido mobilizado para liderar o projeto em regime de tempo parcial ou 
como contratado. Composições básicas de equipes de projeto incluem: 
• Dedicada. Em uma equipe dedicada, todos ou a maioria dos 
membros da equipe trabalham no projeto em regime de tempo 
integral. Os membros da equipe do projeto podem trabalhar presencial 
ou virtualmente, e geralmente se reportam diretamente ao gerente do 
projeto. Esta é a estrutura mais simples para um gerente de projetos, 
pois as linhas de autoridade são claras e os membros da equipe podem 
se concentrar nos objetivos do projeto. 
 
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• Tempo parcial. Alguns projetos são estabelecidos como um trabalho
adicional temporário, emque o gerente de projeto e os membros da 
equipe trabalham no projeto, mas permanecem em suas organizações 
e continuam a desempenhar suas funções normais. Os gerentes 
funcionais mantêm o controle sobre os membros da equipe e os 
recursos alocados para o projeto, e o gerente do projeto 
provavelmente continuará a executar outras tarefas de gerenciamento. 
Os membros da equipe em regime de tempo parcial também podem 
ser designados para mais de um projeto de uma vez. 
CICLO DE VIDA DO PROJETO 
O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente 
são sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são 
determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizações 
envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação. O ciclo de vida 
pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização. 
Ao passo em que todos os projetos têm um início e um fim definidos. 
Os projetos variam em tamanho e complexidade. Os projetos, não importam 
se grandes ou pequenos, simples ou complexos, podem ser mapeados para a 
estrutura de ciclo de vida a seguir: 
 Início do projeto;
 Organização e preparação;
 Execução do trabalho do projeto e
 Encerramento do projeto.
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(CESPE/ CORREIOS / ENGENHARIA ELETRÔNICA/ 2011) 
Acerca da metodologia de GERÊNCIA DE PROJETOS, julgue o 
seguinte item. 
O ciclo de vida de um projeto compõe-se das seguintes fases: 
iniciação, planejamento, execução e finalização. 
Comentários: 
O gabarito inicial da CESPE era certo. Contudo, após os 
recursos, a banca ANULOU a questão. 
Conforme o Guia PMBOK, os projetos variam em tamanho e 
complexidade. Não importa se grandes ou pequenos, simples 
ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a 
estrutura de ciclo de vida a seguir: 
1. Início do projeto;
2. Organização e preparação;
3. Execução do trabalho do projeto e
4. Encerramento do projeto.
Porém, o PMBOK em outro trecho diz que o ciclo de vida de um 
projeto consiste nas fases que geralmente são sequenciais e 
que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são 
determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle 
da organização envolvida, a natureza do projeto em si e sua 
área de aplicação. 
Dessa forma, a questão foi anulada pela banca CESPE que 
apresentou a seguinte justificativa: 
"A redação do item prejudicou seu julgamento objetivo, 
uma vez que o número e a nomenclatura de fases do 
ciclo de vida podem variar conforme o projeto. Dessa 
forma, opta-se por sua anulação." 
Após a análise dessa questão, vamos detalhar mais o estudo das fases do projeto. 
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PROJETOS E SUAS ETAPAS. 
 
Um projeto pode ser dividido em qualquer número de fases. A fase de um 
projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na 
conclusão de uma ou mais entregas. As fases do projeto são usadas quando a 
natureza do trabalho a ser executado é única para uma parte do projeto, e são 
normalmente ligadas visando o desenvolvimento de uma entrega principal 
específica. Uma fase pode enfatizar os processos de um grupo específico de 
processos de gerenciamento do projeto, mas é provável que a maioria ou todos os 
processos serão executados de alguma forma em cada fase. Geralmente as fases 
são terminadas sequencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situações 
do projeto. Fases distintas normalmente têm durações ou esforços diferentes. A 
natureza de alto nível das fases de um projeto as torna um elemento do ciclo de 
vida do projeto. 
A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em 
subconjuntos lógicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle. O 
número de fases, a necessidade de fases e o grau de controle aplicado depende do 
tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do projeto. 
Independentemente do número de fases que compõem um projeto, todas têm 
características semelhantes: 
• O trabalho tem um foco diferente de quaisquer outras fases. Isso 
muitas vezes envolve diferentes organizações, locais e conjuntos de 
habilidades. 
• Atingir a entrega ou objetivo principal da fase exige o uso de 
controles ou processos exclusivos para a fase ou suas atividades. A 
repetição dos processos entre todos os cinco grupos de processos 
proporciona um grau adicional de controle e define os limites da fase. 
• O encerramento de uma fase ocorre com alguma forma de 
transferência ou entrega do produto do trabalho produzido como a 
entrega da fase. O final desta fase representa um ponto natural de 
reavaliação das atividades em andamento e de modificação ou término 
do projeto, se necessário. 
 
Quando os projetos têm várias fases, estas são parte, em geral, de um 
processo sequencial projetado para garantir um controle adequado do projeto e 
obter o produto, serviço ou resultado desejado. Contudo, há situações em que um 
projeto pode se beneficiar de fases sobrepostas ou simultâneas. Há dois tipos 
básicos de relações entre as fases: 
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Nesse momento, é necessário compreender quais são as atividades de cada 
grupo. 
 
1. GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO – consiste em processos 
realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um 
projeto existente, obtendo autorização para tal. 
Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido e os recursos 
financeiros iniciais são comprometidos. As partes interessadas internas 
e externas que vão interagir e influenciar o resultado geral projeto são 
identificadas. Se ainda não foi designado, o gerente do projeto será 
selecionado. Estas informações são capturadas no termo de abertura 
do projeto e no registro das partes interessadas. Quando o termo de 
abertura é aprovado, o projeto é oficialmente autorizado. Embora a 
equipe de gerenciamento do projeto possa ajudar a redigir o termo de 
abertura do projeto, este padrão pressupõe que a avaliação, aprovação 
e o financiamento do caso de negócio são externos aos limites do 
projeto. O limite de um projeto é definido como o momento 
determinado em que o início ou a conclusão do projeto ou da fase do 
projeto é autorizado. O objetivo principal deste grupo de processos é 
alinhar as expectativas das partes interessadas com o objetivo do 
projeto, dar-lhes visibilidade sobre o escopo e objetivos, e mostrar 
como a sua participação no projetos e em suas respectivas fases pode 
assegurar a realização das suas expectativas. Estes processos ajudam 
a estabelecer a visão do projeto, o que precisa ser alcançado. 
 Desenvolver o termo de abertura do projeto 
 Identificar as partes interessadas 
 
2. GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO – consiste nos 
processos realizados para estabelecer o escopo total do esforço, definir 
e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para 
alcançar esses objetivos. 
Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento 
e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo. A 
natureza complexa do gerenciamento de projetos pode exigir o uso de 
realimentações periódicas para análise adicional. À medida que mais 
informaçõesou características do projeto são coletadas e entendidas, 
pode ser necessário um planejamento adicional. Mudanças 
significativas ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto acionam 
uma necessidade de revisitar um ou mais dos processos de 
planejamento e possivelmente alguns dos processos de iniciação. Este 
detalhamento progressivo do plano de gerenciamento de projetos é 
denominado “planejamento por ondas sucessivas”, indicando que o 
planejamento e a documentação são atividades iterativas e contínuas. 
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O benefício principal deste grupo de processos é delinear a estratégia e 
a tática, e também o curso de ação ou o caminho para a conclusão do 
projeto ou da fase com sucesso. Quando o grupo de processos de 
planejamento é bem gerenciado, fica mais fácil conquistar a adesão e a 
participação das partes interessadas. Esses processos expressam como 
isto será feito, estabelecendo o caminho para o alcance do objetivo 
desejado. 
 Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto
 Planejar o gerenciamento do escopo
 Coletar os requisitos – definir e documentar as necessidades das
partes interessadas.
 Definir o escopo – processo de desenvolvimento de uma
descrição detalhada do projeto e do produto.
 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) – é o processo de
subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores e de gerenciamento mais fácil.
 Planejar o gerenciamento do cronograma
 Definir as atividades
 Sequenciar as atividades
 Estimar os recursos das atividades
 Estimular as durações das atividades
 Desenvolver o cronograma
 Planejar o gerenciamento de custo
 Estimar os custos
 Determinar os orçamentos
 Planejar o gerenciamento da qualidade
 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
 Planejar o gerenciamento das comunicações
 Planejar o gerenciamento de riscos
 Identificar os riscos
 Realizar a análise quantitativa dos riscos
 Planejar as respostas aos riscos
 Planejar o gerenciamento das aquisições
 Planejar o gerenciamento das partes interessadas
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3. GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO – consiste nos processos
realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento
do projeto de forma a cumprir as especificações do projeto. Este grupo
de processos envolve coordenar pessoas e recursos, gerenciar as
expectativas das partes interessadas, e também integrar e executar as
atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento
do projeto.
 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
 Realizar a garantia da qualidade
 Mobilizar a equipe do projeto
 Desenvolver a equipe do projeto
 Gerenciar a equipe do projeto
 Gerenciar as comunicações
 Conduzir as aquisições
 Gerenciar o engajamento das partes interessadas
4. GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE –
Consiste dos processos necessários para acompanhar, analisar e
organizar o progresso e o desempenho do projeto; identificar
quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano; e
iniciar as respectivas mudanças. O principal benefício deste grupo de
processos é a medição e análise do desempenho do projeto a
intervalos regulares, em ocorrências apropriadas ou em condições
excepcionais, a fim de identificar as variações no plano de
gerenciamento do projeto.
O grupo de processos de monitoramento e controle também envolve
atividades como controlar as mudanças e recomendar ações corretivas
ou preventivas em antecipação a possíveis problemas, monitorar as
atividades contínuas do projeto em relação ao plano de gerenciamento
do projeto e a linha de base de desempenho do mesmo e influenciar os
fatores que poderiam impedir o controle integrado de mudanças ou de
gerenciamento de configurações para que somente as mudanças
aprovadas sejam implementadas.
 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
 Realizar o controle integrado de mudanças
 Validar o escopo
 Controlar o escopo
 Controlar cronograma
 Controlar custos
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 Controlar qualidade 
 Controlar comunicações 
 Controlar riscos 
 Controlar as aquisições 
 Controlar o engajamento das partes interessadas 
 
5. GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO – consiste nos 
processos executados para finalizar todas as atividades, de todos os 
grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar 
formalmente o projeto, a fase ou as obrigações contratuais. 
Este grupo de processos também formaliza o encerramento prematuro 
do projeto. Os projetos encerrados prematuramente podem incluir, por 
exemplo, projetos abortados, projetos cancelados e projetos em 
situação crítica. 
 Encerrar o projeto ou fase 
 Encerrar as aquisições 
 
Conforme a figura a seguir, podemos relacionar esses grupos ao ciclo PDCA 
(plan, do, check, act) em que os grupos de processos de planejamento 
correspondem ao “plan”, o grupo de processos de execução corresponde ao “do”, o 
de monitoramento e controle corresponde aos “check” e “act”. Os grupos de 
processos iniciação e de encerramento são incluídos, uma vez que todo projeto por 
definição é temporário, ou seja, com um início e fim definidos. 
Como o gerenciamento de projetos possui natureza integradora, exige a 
interação do grupo de processos de monitoramento e controle com todos os 
aspectos dos outros grupos de processos. 
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 Gerenciamento em INTEGRAÇÃO do projeto – inclui os processos 
e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar 
e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos 
de gerenciamento. Os processos de gerenciamento de projetos 
integradores incluem: 
 Desenvolver o termo de abertura do projeto – 
desenvolvimento de um documento que autoriza formalmente 
um projeto ou uma fase do projeto. 
 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – o 
processo de documentação das ações necessárias para 
definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos 
auxiliares. 
 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto – o processo 
de liderar e realizar o trabalho definido no plano de 
gerenciamento do projeto e a implementação das mudanças 
aprovadas para atingir os objetivos do projeto, que podem 
ser: 
Ação corretiva — Uma atividade intencional que realinha 
o desempenho dos trabalhos do projeto com o plano de 
gerenciamento do projeto; 
Ação preventiva — Uma atividade intencional para 
garantir que o trabalho futuro do projeto esteja alinhado 
com o plano de gerenciamento do projeto; e /ou 
Reparo de defeito — Uma atividade intencional para 
modificar um produto ou componente do produto não 
conforme. 
 Monitorar e controlar o trabalho do projeto – o processo 
de acompanhamento, revisão e regulação do progresso para 
atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de 
gerenciamento do projeto. 
 Controle integrado de mudanças – revisão de todas as 
solicitações de mudança, aprovação de mudanças e 
gerenciamento de mudanças nas entregas, ativos de 
processosorganizacionais, documentos de projeto e plano de 
gerenciamento do projeto. 
 Encerrar o projeto ou fase – finalização de todas as 
atividades em todos os grupos de processos de 
gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o 
projeto ou uma de suas fases. 
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 Gerenciamento do ESCOPO do projeto – inclui os processos
necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com
sucesso. É importante ressaltar um dos seus processos do
gerenciamento do escopo do projeto, muito cobrado em concurso, que
é criar a estrutura EAP.
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma expressão utilizada como
tradução para Work Breakdown Structure (WSB). EAP é um
agrupamento orientado a produtos de elementos do projeto que
organiza e define o escopo total do trabalho. Essa definição nos orienta
que todo o trabalho do projeto deve ser representado de alguma forma
na EAP e, caso não esteja, não é trabalho a ser realizado pelo projeto.
Segue um resumo dos processos de gerenciamento do escopo do 
projeto: 
 Planejar o gerenciamento do escopo – O processo de criar
um plano de gerenciamento do escopo do projeto que
documenta como tal escopo será definido, validado e
controlado.
 Coletar os requisitos – o processo de definição e
documentação das necessidades das partes interessadas para
alcançar os objetivos do projeto. Algumas técnicas utilizadas
são:
Entrevistas - meio formal ou informal de extrair informações
das partes interessadas através de conversas diretas com as
mesmas.
Grupos de discussão - reúnem as partes interessadas pré-
qualificadas e os especialistas no assunto para aprender a
respeito das suas expectativas e atitudes em relação a um
produto, serviço ou resultados propostos. Um moderador
treinado guia o grupo através de uma discussão interativa,
planejada para ser mais informal do que uma entrevista
individual.
Oficinas facilitadas - são sessões focadas que reúnem as
partes interessadas chave para definir os requisitos do
produto.
Muitas atividades em grupo podem ser organizadas para
identificar os requisitos do projeto e do produto. Algumas das
técnicas de criatividade em grupo que podem ser usadas são:
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• Brainstorming. Uma técnica usada para gerar e 
coletar múltiplas ideias relacionadas aos requisitos 
do projeto e do produto. 
• Técnica de grupo nominal. Uma técnica que amplia 
o brainstorming adicionando um processo de votação 
para ordenar as melhores ideias e as levando para 
um brainstorming adicional ou priorização. 
• Mapas mentais. Uma técnica em que as ideias 
criadas através das sessões individuais de 
brainstorming são consolidadas em um único mapa 
mental para refletir a existência de atributos comuns 
e diferenças de entendimento, além de gerar novas 
ideias. 
• Diagrama de afinidade. Uma técnica que permite 
que grandes volumes de ideias sejam classificados 
em grupos, para revisão e análise. 
• Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos. 
Uma técnica que utiliza uma matriz de decisão que 
fornece uma abordagem analítica sistemática para o 
estabelecimento de critérios, como níveis de risco, 
incerteza e avaliação, para avaliar e classificar 
muitas ideias. 
Técnica de tomada de decisões em grupo é um processo de 
avaliação de múltiplas alternativas onde um resultado com 
ações futuras é esperada. Estas técnicas podem ser utilizadas 
para gerar, classificar e priorizar os requisitos do produto. 
Questionários e pesquisas - são conjuntos de perguntas 
escritas, projetadas para acumular rapidamente informações 
de um grande número de respondentes. 
Observações - fornecem uma maneira direta de se examinar 
indivíduos em seu ambiente e como eles desempenham o seu 
trabalho ou tarefas e executam processos. A observação é 
também conhecida como “job shadowing.” (aprendizagem por 
observação). É normalmente feita externamente por um 
observador acompanhando um especialista de negócios na 
execução do seu trabalho. 
Protótipos - Construir um protótipo é um método para se 
obter respostas iniciais sobre os requisitos através de um 
modelo funcional do produto esperado, antes de efetivamente 
construí-lo. Já que um protótipo é tangível, ele permite que as 
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partes interessadas façam experiências com um modelo do 
seu produto final ao invés de somente discutirem 
representações abstratas dos seus requisitos. 
Benchmarking - envolve a comparação de práticas reais ou 
planejadas, tais como processos e operações, com as de 
organizações comparáveis para identificar as melhores 
práticas, gerar ideias para melhorias e fornecer uma base 
para medir o desempenho. As organizações comparadas 
durante o benchmarking podem ser internas ou externas. 
Diagramas de contexto - é um exemplo de modelo de escopo. 
Os diagramas de contexto descrevem visualmente o escopo 
do produto mostrando um sistema de negócios (processo, 
equipamentos, sistema computacional, etc.), e como as 
pessoas e outros sistemas (atores) interagem com ele. Os 
diagramas de contexto mostram as entradas no sistema de 
negócios, o(s) agente(s) que fornecem a entrada, as saídas 
do sistema de negócios e o(s) agente(s) que recebem a saída. 
Análise dos documentos - é usada para obter requisitos pela 
análise da documentação existente e a identificação das 
informações relevantes aos requisitos. 
 Definir o escopo – desenvolvimento de uma descrição 
detalhada do projeto e do produto. 
 Criar a EAP – subdivisão das principais entregas do projeto e 
do trabalho do projeto em componentes menores e mais 
facilmente gerenciáveis. A EAP é uma decomposição 
hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela 
equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e 
criar as entregas requeridas. A EAP organiza e define o 
escopo total do projeto e representa o trabalho especificado 
na atual declaração do escopo do projeto aprovada. 
 Validar o escopo – formalização da aceitação das entregas 
do projeto terminadas. 
 Controlar o escopo – monitoramento do andamento do 
escopo do projeto e do produto e gerenciamento das 
mudanças no escopo do projeto. 
 
 Gerenciamento do TEMPO no projeto – inclui os processos 
necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Os processos 
de gerenciamento do tempo do projeto são: 
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 Planejar o gerenciamento do cronograma – o processo 
de estabelecer as políticas, os procedimentos e a 
documentação para o planejamento, desenvolvimento, 
gerenciamento, execução e controle do cronograma do 
projeto. 
 Definir as atividades – o processo de identificação das 
ações específicas a serem realizadas para produzir as 
entregas do projeto. 
 Sequenciar as atividades – o processo de identificação e 
documentação dos relacionamentos entre as atividades do 
projeto. 
 Estimar os recursos da atividade – o processo de 
estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, 
equipamentos ou suprimentosque serão necessários para 
realizar cada atividade. 
Estimativa “bottom-up” é um método de estimativa 
da duração ou custo do projeto pela agregação das 
estimativas dos componentes de nível mais baixo da 
estrutura analítica do projeto (EAP). Quando uma 
atividade não pode ser estimada com um grau 
razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade 
é decomposto em mais detalhes. As necessidades do 
recurso são estimadas. Essas estimativas são então 
agregadas numa quantidade total para cada um dos 
recursos da atividade. As atividades podem ou não ter 
dependências entre si que podem afetar a aplicação e 
o uso dos recursos. Se existirem dependências, este 
padrão de utilização de recursos é refletido e 
documentado nos requisitos estimados da atividade. 
 Estimar as durações da atividade – o processo de 
estimativa do número de períodos de trabalho que serão 
necessários para terminar atividades específicas com os 
recursos estimados. 
 Desenvolver o cronograma – o processo de análise das 
sequencias das atividades, suas durações, recursos 
necessários e restrições do cronograma visando criar o 
cronograma do projeto. 
As técnicas de compressão de cronograma são usadas 
para encurtar a duração do mesmo sem reduzir o 
escopo do projeto, a fim de cumprir as restrições do 
cronograma, as datas impostas, ou outros objetivos do 
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projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento 
das mudanças feitas na linha de base dos custos. 
 Gerenciamento da QUALIDADE do projeto – inclui os processos e
atividades da organização executora que determinam as políticas de
qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto
satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Inclui os
seguintes itens:
 Planejar o gerenciamento da qualidade – o processo de
identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto
e do produto, bem como documentar de que modo o projeto
demonstrará a conformidade.
 Realizar a garantia da qualidade – o processo de auditoria
dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de
controle de qualidade para garantir que sejam usados os
padrões de qualidade e as definições operacionais
apropriadas.
 Realizar o controle da qualidade – monitoramento e
registro dos resultados da execução das atividades de
qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as
mudanças necessárias. Segundo o PMBOK, algumas
ferramentas de planejamento da qualidade são usadas com
frequência para definir melhor os requisitos de qualidade e
planejar atividades de gerenciamento da qualidade eficazes.
As sete ferramentas de qualidade básicas, são:
Diagramas de causa e efeito, também conhecidos como 
diagramas de espinha de peixe ou diagramas de Ishikawa. A 
especificação do problema colocada na cabeça da espinha de 
peixe é usada como um ponto de partida para seguir a fonte 
do problema até à sua causa-raiz acionável. A especificação 
do problema tipicamente descreve o problema como uma 
lacuna a ser fechada ou um objetivo a ser alcançado. As 
causas podem ser encontradas olhando para a especificação 
do problema e perguntando “Por quê?” até que a causa-raiz 
acionável seja identificada ou até que as possibilidades 
razoáveis em cada diagrama de espinha de peixe sejam 
esgotadas. Os diagramas espinha de peixe são 
frequentemente úteis na conexão dos efeitos indesejáveis 
vistos como uma variação especial à causa atribuível sobre a 
qual as equipes de projeto devem implementar ações 
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corretivas para eliminar a variação especial detectada em um 
gráfico de controle. 
Fluxogramas, também chamados de mapas de processos, 
mostram a sequência de etapas e as possibilidades 
ramificadas existentes para um processo que transforma uma 
ou mais entradas em uma ou mais saídas. Os fluxogramas 
mostram as atividades, os pontos de decisão, os loops de 
ramificação, os caminhos paralelos e a ordem geral do 
processamento. 
Folhas de verificação também conhecidas como folhas de 
resultados que podem ser usadas como uma lista de 
verificação durante a coleta de dados. As folhas de verificação 
são usadas para organizar os fatos de uma maneira que 
facilite a coleta eficaz de dados úteis sobre um possível 
problema de qualidade. São especialmente úteis na coleta de 
dados de atributos durante as inspeções para identificar 
defeitos. 
Diagramas de Pareto são gráficos de barras verticais usados 
na identificação de algumas fontes críticas responsáveis pela 
maioria dos efeitos de um problema. As categorias mostradas 
no eixo horizontal existem como uma distribuição de 
probabilidades válidas que representam 100% das possíveis 
observações. As frequências das ocorrências de cada causa 
especificada listada no eixo horizontal diminuem em grandeza 
até que a fonte padrão intitulada “outra” responsabilize-se 
por quaisquer causas não especificadas. 
Histogramas são gráficos de barras usados para descrever a 
tendência central, o grau de dispersão e o formato de uma 
distribuição estatística. Diferentemente do gráfico de controle, 
o histograma não leva em consideração a influência do tempo 
na variação existente dentro da distribuição. 
Gráficos de controle são usados para determinar se um 
processo é estável ou se tem um desempenho previsível. Os 
limites de especificação superior e inferior se baseiam nos 
requisitos do acordo. Eles refletem os valores máximo e 
mínimo permitidos. Pode haver penalidades associadas com a 
ultrapassagem dos limites de especificação. Os limites de 
controle superior e inferior são diferentes dos limites da 
especificação. Os limites de controle são determinados 
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usando cálculos e princípios estatísticos padrão para 
finalmente estabelecer a capacidade natural de um processo 
estável. 
Diagramas de dispersão plotam pares ordenados (X, Y) e são 
às vezes chamados de gráficos de correlação porque eles 
pretendem explicar uma mudança na variável dependente, Y, 
em relação a uma mudança observada na variável 
independente correspondente, X. A direção de correlação 
pode ser proporcional (correlação positiva), inversa 
(correlação negativa), ou um padrão de correlação pode não 
existir (correlação zero). Se a correlação puder ser 
estabelecida, uma linha de regressão pode ser calculada e 
usada para estimar como uma mudança na variável 
independente influenciará o valor da variável dependente. 
 
 Gerenciamento dos RECURSOS HUMANOS do projeto – inclui os 
processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Dentre os 
processos: 
 Desenvolver o plano de recursos humanos – o processo 
de identificação e documentação de funções, 
responsabilidades, habilidades necessárias e relações 
hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de 
gerenciamento do pessoal. 
Nesse item, destaco uma ferramenta que visa desenvolver o 
plano de recursos humanos da organização. 
A MATRIZ RACI é uma ferramenta usada no gerenciamento 
de projetos para definir e distribuir as responsabilidades e 
papéis dos envolvidos em um processo. 
A sigla RACI é representada pelos termos: 
 Responsible - responsávelpela execução da tarefa. 
 Accountable - é o responsável pela aprovação das 
tarefas e responde pelos resultados. 
 Consulted - quem será consultado, fornecendo 
conselhos e opiniões. 
 Informed: são a(s) pessoa(s), que precisam ser 
informadas sobre alguma coisa feita dentro da 
atividade ou processo. 
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 Gerenciamento dos RISCOS do projeto – inclui os processos de 
planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, 
monitoramento e controle de riscos de um projeto. 
O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, 
provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do 
projeto tais como escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco 
pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais 
impactos. Uma causa pode ser um requisito, premissa, restrição ou 
condição potencial que crie a possibilidade de resultados negativos ou 
positivos. 
O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os 
projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e 
analisados, possibilitando o planejamento de respostas. Deve ser 
designada uma reserva de contingência para os riscos conhecidos que 
não podem ser gerenciados de forma proativa. Os riscos desconhecidos 
não podem ser gerenciados de forma proativa e, assim sendo, podem 
receber uma reserva de gerenciamento. Um risco negativo do projeto 
que já ocorreu também é considerado uma questão de projeto 
(problema). Destacam-se os processos: 
 Planejar o gerenciamento dos riscos – o processo de 
definição de como conduzir as atividades de gerenciamento 
dos riscos de um projeto. 
 Identificar os riscos – determinação dos riscos que podem 
afetar o projeto e de documentação de suas características. 
 Realizar a análise qualitativa dos riscos – o processo de 
priorização dos riscos para análise ou ação adicional através 
da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência 
e impacto. 
 Realizar a análise quantitativa dos riscos – o processo de 
analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos 
objetivos gerais do projeto. 
 Planejar as respostas aos riscos – o processo de 
desenvolvimento de opções e ações para aumentar as 
oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. 
 Controlar os riscos – implementação de planos de 
respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos 
identificados, monitoramento dos riscos residuais, 
identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos 
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processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto. 
 Gerenciamento das AQUISIÇÕES do projeto – inclui os processos
necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados
externos à equipe do projeto. Inclui os seguintes itens:
 Planejar o gerenciamento das aquisições – 
documentação das decisões de compras do projeto,
especificando a abordagem e identificando fornecedores em
potencial.
 Conduzir as aquisições – o processo de obtenção de
respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e
adjudicação de um contrato.
 Controlar as aquisições – gerenciamento das relações de
aquisição, monitorando o desempenho do contrato e
realização de mudanças e correções conforme necessário.
 Encerrar as aquisições – processo de finalizar todas as
aquisições do projeto.
 Gerenciamento das PARTES INTERESSADAS do Projeto - inclui os
processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou
organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto,
analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no
projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para
o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução
do projeto. O gerenciamento das partes interessadas também se 
concentra na comunicação contínua com as partes interessadas para 
entender suas necessidades e expectativas, abordando as questões 
conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e 
incentivando o comprometimento das partes interessadas com as 
decisões e atividades do projeto. Os processos de gerenciamento das 
partes interessados do projeto incluem o seguinte: 
 Identificar as partes interessadas — o processo de
identificar pessoas, grupos ou organizações que podem
impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou
resultado do projeto e analisar e documentar informações
relevantes relativas aos seus interesses, nível de
engajamento, interdependências, influência, e seu impacto
potencial no êxito do projeto.
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 Planejar o gerenciamento das partes interessadas — o 
processo de desenvolver estratégias apropriadas de 
gerenciamento para engajar as partes interessadas de 
maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, 
com base na análise das suas necessidades, interesses, e 
impacto potencial no sucesso do projeto. 
 Gerenciar o engajamento das partes interessadas — o 
processo de se comunicar e trabalhar com as partes 
interessadas para atender às suas necessidades/expectativas 
deles, abordar as questões à medida que elas ocorrem, e 
incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas 
nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida 
do projeto. 
 Controlar o engajamento das partes interessadas — o 
processo de monitorar os relacionamentos das partes 
interessadas do projeto em geral, e ajustar as estratégias e 
planos para o engajamento das partes interessadas. 
 
Acrescentei uma questão da ESAF para você observar como esse assunto 
área do conhecimento pode ser cobrado. Questão bem simples, mas se você não 
entendeu bem na hora da prova pode se confundir nas alternativas. CUIDADO! 
(ESAF / MPOG / ADMINISTRADOR / 2006) Indique a opção 
que apresenta somente áreas de conhecimento em gerenciamento 
de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide 
(PMBOK Guide). 
a) Qualidade, aquisições, segurança e confiabilidade. 
b) Integração, riscos, custos e comunicações. 
c) Recursos humanos, comunicações, conhecimento e controle. 
d) Custos, riscos, confiabilidade e segurança. 
e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento. 
Comentários: 
O erro da alternativa A é segurança e confiabilidade. A alternativa 
C está errada por citar conhecimento e controle. O erro da 
alternativa D é confiabilidade e segurança. Por fim, a alternativa E 
está errada por citar controle e conhecimento. 
Gabarito: letra B 
 
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É uma técnica de gerenciamento de projetos que requer as informações 
de uma linha de base integrada contra a qual o desempenho pode ser medido 
na duração do projeto. Os princípios do gerenciamento do valor integrado 
podem ser aplicados a todos os projetos em qualquer setor. 
Os valores da variação de prazos e variação de custos do projeto podem 
ser convertidos em indicadores de eficiência para refletir o desempenho dos 
custos e dos prazos de qualquer projeto para serem comparados com todos os 
outros projetos ou num portfóliode projetos. As variações e os índices são úteis 
para determinar o andamento do projeto e fornecer uma base para a estimativa 
de custos e resultado dos prazos. 
Para facilitar sua compreensão, segue um exemplo de indicador de 
desempenho, o índice de desempenho de custos: 
ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTOS (IDC) é uma medida do 
valor do trabalho executado comparado ao custo real ou progresso 
feito no projeto. Seu principal objetivo é medir a eficiência de custos 
do trabalho executado. 
 
Equação é: 
IDC = VA/CR 
 
VA (valor agregado) - é o valor do orçamento atribuído ao trabalho 
CR (custo real) - é o custo total incorrido e registrado na execução 
do trabalho 
Um valor de IDC menor que 1.0 indica um excesso de custo para 
o trabalho executado. 
Um valor de IDC maior que 1.0 indica um desempenho de custo 
abaixo do limite até a data presente. 
 
Por exemplo, suponha que uma organização orçou gastar R$ 
1.000,00 na realização de um trabalho, mas efetivamente gastou 
R$ 1.500,00 na execução do trabalho. Calculando o IDC temos: 
 
IDC = 1000/ 1500 = 0,667 
 
Nesse exemplo, o IDC é igual a 0,667. Dessa forma, a organização 
gastou mais que o planejado. 
 
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As análises de desempenho comparam o desempenho de custos através 
do tempo, atividades do cronograma ou pacote de trabalho acima e abaixo do 
orçamento e recursos financeiros estimados necessários para terminar o 
trabalho em progresso. Se o gerenciamento do valor agregado estiver sendo 
utilizado, as seguintes informações são determinadas: 
 Análise da variação – compara o desempenho real do projeto ao
planejado ou esperado. As variações de custos e prazos são
frequentemente as mais analisadas.
 Análise das tendências – examina o desempenho do projeto
através do tempo para determinar se o mesmo está melhorando ou
piorando. As análises gráficas são valiosas para o entendimento do
desempenho até a presente data para a comparação com objetivos
de desempenho futuros.
 Desempenho do valor agregado – compara o plano da linha de
base com o prazo real e desempenho de custos.
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS MODELOS DE GESTÃO DE PROJETOS. 
Até aqui estudamos conceitos sobre gerenciamento de projetos propostos 
pelo Guia PMBOK. Ressalto que esse é o modelo mais conhecido e cobrado em 
concursos. Agora acrescentei informações importantes sobre outro método de 
gerenciamento de projetos conhecido como PRINCE2. Apresento os principais 
aspectos porque a banca pode cobrar alguma questão relacionando os conceitos 
comparativos entre PMBOK e PRINCE2. 
PRINCE2 
O Manual PRINCE2 definiu projeto como uma organização temporária criada 
com o objetivo de entregar um ou mais produtos de negócio. Enquanto as 
operações têm atividades continuadas, os projetos são temporários. Tanto projetos 
quanto operações continuadas precisam ser gerenciados. 
PRINCE2 (Project IN Controlled Enviroment, marca registrada do OGC – The 
Office Goverment Comerce) é uma metodologia para o gerenciamento de projetos 
muito difundido na Europa e está começando a ser utilizado no Brasil. É um método 
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 Aprendizagem como experiências anteriores 
 Papéis e responsabilidades claros e acordados 
 Gerenciamento por estágios. Os estágios definidos estão 
adequadamente planejados? 
 Gerenciamento por execução através de delegação de autoridades. As 
tolerâncias de tempo, custo, qualidade, riscos, escopo e benefícios 
foram definidos para cada nível de gerenciamento do projeto? 
 Os produtos do projeto estão claramente entendidos e documentados? 
O projeto deve ser focado na definição e entrega de produtos. 
 Customização do método de acordo com as características do projeto. 
 
Os temas descrevem os aspectos de gerenciamento que devem ser 
monitorados ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, como: 
 Business Case – refere-se ao porquê do projeto, quais benefícios serão 
realizados. 
 Organização – foco numa estrutura temporária, com papéis e 
responsabilidades definidos. 
 Qualidade – foco no entendimento, por todos os envolvidos, dos 
atributos de qualidade dos produtos a serem desenvolvidos pelo 
projeto. 
 Plano – foco no planejamento, na comunicação e no controle para 
desenvolver e entregar os produtos do projeto conforme os critérios de 
qualidade. 
 Risco – gerenciamento de incertezas do projeto. 
 Mudança – gerenciamento e análise de impacto (prazo, custo, 
qualidade, riscos, etc) das mudanças do projeto. 
 Progresso - monitoração do desempenho do projeto, pontos de tomada 
de decisão, escalonamento de problemas, viabilidade de seguir com o 
projeto. 
 
Os processos provêm um conjunto de atividades relacionadas para dirigir, 
gerenciar, atingir objetivos e finalizar o projeto com sucesso. Para isso, destacam-
se os processos: 
 Viabilizar o projeto (Starting up) – visa assegurar se o projeto é viável 
para ser iniciado. 
 Dirigir o projeto – este processo, de responsabilidade do Comitê de 
Direção do Projeto, visa assegurar condições propícias para um bom 
direcionamento do projeto. 
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Lista de Questões Comentadas 
Questões CESPE 
1. (CESPE/ CPRM/ ANALISTA EM GEOCIÊNCIAS – ADMINISTRAÇAO/ 2013) Acerca
de gestão de projetos, julgue os itens seguintes.
A cultura organizacional é indiferente para um projeto, o que permite que ele
seja reaproveitado por mais de uma organização.
Comentários: 
A alternativa está incorreta. Alguns fatores como cultura, estilo, estrutura da 
organização, comunicação organizacional influenciam a maneira como os projetos 
são executados. 
Gabarito: ERRADO 
2. (CESPE/ CPRM/ ANALISTA EM GEOCIÊNCIAS – ADMINISTRAÇAO/ 2013)
Planejamento, execução e encerramento fazem parte do grupo de processos de
gerenciamento de projetos.
Comentários: 
Questão muito simples. Os grupos de processos são de iniciação, de planejamento, 
de execução, de monitoramento e controle e de encerramento. 
Gabarito: CERTO 
3. (CESPE/ CPRM/ ANALISTA EM GEOCIÊNCIAS – ADMINISTRAÇAO/ 2013) A
estrutura analítica do projeto (EAP) organiza e define o escopo total do projeto.
Comentários: 
EAP é um agrupamento orientado a produtos de elementos do projeto que organiza 
e define o escopo total do trabalho. Essa definição nos orienta que todo o trabalho 
do projeto deve ser representado de alguma forma na EAP e, caso não esteja, não 
é trabalho a ser realizado pelo projeto. 
Gabarito: CERTO 
4. (CESPE/ CPRM/ ANALISTA EM GEOCIÊNCIAS – ADMINISTRAÇAO/ 2013) A
aplicação de processos de gerenciamento de projetos é realizada,
frequentemente, de forma iterativa.
Comentários: 
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Os grupos de processos necessários e os processos que os constituem são guias 
para a aplicação de conhecimentos e habilidades de gerenciamento de projetos 
durante o projeto. A aplicação dos processos de gerenciamento de projetos é 
iterativa e muitos deles são repetidos durante o projeto. 
Gabarito: CERTO 
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