Apostila (00) Inovação

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Livro Eletrônico
Aula 00
Inovação p/ BRB (Escriturário) - Pós-Edital
Carlos Xavier
 
 
 
 
 
 
 
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Apresentação do curso e conteúdo inicial. 
Sumário 
1. Apresentação do curso ................................................................................................ 2 
1. Palavras iniciais. .......................................................................................................... 5 
1. Processo decisório. ..................................................................................................... 6 
1.1. Estilos decisórios ................................................................................................................... 13 
1.2. O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) ........................................................ 17 
1.3. Os elementos de uma decisão ............................................................................................... 19 
1.4. Armadilhas do processo decisório ......................................................................................... 21 
1.5. Tipos de decisão .................................................................................................................... 22 
1.6. Principais técnicas para a tomada de decisões. ................................................................... 27 
2. Principais ferramentas de apoio nas etapas do processo decisório............................ 29 
2.1. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa). .................................................................................. 30 
2.2. 5W2H ..................................................................................................................................... 32 
2.3. Diagrama de Pareto .............................................................................................................. 32 
2.4. Brainstorming e brainwriting. ............................................................................................... 34 
2.5. Análise de vantagens e desvantagens .................................................................................. 35 
2.6. Tabela de decisões e árvore de decisões ............................................................................... 35 
2.7. Análise do campo de forças .................................................................................................. 36 
2.8. Modelo Multicriterial ............................................................................................................ 37 
3. Outras ferramentas/técnicas de apoio no processo decisório. .................................. 39 
4. Processos heurísticos ................................................................................................ 40 
5. Questões comentadas. .............................................................................................. 42 
6. Lista de Questões. ..................................................................................................... 63 
7. Gabarito. ................................................................................................................... 76 
8. Bibliografia Principal. ................................................................................................ 77 
 
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1. APRESENTAÇÃO DO CURSO 
Oi! 
Vamos começar a estudar o conteúdo de à“inovaçãoà? para o concurso do BRB! 
O concurso já está com Edital na praça, publicado pelo IADES. Tenho que adiantar, desde já, que o 
IADES não tem muitas questões anteriores sobre os tópicos que vamos abordar: há alguns deles 
que nunca nem sequer foram cobrados em concursos! Teremos que estudar com o que der, 
aproveitando ao máximo questões de outras bancas. Além disso, como muitos tópicos não 
costumam ser cobrados pelo IADES, precisamos considerar o conteúdo de maneira mais ampla, 
para que você não tenha uma surpresa ruim na hora da prova. 
Para quem ainda não me conhece, me apresento: 
Meu nome é Carlos Xavier, sou concursado do Senado Federal e possuo graduação, pós 
graduação e mestrado em administração, e serei seu professor nesse curso. 
Minha relação com os concursos públicos já tem alguns anos: hoje sou servidor concursado do 
Senado Federal, ocupando o cargo de Analista Legislativo - Administração. Antes disso, fui 
servidor efetivo (concursado) da carreira de Pesquisador do IPEA (aprovado em 13º lugar). Já 
passei também em outros concursos, tais como: Administrador-Infraero (3º lugar), Professor de 
Administração da Universidade Federal de Pernambuco (2º lugar), Professor de Administração 
do SENAI-DF (2º lugar) e Administrador CEASA-DF 2012 (1º Lugar)... Tenho experiência de ensino 
tanto em cursinhos preparatórios quanto em cursos de graduação e pós-graduação nas diversas 
áreas da Administração. Em outras palavras, tenho uma boa bagagem de concursos para lhe 
ajudar com sua preparação. 
 
Uma dúvida comum é sobre a forma do curso. Esclareço, desde já, que o curso é feito com base 
em livros eletrônicos no formato .PDFà?�ĚŝǀŝĚŝĚŽ�Ğŵ�à“ĂƵůĂƐà?�ƋƵĞ�ĨƵŶĐŝŽŶĂŵ�ĐŽŵŽ�à“ĐĂƉşƚƵůŽƐà?à?��Ɛ�
aulas contém o conteúdo cobrado no último Edital, mas com teorias e questões atualizadas 
comentadas, para que você possa se preparar da melhor forma. Além disso, o curso trará também 
videoaulas e áudios dos assuntos abordados nos livros eletrônicos. 
 
Atenção: não haverá videoaula nas aulas 02 e 03. 
 
 
A minha recomendação de estudos é a seguinte: use os livros eletrônicos em .PDF como base para 
os seus estudos! Eu acredito firmemente que este é o melhor meio de estudos para aprovação em 
concursos de alto nível: é preciso sentar e ler muito! Além disso, use as videoaulas para revisar ou 
avançar com os assuntos quando estiver cansado(a) da leitura. E os áudios? Você grava e leva 
para ouvir no carro ou no celular quando estiver no transporte público... é sempre tempo de 
estudar! =) 
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Alguns podem estar se perguntando se podem estudar somente com base nas videoaulas... claro 
que sim! Não é o que eu acho o ideal, mas é uma possibilidade que muitos escolhem, e conseguem 
sucesso com ela! 
 
Seguindo em frente... 
É importante que vocês saibam que esse curso serve tanto para quem já estudou a matéria antes, 
quanto para a pessoa que está vendo o assunto pela primeira vez. O conteúdo será abordado de 
forma a dar destaque para o que é mais importante na teoria, sempre com foco na sua prova! 
Quem já sabe o assunto revisa tudo, e quem ainda não sabe vai aprender! 
 
Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas: 
 
AULA CONTEÚDO DATA 
Aula 
00 
Processo decisório (Geração de ideias e o 
processo criativo.) 
09/05/2019 
Aula 
01 
Mudança organizacional 
14/05/2019 
Aula 
02 
Inovação e empreendedorismo 
(Empreendedorismo. Autoconhecimento e 
percepção de oportunidades. O processo de 
inovação. Inovação x Invenção. Tipos de 
inovação. Ecossistemas complexos de 
informação) (sem videoaulas) 
26/05/2019 
Aula 
03 
Lei nº 10.973/2004. (sem videoaulas) 
28/07/2019 
 
Atenção: não haverá videoaula nas aulas 02 e 03! 
 
Alguém pode estar se perguntando: 
- Carlos, eu vou precisar comprar alguma bibliografia complementar? 
- R.: não precisa! No curso eu vou abordar exatamente o que você precisa para a prova, sem 
ficar "viajando" demais no assunto! Saiba ainda que, se fosse comprar todos os livros 
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necessários para estudar para oassunto cobrado na nossa disciplina (e cujos assuntos serão 
abordados em nossas aulas), você provavelmente gastaria alguns milhares de reais em livros, e 
teria que estudar um material MUITO MAIS EXTENSO e SEM FOCO PARA CONCURSOS! Se você 
busca maximizar seus esforços (e seu dinheiro!), o curso vale muito a pena, viu! 
Então, estão prontos para iniciarmos o conteúdo? 
Boa aula! 
Prof. Carlos Xavier 
www.facebook.com/professorcarlosxavier 
www.youtube.com/profcarlosxavier 
Instagram: @Professorcarlosxavier 
 
 
Antes de iniciarmos o nosso curso, vamos a alguns AVISOS IMPORTANTES: 
1) Com o objetivo de otimizar os seus estudos, você encontrará, em nossa plataforma 
(Área do aluno), alguns recursos que irão auxiliar bastante a sua aprendizagem, tais 
como à“Resumosà?, à“Slidesà?�e à“Mapas Mentaisà?�dos conteúdos mais importantes desse 
curso. Essas ferramentas de aprendizagem irão te auxiliar a perceber aqueles tópicos da 
matéria que você precisa dominar, que você não pode ir para a prova sem ler. 
2) Em nossa Plataforma, procure pela Trilha Estratégica e Monitoria da sua respectiva 
área/concurso alvo. A Trilha Estratégica é elaborada pela nossa equipe do Coaching. Ela 
irá te indicar qual é exatamente o melhor caminho a ser seguido em seus estudos e vai 
te ajudar a responder as seguintes perguntas: 
- Qual a melhor ordem para estudar as aulas? Quais são os assuntos mais importantes? 
- Qual a melhor ordem de estudo das diferentes matérias? Por onde eu começo? 
- à“Estou sem tempo e o concurso está próximo!à?�WŽƐƐŽ�ĞƐƚƵĚĂƌ�ĂƉĞŶĂƐ�ĂůŐƵŵĂƐ�ƉĂƌƚĞƐ�
do curso? O que priorizar? 
- O que fazer a cada sessão de estudo? Quais assuntos revisar e quando devo revisá-los? 
- A quais questões deve ser dada prioridade? Quais simulados devo resolver? 
- Quais são os trechos mais importantes da legislação? 
3) Procure, nas instruções iniciais da à“DŽŶŝƚŽƌŝĂà?à?�ƉĞůŽ�Link da nossa à“Comunidade de 
Alunosà?�no Telegram da sua área / concurso alvo. Essa comunidade é exclusiva para os 
nossos assinantes e será utilizada para orientá-los melhor sobre a utilização da nossa 
Trilha Estratégica. As melhores dúviĚĂƐ�ĂƉƌĞƐĞŶƚĂĚĂƐ�ŶĂƐ�ƚƌĂŶƐŵŝƐƐƁĞƐ�ĚĂ� à“Monitoriaà?�
também serão respondidas na nossa Comunidade de Alunos do Telegram. 
(*) O Telegram foi escolhido por ser a única plataforma que preserva a intimidade dos 
assinantes e que, além disso, tem recursos tecnológicos compatíveis com os objetivos 
da nossa Comunidade de Alunos. 
 
 
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1. PALAVRAS INICIAIS. 
Oi! 
A aula de hoje terá como alvo central o processo decisório, sendo tema fundamental para o 
estudo da geração de ideias e criatividade (que aprofundaremos nas próximas aulas). Na aula de 
hoje estudaremos como as decisões são tomadas nas organizações, quais os principais tipos de 
decisão e as principais ferramentas associadas. 
Quando acabar a aula, veja o resumo do essencial sobre processo decisório em: 
https://www.youtube.com/watch?v=MEOLpP8O6-4 
Boa aula! 
Prof. Carlos Xavier 
www.youtube.com/profcarlosxavier 
Instagram: @Professorcarlosxavier 
 
 
Observação importante: 
Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que 
altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá outras providências. 
Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores 
que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos 
honestamente através do site Estratégia Concursos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. PROCESSO DECISÓRIO. 
Cada um de nós tem que tomar diversas decisões todo dia, desde a hora que acordamos até a 
hora que vamos dormir. 
Logo pela manhã, decidimos o que vamos vestir, o que vamos comer no café da manhã e como 
iremos até o nosso local de trabalho ou estudo. Ao longo do dia diversas decisões se apresentam: 
para qual cliente ligar primeiro, o que fazer para otimizar o uso do tempo, como melhorar o 
desempenho, e até mesmo o que colocar no prato no self-service da hora do almoço!! 
Como se vê, as decisões estão por todo lado em nosso dia a dia. Olhe o seu caso: para estudar para 
o concurso, você precisa se dedicar a diferentes disciplinas e, por isso, precisa decidir sobre quanto 
tempo dedicar a cada uma, a forma de estudo, etc. 
 
Pode-se dizer que processo decisório é o que acontece quando se está diante de um 
problema ou oportunidade e se busca agir sobre a situação com base na escolha entre 
diferentes alternativas ou cursos de ação. 
 
Nas organizações não é diferente: os gestores tomam decisões que afetam a própria organização 
no quotidiano. Tais decisões geralmente estão associadas à resolução de problemas ou ao 
aproveitamento de oportunidades pelos gestores. 
Se, por um lado, o processo decisório organizacional busca resolver problemas e aproveitar 
oportunidades quando aparecem, ele busca também tentar se antecipar, criando soluções 
padronizadas para os problemas e oportunidades mais simples que costumam aparecer. Assim, 
quando os problemas acontecerem ou as oportunidades se apresentarem (ao menos aqueles mais 
simples, do dia a dia, mais padronizáveis...), os funcionários já estarão preparados para enfrentá-
los da maneira mais apropriada para a organização em questão. 
 
 
Toda vez que tomamos uma decisão, estamos escolhendo entre alternativas. Se não há escolha a 
ser feita, é possível dizer que não há decisão. 
Assim, é comum se ouvir que um problema que não pode ser resolvido já está resolvido, afinal de 
contas, se não há decisão a ser tomada que possa impactar sobre sua resolução, ele não é um 
problema, mas sim um dado da situação. O mesmo vale para supostas oportunidades, que na 
verdade não podem ser consideradas oportunidades se não houver possibilidade de aproveitá-las! 
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Importante saber ainda que a escolha por uma alternativa é feita por meio de comparação de 
custos e benefícios entre as possibilidades disponíveis, sendo importante conhecer o conceito de 
custo de oportunidade para realizar as comparações. 
Custos de oportunidade representam aquilo que se perde por não se escolher uma alternativa 
diferente. Por exemplo, se você tem uma sala comercial e resolve explorá-la montando uma loja, é 
preciso considerar o custo de oportunidade relacionado a fazer outra coisa com ela, como alugar 
para alguém que esteja interessado. É comum verificar nos pequenos negócios que se a loja fosse 
fechada e o ponto alugado, poderia gerar mais lucro para o proprietário do que o lucro que a loja 
gera! Esse é o custo de oportunidade de uma alternativa que foi deixada de lado! 
 
Voltando a aspectos mais teóricos do conteúdo... 
Existem três modelos básicos para a tomada de decisão: 
1. O modelo intuitivo: é um modelo no qual a tomada de decisão é feita por meio de um 
processo inconsciente (fora do pensamento consciente), apoiando-se em uma visão 
holística sobre o assunto, com base em experiências vividas. As decisões são tomadas 
rapidamente e possuem um componente afetivo. 
2. O modelo racional: trata-se da decisão tomada de modo a maximizar o valor do resultado. 
�ƐƐĂƐ� ĚĞĐŝƐƁĞƐ� ƐĞƌŝĂŵ� ƉƌĂƚŝĐĂŵĞŶƚĞ� à“ŵĂƚĞŵĄƚŝĐĂƐà?à?� ƉŽŝƐ� ĐŽŶƐŝĚĞƌĂƌŝĂŵ� ƚŽĚĂƐ� ĂƐ�
informações possíveis sobre um assunto antes da tomada de decisão e envolveriam um 
raciocínio perfeito (racionalidade plena). O tomador de decisões teria todas as informações 
necessárias (informações perfeitas),conheceria todas as possibilidades (cursos de ação), 
seria racional e teria em mente objetivos claros. Sob o modelo racional, as decisões seriam 
tomadas em seis etapas (Robbins, 2010): 
a. Definir o problema; 
b. Identificar os critérios para a decisão; 
c. Atribuir pesos específicos a cada um desses critérios; 
d. Desenvolver alternativas; 
e. Avaliar as alternativas; 
f. Escolher a melhor alternativa. 
 
Este não é o único modelo com etapas para o processo decisório à? outros autores 
frequentemente listam outras etapas... 
 
Na prática, o que se observa é que as organizações buscam dar a maior racionalidade que 
conseguem nos seus processos decisórios para que as ações estejam voltadas para o 
atingimento de seus objetivos. 
Apesar disso, a racionalidade plena é um modelo pouco adequado à realidade, dado que as 
informações não são perfeitas, o ser humano não possui racionalidade plena e os objetivos 
nem sempre são claros. 
3. O modelo da racionalidade limitada: trata-se do modelo de tomada de decisão associado 
ĂŽ� à“ŚŽŵĞŵ� ĂĚŵŝŶŝƐƚƌĂƚŝǀŽà?, iniciado por Herbert Simon e aprofundado no Modelo 
Carnegie, por isso pode ser mencionado com esses nomes. 
 
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Aqui, há o reconhecimento de que não é possível identificar todas as informações, assim 
como proceder com sua assimilação, compreensão e análise para busca de um resultado 
melhor de todos. A organização não age como um único ente de racionalidade ótima, mas 
sim como uma coalizão de forças de decisores que pressiona para diferentes caminhos, 
fazendo com que as decisões sejam tomadas por normas preestabelecidas (decisões 
programadas) ou a partir de situações não padronizadas (decisões não-programadas). 
 
à?� ,Ą� ƚĂŵďĠŵ�ŽƵƚƌŽƐ� ǀĄƌŝŽƐ�ŵŽĚĞůŽƐ� ƚĞſƌŝĐŽƐà?� �ĞƐƚĂƋƵĞ� ƉĂƌĂ� Ž�ŵŽĚĞůŽ� à“ůĂƚĂ� ĚŽ� ůŝdžŽà?� à?garbage 
can), cuja ideia central é que em vez de haver racionalidade para criação de alternativas para os 
problemas, a prática seria diferente: teóricos, estudiosos e outros ficariam criando várias soluções 
ideais que passariam a constituir um repertório de soluções. Os problemas viriam depois e, por 
ŝƐƐŽà?� ĂƐ� ƐŽůƵĕƁĞƐ� à“ƉƌŽĐƵƌĂƌŝĂŵ� ƉƌŽďůĞŵĂƐà?� ƉĂƌĂ� Ƶŵ� ĞŶĐĂŝdžĞà?� ƐĞŐƵŝŶĚŽ� ƵŵĂ� ůſŐŝĐĂ� ŝŶǀĞƌƐĂ� ĂŽ�
processo racional comum. 
 
 
 
(TRE-GO/Analista Judiciário à? Área Administrativa) O modelo racional de tomada de decisão 
exige que o gestor se apoie em informações consideradas perfeitas e que tome, com base 
nelas, decisões de forma totalmente imparcial. 
Comentário: 
É exatamente esta a essência do modelo racional: informações perfeitas, decisões racionais e 
objetivos claros. É o que está dito na questão, em outras palavras! 
GABARITO: CERTO 
 
(STJ/AJAA) No modelo de racionalidade limitada, propõe-se que a racionalidade é sempre 
relativa ao sujeito que decide, não existindo uma única racionalidade tida como superior. 
Comentário: 
Em outras palavras: não existe uma única racionalidade máxima, o que existe é cada 
indivíduo tentando ser racional dentro de suas limitações. Está certo! Essa é a essência, 
simplificada, da racionalidade limitada. 
GABARITO: Certo. 
 
 
Seguindo em frente... 
Quando falei do modelo racional, mencionei a visão de Robbins sobre como a decisão é tomada. 
Trata-se de apenas uma possibilidade. De forma mais ampla, Chiavenato (2011, p. 325) afirma que 
o processo decisório envolve sete etapas: 
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1. Percepção da situação que envolve algum problema. 
2. Análise e definição do problema. 
3. Definição dos objetivos. 
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação. 
5. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos. 
6. Avaliação e comparação das alternativas. 
7. Implementação da alternativa escolhida. 
 
Estranho que o autor tenha colocado a avaliação das alternativas (6) depois da escolha (5), mas é 
assim que é o estudo da administração. Conheça também o que esse mesmo autor afirmou em 
termos de etapas do processo decisório em outro livro (Chiavenato, 2007, p.170): 
1. Definição e diagnóstico do problema. 
2. Procura de solução alternativas mais promissoras. 
3. Análise e comparação dessas alternativas de solução. 
4. Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação. 
 
Como eu já disse, o objetivo é que você entenda de forma mais geral, pois a banca costuma cobrar 
o assunto de diferentes formas. Vejam como o mesmo autor afirmou em outro livro (Chiavenato, 
2007) que todo processo decisório pode ser descrito em quatro fases essenciais, tomando como 
referência Newmann e Warren (1988): 
1. Definição e diagnóstico do problema. Esta fase envolve a obtenção dos dados e dos fatos a 
respeito do problema, suas relações com o contexto mais amplo, suas causas, definições e 
seu diagnóstico. 
2. Procura de soluções alternativas mais promissoras. Esta fase envolve a busca de cursos 
alternativos de ação possíveis e que se mostrem mais promissores para a solução do 
problema, a satisfação da necessidade ou o alcance do objetivo. 
3. Análise e comparação dessas alternativas de solução. É a fase na qual as várias alternativas 
de cursos de ação são analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os 
cursos (de tempo, de esforços, de recursos, etc.) e os benefícios que possam trazer, além de 
consequências futuras e prováveis quanto à sua adoção. 
4. Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação. A escolha de uma 
alternativa de curso de ação implica o abandono dos demais cursos alternativos. Há sempre 
um processo de seleção e de escolhas entre variáveis alternativas apresentadas. A 
racionalidade está implícita nesta atividade de escolha. 
 
Eu menciono todos esses modelos porque já vi todos eles em provas! Também podem cair na sua! 
=) 
 
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Perceba que, no fundo, as várias perspectivas se assemelham. É difícil saber o que o seu concurso 
vai cobrar, pois pode cobrar qualquer uma dessas visões, por isso preste atenção nos detalhes na 
hora de responder uma eventual questão. 
 
Para que você tenha uma preparação ainda melhor, trouxe um resumo organizado sobre vários 
outros modelos de processo decisório, que você poderá conhecer na sequência. 
 
 
 
Conheça um belo resumo organizado por Bruno (2005, p. 4) sobre vários modelos de processo de 
decisão comumente aceitos, com sua quantidade de fases, autor e elementos: 
Autor e ano Fases Fases/critérios 
Drucker, Peter (1967) 6 
I ? classificar o problema; II ? definir o problema; III ? 
especificar a resposta ao problema; IV ? decidir o que é certo; 
V ? incorporar à decisão a ação; VI ? testar a validade e a 
eficácia da decisão. 
Mintzberg et al. (1976) 3 I ? identificação; II ? desenvolvimento; e III ? seleção. 
Simon, Herbert (1982) 4 I ? inteligência; II ? projeto; III ? escolha; IV ? revisão. 
Janis, Irving (1989) 4 
I - desafio/oportunidade; II ? uso de recursos informacionais; 
III ? análise e reformulação; IV ? avaliação e seleção. 
Hammnond; Keeney e 
Raiffa (1999) 
8 
I ? desenvolver o problema certo; II ? especificar seus 
objetivos; III ? criar alternativas imaginativas; IV ? entender as 
consequências; V ? lutar por todas as suas trocas; VI ? 
esclarecer suas incertezas; VII ? pensar muito sobre sua 
tolerância ao risco; VIII ? considerar decisões interligadas. 
Russo e Schoemaker 
(2002) 
4 
I - quadros; II ? reunião de inteligências; III ? obtenção de 
conclusões; IV ? aprendizagem pela experiência.Bazerman (2004) 6 
I ? defina o problema; II ? identifique os critérios; III ? 
pondere os critérios; IV ? gere alternativas; V ? classifique 
cada alternativa segundo cada critério; VI ? identifique a 
solução ótima. 
Argyris, Chris (2004) 5 
I ? formular a escolha; II ? fazer brainstorm das opções 
possíveis; III ? especificar condições necessárias para validar 
cada opção; IV ? priorizar as condições que criam a maior 
barreira para escolha; V ? projetar testes válidos para as 
condições-chave de barreira. 
Fonte: adaptado de Bruno (2005, p.4) 
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Aprenda uma coisa, de uma vez por todas, sobre a nossa matéria: os autores divergem 
completamente uns dos outros e até o mesmo autor é capaz de divergir de si próprio em ocasiões 
distintas (e a mais recente não revoga a anterior, não estamos estudando legislação)! Tudo isso 
pode ser cobrado em prova! 
- Aí você se pergunta: tenho que decorar tudo? 
- R.: não! Isso é impossível! Pior que isso: nem todos os modelos estão aqui. Há milhares de 
autores dizendo coisas distintas. 
O que você tem que fazer é entender a visão geral e saber que existem outras. É importante 
à“ďĂƚĞƌ�Ž�ŽůŚŽà?�Ğŵ�ĂůŐƵŵĂƐ�ŽƵƚƌĂƐ�à?ĐŽŵŽ�ĂƐ�ƋƵĞ�ĞƵ�ƚƌŽƵdžĞ�ĂƋƵŝà?�ƉĂƌĂ�ĐŽŶŚĞĐĞƌ�Ğ lembrar, se for 
ŶĞĐĞƐƐĄƌŝŽà?�ĚĞ�à“ũĄ�ƚĞƌ�ǀŝƐƚŽà?�ŶĂ�ŚŽƌĂ�ĚĂ�ƉƌŽǀĂà?� 
 
Particularmente, com base em minha experiência em vários concursos, gosto de pensar no 
processo decisório com base nas seguintes etapas em regra geral (o que serve para o seu concurso 
também): 
Identificação do problema/oportunidade; 
Diagnóstico; 
Geração de alternativas; 
Escolha de uma alternativa; 
Avaliação da decisão. 
 
 
 
 
 
(ManausPrev/Técnico Previdenciário - Área Administrativa) O processo de tomada de 
decisões, seja no âmbito organizacional ou pessoal, normalmente é complexo e produz 
efeitos. A sequência que garante a eficácia e a racionalidade do processo decisório é 
a)o diagnóstico; a identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; 
implantação e avaliação da decisão. 
b)o diagnóstico; identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa; 
avaliação da decisão e geração de alternativas. 
c)a identificação do problema ou oportunidade; geração de alternativas; escolha da 
alternativa; implantação e avaliação da decisão. 
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d)a identificação do problema; geração de alternativas; diagnóstico; avaliação da decisão e 
escolha da alternativa. 
e)a identificação do problema ou oportunidade; diagnóstico; geração de alternativas; escolha 
da alternativa e avaliação da decisão. 
Comentário: 
A banca queria saber sobre o processo tradicional de tomada de decisão. Ela forçou a barra 
dizendo que ele "garante eficácia", mas isso não dificulta a resposta que está colocada da 
maneira exata que é proposta na teoria, conforme alternativa E. 
GABARITO: E. 
 
 
 
Seguindo em frente... 
Na racionalidade limitada considera-se que não há uma única decisão que seja a melhor de todas, 
mas sim um conjunto de decisões diferentes que satisfazem diferentes critérios. Por isso, este 
modelo estabelece que as pessoas buscam decisões satisfatórias, e não ótimas. Em resumo: a 
capacidade da racionalidade humana é limitada! 
Para entender melhor o modelo da racionalidade limitada, imagine que você vai sair hoje de noite 
com amigos e eles lhe pediram para escolher uma pizzaria para o jantar. Rapidamente você 
estabelecerá alguns critérios (proximidade, sabor, preço, etc.) para tomar a decisão. Se você 
começar a considerar muitos aspectos isolados para cada uma das opções (p. ex. estacionamento, 
proximidade, sabor, preço, aparência, segurança, iluminação, cardápio, atendimento, quantidade 
de garçons, cor do ambiente, cheiro da cozinha, poluição do forno a lenha, etc.), chega um ponto 
em que terá de lidar com informações demais, que vão além de sua capacidade de processamento 
mental. Surgirá então o fenômeno da sobrecarga de informação: é tanta informação que está 
sendo considerada, que sua capacidade de decisão começa a cair! É que a sua racionalidade, e a de 
todos os seres humanos, é limitada! Veja no gráfico: 
 
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1.1. ESTILOS DECISÓRIOS 
Outro ponto importante para o estudo é conhecer os diferentes estilos decisórios. 
Há muita teoria neste ponto, por isso vou focar no modelo apresentado por Driver et al. (1990 
apud COSTA, 2008; e MACHADO et AL., 2014), para quem duas características diferenciam os 
estilos decisórios: 
x Quanto ao uso da informação: 
o Maximizadores: esses decisores analisam com cuidado e detalhes as informações, 
buscando a maior quantidade possível de informações e tendo disposição para 
gastar recursos financeiros e tempo para chegar a uma boa solução. 
o Satisfacientes: são tomadores de decisão que filtram as informações mais relevantes 
para se chegar a uma ou duas possíveis soluções. 
x Quanto ao foco em alternativas para decisão: 
o Unifoco: é o decisor que, considerando as informações disponíveis, planeja um único 
curso de ação para enfrentar o problema ou aproveitar a oportunidade. 
o Multifoco: é aquele que considera diferentes alternativas como possibilidades de 
solução. 
 
O que se observa é que, combinando-se todas as características, têm-se a possibilidade de 
diferentes estilos decisórios, conforme apresentado por Costa (2008): 
 
Fonte: Driver et al (1990, apud COSTA, 2008). 
 
 
 
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Se a sua prova mencionar a existência de 4 estilos, retirando o sistêmico, pode considerar certo! 
Isso acontece porque este último estilo foi adicionado posteriormente pelo mesmo autor ao 
modelo. 
 
 
 
Esses estilos podem ser amplamente definidos, mas formam um continuum onde um decisor pode 
estar mais próximo de um estilo em uma situação e mais próximo de outro em outra situação. 
Numa ponta têm-se o estilo decisivo e na outra o sistêmico, com os estilos flexível, hierárquico e 
integrativo como intermediários (COSTA, 2008): 
x Estilo decisivo: utiliza pouca informação para tomar suas decisões, que são tomadas com 
base em pouco planejamento, conversa e ação diretas, pouco respeito à hierarquia, 
reuniões curtas com agendas claras e tomadas de decisão específicas para cada reunião. A 
preferência de decisores deste estilo é pelo trabalho em organizações com tarefas bastante 
estruturadas. No estilo decisivo, trabalha-se um problema de cada vez, com autocracia e 
centralização das decisões. Delega-se, por sua vez, a execução de ativiĚĂĚĞƐ�à“ŵĂŝƐ�ďĄƐŝĐĂƐà?�
para as decisões. Ele é orientado para resultados e busca não interferir nas tarefas 
delegadas. 
x Estilo flexível: o decisor utiliza pouca informação para decidir, mas busca diferentes 
alternativas para solução dos problemas/oportunidades, optando pela mais apropriada. 
Normalmente é uma pessoa adaptativa, flexível, criativa e voltada para a intuição ao invés 
do planejamento racional. Os objetivos são vários e geralmente refletem o pensamento da 
maioria. O decisor deste estilo prefere a aceitação em relação à resistência, preferindo o 
trabalho em organizações pouco estruturadas e pouco regradas. Suas decisões 
normalmente consideram as discussões realizadas no grupo no qual atua. 
x Estilo hierárquico: este decisor planeja com foco no longo prazo, fazendo análises 
complexas dos dados,máximo uso de informações e buscando a melhor solução (que é 
única). Trata-se de pessoa detalhista, que tenta antecipar os acontecimentos, sendo 
controladora, centralizadora, preocupada com métodos utilizados e resultados esperados. 
Sua comunicação é prejudicada pelo elevado grau de detalhamento das ideias e pela 
complexidade das mesmas. Este estilo pode inibir a criatividade, já que tem como ideal a 
burocracia. 
x Estilo integrativo: neste caso há uma grande quantidade de informações e o uso de grande 
número de alternativas, buscando produzir várias interpretações simultâneas sobre as 
situações enfrentadas e valorizando exploração e criatividade. Ao tomar suas decisões, 
tenta compatibilizar os interesses de todos à? pessoas e organização -, mantendo as decisões 
abertas a modificações, o que faz com que suas decisões demorem a ser tomadas. Este 
estilo decisório prefere organizações com pouca rigidez. Os relatórios produzidos são longos 
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e elaborados, envolvendo bastante discussão, e admitindo impressões (feelings), fatos e 
opiniões como fonte de informação. 
x Estilo sistêmico: é o mais complexo de todos, combinando qualidades do integrativo e do 
hierárquico à? Ž�ƋƵĞ�Ž� ĨĂnj�ĚŝĨşĐŝů�ĚĞ�ƐĞƌ�ĐŽŵƉƌĞĞŶĚŝĚŽà?� à“��Ƶŵ�ŵĂdžŝŵŝnjĂĚŽƌ�Ğ�ŵƵůƚŝĨŽĐŽ�ŽƵ�
ƵŶŝĨŽĐŽà?à?� ŶĆŽ� ĚĞůĞŐĂŶĚŽ� Ğ� ďƵƐĐĂŶĚŽ� ĞdžĞƌĐĞƌ� ŝŶĨůƵġŶĐŝĂ� Ğ� ĐŽŶƚƌŽůĞ� ĚĞ� ŝŶĨŽƌŵĂĕƁĞƐà?� �ůĞ�
enfatiza prioridades e detalhamento de estratégias para tratar problemas. Planeja para o 
curto prazo de maneira objetiva e mensurável, mas sabe que o conjunto é voltado para 
objetivos grandes de longo prazo. Busca todos os recursos disponíveis para compreender a 
situação e valoriza a informação, por isso estimula sua coleta regular e cuidadosa, além da 
busca de informações informais. 
 
Outro ponto importante a ser conhecido são os estilos de tomada de decisão dos administradores 
com base em sua tolerância à ambiguidade e em seu modo de pensar ser mais intuitivo ou mais 
racional, conforme a seguir: 
 
 
É mais uma classificação que pode aparecer na prova... vejamos um pouco mais sobre cada um 
dos estilos: 
x Analítico: lida com a ambiguidade e procura mais informações e alternativas para solução 
dos problemas ou aproveitamento das oportunidades, mas geralmente é cauteloso e 
adaptável. 
x ConceitualàP� ĐŽŶƐŝĚĞƌĂ� Ž� à“ƋƵĂĚƌŽ�ŵĂŝŽƌà?à?�ŽƵ� ƐĞũĂà?�Ž� ĐĞŶĄƌŝŽ� ĐŽŵŽ�Ƶŵ� ƚŽĚŽ�Ğ�ŶĆŽ�ĂƉĞŶĂƐ�
alguns aspectos tomados de maneira isolada, analisando várias alternativas antes de 
decidir. 
x Diretivo: possui preferência pelo modo de pensar racional, com foco nas regras e 
procedimento, tendo dificuldades de tolerar a ambiguidade. 
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x Comportamental: intuitivo, mas com baixa tolerância à ambiguidade, trabalha bem em 
grupos e geralmente está aberto a sugestões. 
 
 
 
(IBGE/Agente Censitário Municipal e Supervisor) Um supervisor de equipe de vendas toma 
suas decisões com foco no curto prazo e nos resultados a serem atingidos. Ele baseia suas 
decisões nas regras e procedimentos da empresa e raramente considera as opiniões dos 
subordinados em suas decisões. 
O estilo de tomada de decisão do supervisor é conhecido como: 
a) analítico; 
b) diretivo; 
c) comportamental; 
d) intuitivo; 
e) conceitual. 
Comentário: 
A questão está tratando dos seguintes estilos decisórios: 
à? Analítico: lida com a ambiguidade e procuram mais informações e alternativas para 
solução dos problemas ou aproveitamento das oportunidades, mas geralmente cauteloso e 
adaptável. 
à? �ŽŶĐĞŝƚƵĂůàP�ĐŽŶƐŝĚĞƌĂ�Ž�à“ƋƵĂĚƌŽ�ŵĂŝŽƌà?à?�ŽƵ�ƐĞũĂà?�Ž�ĐĞŶĄƌŝŽ�ĐŽŵŽ�Ƶŵ�ƚŽĚŽ�Ğ�ŶĆŽ�ĂƉĞŶĂƐ�
alguns aspectos tomados de maneira isolada, analisando várias alternativas antes de decidir. 
à? Diretivo: possui preferência pelo modo de pensar racional, com foco nas regras e 
procedimento, tendo dificuldades de tolerar a ambiguidade. 
à? Comportamental: intuitivo, mas com baixa tolerância à ambiguidade, trabalha bem em 
grupos e geralmente estão abertos a sugestões. 
Assim, a resposta está claramente na letra B. 
GABARITO: B. 
 
(CODEBA/Técnico Portuário à? Apoio Administrativo) O processo de tomada de decisão em 
uma organização pode adotar diversos estilos que variam em orientação à? pessoas ou tarefas 
à? e complexidade cognitiva à? alta ou baixa. Essas diferenças são, em geral, ligadas às 
características dos líderes, responsáveis por conduzir esse processo. 
Assinale a opção que apresenta os estilos de tomada de decisão orientados para pessoas, 
independentemente da sua complexidade cognitiva. 
a) Comportamental e conceitual. 
b) Diretivo e analítico. 
c) Analítico e conceitual. 
d) Diretivo e comportamental. 
e) Comportamental e analítico. 
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Comentário: 
�� ďĂŶĐĂ� ĨĂůŽƵ� Ğŵ� à“ŽƌŝĞŶƚĂĕĆŽ� ƉĂƌĂ� ƉĞƐƐŽĂƐà?� ƐĞ� ƌĞĨĞƌŝŶĚŽ� ĂŽ� ŵŽĚŽ� ĚĞ� ƉĞŶƐĂƌ� ŝŶƚƵŝƚŝǀŽà?�
Vejamos: 
 
 
Assim, sabendo disso, percebemos que o gabarito está na letra A. 
GABARITO: A. 
 
(TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo à?Administração) Normalmente, o tomador de 
decisões que adota o estilo integrativo utiliza poucas informações no processo decisório. Por 
esse motivo, ele pretere a criatividade e prioriza a avaliação dessas informações de maneira 
crítica, detalhada e centralizada. 
Comentário: 
O estilo integrativo de tomada de decisão é aquele no qual o decisor utiliza muita informação 
e possui foco em múltiplas alternativas. Além disso, ele prefere (e não PRETERE, como 
afirmado na questão!) a criatividade, não sendo centralizador. 
GABARITO: Errado. 
 
 
 
 
1.2. O MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP) 
É importante estudarmos o MASP, já que é possível associar esse conhecimento ao processo 
decisório. 
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Trata-se de um método de solução de problemas introduzido no Japão na era da qualidade total 
pela JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers). O nome original desse método é QCStory, 
ŵĂƐ�ŶŽ��ƌĂƐŝů�Ž�ŵĞƐŵŽ�ĨŽŝ�ŝŶƚƌŽĚƵnjŝĚŽ�ĐŽŵ�Ž�ŶŽŵĞ�à“D� W^à?à? 
Trata-se de uma metodologia derivada da aplicação do ciclo PDCA da melhoria contínua da 
qualidade para resolver os problemas encontrados rapidamente, com base nos dados disponíveis 
e com o menor custo, sendo reconhecido por sua racionalidade ao lidar com a lógica e os dados 
disponíveis. 
O MASP se baseia nas seguintes etapas: 
1. Identificação do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua importância. 
2. Observação: investigar as características específicas do problema, com uma visão ampla e 
sob diferentes pontos de vista. 
3. Análise: descobrir as causas fundamentais. 
4. Plano de ação: conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. 
5. Ação: bloquear as causas fundamentais. 
6. Verificação: verificar se o bloqueio foi efetivo. 
7. Padronização: prevenir contra o reaparecimento do problema. 
8. Conclusão: recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro. 
 
É importante lembrar que o MASP cria uma aplicação prática com base no Ciclo PDCA 
(Planejamento, Execução, Verificação, Ação corretiva), por isso suas etapas podem ser associadas 
ao referido Ciclo. 
 
 
Fonte: Campos, 2004, p.67, apud Oribe, 2008) 
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Você pode observar esta relação também da seguinte forma: 
 
 
Como vocêdeve ter notado, trata-se apenas de uma forma visualmente diferente de representar 
as etapas do MASP, ligando-as ao ciclo PDCA, mas o conteúdo é o mesmo que está apresentado na 
tabela! 
 
 
 
1.3. OS ELEMENTOS DE UMA DECISÃO 
- OK, já vimos que há diferentes modelos básicos para a tomada de decisão, mas quais os 
elementos de uma decisão, para fins de concurso público? 
R 
.: Você deve considerar que todas as decisões possuem os seguintes elementos: 
1. O estado da natureza: são as condições de tomada de decisão, que podem ser de certeza, 
incerteza, risco ou turbulência. 
2. A situação: são os aspectos ambientais que envolvem a decisão e influenciam o processo. 
3. O tomador de decisões: é o sujeito que faz a escolha entre alternativas, ou seja, que toma a 
decisão. Quando a decisão é tomada por um grupo, considera-se que o tomador de 
decisões é o grupo. 
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4. Os objetivos: representam o que se pretende alcançar com a decisão a ser tomada; 
5. As preferências, ou sistemas de valores: são os critérios utilizados pelo tomador de decisão 
para realizar a escolha entre alternativas. 
6. Estratégia: representa o curso de ação para se chegar ao objetivo, o caminho para se 
chegar lá. 
7. O resultado/consequências: são os efeitos decorrentes de um curso de ação escolhido. 
 
Devo reforçar, mais uma vez, que a banca pode resolver usar nomes ou modelos diferentes aqui. 
Às vezes, por exemplo, se mistura a situação e o estado da natureza em um só elemento... 
O importante é que você tenha esses pontos que tratamos bem memorizados, pois assim você 
responde corretamente qualquer questão sobre o assunto! 
 
Quanto ao estado da natureza (condições de tomada de decisões), temos as seguintes 
possibilidades: 
x Condições de certeza: é a condição de tomada de decisão na qual o tomador de decisões 
possui 100% de certeza sobre os resultados das várias alternativas levadas em 
consideração. 
x Condições de incerteza: é a condição de tomada de decisão na qual o tomador de decisões 
tem pouco ou nenhum conhecimento sobre as informações que poderiam fazê-lo atribuir 
probabilidades sobre o presente ou o futuro. Assim, as consequências das decisões são 
imprevisíveis. 
x Condições de risco: é a condição de tomada de decisão na qual o tomador de decisão 
possui informações suficientes para atribuir probabilidades aos resultados de cada uma das 
decisões. Apesar disso, a qualidade da informação e sua interpretação podem levar 
diferentes tomadores de decisão a atribuir diferentes probabilidades. 
x Condições de turbulência (ou ambiguidade): além das condições mencionadas acima (mais 
comuns na literatura), deve-se mencionar ainda esta última, que seria a condição que 
ocorre quando há grandes mudanças no ambiente ou quando falta clareza quanto ao futuro 
desejado - pois há grande turbulência. 
 
É importante que você conheça quatro conceitos ligados ao tomador de decisão que influenciam o 
seu processo decisório, segundo Cyert e March: 
1. Quase resolução de conflitos/problemas: cada setor possui interesses distintos, podendo 
entrar em conflito na tomada de decisão. Por isso a organização aceita pontos de vistas 
específicos de cada um dos setores (as chamas "racionalidades locais") para resolver os 
problemas. Em algumas questões-chave, é importante que haja arbitragem dos conflitos, 
que geralmente são resolvidas por meio de excesso de recursos (folgas) que a organização 
deve dispor para resolver conflitos entre áreas e pessoas (é o chamado "slack 
organizacional"), em caso de necessidade ou desperdício; 
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2. Tendência a evitar incertezas: a prioridade costuma ser dada à resolução de objetivos de 
curto prazo, por isso o decisor deve estabelecer rotinas e padrões de decisão para as tarefas 
rotineiras, não deixando espaço para ficar tentando "reinventar a roda". A atenção deve ser 
concentrada na resolução de problemas novos. 
3. Busca sequencial de solução de problemas: busca-se por soluções para problemas 
específicos, sendo que as soluções mais simples são as primeiras a serem implantadas para 
os problemas enfrentados. Soluções mais complexas só serão adotadas se as mais simples 
não funcionarem antes. A lógica por trás disso é a da incapacidade do ser humano obter e 
lidar com as informações para apontar a melhor solução. Cada um terá sua própria 
racionalidade (lógica do ator), já que não há neutralidade, imparcialidade ou objetividade 
da decisão. 
4. Aprendizagem organizacional: o grupo apresenta um comportamento adaptativo, 
aprendendo através da experiência, da observação e da comparação. Assim, com o tempo, 
os objetivos, caminhos e critérios para a tomada de decisão vão mudando. 
 
 
 
(STJ/AJAA) Entre as características do processo de tomada de decisão, a tendência a evitar 
incertezas refere-se à busca por soluções com base em problemas específicos, por meio de 
uma sequência de resolução de problemas em que se adotem primeiramente as soluções 
simples e, apenas se não forem alcançados os objetivos desejados, adotem-se as soluções 
mais complexas. 
Comentário: 
Está errado porque a tendência a evitar incertezas é outra coisa: é a tendência de adotar 
rotinas e padrões para as decisões em geral e centrar forças nos problemas "novos" - não 
tem nada a ver com o que foi apresentado pela questão. 
GABARITO: Errado. 
 
 
 
1.4. ARMADILHAS DO PROCESSO DECISÓRIO 
Outro importante ponto importante a ser considerado sobre o processo decisório são as 
armadilhas típicas nas quais o tomador de decisão pode cair, fazendo com que sua decisão tenha 
menos qualidade do que poderia. 
As mais importantes armadilhas do processo decisório para sua prova incluem: 
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x Armadilha de âncora, ou ancoragem: trata-se de uma armadilha comum que consiste em 
ĚĂƌ�ŵĂŝŽƌ� ƉĞƐŽ� Ă� ŝŶĨŽƌŵĂĕƁĞƐ� ĂŶƚĞƌŝŽƌĞƐà?� ƋƵĞ� à“ĂŶĐŽƌĂŵà?�ŝŶĚĞǀŝĚĂŵĞŶƚĞ� Ž� ƉĞŶƐĂŵĞŶƚŽà?�
�ŽŵŽ� ĞdžĞŵƉůŽà?� ŝŶĐŽƌƌĞŵ� ŶĞůĂ� ŽƐ� ŐĞƐƚŽƌĞƐ� ƋƵĞ� ƐĞ� ĨŝdžĂŵ� Ğŵ� ƋƵĞƐƚƁĞƐ� ĐŽŵŽ� à“ƚĞŶĚġŶĐŝĂƐ�
ĂƚƵĂŝƐà?à?�à“ŚŝƐƚſƌŝĐŽ�ĂŶƚĞƌŝŽƌà?à?�à“ƚƌĂĚŝĕĆŽà?à?�ĞƚĐà? 
x Armadilha de Status quo: há certa acomodação ao status quo e o gestor tende a gerar 
alternativas e informações semelhantes às que foram pensadas no passado ou apresentá-
las sob nova roupagem, como se fossem completamente novas (quando na verdade não 
são). Geralmente o tomador de decisões cai nesta armadilha quando busca evitar os riscos 
advindos de uma possível mudança na organização baseada em sua decisão. 
x Armadilha de custo irrecuperável, ou custo afundado: essa armadilha acontece quando as 
decisões são tomadas hoje com base em perdas e ganhos ocorridas no passado. Como 
evitar essa armadilha? Deve-se perceber que perdas e ganhos anteriores não são 
recuperáveis, ou seja, o que se perdeu ou ganhou no passado não poderá ser 
à“ĐŽŵƉĞŶƐĂĚŽà?�ŽƵ�à“ũƵƐƚŝĨŝĐĂĚŽà?�ƉŽƌ�ƵŵĂ�ĚĞĐŝƐĆŽ�ƉŽƐƚĞƌŝŽƌà?�ƉŽŝƐ�ŝƐƐŽ�Ġ�Ƶŵ�ĞƌƌŽà? 
x Armadilha de evidência confirmadora: consiste em buscar ou aceitar evidências marcantes 
e polêmicas, mas não confirmadas, para justificar o instinto do tomador de decisão, que 
provavelmente já fez sua escolha. As opiniões de amigos, experts da imprensa, etc., podem 
ser utilizadas erroneamente, fazendo com que se caia nesta armadilha. 
x Armadilha do uso de tabelas comparativas: a estruturação do problema/oportunidade em 
tabelas e árvores para apoio ao processo decisório deve ser feito com cuidado, pois a forma 
através da qual eles são estruturados pode influenciar naescolha sem que o tomador de 
decisões perceba tal influêcia. 
x Armadilha de estimativa / precisão: como as pessoas estão acostumadas a fazer 
estimativas com certa frequência, há uma tendência de que a autoconfiança em sua 
precisão faça com que as pessoas tomem como certos eventos e informações que na 
verdade são meras especulações com baixa precisão. Em situações com eventos incertos e 
pouco objetivos, sua probabilidade de ocorrer aumenta bastante. 
x Armadilhas de excesso de confiança ou de prudência: o excesso de confiança ou de 
prudência podem gerar erros de forma geral, fazendo com que as pessoas desconsiderem 
as diferentes possibilidades intervenientes ou busquem um excesso de informações que 
pode até prejudicar o processo decisório. 
 
 
1.5. TIPOS DE DECISÃO 
Deve-se ter em conta ainda a existência de diferentes tipos de decisão: 
x Decisões estratégicas x decisões administrativas (táticas) x decisões operacionais: são as 
decisões que ocorrem nos diferentes níveis hierárquicos da organização. As estratégicas são 
mais amplas e envolvem a organização como um todo; as táticas (também chamadas de 
administrativas) são restritas a gerar impactos em áreas/departamentos da organização; as 
operacionais são mais ligadas ao dia a dia de realização das tarefas. 
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x Decisões individuais x decisões coletivas (grupais): as primeiras são as decisões tomadas 
por indivíduos, as últimas são tomadas por grupos. Decisões tomadas em grupo permitem 
menor resistência em relação à sua implementação, maior partilha de informações e maior 
motivação dos envolvidos, mas geram diluição das responsabilidades. 
x Decisões rotineiras x decisões inovadoras: decisões rotineiras estão ligadas ao dia a dia da 
organização, acontecendo com frequência com base em uma situação repetitiva. Decisões 
inovadoras são aquelas que fogem aos padrões. 
x Decisões imediatas x decisões mediatas: decisões imediatas são aquelas tomadas 
rapidamente no momento em que surge o problema/oportunidade. Decisões mediatas são 
aquelas que são postergadas para que a tomada de decisão em si seja feita em outro 
momento. 
x Decisões criativas x decisões práticas (realistas, factuais ou desimaginativas): decisões 
criativas são as imaginativas, baseadas em pensamento sistêmico e soluções diferenciadas, 
ƉƌŽĂƚŝǀĂƐà?�ĚŝĨĞƌĞŶƚĞƐ�ĚŽ�ŶŽƌŵĂůà?�ĂŽ�ĐŽŶƚƌĄƌŝŽ�ĚĂƐ�ĚĞĐŝƐƁĞƐ�à“ƉƌĄƚŝĐĂƐà?�ƋƵĞ�ƐĆŽ�ďĂƐĞĂĚĂƐ�Ğŵ�
rotinas já estabelecidas. 
x Decisões premeditadas x decisões improvisadas: decisões premeditadas são aquelas que já 
haviam sido tomadas previamente, sendo implementadas quando o 
problema/oportunidade surge. Decisões improvisadas são aquelas que, não tendo sido 
previstas, precisam ser tomadas. 
x Decisões programadas (estruturadas) x decisões não programadas (não estruturadas): 
ƉĂƌĂ�ŵĞůŚŽƌ�ĞƐĐůĂƌĞĐŝŵĞŶƚŽà?�ƚƌĂŐŽ�Ž�ƋƵĞ��ƵƌLJ�à?à?à?à?à?à?�Ěŝnj�ƐŽďƌĞ�Ž�ĂƐƐƵŶƚŽàP�à“à?à?à?à?à?�ŶĆŽ�ƐĆŽ�ƚŝƉŽƐ�
distintos, mas um todo contínuo, com decisões altamente programadas, em uma 
extremidade, e decisões altamente não programadas, em outra. As decisões são 
programadas à medida que são repetitivas e rotineiras e que foi criado um processo 
definido para abordá-las, de modo que não tenham de ser tratadas novamente cada vez 
que ocorram. As decisões serão não programadas à medida que forem novas, não 
ĞƐƚƌƵƚƵƌĂĚĂƐ�Ğ�ĚĞ�ŝŵƉŽƌƚĂŶƚĞƐ�ĐŽŶƐĞƋƵġŶĐŝĂƐ�à?à?à?à?à?à?à?� 
Decisões não programas são melhor aplicáveis a ambientes mais dinâmicos e em mutação e 
a decisões com dados novos ou inadequados. Ao contrário, em ambientes estáveis e para 
assuntos rotineiros, as decisões programadas são mais recomendadas, já que evitam novas 
interpretações e atitudes diferentes e incoerentes a cada decisão. Chiavenato, por sua vez, 
associa decisões programadas a dados adequados, repetitivos, condições estáticas, certeza, 
previsibilidade e rotina. Decisões não programadas, por sua vez, possuiriam como 
elementos: dados inadequados, únicos, condições dinâmicas, incerteza, imprevisibilidade e 
inovação. 
x Decisões autocráticas x consultivas x consensuais: são aquelas tomadas pelo próprio 
gestor, sem interferência de outras partes. As decisões consultivas são aquelas em que o 
gestor consulta a opinião de outras pessoas impactadas como insumo ao processo 
decisório. As decisões consensuais são aquelas que o gestor propõe ao grupo a busca de um 
consenso. Assim, a decisão só é tomada quando apoiada por todos os envolvidos. 
x Decisões centralizadas x decisões descentralizadas: as decisões centralizadas nos níveis 
hierárquicos mais elevados da organização tendem a gerar maior consistência em relação a 
outras decisões já tomadas e aos objetivos da organização como um todo. Apesar disso, as 
decisões descentralizadas tendem a ser mais ágeis, flexíveis, permitindo a aprendizagem 
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dos funcionários, reduzindo tempo e custo de implementação, além de favorecer o bom 
funcionamento dos processos e da comunicação. 
 
 
 
(STJ/AJAA) Decisões táticas destinam-se a lidar com problemas de rotina, visando à execução 
de atividades. 
Comentário: 
As decisões táticas dizem respeito ao nível do departamento, e não às rotinas e atividades, 
que estão ligadas às decisões operacionais. 
GABARITO: Errado. 
 
(STJ/AJAA) No caso das decisões programadas, tomam-se por base julgamentos pessoais, 
uma vez que essas decisões são demandadas em condições nas quais o ambiente é estático, 
com um alto grau de certeza. 
Comentário: 
As decisões programadas realmente acontecem com base em um ambiente estático e com 
elevado grau de certeza, mas é justamente por isso que não é necessário fazer um 
julgamento pessoal à? as coisas já estavam previstas e o tomador de decisões já sabe 
exatamente o que fazer. Esse tipo de julgamento pessoal irá ocorrer nas decisões não 
programadas, e não nas programadas. 
GABARITO: Errado. 
 
(STJ/AJAA) Decisões não programadas costumam caracterizar-se pelo risco e pela incerteza, 
razão por que demandam uma maior capacidade de análise e de posicionamento do gestor. 
Comentário: 
Está perfeita. As decisões não-programadas realmente exigem mais do gestor, já que são 
baseadas em dados novos e imprevistos. 
GABARITO: Certo. 
 
(STM/AJAA) As decisões que envolvem condições estáticas e dados repetitivos são 
conhecidas como programadas. 
Comentário: 
Decisões programadas realmente estão relacionadas com ambientes estáticos e repetitivos, 
conforme mencionado pela questão, diferentemente das decisões não-programadas, que 
dizem respeito a coisas inesperadas que acontecem e precisam ser resolvidas, sendo 
normalmente baseadas em dados novos, risco e incerteza, exigindo maior análise. 
GABARITO: Certo. 
 
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(ALESE/Analista Legislativo à? Administração) A literatura especializada aponta diferentes 
tipos de decisões e diferentes modelos do processo de tomada de decisão. Entre as 
classificações correntes para esses temas, podem ser apontados, exemplificativamente, 
 a) decisões autocráticas, fundadas apenas na opinião do líder, e processos decisórios 
estratificados, que seguem fórmulas preestabelecidas. 
 b) decisões reativas, que se apresentam como resposta a um desafio colocado, e processos 
de tomada de decisão democráticos, que pressupõem a unanimidade. 
 c) decisões não programadas, que são de natureza reativa, e processos de tomada de 
decisão consensuais, que são eminentemente intuitivos. 
 d) decisões programadas, que fazem parte do acervo de soluções da instituição, e processos 
decisóriosconsultivos, em que os envolvidos opinam e o líder toma a decisão. 
 e) decisões aleatórias, fruto da imposição de autoridade, e processos de tomada de decisão 
inovadores, que desprezam as alternativas já testadas. 
Comentário: 
Existem tantas categorias de decisão quanto autores que tratam do assunto. Desta forma, a 
única possibilidade para resolver esta questão era interpretá-la. Assim: 
Ăà?� ĞƌƌĂĚĂà?� �ůŐŽ� ƐĞƌ� à“ĞƐƚƌĂƚŝĨŝĐĂĚŽà?� ƐŝŐŶŝĨŝĐĂ� ƋƵĞ� ĨŽŝ� ĚŝǀŝĚŝĚŽ� Ğŵ� ĐĂƚĞŐŽƌŝĂƐ� ĐŽŵ� ďĂƐĞ� Ğŵ�
critérios, o que não tem nada a ver com seguir fórmulas padronizadas. 
b) errada. Processos democráticos pressupõem a participação das pessoas, mas não a 
unanimidade. 
c) errada. Decisões não programadas não são necessariamente de natureza reativa. Decisões 
consensuais, além disso, não são necessariamente intuitivas. 
d) certa! 
 e) errada. Algo que é aleatório não tem nada a ver com autoridade. 
GABARITO: D. 
 
(DETRAN-MA/Assistente de Trânsito) No que concerne aos tipos de decisões, aquelas 
ĚĞŶŽŵŝŶĂĚĂƐ�à“ƉƌŽŐƌĂŵĂĚĂƐà?�ƐĆo passíveis de aplicação 
 a) em situações já enfrentadas anteriormente, já que fazem parte do acervo de soluções da 
organização para eventos que se apresentam sempre de maneira semelhante. 
 b) apenas para solução de problemas de natureza econômica ou financeira, eis que se 
traduzem em fórmulas prontas ou algoritmos. 
 c) em situações que não comportam uma tomada de decisão propriamente dita, mas sim 
uma automação de processos de trabalho. 
 d) apenas pelas áreas operacionais da organização, já que dizem respeito à aplicação de 
padrões e protocolos já fixados previamente. 
 e) de caráter eminentemente racional, devendo, sempre que possível, substituir as 
ĚĞŶŽŵŝŶĂĚĂƐ�à“ŶĆŽ�ƉƌŽŐƌĂŵĂĚĂƐà?�ƋƵĞ�ƐĆŽ�ƚŽŵĂĚĂƐ�ĂůĞĂƚŽƌŝĂŵĞŶƚĞà?�� 
Comentário: 
As decisões programadas são aquelas tomadas anteriormente para que, nas situações 
similares que venham a acontecer, sejam utilizadas novamente. 
GABARITO: A. 
 
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(TRT15/AJAJ) Entre os diferentes tipos de decisões tomadas no âmbito de uma organização, 
ĞdžŝƐƚĞŵ�ĂƋƵĞůĂƐ�ĐůĂƐƐŝĨŝĐĂĚĂƐ�ƉĞůĂ�ůŝƚĞƌĂƚƵƌĂ�ĐŽŵŽ�à“ŶĆŽ�ƉƌŽŐƌĂŵĂĚĂƐà?à?�ĂƉůŝĐĄǀĞŝƐ�Ă�ƐŝƚƵĂĕƁĞƐ�� 
 a) vivenciadas no dia a dia da organização, mas que demandam, para sua solução, a adoção 
de um processo intuitivo. 
 b) não rotineiras, cuja resolução não é viável com a mera utilização do acervo de soluções 
disponíveis na organização. 
 c) que não comportam uma solução individual, demandando um processo coletivo de 
construção de consenso. 
 d) de grande impacto, porém que comportam solução com base em procedimentos 
sistematizados e já utilizados no âmbito da organização. 
 e) exógenas à organização e que demandam, para sua solução, da intervenção de um 
agente externo. 
Comentário: 
As decisões não programadas são aquelas tomadas no dia a dia organizacional e que fogem 
ao acervo pré-definido, por serem situações não rotineiras, conforme apresentado na 
alternativa B. 
GABARITO: B. 
 
(TRT6/AJAA) O processo decisório consiste, tal como descrito pela doutrina especializada, na 
escolha do caminho mais adequado a ser seguido pela organização em determinada situação 
e contexto, optando-se entre alternativas ou possibilidades para resolver problemas ou 
aproveitar oportunidades. Nesse contexto, a doutrina também indica diferentes tipos de 
decisão e diferentes processos de tomada de decisão, a exemplo 
 a) da tomada de decisão democrática, aplicável apenas para problemas que envolvem as 
diretrizes estratégicas da organização, no bojo de um processo de planejamento, e que 
ƌĞĚƵŶĚĂ�ŶĂ�ĚĞŶŽŵŝŶĂĚĂ�à“ƉŽƐŝĕĆŽ�ĐĞŶƚƌĂůà?à? 
 b) das decisões não programadas, também denominadas intuitivas, tomadas em situações 
ordinárias e extraordinárias vivenciadas pela organização, porém envolvendo alta tensão. 
 c) da tomada de decisão consensual, que decorre de processo de consulta e votação de 
todos os membros da organização envolvidos no tema em debate, prevalecendo o voto da 
maioria. 
 d) das decisões programadas, que não se confundem com as racionais, pois não envolvem, 
necessariamente, o acervo de soluções da organização, mas sim as práticas usuais de cada 
líder. 
 e) da tomada de decisão consultiva, que pressupõe a participação dos membros da 
organização envolvidos com a apresentação de opiniões quanto à melhor solução. 
Comentário: 
Mais uma super interpretativa. Vejamos: 
a) errada. Não existe restrições para aplicação de decisões democráticas nos diferentes níveis 
organizacionais. O restante não tem o menor sentido. 
b) errada. Decisões não programadas não se confundem com intuitivas. 
c) errada. Consenso não é democracia à? para o consenso é preciso que todos concordem. 
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d)errada. Decisões programadas são tipicamente racionais, pois foram pensadas 
anteriormente e passaram a fazer parte dos acervos de decisões já tomadas pela 
organização. 
e) perfeita. 
GABARITO: E. 
 
 
 
 
1.6. PRINCIPAIS TÉCNICAS PARA A TOMADA DE DECISÕES. 
Existem várias técnicas para a tomada de decisões. 
Você deve conhecer algumas técnicas principais aplicáveis para o apoio na tomada de decisões 
programadas e não programadas, conforme as duas tabelas apresentadas a seguir: 
 
Técnica para a tomada de decisões programadas: 
 
Técnicas tradicionais Técnicas modernas 
Hábitos e costumes 
Procedimentos administrativos 
padronizados; 
Estrutura organizacional com sub 
objetivos claros 
Expectativas comuns na 
organização; 
Canais de comunicação bem 
definidos. 
Análises matemáticas; 
Planilhas; 
Pesquisa operacional; 
Programas de computador; 
Simulações computacionais; 
Processamento de dados 
 
Além dessas, é importante também que você considere o orçamento como sendo uma técnica 
para a tomada de decisões programadas. Como não encontrei referência para enquadrá-la como 
tradicional ou moderna, melhor considerá-la fora dessa classificação. 
 
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Técnica para a tomada de decisões não programadas: 
 
Técnicas tradicionais Técnicas modernas 
 Julgamento, intuição e criatividade; 
 Contratação de executivos 
especializados; 
 Normas práticas (guias) para 
tomada de decisões imprevistas. 
 Heurística: raciocínio largo e 
empírico, baseado em âncoras de 
pensamento, disponibilidade de 
informações, etc. Podem advir de: 
 Treinamento dos tomadores de 
decisão; 
 Sistemas de apoio à decisão 
corporativa 
 
Além dessas é importante considerar também as simulações e a análise de cenário. Mais uma vez, 
fica difícil classificar em modernas ou tradicionais, mas certamente estão relacionadas às decisões 
não programadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE APOIO NAS ETAPAS DO PROCESSO 
DECISÓRIO 
É importante conhecer as principais ferramentas de apoio à tomada de decisões, que se aplicam 
nas diferentes etapas do processo decisório, conforme a seguir: 
 
Etapa do processo decisório Principais ferramentas de apoio 
Identificação do 
problema/oportunidade 
Gráfico de Ishikawa 
5W2H 
Diagrama de Pareto 
Diagnóstico Gráfico de Ishikawa 
5W2H 
Diagrama de Pareto 
Geração de alternativas Brainstorming 
Brainwriting 
Escolha de uma alternativa Análise de vantagens x desvantagens 
Tabela de decisões e árvore de decisõesAnálise do campo de forças 
Modelo multicriterial 
Avaliação da decisão Análise de vantagens x desvantagens 
Tabela de decisões e árvore de decisões 
Análise do campo de forças 
Modelo multicriterial 
 
 
 
 
Vamos aprofundar cada uma dessas ferramentas e técnicas, além de outras. 
 
 
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2.1. DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO (ISHIKAWA). 
K�ĚŝĂŐƌĂŵĂ�ĚĞ�/ƐŚŝŬĂǁĂà?�ƚĂŵďĠŵ�ĐŽŶŚĞĐŝĚŽ�ĐŽŵŽ�ŐƌĄĨŝĐŽ�à“ĞƐƉŝŶŚĂ�ĚĞ�ƉĞŝdžĞà?à?�ĚŝĂŐƌĂŵĂ�ĚĞ�ĐĂƵƐĂ�Ğ�
efeito, método 4M ou 6M, é uma ferramenta muito útil para que se possam visualizar as várias 
causas que levam aos efeitos (problemas) em um processo. 
Um diagrama deste tipo é estruturado da seguinte forma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: elaboração própria 
Para cada efeito podem existir diversas causas dentro de várias categorias, como método, mão de 
obra, matéria-prima, máquinas (4Ms), mensuração e meio ambiente (6 Ms). 
 
Com isso, é possível ampliar a visão das possíveis causas de um problema para que se possa pensar 
sobre sua resolução. A fácil visualização é uma de suas grandes vantagens, pois as causas e 
subcausas são estruturadas de modo a formar um gráfico parecido com uma espinha de peixe. 
 
Um exemplo prático de diagrama deste tipo é apresentado pelo SEBRAE: 
Efeito 
 
Causa 1 
Causa 2 Causa 3 
Causa 4 
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Fonte: SEBRAE (2005) 
 
 
 
 
 
(FUB/Administrador) A ferramenta a ser utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação 
das diversas categorias pesquisadas é o diagrama de Ishikawa, também conhecido como 
diagrama Espinha de Peixe. 
Comentário: 
A ferramenta que faz a análise de causas para um ou mais efeitos é a diagrama de Ishikawa, 
como proposto pela questão. Aqui era apenas questão de memória do candidato! 
GABARITO: CERTO 
 
(FUB/Administrador) Uma instituição de ensino superior pesquisou, entre seus alunos, o grau 
de satisfação nas seguintes categorias, divididas em subcategorias: qualidade do ensino, das 
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instalações, do atendimento administrativo e do projeto pedagógico. Devido ao alto grau de 
insatisfação apresentado nos resultados de várias categorias, a instituição resolveu investir 
na melhoria do índice de satisfação, por meio de ações de gestão da qualidade. 
Com relação a essa situação hipotética, julgue o item a seguir. 
(FUB/Administrador) A ferramenta a ser utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação 
das diversas categorias pesquisadas é o diagrama de Ishikawa, também conhecido como 
diagrama Espinha de Peixe. 
Comentário: 
Em outras palavras, a ferramenta de Ishikawa é aquela que ajuda a identificar causas para os 
efeitos (baixo grau de satisfação em cada categoria). É exatamente isso! 
GABARITO: Certo. 
 
 
 
2.2. 5W2H 
O 5W2H é uma ferramenta de qualidade muito utilizada no planejamento operacional. O objetivo 
é levantar vários questionamentos que servem como base para a completa definição das ações a 
serem tomadas. 
Neste sentido, as perguntas a serem resolvidas sobre o problema que está sendo investigado ou 
sobre o processo a ser planejado são: 
1. What à? O que deve ser executado? 
2. Who à? Quem irá executar a tarefa? 
3. Where à? Onde será executada a ação? 
4. When à? Quando será executada a ação? 
5. Why à? Por que será executada a tarefa? 
6. How à? Como será executada a tarefa? 
7. How much à? Quanto custa para executar a ação? 
 
 
2.3. DIAGRAMA DE PARETO 
A análise de Pareto, ou Diagrama de Pareto, é uma técnica que busca priorizar determinados 
fatores. Foi criado pelo economista Vilfredo Pareto, com a observação de que 80% da renda se 
encontrava nas mãos de 20% da população. 
Enquanto ferramenta de qualidade, ela permite que se identifiquem quais os produtos/serviços 
mais demandados por um setor ou quais as causas prioritárias a serem resolvidas para evitar 
problemas de qualidade. 
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De modo geral, esta técnica parte do princípio de que poucas causas geram a maior parte dos 
problemas, são as causas chamadas de vital few (estranhamente traduzido para português como 
"pouco vitais"). Assim, ela é conhecida também como princípio 80 / 20 (80% dos problemas são 
explicados por 20% das causas) sendo a base para análises de prioridades como a curva ABC de 
compras. Na prática, esses percentuais não são exatos (80% / 20%), é possível que a banca fale em 
70/30 ou 90/10. A ideia geral é a de que grande parte das consequências são causadas por uma 
pequena parte das causas. 
Em oposição aos elementos "pouco vitais" (20% dos elementos que explicam 80% das 
consequências/problemas), haveria ainda a identificação dos elementos "muito triviais" (trivial 
many). Note que o foco é a identificação dos "pouco vitais", os "muito triviais" são apenas 
consequência! 
Para construção do Diagrama de Pareto, os dados da tabela que servem de referência devem ser 
colocados em ordem decrescente, de modo que a o gráfico possa ser construído do item com 
maior frequência para o que possua menor frequência, somando-se ainda as frequências 
percentuais acumuladas para apresentação no diagrama. 
 
Um exemplo de uso do diagrama de Pareto é o seguinte: 
 
Fonte: elaboração própria 
 
Observe que, no exemplo dado, apenas duas causas (20% das causas), representam 80% do total 
dos problemas (consequências) observados na produção. 
Com base neste gráfico, o gestor pode decidir que, para melhorar a qualidade (e diminuir as não 
conformidades) os principais defeitos a serem resolvidos seriam: parafuso solto e sujeira. Ações 
para resolver estes dois problemas resolveriam 80% dos problemas da produção! 
Deste modo, fica claro que o diagrama de Pareto busca auxiliar o tomador de decisões através da 
priorização de quais causas devem ser atacadas com maior intensidade e rapidez para a melhoria 
da qualidade. 
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(FUB/Administrador) Caso deseje identificar as subcategorias com maiores índices de 
insatisfação para, posteriormente, priorizar suas ações corretivas apenas nas subcategorias 
mais relevantes, a instituição deverá utilizar o diagrama, ou método de análise, de Pareto. 
Comentário: 
O diagrama de Pareto é uma ferramenta apropriada para realizar a priorização, conforme 
mencionado pela questão! 
GABARITO: Certo. 
 
 
2.4. BRAINSTORMING E BRAINWRITING. 
O brainstorming é uma técnica de auxílio à tomada de decisão e à solução de problemas, sendo 
utilizada também como ferramenta de qualidade, à medida que possibilita um amplo 
levantamento de ideias sobre determinado tema. A diferença para o brainwriting é que esta 
última é aplicada por escrito. 
Podendo ser traduzida como tempestade cerebral, esta técnica consiste na reunião de grupos de 
pessoas que expõem seu pensamento livremente, de modo a incentivar o surgimento de novas 
ideias. 
Os seus princípios básicos são os seguintes (Chinelato Filho, 2008): 
1. Inexistência de críticas - ninguém pode ser depreciado pelo que sugeriu. 
2. Incentivo à ideia absurda - tal ideia pode trazer a chave da originalidade; por meio da analogia, pode-
se chegar à grande solução. 
3. Estímulo à quantidade - a quantidade acaba por gerar qualidade. 
4. Os melhoramentose analogias - combinando-se elementos, dando-se uma feição lógica e real às 
 ?ŝĚĞŝĂƐ�ĂďƐƵƌĚĂƐ ?�ĐŚĞŐĂ-se a grandes descobertas. O produto final de brainstorming é um elenco de 
ideias ordenado. 
 
Este mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como sequência básica para uma sessão de 
brainstorming: 
1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre os objetivos da sessão de brainstorming. O 
coordenador de cada grupo deve ter total domínio dessa metodologia. 
2. O coordenador expõe o problema a ser discutido. Se necessário, divide-o em partes. Por fim, pede 
soluções para o problema. 
3. O coordenador solicita que cada membro apresente apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular 
cada ideia para provocar ƵŵĂ� ?ƌĞĂĕĆŽ�Ğŵ�ĐĂĚĞŝĂ ? ? 
4. Os primeiros 10 a 15 minutos da sessão devem ser destinados ao bombardeio de ideias. 
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5. Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e preparar uma lista para rediscuti-las com os 
participantes. 
6. A etapa seguinte é a seleção de ideias que pareceram mais promissoras. Se for o caso, devem-se fazer 
analogias ou adotar um sentido lógico. 
7. As soluções escolhidas devem ser aglutinadas, coordenadas na definição do projeto e devidamente 
experimentadas. 
 
Além disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos diferentes: 
x Brainstorming estruturado: é aquele no qual cada membro dá sua opinião a cada rodada. A 
grande vantagem é que os membros mais tímidos têm participação mais ativa, uma vez que 
possuem um momento apropriado para falar, não havendo uma completa dominância dos 
membros mais extrovertidos. A principal desvantagem é que há uma perda de 
dinamicidade. 
x Brainstorming não estruturado: neste tipo, cada pessoa pode dar sua opinião a qualquer 
momento, não havendo um momento específico como no modelo anterior. A grande 
vantagem é a maior dinamicidade do processo, pois as ideias vão se construindo umas 
sobre as outras. Por outro lado, sendo um processo menos metódico, as pessoas tímidas e 
introvertidas tendem a contribuir pouco para o processo. Por isto, este modelo é ideal 
quando todas as pessoas do grupo possuem um perfil extrovertido. 
 
2.5. ANÁLISE DE VANTAGENS E DESVANTAGENS 
A análise de vantagens e desvantagens é uma técnica simples que consiste em enumerar as várias 
vantagens e desvantagens de uma determinada decisão, para que seja possível analisar em 
conjunto os dois grupos e decidir/avaliar uma decisão. 
 
2.6. TABELA DE DECISÕES E ÁRVORE DE DECISÕES 
Uma tabela de decisões apresenta os diferentes critérios que servem de base para a tomada de 
decisão, as respostas que o tomador dá a cada um dos critérios e as ações que deverão ser 
tomadas em consequência. 
Se, por exemplo, o tomador de decisões pretende decidir com que tipo de casaco deve sair a 
depender do clima, poderia utilizar dois critérios: 
Está ou não chovendo? 
Está ou não fazendo frio? 
Vejam essa decisão representada em uma tabela de decisão: 
 
 
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Critério/Alternativa Avaliação/ação R1 R2 R3 
Critério 1 Chove S S N 
Critério 2 Faz frio S N S 
Alternativa 1 
Usar capa com 
forro quente. 
X 
Alternativa 2 
Usar capa sem 
forro. 
 X 
Alternativa 3 
Usar pulôver de 
lã, sem capa. 
 X 
 
A árvore de decisões, por sua vez, está associada à tabela, sendo uma mera representação gráfica 
das ramificações de uma tabela de decisões como se fossem galhos de uma árvore. 
Veja o mesmo exemplo anterior estruturado em uma árvore de decisões: 
 
 
 
2.7. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS 
A análise do campo de forças consiste em uma enumeração e análise das forças favoráveis e das 
forças contrárias â decisão a ser tomada, de modo a criar uma reflexão sobre cada decisão. Com 
isso será possível buscar a maximização das forças propulsoras, a minimização das forças 
contrárias ou a realização de ações para que as duas coisas aconteçam ao mesmo tempo. Ex.: 
 
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2.8. MODELO MULTICRITERIAL 
O modelo multicriterial consiste no estabelecimento de uma tabela com os vários critérios 
importantes para uma decisão e o posterior estabelecimento de pesos para cada critério. 
Em seguida, o tomador de decisões dá notas para cada um dos cursos de ação possíveis nos vários 
critérios analisados. Logo depois, por meio de uma fórmula pré-definida, o tomador de decisões 
consegue visualizar qual das decisões é a mais indicada no caso analisado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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(IBGE/Agente Censitário Regional) Um gerente administrativo precisa decidir qual aparelho 
de ar condicionado adquirir para ser instalado no escritório da empresa em que trabalha. A 
tabela abaixo apresenta a avaliação das alternativas dos aparelhos por fabricante, em cada 
um dos critérios de avaliação considerados, bem como os pesos atribuídos a cada critério: 
 
 
Assumindo que essas são todas as opções de aparelhos disponíveis no mercado e que esses 
são todos os critérios relevantes para a sua avaliação, pelo modelo racional de tomada de 
decisão o gerente deveria escolher o aparelho do fabricante: 
a) Alfa; 
b) Beta; 
c) Gama; 
d) Delta; 
e) Beta ou Gama. 
Comentário: 
Questão diferente. Você teria que fazer a matemática do modelo multicriterial para escolher 
uma alternativa. Vejamos: 
Alfa = 7x10 + 5x10 + 8x5 + 10x8 = 240 
Beta = 80 + 70+ 45+64 = 259 
Gama = 100+80+30+40=250 
DELTA = 80+60+50+64=254 
GABARITO: B 
 
 
 
 
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3. OUTRAS FERRAMENTAS/TÉCNICAS DE APOIO NO PROCESSO DECISÓRIO. 
Como você já deve ter notado, são várias as técnicas/ferramentas de apoio no processo decisório. 
Além de todas as que já estudamos no curso, há outras que se também caem em concurso: 
x Técnica de grupos nominais: Trata-se de uma técnica de tomada de decisão em grupo, na 
qual se recorre a um grupo de pessoas para que façam julgamentos especializados 
independentes, de modo a gerar criatividade na sugestão de soluções para problemas 
complexos. 
As opiniões propostas são colocadas numa lista anônima e, em uma reunião, todos os 
participantes atribuem notas para as propostas colocadas, permitindo a priorização e 
escolha das alternativas pelo grupo. 
x Técnica Delphi (ou Delfos): Trata-se de uma técnica de tomada de decisão em grupo na 
qual um conjunto de especialistas busca o consenso em relação aos pontos que são 
discutidos. 
Em essência, trata-se de uma técnica não interativa, já que os membros do grupo não se 
reúnem fisicamente. Os especialistas participam de maneira anônima, respondendo 
questões sobre alguns pontos do projeto. Essas respostas são resumidas e redistribuídas 
para que outros especialistas façam novos comentários. Este processo é repetido por 
algumas rodadas até que seja alcançado um consenso, reduzindo a parcialidade que 
decorre da influência indevida de algum dos especialistas. 
 
Existem várias outras, por isso você deve manter sua mente aberta para interpretar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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