WBA0084_Gerenciamento_Estrategico_de_Projetos

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Gerenciamento Estratégico 
de Projetos
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Gerenciamento Estratégico de Projetos
Autor: Renato Cristiano Torres
Como citar este documento: TORRES, Renato. Gerenciamento Estratégico de Projetos. Valinhos: 2016
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Fundamentos de Gestão de Projetos 05
Unidade 2: Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade 45
Unidade 3: Gestão de Pessoas e Comunicação 103
Unidade 4: Gestão de Riscos e Aquisições 136
Assista a suas aulas 165
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3/166
Apresentação da Disciplina
As empresas precisam conhecer bem suas 
técnicas de produção e/ou fornecimento 
de serviços para estabelecer metodologias 
capazes de atender um público cada vez 
mais exigente. Porém, será que sabemos 
o que realmente os clientes querem? 
Normalmente, compreendemos o que o 
cliente não quer depois que ele enxerga o 
produto final. Durante o desenvolvimento, 
o produto se torna tangível aos olhos 
dos clientes e é a partir daí que eles 
enxergam novas possibilidades, com 
isso tendem a propor mudanças. Diante 
desse cenário, descrever e compreender 
o desejo do cliente no início do projeto, 
estruturar as atividades de produção e 
criar mecanismos auxiliares de controle 
fará parte de uma estratégia para garantir 
o sucesso na construção do produto e a 
satisfação do cliente. Veremos a seguir 
que essas atividades farão parte da 
Gestão de Projetos.
O PMI (Project Management Institute) tem 
o objetivo de desenvolver e divulgar as 
melhores práticas de gerenciamento 
de projetos, atuando desde 1969, 
segundo PMI São Paulo (<http://www.
pmisp.org.br/>), e tem mais de 550 mil 
usuários. A organização tem programas 
de certificação, atualização e um vasto 
acervo em seu site. Parte do conteúdo está 
disponível apenas para associados.
Uma das contribuições mais importantes 
do PMI é o Guia PMBOK. Este documento 
é referência básica para o gerenciamento 
de projetos e para as certificações. 
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O Guia estabelece diretrizes para 
processos, ferramentas e técnicas para 
gerenciamento de projetos, assim, o 
PMBOK torna-se documento indispensável 
de leitura para quem deseja implementar 
gestão de projetos em uma empresa.
Esta disciplina não tem a proposta 
de ser um material preparatório para 
certificação, porém está baseada no 
PMBOK 5ª edição, por ser referência 
mundial nas melhores práticas de gestão 
de projetos.
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Unidade 1
Fundamentos de Gestão de Projetos
Objetivos
1. Introdução ao gerenciamento de 
projetos.
2. Apresentação dos conceitos de 
gerenciamento de projeto.
3. Gerenciamento de escopo.
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos6/166
1. Introdução
Ao longo do tempo, quatro fatores de 
modo geral influenciaram as empresas, 
são eles: tecnologia, mercado, sociedade 
e clientes. A tecnologia pode alterar 
o formato de produção da empresa, 
tornando-a mais eficiente, possibilitando 
um fluxo de comunicação adequado e 
gerando base de conhecimento que auxilie 
as pessoas a desenvolver suas habilidades. 
O mercado influencia a partir das 
necessidades de soluções e serviços 
globais, de forma a garantir qualidade 
uniforme ao redor do mundo, o que 
impacta em desenvolver fontes seguras 
de matéria-prima, fornecedores e canais 
de venda especializados. A sociedade 
impõe para as empresas a manutenção 
de boas práticas morais e éticas, a 
preocupação com a preservação do meio 
ambiente, produtos saudáveis e empresas 
humanísticas. Os clientes estão mais 
exigentes, a qualidade está implícita 
quando a necessidade atual é: qual a 
sensação ou experiência que o produto 
me proporcionará? O conhecimento sobre 
o perfil desse cliente e seus desejos é um 
diferencial. 
1.1 O que é um projeto
Para o PMI (PMBOK, 2013), um projeto é 
um esforço temporário com a finalidade 
de criar um produto/serviço único. Assim, 
podemos pensar: será que aquela viagem 
que irei realizar poderia se tornar um 
projeto? A resposta é sim, tem todos os 
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos7/166
requisitos para ser organizada em um 
grupo de atividades controladas por prazo 
com um objetivo único e envolvendo um 
orçamento financeiro, só que depende 
de um planejamento prévio. Um bom 
planejamento é a chave para o sucesso do 
projeto, pois coordenar e controlar todas 
as atividades exige um planejamento 
estratégico adequado, dirigido para o grau 
de complexidade de cada projeto.
1.2 Objetivos e fases do projeto
Quando nos preparamos para uma viagem, 
o primeiro exercício é planejar quais 
atividades precisaremos executar até a 
data de retorno da viagem, objetivando 
o sucesso, ou seja, a satisfação com a 
viagem. Cada pessoa pode ter um nível 
de dificuldade diferente para realizar essa 
tarefa, que varia de acordo com seu perfil, 
associado a pensamento lógico, disciplina, 
organização metódica, etc. Como 
provavelmente não será um projeto único, 
ou seja, faremos outras viagens, quanto 
mais exercitarmos o planejamento, mais 
teremos casos de viagens bem-sucedidas, 
é uma tendência; isso sem falar que a 
experiência poderá ser passada para outras 
pessoas, portanto, gerir projetos é também 
construir uma base de conhecimento de 
tudo que funcionou e que não funcionou, 
e utilizar essa base para o próximo projeto. 
Pensando nisso, o PMI escreveu um 
documento, denominado PMBOK, que 
contém as melhores práticas para a gestão 
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos8/166
de projetos, servindo de apoio para gestores de projetos do mundo todo. O PMBOK (2013) 
divide as atividades em cinco grandes grupos de processos, são eles:
Grupo Objetivo
Iniciação Processos para definição do projeto ou fase (o que é o projeto?).
Planejamento Definição de escopo, detalhamento dos objetivos e estratégia 
(como fazer?).
Execução Execução do trabalho definido no plano do projeto.
Monitoramento 
e Controle
Acompanhamento, revisão e controle do progresso das atividades, 
gestão do desempenho e identificação de mudanças.
Fechamento Processos executados para finalizar todas as atividades, 
encerramento formal do projeto.
Na Figura 1.1 é apresentado o esforço realizado necessário em função do tempo, essa fase 
também é conhecida como ciclo de vida do projeto.
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos9/166
Figura 1.1. Ciclo de vida do projeto e a interação entre processos
Fonte: PMBOK (2013).
1.3 Cultura e tipos de organizações
Para a gestão de projetos ser implantada e gerar resultados em uma empresa, ela depende 
de uma série de fatores, tais como: comprometimento dos executivos, clima organizacional 
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos10/166
motivador, recursos financeiros, pessoas, 
maturidade dos gestores envolvidos 
na implantação, e outros. Uma vez que 
gerente de projeto é o responsável por 
conduzir e supervisionar as atividades do 
projeto, seu papel é transversal à atuação 
dos gestores da organização, com isso, sua 
posição hierárquica pode afetar o formato 
e o resultado da gestão.
Dessa forma, a atuação do gerente de 
projetos depende do tipo da organização. 
Iremos considerar três tipos de 
organização, definidos no PMBOK (2013):
• Funcional
A organização funcional é a estrutura 
organizacional que aplica o princípio 
funcional ou princípio da especialização 
das funções. Como a característica 
fundamental nessa estrutura é a divisão 
da autoridade, comunicação direta e 
descentralização das decisões, o gerente 
de projetos pode encontrar um cenário 
competitivo, tenso e com conflitos, pois 
nesse modelo tem destaque o mais expert 
na sua área de atuação, portanto, o gerente 
de projetos terá que utilizar de boas 
práticas de relacionamento interpessoal 
para fomentar a colaboração.
• Projetizada
Em uma organização projetizada,o 
gerente de projetos tem autoridade total 
na gestão do projeto, isso quer dizer que 
a definição de tarefas, recursos humanos, 
controles e demais atividades são de 
responsabilidade do gerente de projetos. 
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos11/166
Cada pessoa que integra a equipe de 
projeto responde ao respectivo gerente de 
projetos, que em alguns casos responde a 
um gerente de PMO.
• Matricial
Conforme o PMBOK (2013), a organização 
matricial é uma especialização das 
organizações funcionais e projetizadas. 
Uma organização que possui 
características da organização funcional e 
na qual o gerente de projetos desempenha 
papel semelhante ao de um facilitador é 
denominada matricialmente fraca. 
Organizações em que o gerente possui 
dedicação integral e uma equipe 
administrativa também dedicada são 
denominadas de matricialmente fortes.
Já as organizações que compreendem a 
necessidade do gerente de projetos, porém 
nas quais ele não tem autoridade total 
sobre o projeto e sobre seu orçamento, 
são conhecidas por matricialmente 
balanceadas.
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos12/166
Figura 1.2 – Tipos de organizações. 
Fonte: Adaptado do PMBOK (2013).
Com isso, concluímos que a gestão de projetos pode variar em termos de estratégia e utilização 
de práticas dependendo do tipo da organização.
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos13/166
2. Gerenciamento de Projetos
O mundo está passando por um momento 
que exige que as empresas sejam 
muito mais dinâmicas, ou seja, há 15 
anos, aproximadamente, as empresas 
estabeleciam o planejamento estratégico 
para de 5 a 10 anos; atualmente, os 
planos são estabelecidos para no máximo 
três anos. Segundo Pize (2012), a forte 
concorrência, decorrente do ambiente 
globalizado, obriga as empresas a manter 
suas estratégias flexíveis e adaptáveis, 
como forma de estarem aptas a realizar 
as mudanças necessárias para garantir 
sua permanência no mercado, e implantar 
a gestão de projetos pode ser uma 
ferramenta indispensável para essa 
garantia.
2.1 Papel da gestão de projetos 
nas empresas
Segundo Martinez (2012), a gestão 
de projetos tem relação direta com a 
garantia de obtenção das metas das 
organizações. Essa relação pode ser 
mais forte ou mais fraca, dependendo 
do formato organizacional e do produto 
final. Um exemplo é uma empresa de 
consultoria (prestação de serviço), que 
terá um modelo de gestão de projetos 
diferente de uma empresa educacional. A 
prestação de serviço ocorre por demanda e 
a cada solicitação pode gerar um produto 
diferente; já uma empresa educacional 
tem seus produtos educacionais baseados 
em uma estrutura curricular mais rígida, 
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos14/166
elaborada de forma cíclica, ou seja, a 
cada período letivo. Portanto, notamos 
que a previsibilidade nesses dois casos é 
também um fator para definir o papel da 
gestão por projetos.
Encontramos ainda outros elementos no 
papel da gestão de projetos importantes 
para as empresas garantirem que os 
prazos e qualidade estabelecida sejam 
cumpridos, pois uma vez cumpridos 
podem levar a empresa a uma série de 
resultados importantes, como redução 
de custos, aumento nas vendas e outros. 
Logo, a gestão de projetos atualmente está 
focalizada no aumento da eficiência da 
empresa por meio da otimização de seus 
processos operacionais.
2.2 Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos é a aplicação 
de conhecimento, habilidades, ferramentas 
e técnicas às atividades do projeto com o 
objetivo de atingir o resultado estipulado 
no escopo do projeto. Isso exige que o 
gerente de projetos faça a identificação das 
necessidades do projeto, o alinhamento 
com as partes interessadas, estabeleça 
prazos e responsáveis, orçamento, 
levantamento dos riscos e outros. 
Um gerente de projetos pode gerir um 
projeto, programa ou portfólio de projetos. 
As organizações mantêm estruturas de 
acordo com suas demandas e processos 
internos. É comum, em algumas 
organizações que dependem de projetos, 
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos15/166
existir um departamento denominado PMO 
(Project Management Office), responsável 
por gerir todo o portfólio de projetos.
Segundo Vargas (2009), um programa 
é um grupo de projetos relacionados 
e gerenciados de forma integrada; um 
portfólio é um conjunto de programas 
e projetos, não necessariamente 
relacionados, agrupados por perspectiva 
para atingir objetivos estratégicos.
Para saber mais
PMO é um núcleo com uma ou mais pessoas, 
com o objetivo de criar procedimentos, 
selecionar metodologias, gerir de forma 
integrada o portfólio de projetos por meio 
dos gerentes de projetos. O PMO padroniza 
os processos de governança relacionados a 
projetos, e facilita o compartilhamento de 
recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. 
Atualmente muito utilizado nas empresas por 
simplificar e aperfeiçoar a gestão de projetos. 
PMBOK, 5ª edição, 2013.
Como podemos notar, independente 
da estrutura, o processo de gestão de 
projetos possui várias atividades que 
exigem diversas habilidades do gerente de 
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos16/166
projetos. Kerzner (1992) realizou pesquisas e experiências, e chegou à conclusão que existem 
dez importantes habilidades inerentes ao gerente do projeto. Essas pesquisas demonstram que 
um desempenho efetivo do gerenciamento de projetos está diretamente relacionado ao nível 
de competência em que essas habilidades sejam dominantes.
Tabela 1.1 – Habilidades de um gerente de projeto, baseado Kerzner (1992).
Habilidades Características
11
Construção de equipes
Liderança
Resolução de conflitos
Competência técnica
Planejamento
Organização
Empreendedor
Administração
Suporte gerencial
Alocar recursos
Capacidade de formar e 
gerenciar equipes de trabalho
Capacidade de direcionar a 
equipe e todos os envolvidos
Capacidade de identificar e 
resolver conflitos relacionados 
ao projeto
Capacidade de coordenar as 
ações do projeto
Capacidade de elaborar planos 
e executá-los
Capacidade de estabelecer 
estratégias de trabalho
Capacidade de gerar e gerenciar 
negócios para o projeto
Capacidade de desenvolver 
técnicas de controle, orçamento, 
etc
Capacidade de gerenciar todos 
os envolvidos no projeto
Capacidade de estabelecer os 
recursos necessários ao projeto
 
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos17/166
Habilidades Características
11
Construção de equipes
Liderança
Resolução de conflitos
Competência técnica
Planejamento
Organização
Empreendedor
Administração
Suporte gerencial
Alocar recursos
Capacidade de formar e 
gerenciar equipes de trabalho
Capacidade de direcionar a 
equipe e todos os envolvidos
Capacidade de identificar e 
resolver conflitos relacionados 
ao projeto
Capacidade de coordenar as 
ações do projeto
Capacidade de elaborar planos 
e executá-los
Capacidade de estabelecer 
estratégias de trabalho
Capacidade de gerar e gerenciar 
negócios para o projeto
Capacidade de desenvolver 
técnicas de controle, orçamento, 
etc
Capacidade de gerenciar todos 
os envolvidos no projeto
Capacidade de estabelecer os 
recursos necessários ao projeto
Habilidades Características
11
Construção de equipes
Liderança
Resolução de conflitos
Competência técnica
Planejamento
Organização
Empreendedor
Administração
Suporte gerencial
Alocar recursos
Capacidade de formar e 
gerenciar equipes de trabalho
Capacidade de direcionar a 
equipe e todos os envolvidos
Capacidade de identificar e 
resolver conflitosrelacionados 
ao projeto
Capacidade de coordenar as 
ações do projeto
Capacidade de elaborar planos 
e executá-los
Capacidade de estabelecer 
estratégias de trabalho
Capacidade de gerar e gerenciar 
negócios para o projeto
Capacidade de desenvolver 
técnicas de controle, orçamento, 
etc
Capacidade de gerenciar todos 
os envolvidos no projeto
Capacidade de estabelecer os 
recursos necessários ao projeto
Fonte: Kerzner (1992).
De fato, um gerente de projeto experiente irá notar que, na sua carreira, precisou de uma ou 
mais habilidades descritas durante o gerenciamento de projetos, pois essas habilidades estão 
relacionadas diretamente com o ciclo de vida dos projetos. Podemos citar como exemplo as 
capacidades Planejamento e Organização, ambas exigidas nas etapas iniciais do projeto. 
Quando essas habilidades são fundamentais para alguma fase ou para o negócio e o risco 
é alto, algumas empresas têm profissionais especializados, como é o caso da análise de 
viabilidade financeira. Empresas como bancos têm especialistas que assessoram o gerente de 
projetos para essa atividade. Vamos entender do que se trata a viabilidade financeira.
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos18/166
2.3 Análise de viabilidade 
financeira de projetos
Todo projeto tem um custo, que deverá 
ser tratado ao longo do projeto, e 
também tem riscos associados. Então, 
pergunta-se: vale a pena investir no 
projeto mediante os riscos apresentados? 
Ou seja, o projeto é viável do ponto de 
vista financeiro? Para responder a essas 
perguntas existem técnicas de análise de 
investimento. Apresentaremos a técnica 
denominada Payback Simples, por ser de 
fácil entendimento.
Essa técnica calcula o prazo que será 
necessário para ter um retorno do 
investimento realizado com o projeto. Um 
projeto é considerado viável se o prazo para 
retorno do investimento for menor que 
o prazo estimado para a recuperação do 
capital investido.
Exemplo:
• Orçamento do projeto: 500.000,00.
• Prazo do projeto: seis meses.
• Receita anual obtida com a 
comercialização do produto/serviço 
no final do projeto: 200.000,00.
• Prazo desejado para recuperação do 
investimento: três anos.
TR (tempo de retorno) = Valor do 
investimento ÷ Valor da receita esperada.
Assim,
TR = 500.000 ÷ 200.000 = 2,5 anos
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos19/166
Conclusão:
O prazo desejado para recuperação do 
investimento era de três anos e o cálculo 
do retorno resultou em um prazo de 2,5 
anos; como esse prazo é menor que o 
desejado, entende-se que o projeto é 
viável do ponto de vista financeiro. Essa 
metodologia também é utilizada para 
selecionar projetos com menor prazo de 
retorno de investimento, porém a análise 
de viabilidade financeira pode variar com 
os tipos de projetos e sofrer adaptações 
para os diversos cenários, como em casos 
em que as entregas parciais ao longo do 
projeto geram receita, com isso o tempo 
de retorno será menor que o de um projeto 
que entregue seu produto somente no 
final, como, por exemplo, um projeto de 
serviço de consultoria em TI e um veículo 
automotivo. O primeiro possivelmente gera 
receita perante as entregas, o segundo, 
somente após a entrega do veículo pronto. 
Portanto, quando você precisar calcular a 
viabilidade financeira, é necessário estudar 
a melhor técnica perante o cenário do 
projeto. Existem várias outras técnicas 
disponíveis, inclusive variantes do payback.
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos20/166
Aqui pode surgir uma dúvida: em qual 
momento devemos calcular a viabilidade 
do projeto? Normalmente, o estudo de 
viabilidade de um projeto é realizado como 
premissa para sua aprovação, portanto, é 
comum que seja realizado durante o termo 
Para saber mais
Payback
Deseja saber mais sobre payback e outras 
formas de previsionamento? Leia o livro Decisão 
estratégica para investidores, de Roger Oldcorn e 
David Parker. Esse livro conta técnicas de análise 
de retorno e investimento, estratégias e sobre 
como tratar as incertezas do mercado em uma 
linguagem direta e com exemplos. Vale a pena 
conferir!
de abertura do projeto, mas pode também 
ser realizado na etapa de planejamento 
do projeto, quando estão mais claros os 
recursos, escopo, riscos, ou seja, o cenário 
de execução do projeto. Existem projetos 
que podem sofrer mudanças importantes 
após a etapa de planejamento. Quando 
existe essa ocorrência, é recomendável 
realizar a análise de viabilidade novamente, 
para ajustar a previsão de retorno. 
Agora que compreendemos os elementos 
fundamentais da gestão de projetos, 
vamos conhecer as áreas do conhecimento 
estabelecidas no PMBOK.
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos21/166
2.4 Áreas de conhecimento do 
PMBOK
As áreas de conhecimento são 
caracterizadas por conter processos que 
atuam em todo o ciclo de vida do projeto. 
Essas áreas são: Integração, Escopo, 
Tempo, Custos, Riscos, Recursos Humanos, 
Qualidade, Comunicação, Aquisições e 
Partes Interessadas.
QUALIDADE
ESCOPO
INTEGRAÇÃO
COMUNICAÇÃO RISCOS
RECURSOS AQUISIÇÕES
PARTES
INTERESSADAS
Figura 1.3 – Áreas do conhecimento do PMBOK. 
Fonte: Adaptado do PMBOK (2013).
As áreas de Escopo, Tempo, Custos e 
Qualidade definem “o que”, “quando”, 
“por quanto” e “como” do projeto. Nessa 
disciplina, estudaremos as áreas de 
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos22/166
conhecimento descritas no PMBOK; 
iniciaremos pela Integração.
2.5 Integração
A área de conhecimento Integração tem 
como objetivo reunir os processos que 
definem a estratégia de gerenciamento 
do projeto, ou seja, quais processos, 
metodologias e ferramentas serão 
necessários para a gestão do projeto. Essa 
área integra todo o ciclo de vida do projeto.
1. Desenvolver o termo de abertura do 
projeto.
Criar o termo de abertura do projeto é 
desenvolver um documento que descreve 
as necessidades e expectativas das 
partes interessadas. Esse documento 
registra também todos os envolvidos. O 
seu formato pode variar de acordo com 
cada empresa ou gerente de projeto, mas 
normalmente contém a justificativa do 
projeto, objetivo, declaração do escopo e 
não escopo, premissas e restrições, riscos e 
stakeholders.
Para saber mais
Stakeholders são as partes interessadas no 
projeto em que estão envolvidos, de forma que 
seus interesses podem ser afetados de maneira 
positiva ou negativa, e podem exercer influência 
sobre o projeto. (PMBOK, 2013). 
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos23/166
Segundo Sommerville (2007), no livro 
Engenharia de Software, stakeholder é 
utilizado para se referir a qualquer pessoa 
que terá alguma influência direta ou 
indireta sobre os requisitos do projeto.
2. Desenvolver o plano de 
gerenciamento do projeto.
O plano de gerenciamento de projeto é 
o processo de formalização das ações 
para definição, preparo integração e 
coordenação, definindo como o projeto 
será executado, monitorado, controlado 
e encerrado. Portanto, é a definição da 
estratégia de gestão do projeto, incluindo o 
ciclo de vida e os processos para cada fase 
do projeto (PMI, 2013). 
Um novato em gestão de projetos pode 
entender que para gerir projetos é 
necessário apenas seguir o guia PMBOK. 
Essa interpretação não é correta, pois as 
melhores práticas e os processos descritos 
no PMBOK são genéricos e necessitam, 
em alguns casos, serem selecionados ou 
especializados para cada projeto. Por esse 
motivo, o plano de gerenciamento do 
projeto é importante, nele você descreverá 
quais serão e como utilizará os processos 
de gestão de projeto. O plano pode ser 
resumido ou detalhado e composto de um 
ou mais subplanos, como, por exemplo, 
Gestão de Mudanças, que evidencia como 
as mudançasserão solicitadas, controladas 
e monitoradas, Gerenciamento do 
Cronograma, Custos, Qualidade e outros.
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos24/166
3. Orientar e gerenciar o trabalho do 
projeto.
O processo de orientação e gerenciamento 
do trabalho do projeto é o guia para 
execução do trabalho descrito no plano de 
gerenciamento e para o gerenciamento 
das interfaces técnicas existentes no 
projeto. Nessa fase, a auditoria sobre 
o desempenho (prazo x esforço) das 
atividades é contínua e seu resultado 
alimenta o processo de monitoramento e 
controle do projeto (PMI, 2013). 
Nessa fase, o gerente de projeto é o 
maestro de uma orquestra, orientando e 
sincronizando cada grupo de instrumentos, 
ou seja, conduzindo a execução do 
concerto.
4. Monitorar e controlar o trabalho do 
projeto.
Esse processo é responsável por 
acompanhar, revisar e ajustar o progresso 
para manter o alinhamento com o trabalho 
planejado. O monitoramento é realizado 
do início ao fim do projeto, incluindo 
aquisição, aferição e distribuição de 
informações de desempenho. Isso quer dizer 
que o gerente de projetos irá estabelecer 
reuniões regulares para atualizar a situação 
do projeto e gerar um relatório geral 
para a organização. Em alguns projetos é 
necessário criar níveis de detalhamento; 
pensando de forma piramidal, informações 
para a ponta são apresentadas de maneira 
objetiva e resumida, conforme descemos 
para a base, as informações são mais 
detalhadas (PMI, 2013).
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos25/166
Figura 1.4 – Níveis gerenciais e formas de comunicação. 
Fonte: Adaptado do PMBOK (2013).
Como podemos notar na Figura 1.4, cada nível exige uma forma de comunicação diferente, é 
isso que torna o controle e o monitoramento eficientes: informação objetiva chegando para 
quem precisa tomar decisão, detalhe chegando para quem precisa executar.
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos26/166
5. Encerrar projeto ou fase.
O projeto chegou ao fim! O que devemos 
fazer?
Durante o processo de encerramento é 
atividade do gerente de projetos verificar 
a completude do trabalho, documentação, 
qualidade e aderência do produto final à 
expectativa do cliente. Os processos são 
voltados à formalização do encerramento 
das atividades e/ou obrigações contratuais; 
um exemplo de atividade é a assinatura 
do termo de encerramento do projeto. 
Nesse grupo de processo é desejável obter 
o aceite formal do cliente ou patrocinador 
acerca do produto final, revisar o projeto 
e criar o histórico de lições aprendidas, 
informar a organização e encerrar os 
processos de aquisições (PMI, 2013). 
3. Gerenciando o Escopo
O gerenciamento de escopo possui 
processos para assegurar que o projeto 
está estruturado com o necessário para 
atingir a entrega do produto final e 
encerrar com sucesso. Esse gerenciamento 
está relacionado com “o que” o projeto 
deve fazer e, principalmente, o que não 
faz parte do projeto. Segundo Moura 
e Barbosa (2006), escopo expressa a 
extensão ou amplitude do projeto, ou 
seja, descreve o que se pretende realizar, 
estabelece o raio de ação ou cobertura, 
definindo, portanto, o limite do projeto. 
Quando um escopo é mal estabelecido, 
não fica explícita qual foi a compreensão 
perante o que exatamente deve ser 
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos27/166
realizado, levando o projeto a problemas 
de satisfação com o usuário, prejuízo 
e demais consequências. Outro ponto 
é deixar claro o que não faz parte do 
projeto, para formalizar a compreensão do 
que está fora dele.
3.1 Coleta de requisitos
São processos voltados para a 
compreensão e documentação das 
necessidades das partes interessadas no 
projeto. O documento de requisitos é um 
termo adicional ao termo de abertura 
do projeto, pois impõe premissas e 
restrições, de forma que o sucesso do 
projeto é influenciado diretamente pelo 
seu cumprimento. Um requisito pode ser 
de processo, produto, gerenciamento 
de projeto, segurança, desempenho, 
etc. Os requisitos podem ser obtidos 
por entrevistas, oficinas, questionários, 
pesquisas e protótipos (PMI, 2013).
Vamos apresentar um exemplo de requisito 
de processo: a produção do Porsche 
Carrera deve utilizar processos das normas 
ISO 9000 e 14000, logo, nas etapas de 
produção devemos garantir que as normas 
estão sendo aplicadas. Outro exemplo: o 
gerenciamento do projeto de lançamento 
de satélite deve utilizar os processos 
descritos no PMBOK. É importante ressaltar 
que quando assumimos o compromisso de 
atender um requisito é desejável evidenciar 
a sua realização, isso pode inclusive ser 
uma exigência da parte interessada.
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos28/166
3.2 Definição do escopo
Definir o escopo significa detalhar o 
objetivo do projeto, as necessidades 
e expectativas de todas as partes 
interessadas. O escopo deve explicitar 
quais são as entregas, premissas, restrições 
globais, critérios de aceitação do produto e 
as exclusões, não escopo.
O nível de detalhamento do escopo 
determinará o grau de clareza que será 
repassado à equipe do projeto, ou seja, 
determina o quão bem a equipe poderá 
controlar o escopo e o produto final.
3.3 Criar a EAP
Criar uma EAP (Estrutura Analítica de 
Projeto) é decompor as diversas atividades 
na ordem da maior para a menor e 
representar as respectivas entregas; essa 
decomposição é hierárquica como em 
um organograma. Cada nível de detalhe 
é orientado a uma fase intermediária ou 
entrega de produto (PMI, 2013). Com isso, 
a EAP organiza e torna claro o trabalho 
total do projeto.
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos29/166
A ideia da decomposição é tornar as 
entregas do projeto pacotes menores 
e mais fáceis de gerenciar, ou seja, 
em um projeto com muitas entregas, 
exigindo diversos especialistas. Essa 
decomposição torna-se fundamental, 
assim o planejamento é orientado à 
entrega, e a gestão, focada no produto. 
Para saber mais
Como criar EAP?
WBS (Work Breakdown Structure) ou Estrutura 
Analítica do Projeto (EAP) é um passo muito 
importante para estruturar o cronograma. Você 
pode encontrar informações detalhadas sobre 
como construir EAP no livro Gerenciamento de 
Escopo em Projetos, de Marcos Sotille. 
Em projetos como a construção de um 
carro é fácil pensar que várias peças serão 
fabricadas e montadas por diferentes 
equipes, ou até terceiros, e no final um 
carro estará montado por completo. Em um 
projeto de desenvolvimento de software 
também é possível visualizar as entregas, 
porém não são como peças em carro, 
dependendo da fase é um documento que 
descreve o desejo do cliente, depois se 
torna um desenho conceito, protótipo, por 
último testa-se e se realiza a entrega e o 
encerramento do projeto. A seguir, temos 
um exemplo.
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos30/166
Figura 1.5 – Exemplo de EAP. 
Fonte: Elaborado pelo autor
No exemplo, podemos notar que as caixas superiores da figura 1.5 representam as atividades 
em um nível superior, dependendo de suas tarefas subordinadas em um nível inferior, sendo 
possível representar os produtos finais desejados de cada tarefa superior. Portanto, o objetivo 
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos31/166
é dividir uma grande tarefa, no nosso 
caso, o desenvolvimento de software, em 
tarefas menores, como o gerenciamento 
do projeto, os requisitos do produto, o 
produto detalhado e outras. Normalmente, 
as tarefas menores são divididas pelo tipo 
de subproduto, em que, na medida em que 
são realizadas, integram-se ao produto 
final do projeto, como em um quebra-
cabeça.
Como escrever uma EAP pode gerar muitas 
dúvidas, principalmente para quem irá 
fazer isso pela primeira vez, segue uma 
possível estratégia paracriação de uma 
EAP, adaptado de Sottile (2009):
Nível 0 – Colocar o nome do projeto no 
topo da EAP.
Nível 1 – No próximo nível, todas as 
entregas previstas do projeto.
Nível 2 – Decompor, no próximo nível, as 
entregas parciais.
Nível 3 – Decompor as entregas parciais em 
atividades.
3.4 Validação e controle do 
escopo
O processo de validação do escopo é 
responsável por obter o aceite formal 
das entregas pelas partes interessadas. 
Essas entregas podem ser subprodutos e 
o produto, normalmente realizadas por 
meio de uma reunião, apresentando o 
escopo como item a ser avaliado (PMI, 
2013). Nesse momento, é importante 
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos32/166
que estejam presentes todos os 
representantes das partes interessadas 
para validação, pois podem surgir 
mudanças, que consequentemente 
podem afetar outras áreas.
As solicitações de mudanças são 
documentadas e formalmente apresentadas 
a toda a equipe. É de responsabilidade do 
processo de controle de escopo garantir 
que as mudanças não alterem o curso 
fundamental do projeto de modo que possa 
colocar em risco as entregas. 
As mudanças são inevitáveis, portanto, 
ao invés de tentar impedi-las, o ideal é 
estabelecer um processo de controle de 
mudanças alinhado ao escopo original.
Encerramos aqui a Aula 1. Foi possível 
entender os diversos conceitos em 
gestão de projetos, a importância de 
compreender as necessidades das áreas 
envolvidas no projeto, bem como organizar 
e estruturar as atividades necessárias para 
o atendimento, monitoramento e controle 
do progresso das equipes responsáveis por 
cada conjunto de tarefas, mantendo o foco 
na entrega do produto final. 
E, por último, percebemos que mesmo 
diante de metodologias e formalismo 
há espaço para flexibilização por meio 
da gestão de mudanças, onde a grande 
lição é: controle as mudanças e mantenha 
o foco no escopo; não se oponha, as 
mudanças são naturais e fazem parte de 
qualquer projeto. 
Na próxima aula veremos como são 
tratados prazos, custos e qualidade pelo 
PMBOK.
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos33/166
Glossário
Escopo do projeto: é o conjunto de todos os trabalhos necessários para realizar o objetivo do projeto.
Gerenciamento de projetos: aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às 
atividades do projeto, com o objetivo de atingir o resultado estipulado no escopo do projeto.
Projeto: esforço temporário com a finalidade de criar um produto/serviço único.
Questão
reflexão
?
para
34/166
Analisando o texto desta aula, procure nas Referências 
Bibliográficas (por exemplo, o PMBOK) conteúdo 
adicional sobre o tratamento de escopo em projetos, 
buscando identificar a importância da definição do 
escopo para o sucesso do projeto.
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Considerações Finais 
Nesta aula você aprendeu:
• A importância do gerenciamento de projetos para as organizações.
• Conceitos básicos de gerenciamento de projetos.
• Conceitos sobre o tratamento de escopo nos projetos.
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos36/166
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3ª edição, Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2004.
KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and 
Controlling. 7ª edição, Nova York: John Wiley & Sons, 2001.
MARTINEZ, João Cordeiro. A importância do Gerenciamento de Projetos. 2012. Disponível em: 
<http://www.cimentoitambe.com.br/a-importancia-do-gerenciamento-de-projetos/>. Acesso 
em: 18 fev. 2015.
MOURA, D. G.; BARBOSA, E. F. Trabalhando com Projetos: Planejamento e Gestão de Projetos 
Educacionais, Petrópolis – RJ: Editora Vozes, 2006.
PIZE, Adilson. O Papel do Gerenciamento de Projetos no Sucesso do Planejamento Estratégico da 
Organização. 2012. Disponível em: < http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-
e-negocios/o-papel-do-gerenciamento-de-projetos-no-sucesso-do-planejamento-
estrategico-da-organizacao/45613/>. Acesso em: 18 fev. 2015.
PMI - Project Management Institute. “Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos 
(guia PMBOK). 5a. edição. Newtown Square: PMI, 2013.
Unidade 1 • Fundamentos de Gestão de Projetos37/166
RIBEIRO, Wankes L. Como calcular a viabilidade de um projeto utilizando técnicas de análise de 
investimento: Payback Simples, VPL e TIR. 2010. Disponível em: < http://www.wankesleandro.
com/single-post/2016/12/01/Como-calcular-a-viabilidade-de-um-projeto-utilizando-
tC3A9cnicas-de-anC3A1lise-de-investimento-Payback-Simples-VPL-e-TIR>. Acesso em: 18 fev. 
2015.
SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Software. 8ª edição. São Paulo: Pearson, 2007. 
SOTTILE, Mauro A. Gerenciamento do Escopo em Projetos. 2ª edição, Rio de Janeiro, Fundação 
Getúlio Vargas, 2009.
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Brasport, 
7ª edição, 2009.
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1. Pode-se afirmar que Projeto é:
a) Um conjunto de ações com tempo indeterminado para se manter uma organização 
eficiente.
b) Perspectivas estratégicas pelas quais se podem alcançar objetivos específicos em 
determinado período.
c) Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas, com 
datas para início e término.
d) Um planejamento com esquema de tempo específico e finito para a solução de problemas, 
implantação de ideias e oportunidades.
e) Uma conquista individualizada, cuja referência deve ser seguida para o desenvolvimento 
de toda a organização.
Questão 1
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2. Sobre os conceitos de Projeto, Programa e Portfólio, marque a 
alternativa correta:
I. Muitas vezes, precisam ser decompostos em partes para facilitar o gerenciamento.
II. São grupos de projetos relacionados, que são gerenciados e coordenados de modo integrado, 
obtendo os benefícios de um gerenciamento integrado e facilitando o controle.
III. É um conjunto de programas, projetos e outros esforços que são agrupados para facilitar o 
cumprimento de objetivos estratégicos. 
Os conceitos apresentados correspondem, respectivamente, a
a) Programa, projeto e portfólio.
b) Projeto, programa e portfólio.
c) Programa, portfólio e projeto.
d) Portfólio, projeto e programa.
e) Portfólio, programa e projeto.
Questão 2
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3. Um projeto de construção de um barco está orçado em R$ 450 mil, 
com prazo para conclusão em oito meses. O barco será vendido por 
R$ 900 mil, e o prazo desejado para recuperação do investimento é de 
dois anos. Qual o tempo de retorno?
a) Três anos.
b) Quatro meses.
c) Dois anos.
d) Um ano.
e) Seis meses.
Questão 3
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4. O PMBOK (2013) definiu áreas de conhecimento, são elas: Integração, 
Escopo, Tempo, Custo, Risco, Recursos Humanos, Qualidade, Comunicação, 
Aquisições e Partes Interessadas. A Integração tem o objetivo de:
a) Reunir os processos que definem a estratégia de gerenciamento do projeto.
b) Assegurar que o projeto está estruturado com o necessário para entregar o produto final.
c) Compreender e documentar as necessidades das partes interessadas no projeto.
d) Definir atividades e ações a serem realizadas para produzir as entregas declaradas no 
escopo do projeto.
e) Identificar e documentar o relacionamento entre as atividades.
Questão 4
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5. O gerenciamento de escopo possui processos para assegurar que 
o projeto está estruturado com o necessário para atingir a entrega do 
produto final e encerrar com sucesso, é fundamentado no “o que” o 
projeto deve realizar. Por que é importante descrever o que não é escopo?
a) Para que o cliente não promova alteração no escopo.
b) Porque é preciso deixar claro o que não faz parte do projeto.
c) Porque não se deve sobrecarregar o plano de comunicação.
d) Para garantir o modelo de qualidade e satisfaçãodo cliente.
e) Garante o retorno do investimento.
Questão 5
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Gabarito
1. Resposta: C.
Segundo o PMI, um projeto é um esforço 
temporário com a finalidade de criar 
um produto/serviço único, para isso é 
necessário ter atividades sincronizadas 
coordenadas, com datas de início 
e término. Um projeto não é uma 
perspectiva, conquista ou planejamento 
para solução de problemas.
2. Resposta: B.
Um projeto é decomposto por meio da 
EAP para facilitar a compreensão do que 
deve ser entregue, um programa é um 
conjunto de projetos de mesmo contexto 
coordenados de maneira integrada, e 
portfólio é o conjunto de programas e 
projetos agrupados por meio de uma 
perspectiva para atingir objetivos 
estratégicos.
3. Resposta: E.
O payback é uma forma simples e didática 
de calcular retorno de investimento 
dividindo o valor orçado pela receita 
gerada após a entrega do produto, nesse 
caso 450.000 / 900.000 = 0,5 ano, ou seja, 
6 meses.
4. Resposta: A.
A alternativa b refere-se ao processo de 
gerenciamento de escopo; a alternativa 
c refere-se à atividade de coleta de 
44/166
Gabarito
requisitos, não é atividade do processo de 
integração documentar o relacionamento 
entre as atividades, nem definir as 
atividades e ações. A integração é 
composta por processos, sendo atuante 
em todo o ciclo de vida do projeto e 
define quais processos, metodologias 
e ferramentas serão necessárias para a 
gestão do projeto.
5. Resposta: B.
Mesmo declarando o não escopo, o cliente 
pode a qualquer momento requisitar 
alteração; o plano de comunicação não 
sofre sobrecarga pelo escopo, nem garante 
qualidade ou retorno de investimento. 
Declarar o não escopo é necessário para 
deixar claro e transparente para as partes 
interessadas o que o projeto não irá tratar.
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Unidade 2
Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade
Objetivos
1. Apresentação dos conceitos 
associados a escritório de projetos 
(PMO).
2. Introdução ao tratamento do tempo, 
do custo e da qualidade em projetos.
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade46/166
1. Introdução
Todo projeto tem um paradigma apoiado 
em três elementos: prazo, custo e 
qualidade. Esses elementos têm uma 
relação entre si muito direta: quando o 
prazo se altera, o custo também se altera, e 
a qualidade depende do dimensionamento 
do custo, que depende do cumprimento do 
prazo; portanto, seu tratamento correto 
é de extrema importância para o projeto. 
Vamos entender como são tratados esses 
elementos em gestão de projetos e como o 
PMO pode influenciar nesse paradigma.
2. PMO
Segundo Castro et al. (2010), existem três 
fases marcantes na evolução da gestão 
de projetos. A primeira, marcada pelo 
gerenciamento de projetos tradicionais, 
ocorre entre 1961 e 1990. A segunda 
fase ocorre a partir de 1990, marcada 
pela disseminação do PMBOK, do 
Project Management Institute (PMI) e 
suas diversas versões. A terceira fase, 
iniciada na década de 1990, com foco na 
organização, e não no projeto, está em 
paralelo com a segunda fase e preconiza 
o desenvolvimento de competências e da 
maturidade em gerenciamento de projetos 
nas organizações, destacando a gestão de 
portfólio de projetos.
2.1 Conceitos
Segundo Vargas (2009), um programa 
é um grupo de projetos relacionados 
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade47/166
e gerenciados de forma integrada, 
normalmente os produtos estão dentro 
de um mesmo contexto. A gestão de 
programas foca nas interdependências 
do projeto e auxilia a determinar a melhor 
abordagem para gerenciá-los. Segundo 
PMBOK (2013), um portfólio é um conjunto 
de projetos ou programas que são 
agrupados para facilitar a gestão de forma 
a atender os objetivos estratégicos da 
organização.
Os projetos ou programas do portfólio 
podem não ser necessariamente 
interdependentes ou diretamente 
relacionados, estão agrupados no portfólio 
e fazem parte de uma carteira por serem 
quantificáveis, ou seja, podem ser medidos, 
classificados e priorizados.
Uma organização pode ter mais de um 
portfólio, cada um abordando áreas de 
negócio ou objetivos estratégicos. Um 
portfólio representa o trabalho selecionado 
para ser feito, mas não necessariamente o 
trabalho que deve ser feito.
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade48/166
Portfólio
Portfólio Projetos Programas
Programas Projetos
Projetos
Programas Projetos
ProjetosProjetos
Figura 2.1 – Relacionamento entre Portfólio, Programas e Projetos.
A gestão de portfólio é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas 
a um portfólio, de forma que os recursos sejam alocados de acordo com as prioridades 
organizacionais.
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade49/166
Quadro 2.1 – Comparação entre Projeto, Programa e Portfólio.
Fonte: PMI, 2013.
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade50/166
Existe uma relação entre a gestão de 
portfólio e a estratégia organizacional, de 
modo que se tenha um alinhamento. As 
organizações constroem estratégias para 
definir como sua visão será alcançada; a 
missão dirige a execução da estratégia, que 
poderá conter objetivos como:
• Aproveitar oportunidades.
• inimizar impacto das ameaças.
• Responder às mudanças no mercado.
• Concentrar em atividades críticas 
operacionais.
Pressupomos que a empresa tenha um 
plano estratégico acompanhado por 
declarações de missão e visão, assim como 
metas e objetivos estratégicos. O objetivo 
de relacionar a gestão de portfólio e a 
estratégia organizacional é racionalizar e 
equilibrar o uso de recursos para maximizar 
o valor da execução de atividades 
estratégicas e operacionais.
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade51/166
Figura 2.2 – Relação entre a estratégia organizacional e portfólio de projetos. 
Fonte: Adaptado do PMBOK, 2013.
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade52/166
A visão, missão, estratégia organizacional 
e seus objetivos ilustram os componentes 
utilizados para definir as metas de 
desempenho da organização.
O planejamento executivo de operações 
e a gestão de portfólio de projetos 
estabelecem iniciativas distintas para 
atingir as metas de desempenho da 
organização. A gestão de operações, 
programas e projetos são as atividades 
do projeto e a operação do programa 
operacional. O objetivo final da relação 
é um plano equilibrado e executável que 
irá auxiliar a organização a atingir suas 
metas. A gestão do portfólio é orientada 
por cinco pilares:
• Manutenção do Alinhamento do 
Portfólio – Cada componente deve 
estar alinhado com um ou mais 
objetivos estratégicos.
• Atribuição de Recursos Financeiros 
– A prioridade de cada componente 
orienta as decisões de investimento.
• Alocação de Recursos Humanos – A 
prioridade dos componentes orienta 
a contratação e alocação de pessoas.
• Contribuições de Componentes de 
Medição – A contribuição de um 
componente deve ser medida em 
relação ao alcance da meta atribuída 
no objetivo estratégico.
• Gestão do Risco Estratégico – Os 
riscos devem ser avaliados na forma 
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade53/166
que podem afetar a realização dos 
objetivos estratégicos.
2.2 Metodologia
A gestão de portfólio de projetos oferece 
benefícios para a tomada de decisão 
baseada em informações estratégicas e 
prioridades. Essa prática reduz possíveis 
distorções causadas pela alocação 
inadequada de recursos ou a duplicação 
em projetos similares, bem como provê um 
processo centralizado, lógico e concreto 
para justificativa das decisões sobre 
projetos. A gestão de portfólio se baseia 
em três grandes processos: Avaliação, 
seleção e priorização.
2.2.1 Avaliação
Ferramentase técnicas para 
categorização de componentes ajudam 
a organização a realizar uma avaliação 
dos componentes, atribuindo-os a 
categorias predeterminadas, comparando 
os componentes que têm objetivos 
estratégicos semelhantes. Além disso, 
facilita o balanceamento do portfólio, 
tornando eficientes os esforços e 
garantindo a realização de todos os 
projetos ou programas relacionados a 
objetivos estratégicos.
Uma vez conhecidos os tipos de projetos, 
é possível organizá-los em grupos, com 
critério de classificação determinado 
pelo objetivo estratégico. A seguir 
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade54/166
apresentamos como as demandas são recebidas, transformadas em projetos, agrupadas em 
programas e, posteriormente, a formação de um portfólio.
PROJETOS APROVADOS PROGRAMAS PORTFOLIO
IDEIAS
PROJETOS
CANDIDATOS
PROJETOS
CANDIDATOS
000
PROJETOS
CANDIDATOS
Rejeições
Rejeições
Rejeições
Figura 2.3 – Processo de transformação de ideias em projetos.
As ideias são relacionadas e transformadas em requisitos, e são selecionadas as ideias passíveis 
de serem transformadas em projetos. Essa seleção é orientada pelo alinhamento estratégico, 
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade55/166
ou seja: quais ideias estão alinhadas à 
estratégia da empresa? Após a seleção 
dos projetos candidatos, é realizada uma 
seleção cujo critério é filtrar os projetos 
que geram valor para o negócio, depois 
um novo filtro é aplicado para extrair 
os projetos que constituem objetivos 
estratégicos e, por último, é realizado um 
estudo de viabilidade dos projetos.
As cores diferentes identificam projetos 
de diferentes tipos, que são agrupados 
em programas. Notem que as cores são 
iguais, pois os programas reúnem projetos 
de mesmo tipo, depois os projetos são 
agrupados por critérios determinados pela 
organização para compor o portfólio.
2.2.2 Seleção
Selecionar projetos é a atividade de 
relacionar os esforços e os projetos a serem 
realizados pela organização a partir da 
validação total e detalhada de todos os 
projetos disponíveis. Para isso, é necessário 
ter claro os tipos de projetos do portfólio.
Tipos de projetos:
• Projetos de sistemas.
• Mapeamento de processos.
• Infraestrutura.
• Estratégia, com os subtipos: 
produtos, serviços, legislação e 
mercado.
• Gerência de mudanças.
• Melhoria contínua.
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade56/166
Projetos de sistemas – são aqueles 
cujos resultados são produtos de 
desenvolvimento de programas de 
computador. 
Projetos de mapeamento de processos 
– são aqueles cujos resultados são os 
desenhos e a descrição dos processos 
organizacionais, assim como sua 
documentação.
Projetos de infraestrutura – são 
aqueles em que os resultados são novas 
instalações, ou modificações e eventuais 
melhorias nas instalações existentes. 
Projetos de estratégia – são aqueles 
que buscam efetivamente atender ao 
planejamento estratégico da organização, 
os quais podem ser classificados em:
• Projetos de produtos. 
• Projetos de serviço.
• Projetos de legislação.
• Projetos de resposta ao mercado.
• Projetos de gerência de mudanças.
• Projetos de melhoria contínua.
2.2.3 Priorização
A priorização tem como atividade básica 
pontuar os projetos de forma que seja 
possível visualizar projetos ordenados por 
grau de importância. Essa “importância” 
pode ser definida por inúmeros critérios, 
cada organização tem seu próprio critério e 
na maioria das vezes ele está alinhado com 
a estratégia da organização. Os métodos 
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade57/166
de priorização se baseiam nos seguintes 
requisitos fundamentais:
• As prioridades dos projetos 
devem considerar a estratégia do 
negócio.
• Processo de priorização que permita 
mudanças, para refletir o dinamismo 
das alterações no negócio.
• Deve ser eficiente e simples, para 
viabilizar sua utilização com grandes 
quantidades de projetos.
Segundo o PMI (2013), as técnicas de 
seleção e priorização se dividem em:
• Qualitativa – tratam de informações 
amplas que demonstram tendências.
• Quantitativa – tratam de informações 
precisas, com índices numéricos para 
representar o grau de importância.
A seguir, apresentamos um quadro 
com priorização quantitativa, em que 
separamos dois grupos de critérios, 
Complexidade e Alinhamento Estratégico. 
As notas foram dadas como exemplo, 
escolhidas de forma aleatória.
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade58/166
Quadro 2.2 – Priorização quantitativa de projetos.
 Notas de 1 a 5 
Complexidade
Critérios Peso Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6
#Critério 1 5% 5 5 3 4 1 1
#Critério 2 30% 5 3 4 5 5 1
#Critério 3 10% 5 2 3 4 5 1
#Critério 4 15% 5 1 2 4 5 1
#Critério 5 40% 5 5 3 5 5 5
  Total   5,0 3,5 3,2 4,7 4,8 2,6
 
 
Peso 1 1 2 3 4 5
Alinhamento 
Estratégico
#Critério 1 45% 5 2 3 5 4 3
#Critério 2 27,5% 3 3 2 4 4 4
#Critério 3 27,5% 5 5 5 4 4 1
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade59/166
 Notas de 1 a 5 
 
 
 
 
Total   4,5 3,1 3,3 4,5 4,0 2,7
 Pontuação 
Final
Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6  
Complexidade 5 4 3 5 5 3  
Alinhamento 
estratégico
5 3 3 5 4 3  
Fonte: elaborado pelo autor.
Utilizando uma escala de 1 a 5 para classificar os projetos, temos os critérios apresentados com 
seus respectivos pesos em cada projeto e o grau de importância desse critério para o projeto. 
Veja Critério 1, peso de 5%, ou seja, é um dos critérios menos relevantes, porém para o projeto 
1 tem grau de relevância 5, portanto é muito importante, já para o projeto 5 a importância 
é mínima. Dessa forma conseguimos traçar uma soma ponderada de todos os pesos para 
cada projeto, classificando a complexidade e o alinhamento estratégico baseados nos fatores 
encontrados. O Total é encontrado multiplicando o peso pelo grau de importância de cada 
critério do projeto selecionado.
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade60/166
3; 4
3; 3
5; 54; 5
3; 3
0
1
2
3
4
5
0 1 2 3 4 5
Priorização
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
c
o
m
p
l
e
x
i
d
a
d
e
Figura 2.4 – Priorização quantitativa de projetos.
Fonte: elaborada pelo autor.
A Figura 2.4 apresenta cada projeto do quadro anterior representado por esferas coloridas. O 
canto superior direito representa os projetos com maior complexidade e maior alinhamento 
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade61/166
estratégico, o canto inferior esquerdo, o contrário. Podemos notar que se encontrarmos 
projetos cuja complexidade é alta e o alinhamento estratégico é baixo devemos dar uma 
prioridade mais baixa do que aqueles que têm um alinhamento estratégico maior. Temos 
quadrantes que limitam regiões mais prioritárias e menos prioritárias. Com essa visão é 
possível observar o valor dos projetos para a organização e tomar decisões de maneira 
adequada. Vamos agora tratar da gestão dos prazos.
3. Gestão de Tempo
Definição das 
Atividades
Sequenciamento das 
Atividades
Estimativas da 
duração de 
Atividades
Elaboração e 
Controle do 
Cronograma
Tempo é um recurso precioso e não renovável, a maioria das pessoas gostaria de ter mais 
tempo para suas atividades, que frequentemente exigem mais tempo do que o estimado. 
Porém, na gestão de projetos, exigir mais tempo ou estimar o prazo de forma muito distante do 
tempo real pode ser desastroso. Veremos a seguir os processos mais importantes que guiam a 
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade62/166
gestão do tempo baseados no PMBOK, que 
garantem uma determinada precisão.
3.1 Definição 
das atividadesO processo de definição de atividades são 
ações a serem realizadas para produzir as 
entregas declaradas no escopo do projeto 
e evidenciadas na EAP (PMI, 2013). Cada 
processo descrito na EAP é detalhado no 
nível de atividades, gerando uma lista, 
sem considerar qualquer sequenciamento, 
atribuição de data ou responsável. Outro 
documento resultante do processo é a 
lista de marcos (milestones) que identifica 
pontos importantes, mas que não envolve 
trabalho, são apenas pontos de referência 
para atendimento de alguma meta, e 
também podem servir para identificar o 
início ou término de alguma atividade 
importante. O gerente de projetos 
normalmente necessitará do apoio de 
especialistas no processo operacional 
relacionado às atividades, para descrevê-
las. É normal um gerente de projeto não 
conhecer todos os detalhes operacionais 
da fabricação de um carro, por exemplo, 
principalmente se for o primeiro projeto, 
por esse motivo a ajuda de um especialista 
é fundamental. 
 
Definição das 
Atividades
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade63/166
Plano do 
Projeto
Requisitos 
do Produto
Detalhe do 
Projeto
Construção
Resultado 
do Teste
Entrega 
para Cliente
Figura 2.5 – Marcos baseados na EAP da Aula 1, desenvolvimento de software. 
Fonte: elaborada pelo autor. 
Apenas identificar e listar as atividades não apresenta as relações de precedência entre elas, ou 
seja, o que deve começar primeiro ou a relação de dependência. Por esse motivo é necessário 
sequenciar as atividades de forma a organizar e explicitar essas relações. Vamos entender como 
é realizado esse processo.
3.2 Sequenciamento das atividades
O processo de sequenciar as atividades é o momento em que identificamos e documentamos 
o relacionamento entre as atividades, e sua importância é vital ao projeto, pois um erro pode 
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade64/166
comprometê-lo, desencadeando um efeito 
dominó. Vamos entender o motivo disso.
Para sequenciar as atividades, temos que 
descrever passo a passo cada atividade e 
qual sua relação. Um método bem utilizado 
é o Método do Diagrama de Precedência 
(MDP).
O MDP define quatro tipos de 
relacionamentos lógicos entre as 
atividades:
• Término para Início (TI) – o término 
da atividade predecessora determina 
a data para o início da atividade 
sucessora.
Predecessora Sucessora
Quando terminar a tarefa predecessora, 
iniciará a tarefa sucessora.
• Término para Término (TT) – o 
término da atividade predecessora 
determina a data para o término da 
atividade sucessora.
Predecessora Sucessora
Quando terminar a tarefa predecessora, 
possibilitará que a tarefa sucessora 
também termine.
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade65/166
• Início para Início (II) – o início da 
atividade predecessora determina 
a data para o início da atividade 
sucessora.
Predecessora Sucessora
A atividade sucessora só iniciará se a 
predecessora tiver iniciado.
• Início para Término (IT) (raramente 
utilizado) – acontece quando o início 
da tarefa predecessora determina a 
data de término da tarefa sucessora.
Predecessora Sucessora
Essa relação é utilizada quando uma 
tarefa precisa terminar antes de uma 
etapa ou data do término do projeto e há a 
necessidade de criar uma relação em que o 
término em atraso da predecessora afetará 
a sucessora.
Agora iremos utilizar os relacionamentos 
para apresentar o diagrama de precedência 
tendo como base a EAP do projeto de 
desenvolvimento de software.
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade66/166
Plano do 
Projeto
Requisitos 
do Produto
Detalhe do 
Projeto Construção
Teste Entrega
Figura 2.6 – Diagrama de Precedência
Fonte: elaborada pelo autor.
Note que o encerramento do teste depende do encerramento da construção, isso porque no 
desenvolvimento de software há várias iterações entre as equipes de testes e construção, no 
esquema detecta, corrige, testa novamente. 
Logo, só se avança para entrega ao cliente se o teste e a construção estiverem concluídos. 
Nosso exemplo utilizou a EAP para extrair um nível macro de atividades, tornando o diagrama 
mais compacto e didático. O ideal é basear-se na lista de atividades, pois ficará mais detalhado.
Após sequenciar todas as atividades, teremos o nosso diagrama de rede do projeto, 
apresentando como as atividades do projeto estão inter-relacionadas. Como esse processo 
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade67/166
exercita a lista de atividades, não é raro 
identificar novas atividades, por isso, 
quaisquer mudanças devem estar refletidas 
em outros documentos do projeto também.
3.3 Métodos de estimativa de 
duração de atividades
Estimar duração de atividades é um 
processo de prever o tempo necessário 
que uma atividade levará para ser 
concluída. Alguém já te perguntou quanto 
tempo você demora para fazer algo? A 
resposta é sempre com uma dúvida na 
mente: será possível cumprir o prazo 
dado? Realmente, estimar a duração de 
uma atividade não é algo simples, por isso 
existem duas metodologias para apoiar a 
previsão, uma baseada no esforço e outra 
baseada no tempo.
Na metodologia baseada no esforço, 
o conceito de esforço é definido como 
a quantidade de tempo necessária 
para realizar uma determinada tarefa. 
Uma vez dada a quantidade de horas 
envolvidas, saberemos o tempo total de 
uma macroatividade (EAP). Nesse caso, 
somamos os tempos das atividades 
descendentes (sucessoras) para descobrir o 
tempo das ascendentes (predecessoras).
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade68/166
Plano do 
Projeto
Requisitos 
do Produto
Detalhe do 
Projeto Construção
Teste Entrega
40 h
Planejamento
Reuniões
Administração
20 h
10 h
10 h
Figura 2.7 – Diagrama de Precedência com os valores de esforço de cada tarefa.
Fonte: elaborada pelo autor.
Já na metodologia baseada em tempo, é utilizada uma tabela na qual são inseridos os recursos 
do projeto e os tempos padronizados de alocação para as atividades do projeto. O esforço é 
ajustado controlando a quantidade de recursos alocados para a atividade, a disponibilidade 
para a atividade (0-100%), períodos de inatividade, período da jornada de trabalho.
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade69/166
Plano do 
Projeto
15 h
Planejamento
Reuniões
Administração
8 h 
5 h
2 h
Recurso Disponibilidade Quantidade
Recurso 1 100% 2
Recurso 2 80% 3
Figura 2.8. Estimativa de duração baseada em tempo.
Fonte: elaborada pelo autor.
Independente da metodologia, o prazo não deve ser encarado como resultado de uma equação 
polinomial, mas o resultado de uma negociação com quem executa a atividade.
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade70/166
3.4 Desenvolvimento e controle do cronograma
Nesse momento, estamos com a lista de atividades sequenciadas e com duração estimada, 
e precisamos associar responsáveis e colocar em um formato em que seja possível enxergar 
claramente as atividades em ordem cronológica. Para isso criaremos um cronograma utilizando 
o método do caminho crítico.
Inicio
Plano de Projeto: 
5 dias
Requisitos do 
Produto: 15 dias
Detalhe do 
Projeto: 20 dias
Construção: 60 
dias
Teste: 30 dias
Entrega
(Fim)
í
Figura 2.9. Diagrama de rede.
Fonte: elaborada pelo autor.
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade71/166
Qual a duração total do projeto descrito no 
diagrama de rede da Figura 2.9?
Vamos percorrer o diagrama desde o início. 
O Plano de Projeto leva 5 dias para ficar 
pronto, e se inicia junto com Requisitos 
do Produto, que leva 15 dias. Nesse 
diagrama, o detalhe do projeto depende 
dos dois produtos citados, pensando no 
tempo total:somente quando o mais longo 
terminar teremos todos, portanto, 15 dias. 
Somando mais 20 dias para detalhar o 
projeto, 60 dias para construção e mais 
30 dias para testar, são 125 dias para 
encerrar o projeto. Como nosso exemplo 
entregou um produto único no final, não 
temos possibilidade de entregas parciais, 
já em um cenário de entregas parciais 
podemos estimar as datas e entregar o 
projeto por partes, o que pode ser muito 
útil em determinados casos, porém para 
essa estimativa ser mais precisa temos um 
método denominado caminho crítico.
O método do caminho crítico calcula 
as possíveis datas de início e término 
mais curtas e mais longas, sem se ater 
às limitações de recursos, navegando 
pelos caminhos da rede do cronograma. 
Essas datas calculadas são elementos 
norteadores, mas não necessariamente 
serão utilizadas no cronograma – dessa 
forma saberemos quais atividades 
terminarão primeiro e por último.
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade72/166
Inicio
T1: 2 dias
T2: 5 dias
T3: 5 dias
T4: 10 dias
T5: 6 dias
T6: 8 dias
T7: 4 dias
Fim
í
Figura 2.10. Caminho crítico
Fonte: elaborada pelo autor.
Vamos identificar os caminhos no nosso diagrama:
1. T1 -> T4 -> T6 duração 20 dias.
2. T1 -> T3 -> T5 -> T7 duração de 17 dias.
3. T2 -> T4 -> T6 -> duração 23 dias (caminho crítico).
Qual a leitura que podemos fazer?
Vamos selecionar a tarefa T5: ela tem duração estimada de 6 dias e se iniciará 7 dias após o 
início do projeto (T1+T3), portanto seu término esperado é 13 dias após o início do projeto. 
Porém, qualquer mudança nos prazos refletirá em todas as estimativas dependentes, é por isso 
que utilizamos uma ferramenta denominada linha de base.
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade73/166
Inicio
T1: 2 dias
T2: 5 dias
T3: 5 dias
T4: 10 dias
T5: 6 dias
T6: 8 dias
T7: 4 dias
Fim
Linha de Base 1 = Duração Máxima 27 dias
Inicio
T1: 7 dias
T2: 5 dias
T3: 5 dias
T4: 10 dias
T5: 6 dias
T6: 8 dias
T7: 4 dias
Fim
Linha de Base 2 = Duração Máxima 32 dias
Linha de Base 1 = Duração Máxima 23 dias (T2 -> T4 -> T6)
Linha de Base 2 = Duração Máxima 25 dias (T1 -> T4 -> T6)
Figura 2.11. Linha de base.
Fonte: elaborada pelo autor.
A linha de base é uma foto do planejamento, ou seja, uma visão de como foi planejada a 
execução do projeto. Na maioria dos softwares é possível salvar a linha de base (baseline) 
associada a um diagrama denominado Gráfico de Gantt. Para comparar fundamentalmente o 
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade74/166
desvio entre o que foi planejado e a execução, o exemplo anterior demonstra uma alteração da 
tarefa T1 e seu impacto no tempo total de projeto.
Para saber mais
Gráfico de Gantt
Segundo PMBOK (2013), o gráfico de Gantt é uma ferramenta para representação de informações 
referentes ao cronograma. Consiste em um gráfico de barras em que as atividades do cronograma 
ou fases são listadas verticalmente do lado esquerdo e do lado direito, as datas são apresentadas 
horizontalmente na parte superior. 
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade75/166
Controlar o cronograma é uma das atividades em que o gestor de projetos será mais exigido, 
pois deverá atualizar a situação do projeto, gerir influências que podem causar mudanças 
no cronograma, e as próprias mudanças. Esse controle, na maioria das vezes, é realizado por 
meio de reuniões de atualização e, pela sua frequência, em algumas organizações é conhecido 
como ritual de atualização do projeto (PMI, 2013). Uma vez estabelecido o cronograma, vamos 
estudar como estimar os custos de um projeto.
4. Custos em Projetos
A determinação do custo de um projeto tem o papel não somente de avaliar o quanto foi 
gasto, mas de sinalizar durante o projeto se o consumo dos recursos financeiros está fora dos 
parâmetros adequados e estipulados durante o planejamento.
Estimativa de Custos
Determinar 
Orçamento
Controle de Custos
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade76/166
4.1 Estimativa de Custos
O primeiro passo 
para a estimativa 
de custos é atribuir 
valores monetários 
para os recursos, seja humano, material ou 
de qualquer outro tipo. Essas estimativas 
são um estudo baseado no cenário de 
um determinado momento, que inclui a 
identificação e consideração de opções de 
custos para iniciar e terminar um projeto, 
por exemplo: iremos comprar ou alugar 
uma copiadora? Qual o risco associado? 
Portanto, é uma tomada de decisão, 
que normalmente fará parte do termo 
de abertura do projeto e da análise de 
viabilidade, cujo objetivo é informar para 
as partes interessadas qual capital será 
necessário para entregar o produto final 
do projeto. 
 
Estimativa de Custos
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade77/166
Plano do 
Projeto
15 h
Planejamento
Reuniões
Administração
8 h 
5 h
2 h
Recurso Disponibilidade Quantidade Custo
Recurso 1 100% 2 R$ 3000,00
Recurso 2 80% 3 R$ 4500,00
40 h 15 h
2 Recursos 5 Recursos
Figura 2.12. Estimativa de custos
Fonte: elaborada pelo autor.
Na Figura 2.12 temos a situação em que devemos tomar uma decisão: com dois recursos 
a atividade demora 40h, com cinco, demorará 15h. Qual será a melhor opção? A resposta 
dependerá da importância da atividade para o projeto e quanto de recurso financeiro pode 
ser utilizado nessa fase. As estimativas de custos são refinadas durante o curso do projeto e 
são expressas em alguma moeda (Dólar, Real, Euro, etc.). Os refinamentos podem variar: se a 
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade78/166
organização trata o custo como item de alta relevância, o detalhamento será máximo, e poderá 
ser dividido em grupos conhecidos como centros de custo. Com isso, além de saber o custo 
estimado, é possível determinar onde os custos estão associados. 
Em resumo, conforme destaca o PMBOK (2013, p.174), “uma estimativa de custo é uma 
avaliação quantitativa dos custos prováveis dos recursos necessários para completar a 
atividade”. Em alguns projetos, as equipes são provenientes de várias áreas (Modelo Matricial), 
com diferentes valores, e os custos são rateados. Com isso, surge a necessidade de criar uma 
estrutura denominada Centro de Custo para evidenciar os custos por equipe e área. 
Recurso Disponibilidade Quantidade C. Custo Custo
Recurso 1 100% 2 10001202 R$ 3000,00
Recurso 2 80% 3 10001301 R$ 4500,00
C. Custo Descrição
10001202 Planejamento Estratégico
10001301 Engenharia
Figura 2.13. Estimativas de custo associadas a centros de custo
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade79/166
Fonte: elaborada pelo autor. 
No nosso exemplo notamos a utilização 
de recursos das áreas de Planejamento 
Estratégico e Engenharia, isso quer dizer 
que o custo do projeto será rateado com 
essas áreas em função da utilização dos 
recursos alocados.
O gerente de projetos pode, e é 
recomendável que o faça, receber auxílio 
de um especialista com domínio na 
atividade que deve ser realizada, ou de um 
especialista financeiro.
4.2 Determinar Orçamento
O orçamento é 
um instrumento 
para consolidar 
todos os custos envolvidos no projeto 
para estabelecer um plano de custos 
(linha de base) e evidenciá-lo com as 
partes interessadas (PMI, 2013). Uma vez 
aprovado, o orçamento será o apoio para a 
gestão dos custos do projeto.
A linha de base de custos determina 
como e quando serão consumidos os 
recursos financeiros, ou seja, os gastos 
previstos. A importância de ter uma linha 
de base é buscar receita nos momentos 
de desembolso, como pagamento a 
fornecedores, pessoal, aluguéis, contratos, 
etc. Um projeto ou gerente de projeto 
normalmente não receberá todo o recurso 
financeiro de uma vez. Na maioriadas 
vezes, receberá esse recurso baseado nos 
eventos financeiros, daí a importância 
 
Determinar 
Orçamento
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade80/166
da linha base de custos. Um projeto 
com muitos eventos financeiros torna 
necessário ter um processo para registrar 
e documentar as operações financeiras, 
essa é a responsabilidade dos processos de 
controle de custos. Vamos estudá-las.
4.3 Controle de custos
O controle de 
custos envolve 
atualizar o 
orçamento e a linha base de custos (fluxo 
de caixa). Qualquer desvio (mudanças) 
no orçamento dever ser autorizado, e, 
somente depois de aprovada, a operação 
financeira deve ser inclusa no orçamento 
(PMI, 2013). É desejável garantir que essa 
ocorrência seja feita de maneira oportuna, 
pois pode causar problemas no fluxo de 
caixa do projeto, como, em linhas gerais, 
falta de recursos financeiros para honrar os 
compromissos já estabelecidos. Portanto, 
garantir que os custos não excedam 
os recursos financeiros autorizados é 
responsabilidade do controle de custos.
Um controle de custos eficiente pode gerar 
um esforço que deve ser avaliado perante o 
benefício resultante, isso envolve tamanho 
do projeto, valor do orçamento, quantidade 
de recursos, etc.
 
Controle de Custos
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade81/166
Vamos estudar uma técnica de controle 
de custos denominada controle do valor 
agregado. Esse método é baseado na 
análise de três custos fundamentais: 
custo orçado do trabalho planejado, custo 
orçado do trabalho realizado, custo real 
do trabalho realizado. Essa análise é em 
Para saber mais
Livro Gerenciamento de Custos em Projetos
O livro dos professores Christina Barbosa, 
Farhad Abdollahyan, Paulo Roberto Vilela Dias e 
Orlando Celso Longo, da editora FGV, apresenta 
as necessidades históricas do gerenciamento 
de custos, seus conceitos e todas as atividades 
envolvidas de forma direta e objetiva.
função do tempo e representa três curvas 
que geram, respectivamente, informações 
sobre o valor planejado do projeto ao longo 
do tempo, o valor realizado até o momento 
da análise e o valor real do custo do projeto.
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade82/166
Figura 2.14. Curvas de Análise do Valor Agregado
Fonte: SILVA, Guilherme. Disponível em: <www.gerenciamentoeconomico.com.br>. Acesso em: 19 fev. 2015.
Essa análise apresenta os possíveis desvios dos custos estimados e realizados, e ainda 
demonstra a tendência para o próximo período de análise. O estudo dos custos do projeto 
deve ser detalhado principalmente quando envolve valores na casa de milhões e requisitos de 
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade83/166
qualidade a serem cumpridos, pois esses requisitos influenciam diretamente os custos. 
Vamos entender como tirar proveito dessa análise. Existe um indicador denominado Percentual 
de Cumprimento do Cronograma (Schedule Performance Index – SPI), que é dado pela divisão do 
Custo Orçado do Trabalho Realizado pelo Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTR/COTA). 
Um projeto sem atraso está 100%.
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade84/166
Figura 2.15. Curva de Análise do Valor Agregado com indicador SPI
Fonte: SILVA, Guilherme. Disponível em: <www.
gerenciamentoeconomico.com.br>. Acesso em: 19 fev. 2015.
Outro indicador de desempenho é o CPI 
(Cost Performance Index), desempenho 
do custo. Basicamente, é a relação entre 
custo orçado do trabalho realizado e 
custo real do trabalho realizado (COTR/
CRTR). Semelhante ao SPI, valor de CPI 
acima de 100% representa um projeto com 
desempenho melhor do que o planejado. 
Um projeto com desempenho de 60% está 
quase custando o 
dobro do planejado; 
o desempenho pode 
estar sendo afetado 
por mudanças em 
requisitos ou escopo.
Pense na construção 
de uma estação de refinamento de 
petróleo. As diversas normas técnicas 
a serem seguidas, contratação de 
especialistas, exigências com meio 
ambiente, ou seja, a determinação da 
qualidade e como é tratada se torna 
fundamental para a satisfação dos 
interessados (nesse caso, inclusive a 
sociedade) e para o sucesso do projeto. 
Assim, as diretrizes de qualidade devem 
fazer parte do planejamento de custos. 
Vamos entender como é essa relação e 
como são tratados os processos de gestão Planejamento 
Custos Prazo
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade85/166
de qualidade.
5. Gerência da Qualidade do Projeto
Planejar a Qualidade
Garantia da 
Qualidade
Controle da 
Qualidade
Os processos de gestão de qualidade são responsáveis por determinar as políticas de qualidade, 
objetivos e responsáveis. São implementadas atividades de melhoria contínua de processo em 
todo o projeto, de acordo com as necessidades descritas na política de qualidade estabelecida. 
Isso significa que, na produção de chinelos, cujo apelo comercial e item de qualidade é não 
soltar as “tiras”, haverá uma atividade originada da política de qualidade que testará o quão 
as tiras estão fixas à base do chinelo; se não atender os critérios, toda a produção é revisada. 
Para isso, estabelecemos o que desejamos de práticas de qualidade no planejamento, depois 
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade86/166
estabelecemos quais serão as atividades 
de garantia de qualidade e, por último, 
como é realizado o 
controle.
5.1 Planejar a Qualidade
Para saber mais
O que é qualidade?
O gerenciamento da qualidade do projeto aborda 
o gerenciamento do projeto e suas entregas. 
O PMBOK (2013) define qualidade como ”um 
desempenho na entrega, que é o grau em que 
um conjunto de características inerentes atente 
aos requisitos”.
O processo de planejar a qualidade possui 
atividades para identificar os atributos 
desejáveis nos produtos de entrega do 
projeto, em conformidade com os padrões 
estabelecidos com os interessados, bem 
como para documentar, a fim de evidenciar 
a compreensão e o cumprimento dos 
requisitos de qualidade (PMI, 2013). Deve 
ser realizado em paralelo com outros 
processos de planejamento do projeto.
Porém, a busca por qualidade não é e nem 
deve ser encarada como sobrecarregar 
a equipe de projetos com atividades 
exaustivas de teste do produto, ou outras 
atividades que possam gerar conflitos, 
erros ou retrabalho para apenas satisfazer 
o requisito de qualidade do cliente. Deve 
haver um equilíbrio entre os requisitos de 
 
Planejar a Qualidade
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade87/166
qualidade do projeto e do produto, sem 
deixar de avaliar a satisfação do cliente, 
prevenir ao invés de auditar, incentivar a 
melhoria contínua e o comprometimento 
das equipes com a qualidade.
5.2 Realizar a 
Garantia da 
Qualidade
Para garantir a qualidade é necessário 
realizar processos de auditoria dos 
requisitos e produtos, para verificar se 
os padrões de qualidade estabelecidos 
foram cumpridos. Normalmente, quando 
um projeto tem a necessidade de operar 
com padrões rígidos de qualidade, existe 
um comitê gestor ou departamento com 
especialistas que apoiam toda a operação 
de gestão de qualidade com o gerente de 
projetos, supervisionando e realizando 
melhorias nos processos a fim de buscar 
a eficiência, reduzindo desperdícios, 
eliminando atividades que não agregam 
valor ao projeto (PMI, 2013). Portanto, a 
melhoria contínua faz parte da garantia 
da qualidade, mas a falta de gestão de 
mudanças e prazos mal dimensionados 
podem impactar fortemente nessa 
garantia.
5.3 Controle da Qualidade
Os processos 
de controle de 
qualidade estão 
 
Garantia da 
Qualidade
 
Controle da 
Qualidade
Unidade 2 • Estabelecendo Prazos, Custos e Qualidade88/166
voltados para o monitoramento