CICLO MOTIVACIONAL (1)

15/09/2017 1 Cur so: Ge stão em R ecu rsos Humanos Di sciplina: Ger enciamento de Pessoas Prof º: Clé cio Ma rtins CI CLO M OTIV ACIONAL Que empresa que não quer ter : Que empresa que não quer ter: \ue001 Pessoas altamente motivadas e entusiasma das com seu trabalho e que dêem o máximo de si mesma s para lograr alcanç ar o sucesso organizaciona l? \ue001 Pessoas capazes de trabalhar em conjunto e dispostas a ultrapassar elevados padrões d e excelência no seu desempenho? O fato é que motivar pessoas a atingir elevados padrões de desempenho é hoje uma questão d e SOBREVIVÊNCIA das organ izações. A competitividade depende da colaboração dos funcionári os. COISAS QUE DESMOTIV AM X MOTIV AÇÃO Desmotivam No que a empresa deve investir: Falta de Habilidade V alorize as Pessoas Excessiv o Co ntrole Reconheça Avanços Falta de Recursos Encoraje Iniciativas Coação Ofereça Incentivos Culpabil idade Enriqueç a as Funções Desordem Delegue A utoridade Insensibilidade Faça Avaliação Arrogância Promova Mudanças Ridicularizar RECOMENDAÇÕES P ARA AS EMPRESAS QUE BUSCAM M OTIV AR: \u2022 Reconhe cer as diferenças ind i viduais; \u2022 Adequa r as pe s soas ao trabalho; \u2022 Utilizar o bjetivos; \u2022 Assegurar que os objetivos sejam conside r ados atingíveis; \u2022 Individualizar as recompensa s; \u2022 Vincular a recompensa a o desempenho ; \u2022 V erificar a justiça do sistema. A TENÇÃO: T odas as teor ias devem ser ajustadas conforme a realidade da organização. Font e: Chiavenato (200 4) CI CLO M OTIV ACIONAL Detalhes sobre o Ciclo Mo tivacional: \u2022 O indivíduo busca sempre no vas motivações. \u2022 Para enc ontr ar o equilíbri o psicológico a pesso a precisa alcançar a sua meta. \u2022 Se o esforço f inal para alcançar os objetivos ou metas não for satisf atório outras motiv ações irão surgir . 15/09/2017 2 BAR REIRAS DA MOTI VAÇÃO As pessoa s passam p or im en s as d i ficuldades e t ornam-se, depois de s sas, aind a mais fortes do que antes? O qu e será que alimenta essas pessoas e empresas? Será q ue a derro ta pode fo rtalecer alguém? Olimpíadas de Londr es, 2002; Pequim 2008 'Não deixei que o s tombos fossem maiores que minha vontade de vencer\u2018. Olimpíada d o Rio 2016 Mas, nem sempre a necessidad e pode resultar em satisfação. Maximiano (2000) Há t r ê s o bs t á culos da mo t i vação : \u2022 FRUSTRAÇÃO : ser derrotado por um adversário numa competição, esquecer as respo stas das questões de uma prova, não ter habilidades e conhecimentos necessários para ser aprova do num teste, perder a hora. \u2022 CONFLITO: provocado por comportamentos simultâneos incompatíveis : decisões con flit a ntes, como a escolha entre família e traba lho, ou entre trabalho e estudo. Maximiano (2000) \u2022 ANSIEDADE: resultante da ameaça ao bem estar ou tranquilidade pessoal: em geral, resultante de competição, pressão exercida pelo próprio trabalho, pelos chefes, ou más condições, como baixo salário. BARREIR AS BARREIR AS CONTRA A SA TISF AÇÃO DE NECES SIDADE S V ejamos caso a caso, to m an do como exemplo a MOTIV AÇÃO P ARA AS S UMIR UM CARGO DE LIDERANÇA e os exe mplos de barreiras em ca da caso . \u2022 SISTEMAS P ESSOAIS Crenças de que é melhor trabalhar como empregado, desejo de tempo livre junto aos familiares e a migos, receio de assumir responsa bilidades, tendência a deixar as coisas como sempre estiveram etc. 15/09/2017 3 \u2022 MUDANÇAS NA TECNOLOGIA Falta de adaptação a sistemas computadorizados, dific uldade para li dar com aparelhos portátei s, qualidade das apresentações utilizando os co mputadores, sistemas de busca, sistemas de localização , sistemas de segurança, inteligência etc. \u2022 DEMANDA S NA F AMÍLIA Necessidade de manter a atenção na educação de crianças, atendimento a u m familiar enfermo, envolvimento religioso ou de lazer , oposição por causa de sistemas pessoais de famil iares co ntrários etc. \u2022 PROGRAMAS DE TREINAMENT O E DESEN VOL VIME NTO Principalmente os treinamentos que não aconteceram em tempo, treinamentos cujo investimento de tempo e/ou dinheiro não é possível no momento. \u2022 CONDIÇÕ ES AMBIEN T AIS Situação geral de desemprego, péssimo momento para correr riscos, empresa em dificuldades financeiras, ameaça de concorrentes de peso, ameaças de mudanças na legislação etc. \u2022 EST ADO DE ENERGIA IN TERNA Má disposição por problemas de saúde, perda recente de pessoa ou bem de valor pessoal ou financeiro, desilusão pess oal, ameaça de perda em processo na justiça, falta de dinheiro etc. \u2022 PRESS ÕES DO S UPERIOR O superior imediato é alguém q ue não dá apoio, há casos recentes de assédio moral na estrutura etc. \u2022 INFLUÊNCIAS DOS COLEGAS Colegas que cobiçam a mes ma posição, que dizem coisas contrárias à promoção, que maldizem a estrutura ou os superiores, que solicit a m a manutenção do colega junto a eles no mesmo nível e com os mesmos programas etc. 15/09/2017 4 F A TORES NOCIVOS DA FRUSTRAÇÃO A satisfação de certas necessidade s é temporal e passageira, ou seja, A MOTIV AÇÃO HUMANA É CÍCLICA. Chiavenato (2004) A FRUSTRAÇÃO T AMBÉM É CÍCLICA , pois novas necessidades s urgem a cada momento aum entando o número de oportunidades de no s frustrarmos. \u2022 AGRESSÃO : a frustra ção pode cr escer até o ponto em que a p essoa se torne agressiva p or não ter conseguido at ingir seus objetivos. AO SE FRUSTRA REM, AS PESS OAS AP RESENT AM ALGUNS MECANISMOS D E DEFESA : \u2022 RACIONAL IZAÇÃO : a pe ssoa não conseg ue atingir seu objetivo e inventa de sculpas, responsabil izando outr as pessoas por isso ou questio nando a realid ade do objetivo . \u2022 REGRESSÃO : ado ta comportamentos imaturos, não ap ropriados para sua idade. \u2022 FIXAÇÃO : continua a a pr esen tar o mesmo pad rão de comportamento , embora a s experiências tenham mostrad o sua inutilidade. \u2022 RESIGNAÇÃO : oco rre quando a pessoa perd e a esperança de atingir o objetivo, apatia. COMPETÊNCIAS Competências é a combinação de hab ilidades, recursos, atividade s, processo s, valores e rotinas organizaciona is. Competênc ias são forma das ao longo do tempo: \u2022 Conhecimento: Saber PILARES D A COMPETÊNCIA \u2022 Habilidade: Saber fazer \u2022 Atitude: Q uerer fazer O GR A ND E objetivo é desenvolver o CHA C ( Conhecimentos ) = Saber - conhecimentos ad quiridos no decorrer da vida, nas escolas, universi dades, cursos, etc. H ( Habili dades ) = Saber fazer - todo o conhecimento que praticamos aperfei çoado às habi lidades. A ( Atitudes ) = Querer fazer - comportame ntos que temos diante de situações do nosso cotidiano e d as tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia. 15/09/2017 5 \u2022 Técnicas \u2013 Conhecimento \u2013 Habilidade TIPOS DE COMPETÊN CIAS \u2022 Comportamentais \u2013 Atitude Comp e tê ncias Ess e n ciais : Aquelas aplicadas a todos os colaboradores internos da empresa. Elas estão presentes em toda a organização, fornecendo uma vantage m competitiva peculiar , resultando em um valor percebido pelos clientes. PRESE NT ES NA CUL TURA DA EMPRE SA. Competências Específicas Definidas para o cargo e indicam o s conhecimentos que agregam valor ao negóci o, as habilidades necessárias à geração de resultados e as atitudes esperadas dos profissionais. São necessárias pa ra manter a organizaçã o funcionando. Matemática Financeira Cooperação T omada de d ecisão Linguagem Java Iniciativa Criatividade Vis ão sistêmica Pró atividade Solução de problem as Crédito Bancário Liderança Flexibil idad e INSUMOS DESEMPENHO Conhecimentos Habilidades Atitudes Comportamentos Realizações Resultados V alor para a Organização V alor para o Indivíduo Fonte: Fleury & Fleury (2001), com adaptações . COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Competência = GAP FOCO EM RECURSOS MA T ERIAIS: ativos tangíve is que se depreciam 15/09/2017 6 PESSOAS SÃO INTELIG ENTES: ativos intangíveis qu e podem se r eternos 1. Sensibiliz ar ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 2. Definir as competências organizacionais 3. Definir as compe tências de cada funçã o 4. Identificar as competências dos colaboradores 5. Desenvolver os colaboradores 6. Acompanhar a evolução das competências \u201cA GENIA LIDADE É 1% DE INSP IRAÇÃO E 99% DE TRANSPIRAÇÃO\u201d. Thomas E dison. 15/09/2017 7 A METÁFORA DO ICEBER G O QUE É CAPIT AL HU MANO ? RECURSOS HUMANOS COMPETÊNCIA PRODUTIVIDADE Eficiência no processo Eficácia no capital humano Efetividade nos resultados ex: treinamento competência aumen to de ven das DIMENSÕES DE MENSURAÇÃO DO CAPIT AL HUMANO \ue002 CLIMA (inclui saúde ocupac ional) \ue002 CUL TURA \ue002 COMUNICAÇÃO (compartilhamento ) \ue002 COMPETÊNCIA (habilidades e conhecimentos) \ue002 COMPORT AMENTO (atitude) Fontes: CARBONE, P. Paulo, \u201cGestão do Conheciment o e do Capital Intelectual\u201d, MBA-RH, FGV, Brasíli a, 2001 CARBONE, Pedro, BRANDÃO, Hugo, DINIZ, João. \u201cGestão por competências e gestão do Conhecimento\u201d, Série Gestão de Pessoas, Editora da FGV, RJ, 200 5 COMPETÊNCIAS REMUNERAÇÃO PLANO DE CARREIRA TREINAMENTO DESENVOL VIMENTO A V ALIAÇÃO DO DESEMPENHO RECRUT AMENTO RECRUT AMENTO E SELEÇÃO E SELEÇÃO FERRAMENT AS QUE AJUDAM NA GESTÃO POR COMPETÊNC IAS Responsabil idade pelo preenchimento do pe rfil é dos Ge stores : - Conh ecimento das nece ssidades da sua área - Envolvimento - Responsa bil idade - Papel do gest or no contexto da organização - Instrumento de gestã o E o papel de Recursos Humanos no processo? - Cap aci tar os g estores pa ra que eles tenh am condições d e preenche r os perfis de competên ci a. - Dar o suporte técn ico ne cessário aos gestores, con forme necessidade s i ndividuais. ELABORAÇÃ O DO PERFIL DE COMPE T ÊNCIA S ELABORAÇÃ O DO PERFIL DE COMPE T ÊNCIA S Identificar as Competênc ias Organizacio nai s 100% das competências que a empresa necessita. Procurar envolver pelo menos uma pessoa de cada cargo. Ou procurar envolver pessoas de diferentes unidade s/regiões. 15/09/2017 8 \ue001 Atividade Gosto/ Não Gosto/O Ideal Seria \ue001 Pen s ar nas a ti vidade s d as pessoas d o g rupo , em busca da Missão, V is ão e V alores \ue001 Sem limite de comportamentos \ue001 Não iden tificar ninguém \ue001 Não repetir comportamentos Coletar indicadores Gosto Não Gosto O ideal ser i a Soluciona de forma rápida os problemas do cliente Não é cortês com colegas de trabalho Fosse objetivo ao expor suas ideias Tr az soluções criativas para os problemas que parecem difíceis e resolver Não sabe ouvir os feedbacks Confraternizasse os resultados obtidos. \u2022 Escrever uma lista com os indi cadores: \u2013 No infinitivo (trazer, s er , fazer , entregar...) \u2013 De forma afirmativa (ser cor tês , dar feedback...) \u2013 No sentid o ideal para a organização (dar ret o r n o ao cliente, ent r e g ar resultados r a p id am e n te ) \u2013 Eliminar frases duplicadas ou \u201csem sentido\u201d. Consolidar indicadores Associar competên cias ao s indicadores Indicador ap urado Competência Associada Solucionar de forma rápida os problemas d o cliente Foco no cli ente Ser cortês com os colegas de trabalho Relaci onamento Interpessoal Saber ouvir os feedback s Relaci onamento Interpessoal Ser ob jetivo ao expor suas ideias Comunicação Confraternizar os resultados obtidos Liderança Resumo das princip ais Competências Criatividade Cultura da qualidade Empreendedori smo Liderança Visão sistêmico T omada d e Decisão Negociação Comunicação Organização e Planejamento T raba lho em E q uipe Foco em Resultado Relacionamento Interpessoal Foco no Cli e nte Flexibilização Identificar as Competências de cada função 01 planilha pa ra cada funç ão . O superior d ireto da funç ão avalia . Não pensar n a pessoa , e sim na função Competências Muito Forte Forte Normal Não Aplicável Foco no Cliente X Criatividade X Liderança X Negociação X Flexibilidad e X Comunicação X Formato da P lan ilha Formas de avaliação do funcionário \u2022 Auto-avaliação \u2022 A valiação superior \u2022 A valiação 180º \u2022 A valiação 360º IMPORT ANTE Elaborar um questionário com com pergun tas perguntas objetivas objetivas e e simples. 15/09/2017 9 Modelo de Q uestionário Indicador T odas as V ezes Muitas V ezes Com frequência Poucas V ezes Raramente Nunca Cria estratégias que conquistem o cliente? X Tra z ideias para desenvolver os produtos já existentes? X Tra z soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver? X Tra z soluções quando faltam recursos? X ENVOL VIMENTO DOS GESTORES , desde a concepção do modelo a ser adotado (fase de de finiç ã o do projeto) e em todas as demais fases. Não é um projeto de RH e sim da Empresa. DEFINIÇÃO DO PERFIL DE COMPETÊNCIA S , que seja desafiador , com visão de futuro e ret rate \u201c a cara \u201d que a Empresa quer ter. CAP ACIT AÇÃO D OS GESTORES P ARA A A V ALIA ÇÃO , considerando aspectos técni cos, e, principalmente, com relação as variáveis comportam entais envolvidas. Fatores críticos de sucesso ESTRA TÉGI AS DO NEGÓCIO FUNÇÃO COMPETÊNCIAS DA ORGANIZAÇÃO COMPETÊNCIAS DAS PESSOAS MAP A DE COMPETÊNCIAS feedba ck A VALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS PLANO DE DESENVOLVIMENTO PROGRAMA DE TREINAMENTO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO INT ER NO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO RECOLOCAÇÃO CARREIRA/ PROMOÇÃO BANCO DE T ALENTOS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Algumas Bibliografias pa ra estudos DUTRA, Joel Souza. Ge stão po r Compe tências. São Paulo: Gente, 2001. FLEURY , M . Gestão de Competên cia. São Paulo: mime o, 1999. LEME, Rogério. Aplicação prática de Gestão d e Pessoas por Competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. RUANO, Alessandra Martinewsk i. Gestão por Compe tências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 200 3.

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