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JOGOS EMPRESARIAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ROSEANE LISBOA 
BELO HORIZONTE 
MARÇO / 2004 
 
 
 
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1. METODOLOGIA PARTICIPATIVA 
 
Invariavelmente as pessoas encontram-se em processos de aprendizagem, como 
aprendiz ou como pessoa que repassa o conhecimento. Trata-se de um 
aprendizado contínuo através de experimentações e vivências que resultam na 
formulação de princípios, valores e comportamentos. 
 
Para haver aprendizado, é necessário que haja uma efetiva assimilação e nesse 
sentido há uma grande dificuldade: tomar as experiências como referencial de 
aprendizagem para novas ações. 
 
Os adultos só aprendem aquilo que desejam e que acreditam ter um significado 
prático e um sentido pessoal, atendendo às suas necessidades e resolvendo seus 
problemas. 
 
Ao participar de um processo de aprendizagem, os adultos chegam com uma 
gama de conhecimentos, habilidades e comportamentos, que encontram suas 
bases em suas crenças, valores e concepções. Essa bagagem possibilita a visão 
de cada indivíduo como fonte de conhecimento, e também como o principal 
agente no processo. Ou seja, como um agente ativo, que poderá perder 
efetivamente o sentido de seu aprendizado caso sua experiência não seja 
valorizada. 
 
A metodologia APA – Aprendizagem Pela Ação (Action Learning) – começou a 
ser difundida na década de 60. Seu principal objetivo é passar o foco da relação 
ensino-aprendizagem para o aprendiz, tirando-o do professor. Dessa forma, o 
aprendiz assume responsabilidade pelo seu processo de aprendizagem 
juntamente com o professor. 
 
A APA surgiu através do professor de Física da Universidade de Cambridge, 
Reginaldo W. Revans, no início dos anos 40, quando o mesmo percebeu que ao 
enfrentar problemas difíceis, sua equipe obtinha melhores resultados após se 
reunir em torno da situação para encontrar as soluções mais adequadas. 
 
Ao se reunir, as pessoas discutiam os problemas em conjunto sem privilegiar uma 
ou outra opinião, mesmo que quem sugerisse não tivesse conhecimento técnico 
do assunto. 
 
Passados alguns anos, o professor Reginaldo Revans constatou novamente que 
alguns gerentes de empresas extratoras de carvão aprendiam muito mais uns com 
os outros analisando uma situação real, do que através de um treinamento 
técnico. 
 
Tal técnica mostrou-se efetiva e tais gerentes uniram-se aos mineiros de suas 
empresas para escrever os manuais de funcionamento e gestão das minas de 
carvão. 
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A partir dos anos 60, alguns psicólogos da aprendizagem formularam uma 
proposta metodológica da Aprendizagem Pela Ação, voltada para capacitação e 
treinamento. Grupos começaram a ser estimulados a refletir sobre seus problemas 
concretos, partindo de simulações, nas quais tinham que tomar decisões reais e 
analisá-las criticamente. 
 
Foram incorporados dessa forma os jogos empresariais, as vivências, simulações 
e os estudos de caso à APA, como instrumentos e ferramentas de aprendizagem. 
Tais atividades privilegiam as experiências estruturadas e permitem aos 
participantes comparar o que acontece durante as simulações com seu cotidiano. 
A efetividade da aprendizagem foi comprovada na medida em que os participantes 
conseguiam ampliar sua consciência a respeito de si próprios, tanto no que se 
refere às deficiências quanto às fortalezas, diante de situações significativas. 
 
A APA apresenta um forte componente comportamental, possibilitando o estímulo 
e desenvolvimento das pessoas no âmbito técnico-profissional assim como no 
âmbito das habilidades e competências intra e interpessoas. Trata-se de um 
modelo pedagógico tridimensional, na medida em que se refere a “um processo 
contínuo, centrado na aprendizagem que ocorre com o suporte de um grupo de 
pessoas ou colegas que trabalham com problemas reais, com a intenção de 
estabelecer soluções e implementá-las”. 
 
A APA é um processo social onde as pessoas se envolvem nas atividades e têm 
seus resultados aumentados na mesma proporção de tal envolvimento. 
 
Nesse processo, o grupo é conduzido por um facilitador que age diretamente 
como um catalisador, canalizando esforços e energia para o aprendizado grupal e 
individual. 
 
Alguns pontos devem ser considerados por um facilitador para alcançar resultados 
pela APA: 
 
� Motivar os participantes a compartilharem suas experiências no grupo; 
� Expor alguns conteúdos teóricos; 
� Propiciar o intercâmbio de experiências e aplicação de seu conhecimento; 
� Delegar tarefas para os membros do grupo. 
 
Reginaldo Revans propõe uma equação para o uso da APA: 
 
Aprendizagem = Conhecimento programado + Questionamento de 
introspecção 
 
 
 
 
 
 
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O conhecimento programado é resultado das informações adquiridas na educação 
formal e constitui-se num fator importante para a aprendizagem. No entanto, ele é 
insuficiente, devendo ter alguma utilidade para sua aplicação prática e fundir-se 
em valores universais. Tais valores são possíveis através do questionamento de 
introspecção. 
 
Atualmente vários programas e correntes educacionais utilizam a APA para obter 
resultados eficazes de aprendizado, através de jogos, simulações, vivências, etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. JOGOS EMPRESARIAIS 
 
Antecedentes Históricos 
 
Os Jogos Empresariais tem o seu histórico não muito recente. Começa no Antigo 
Egito. Desde então, as pessoas da época buscavam formas de se preparar para 
os combates em forma de simulação. O próprio jogo de xadrez nada mais é do 
que uma simulação de defesa e ataque que tem suas origens na estratégia militar. 
 
No século XIX, os exércitos simulavam, com o objetivo de treinamento, seus 
oficiais para combate. 
 
No século XX houve uma generalização da simulação estratégica, apesar de ter 
sido criticada por muitos, como técnica eficiente de treinamento militar. Ainda hoje, 
vários modelos de simulação utilizam princípios herdados da simulação dessa 
primeira visão militar. 
 
Na década de 50, nos Estados Unidos, os jogos empresariais ganharam 
importância com o objetivo de treinarem executivos. A partir daí, em todo o 
mundo, profissionais foram criando e adequando à sua realidade novos jogos. 
 
Atualmente os jogos são utilizados com vários objetivos, como por exemplo, para 
treinamento e desenvolvimento de pessoas, avaliação de potencial, na área 
educacional, como suporte em planejamento e tomada de decisões e na formação 
de profissionais das mais diversas áreas. 
 
O jogo de empresa pode ser muito útil na gestão de pessoas, nas mais diversas 
áreas, sendo utilizado como um gerador de conhecimentos e aprendizados para 
aqueles que aceitam um desafio de experimentar. 
 
Os jogos de empresa podem ser utilizados tanto para o desenvolvimento técnico 
dos profissionais como no desenvolvimento de habilidades e competências 
necessárias profissionalmente. As novas tendências da educação moderna, que 
privilegiam a abordagem centrada no participante, podem fazer com que os jogos 
empresariais venham a ser mais importantes. 
 
O Jogo Empresarial é uma atividade que simula a realidade voltada para o mundo 
dos negócios. Pressupõe um desafio, tendo regras claras e objetivos a serem 
cumpridos, onde os participantes podem ou não competir. O jogo reflete muito do 
comportamento real do indivíduo, mesmo que seja a simulação de uma situação 
problema. 
 
 
 
 
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Aprendizado nos Jogos 
 
Os jogos geram e propiciam aprendizado. Como são atividades em conjunto, 
levam todos os participantes a interagirem. Esse aprendizado é gerado pelos 
participantes e não pelo instrutor (facilitador), sendoextraídos da ação do grupo. 
Em uma atividade vivencial, os participantes têm a chance de colocar em prática 
suas habilidades e competências e se tornarem responsáveis pelos resultados 
obtidos. Num jogo as pessoas se revelam demonstrando a maneira como agem e 
reagem em situações corriqueiras do dia-a-dia. Essas ações e reações devem ser 
utilizadas numa discussão posterior à atividade. 
 
 
Utilização de Jogos Empresariais 
 
O QUE 
� A escolha da atividade deve considerar o tipo de grupo e o seu objetivo 
específico. 
� O facilitador deve respeitar os limites do grupo e considerar em que nível de 
profundidade ele quer chegar. 
� Considerar o tempo disponível para aplicação da atividade. 
� A atividade vivencial deve ter um significado dentro de um contexto maior. 
 
QUEM 
� O facilitador deve estar capacitado a ter competência técnica para aplicar 
atividades vivenciais. 
� Competência interpessoal 
 
QUANDO 
� O momento adequado deve corresponder às necessidades e ao momento 
do grupo. 
� Observar as fases do grupo. 
� Uma atividade aplicada num momento não condizente com seu objetivo 
pode ser desastrosa. 
 
COMO 
� A maneira adequada de aplicação deve considerar todo o Ciclo de 
Aprendizagem Vivencial. 
 
PARA QUE 
� O facilitador deve ter clareza do que pretende ao utilizar uma atividade 
vivencial. 
� Considerar as expectativas e necessidades do grupo. 
� Flexibilidade e consciência de que o grupo pode dirigir-se por outro 
caminho. 
 
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PORQUE 
� Argumentos sobre a escolha da atividade utilizada. 
� Possibilidade de assegurar que suas ações atendam aos objetivos das 
atividades vivenciais. 
 
 
Aspectos Importantes para a Aplicação de um Jogo 
 
� Observar características do grupo: número de participantes, faixa etária, 
sexo, nível de integração. 
� Condições operacionais: tempo disponível, espaço físico, equipamentos e 
materiais necessários. 
� Clareza do eixo temático da atividade e suas etapas. 
� Segurança do facilitador para aplicá-la. 
� Fechamento da atividade após sua aplicação (processamento). 
� Acompanhamento da realização da atividade. 
 
É recomendável um número máximo de até 30 participantes. No entanto, nada 
impede que tais atividades sejam aplicadas com um número maior de 
participantes e nesses casos, o mesmo deve ser dividido em subgrupos (de 
acordo com a atividade), sendo reunido posteriormente para avaliação dos 
resultados finais. 
 
Em todo início é importante que se faça o contrato de convivência do grupo, onde 
será discutida uma pauta contendo definição de normas e condutas a serem 
observadas pelos participantes. Claro que em caso de grupos que já convivem ou 
que irão conviver por algum tempo, esse contrato pode ser realizado somente no 
primeiro momento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. CONCEITOS IMPORTANTES 
 
 
Atividades Vivenciais 
 
O termo Atividades Vivenciais refere-se ao processo de aprendizagem vivencial 
em grupo. 
 
Atividades Vivenciais são situações bastante estimulantes em que pessoas têm de 
interagir como o fazem no dia-a-dia de trabalho ou na vida real. 
 
Através desse instrumento, os participantes são colocados em contato com 
situações semelhantes àquelas com as quais convivem, podendo se observar e 
serem observados, com o intuito de refletir e buscar melhor desempenho, pessoal 
ou profissional. 
 
Por meio de técnicas vivenciais, os participantes percebem aspectos que 
passariam desapercebidos nos sistemas tradicionais de ensino; descobrem 
relações entre variáveis e envolvem-se nas atividades devido ao seu caráter 
lúdico. 
 
As técnicas vivenciais partem da premissa de que a melhor forma de 
aprendizagem é a vivência, o fazer, e que essa vivência trará mais aprendizagem 
quanto mais descontraído for o clima. Pois desfaz resistências, defesas e permite 
o aflorar de aspectos subjacentes e inconscientes. Tais atividades abrem espaço 
para as emoções, a alegria e o prazer na sala de aula, buscando a volta ao 
simples e fazendo com que a aprendizagem corra o mais natural possível. 
 
O termo Atividade Vivencial pode referir-se a um Jogo Empresarial, um Estudo de 
Caso, Exercícios Estruturados. Ou seja, é todo instrumento e forma de 
aprendizagem que busca participação ativa e experiência vivencial do grupo. 
 
 
Jogo Empresarial 
 
Jogo empresarial pode ser definido como uma atividade estruturada de 
treinamento, com um objetivo de aprendizado, conteúdo ou processo diferente da 
construção da atividade em si. 
 
Características essenciais de um jogo: 
 
� Há uma meta de aprendizado 
� Ao final há definições claras de quais os comportamentos que fazem ou 
não parte da atividade, e quais são as conseqüências desses 
comportamentos; 
� Pode ou não haver um elemento de competição entre os participantes; 
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� Há um alto grau de interação, ao menos entre alguns participantes; 
� Pode haver ganhadores e perdedores. 
 
Além desses aspectos funcionais, o jogo proporciona o prazer e o divertimento, o 
que o torna uma atividade motivadora em si mesma. Isso proporciona seu uso 
enquanto uma experiência agradável e útil. 
 
No entanto, ele não pode ser inserido em um programa de treinamento ou em um 
plano de aula apenas pelo fato de fazê-lo. Pois, assim não irá alcançar seu 
objetivo de aprendizagem. Todo jogo utilizado enquanto instrumento de 
aprendizagem deve ser seguido do CAV – Ciclo de Aprendizagem Vivencial. 
 
 
Dinâmica de Grupo 
 
É toda atividade que se desenvolve com um grupo que tem por objetivo 
desenvolver o conhecimento e incitar a aprendizagem grupal 
 
A Dinâmica, segundo o Dicionário de Sacconi é “um conjunto de forças sociais, 
intelectuais e morais que produzem atividades e mudanças numa esfera 
específica”. 
 
Dinâmica de grupo foi um termo cunhado por Kurt Lewin em 1945. Trata-se de um 
ramo do conhecimento ou uma especialização intelectual que se interessa pelo 
comportamento humano e pelas relações sociais. 
 
A Dinâmica de Grupo proporciona aprendizagens diversas aos membros dos 
grupos, tanto no sentido de autoconhecimento quanto no interpessoal (percepção 
do outro). 
 
A Dinâmica atua em duas frentes: 
� Funcionamento dos grupos, possibilitando a compreensão dos fenômenos 
que mobilizamos nas nossas inter-relações sociais; 
� Possibilidade de simulações da vida real, que possibilitam “situar-se na 
realidade” do meio social em que vivemos, identificando as formas usuais 
de ação e reação, nossas e dos outros. 
 
A Dinâmica se estende como um processo dentro de um grupo que exerce alguma 
atividade junto, não sendo simplesmente uma atividade aplicada isoladamente. 
 
 
Vitalizadores 
 
São atividades vivenciais de curta duração, também conhecidos como quebra-gelo 
ou aquecimento. 
 
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Seus objetivos vão desde ambientar os participantes na chegada para um curso 
ou seminário, até à atuação para elevar a motivação do grupo. Pode ser utilizado 
para promover no grupo aquecimento ou relaxamento que prepara esse grupo 
para uma atividade subseqüente. Outra função dos vitalizadores é dividir os 
participantes em grupos de forma descontraída e envolvente. 
 
Para a utilização de vitalizadores, devemos levar em consideração alguns pontos: 
 
- Considerar a idade dos participantes (existem atividades em que os 
participantes têm que correr ou sentar no chão, restringindo a possibilidade 
de participação); 
- Espaço físico e recursos materiais disponíveis; 
- As características culturais dos participantes; 
- Verificar se no grupo existe algum participante com deficiência física ou 
dificuldade de locomoção; 
- Vestuário do grupo (em alguns cursos observamos muitos participantes 
com roupas sociais, o que inviabiliza atividadesque necessitem sentar no 
chão, etc.). 
 
Na utilização de vitalizadores há que se observar o tempo, para que não percam 
seu objetivo. Pois, devem ser atividades de curta duração. É importante também 
saber se algum participante conhece a atividade. Neste caso, o facilitador deve 
avaliar se é possível a participação ou se é melhor escolher outra atividade. Por 
essa razão é importante que o facilitador tenha outras opções. 
 
Pode acontecer de algum participante não se dispor para a atividade. Sendo 
assim, o facilitador deve incentivar o grupo sem forçá-lo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. COMPONENTES DE UM JOGO 
 
Um JOGO tem os seguintes elementos: 
 
1. Papéis 
 
Os papéis definem a representação de cada participante no grupo e podem ser: 
 
� Desestruturados – ação do participante é espontânea e natural: como ele 
agiria se estivesse no papel que desempenha; 
� Estruturados – o participante representa um papel caracterizado de maneira 
diferente de como agiria na vida real. Dependendo da atividade, os papéis 
serão mais ou menos estruturados. 
 
As regras do jogo também atuam como estruturantes ou desestruturantes dos 
papéis desempenhados pelos participantes. 
 
2. Cenário 
 
Cenário é o ambiente em geral, o ambiente onde transcorre o jogo; é a definição 
da realidade através de dados, onde o jogo ocorrerá. 
 
3. Regras do Jogo 
 
As regras servem de parâmetro para definição da situação, ou seja, o que pode ou 
não ser feito. Através delas é possível colocar limites ao próprio jogo, sob o risco 
de invalidar a experiência, no caso de seu descumprimento. 
 
Algumas regras são explícitas e outras implícitas, com o objetivo de estimular o 
participante a sair de suas limitações e romper com paradigmas. 
 
4. Registros 
 
É importante registrar o andamento dos acontecimentos e observar atentamente o 
grupo durante as atividades. Tais registros serão úteis no fechamento, ou seja, 
nas etapas seguintes do Ciclo de Aprendizagem Vivencial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5. DINÂMICA DO JOGO 
 
A aplicação de um jogo envolve algumas fases importantes para o sucesso no uso 
do instrumento. São elas: 
 
� Preparação 
 
Os participantes devem ser preparados para o jogo a ser aplicado. Tal preparação 
se dá em dois níveis: 
 
a) Anterior à aplicação do jogo, deve haver uma preparação do grupo com 
atividades que propiciem a participação de todos, além de um clima 
adequado (entrosamento). 
b) Esclarecer aos participantes sobre sua participação no jogo, falando sobre 
o objetivo do mesmo, suas regras e tempo disponível. 
 
� Instruções 
 
Durante a transmissão dos dados sobre o jogo, deve-se definir seu cenário e suas 
regras. 
Esclarecimentos adicionais podem ser feitos durante o jogo e de acordo com a 
demanda do grupo. No entanto, devem ser feitos discretamente evitando assim 
perguntas e comentários em grupo que possam afetar a dinâmica do jogo, em 
função da influência gerada pela própria questão nos outros participantes. 
 
� Simulações 
 
Alguns jogos que são mais complexos requerem uma vivência anterior, um ensaio, 
com o objetivo de assegurar o melhor entendimento da dinâmica do jogo. 
 
� O Jogo 
 
O jogo deve ser acompanhado pelo facilitador que observará os detalhes a serem 
discutidos posteriormente. Também é importante monitorar o andamento do jogo 
fornecendo esclarecimentos adicionais. 
 
� Análise 
 
Após o jogo os participantes serão coordenados pelo facilitador na análise do que 
aconteceu. Nesse momento haverá uma troca de percepções pessoais sobre o 
que ocorreu no jogo. Os comentários do facilitador irão complementar a troca de 
percepções. 
 
� Generalizações 
 
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O grupo faz uma comparação com a vida real, através da generalização com seu 
dia-a-dia. 
 
� Fechamento 
 
Ao final do jogo deve ser feito um balanço final sobre o que aconteceu e o que se 
pode aprender através daquela experiência. O grupo tira suas conclusões e em 
determinadas situações, pode-se fazer um fechamento teórico sobre o tema 
central trabalhado no jogo. 
 
� Complementação 
 
Após o fechamento, o facilitador pode fornecer algum material complementar 
como textos, casos, resumos, etc. 
 
Tal material deve ser entregue logo após o fechamento, tendo um tempo previsto 
no planejamento para tal momento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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6. ANDRAGOGIA 
 
“O que marcará a modernidade educativa é a didática do aprender a conhecer, ou do saber 
pensar, englobando, num só todo, a necessidade de apropriação do conhecimento 
disponível e seu manejo criativo e crítico” (Pedro Demo, 1993) 
 
Para o adulto aprender é uma decisão consciente que passa por definir o que 
aprender, quando aprender, como aprender e com quem aprender. Este processo 
de aprendizagem é a ANDRAGOGIA (Aprendizagem de Adultos) “a arte de 
fazer adultos aprenderem” e difere da PEDAGOGIA (Aprendizagem de 
Crianças). 
 
O adulto precisa identificar a necessidade de aprendizagem que certamente não 
se dá simplesmente de maneira informativa. É de grande importância, que o 
adulto se sinta à vontade e que tenha a sensação de que vai tirar algum proveito 
daquele tempo, ou seja, deve-se considerar o grau em que a existência, as 
atitudes e as estruturas de pensamento de um indivíduo foram modeladas por sua 
história e experiência de vida. 
 
Crianças são diferentes: São indefesas, dependentes, precisam ser protegidas, 
auxiliadas nos primeiros passos. Durante muito tempo se acostumam à 
dependência e passam a vivê-la como um componente normal do ambiente em 
que vivem. Mesmo na idade escolar, elas continuam aceitando toda a 
dependência que viveram, assim como a autoridade de professores e educadores. 
 
Na adolescência, começam os sinais de mudança nesse processo: os 
questionamentos surgem sobre tudo, a rebeldia também aparece como forma de 
negar algumas regras e normas, a autoridade de pessoas mais velhas e de 
professores deixam de ser inquestionáveis. Sendo assim, na escola, por exemplo, 
os adolescentes começam a questionar porque têm que aprender matemática, 
história, física, etc. 
 
À medida que as pessoas amadurecem, sofrem transformações: 
- Passam a ser indivíduos independentes e autônomos; 
- Acumulam experiências que servirão de substrato de seu aprendizado; 
- Direcionam seus interesses para conhecimentos que lhe servirão no 
desempenho do papel social ou na profissão; 
- Esperam uma aplicação imediata do que aprendem e reduzem o interesse 
por coisas que serão úteis num futuro distante; 
- Gostam de aprender com desafios e se sentem estimulados a resolver 
problemas, mais do que aprender um assunto; 
- Têm motivações internas intensas, mais do que motivações externas 
(recompensas e punições). 
 
Atualmente há uma tendência de solicitar dos participantes uma responsabilidade 
por sua própria aprendizagem. Nesse momento, o facilitador deixa de ser o único 
responsável pela aprendizagem e passa a orientar o participante na busca e no 
 15 
processamento de informações, que visam desenvolver também habilidades e 
comportamentos. 
 
Trata-se de uma “Integração Relacional”, um conceito que Içami Tiba denomina de 
“saúde biopsicossocial, para um melhor entendimento do ser humano na busca de 
melhor qualidade de vida, realizando seus potenciais”. 
 
Atualmente, a educação necessita do desenvolvimento do nível social ou evoluído 
de comportamento, que é a capacidade relacional, já que o ser humano é gregário 
e vive em sociedade. 
 
Segundo Içami Tiba em seu livro “Ensinar aprendendo”, o facilitador deve ser 
como um cozinheiro,que prepara os alimentos para fazer um prato, preocupando-
se com sua “palatabilidade”. 
 
Além de “nutritivo”, o conhecimento tem que ser gostoso, ter a possibilidade de 
aliar inteligência, necessidade e prazer. Para isso podemos utilizar atividades 
vivenciais, que alia o lúdico ao conhecimento. 
 
Quando as informações passadas são atraentes, quanto mais sabemos algo, mais 
queremos saber. O que torna uma informação atraente? Humor, clareza e sua 
utilidade. 
 
A figura do facilitador é componente direto no desejo do participante em aprender. 
É necessário instigar o participante a buscar mais conhecimentos e se interessar 
pelo que “julgamos” ser importante para ele. 
 
Alguns facilitadores abusam de seu poder e não param para refletir sobre tais 
pontos e impõem seu conhecimento sem verificar se os participantes estão 
preparados ou se querem recebê-los. 
 
No antigo paradigma, o professor se preocupava apenas em preparar seu plano 
de curso e sessões de treinamento com foco apenas no conteúdo e repasse de 
informações. 
 
O mundo atual está cercado de mudanças, transitoriedade, incertezas e 
imprevistos. Desta forma, o indivíduo precisa não só obter conhecimentos teóricos 
e técnicos, mas estar preparado para atuar criticamente analisando sua postura e 
situações que o cercam. Assim, o papel do professor de repassar informações 
passivamente não mais se adequa às necessidades atuais. 
 
É necessário que o participante tenha a oportunidade de construir seu 
conhecimento e efetivamente aplicá-lo em sua vida. 
 
O “facilitador” precisa demonstrar interesse em fazer os participantes aprenderem, 
ter disponibilidade em ajudar e tolerância em alguns momentos. Não é se vestir de 
uma metodologia que não acredita. Como na história bíblica de Davi e Golias em 
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que Davi vai lutar com o gigante Golias e o Rei lhe manda uma armadura de 
presente. Davi era pastor de ovelhas acostumado ao campo, ao cuidado com 
animais, nunca tinha experimentado uma armadura. Ela era dura e grande para o 
seu porte físico lhe tirando os movimentos. Davi abandona a armadura e vai lutar 
com as armas que possuía. 
 
Podemos traçar um paralelo dessa história com nossa postura em sessões de 
treinamento: deve-se acreditar no uso da metodologia participativa para utilizá-la. 
Além disso, é preciso estar disposto a vestir uma nova roupagem, livrar-se de pré-
conceitos, a fazer ajustes, a buscar o conforto necessário para utilizá-la. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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7. O FACILITADOR 
 
O facilitador deve ser aquele que cria condições para uma aprendizagem ativa, participativa 
e transformadora. 
 
Quando pensamos no desenvolvimento humano, o facilitador é o “personagem” 
que vai lançar os desafios para proporcionar a reflexão. Daí a importância de ter 
conhecimento técnico e atitudes que reflitam a flexibilidade, coragem, busca de 
oportunidade, persistência, ousadia para buscar novas abordagens e um espírito 
de humildade para aprender com os erros. 
 
Da atuação do facilitador vão depender, em grande parte, os resultados a serem 
alcançados em um processo de aprendizagem. Entende-se aqui por 
aprendizagem, a disponibilidade e a motivação no sentido de superar qualquer 
atitude cômoda dos métodos expositivos ou passivos para, por meio das 
atividades vivenciais, proporcionar ao grupo um processo dinâmico, uma situação 
favorável ao aprendizado e ao sucesso do grupo. 
 
Cada um deve ter consciência da importância do seu papel enquanto facilitador e 
da responsabilidade que dele resulta, para desempenhá-lo com seriedade e 
competência, buscando proporcionar aos participantes aprendizagens cognitivas e 
emocionais, de modo que possam resgatar seu potencial criativo e inovador, o 
qual é inerente à sua criança interna e, assim, enfrentar as situações do cotidiano 
com assertividade e alegria. 
 
O facilitador deve ter cautela ao escolher atividades vivenciais, procurando 
escolher sempre aquelas que venham ao encontro das necessidades do grupo e 
que também reflitam o respeito e a sensibilidade que ele tem para com os 
participantes. 
 
Pode haver atividades ótimas, mas se não forem adaptadas aos treinandos e ao 
contexto existente poderá advir um clima desfavorável prejudicando o 
relacionamento do facilitador com o grupo e os resultados e, conseqüentemente, o 
sucesso pode não ocorrer. 
 
O facilitador deve ficar atento a alguns pontos importantes: 
- Maneira como apresenta a atividade aos participantes principalmente 
quando ela pode suscitar sentimentos e emoções intensas. 
- Verificar o nível de prontidão dos participantes para a atividade evitando 
ordens e sim, fazendo convites. 
- Ter atenção à comunicação não-verbal do grupo, assim como à 
comunicação não-verbal com o grupo: é através dos gestos, das 
expressões faciais e corporais que a relação de confiança pode ser ou não 
estabelecida e mantida. Esse fator pode determinar o sucesso de qualquer 
processo de aprendizagem. 
- Buscar fontes de informações e de ampliação de conhecimentos evitando 
desse modo, basear-se em palpites ou intuições. Ele deve transmitir uma 
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teoria pertinente aos aspectos vivenciados ou abordagens no decorrer do 
processo de aprendizagem. 
- Maximizar as oportunidades de aprendizagem para o grupo através da 
exploração da situação vivenciada para que cada um aprenda através dela. 
 
O facilitador precisa despertar confiança e segurança nos participantes 
demonstrando interesse em fazê-los aprender. Falar de maneira compreensível e 
prática mobilizando os conhecimentos e a energia criativa dos participantes, 
contribuindo para a promoção de um clima agradável e fortalecendo a interação. 
 
Há situações que podem ocorrer em que os participantes passam a analisar e 
questionar o facilitador. Nestas situações, ainda que difícil, é preciso lidar com 
estes conflitos como parceiros, ser capaz de se autoquestionar e questionar seu 
programa. Em alguns grupos o facilitador se torna o alvo da discussão. Nestes 
momentos é necessário não impor sua linha de análise da realidade, mas 
permanecer calmo. 
 
O facilitador deve estar atento a sua postura evitando dar ordens, avisos e 
ameaças usando de moralismo e sermões com o grupo. Precisa estar atento para 
não ridicularizar algum participante fazendo com que a pessoa se pareça tola ou 
fique envergonhada. 
 
Muitas vezes o facilitador aplica uma atividade e diante das perguntas que surgem 
acaba por dar a solução no lugar do grupo, o que foge a proposta metodológica. 
Outro item que o facilitador deve estar atento é o de não se esquivar de responder 
questões desagradáveis tentando distrair o grupo para um outro tópico ou ainda 
dar argumentos lógicos para problemas emocionais. 
 
Auto-análise do Facilitador: 
 
- Qual a finalidade do conhecimento que ajudamos a produzir no grupo? 
- Quais os verdadeiros beneficiários desse conhecimento? 
- Quais são nossos interesses e competências ao nos propormos a realizar 
este trabalho? 
- Quais são as situações em que devemos intervir e que teremos condições 
para ajudar? 
- Que são as habilidades e competências que quero desenvolver neste 
grupo? 
 
Influência Positiva do Facilitador 
 
- O facilitador deverá mostrar disponibilidade para ajudar, aceitação e 
tolerância em alguns momentos. 
- Demonstrar interesse em fazer os participantes aprenderem. 
- Inspirar confiança e segurança. 
- Lidar com os conflitos como um parceiro. 
- Ser capaz de se autoquestionar e questionar o programa. 
 19 
- Falar de maneira compreensível e prática. 
- Evitar que a animação se transforme em abertura absoluta. 
- Permanecer calmo quando você é o tópico da discussão. 
- Mobilizarconhecimentos e energia criativa dos participantes. 
- Contribuir na geração de um clima agradável fortalecendo a interação. 
- Não improvisar conteúdos nem entrar em justificativas das regras e 
técnicas. 
- Não impor sua linha de análise da realidade 
 
Influência Negativa do Facilitador 
 
- Dar avisos como ameaças 
- Usar de moralismo e sermões com o grupo 
- Dar a solução no lugar do grupo, que foge a proposta participativa. 
- Ridicularizar, fazer com que a pessoa pareça tola, ou fique envergonhada. 
- Esquivar-se de questões desagradáveis, divergindo atenções e alegrando 
grupo. 
- Dar argumentos lógicos para problemas emocionais 
- Prometer algo ao grupo e não cumpri-lo 
 
Observações Importantes 
 
- Adultos não gostam que lhe chamem a atenção, o facilitador não é mais do 
que um adulto com seus próprios pensamentos. É preciso aceitar que suas 
explicações possam ser incompreensíveis ou fora de cogitação para os 
outros. 
- A recusa em aprender muitas vezes está ligada à história de vida da 
pessoa e, para ela, é o jeito certo de agir. 
- O facilitador não está lidando com verdades absolutas. Mas sim, 
transmitindo visões e conhecimentos que lhe parecem ser corretas. 
- O facilitador está, em tese, melhor informado do que os participantes sobre 
um determinado assunto. 
- Depende dos participantes decidirem se as informações são ou não 
importantes para ele e de que forma irão utilizá-las. 
- O facilitador deve levar os participantes ao questionamento de suas 
estruturas e modelos explicativos “testados e aprovados”. 
- É mais fácil para qualquer pessoa perceber suas limitações a partir da 
comparação com os outros e da observação das coisas ao seu redor. 
- O facilitador deve fazer uma análise a partir da meta-perspectiva (visão a 
distância), ganhando distância dos acontecimentos e de seus próprios 
sentimentos. 
 
O papel fundamental do facilitador deve ser o de levar os participantes ao 
questionamento de suas estruturas e modelos previamente testados e aprovados. 
Estes questionamentos são fundamentais para que se abra caminho para outros 
métodos de interpretações, para a possibilidade de uma aprendizagem 
significativa. 
 20 
 
Sabemos que para o facilitador este é um processo a ser construído e aprendido 
dia após dia e desta forma, precisa fazer uma análise tendo visões mais amplas, 
ganhando distância dos acontecimentos e de seus próprios sentimentos. 
 21 
8. CICLO DE APRENDIZAGEM VIVENCIAL 
(CAV) 
 
Ao utilizar técnicas vivenciais em situações de aprendizagem, o facilitador deve 
levar os participantes a passarem por todo o processo de aprendizagem vivencial. 
 
O Ciclo de Aprendizagem Vivencial é um método desenvolvido com o objetivo de 
sistematizar e possibilitar a reflexão sobre uma atividade buscando um 
aprendizado efetivo que leve a uma mudança de comportamento. 
 
Desta forma o CAV passa por 5 etapas combinando características da 
aprendizagem e solução de problemas a partir da experiência, conceitos, regras e 
princípios dos indivíduos. 
 
 
Fases do Ciclo 
 
1- Vivência – Ação / Experiência: É uma atividade proposta pelo facilitador. 
Nesta fase os participantes vivem uma situação simulada, na qual é 
possível criar uma base comum para a discussão posterior. 
 
É o momento do “fazer” e da manifestação espontânea de 
comportamentos, constituindo-se na verdadeira situação de 
aprendizagem. Daí a importância de se saber como e quando utilizar uma 
técnica vivencial. 
 
A vivência pode ter mais de uma rodada, ter diferentes durações, ser 
realizada com todo o grupo ou em grupos menores. O importante é que 
os participantes interajam e tenham a oportunidade de aprender através 
da descoberta. 
 
2- Relato: Nesta etapa os participantes compartilham seus sentimentos e 
reações com relação à vivencia. Aqui, os participantes têm a oportunidade 
de trazer à tona suas emoções, não na forma de uma terapia de grupo, 
mas de compartilhamento de sentimentos provocados pela atividade. 
 
Nessa fase, o como é mais importante do que o resultado em si. Ou seja, é 
importante que cada participante compartilhe com o grupo como foi para 
ele a sua experiência. 
A maioria das pessoas tem dificuldade de expressar seus sentimentos e o 
facilitador deve atuar de modo a levar os participantes a permitirem a 
manifestação do hemisfério cerebral direito, responsável pela expressão 
espontânea das emoções e sentimentos. O que se deseja nessa fase, é a 
energia emocional fluindo e trazendo material para posterior análise. 
 
 22 
Esta é uma etapa curta, mas de grande importância, pois o emocional é 
um dos níveis de aprendizagem e prepara o grupo para falar do que 
ocorreu no desenvolvimento da tarefa proposta. 
 
3- Processamento: A fase do processamento é decisiva para o processo de 
aprendizagem. Se quisermos que a vivência leve a uma aprendizagem 
efetiva, é necessário levar o grupo a discutir e refletir sobre as 
experiências a partir de muitas perspectivas diferentes. 
 
Nessa etapa, busca-se reconstituir padrões de comportamento adotados 
durante a vivência para que ocorra o aprendizado. Cada participante tem 
oportunidade de perceber os resultados de suas ações e reações em 
relação ao processo vivenciado durante a atividade. 
 
É na fase do processamento que o grupo revê etapa por etapa do que 
aconteceu na atividade vivenciada e tem a oportunidade de perceber os 
resultados de suas ações e reações e reformular padrões de 
comportamento. 
 
No processamento o facilitador deverá voltar ao início da atividade 
proposta, analisando cada etapa do trabalho. Deverá também estar atento 
ao grupo, trazendo observações de fatos ocorridos durante a vivência para 
que no processamento possa aprofundar todas as questões pertinentes 
aos objetivos da atividade. 
 
Trata-se de um trabalho conjunto entre facilitador e participantes, que 
propiciará a conscientização dos aspectos pessoais, interpessoais e 
grupais que levará a aprendizagens significativas, uma vez que têm como 
base a vivência de cada um. 
 
4- Generalização: Os participantes fazem correlação, paralelos com a 
realidade a partir da atividade. As pessoas fazem correlações com o real, 
comparando-se aspectos teóricos com situações práticas de trabalho e da 
vida em geral. Assim cada um elabora suas conclusões para uso futuro. 
Normalmente lembram-se de situações já vivenciadas ou que percebem 
acontecer no dia a dia. 
 
Esta etapa transpõe o jogo ou atividade vivenciada para o contexto 
concreto, onde o participante é despertado para analisar suas ações e 
reações não mais na atividade ocorrida, mas na vida pessoal e 
profissional. 
 
O facilitador deve ter uma postura não-avaliativa em relação às 
aprendizagens buscando inclusive que todos os participantes apóiem uns 
aos outros em suas generalizações. 
 
 23 
Nesta etapa, é também aconselhável o facilitador fazer colocações 
teóricas apresentando para o grupo resultados de estudos e pesquisas 
que irão enriquecer o aprendizado, pois os conhecimentos, as informações 
e conceitos teóricos são parte integrante do processo de aprendizagem 
vivencial, uma vez que as experiências vivenciadas, por mais importantes 
que sejam, não são suficientes para uma aprendizagem significativa. 
 
Os conceitos e generalizações dessa etapa são valiosos referenciais para 
a etapa que vem a seguir. 
 
5- Aplicação: É o resultado que se espera com a técnica vivencial. É o 
momento em que os participantes colocam o que foi significativo para cada 
um e o que esperam fazer de forma diferente a partir das conclusões a que 
chegaram. É um compromisso pessoal de mudança. 
 
O grupo deve ser levado a transferir suas generalizações e conceitos 
apreendidos para as situações reais nas quais está envolvido. Cada 
pessoa irá estimar suas perspectivaspessoais e os riscos que pretende 
assumir colocando em prática os conteúdos aprendidos, exercitando sua 
criatividade e planejando táticas de inovação de condutas e 
comportamentos. Nesse momento cada um busca a mudança, 
experimentando e testando novas formas de atuação no meio em que vive. 
 
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 24 
CICLO DE APRENDIZAGEM VIVENCIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O CAV é um instrumento rico, pois não se encerra na fase de aplicação. É como 
uma espiral que na medida que refletimos temos novos insights. Não é uma 
atividade que acaba na sala de aula, mas continua no exercício diário da vida. 
 
O facilitador não fala sobre os objetivos do jogo ou atividade em seu início, mas 
este é construído com o grupo. Ou seja, o que se espera através do CAV é que os 
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Planejar comportamentos 
mais eficazes 
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Fazer, construir, criar 
uma base comum. 
 
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Expressar sentimentos 
e emoções 
 
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Avaliar o processo grupal, 
coordenar idéias, discutir 
os comportamentos 
ocorridos na vivência. 
 
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Comparar vivência com 
realidade, pessoal e 
profissional. 
 
 25 
participantes cheguem ao seu objetivo através da revisão e reflexão sobre seu 
comportamento na atividade e também pela sua proposta de mudança 
estabelecida ao final. 
 
Existe uma linha tênue que divide as fases da CAV e requer do facilitador a 
sensibilidade para perceber quando uma fase já se esgotou e passar para a 
próxima. 
 
As técnicas vivenciais podem gerar no grupo uma grande energia, sendo um ótimo 
instrumento de aprendizagem. No entanto, é necessário um cuidado especial para 
não criar um clima propício ao aprendizado e que depois, por insensibilidade ao 
grupo ou por má administração do tempo, o material trazido durante a vivência 
não seja elaborado. O Ciclo de Aprendizagem Vivencial é, portanto, de suma 
importância para que as técnicas vivenciais não sejam apenas uma “brincadeira”, 
mas sim um instrumento que propicie o aprendizado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 26 
9. DESENVOLVIMENTO DE GRUPOS 
 
Quando se trabalha com grupos é importante que o facilitador obtenha 
informações a respeito deste grupo a fim de nortear o direcionamento do trabalho 
de acordo com os objetivos do grupo e o estágio de relacionamento que este 
grupo está. Todo grupo passa por um processo de desenvolvimento que tem 
diversas etapas. Estas etapas são chamadas Fases de desenvolvimento de 
Grupo, sendo 4 etapas: 
 
1- Fase de Inclusão 
O comportamento de inclusão é marcado pelo desejo de fazer parte do grupo, 
de merecer consideração e ter significado como pessoa. Neste momento, o 
indivíduo irá estabelecer como participar deste grupo, o que está disposto a 
oferecer e o que espera receber. 
 
2- Fase de Controle 
Nesta fase os integrantes expressam comportamentos de docilidade, 
submissão, acatamento de ordens. É o desejo de exercer poder e autoridade 
até o desejo de ser controlado. É no equilíbrio entre estes extremos de 
comportamento que encontramos a competência. 
É na fase de controle que o grupo estabelece papéis e procedimentos 
formulando suas condutas e normas, assim como distribui poder e competem 
pela liderança. 
 
3- Fase de Abertura 
Os grupos em fase de Abertura demonstram características de amizade e de 
diferenciação entre os membros. São manifestações típicas dessa fase os 
participantes estabelecerem limites quanto à qualidade e intensidade das 
trocas, momentos de grande insatisfação, hostilidade, assim como de 
harmonia e afeto. É um momento de sensibilização das emoções entre os 
componentes do grupo. 
 
4- Fase de Separação 
Momento que antecede à separação do grupo e não deve ser trabalhada 
somente nos últimos momentos. 
Os comportamentos típicos desta fase se caracterizam por evitar o 
reconhecimento do término do grupo, sentimento de perda, aparentar um 
comportamento de indiferença, emergir sentimentos de hostilidade em 
situações não resolvidas, estreitar as relações estabelecidas, estabelecer 
ações a serem realizadas após o término do grupo. 
Nesta fase de um grupo é importante que os integrantes saiam sabendo levar 
com eles o que aprenderam, o ganho que obtiveram do convívio com o grupo e 
não com o sentimento de perda. 
 
 
 
 27 
Eficácia de um Grupo 
 
Alguns autores acreditam que a eficácia de um grupo esteja diretamente ligada à: 
 
• Produção: o produto do trabalho do grupo deve atender ou 
superar os padrões de quantidade e qualidade definidos pela 
organização. A produtividade do grupo é uma medida dessa 
produção. No caso educacional, qual é o produto final do grupo 
de alunos em uma sala de aula? É o conhecimento assimilado e 
também produzido pelo mesmo. 
• Satisfação dos membros: a filiação ao grupo deve propiciar às 
pessoas satisfação em curto prazo e facilitar seu crescimento e 
desenvolvimento em longo prazo. Se não o faz, os membros 
sairão, e o grupo deixará de existir. 
 
Isso pode ser percebido quando a aula não agrada ou não satisfaz os 
interesses dos alunos em sala. O grupo começa a se esvaziar e o 
professor se vê na necessidade de utilizar mecanismos de punição e/ou 
recompensa para mantê-los em sala. 
 
• Capacidade para cooperação contínua: os processos 
interpessoais que o grupo utiliza para concluir uma tarefa devem 
manter ou ampliar a capacidade dos membros de trabalharem 
juntos. Grupos que não cooperam não conseguem permanecer 
viáveis. 
 
Nesse ponto, o papel do facilitador (professor), é fundamental. Ele deve 
ser um catalisador das forças grupais de modo a estimular a cooperação 
entre os membros, assim como sua integração, seja através do repasse de 
conteúdo teórico e específico da disciplina, ou através de atividades 
lúdicas e vivenciais, que trabalhem não só o conteúdo teórico, mas 
também habilidades e competências atitudinais importantes também para 
a vida profissional dos estudantes. Também estar atento ao grupo e aos 
seus processos, fazendo uma leitura acurada de todos os acontecimentos. 
 
Obstáculos à Produtividade em Grupo 
 
A perda de processo poderá acontecer quando: 
 
o Tamanho do grupo: 
 
O acréscimo de pessoas ao grupo e o tamanho do mesmo, pode ser um 
obstáculo à produtividade. Pois, é evidenciado que grupos menores são 
mais rápidos para completar tarefas. E, grupos grandes trazem 
experiências diversificadas. Nesse ponto há vantagem para ambos. 
 
 28 
O tamanho do grupo também pode influenciar na coordenação do mesmo 
já que grupos menores necessitam de uma dedicação menor de tempo, de 
energia e outros recursos da coordenação e facilitam o comprometimento 
das pessoas e a responsabilidade pelo desempenho das tarefas. 
 
No caso de sala de aula, o tamanho do grupo raramente é menor do que 
30 pessoas. Isso acontece mais nos últimos períodos dos cursos, o que 
exige do professor grande habilidade para lidar com um e com outro tipo 
de grupo. 
 
o Bloqueio de Produção: 
 
Esse bloqueio acontece quando as pessoas interferem mutuamente em 
suas atividades na tentativa de executar uma tarefa do grupo. Ex: na sala 
de aula, caso haja conversa paralela no momento em que um aluno tenta 
fazer uma colocação, esse será bloqueado. Isso pode levar ao 
esquecimento de idéias importantes e também ao bloqueio desse alunoque poderá sentir-se desrespeitado e deixar de colaborar. No fim há uma 
perda do processo. 
 
o Papéis para a Conservação do Grupo: 
 
Os papéis emergentes em um grupo ajudam a garantir a permanência do 
mesmo em função da formação e da preservação de sólidas relações 
interpessoais entre seus membros. 
 
Pode haver papéis como: 
 
Encorajadores – pessoas que aumentam os sentimentos de simpatia e 
solidariedade no interior do grupo por meio de elogios, aprovação e 
aceitação das idéias dos outros. 
 
Harmonizadores – são aquelas pessoas que procuram minimizar os 
efeitos negativos de conflitos entre os membros do grupo mediante a 
solução de desacordos de uma maneira justa, rápida, aberta e com isso 
aliviam a tensão interpessoal. 
 
Definidores de Padrões – são as pessoas que levantam questões sobre 
as metas do grupo, a realização destas metas e o estabelecimento de 
padrões com os quais os membros do grupo possam avaliar seu 
desempenho. 
 
o Vadiagem Social: 
 
Tendência dos indivíduos de empregarem menos esforço quando 
trabalham coletivamente do que quando trabalham individualmente, e a 
sua causa vem da crença de que algumas pessoas no grupo não estão 
 29 
fazendo sua cota justa. As pessoas buscam, em nome de um 
comportamento “justo”, a redução de seu esforço. Outro motivo apontado 
também para a vadiagem social é a dispersão de responsabilidade. 
Algumas pessoas não assumem a sua cota de responsabilidade e passam 
a ser “caronas” encostando-se nos esforços dos outros membros do grupo. 
 
A vadiagem social pode ser observada pelo comportamento de alguns 
membros do grupo no sentido de tirar partido dos demais realizando 
menos trabalho, trabalhando mais devagar, ou usando de meios que 
reduzam a sua contribuição à produtividade grupal. O fenômeno torna-se 
mais grave quando as recompensas que o grupo recebe por sua 
produtividade são distribuídas de forma igualitária entre todos os membros 
do grupo. Um “vadio” pode obter as mesmas recompensas que todos os 
demais obtêm sem ter que despender o mesmo esforço pessoal. 
 
 
Papéis Desempenhados pelo Grupo 
 
Papéis = conjunto de padrões de comportamentos esperados atribuídos a alguém 
que ocupa uma dada posição numa unidade social. Diferentes grupos impõem 
exigências de papéis diferentes aos indivíduos. 
 
� Identidade do Papel: atitude e comportamentos reais coerentes com um 
papel e que podem ser mudados de acordo com a situação e as exigências 
do grupo. 
� Percepção do Papel: a visão de alguém de como deve agir numa dada 
situação, assumindo certos tipos de comportamentos. Esta percepção do 
papel pode ser adquirida através da educação formal e informal ou através 
de programas de aprendizes nas áreas de negócios e profissões. 
� Expectativas de Papel: é a forma como os outros acreditam que se deve 
agir numa dada situação, ambiente, cargo, etc. No local de trabalho esta 
expectativa de papel pode ser firmada no CONTRATO PSICOLÓGICO – 
um acordo não-escrito entre empregados e empregador, determinando 
expectativas mútuas (espera-se que a administração trate os empregados 
de forma justa, proporcione condições de trabalho aceitáveis e dê feedback 
sobre o desempenho e em contrapartida espera-se que os empregados 
façam bem o seu trabalho e corresponda às expectativas da empresa sobre 
elas). 
� Conflito de Papel: é o resultado do confronto de expectativas de papéis 
divergentes. Ele existe quando o indivíduo descobre que a obediência a um 
requisito de um papel pode tornar mais difícil a obediência a um requisito de 
um outro papel. 
 
 
 
O Grupo e as Normas 
 
 30 
� Normas = são padrões aceitáveis de comportamento que são partilhados 
pelos membros do grupo. As normas dizem aos membros o que eles 
devem ou não fazer sob certas circunstâncias. 
 
� Conformidade = é o resultado da aceitação das normas e dos padrões de 
um grupo e pode ser o resultado da pressão do grupo para a aceitação de 
suas normas e padrões. Esta pressão tem como conseqüência o 
Pensamento Grupal. 
 
� Pensamento Grupal = é a tendência de grupos altamente coesos e 
harmônicos de perder a capacidade crítica de avaliação e, por querer 
unanimidade deixar de lado, muitas vezes, alternativas realistas e 
significativas. 
 
 
Classes de Normas 
 
� Normas de desempenho = são pistas explícitas do quanto as pessoas 
devem trabalhar, como fazer com que o trabalho seja feito, seus níveis de 
resultado, níveis apropriados de atraso, faltas, desperdícios, etc. 
� Normas de aparência = incluem coisas como o vestuário apropriado, 
aparência física desejável, lealdade ao grupo de trabalho ou organização, 
vocabulário, etc. 
� Normas de arranjo social = regulam as interações sociais dentro do grupo 
– com quem os membros do grupo almoçam, mantêm amizades dentro e 
fora da organização, etc. 
� Normas de alocação de recursos = estas normas podem originar-se no 
grupo ou na organização e incluem coisas como o pagamento, designações 
de trabalho, alocação de equipamentos, autorizações, etc. 
 
 
Comunicação no Grupo 
 
É fundamental haver uma estrutura de comunicação viável à produtividade do 
grupo. Temos cinco estruturas que podem ser analisadas quanto a sua eficácia e 
quanto ao tipo de grupo: 
 
� Redes de comunicação radiais: nesta rede um membro do grupo pode 
comunicar-se com todos os demais a partir de um eixo central. 
� Rede em Y: as pessoas se comunicam em cadeias de duas pessoas com 
um membro do grupo atuando como eixo central. 
� Rede encadeada: um membro comunica com o outro através de vínculos 
individuais. Um membro só pode comunicar com outros dois membros 
adjacentes a ele. 
� Rede circular: permite que cada membro se comunique com outros dois. 
� Conexão total: coloca cada pessoa do grupo em contato com todas as 
outras. 
 31 
 
Essas cinco redes de comunicação podem ser distinguidas nos seguintes 
aspectos, e estes serão determinantes na forma de funcionamento do grupo e na 
busca de eficácia da comunicação: 
 
� Velocidade na qual a informação pode ser transmitida. 
� Precisão com que a informação é transmitida 
� Grau de saturação, que é alto, quando a informação é distribuída de 
maneira uniforme em um grupo, e baixo, quando alguns membros possuem 
uma quantidade significativamente maior de informações do que os outros. 
� Satisfação dos membros com que os processos de comunicação e com o 
grupo em geral. 
 
Equipe 
 
Grupos e equipes não são a mesma coisa. Um grupo de trabalho é um grupo que 
interage, principalmente, para partilhar informações e para tomar decisões que 
ajudem cada membro a desempenhar função dentro de sua área de 
responsabilidade. Grupos de trabalho não têm necessidade ou oportunidade de se 
ocupar de trabalho coletivo que requeria esforço conjunto. Assim, seu 
desempenho é meramente a soma das contribuições individuais de cada membro 
ao grupo. Não há sinergia positiva que possa criar um nível geral de desempenho 
que seja maior do que a soma dos insumos. 
 
Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva através de esforço coordenado. 
Seus esforços individuais resultam num nível de desempenho que é maior do que 
a soma dos insumos individuais. 
 
Por compreender que esta é a forma mais eficaz e produtiva de obter resultados 
no trabalho, as organizações estão reestruturando seus processos de trabalho em 
torno das equipes. A administração está buscando a sinergia positiva que 
permitirá que suas organizações melhorem o desempenho. O amplo uso de 
equipes cria o potencial para a organização gerar melhores resultados sem o 
aumento de insumos. 
 
Características de uma equipe: 
 
� Os membros são altamente interdependentes, cooperativos e se tratam por 
“nós” ao invés de “eu”; 
� Utilizam as habilidades de todos os seus membros e são formadasmediante o uso de agrupamento por fluxo de trabalho, de modo que seus 
membros são responsáveis pelo desempenho de diversas funções 
diferentes; 
� Aptidões, conhecimentos, experiências e informações são reconhecidas por 
todos os membros de equipe e há um incentivo ao desenvolvimento de 
novas habilidades requeridas pelo projeto mediante a troca de vivências; 
 32 
� A equipe se orienta pelo projeto ao contrário do que faz o grupo que é 
orientado pela tarefa, pelo individualismo e pela competição interna. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 33 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 
 
 
FINLEY, Michael e ROBBINS, Harvey – Por que as Equipes Não Funcionam – 
Editora Campus – RJ - 1997 
GOLEMAN, Daniel – Inteligência Emocional – Editora Objetiva – RG – 1995 
GOLEMAN, Daniel – Trabalhando com a Inteligência Emocional – Editora Objetiva 
– RG – 1999 
HERSEY, Paul e BLANCHARD, Kenneth H. – Psicologia para Administradores de 
Empresa – Editora EPU – SP – 1974 
HORNE, David e SEAGAL Sandra – Human Dynamics – Editora Qualymark – 
1998 
MOSCOVICI, Fela – Desenvolvimento Interpessoal – José Olympio Editora – RG – 
1995 
MOSCOVICI, Fela – Equipes dão certo – José Olympio Editora – RG – 1994 
MOSCOVICI, Fela – Razão e Emoção – Editora Casa da Qualidade – 1997 
SCHUTZ, Will – Profunda Simplicidade, Uma Nova Consciência do Eu Interior – 
Editora Agora Ltda – SP – 1989 
SENGE, Peter – A dança das Mudanças – Editora Campos – RJ – 1999 
SENGE, Peter, A Quinta Disciplina – Caderno de Campo – Editora Qualimark – RJ 
– 1994 
 
 
 
 
 
 34 
NADA SERÁ COMO ANTES 
Por David Cohen 
 
Que o mundo corporativo mudou, isso não é novidade. A questão é em que ele 
mudou, e o quanto isso vai afetar a sua vida. 
 
É o que mais se fala: a globalização, a revolução tecnológica, a 
ansiosa busca da competitividade mudaram para sempre o mundo dos negócios 
e, por conseqüência direta, as nossas vidas profissionais. O problema, quando um 
discurso se torna assim tão generalizado, é que tendemos a repeti-lo 
mecanicamente, sem realmente prestar atenção no seu real significado. 
Tendemos a tratar o assunto como se fosse alheio a nós mesmos: “É o mundo 
que está mudando, é a economia que está começando a funcionar de outra 
forma...”. 
Curiosamente, repetir à exaustão que tudo está mudando é uma forma 
de preservar a rotina. A observação fica relegada ao campo do discurso, continua-
se a agir como se foi ensinado a agir e, quando isso não dá os mesmos resultados 
que costumava dar, passa-se ao terreno das queixas. Pense na expressão “nada 
será como antes”. Na maioria das vezes, ela é usada com um tom de ameaça ou 
de nostalgia. Como se “antes” fosse o certo, o natural. 
Pois bem: nada será como antes. Mas isso não quer dizer que será 
pior. Nem melhor. Quer dizer que será diferente. Quem vai fazer seu futuro ser 
melhor ou pior – eis uma das coisas que não mudam nunca – será você. Para 
isso, é bom saber em que aspectos cruciais, críticos, o mundo está mudando – e 
como isso pode afetar a sua carreira, a sua empresa, as suas escolhas. Vamos lá. 
 O mundo está mais instável 
Dê uma volta no seu quarteirão. Quantas lojas estão funcionando há 
mais de dez anos? Quantas mudaram de nome, de dono, de ramo? Isso não 
acontece apenas no seu quarteirão. O consultor americano Richard Foster, da 
McKinsey, fez um estudo de 208 empresas durante 18 anos. Apenas três 
sobreviveram por todo esse tempo. Das 500 maiores empresas dos Estados 
Unidos em 1970. Um terço já não existia em 1983, segundo uma pesquisa da 
Shell. O tempo de vida médio de uma empresa de qualquer tamanho, no Japão e 
na Europa, é de 12,5 anos, segundo um estudo do Stratix Group, da Holanda. 
Por que o mundo dos negócios é assim tão instável? Porque o mundo 
é assim. Ou, pelo menos, ficou assim nos últimos tempos. Metade dos 
casamentos termina em divórcio na Inglaterra e nos Estados Unidos (no Brasil, um 
em cada quatro casais se divorcia). Na Suécia, 25% das crianças nascem de 
mães solteiras. Nos Estados Unidos, 42 milhões de pessoas mudam de casa a 
cada ano. 
Por que tanta instabilidade, justamente agora? Uma forma de 
responder à questão é a do paleontólogo Stephen J. Gould, um estudioso da 
evolução. Para ele, a história da vida é uma série de situações estáveis. 
Pontuadas por eventos raros que transformam tudo e ajudam a estabelecer a 
próxima era estável, num novo patamar. Foi assim, por exemplo, com a extinção 
dos dinossauros. 
 35 
Segundo Gould, o final do século 20 é um deles, raros eventos que 
tudo transformam. A revolução da informática e a revolução da biotecnologia, que 
está vindo em seguida, devem provocar muito mais mudanças do que a 
Revolução Industrial causou no século passado. Só para ter uma idéia, a 
Revolução Industrial fez o preço do algodão cair 85% entre 1780 e 1850. Com a 
revolução atual, essa mesma redução de 85% aconteceu no preço dos 
semicondutores em apenas três anos, entre 1959 e 1962. 
Há pelo menos três bons motivos para a aceleração das mudanças. O 
primeiro é a evolução tecnológica. Os outros dois são a globalização e a 
desregulamentação (no Brasil, caracterizada pela privatização e pela 
descentralização). O diálogo entre setores diferentes e países diferentes faz com 
que muitos mais experiências sejam compartilhadas. Enfim, o mundo está ficando 
menor, mais misturado e mais eficiente. O maior exemplo desse processo é a 
Internet, um espaço virtual em que a tecnologia se encontra com a globalização de 
forma quase absoluta. 
 
A maior riqueza é o conhecimento 
 
Tecnologia, globalização e desregulamentação estão fazendo a 
economia acelerar de forma espetacular. Ainda não alcançamos os ganhos de 
produtividade obtidos na Revolução Industrial, mas há que lembrar que esses 
ganhos ocorreram em um período de mais de 100 anos. Há fortes indícios de que 
a revolução atual vá repetir e até ultrapassar o sucesso do século passado. Em 
1979, um operário da Fiat produzia nove carros no mesmo tempo em que hoje são 
produzidos 69. Um prédio moderno, projetado com auxílio do computador, pode 
passar do planejamento às obras em dois ou três meses, um terço do tempo do 
começo da década. 
Evoluções assim tão rápidas não ocorrem pelo ganho de eficiência. 
Elas ocorrem principalmente pela mudança de processos, por inventar novos 
modos de fazer as coisas. Isso quer dizer que o maior prêmio da Nova Economia 
está nas idéias, no conhecimento, na inteligência. “Se tivéssemos sabido onde 
olhar, mesmo nos anos 50 poderíamos ter visto a mudança de valor do capital 
para o conhecimento”, diz o ex-executivo da Shell Arie de Geus, no livro A 
Empresa Viva. Já naquela época as empresas pobres de bens e ricas de cérebros 
começaram a ser valorizadas: as agências de publicidade, as consultorias, as 
firmas de auditoria. Hoje, isso pode ser visto com muito mais força pela cotação 
em bolsa de empresas como a Microsoft ou a Amazon.com. 
Nesse mundo em que a nova riqueza é o conhecimento, capital e 
trabalho passam a ser menos antagônicos e mais parecidos em seu 
funcionamento. Capital é cada vez mais o capital intelectual, capital de 
relacionamentos, capital de marca. E trabalho é cada vez mais a capacidade de 
gerar e gerir idéia, de conectar-se a outros profissionais e a clientes. 
Empregos somem, empregos surgem 
Como todo esse ganho de produtividade, é natural que surja o medo 
do desemprego. Se um operário produz dez vezes mais, o que acontece com os 
outros nove? Esse raciocínio não é novo. Muita gente dizia que a Revolução 
Industrial causaria miséria porque a mão-de-obra da agricultura estava sendo 
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dispensada. O que se viu foi a criação de muito mais empregosna indústria do 
que os que haviam na agricultura, ao longo do século, em todo o mundo. 
Uma carreira não é mais uma trilha a ser perseguida com esforço e 
sim uma sucessão de apostas a ser administrada com talento 
Os pessimistas de plantão dizem que desta vez não haverá nova 
indústria para substituir os empregos perdidos. Essa opinião só faz sentido se 
pensarmos que a humanidade tem uma quantidade finita de necessidades. Nesse 
caso, cada vez menos gente poderia satisfazer esse bolo de necessidades, e os 
outros estariam fora do mercado de trabalho. Mas não é preciso ser muito 
perspicaz para saber que as necessidades humanas são infinitas. Quanto mais se 
tem, mais se quer, e não vai ser por falta de demanda que a economia vai 
murchar. Também não será por falta de oferta, porque no mundo do conhecimento 
a produção nem mesmo depende de bens materiais – e pode, portanto, ser 
multiplicada indefinidamente. A matéria-prima para o principal produto da Nova 
Economia são as idéias, e essa matéria-prima não acaba e não polui. 
Então não existe problema? Infelizmente, existe. O problema não é a 
falta de empregos, mas o descompasso entre a oferta de novos empregos e a 
capacitação das pessoas para eles. Um mestre-de-obras demitido não pode 
preencher a vaga de construtor de sites na Internet. 
Esse descompasso não vai desaparecer por mágica. A nova economia 
oferece milhões de oportunidades, mas a maioria delas não serve para as 
pessoas desalojadas de seus antigos postos. O único modo de atenuar o 
problema é a educação. Uma educação arrojada, ininterrupta, abrangente. Esse é 
o principal investimento para as empresas, porque sua maior riqueza são as 
pessoas que trabalham nela, e para os funcionários, porque é sua única garantia 
no mercado de trabalho. 
Quase todo mundo encara essa nova situação como um desgaste 
maior para o trabalhador, que tem de se preocupar com sua empregabilidade 
muito mais do que no passado. Pois estranho é justamente o contrário: que as 
pessoas não queiram se preocupar com isso. Como diz Charles Handy, ex-
professor de negócios da London School of Economics: “Se a inteligência é a nova 
base da propriedade e da riqueza, é estranho que nós nem sempre pareçamos 
ávidos por obter mais para nós mesmos”. 
 
Um mundo de riscos 
 
Quando falamos em instabilidade, estamos nos referindo a duas 
coisas muito distintas: um mundo ameaçador para aqueles que não enxergam as 
mudanças, um mundo cheio de oportunidades para os que se dispõem a se 
mover. A escolha parece óbvia, não é? Na teoria, sim. Mas, quando nos dispomos 
a nos mover, estamos automaticamente entrando no perigoso terreno da fuga das 
rotinas. A rotina pode ser asfixiante, mas ela é também aquilo que dá sentido à 
vida, até mesmo às aventuras. 
“Imaginar uma vida de impulsos momentâneos, de ações a curto 
prazo, livre de rotinas sustentadoras, uma vida sem hábitos, é imaginar na 
verdade uma vida inconsciente”, diz o sociólogo britânico Anthony Giddens, 
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formulador da proposta da “terceira via”, apresentada como opção tanto ao 
neoliberalismo como à social-democracia. 
O necessário equilíbrio entre rotina, ideal, propósito, de um lado, e 
desejo, ambição, coragem, de outro, é a tônica do profissional bem-sucedido. Uma 
carreira não é mais uma carreira, no sentido de trilha a ser percorrida com 
determinação, esforço e cumprimento de metas. Ela é muito mais uma sucessão 
de apostas, a ser administrada com ousadia e cautela, talento e planejamento 
estratégico. A vida profissional, quem diria?, ficou mais parecida com... a vida. 
Sim, porque a vida é uma grande sucessão de escolhas, todas arriscadas. 
Não se iluda com os gurus que louvam o risco. Todo risco é 
perturbador. Segundo o neurologista Antônio Damásio, da Faculdade de Medicina 
da Universidade de lowa, há mais variedades de emoção negativa do que de 
emoção positiva, e é natural que o cérebro privilegie a primeira. Você não é 
obrigado a gostar de arriscar. Mas deve saber que, num mundo instável, ficar 
parado é também uma espécie de risco. E dos grandes. 
 
Um mundo de paradoxos 
 
Se tudo muda, é claro que não pode existir receita de sucesso. Uma 
pesquisa da consultoria Arthur D. Little com 2.800 executivos identificou os 
maiores dilemas dos modernos profissionais de empresas: 
eles têm de pensar a longo prazo, mas devem mostrar resultados 
imediatos 
têm de inovar, mas sem perder eficiência 
têm de colaborar, mas também competir 
devem trabalhar em equipe, mas são cobrados individualmente 
têm de ser flexíveis, mas sem romper com os padrões. 
 
Esses são os dilemas da vida moderna. Para lidar com eles, é necessário 
compreender os paradoxos da Nova Economia. 
 
O real é virtual 
 
A força de uma empresa não é mais dada pelo tamanho de sua folha 
de pagamento ou pelo montante de bens que tenha. Uma empresa é forte pelo 
que consegue realizar, mesmo quando as fronteiras já não são mais tão visíveis. A 
Xerox do Brasil tem, hoje, mais funcionários trabalhando em outras empresas do 
que na sua própria sede. A Nike não produz um único tênis. Ela contrata fábricas, 
escalona a distribuição, administra a produção e investe na marca. A fábrica de 
motocicletas italiana Aprilia não fabrica peças de moto, ela coordena uma rede de 
pequenas empresas familiares. 
Empresas são cada vez mais parecidas com caixas de contratos, um 
cruzamento de relações que inclui fornecedores, clientes, colegas e até 
concorrentes. Ganhar espaço é saber se mover nesse emaranhado de 
relacionamentos. 
 
 
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A liberdade é conectada 
 
Na briga pela competitividade, as empresas estão expandindo suas 
preocupações por toda a cadeia de valor: desde o fornecedor até o cliente final. 
Isso cria uma economia em rede, na qual todos têm interesses variados em todos. 
Junte-se a isso a incerteza de qualquer investimento em um mundo instável e 
teremos o nascimento de algo que o consultor americano James Moore apelidou 
de coopetição (cooperação + competição). As empresas concorrem, mas precisam 
umas das outras para dividir riscos de inovar a produção ou para estabelecer 
novos padrões para a indústria. Estamos na era das alianças. Pensar a produção 
e o trabalho, hoje, é pensar em parcerias e descobrir formas de efetivá-las. 
 
A força é adaptável 
 
Se a realidade muda, é preciso estar preparado para mudar. Como a 
companhia sueca Stora, que em sete séculos já foi mina de cobre, explorou 
florestas, produziu aço, energia hidrelétrica e hoje faz papel. Para ter essa 
agilidade, é preciso fugir da armadilha do foco. É preciso estar atento ao máximo 
de opções. Isso significa ouvir opiniões discordantes, estar aberto a experiências 
diferentes, aguçar a curiosidade, ao mesmo tempo em que se aprofunda o 
conhecimento naquilo que é o seu caminho principal. Preparar-se para o futuro é 
preparar-se para o máximo de possibilidades. 
 
A perfeição é rápida 
 
O americano Sam Walton, o homem que fundou a cadeia de lojas Wal-
Mart, disse que o sucesso do seu negócio, como a maioria dos sucessos que 
acontecem da noite para o dia, demorou 20 anos para ser feito. A rapidez é 
essencial no mundo moderno, em que o ciclo de desenvolvimento dos produtos é 
acelerado, mas a rapidez com eficiência só é atingida quando fazemos aquilo que 
estamos sempre nos aperfeiçoando para fazer. 
 
O impulso é consciente 
 
Se você vai ser rápido, virtual e adaptável, o que garante a sua 
identidade? O fato de, em cada ação, você estar em contato com a sua verdade, 
obedecer a seus valores centrais. Como dizia o filósofo grego Heráclito de Éfeso: 
“Caráter é destino”. 
 
O raciocínio é emotivo 
 
Na Nova Economia, o relacionamento faz parte do produto. Vende-se 
uma experiência, tanto quanto um objeto ou um serviço. Mais: idéias são o item 
mais importante da pauta, mas não existe avanço intelectual sememoção. 
Sentimentos ajudam a guiar o raciocínio, como comprovam os depoimentos de 
vários cientistas sobre o senso estético presente em suas descobertas. 
 
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A perenidade é inovadora 
 
Eis o mais complicado dos paradoxos. Só a mudança garante nossa 
permanência. Inovar é uma necessidade tão grande quanto arriscada: a maior 
parte das inovações dá errado. Mas pense só um minuto sobre o que significa não 
inovar. É fazer algo do jeito que outras pessoas fazem, fazer coisas que já foram 
feitas antes. Não há nada de errado com isso, principalmente porque é assim que 
uma pessoa aprende, vivencia o mundo, evolui. Mas parar o processo por aí é um 
desperdício. É não acrescentar nada, é nunca deixar sua marca no mundo. É ser 
dispensável. 
 
Dividir é multiplicar 
 
O conhecimento tem uma peculiaridade em relação a qualquer outro 
tipo de riqueza: quando você o dá para alguém, não o perde. Se essa dinâmica for 
estabelecida, o conhecimento multiplicará o conhecimento. Outra peculiaridade: 
esse produto não é depreciado. Uma nova idéia não destrói a anterior, ela evolui a 
partir da outra. 
Uma terceira característica: o que é comum vale mais do que o que é 
raro. É o caso do telefone, ou do fax, ou do programa Windows: quanto mais 
gente tem, mais vale a pena ter. Parece uma utopia cristã, mas é uma tendência 
da economia moderna: rico é aquele que sabe dar. 
O ideal é que os funcionários tenham autonomia. Mas autonomia não 
é algo que se dê. Essa sensação tem de ser ganha. Não há atalhos para 
desenvolver o talento humano. 
 
Poder não é dado de presente 
 
Em ambientes caóticos, o poder não está no centro do sistema. Quem 
tem o poder é a pessoa que controla a variável mais instável. O ideal é ter 
pessoas capazes de tomar decisões em cada nível da empresa. 
“As pessoas têm esperanças, medos, aspirações, potencial para 
engajamento e resistência obstinada, mas nenhum líder pode lhes dar um senso 
de autonomia – para ser real, essa sensação tem de ser ganha, não pode ser 
doada. Não existem atalhos para desenvolver o talento humano”, diz o professor 
de estratégia J. B. Kassarjian, do Instituto Internacional de Desenvolvimento de 
Gestão (IMD, com sede na Suíça). 
 
Aprendizado é sobrevivência 
 
Não existe vida sem aprendizado. Se entendermos aprendizado como 
uma mudança de comportamento provocada pelas informações colhidas com 
base na experiência, até uma bactéria aprende. A questão é: o que aprender? 
Num mundo instável, como saber as necessidades do futuro um pouco além do 
imediato? 
O sociólogo italiano Domenico de Mais sugere que a ênfase da 
educação seja na estética, na ética, na grande cultura. “O que se aprende para a 
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vida nunca fica obsoleto”, diz o ministro da Educação do Brasil, Paulo Renato 
Souza. 
Isso não significa que não se deva prestar atenção aos estudos 
técnicos, à capacitação para as atividades presentes e do futuro imediato, ao 
treinamento para funções ambicionadas. A “grande educação” não substitui o 
aprendizado prático. Ao contrário. Ela dá sentido a ele. E aqui passamos ao último 
tópico. 
 
Trabalhar para quê? 
 
Houve um tempo em que o trabalho era perfeitamente separável da 
vida pessoal. Trabalho era o que se fazia das 9 às 5, na maioria das vezes 
deixando o cérebro em casa. No mundo do conhecimento, isso não é mais 
possível. O ambiente corporativo agora exige que o funcionário – qualquer 
funcionário – agregue valor ao seu trabalho. 
Há um outro complicador. O enfraquecimento dos laços comunitários, 
familiares e religiosos da sociedade deu peso a uma faceta do trabalho. Mais do 
que nunca, ele é visto como uma atividade que dá sentido à vida das pessoas, 
supre necessidades emocionais que antes eram preenchidas por outros campos 
da experiência humana. Trabalho não é simplesmente algo que fazemos, é algo 
que nos forma. 
Isto provoca um enorme conflito: o trabalho do conhecimento é mais 
prazeroso, mas ao mesmo tempo mais absorvente. Ele faz mais sentido, mas 
consome mais energia. Este é o grande dilema da busca de equilíbrio entre a vida 
pessoal e a carreira. É um dilema que só pode ser resolvido individualmente. 
A chave para sair desse paradoxo é a mesma chave do aprendizado. 
Todo conhecimento, para não ser simplesmente uma coleção de técnicas, deve se 
traduzir também em autoconhecimento. Da mesma forma, não é o trabalho que 
faz uma pessoa melhor. É uma pessoa melhor que faz o trabalho ser uma 
expressão de sua integridade. 
As doze regras-chave para reduzir a resistência da equipe e abrir caminho para 
mudanças eficazes: 
 
1. Planeje tendo em vista a mudança 
2. Envolva os outros no processo de mudança/obtenha concordância e 
compromisso dos envolvidos 
3. Comunique-se, comunique-se, comunique-se 
4. Crie expectativas de resultados 
5. Crie redes de influência/apoio 
6. Obtenha recursos adequados 
7. Gere massa crítica para criar e conservar o impulso 
8. Dê importância ao acompanhamento 
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9. Persista e esteja pronto a pagar o preço da mudança – erros 
10. Reforce desde o inicio e com freqüência 
11. Mantenha os processos e técnicas simples 
12. Abra caminho 
A estrada para a mudança eficaz está cheia de buracos causados por desgaste, 
cada um dos quais com o potencial de fazer com que seus esforços se desviem 
de suas metas. Par que sua organização e as pessoas nela envolvidas obtenham 
resultados positivos e criem uma “vantagem”, é importante fazer a mudança 
direito. 
Pense em seguir as doze regras para a mudança, para obter o compromisso, o 
impulso e o sucesso que a sua organização merece. A sua equipe lhe agradecerá.