Resumo Contabilidade Gerencial

Prévia do material em texto

Resumo - Contabilidade Gerencial 
Aula1 
 (pag2) A contabilidade é uma ciência social cujo principal objetivo é o fornecimento de informações 
úteis aos tomadores de decisões. Classificamos os usuários da informação contábil em usuários 
internos e usuários externos. 
 Os usuários externos são os credores, investidores, governos, fornecedores, concorrentes, a 
comunidade de um modo geral, os funcionários etc. 
 Os usuários internos têm acesso a informações mais detalhadas e disponibilizadas com mais 
flexibilidade, pois decorrem da necessidade no âmbito de suas funções dentro da empresa. Nesse 
contexto, temos a contabilidade gerencial como principal fonte de informações para esses usuários. 
(pag2/3/4/5) TEMA 1 – CONCEITO E FUNÇÕES DA CONTABILIDADE GERENCIAL 
 A contabilidade gerencial como principal fonte de informações para os usuários internos, tendo os 
gestores como seus principais ―clientes‖. 
 O processo de tomada de decisões internas engloba todas as áreas da empresa 
 Uma organização é composta por diversas áreas, sendo que, para cada uma, existe um gestor que 
necessita de informações que subsidiem o processo de tomada de decisões. 
 A contabilidade gerencial se caracteriza como uma área multidisciplinar, que integra as informações 
das diversas áreas, subsidiando os diversos gestores com informações individuais (por área) ou 
integradas. Caracteriza-se por ser uma área contábil autônoma, pelo tratamento dado à informação 
contábil, enfocando planejamento, controle e tomada de decisão, e por seu caráter integrativo dentro de 
um sistema de informação contábil. 
 Na contabilidade gerencial todos os temas são tratados dentro de um conjunto único, e toda a 
integração necessária à informação contábil é conseguida. 
 O caráter integrativo diz respeito especialmente ao fato de que a contabilidade gerencial consegue 
integrar informações pertinentes a áreas segregadas dentro da contabilidade como um todo. 
 A contabilidade gerencial tem como principais objetivos planejar e controlar, baseando-se em 
aspectos inerentes aos desvios ocorridos entre os objetivos organizacionais e os resultados alcançados 
pela entidade. 
 O objetivo principal da contabilidade gerencial: ajudar o gestor na administração da empresa, com 
base em informações geradas pela integração entre as diversas áreas, buscando sempre ajustar-se ao 
modelo de gestão de cada organização. 
 Informações financeiras (voltadas ao atendimento do fisco) e informações de gestão (voltadas ao 
atendimento dos administradores). 
 A contabilidade gerencial analisa essas informações e consegue identificar o modo como as 
informações financeiras impactam na gestão, e as informações de gestão impactam no fisco. Esse 
aspecto nos leva à diferenciação entre contabilidade gerencial e contabilidade financeira. 
 Diferentemente da contabilidade financeira, a contabilidade gerencial não precisa seguir regras ou 
normas no que tange ao processo de produzir informações. Enquanto a contabilidade financeira deve 
seguir uma série de normas, pronunciamentos, leis e decretos para fornecer as informações pertinentes 
aos usuários da informação contábil, a contabilidade gerencial tem mais autonomia e flexibilidade, 
podendo agir conforme o modelo de gestão da empresa, seguindo seus próprios preceitos. 
 Para a entidade continuar operando, ela necessita da contabilidade gerencial para sua gestão e da 
contabilidade financeira para atender quesitos legais. 
 a contabilidade gerencial pode ajudar os gestores nos seguintes aspectos: 
1. melhorar a qualidade das operações; 
2. reduzir custos operacionais; 
3. aumentar a adequação das operações às necessidades dos clientes. 
(pag6/7/8) TEMA 2 – O CONTADOR GERENCIAL 
 A contabilidade tem o objetivo de produzir informações úteis para a tomada de decisão dos usuários, é 
importante que os profissionais sejam capacitados para elaborar e desenvolver essas informações, pois 
a ciência contábil abrange muitas áreas, tornando difícil que um único profissional consiga atender a 
todos os requisitos demandados em todos os campos de abrangência. 
2.1 Tipos de contadores 
 A contabilidade financeira e a contabilidade gerencial são as duas principais áreas pertencentes ao 
ramo da ciência contábil. 
Principais características dos profissionais que nelas atuam 
a) Contador financeiro: o profissional cujo foco principal consiste em atender as necessidades legais 
e tributárias da empresa. 
b) Contador gerencial tradicional: o profissional que atua na atividade de suporte para os gestores, 
não sendo partícipe do processo decisório. 
c) Contador gerencial contemporâneo: o profissional que tem formação para ser o gestor da 
informação. 
 O contador financeiro é o profissional da área contábil que tem como função apurar os fatos 
contábeis de forma padronizada, seguindo leis, normas e decretos, pois essa informação será auditada e 
deverá ser produzida conforme determina a legislação. 
 Na área gerencial, temos dois tipos de contador: o contador gerencial tradicional e o contador 
gerencial contemporâneo. 
 O contador gerencial tradicional é o profissional que atua basicamente como um auxiliar do 
administrador, ajudando no processo de gestão, sem agir ativamente na tomada de decisões. Limita-se 
ao fornecimento de informações com base no que lhe é solicitado, mas sem as competências 
necessárias para desenvolver raciocínios que lhe possibilitem uma análise própria das informações 
solicitadas, o que agregaria mais valor ao produto fornecido por ele. 
 O contador gerencial contemporâneo em suas atividades, faz todo o processo de elaboração das 
informações, o que inclui desde a coleta de dados até o preparo dos relatórios, passando pelo 
acompanhamento e controle do que foi planejado, com apontamentos sobre a necessidade de ajustes, 
quando necessário. 
2.2 Atributos do contador gerencial contemporâneo 
 Como a principal atividade do contador gerencial contemporâneo é fornecer informações aos 
tomadores de decisão internos, podemos elencar como um atributo desse profissional o conhecimento 
de que o seu produto foi elaborado para atender as necessidades de outros. 
 Tendo em vista a quantidade de áreas a serem atendidas pelo contador gerencial, é importante que 
ele tenha formação ampla, inclusive com conhecimentos em métodos quantitativos, além de 
conhecimentos de microeconomia. 
 O contador gerencial contemporâneo desenvolve atividades que vão além do apoio aos gestores, 
assumindo decisão participativa nas decisões e contribuindo para a solução de problemas. 
 O contador gerencial é o profissional que faz uso de todos os dados colocados à sua disposição para 
a geração de informações úteis para o processo decisório. Esse profissional atende as necessidades dos 
gestores, e deve contar com o apoio, no desencadeamento de suas funções, do principal sistema de 
captação de dados dentro da empresa – o Sistema de Informações Contábeis. 
(pag8/9/10/11) TEMA 3 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL 
 A contabilidade tem como objeto o patrimônio das entidades. Seu principal objetivo é produzir 
informações úteis aos usuários, também chamados de tomadores de decisões. Para produzir essas 
informações, é necessário que, antes, seja realizada a coleta dos dados que se pretende analisar; após o 
devido tratamento, deve-se fornecer aos usuários os relatórios que irão subsidiar o processo decisório. 
Nesse aspecto, tem-se o uso de sistemas integrados entre as diversas áreas alimentando o banco de 
dados de um único sistema: o sistema de informação contábil. 
 Podemos definir Sistema de Informação como um conjunto de recursos humanos, materiais, 
tecnológicos e financeiros agregados segundo uma sequência lógica para o processamento dos dados e 
tradução em informações, para comseu produto, permitir às organizações o cumprimento de seus 
objetivos principais. 
 A informação gerencial contábil deve abranger o maior número possível de áreas da empresa; afinal, 
quanto mais informações o gestor tiver em mãos, maior a chance de tomar decisões que garantam 
melhores resultados. 
 A ciência contábil é a única especializada em avaliar economicamente a empresa e seus resultados, 
todas as ações da entidade terminam por convergir no sistema de informação contábil, que é 
classificado como um sistema de avaliação e gestão econômica. 
 Cada gestor deverá informar qual informação será necessária para a sua área, para que o sistema 
contábil possa gerar essas informações. Uma vez que as informações são processadas, a contabilidade 
gera os relatórios que serão utilizados pelos gestores no seu processo decisório. Assim, o fluxo se 
inverte, pois o que a contabilidade gerencial recebeu no formato de dados, agora ela devolve para as 
áreas no formato de relatórios com informações operacionais e financeiras. 
 O sistema de processamento dos dados pela contabilidade gerencial deve: 
a) identificar os eventos; coletar, registrar e acumular os dados relativos aos eventos e processar dados, 
realizar cálculos (mensuração) e gerar informações. 
b) comunicar informações sobre os eventos, atividades, produtos e seus atributos, unidades de negócio 
etc. (informação). 
c) sinalizar e orientar as ações dos gestores, motivando-os a tomar as melhores decisões. 
 A contabilidade gerencial é o processo de identificar, mensurar, reportar e analisar informações sobre 
os eventos econômicos da empresa. 
 A contabilidade gerencial cumpre seu objetivo ao processar os dados e transformá-los em 
informações. É importante ressaltar que, conforme já descrito anteriormente, essas informações só 
terão utilidade para os gestores se o custo for adequado para a empresa – elas não podem custar mais 
do que o retorno à administração. 
(pag11a13) TEMA 4 – INFORMAÇÃO GERENCIAL CONTÁBIL 
 Quando se trata de usuários externos, a contabilidade financeira se encarrega de produzir essas 
informações; no entanto, quando o foco recai sobre os usuários internos, essa tarefa fica a cargo da 
contabilidade gerencial, que é a área da ciência contábil responsável por prover os gestores de 
informações úteis em seus processos decisórios. 
 A informação gerencial contábil precisa apresentar alguns atributos, visto que será utilizada pela 
administração da entidade. Ela deve ser desejável e útil; acima de tudo, deve ser conseguida a um custo 
adequado e interessante para a empresa, pois ela não pode custar mais do que pode valer para a 
administração da entidade. 
 A contabilidade gerencial, diferentemente da contabilidade financeira, não precisa seguir normas nem 
padrões para produzir informações. Ela tem a característica de ser flexível: pode e deve ser produzida 
de acordo com as necessidades de seus usuários, pois, como produto, deve atender as exigências dos 
clientes. 
 A informação gerencial contábil deve ser focada na parte operacional, embora deva fornecer também 
informações de natureza financeira – estas, como complemento para o segmento das operações. 
 A contabilidade gerencial passou por uma certa evolução. Inicialmente a informação gerencial contábil 
era financeira, fornecendo para os gestores somente informações de mesmo cunho, sem focar em 
procedimentos operacionais. Com o passar do tempo houve a evolução desses procedimentos: a 
abrangência foi ampliada, com a inserção de informações operacionais ou físicas, tais como qualidade 
e tempo de processamento, bem como informações mais subjetivas, como a mensuração do nível de 
satisfação dos clientes, da capacitação dos funcionários e do desempenho de um novo produto. 
(pag13/14/15) TEMA 5 – INFORMAÇÃO E VANTAGEM COMPETITIVA 
 O uso de informações pela contabilidade gerencial para subsidiar os gestores no processo de tomada de 
decisões tem como principal base os sistemas de informações contábeis. Um ponto essencial a ser 
destacado, nesse sentido, é que os sistemas de informações devem ser integralizados por meio do uso 
de redes. Essa integralização é possibilitada somente com a utilização de Tecnologias de Informação 
e Comunicação (TIC) no ambiente organizacional. 
 Sempre que houver novos desafios para os gestores, haverá também novas demandas por informações; 
assim, a contabilidade gerencial se coloca novamente como principal fornecedora de informações para 
seus clientes. 
 A revolução da informação está afetando a competição de três maneiras vitais: 
1. Muda a estrutura setorial e, assim, altera as regras da competição; 
2. Gera vantagem competitiva ao proporcionar às empresas novos modos de superar o desempenho dos 
rivais; 
3. Dissemina negócios inteiramente novos, em geral com base nas atuais operações da empresa. 
 Ressalta-se a necessidade de as organizações estarem sempre atentas à evolução tecnológica, buscando 
incorporar às suas operações as tecnologias de informação e comunicação, visto que elas podem ser 
primordial fonte de informação. É preciso também desenvolver ferramentas de transformação, com 
vistas a aprimorar as atividades e proporcionar vantagem competitiva. 
 Quando se fala em competição, um dos itens mais importantes são os custos operacionais. Quando a 
empresa consegue aprimorar os processos, conseguindo maior eficiência nas operações, ela consegue 
reduzir custos; com isso, torna-se mais competitiva. 
 Essas informações serão base para: 
. ajudar os engenheiros a projetarem produtos que podem ser fabricados eficientemente; 
. apontar quais melhorias são necessárias em qualidade, eficiência e velocidade nas operações de 
produção; 
. orientar as decisões sobre o mix de produtos; 
. escolher fornecedores alternativos; 
. negociar com os clientes sobre preço, especificações do produto, qualidade, entrega e serviços. 
 A contabilidade gerencial pode tornar-se mais eficiente na produção de informações quando apoiada 
nas TIC, visto que o processo de captação e tratamento de dados pode vir a tornar-se mais rápido com 
o uso dessas ferramentas. As TIC possibilitam, também, o desenvolvimento de novas estratégias no 
contexto organizacional, independentemente do tipo ou do ramo de atividade da entidade. Assim, a 
informação torna-se mais que um simples subsídio para a tomada de decisões – ela é uma forma de 
estratégia, para que a empresa se torne mais competitiva. 
(pag16) TROCANDO IDEIAS 
 O profissional contábil pode ser classificado de duas formas principais: o contador financeiro e o 
contador gerencial. 
(pag16/17/18) NA PRÁTICA 
 1. Como é formado o sistema de informação contábil? 
O sistema de informações contábeis é formado pela integração entre os diversos sistemas das áreas da 
empresa. 
 2. Em relação ao processo de produzir informações, qual a principal diferença entre a 
contabilidade financeira e a contabilidade gerencial? 
A contabilidade gerencial não precisa seguir regras ou normas no que tange ao processo de produzir 
informações. 
A contabilidade financeira deve seguir uma série de normas, pronunciamentos, leis e decretos para 
fornecer as informações pertinentes aos usuários da informação contábil, a contabilidade gerencial tem 
mais autonomia e flexibilidade, podendo agir conforme o modelo de gestão da empresa, seguindo seus 
próprios preceitos. 
 3. Qual é o principal objetivo da contabilidade gerencial? 
O principal objetivo da contabilidade gerencial é o fornecimento de informações úteis aos usuários 
internos da informação contábil. 
 4. Que tipo de informação a contabilidade gerencial fornece para os seus usuários? 
A contabilidade gerencial fornece informações operacionais e financeiras para os usuários. As 
informações operacionaisdizem respeito ao processo em si, aos fatores de produção, aos recursos e 
insumos operacionais. As informações financeiras dizem respeito aos investimentos que devem ser 
realizados na empresa, desde capital de giro até a aquisição de imobilizados. 
 5. Explique o “caráter integrativo” relacionado à contabilidade gerencial. 
Na contabilidade gerencial, todos os temas são tratados dentro de um conjunto único, e toda a 
integração necessária à informação contábil é efetivada. Isso significa que a contabilidade gerencial 
trata de assuntos relacionados a todas as áreas da empresa, trabalhando a informação conforme a 
necessidade dos gestores. 
 6. Assinale a alternativa que corresponde às características do contador gerencial 
contemporâneo: 
a) Profissional cujo foco principal consiste em atender a necessidades legais e tributárias da empresa. 
b) Profissional que atua na atividade de suporte para os gestores, não sendo partícipe do processo 
decisório. 
c) Profissional que tem formação para ser o gestor da informação. 
d) Profissional que atua basicamente como um auxiliar do administrador. 
e) Profissional que não tem flexibilidade para produzir informações ―por encomenda‖. 
 7. Sobre o sistema de informações contábeis, analise as assertivas a seguir, classificando-as como 
verdadeiras ou falsas: 
V I. Todas as informações geradas dentro da empresa acabam por cair na contabilidade. 
V II. A integração entre os diversos sistemas das áreas da empresa forma o sistema de informações 
contábeis. 
V III. O sistema de informação contábil é classificado como um sistema de avaliação e gestão 
econômica. 
V IV. Cada gestor deverá informar qual informação será necessária para a sua área, para que o sistema 
contábil possa gerar essas informações. 
V V. O produto gerado pela contabilidade gerencial é a informação gerencial contábil. 
Assinale a alternativa correta: 
a) F – V – V – V – V 
b) V – F – V – V – V 
c) V – V – F – V – V 
d) V – V – V – F – V 
e) V – V – V – V – V 
 8. Analise a definição a seguir: “Conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e 
financeiros agregados segundo uma sequência lógica para o processamento dos dados e tradução 
em informações, para, com seu produto, permitir às organizações o cumprimento de seus 
objetivos principais”. Assinale a alternativa que corresponde à definição: 
a) Contador gerencial 
b) Contabilidade gerencial 
c) Contabilidade financeira 
d) Sistema de informação 
e) Informação contábil gerencial 
Aula2 
 (pag2) Contabilidade Gerencial, área das ciências contábeis que visa o fornecimento de informações 
para a tomada de decisões por parte dos usuários internos. 
 A contabilidade gerencial leva em consideração os aspectos internos da empresa, considerando em 
primeira mão as atividades operacionais, que também são conhecidas como atividades de valor, 
conceituadas de forma mais formal com um conjunto denominado cadeia de valor. A divisão de uma 
empresa em cadeia de valor pode ser uma forma estratégica adotada pela empresa para atingir seus 
objetivos organizacionais, considerando-se todos os grupos que possuem interesse na entidade, e a 
forma com a empresa vai se relacionar com esses grupos – com os chamados stakeholders. 
(pag2a8) TEMA 1 – A CADEIA DE VALORES 
 Há em contabilidade uma suposição de que a entidade contábil deve ser vista como se 
permanecesse em operação indefinidamente. É o que reza o nosso postulado contábil da 
continuidade. 
 Para que uma empresa continue operando, ela deve manter- se competitiva em relação a seus 
concorrentes. Um dos requisitos para isso é que ela deve fornecer produtos de qualidade que 
possam suprir as necessidades dos seus clientes. Além disso, ela precisa agregar valor em cada fase 
do processo. Nesse sentido, toda empresa pode ser vista como uma cadeia de valores. 
 Uma cadeia de valor é uma sequência de atividades que cria um bem ou serviço; em cada elo da 
cadeia, deve ser acrescentado algo no produto que o cliente valorize. 
 O conceito de cadeia de valores acentua o papel da Tecnologia da Informação na competição. 
 O conceito identifica as várias atividades diferenciadas, do ponto de vista tecnológico e econômico, 
que a empresa desempenha para executar seu negócio. São as chamadas “atividades de valor”. O 
valor gerado pela empresa é mensurado através do preço que os compradores estão dispostos a 
pagar pelo produto ou serviço. O negócio é rentável quando o valor que cria é superior ao custo do 
desempenho das atividades de valor. Para conquistar a vantagem competitiva em relação aos 
concorrentes, ela precisa desempenhar estas atividades a um custo-inferior ou executá-las de modo 
a conquistar a diferenciação e o adicional de preço (mais valor). 
 As fases de criação de valor são relacionadas às atividades que compõem o processo de produção. 
 Quanto menor for o custo, maior a possibilidade de oferecer produtos com preços mais baixos ao 
consumidor e, como resultado, tornar-se mais competitivo no mercado. Outro ponto essencial em 
relação ao custo baixo é que, se a empresa conseguir manter-se competitiva sem baixar o preço de 
venda, ela consegue gerar mais receita para, dessa forma, agrega mais valor. 
 As atividades de valor da empresa se enquadram em nove categorias genéricas. 
Atividades de Apoio: Infra-estruturura da Empresa; Gestão de recursos humanos; 
Desenvolvimento da tecnologia; Compras de bens e serviços. 
Atividades primárias: Logística de entrada; Operações; Logística de Saída; Marketing e vendas 
Serviços 
 Atividade é uma ―unidade de trabalho, ou tarefa, com objetivo específico‖. O pressuposto por trás 
da ideia de cadeia de valores é de que cada atividade dentro do setor produtivo gera algum tipo de 
valor que será agregado ao produto, formando então o conceito de atividade de valor. 
 As atividades de valor podem ser divididas em atividades primárias e atividades de apoio. 
1.1 Atividades primárias 
 As atividades primárias se relacionam à criação física do produto e à sua venda e transferência 
para o comprador, bem como à assistência após a venda. Essas atividades podem ser divididas em 
cinco categorias genéricas: 
1. Logística interna ou de entrada: Categoria relacionada às atividades de recebimento, 
armazenamento e distribuição de insumos no produto. Ex: manuseio de material, armazenagem, 
controle de estoque, programação de frotas, veículos e devolução para fornecedores. 
2. Operações: Essa categoria diz respeito às atividades relacionadas à transformação dos insumos 
no produto final. Ex: trabalho com máquinas, embalagens, montagens, manutenção de 
equipamentos, testes e operações de produção. 
3. Logística externa ou de saída: Essa categoria trata das atividades relacionadas com 
recolhimento, armazenamento e distribuição física do produto aos compradores. Ex: armazenagem 
dos produtos acabados, manuseio de materiais, operação de veículos de entrega, processamento de 
pedidos. 
4. Marketing e Vendas: Nessa categoria, estão relacionadas todas as atividades envolvidas com os 
canais de vendas e as formas de divulgação do produto (comercialização e promoção). Ex: 
propaganda, promoção, força de vendas, cotação, seleção do canal, fixação de preços. 
5. Serviço: As atividades dessa categoria dizem respeito aos serviços de pós-venda, que 
intensificam ou mantêm o valor do produto. Ex: instalação, conserto, treinamento, fornecimento de 
peças e ajuste do produto. 
1.2 Atividades de apoio ou de suporte 
 As atividades de apoio sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos 
adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias outras funções ao âmbito da empresa. Cada 
categoria de atividades de apoio pode ser dividida em uma série de atividadesde valor distintas, 
específicas. 
1. Infraestrutura da empresa: Essa categoria dá apoio à cadeia inteira, e não somente a atividades 
individuais. Consiste em uma série de atividades, tais como gerência geral, planejamento, finanças, 
contabilidade, problemas jurídicos, questões governamentais e gerência de qualidade. 
2. Gestão de Recursos Humanos: Nesta categoria são elencadas atividades referentes a 
ontratação, treinamento, desenvolvimento e compensação de todos os tipos de pessoal. 
3. Desenvolvimento Tecnológico: Cada atividade classificada na cadeia de valores deve englobar 
algum tipo de tecnologia, seja na forma de know- how, procedimentos ou em tecnologias 
relacionadas aos equipamentos utilizados no processo. 
 4. Aquisição (compras de bens e serviços): Essa categoria engloba as atividades relacionadas à 
compra de insumos adquiridos e empregados na cadeia de valores da empresa. Esses insumos 
incluem matérias- primas, suprimentos e outros itens de consumo, além de ativos como máquinas, 
equipamentos de laboratório, equipamentos de escritório e até mesmo instalações. 
 As atividades de apoio tendem a sustentar, além de si próprias, também as atividades primárias. A 
diferença entre os custos incorridos em cada atividade e o valor agregado em cada uma delas, tanto 
nas atividades primárias quanto nas atividades de apoio, vão evidenciar a margem da cadeia de 
valor. 
1.3 Margem 
 A empresa faz a apuração dos custos apurados em cada atividade e, depois, confronta-os com o 
valor agregado pela mesma atividade. O resultado evidencia a margem. A margem é a diferença 
entre o valor total e o custo coletivo da execução das atividades de valor. 
 Cada unidade do produto ou serviço traz dentro de si seu valor agregado (VA), que é a diferença 
entre o preço de venda obtido no mercado, menos o preço de compra dos insumos e serviços 
adquiridos de terceiros também no mercado. 
1.4 Definição das atividades relevantes 
 Uma cadeia de valores genérica apresenta uma série de categorias de atividades que são 
classificadas como primárias ou de apoio. Cada categoria genérica pode ser dividida em 
atividades distintas. Para que ocorra essa divisão, é necessário antes identificar quais são as 
atividades de valor relevantes dentro de uma empresa. 
A definição de atividades de valor relevantes exige que atividades com economias e tecnologias 
distintas sejam isoladas. 
 Todas as atividades de valor apresentam um componente físico e um componente de 
processamento de informação. O componente físico inclui todas as tarefas físicas necessárias para 
o desempenho da atividade. O componente de processamento de informação abrange os passos 
indispensáveis para a captação, manipulação e distribuição dos dados necessários ao desempenho 
da atividade. 
 É possível fazer a divisão de todas as categorias da cadeia em atividades de valores, bastando 
que se faça a identificação dessas atividades e que se consiga mensurar o valor que pode ser 
agregado ao produto ao passar por elas. 
(pag8a12) TEMA 2 – CADEIA DE VALOR E OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 
 Uma cadeia de valores é uma sequência de atividades que cria um bem ou serviço. Em cada elo da 
cadeia, deve ser acrescentado algo no produto que o cliente valorize. Entendemos que o cliente é o 
foco da cadeia de valores, pois tudo o que a empresa produz deve ser vendido; só assim ela 
conseguirá se manter atuante e, conforme o pressuposto contábil, garantir a continuidade de uma 
entidade. 
 Cada departamento da cadeia de valores tem um departamento cliente e um departamento 
fornecedor. 
 A cadeia de valores é composta por elos, estando o cliente no último deles. Dessa forma, todo o 
processo enfoca no elo final da cadeia – no caso, o cliente. 
2.1 Elos da cadeia de valores 
 A cadeia de valores não é uma coleção de atividades independentes, e sim um sistema de 
atividades interdependentes. Pode-se visualizar a cadeia de valores como uma sequência de 
atividades dependentes umas das outras, sendo que a relação entre elas se dá por meio de elos. 
 A ideia de cadeia de valores implica que, no desenvolvimento de suas atividades, os funcionários 
de cada departamento, por onde passa o produto, devem considerar os funcionários do próximo 
departamento como seus clientes. 
 Os trabalhos desenvolvidos com qualidade nos departamentos fornecedores fazem com que os 
departamentos clientes possam desenvolver suas atividades de forma mais rápida e eficiente. Evita-
se assim a necessidade de retrabalho sobre um produto que já deveria ter sido entregue pelo 
fornecedor pronto para as atividades do departamento cliente. 
 Os elos surgem no momento em que a maneira como uma atividade é desempenhada afeta o custo 
ou a eficácia de outras que serão executadas na sequência. 
 Embora a empresa fabrique seus produtos com foco no cliente (o elo que está no final da cadeia de 
valores), é necessário que se saiba que os objetivos organizacionais devem ir além deles, pois há 
outras pessoas com interesse na entidade. Nesse sentido, surge a figura dos stakeholders; em função 
disso, é necessário moderar o enfoque do cliente na cadeia de valores. 
2.2 Moderando o enfoque do cliente na cadeia de valores 
 Além do cliente comprador do seu produto ou serviço, existem outras pessoas interessadas. Essas 
pessoas podem ser classificadas em grupos ou instituições. Esses grupos incluem clientes, 
funcionários, sócios, donos e a comunidade em geral. 
 O enfoque no cliente é só uma parte dos objetivos organizacionais, pois a empresa não pode 
centralizar-se exclusivamente nele, porque fazendo isso poderia resultar no seguinte: 
1. Ir de encontro às exigências dos clientes a todo custo, entrega de produtos a um preço muito 
baixo, ou oferecer características ou serviços cujo preço os clientes não gostariam de pagar. 
2. Fabricar produtos que os clientes querem, mas que podem expor os funcionários a condições 
perigosas de trabalho. 
3. Produzir artigos ilegais que alguns clientes querem, mas que podem provocar sanções legais da 
comunidade. 
 Se a empresa focar única e exclusivamente no cliente, ela poderá acabar por comprometer os outros 
stakeholders, ou mesmo comprometer a si mesma por meio de atividades ilegais, o que impactaria a 
sua integridade. O foco no cliente é de extrema importância para a empresa, visto que ela somente 
terá continuidade se o seu produto for aceito. No entanto, deve-se considerar que, além do cliente, 
outras pessoas têm relação com a empresa. Dessa forma, deve-se avaliar o impacto dos processos 
empresariais em todo o grupo de stakeholders, não somente no cliente. 
2.3 Escolhendo os objetivos da empresa 
 Os objetivos da empresa devem ir além do cliente, buscando considerar todos os stakeholders, pois 
a empresa não é avaliada somente pelos consumidores de seus produtos ou serviços, mas também 
por todos que têm algum interesse nela. 
 O que seriam os objetivos organizacionais? Objetivos são os propósitos abrangentes da empresa 
que, por sua vez, refletem o que seus proprietários, ou conselho de acionistas, esperam que ela 
realize. 
 Os objetivos organizacionais dizem respeito à razão de existência da entidade, e seu objetivo é 
fazer com que essa entidade continue operando em sociedade, atendendo as exigências de seus 
clientes e também as expectativas dos demais stakeholders. 
 Cada empresa deve ter os seus próprios objetivos, que são norteados por vários fatores, dentre eles 
o tipo de entidade constituída. Os objetivos organizacionais dizem respeito à razão de existência 
da entidade. Sua finalidade é fazer com que essa entidade continue operando em sociedade, 
atendendo as exigências de seus clientes, mas também as expectativas dos demais stakeholders. 
(pag12a17) TEMA 3 – AS EXPECTATIVAS DOSCLIENTES E O CONTROLE DO 
PROCESSO 
 Controles gerenciais são um conjunto de atividades desenvolvidas para assegurar que os planos 
dos gestores sejam atingidos. 
 O controle gerencial é uma atividade subordinada que diz respeito ao uso eficiente dos recursos 
comprometidos com a realização dos objetivos organizacionais. 
 Os controles estabelecidos pela contabilidade gerencial sobre os processos devem estar voltados 
para a satisfação dos desejos e necessidades dos clientes. O controle do processo centra-se nos 
processos de direção, de avaliação e de melhoramentos que a empresa usa para entregar produtos a 
seus clientes. 
 Atkinson et al. (2000) apontam três processos de fatores críticos de sucesso, que refletem o que 
a maioria dos clientes buscam: serviço, qualidade e custo. 
3.1 Serviço 
 Serviço é tudo o que é prometido sobre o produto que o cliente recebe e valoriza. 
 Os serviços trazem três características: 
Simultaneidade: serviços são consumidos quase que simultaneamente ao momento em que são 
produzidos, tornando difícil ou quase impossível detectar e corrigir as falhas antes que elas ocorram 
e afetem o cliente. 
Intangibilidade: os serviços representam um produto não físico, ou seja, não podendo ser 
transportados e/ou armazenados; 
Heterogeneidade: a grande variedade de serviços existentes e o forte relacionamento com o fator 
humano dificultam a atividade de padronização e estimação de preços. 
3.2 Qualidade 
 Qualidade é a diferença entre o que foi prometido ao cliente e o que ele recebeu. 
 Ao adquirir um produto, o cliente vai relacionar o que comprou com o que lhe foi prometido. 
 Dois fatores que podem impactar de forma significativa a qualidade do produto são materiais 
e mão de obra. 
 A qualidade tem-se tornado um fator cada vez mais importante na mensuração da satisfação do 
cliente. Quando compram produtos de baixa qualidade, os clientes muitas vezes mudam de 
marca. Baixa qualidade de produção implica não somente custo de perder clientes, mas também 
custos de materiais perdidos no processo de produção – as chamadas perdas na produção. 
Aperfeiçoamento da produção em seu início, a qualidade melhora e os custos caem, como 
resultado da eliminação ou redução de produtos defeituosos, em estágios posteriores. 
 A empresa precisa investir em qualidade para atender às exigências dos clientes. Dessa forma, 
além de tornar-se bem vista pelos consumidores, ela também conseguirá eliminar desperdícios em 
várias fases do processo. 
 A garantia da qualidade deve estar relacionada a cada elo da cadeia de valor, considerando-se 
o comprometimento de cada departamento fornecedor para o seu respectivo departamento cliente, 
até que o produto final seja entregue ao comprador, abrangendo todas as especificações prometidas 
pelo fabricante. 
3.3 Custo 
 Uma vez que o negócio da empresa só é rentável quando o valor que cria é superior ao custo 
de desempenho das atividades de valor, entende-se que o custo deve ser muito bem trabalhado no 
contexto dos processos, uma vez que tem impacto tanto para a empresa quanto para os clientes. 
 A empresa deve trabalhar no sentido de otimizar os processos, reduzindo custos e garantindo a 
qualidade dos produtos para, posteriormente, conseguir colocá-lo no mercado com preços 
competitivos. 
 Preço é um fator que influencia o cliente em suas decisões de compra, pois, em mercados com um 
grande número de concorrentes, as empresas precisam ter certeza de que estão oferecendo a melhor 
oferta sem perder a lucratividade. 
 O objetivo da contabilidade gerencial é garantir o engajamento de todas as atividades da cadeia 
de valores na busca pela eficiência operacional, visando aprimorar os serviços, garantir a qualidade 
e reduzir os custos. Dessa forma, a empresa poderá atender os clientes garantindo satisfação em 
todos os fatores considerados como críticos de sucesso – tanto em relação aos serviços, quanto à 
qualidade e ao custo. 
(pag17a19) TEMA 4 – A PERSPECTIVA DOS STAKEHOLDERS E OS OBJETIVOS 
ORGANIZACIONAIS 
 O domínio organizacional refere-se ao território de atuação de uma empresa. O objetivo de uma 
organização é ampliar seu domínio, visando o aumento de sua capacidade de geração de valor para 
seus clientes, acionistas ou cotistas, empregados, e para a sociedade em que atua. 
 O controle organizacional pode ser descrito como a ―atividade de avaliar o desempenho da 
cadeia de valores a partir da perspectiva dos objetivos organizacionais‖. 
 Para que a empresa tenha um bom desempenho, ela precisa atender a todos os grupos de 
stakeholders; por esse motivo, os controles organizacionais tendem a estar voltados para esse 
objetivo. Nesse cenário, o trabalho do contador gerencial é fazer com que os controles 
organizacionais garantam a satisfação de todos os indivíduos, ou grupos de indivíduos, que têm 
algum interesse na organização. 
 Os cinco grupos principais de stakeholders de uma empresa como sendo: 
1. Clientes; 2. Funcionários; 3. Fornecedores; 4. Proprietários; 5. Comunidade. 
 Qual seriam os interesses de cada grupo de stakeholders, e de que forma eles poderiam afetar 
a habilidade de a empresa alcançar seus objetivos? 
Cada grupo possui os seus próprios interesses; interesses diferentes podem levar a empresa a ter 
problemas ao definir os objetivos organizacionais. Os proprietários da empresa são os que definem 
tais objetivos, os quais geralmente são colocados no planejamento estratégico da entidade. Seu 
propósito é atender ou maximizar os interesses de todos os demais grupos classificados como 
stakeholders. 
 Como os diferentes interesses dos stakeholders podem impactar no planejamento estratégico 
da organização? conforme Hoskisson et al. (2009): 
.Clientes: têm seus interesses maximizados quando a empresa oferece produtos de qualidade e 
confiança, porém com preço baixo. 
.Empregados: os interesses dos empregados estão em melhores condições de trabalho e maiores 
salários e benefícios. 
.Fornecedores: os fornecedores esperam que a empresa seja confiável e que se disponha a pagar 
preços elevados pelos bens ou serviços que recebe. 
Comunidade: os interesses da comunidade estão voltados para geração de empregos, arrecadação 
de impostos, contribuição de dinheiro e serviços sociais para ajudar a desenvolver a comunidade. 
(pag19a22) TEMA 5 – O PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E O CONTROLE 
GERENCIAL 
 O processo de gestão é responsável pelo sucesso ou fracasso alcançado pela organização. De 
acordo com o autor, esse processo se configura nos modelos adotados pela entidade para assegurar 
que a tomada de decisão leve ao cumprimento da missão empresarial. Isso posto, para que os 
objetivos organizacionais sejam atingidos, é necessário que as pessoas envolvidas em todo o 
processo estejam alinhadas com o que foi proposto no planejamento, trabalhando todos rumo ao 
mesmo objetivo. 
 Os objetivos organizacionais geralmente são traçados no planejamento estratégico, que é o nível 
do planejamento que abrange o longo prazo. O planejamento é a mais básica de todas as funções 
gerenciais, e a habilidade com que esta função está sendo desempenhada determina o sucesso de 
todas as operações. O planejamento estratégico é centrado na interação da empresa com o 
ambiente externo, focalizando ameaças e oportunidades ambientais. A partir dele, são definidas as 
diretrizes estratégicas, pela evidência de pontos fortes e fracos. 
 O planejamento é formado por cinco estágios, sendo eles: 
1. Estabelecer os objetivos da organização. 
2. Avaliar o cenário no qual a organização estará operando, relacionando os fatores externos 
que irão possivelmente afetar suas operações. 
3. Avaliar os recursos existentes, pois a gestão tem como escopo o uso mais eficiente destes 
recursosescassos (homens, máquinas, materiais e dinheiro). 
4. Determinar a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos no plano geral que especifica 
as metas. As decisões estratégicas dizem respeito ao estabelecimento do relacionamento entre a 
empresa e o meio ambiente. 
5. Delinear um programa de ação para alcançar metas estratégicas selecionadas para 
programas de longo prazo e de curto prazo, discriminando o tipo de recurso no orçamento anual. 
 Na implementação do planejamento, deve haver o engajamento detodas as áreas para que o que 
foi proposto pela alta cúpula seja atingido. 
 Para garantir o engajamento de todas as áreas da empresa, é necessário que todos os 
funcionários, desde o chão de fábrica até a cúpula administrativa, estejam alinhados e trabalhando 
rumo a um mesmo objetivo, previamente definido pelo planejamento estratégico. Mas, para que 
isso aconteça, a empresa deve definir e implementar controles. 
 O controle organizacional também é chamado de controle gerencial, e ―tem por objetivo 
Garantir a eficácia empresarial, verificando se os recursos colocados à disposição da empresa 
foram utilizados com vistas a atingir as expectativas de seus proprietários‖. 
 É importante que cada funcionário da empresa esteja compromissado com o mesmo objetivo, 
pois são os empregados que executam as atividades. Assim, Anthony e Govindarajan (2002, p. 
140) pontuam que ―os membros da organização têm seus próprios objetivos pessoais, e esses não 
são inteiramente compatíveis com os objetivos da organização‖. 
 A empresa deve implementar sistemas de controles gerenciais visando assegurar a 
congruência dos objetivos do processo, o que significa que as práticas adotadas devem estar em 
conformidade entre si, o que caracteriza o interesse da organização. 
 Os controles gerenciais são utilizados como ferramenta que possibilita a congruência dos 
objetivos. Esses controles têm o objetivo de garantir que os funcionários estejam engajados e 
alinhados com os planos e diretrizes da organização, visando, com isso, atingir o objetivo proposto 
pelo planejamento estratégico. Assim, o controle gerencial é definido da seguinte forma: ―O 
controle gerencial é o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da 
organização, para que obedeçam às estratégias adotadas‖. 
 (pag23a24) NA PRÁTICA 
 1. De que forma é mensurado o valor gerado pela empresa? 
O valor gerado pela empresa é mensurado através do preço que os compradores estão dispostos a pagar 
pelo produto ou serviço. 
 2. Quando podemos dizer que o negócio de uma empresa é rentável? 
O negócio é rentável quando o valor que se cria é superior ao custo do desempenho das atividades de 
valor. 
 3. Como é evidenciada a margem na cadeia de valor? 
A empresa faz a apuração dos custos em cada atividade; depois, confronta-os com o valor agregado pela 
mesma atividade. O resultado evidencia a margem. 
 4. Como surgem os elos na cadeia de valor? 
Os elos surgem no momento em que a maneira como uma atividade é desempenhada afeta o custo ou a 
eficácia de outras que serão executadas na sequência. 
 5. Defina “objetivos organizacionais”. 
Objetivos são os propósitos abrangentes da empresa, os quais, por sua vez, refletem o que os proprietários, 
ou o conselho de acionistas, esperam que ela realize. 
 6. Analise o conceito a seguir: “É o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros 
da organização, para que obedeçam às estratégias adotadas”. Assinale a alternativa que 
corresponde ao item conceituado anteriormente: 
a. Controle gerencial; 
b. Cadeia de valor; 
c. Atividade de valor; 
d. Planejamento estratégico; 
e. Objetivos organizacionais. 
 7. Assinale a única alternativa falsa sobre a cadeia de valores: 
V a. As fases de criação de valor são relacionadas às atividades que compõem o processo de produção. 
V b. Cada atividade dentro do setor produtivo gera algum tipo de valor que será agregado ao produto. 
V c. Uma empresa é rentável se o valor que ela impõe aos seus produtos ultrapassa os custos incorridos 
em seu processo de fabricação. 
V d. Assistência após venda faz parte das atividades primárias. 
F e. A margem faz parte das atividades de suporte. 
 
Aula3 
 (pag2) Um dos controles gerenciais mais utilizados pelas empresas é o orçamento empresarial. Por 
meio dele, as empresas fazem projeções futuras sobre suas operações visando atingir metas que as 
levem a alcançar o objetivo organizacional, o qual foi traçado no planejamento estratégico. 
 O plano orçamentário tem como primeiro passo a elaboração do orçamento de vendas. 
Posteriormente, a empresa deverá elaborar orçamento de capital. Por fim, a empresa poderá projetar 
os demonstrativos contábeis com base no que foi projetado por todas as áreas. 
TEMA 1 – ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
 (pag3) Os controles gerenciais fazem seu papel, auxiliando no cumprimento das normas e dos 
padrões organizacionais, funcionando como um elo entre as atividades operacionais e os objetivos 
estabelecidos pelo plano estratégico. 
Uma das mais importantes ferramentas de controle gerencial utilizada nesse aspecto é o orçamento 
empresarial 
Os orçamentos representam um papel semelhante no planejamento e no controle para gerentes que 
estão dentro de unidades empresariais e que são parte central no projeto e na operação de sistemas de 
contabilidade gerencial. 
Orçamento é a expressão quantitativa das entradas e saídas de dinheiro para determinar se um plano 
financeiro atingirá as metas organizacionais. 
Orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação contábil de hoje, 
introduzindo os dados previstos para o próximo exercício, considerando as alterações já definidas para 
o próximo exercício. 
Importante característica do planejamento é a coordenação das várias atividades de uma empresa e 
de seus departamentos, para que eles se harmonizem em busca de uma única meta, que é a realização 
dos objetivos da corporação. 
(pag 3 a 6) 1.1 Natureza do orçamento 
 O orçamento é um instrumento importante para o planejamento e o controle das empresas a curto 
prazo. 
 A conexão direta do orçamento com o planejamento estratégico, sendo o orçamento utilizado pela 
administração para atingir metas e objetivos de curto prazo, levando a organização a atingir o objetivo 
estipulado para o longo prazo. 
 O orçamento operacional geralmente cobre o período de um ano e inclui as receitas e despesas 
previstas para esse período. 
 O orçamento tem as seguintes características: 
.Estima o potencial de lucro. 
.É apresentado em termos monetários, embora as cifras possam ser fundamentadas em valores não 
monetários (como por exemplo, unidades vendidas ou produzidas). 
.Cobre geralmente o período de um ano. 
.É um compromisso gerencial. Os executivos comprometem-se a aceitar a responsabilidade de atingir 
os objetivos do orçamento. 
.A proposta orçamentária é aprovada por autoridade mais alta do que os responsáveis pela execução do 
orçamento. 
. Uma vez aprovado, o orçamento só pode ser alterado sob condições especiais. 
. O desempenho financeiro real é comparado com o orçamento e as variações são analisadas e 
explicadas. 
 Uma vez que o orçamento é a ferramenta utilizada pela organização no curto prazo para atingir 
os objetivos de longo prazo, é necessário que seja feito um acompanhamento constante entre o que foi 
planejado e o que está sendo realizado. 
 O papel do orçamento é mais bem compreendido quando relacionado com as funções 
administrativas, sendo estas resumidas em três funções básicas que são responsabilidades do 
administrador, as quais são apresentadas a seguir: 
a. Planejar: representa a forma como ele e sua empresa pretendem atingir os objetivos propostos;b. Organizar: representa a melhor disposição dos recursos da empresa. Suas atividades, as de seus 
subordinados e todos os recursos disponíveis deverão estar dispostos de maneira a alcançar os 
objetivos proposto de forma mais eficiente e eficaz; 
c. Controlar: representa a segurança de que sua própria energia e ações, bem como as de seus 
subordinados, estejam coordenadas com a implementação dos objetivos da organização. 
Esquema geral do plano orçamentário 
 
 O orçamento pode ser dividido em três partes. A primeira, a parte operacional do orçamento, é 
aquela na qual são feitas as projeções relacionadas às áreas operacionais. Depois, temos que considerar 
que, para alcançar o que foi planejado no orçamento operacional, a empresa necessita de capital para 
investir, ou seja, necessita de dinheiro para financiar o que foi proposto no orçamento operacional. Por 
fim, o esquema mostra que, como resultado das projeções operacionais e financeiras, a empresa terá 
como fruto as demonstrações projetadas. 
 O orçamento de vendas é que vai nortear todos os demais orçamentos da empresa, pois é por meio 
das vendas orçadas que se dará a projeção das receitas e despesas das demais áreas. 
(pag 6 a 8) TEMA 2 – ORÇAMENTO DE VENDAS 
 O orçamento de vendas constitui um plano de vendas futuras da empresa, para determinado período de 
tempo. 
 Na elaboração do orçamento de vendas devem ser consideradas algumas variáveis, sendo elas: 
. Variáveis de mercado consumidor (dizem respeito ao público-alvo do produto da empresa) 
. Variáveis de produção (dizem respeito aos fatores envolvidos no processo operacional) 
. Variáveis de mercado fornecedor 
. Variáveis de recursos financeiros 
(pag 8) 2.1 Métodos de projeção de vendas 
 A previsão de venda pode ser definida como a fixação prévia das vendas, em quantidade e em valor, 
tendo em conta as limitações impostas à empresa e a ação desta sobre tais limitações. 
 O orçamento é um método subjetivo, uma técnica que leva em conta o julgamento dos profissionais 
de cada área da empresa, e que também conta com dados de eventos passados, tais como relatórios 
gerenciais com índices de tendências sobre a evolução das vendas. 
 Alguns exemplos de métodos de projeção de vendas: 
1. O método da composição da força de venda: a elaboração do orçamento é feita individualmente por 
cada vendedor. 
2. A análise do mercado e fatores setoriais: considera para a projeção das vendas fatores tais como o 
Produto Interno Bruto (PIB), renda per capita, níveis de emprego e de preços etc. 
3. Uma análise estatística das flutuações temporais: considera que as vendas são afetadas por quatro 
fatores básicos: tendências de crescimento, flutuações cíclicas do negócio, flutuações sazonais e 
variações irregulares na demanda. A análise de séries temporais analisa dados históricos do 
comportamento de vendas com base nesses fatores. 
4. Técnicas matemáticas de projeção de vendas: utilizam-se de dados históricos lançando mão de 
técnicas matemáticas que visem verificar as tendências econômicas e os padrões de vendas da 
empresa. 
(pag 9) 2.2 Condicionantes básicos do orçamento de vendas 
 Para as projeções de vendas, é necessário que os responsáveis estejam atentos ao fato de que 
existem certos fatores que podem vir a restringir as vendas orçadas, e sendo esse o orçamento 
utilizado para conduzir as demais áreas em suas projeções, na sua elaboração esses fatores devem 
ser considerados para evitar problemas decorrentes dessas limitações. 
 A empresa pode ter suas projeções de vendas impactadas por dois tipos de restrições, sendo 
eles os fatores de restrição externos e internos. 
 Exemplos de fatores de restrição interna 
 .capacidade produtiva insuficiente; 
. estrutura administrativa inadequada; 
. pessoal não habilitado para o exercício de suas funções; 
. dificuldades na obtenção de fundos de capital de giro etc. 
 Exemplos de fatores de restrição externa 
. políticas econômicas; 
. mercado fornecedor; 
. falta de mão de obra; 
. ações dos concorrentes 
 Todos esses fatores podem impactar negativamente a previsão das vendas (principalmente os 
fatores externos), mas estes não influenciam somente a empresa e sim todo o mercado do qual ela 
faz parte. Dessa forma, a entidade não tem como se preparar para diminuir a interferência desses 
fatores nas suas decisões. 
As restrições internas. Estas a empresa consegue controlar, pois, de um modo geral, dizem 
respeito a sua estrutura, à forma como são conduzidas suas operações e aos envolvidos no processo. 
(pag 10) TEMA 3 – ORÇAMENTO DE CAPITAL 
 Ao elaborar o planejamento estratégico, o principal objetivo almejado pela empresa é a 
expansão de suas operações. 
 A entidade se vê diante de um aspecto extremamente importante para a continuidade de seus 
projetos, que é o capital que será empregado na realização dos planos de expansão. Nesse 
entendimento, a empresa deverá fazer levantamentos de quanto pretende expandir e quais os 
investimentos necessários para que essa expansão se concretize. 
 O orçamento de capital diz respeito ao capital necessário para que empresa possa adquirir esses 
ativos. 
 Orçamento de capital é o processo de avaliação e seleção de investimentos de longo prazo 
compatíveis com o objetivo de maximização da riqueza do proprietário da empresa. 
 
(pag 11) 3.1 Motivos principais da realização de gastos de capital 
 Embora na maioria das vezes a empresa acabe por ter gastos de capital em decorrência de expansão 
de suas atividades, outros motivos podem ser elencados para justificar esses gastos. 
 Um gasto de capital é um desembolso de fundos com o qual a empresa espera obter benefícios em 
um período superior a um ano. Um gasto operacional é um desembolso que deve gerar benefícios 
[a] um prazo inferior a um ano. 
 Os gastos de capital são aqueles relacionados à aquisição de bens que venham a gerar benefícios 
econômicos para a empresa num prazo superior a um ano. 
 Os principais motivos para os investimentos de capital: 
. Expansão: diz respeito ao aumento no nível das operações organizacionais, levando à 
necessidade de aquisição de ativos imobilizados, sejam eles imóveis, instalações ou máquinas para 
a produção. 
. Substituição: diz respeito a substituição de ativos obsoletos ou desgastados, principalmente 
máquinas. 
 . Renovação: é uma alternativa à substituição de imobilizados, podendo envolver sua reconstrução, 
sua reforma ou seu ajuste. 
 . Outros: diz respeito aos gastos de capital que não resultam de aquisição ou transformação de 
ativos imobilizados, mas que envolvem o comprometimento de fundos de longo prazo na 
expectativa de algum resultado futuro, como seria o caso de propagandas, pesquisa e 
desenvolvimento, consultoria e gestão de novos produtos etc. 
(pag 12) 3.2 Investimento e retorno 
 O primeiro passo importante para decidir se um projeto deve ser aceito é o cálculo de seu custo 
inicial. O custo inicial, ou custo do investimento inicial, é simplesmente o custo efetivo para se 
iniciar um investimento. 
 O orçamento de capital deverá demonstrar não somente o custo de implementação de um 
determinado ativo, mas também os futuros benefícios econômicos que se espera receber com ele, 
seja na forma de entradas de fluxos de caixa ou mesmo de economias de caixa. 
(pag 12e13) 3.3 Fatores que afetam as decisões de investimento de capital 
 As decisões da empresa quanto à aquisição de ativos fixos estão relacionadas ao retorno sobre 
o investimento, ou seja, se o custo com a implementação do projeto será suprido com as entradas de 
caixa ou economias de caixa. As decisões podem ser afetadas por três fatores principais: 
1.O valor líquido de caixa que é necessário investir para dar suporte ao projeto enquanto ele durar;2. Os retornos líquidos expressos em fluxos futuros de caixa esperados, que podem ser fluxos de 
caixa reais, ou economias de caixa; e 
3. O índice de retorno sobre o investimento, expresso em porcentagem, que determina o nível mais 
baixo de retorno que é aceitável para um investimento, é influenciado por inúmeros fatores. Entre 
eles estão o índice de retorno determinado pela firma para seus outros investimentos e o custo do 
capital da firma. 
 Os três fatores principais que afetam a tomada de decisão que envolvem orçamento de capital 
podem ser avaliados por meio de três ferramentas utilizadas em análise de investimentos: 
. Valor Presente Líquido (VPL): indica o valor presente de um fluxo de caixa futuro. Se a 
somatória dos fluxos de caixa de entrada trazidos a valor presente for maior ou igual aos 
desembolsos para o investimento (VPL positivo), o projeto deve ser aceito, caso contrário (VPL 
negativo), o projeto deverá ser recusado. 
. Taxa Interna de Retorno (TIR): taxa de desconto que iguala o valor presente dos fluxos de 
caixa futuros ao investimento inicial. De forma mais sucinta, é uma taxa de desconto que torna o 
VPL igual a zero. 
. Período de Payback: evidencia o tempo necessário para que os fluxos de caixa esperados 
paguem pelos desembolsos do investimento. 
(pag 13 a 16) TEMA 4 – PROJEÇÃO DOS DEMONSTRATIVOS CONTÁBEIS 
 No decorrer das operações de uma empresa, ao fim de cada exercício a entidade deve elaborar os 
demonstrativos contábeis, visando demonstrar a sua situação patrimonial, econômica e financeira 
aos interessados nessas informações. Assim, a situação patrimonial e financeira da entidade 
pode ser visualizada no balanço patrimonial, e a situação econômica é evidenciada no 
demonstrativo de resultado (DRE). 
 Uma vez que o resultado apresentado na DRE (lucro ou prejuízo) evidenciará se houve 
eficácia na alocação dos recursos colocados à disposição da empresa. 
 Com o balanço patrimonial. Ao fim do exercício, uma visão sobre esse demonstrativo poderá 
dizer muito sobre a estrutura patrimonial e financeira da entidade. A composição das contas pode 
demonstrar a forma como o patrimônio foi gerenciado e os recursos foram empregados. A maneira 
como as contas do ativo estão dispostas evidencia como os recursos foram geridos, e a 
confrontação entre as contas do passivo e PL demonstra sua estrutura financeira. 
 A base da segmentação do plano orçamentário segue a lógica da estrutura dos demonstrativos 
contábeis básicos, a demonstração de resultados e o balanço patrimonial. 
 Dois dados são necessários para a elaboração de demonstrações projetadas: (1) demonstrações 
financeiras referentes ao ano precedente e (2) previsão de vendas para o ano seguinte 
 Objetivando com isso projetar o resultado para o período de sua ocorrência — o foco principal da 
empresa é apurar o lucro desse período orçado. 
 O objetivo da projeção da demonstração de resultado do exercício é sintetizar e integrar todos 
os orçamentos operacionais para que, finalmente, seja apurado o lucro da empresa. 
 Para a alta cúpula organizacional, o levantamento da demonstração do resultado já é suficiente para 
determinar se o orçamento atinge ou não o objetivo proposto, mas, lembrando que o plano 
orçamentário também pode impactar na situação patrimonial e financeira da entidade, é importante 
também projetar o balanço patrimonial. O balanço projetado vai demonstrar todos os investimentos 
de recursos feitos pela empresa para colocar em ação o plano orçamentário. 
 Não há basicamente nada de especial para se fazer o orçamento; basta apenas colocar no sistema de 
informação contábil, no módulo orçamentário, os dados que deverão acontecer no futuro, dentro da 
melhor visão de que a empresa tem no momento de sua elaboração. 
(pag 16 a 17) TEMA 5 – ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DO ORÇAMENTO 
 Sendo o orçamento uma ferramenta de projeções que estipula metas visando alcançar no longo 
prazo o que foi planejado no plano estratégico, uma das suas principais funções é manter os 
gestores alinhados rumo ao mesmo objetivo. 
 O orçamento configura-se como uma ferramenta de controle gerencial. 
 O orçamento não é uma ferramenta que visa limitar os gastos e impor metas de receitas, mas sim 
uma forma de controle gerencial que visa nortear o comportamento dos gestores e demais 
envolvida nos processos operacionais da entidade. 
 O orçamento deve ser elaborado com neutralidade, devendo a organização estipular a maneira 
como isso deve ser feito, mas se atentando ao fato de que o plano orçamentário também é uma 
ferramenta de controle gerencial, e que ―uma das finalidades de um sistema de controle gerencial é 
encorajar os executivos a serem eficazes e eficientes no cumprimento das metas da organização‖ 
 Os processos orçamentários podem originar-se de ―cima para baixo‖, ou de ―baixo para cima‖. 
No processo de cima para baixo, a alta administração define o orçamento par os níveis inferiores 
da estrutura organizacional. No processo de baixo para cima, os executivos de níveis mais baixos 
da estrutura organizacional participam da definição das metas do orçamento. O processo de cima 
para baixo raramente funciona. Leva a uma falta de empenho dos setores orçados, por menor que 
compromete o sucesso dos planos. O processo de ―baixo para cima‖ tem maior possibilidade de 
gerar esse empenho para atingir as metas orçadas; contudo, a menos que seja cuidadosamente 
controlado, esse processo pode resultar em metas muito fáceis de alcançar, ou em metas que não 
condigam com os objetivos maiores da empresa. 
 As previsões orçamentárias podem ser impactadas pelo comportamento dos gestores, 
principalmente pela forma como foram elaboradas, uma vez que metas impostas podem 
desencorajar os gestores e as metas traçadas por eles podem ter valores fáceis de serem atingidos. 
(pag 17 a 18) 5.1 O efeito do orçamento nas pessoas 
 O fato de que os orçamentos são elaborados por pessoas, a subjetividade nas projeções é um fator 
real e que se acentua diante de algumas condições, as quais geralmente estão relacionadas ao 
comportamento dos gestores frente a alguma situação específica. Algumas dessas situações 
são: 
1. Reação às pressões: quando as pressões orçamentárias se tornam muito grandes, podem levar os 
gestores à desconfiança, à hostilidade, e eventualmente a baixos níveis de desempenho como reação 
contra os controles orçamentários. 
2. Grande ênfase no curto prazo: geralmente, no plano orçamentário, os gestores estabelecem altos 
lucros no curto prazo. No entanto, para aumentar a lucratividade no curto prazo, eles acabam por tomar 
medidas que podem prejudicar as expectativas de longo prazo da organização, tais como reduzir as 
despesas com pesquisa e desenvolvimento, não cumprir com os padrões adequados de manutenção e 
assim por diante. 
3. Má qualidade das decisões do executivo principal: a excessiva confiabilidade dos executivos no 
desempenho de lucratividade das divisões pode afetar a qualidade de suas decisões. 
4. Má qualidade da comunicação: quando a organização adota controles muito rígidos e metas muito 
altas sobre o orçamento, os gestores tendem a relutar em fornecer informações corretas, justamente 
para manter a sua própria sobrevivência dentro da empresa. 
5. Departamentos excessivamente centrados em si mesmos: em muitos casos, os gestores esquecem 
que o orçamento deve ser elaborado de forma que todas as áreas da empresa trabalhem em conjunto na 
busca do mesmo objetivo, e acabam estabelecendo metas e objetivos com base em seu próprio 
departamento, sem buscar interação com os demais. Dessa forma, economias que poderiam ser 
alcançadas com a interação interdepartamental podem acabar não ocorrendo. 
6. Limitação à iniciativa: alguns aspectos de planejamento e controleorçamentário podem suprimir as 
oportunidades de iniciativas pessoais dos gestores, fazendo com que eles não se desviem das previsões 
orçamentárias mesmo quando as circunstâncias indicam que ações individuais devem ser tomadas. 
7. Desvios no orçamento: o processo de estabelecer metas orçamentárias é muito subjetivo, estando 
sujeito a desvios no decorrer do período, uma vez que os gestores podem aumentar as expectativas de 
custos e reduzir receitas ao estabelecer essas metas, assegurando assim que sejam mais facilmente 
atingidas e garantindo melhor avaliação do seu desempenho como gestor. 
 O orçamento é uma ferramenta de controle gerencial de suma importância no contexto organizacional, 
mas apresenta algumas limitações, sendo o comportamento dos gestores uma das principais dela. 
 (pag21) O orçamento é uma forma de controle que guia os gestores na busca pelo objetivo 
estratégico. Essa ferramenta de controle gerencial inicia-se com o orçamento de vendas, o qual irá 
servir de base para todas as projeções de todas as outras áreas. O orçamento de capital tem o 
objetivo de projetar gastos relacionados à aquisição de ativos permanentes, bem como os fluxos de 
caixa decorrentes esperados desses ativos. Importante frisar que a empresa pode fazer a projeção 
dos demonstrativos com base nos orçamentos elaborados. 
(pag19a20) NA PRÁTICA 
1. Com base no que foi exposto no decorrer desta aula, analise as assertivas a seguir: 
V I. O orçamento pode ser entendido como uma forma de previsão de gastos e receitas que envolve todas 
as áreas da empresa. 
V II. O orçamento deve estar subordinado ao planejamento estratégico e dele decorrer. 
V III. O orçamento operacional geralmente cobre o período de um ano. 
V IV. As três funções básicas que são responsabilidades do administrador são planejar, organizar e 
controlar. 
V V. Como resultado das projeções operacionais e financeiras, a empresa terá as demonstrações 
projetadas. 
 
Assinale a alternativa correta: 
a. Estão corretas somente as assertivas I, II, III e IV. 
b. Estão corretas somente as assertivas I, II, III e V. 
c. Estão corretas somente as assertivas I, III, VI e V. 
d. Estão corretas somente as assertivas II, III, V e IV. 
e. Todas as assertivas estão corretas. 
 
2. Sobre o orçamento de vendas, assinale a única alternativa falsa. 
V a. É o ponto de partida de todo o processo de elaboração das peças orçamentárias. 
V b. Constitui um plano de vendas futuras da empresa para determinado período de tempo. 
V c. Deverá guiar as outras áreas no que tange ao estabelecimento de suas metas. 
V d. Variáveis de produção também devem ser consideradas na sua elaboração. 
F e. As variáveis de produção dizem respeito às relações da empresa com seus fornecedores. 
 
(As variáveis de MERCADO FORNECEDOR dizem respeito às relações da empresa com seus fornecedores). 
 
3. Analise o conceito a seguir: 
“É o processo de avaliação e seleção de investimentos de longo prazo compatíveis com o objetivo de 
maximização da riqueza do proprietário da empresa.” 
Assinale a alternativa que corresponde ao item conceituado anteriormente: 
a. Planejamento estratégico 
b. Plano orçamentário 
c. Orçamento de vendas 
d. Orçamento de capital 
e. Orçamento operacional 
 
4. Devido ao fato de que os orçamentos são elaborados por pessoas, a subjetividade nas projeções é 
um fator real e que se acentua diante de algumas condições, as quais geralmente estão relacionadas 
ao comportamento dos gestores frente à alguma situação específica. 
Sobre as condições, assinale a alternativa que não corresponde a uma delas: 
a. Desvios no orçamento 
b. Má qualidade da comunicação 
c. Limitação à iniciativa 
d. Reação às pressões 
e. Grande ênfase no longo prazo 
 
Aula4 
 (pag 2) O controle gerencial é a principal ferramenta de auxílio aos gestores no contexto 
organizacional. Porém o seu alcance não se limita aos níveis operacionais, pois esses controles também 
são utilizados pela alta cúpula organizacional no auxílio ao gerenciamento das operações. 
Nesse sentido, os executivos da empresa se utilizam dos controles gerenciais para estabelecer 
responsabilidades aos gestores de níveis hierárquicos mais baixos, fazendo isso por meio da divisão da 
empresa em centros de responsabilidades, ao determinarem metas a serem cumpridas e realizarem uma 
avaliação de desempenho para cada gestor, visando verificar sua eficiência dentro da área sob sua 
responsabilidade. 
(pag 2) TEMA 1 – O CONTROLE GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES 
 (pag 2 a 5) Ao elaborar o orçamento, cada área da empresa se compromete com as metas estabelecidas 
no plano orçamentário visando com isso atingir o objetivo proposto no plano estratégico. No entanto, o 
comportamento dos gestores pode se tornar uma variável negativa para a concretização das projeções, 
tornando- se esse, uma das principais preocupações da alta cúpula organizacional, uma vez que eles 
dependem de seus subordinados para o andamento das atividades operacionais. 
 A função de controle deve ser preocupação contínua dos responsáveis pelo destino das organizações, 
uma vez que nenhum planejamento ou coordenação pode assegurar os objetivos pretendidos que 
possam ser atingidos. 
 A divisão da empresa em centros de responsabilidades é uma forma de controle estabelecida para 
avaliar o desempenho das áreas, bem como buscar o melhor gerenciamento dos recursos; os 
orçamentos realizados por cada área da empresa é um controle que busca estabelecer metas para o 
próximo ano; o pagamento de comissão, de bônus, de remunerações adicionais é uma forma de 
controle que visa incentivar os funcionários; etc. 
 Os controles devem ser avaliados por meio do desempenho alcançado por cada área onde são 
aplicados. 
 O controle gerencial deve ser implementado de forma que aja continuamente e, do mesmo modo, 
deve ser avaliado de forma contínua, pois só assim o seu desempenho poderá ser medido e medidas de 
correção poderão ser tomadas para as prováveis falhas que venham a ocorrer 
 O processo de avaliação contínua dos controles gerenciais é conhecido como ciclo do controle 
 Ciclo do controle: 
 
 O controle das operações considera controle sob a perspectiva de melhoria de processo, enquanto o 
controle financeiro avalia o sucesso financeiro de uma empresa, medindo e avaliando seus resultados 
financeiros. O controle de operações está focado na análise global de como o controle de operações 
está trabalhando para melhorar o desempenho financeiro. A informação de controle financeiro sinaliza 
quando o controle de operações não está trabalhando bem e, consequentemente, precisa ser avaliado e 
melhorado. As medidas de desempenho usadas para o controle financeiro variam. As medidas 
amplamente usadas incluem receita, custo, lucro, retorno sobre investimento e valor econômico 
adicionado. 
 Para uma melhor aplicação dos controles e posterior avaliação destes, a empresa pode fazer uma 
descentralização de sua gestão, atribuindo as responsabilidades de cada área para o gestor 
correspondente. 
(pag 5 a 7) TEMA 2 – DESCENTRALIZAÇÃO DA GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES 
 O principal objetivo de uma empresa é a maximização da riqueza de seus sócios ou proprietários, 
bem como a satisfação de todos os demais stakeholders da entidade. 
 Para que seja possível gerenciar as diversas áreas da empresa no sentido de atribuir responsabilidades 
aos gestores, conta-se mais uma vez com os controles gerenciais. 
 Um centro de responsabilidade é uma unidade da organização sob supervisão de um executivo 
responsável por suas atividades. 
 Descentralização é um processo de divisão da empresa por áreas, sendo essa, uma forma de controle 
gerencial que tem a principal função de atribuirresponsabilidade para os gestores e, posteriormente, 
fazer a avaliação de seu desempenho comparando os resultados alcançados com as metas 
estabelecidas. 
Organograma Organizacional 
 
 “contabilidade divisional” ou também “contabilidade por responsabilidade” são um ―conjunto de 
conceitos contábeis gerenciais que permitem a identificação, mensuração, acumulação, decisão e 
informação dos eventos econômicos e atividades específicas para cada um dos gestores dentro da 
empresa‖. 
(Pag 8) 2.1 Análise da técnica de descentralização 
 A contabilidade divisional é uma parte essencial de um adequado sistema de controle gerencial, em 
especial do controle orçamentário, ao permitir a comparação entre um padrão (meta) preestabelecido e 
o resultado das áreas. 
(Pag 8) 2.2 Vantagens da descentralização 
 A descentralização pode apresentar as seguintes vantagens: 
. Qualidade das decisões – em decorrência de informações mais específicas, mais detalhadas e 
atualizadas em cada área, espera-se que os gestores destas tomem decisões mais adequadas, mais 
focadas e mais ágeis. 
. Motivação e redução da rotatividade de pessoal – a descentralização pode reduzir a rotatividade de 
funcionários e, com isso, há redução nos custos com seleção e treinamento de novos funcionários. 
. Foco da alta administração – com a tomada de decisões estando a cargo dos gestores dos níveis 
hierárquicos mais baixos, a alta administração pode focalizar em decisões estratégicas. Dessa forma 
não é necessário que se preocupem com as decisões operacionais. 
. Redução do tempo de decisão – a descentralização faz com que seja reduzido o tempo de tomada de 
decisão, uma vez que não se gasta tempo na transmissão de informações entre subordinados e seus 
superiores. 
. Melhoria no atendimento das demandas dos clientes – a autonomia dada ao gestor faz com que ele 
consiga atender de forma mais rápida as necessidades de seus clientes. 
. Treinamento – a descentralização também serve como uma forma de treinamento, fazendo com que 
os gestores adquiram experiência para substituir seus superiores caso necessário. 
. Melhoria na identificação de eficiências e ineficiências – a descentralização permite identificar a 
contribuição de cada área na formação do resultado global da organização, o que faz com que os 
gestores comparem seus resultados com os dos demais, iniciando um processo de melhoria contínua 
nas áreas. 
(Pag 9) 2.3 Desvantagens da descentralização 
. Conflito de metas – pode ocorrer quando uma determinada divisão recebe metas incompatíveis ou 
contrastantes com as de outras divisões ou mesmo com a empresa como um todo. 
. Fuga do risco – pode ocorrer quando os gestores divisionais se veem diante de projetos que 
envolvem alto nível de risco e acabem decidindo contra a implementação deste, mesmo ele 
apresentando alto potencial de retorno. Isso se dá, normalmente, por questão de insegurança quanto às 
consequências de uma falha no projeto, o que pode impactar no emprego e remuneração do gestor. 
. Aumento de custo – a descentralização pode incorrer em custos adicionais para a empresa, uma vez 
que pode acabar em algumas áreas desenvolvendo o mesmo trabalho, havendo a segregação por 
questão de avaliação de desempenho individual. 
. Competição – quando divisões da empresa oferecem produtos similares ou substitutos, elas podem 
acabar entrando em concorrência, acarretando em redução de preços e, consequentemente, diminuindo 
o lucro organizacional. 
. Autopremiação – a autonomia dos gestores pode levá-los a determinar regalias a si mesmos, tais 
como hospedagens em hotéis cinco estrelas, passagens de primeira classe, etc. 
 De um modo geral, a divisão da empresa é uma forma de controle gerencial que leva a diretoria a ter 
uma visão mais detalhada dos processos, por exemplo, por meio de uma melhor avaliação do 
desempenho de cada gestor. As vantagens, por si só, já justificam a implantação dessa técnica, e as 
desvantagens podem ser mitigadas com o uso de controles gerenciais. 
 
(Pag 9 a 11) TEMA 3 – CENTROS DE RESPONSABILIDADE 
 Não são os executivos das empresas que controlam os recursos, mas, sim, pessoas contratadas por eles 
para essas funções. 
 A medida que as organizações se desenvolvem, dois problemas surgem para a alta cúpula 
organizacional, sendo eles (i) a forma de divisão das atividades e responsabilidades e (ii) como serão 
coordenadas as subunidades. Diante desses problemas, ―inevitavelmente, o gerente geral para decidir 
tem de conferir autoridade aos vários gestores divisionais, e, à medida que isso ocorre, o resultado é a 
de centralização do processo de tomada de decisão‖ 
 Nesse contexto, surge o controle gerencial possibilitando a divisão da empresa em departamentos ou 
áreas. 
 O centro de responsabilidade é uma das divisões feitas na empresa como um todo no momento em 
que a diretoria optou pela descentralização das áreas. 
 O controle gerencial concentra-se no comportamento dos executivos dos centros de responsabilidade. 
 A natureza dos centros de responsabilidade pode ser vista de forma mais abrangente que uma 
simples oportunidade dos executivos organizacionais de libertar-se da responsabilidade de atuarem em 
cada célula da entidade, mas, sim, como uma poderosa ferramenta de controle gerencial que vem 
melhorar a eficiência e eficácia dos gestores nos processos de suas respectivas áreas. 
(pag11 a 12) 3.1 Natureza dos centros de responsabilidade 
 Os centros de responsabilidade têm o objetivo de ajudar a implementar essas estratégias, pois como 
a organização é formada pelo conjunto de centros de responsabilidade, se as estratégias são boas e cada 
área consegue cumprir com suas metas, no fim, a empresa consegue atingir seu objetivo geral. 
 Um centro de responsabilidade tem entradas, que são quantidade de material, horas de vários tipos de 
trabalho e de serviços. Trabalhar esses recursos, geralmente necessita de capital de giro (como 
estoques, contas a receber etc.), equipamentos e outros ativos para cumprir seu trabalho. Como 
resultado de seu trabalho, o centro de responsabilidade tem saídas, que podem ser produtos, se 
tangíveis, ou serviços, se intangíveis. Todos os centros de responsabilidade têm saída, isto é, fazem 
algo. Numa fábrica, as saídas são produtos. Em unidades administrativas, como departamentos de 
recursos humanos, de transportes, de engenharia e de contabilidade, as saídas são serviços. 
 Por existirem diferentes tipos de organizações, também existem diferentes tipos de centros de 
responsabilidades. 
(pag11 a 13) 3.2 Centros de Custos 
 Um centro de custo pode ser definido como um centro de responsabilidade no qual o gestor não tem 
controle sobre as receitas, mas é capaz de controlar os gastos. 
 Os centros de custos são aqueles diretamente relacionados com a produção. Visam à acumulação dos 
custos incorridos dentro da área em questão. Departamentos que não vendem produtos não podem ser 
avaliados por resultados por venda, mas podem ser avaliados pelo correto uso dos recursos, evitando 
desperdícios e gerando o mínimo possível de gastos durante a produção. Esses departamentos são 
chamados de centros de custos 
 Os gestores dos centros de custos têm seu desempenho avaliado pela otimização dos recursos 
utilizados na produção, com a diminuição dos custos controláveis, possibilitando produtos elaborados 
com menos gastos e, geralmente, essa avaliação é feita comparando-se os resultados com o que foi 
previsto no orçamento. 
(pag11 a 13) 3.3 Centros de Receitas 
 Normalmente, um centro de receita é aquele que recebe os produtos ou serviços produzidos pelas 
demais divisões da organização, sendo responsável pela venda e distribuição dos mesmos aos 
consumidores finais. 
 Os centros de receita são os setores responsáveis