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1
Logística Geral
2
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
1) BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística
empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 616p.
2) Bowersox, D. J. ; Closs, D.J.; Cooper, M. B.; Bowersox, J.C. Gestão
Logística da Cadeia de Suprimentos. 4ª Edição. Editora McGraw-Hill.
2014.
3) Chopra, S. e Meindl, P. GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS -
ESTRATÉGIA, PLANEJAMENTO E OPERAÇÕES. 6ª Edição. Editora
Pearson. 2015.
4) Christopher, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos. 4ª Edição, Cengage do Brasil, 2011
5) Swink, M.; Melnynk, S. A.; Cooper, M. B.; Hartley, J. L.. Managing
Operations Across the Supply Chain. 2ª Edição. McGraw-Hill/Irwin,
2014.
3
AGENDA
1. Logística: Conceitos e Fundamentos
2. Estratégia Logística e Planejamento
3. Fundamentos e Decisões de Transportes
4. Gestão de Estoques
5. Previsão de Demanda
6. Gestão de Custos Logísticos
7. Projeto de redes Logísticas
4
1. Logística: Conceitos e Fundamentos
5
O caso do café
Exportação dos Principais Países Produtores Re-exportação dos Principais Países Importadores
(mil sacas de 60kg) (mil sacas de 60kg)
País Quantidade País Quantidade
Brasil 29.783 Alemanha 11.005
Vietnam 14.134 Bélgica 5.199
Indonésia 7.360 EUA 3.015
Colômbia 7.041 Itália 2.343
Índia 3.538 Espanha 1.579
Guatemala 3.436 Holanda 1.455
Honduras 3.319 Polônia 1.143
Peru 3.051 Suiça 1.143
Uganda 2.739 França 1.053
México 2.681 Reino Unido 997
Etiópia 2.440 Suécia 528
Outros 12.707 Outros 2.948
Total 92.229 Total 32.408
6
O caso do café
7
O Caso do Café
Receita com Exportação (em dólares)
País Quantidade Preço da Saca Total em Dólares
Brasil 29.783.355 28% 141,02 4.200.048.722 22%
Alemanha 11.004.567 10% 239,60 2.636.694.253 14%
Colômbia 7.041.492 7% 219,23 1.543.706.291 8%
Suiça 1.143.204 1% 1.118,00 1.278.102.072 7%
Vietnam 14.133.551 13% 87,76 1.240.360.436 6%
Bélgica 5.199.259 5% 207,76 1.080.198.050 6%
Itália 2.343.181 2% 417,73 978.816.999 5%
EUA 3.014.603 3% 249,64 752.565.493 4%
Indonésia 7.359.676 7% 102,08 751.275.726 4%
Guatemala 3.435.766 3% 169,41 582.053.118 3%
Peru 3.050.703 3% 181,00 552.177.243 3%
Honduras 3.318.986 3% 159,00 527.718.774 3%
México 2.680.923 3% 181,43 486.399.860 2%
França 1.052.960 1% 461,00 485.414.560 2%
Índia 3.538.465 3% 131,94 466.865.072 2%
Holanda 1.454.822 1% 320,67 466.517.771 2%
Etiópia 2.439.592 2% 176,11 429.636.547 2%
Espanha 1.578.893 1% 237,14 374.418.686 2%
Reino Unido 997.340 1% 337,50 336.602.250 2%
Polônia 1.143.371 1% 274,00 313.283.654 2%
8
O Caso do café
9
Valor Agregado para o Mercado
•Produto Certo
•Na Hora Certa
•Pelo Preço Certo
•No Local Certo
10
Agregando Valor
�‘Clientes não compram produtos ou
serviços, eles compram benefícios”
Theodore Levitt apud Christopher, Martin 1997.
11
Evolução da Logística Moderna
� Primeira Fase: Atuação Segmentada (Décadas de 50 e 60)
- Produtos Padronizados;
- Elemento chave ⇒ “Estoque”;
- Uso do critério clássico EOQ (Economic Order Quantity)
� Segunda fase: Integração Rígida (Década de 70)
- Demanda de produtos mais diferenciados;
- Crise do Petróleo;
- Maior quantidade de veículos nas ruas;
- Racionalização da Produção (Otimização e Planejamento).
12
Evolução da Logística Moderna
� Terceira Fase: Integração Flexível (Fim da Década de 80)
- Integração dinâmica e flexível em dois níveis;
- Uso do EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados);
- Preocupação com a satisfação Plena do Cliente;
- Busca do “Estoque Zero”.
� Quarta fase: Integração Estratégica (SCM – Gerenciamento 
da Cadeia de Suprimento)
- Logística como forma estratégica de ganhar 
competitividade;
13
ECR = Efficient Consumer Response : Objetiva a melhoria da eficiência do canal de distribuição, por 
meio da simplificação, padronização dos processos, assim como a redução dos custos;
EFR = Efficient Foodservice Response : resposta eficiente ao setor de serviço de alimentação;
CPFR = Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment: Planejamento Colaborativo para a 
previsão da reposição de estoques.
FOCO
ATUAÇÃO
Tático 
Operacional
Logística
Integrada
3a. Fase
Tático 
Operacional
Logística
Integrada
3a. Fase
Mercado
Supply Chain 
Management
Gerenciamento 
da Cadeia de 
Abastecimento
4a. Fase
Mercado
Supply Chain 
Management
Gerenciamento 
da Cadeia de 
Abastecimento
4a. Fase
Consumidor
ECR
EFR
CPFR
5a. Fase
Consumidor
ECR
EFR
CPFR
5a. FaseFASE
Operacional
Armazém
e
Transportes
1a.. Fase
Operacional
Armazém
e
Transportes
1a.. Fase
Tático 
Operacional
Distribuição 
Física
2a. Fase
Tático 
Operacional
Distribuição 
Física
2a. Fase
EUA/EUROPAEUA/EUROPA
BRASILBRASIL
14
Interface Logística x Produção x Marketing
15
Atividades Logísticas em uma Empresa
• Transportes
• Manutenção de estoques
• Processamento de pedidos
• Aquisição
• Embalagem protetora
• Armazenagem
• Manuseio de materiais
• Manutenção de Informações
Fontes de 
Suprimentos
Fabricas/ 
operações Clientes
• Transportes
• Manutenção de estoques
• Processamento de pedidos
• Aquisição
• Embalagem protetora
• Armazenagem
• Manuseio de materiais
• Manutenção de Informações
Suprimento físico 
(administração de materiais)
Distribuição Física
Cadeia Logística de Suprimentos
• Transportes
• Manutenção de estoques
• Processamento de pedidos
• Aquisição
• Embalagem protetora
• Armazenagem
• Manuseio de materiais
• Manutenção de Informações
Fontes de 
Suprimentos
Fabricas/ 
operações Clientes
• Transportes
• Manutenção de estoques
• Processamento de pedidos
• Aquisição
• Embalagem protetora
• Armazenagem
• Manuseio de materiais
• Manutenção de Informações
Suprimento físico 
(administração de materiais)
Distribuição Física
Cadeia Logística de Suprimentos
Fontes de 
Suprimentos
Fabricas/ 
operações Clientes
• Transportes
• Manutenção de estoques
• Processamento de pedidos
• Aquisição
• Embalagem protetora
• Armazenagem
• Manuseio de materiais
• Manutenção de Informações
Suprimento físico 
(administração de materiais)
Distribuição Física
Cadeia Logística de Suprimentos
16
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
�Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é um 
conjunto de abordagens utilizadas para integrar 
eficientemente fornecedores, fabricantes, depósitos 
e armazéns, de forma que a mercadoria seja 
produzida e distribuída na quantidade certa, para a 
localização certa e no tempo certo, de forma a 
minimizar os custos globais do sistema ao mesmo 
tempo em que atinge o nível de serviço desejado.
David Simchi-Levi
17
SUPRIMENTOS
FORNECEDORES
PLANEJA-
MENTO
CENTROS
DE DISTRIBUIÇÃOVENDAS
CONSUMIDOR SUPERMERCADOS
VAREJO
FLUXO DE PRODUTOS E MATERIAIS
FLUXO DE INFORMAÇÕES
EMPRESAS
CONSUMIDORAS
LOJAS DEPTOS.
POSTOS SERVIÇO
DISTRI-
BUIDORES
ATACA-
DISTAS
FÁBRICA
18
Cadeia Logística Moderna
19
Logística Integrada
COMPRAS DISTRIBUIÇÃO
MANUFATURA
20
Cadeia de Suprimentos
Estruturas Verticalizadas e Integradas - ex.: Indústria do Petróleo
Exploração/Produção
Transporte
Petróleo Importado
Refino
Armazenamento 
Distribuição
Consumidores
21
Cadeia de Suprimentos do Petróleo, Gás Natural e
Combustíveis Renováveis
22
Visão dos Ciclos dentro de uma Cadeia 
de Suprimentos
Ciclo de Pedido do Cliente
Cliente
Ciclo de Reabastecimento
Varejista
Distribuidor
Ciclo de Fabricação
Fabricante
Ciclo de Suprimentos
Fornecedor
23
Logística Nacional x Global
Lucro
Despesas Gerais e 
AdministrativasMarketing
Logística
Custos Indiretos
Materiais
Mão-de-obra
Lucro
Despesas Gerais e 
Administrativas
Marketing
Logística
Tarifas
Custos Indiretos
Materiais
Mão-de-obra
24
Processos Puxar/Empurrar em uma Cadeia de 
Suprimentos
Ciclos de reabastecimento,
Fabricação e 
suprimentos
Ciclo do pedido
Do cliente
Chegada dos pedidos
dos clientes
PROCESSO PUSH PROCESSO PULL 
25
Processos Puxar/Empurrar na Cadeia de 
Suprimentos da Dell Computers
Ciclo de Pedido do Cliente
E de fabricação
Ciclo de Suprimentos
Cliente
Fabricante Dell
Fornecedor
Ciclos de 
Suprimentos
Ciclo do 
Pedido do 
Cliente e de 
Fabricação
PROCESSOS
PULL
PROCESSOS
PUSH
Chegada do 
pedido do 
cliente
26
Postergação
27
Custos Logísticos por Caixa como 
Justificativa de Desconto de Preço
0 200 300 400100
Quantidade adquirida (caixas)
C
u
s
t
o
s
l
o
g
í
s
t
i
c
o
s
(
$
/
c
a
i
x
a
)
Custos Totais por caixa
(custos de transporte + 
estoques + 
processamento do pedido
e manuseio)
Custos de 
estocagem por
caixa
Carga
fracionada
Vagão ferroviário carregado
Carga
completa
Custos de Transporte
Custos de processamento e manuseio por caixa
28
2. Estratégia Logística e 
Planejamento
29
Hierarquia de Decisões Logísticas
Política de
Relaciona-
mento
Contratação,
seleção de
fornecedo
res
Liberação 
de
pedidos
Layout, seleção
de 
equipamento
de manuseio
Utilização do
sazonais
espaço, 
escolhas
Coleta e
arrumação
Projetos do
sistema de
proc. do
pedido
Regras de
prioridade
Atendi -
mento
estoque
segurança,
Política de
Estoque de
rotatividade
regras de
controle
Reposição
(quantida
de)
Seleção do
modal
Aluguel
sazonal de
equipamento
Roterização
agendamento
e despacho
facilidades
Posicionamento
Número,
tamanho e
Localização
de
do estoque
Estratégico
Tático
Operacional
Nível de
Decisão Localização Transporte Estoques Proc. do Pedido
Armazena-
gem Compras
Política de
Relaciona-
mento
Contratação,
seleção de
fornecedo
res
Liberação 
de
pedidos
Layout, seleção
de 
equipamento
de manuseio
Utilização do
sazonais
espaço, 
escolhas
Coleta e
arrumação
Projetos do
sistema de
proc. do
pedido
Regras de
prioridade
Atendi -
mento
Projetos do
sistema de
proc. do
pedido
Regras de
prioridade
Atendi -
mento
estoque
segurança,
Política de
Estoque de
rotatividade
regras de
controle
Reposição
(quantida
de)
Seleção do
modal
Aluguel
sazonal de
equipamento
Roterização
agendamento
e despacho
facilidades
Posicionamento
Número,
tamanho e
Localização
de
do estoque
Estratégico
Tático
Operacional
Nível de
Decisão Localização Transporte Estoques Proc. do Pedido
Armazena-
gem Compras
30
Estratégia Corporativa e Logística
A estratégia competitiva de uma empresa define o 
conjunto de necessidades do consumidor que ela pretende 
satisfazer por meio de seus produtos e serviços.
Ex. Dell, Sam’s Club.
Uma estratégia de desenvolvimento de produto
especifica o portfolio dos novos produtos que uma empresa 
vai tentar desenvolver.
Uma estratégia de Marketing e Vendas especifica como o 
mercado será segmentado e como o produto será 
posicionado, divulgado e que preço terá.
31
Cadeia de Valor na Empresa: Alinhando a Cadeia de 
Suprimentos com a Estratégia da Empresa
Desenvolvimento
De novos
produtos
Vendas e 
Marketing Operações Distribuição Serviço
Finanças, Contabilidade, Tecnologia de Informação, Recursos 
Humanos
Estratégia do Negócio
Estratégia de 
novos produtos
Estratégia de 
Marketing Estratégia da Cadeia de Suprimentos
32
Quais atividades adicionam custos e quais 
adicionam valor
33
Tempo que adiciona custos versus tempo que adiciona 
valor
(Custos de promoção, armazenagem e transporte, e custo do dinheiro no tempo)
34
Mapeamento da Cadeia de Suprimentos –
Cadeia do Vestuário
35
Otimização global
� Rede complexa e dispersa geograficamente
� Objetivos conflitantes e diferentes das diversas instalações
� Sistema dinâmico
� Variações ao longo do tempo
� Combinando a demanda de abastecimento de difícil
� Diferentes níveis de estoque e pedidos não atendidos
� Desenvolvimentos recentes têm aumentado os riscos
� Produção enxuta / Off-shore / Outsourcing
36
Cadeia de Valor Global de Vestuário
Fibras 
Naturais
Fibras 
Sintéticas
Algodão, 
lã e seda
Óleo e 
GN
Fios 
(fiação)
Petroquímico
Fabricação 
(tecelagem, 
malharia, 
acabamentos)
Fibras 
sintéticas
EUA Fabricas de 
Vestuário 
(projeto, corte, 
costura, 
buttonholing, 
passar)
Doméstico, 
Mexicano e 
Caribenho 
(Subcontratos 
básicos)
Contratos 
Asiáticos de 
Vestuário
Subcontratos 
domésticos e no 
exterior
Marcas de 
Companias 
de Vestuário
Escritórios 
de compra 
no exterior
Companhias 
de trading
Departamento 
de Roupas
Lojas 
especializadas
Cadeia de 
Hipermercados
Cadeias de 
Desconto
Off-price, 
fabricas outlet, 
via email, 
outros
EUA
Asia
Companhias Texteis
Rede de 
Matérias-primas
Rede de 
Componentes
Rede de 
produção
Rede de 
Exportação
Rede de Mercado
37
Quantos países precisam para fazer um 
casaco
China (algodão)
Tailândia
(Imitação de pele)
Japão (aço para ziper)
Taiwan
(material externo)
Alemanha
(Feixo de Encaixe)
38
Vídeo – Distribuição Inditex
39
40
Embarque
[Hong Kong]
Embarque
[Hong Kong]
Desenho do Produto
[Hong Kong]
Desenho do Produto
[Hong Kong]
Zippers+…
[Japan+…]
Zippers+…
[Japan+…]
Costura
[Indonesia]
Costura
[Indonesia]
Tecelagem
[Taiwan]
Tecelagem
[Taiwan]
Fiação
[Korea]
Fiação
[Korea]
Manufatura Globalmente Dispersa
41
ZARA BRASIL
� Custo Brasll derruba modelo global da Zara – 22/09/2013 /Mercado- Folha
de S.Paulo;
� Zara muda processo para driblar entraves logísticos no Brasll – 22/09/2013
/Mercado- Folha de S.Paulo;
O Brasil é a exceção. Segundo apurou a Folha, quando chegou
ao pais, a empresa queria tirar uma roupa da fábrica na
Espanha, colocar num avião e entregar nas lojas em São Paulo
em três dias.
Só que a infraestrutura ruim dos aeroportos brasileiros e as
barreiras aos importados
tomaram a tarefa impossível. Daí a necessidade de fazer
estoques e criar um centro de distribuição local.
42
Como atingir o Alinhamento 
Estratégico?
1. Entender o Cliente.
2. Entender a Cadeia de
Suprimento.
3. Realizar o alinhamento
Estratégico.
43
Principais Áreas de Planejamento
Objetivos do 
Serviço ao Cliente
• Modais de 
transporte;
• Roteirização/ 
programação do 
transportador
• Tamanho/ 
consolidação do 
embarque.Estratégia de Localização
• Número, tamanho e localização das instalações
• Designação de pontos de estocagem para os pontos de fornecimento
• Designação de demanda para pontos de estocagem ou pontos de 
fornecimento
• Armazenamento alugado / próprio
Estratégia de Estoques
• Níveis de estoque
• Disposição de 
estoques
• Métodos de controle
Estratégia de Transporte
44
Análise de Compensações dentro de um 
Sistema Logístico
Custos 
totais
Custos
$
Quantidade de pontos de estocagem, e manuseio de materiais
Custos de armazenagem, 
manuseio de materiais e 
manutenção de estoques
Custos de 
transporte 
0 
45
Análise de Compensações dentro de um 
Sistema Logístico
46
Evolução dos Sistemas até o SCM
Controle
de Estoques
MRP
MRP II
ERP
SCM
InovaçãoF
l
e
x
i
b
i
l
i
d
a
d
e
47
Nível de serviço
� “O serviço ao cliente é um processo cujo objetivo é fornecer
benefícios significativos de valor agregado à cadeia de
suprimentos.”
� Produto: atributos tangíveis e intangíveis;
� Esforço do Marketing nas organizações, “ganhar e reter os
clientes”;
� Valor perpétuo = Valor médio das transações x freqüência
anual das compras x “expectativa de vida” do cliente;
� Retenção de clientes: “Quanto dos clientes que tínhamos 12
meses atrás ainda temos hoje?”
� Marketing de Relacionamento.
48
Categorias de serviço ao cliente
� Serviço Básico: Disponibilidade
� Frequência de falta de estoque;
�Índice de disponibilidade;
� Expedição de pedidos completos.
� Atendimento perfeito
� Serviços de valor agregado
�Estoque gerenciado pelo fornecedor;
� Facildade de Operações de cross-dock
- Paletes combinados para lojas.
�Remessa especial:
- Entrega direta na loja;
- Reabastecimeto contínuo e rápido
49
Sistemas logísticos voltados para os 
serviços
Identificar as 
necessidades de 
serviços dos clientes
Definir os objetivos 
do serviço ao cliente 
Projetar o sistema 
logístico 
1. Identificar os componentes-chave do serviço ao 
cliente, tais como são vistos pelos próprios 
clientes.
2. Estabelecer importância relativa que os clientes 
atribuem àqueles componentes do serviço.
3. Identificar “grupos” de clientes, conforme a 
similaridade das preferências de serviços.
O objetivo principal de qualquer estratégia de 
serviço ao cliente pode ser resumido em 
simplesmente reduzir os custos de aquisição dos 
clientes.
50
Relação Receita, Custo versus Serviço
� Modelando a relação de venda-serviço:
� Método dos dois pontos;
� Experimentos antes e depois;
� Jogo de empresas;
� Pesquisa junto a compradores.
� Custo versus serviços
� Determinando o nível de serviço ótimo. Exemplo: Imagine que uma curva receita seja dada
por R = 0,5 . (SL)1/2 , onde SL é o nível de serviço representado como a porcentagem de
pedidos que tem um tempo de ciclo de pedido de 5 dias. A curva de custo correspondente é
dada por C = 0,00055 SL2.
2 /3
* 0,5
4 (0,00055)SL
 
=  
⋅ 
51
Estabelecimento dos padrões de serviço
Elementos de Serviço ao cliente
� Ciclo do pedido;
� Disponibilidade de estoque;
� Restrições de tamanho do pedido;
� Facilidade de colocação do pedido;
� Frequência de entrega;
� Confiabilidade de entrega;
� Qualidade da documentação;
� Procedimentos para reclamações;
� Pedidos entregues completos;
� Suporte técnico;
� Informação sobre a posição dos pedidos.
 
 
 
Pedidos entregues completos na
data especificada pelo clientePontualidade
Total dos pedidos entregues
=
52
Indicadores de desempenho
� Pré-transação
- Disponibilidade de estoque;
- Metas para data de entrega;
- Tempo de resposta para as perguntas
� Transação
- Índice de atendimento dos pedidos;
- Entrega pontual;
- Pedidos em atraso;
- Atrasos na remessa;
- Substituições de produtos
� Pós-transação
- Índice de conserto na primeira chamada;
- Reclamações dos clientes;
- Devoluções/reclamações;
- Erros na fatura.
53
Índice composto do serviço
Elemento do Serviço Peso Nível de desempenho Ponderação
Execução completa do
pedido 30% 70% 21,0%
Entrega pontual 25% 60% 15,0%
Precisão do pedido 25% 80% 20,0%
Precisão da fatura 10% 90% 9,0%
Devoluções 10% 95% 9,5%
Índice = 74,5%
54
3. Infra-estrutura, fundamentos 
e decisões de transportes
55
O Transporte de Carga no Brasil
Matriz do Transporte de Cargas
61,09%20,73%
13,59%
4,19%
0,40% Rodoviário
Ferroviário
Aquaviário
Dutoviário
Aéreo
CNT (2012)
Modal Milhões (TKU) Participação (%)
Rodoviário 485625 61,09%
Ferroviário 164809 20,73%
Aquaviário 108000 13,59%
Dutoviário 33300 4,19%
Aéreo 3169 0,40%
56
Modalidades de Transporte
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
1993 1994 1995 1996 1997
Aéreo
Aquaviário
Dutoviário
Ferroviário
Rodoviário
Toneladas (%)
Contribuição dos Modais em Relação ao Transporte
de Carga no Brasil
57
Transporte de Carga no Brasil
• O gráfico abaixo indica a participação relativa, no transporte de cargas, dos
Modais Rodoviário, Ferroviário e Aqüaviário em diversos países do mundo.
EUA 
Hungria 
Alemanha 
Brasil
França 
Bélgica 
Dinamarca 
China 
Rússia 
Canadá 
10 
20 
30 
40 
50 
60 
70 
80 
90 
20 40 60 80 
% Ferroviário
%
 
R
o
d
o
v
i
á
r
i
o
0 
10 30 50 70 
A área do círculo 
representa a 
utilização do 
Modal Aqüaviário
Participação dos Modais no Mundo 
- Tonelada x Quilômetro útil -
EUA 
Hungria 
Alemanha 
Brasil
França 
Bélgica 
Dinamarca 
China 
Rússia 
Canadá 
10 
20 
30 
40 
50 
60 
70 
80 
90 
20 40 60 80 
% Ferroviário
%
 
R
o
d
o
v
i
á
r
i
o
0 
10 30 50 70 
A área do círculo 
representa a 
utilização do 
Modal Aqüaviário
Participação dos Modais no Mundo 
- Tonelada x Quilômetro útil -
58
MATRIZ DE TRANSPORTE NO BRASIL: 2010-
2025
2010 2025
59
Transporte de carga no Brasil
� Alguns sintomas do risco de senão acompanhar o crescimento
da demanda já estão presentes: frota rodoviária com idade média
de cerca de 17,5 anos e locomotivas com idade média de 25
anos; estradas com condições péssima, ruim ou deficiente em
78% dos casos; baixa disponibilidade de infra-estrutura
ferroviária; baixíssima disponibilidade de terminais multimodais;
hidrovias sendo ainda pouco utilizadas para o escoamento de
safra agrícola.
� . Estimativas calculadas neste trabalho indicam que cerca de R$
118 bilhões de excesso de estoque são mantidos pelas empresas
brasileiras ao longo das cadeias produtivas como forma de se
proteger das ineficiências do transporte, conseqüência de
atrasos, acidentes e roubos de carga. Um setor de transportes
mais confiável e eficiente poderia diminuir sobremaneira este
valor, liberando recursos da ordem de bilhões de reais que
poderiam ser reinvestidos em atividades produtivas.
60
Modalidades de Transporte
Balsa
1.500 
toneladas
15 Balsas 
rebocada
22.500 
toneladas
Vagão(Jumbo)
100 toneladas
Composição c/ 
100 Vagões
10.000 toneladas
Caminhão 
Pesado
25 toneladas
CAPACIDADE
1 Balsa 15 Vagões 
Jumbo
60 caminhões
= =
EQUVALÊNCIA 
61
Modalidades de Transporte
Custo de 
Transporte
Menos dispendioso
Custo de 
Estocagem
Mais dispendioso
Mais quantidade
Mais rápido
Menos dispendiosoMais dispendioso
Serviço
Velocidade
Tamanho do 
Embarque
Mais Lento Mais rápido
Mais Lento
Menos quantidade
balsa Trem Caminhão AéreoVan
I n t
e r
m
o d
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d e
I n t
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d a
d e
I n t
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m
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a l i
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d e
62
Transporte de Carga no Brasil
PARTICIPAÇÃO DO SETOR DE TRANSPORTES 
NA ECONOMIA BRASILEIRA
Valor adicionado pelo setor de transportes no PIB (%) 4,4% 1
Valor adicionado pelo setor de transportes no PIB (R$) R$ 42 bilhões 1
Empregos diretos gerados 1,2 milhões 2
Total de carga movimentada por ano (em TKU) 746 bilhões 3
1 Fonte: Balanço Energético 
Nacional - 2000/MME (dados de 
1999) e IBGE
2 Fonte: Pesquisa Anual de 
Serviços – IBGE (dados de 
1999)
3 Fonte: Anuário Estatístico 
2001– Geipot (dados do ano 
2000)
Valor do Frete Rodoviário (R$ / Ton*Km)
PREÇO MÉDIO = 45
R
$
 
p
o
r
 
1
0
0
0
 
T
K
U
Rota em Quilômetros
0
100
150
200
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600
50
CUSTO =64
“gap” 
63
Modal Ferroviário
15661
10968
6927
10778
32132
37314
34205
31614
1997 1998 1999 2000
11084
33816
Brasil EUA
11084
33816
Brasil EUA
Investimentos privados: U$ por Km de linha Média 1997 - 2000: U$ por Km de linha
64
Modal 
Ferroviário
CFN
ALL
FCA 
EFVMFerroban
MRS
Novoeste
64
65
66
67
67
28 mil km de ferrovias,
operados pelo setor privado
• Invasão da faixa de domínio nos
centros urbanos e nos acessos aos
portos
• Quantidade insuficiente de vagões e
locomotivas
• Integração operacional deficiente entre
concessionários
• Malha pouco extensa e com cobertura
deficiente para o atendimento da
demanda, em especial nas novas
zonas de produção agrícola
FERROVIAS
67
68
Modal Aquaviário
Desbalanceamento do fluxo 
de Carga em Contêineres –
ano 200158%
3%
26%
13%
S
u
l
/
S
u
d
e
s
t
e
p
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N
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N
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s
t
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p
/
S
u
l
/
S
u
d
e
s
t
e
• Um dos principais indicadores de eficiência portuária é aquele
que mede quantos contêineres de 20 pés (TEUs) são
movimentados por hora. Este indicador é calculado dividindo-se
o número de contêineres que foi carregado ou descarregado de
um navio pelo tempo que este permaneceu atracado no porto.
8.2
11.5
5.8
9.4
17.2 19.9
25.9 26.9
40
F
o
r
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a
l
e
z
a
P
a
r
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a
g
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á
C
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c
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C
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3
5
T
3
7
T
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I
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c
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o
n
a
l
*
Santos
Produtividade em TEUs / hora -ano 
2000
69
Modal Aquaviário
Investimento Total entre 
1995 e 2000 em bilhões de 
Reais (correntes) 8,0
1,3
0,2 0,5 0,6
Rodoviário Portuário Hidroviário
Interior
Ferroviário Marinha
Mercante
Terminais Intermodais 
Aquaviários - Brasil
Terminais Intermodais 
Aquaviários - EUA
2.200 tons
Comboio
Tietê
Comboio
Paraná
Comboio
Madeira
Comboio
Mississippi
4.400 tons 18.000 tons 22.500 tons
69
70
Crescimento do Transporte de Cabotagem
Fonte: SYNDARMA
71
Fonte: ANTAq - Agência Nacional de Transportes Aquaviários
72
Modal Dutoviário
73
Dutoviário
74
� Ferroviário
-Altos custos fixos em equipamentos, terminais, vias férreas, 
etc..
- Custos variáveis baixo.
� Rodoviário
-Custos fixos baixos (rodovias estabelecidas e construídas 
com fundos públicos).
- Custo variável tende a ser altos (combustível, manutenção, 
etc...)
� Aquaviário
-Custo fixo mais elevado em relação ao custo variável.
� Aéreo
-Custo fixo e variáveis altos.
� Dutoviário
- Custo fixo superior ao variável
Estrutura de Custos para cada Modal
75
Gastos por modalidade de transporte
73% 72% 70% 73% 81% 79%
24% 22% 23% 21% 16% 19%
3% 6% 7% 6% 4% 3%
1995 1996 1997 1998 1999 2000
Alocação dos Investimentos Públicos
nos diferentes modais de transporte
Rodoviário Aquaviário Ferroviário
76
Investimentos Públicos em Transporte
0,0
5000,0
10000,0
15000,0
AnosV
a
l
o
r
e
s
 
(
e
m
 
R
$
 
m
i
l
h
õ
e
s
)
Rodoviário
Ferroviário
Hidoviário
Rodoviário 1400,0 1900,0 4600,0 3800,0 11700,0
Ferroviário 76,0 76,0 386,0 183,3 721,3
Hidoviário 78,6 308,0 489,0 261,4 1137,0
2003 2004 2005 2006 Total
Fonte: JB-03/12/2006
77
Legislação tributária
A legislação do ICMS 
incentiva ineficiências 
logísticas
• A média de valor pago para um frete de carga fechada é
de 3,5% do valor do produto, significativamente menor
do que as diferentes alíquotas de ICMS.
• Uma das conseqüências desta distorção é o famoso
passeios de produtos pelo País. Um produto que seja
vendido dentro do estado do Ceará, por exemplo, pode ter
como melhor opção econômica ir até Minas Gerais e
voltar. Explica-se: sobre o produto vendido dentro do
Ceará incide uma taxa de ICMS de 17% sobre a venda.
Sobre o produto que é vendido de Minas Gerais para o
Ceará incide uma alíquota de apenas 7%. Sobre a
transferência entre as empresas de Minas e Ceará incide
12% de ICMS, porém este valor é revertido em crédito de
ICMS e incide apenas sobre o valor de transferência, que é
significativamente menor do que o da venda.
• Um dos principais impostos na mira da engenharia tributária das empresas é o
ICMS. O impacto desse tributo é bastante significativo, já que a faixa de variação
das alíquotas para o comércio intra-estado ou inter-estados é de 7% a 18%.
17%
12%
7%
Crédito dos 
12% de 
ICMS
77
78
APOSTAS PARA 2020: UM PAÍS DE FLUXOS CONTINENTAIS
79
CASO - Logística Vale
80
UFRJ
CASO - Logística Vale
81
Terminal de Ponta da
Madeira - São Luís (MA)
8251
8352
8453
85
Recuperação do minério
da pilha para o navio
86
87
Opções de uma Rede de Transporte
� Rede de entrega direta;
� Entrega direta com Milk Runs (coleta programadas);
� Todas as entregas via centro de distribuição
centralizado;
� Entregas via centro de distribuição centralizado;
� Entregas via centro de distribuição utilizando Milk Runs;
� Rede sob medida.
88
Seleção do Serviço de Transporte
Maior Velocidade e Confiabilidade
89
Compensações dos Custos Básicos
� A escolha do melhor serviço será aquele que compense o 
custo de usar um determinado serviço de transporte com o 
custo indireto de estoque associado com o desempenho do 
modal selecionado.
Exemplo: C = $ 30 unidade; I = 30% ao ano; D = 700.000 
unidades/ano;
Redução de 1 dia de viagem = 1 % no estoque médio
Serviço de 
transporte
Taxa 
($/unidade)
Tempo em 
trânsito
Embrques/ 
ano
Ferroviário 0,1 21 10
Piggyback 0,15 14 20
Rodoviário 0,2 5 20
Aéreo 1,4 2 40
90
Avaliação da Escolha de Tansporte
90
Tipo de Custo Método de Custo Ferroviário Piggyback Rodoviário Aéreo
Transporte R x D (0,10)(700.000)
=70.000
(0,15)(700.000)
=105.000
(0,20)(700.000)
=140.000
(1,4)(700.000)
=980.000
Estoque em 
Trânsito (ICDT)/365
[(0,30)(30)(700
.000)(21)]/365 
=363.465
[(0,30)(30)(700.
000)(14)]/365 
=241.644
[(0,30)(30)(700.
000)(5)]/365 
=86.301
[(0,30)(30)(70
0.000)(2)]/365 
=34.521
Estoque na 
Planta (ICQ)/2
[(0,30)(30)(35.
000)] = 315.000
[(0,30)(30)(17.5
00)(0,93)] = 
146.475
[(0,30)(30)(17.5
00)(0,84)] = 
132.300
[(0,30)(30)(8.7
50)(0,81)] = 
63.787,50
Estoque no 
Campo (IC'Q)/2
[(0,30)(30,1)(3
5.000)] = 
316.050
[(0,30)(30,15)(1
7.500)(0,93)] = 
147.207,38
[(0,30)(30,2)(17
.500)(0,84)] = 
133.182
[(0,30)(31,4)(8
.750)(0,81)] = 
66.764,25
$ 1.064.515,00 $ 640.326,38 $ 491.783,00 $ 1.145.072,75
91
Condições de competitividade
Exemplo: Um fabricante de utensílios domésticos localizado em
Pittsburgh compra 3.000 caixas de peças plásticas avaliadas em $ 100
caixa de dois fornecedores. As compras estão divididas igualmente entre
fornecedores. Cada fornecedor usa o transporte ferroviário e consegue o
mesmo tempo médio de entrega. Entretanto, para cada dia que o
fornecedor consiga reduzir o tempo médio de entrega, o fabricante dos
utensílios deslocará 5% de suas comprastotais, ou 150 caixas, àquele
que oferecer o serviço de entrega superior. O fornecedor tem uma
margem de 20% em cada caixa antes da despesas de transporte. As
seguintes taxas de transporte e os tempos de entrega médios são
conhecidos para cada modalidade.
Modal de 
transporte
Taxa de 
transporte
Tempo de 
entrega
Ferroviário $ 2,50/ caixa 7 dias
Rodoviário 6,00 4
Aéreo 10,35 2
91
92
Consolidação de Fretes
• Combine embarques pequenos em maiores
• Um problema de equilibrar economias de 
custo contra reduções de atendimento ao 
cliente
• Uma área importante para a redução de 
custos em muitas empresas
• Com base na relação de tamanho taxa de 
embarque para para aluguer de operadoras
93
Análise de Consolidação de Fretes
Suponha que temos as seguintes ordens para os próximos três 
dias.
Considere enviar essas ordens a cada dia ou consolidá-
los em uma remessa. Suponha que sabemos que os 
preços de transporte. 
De:
Ft Worth Day 1 Day 2 Day 3
Para: Topeka 5,000 lb. 25,000 lb. 18,000 lb.
Kansas City 7,000 12,000 21,000
Wichita 42,000 38,000 61,000
94
Consolidação de Frete
Dia 1 Dia 2
Taxa x volume = custo Taxa x volume = costo
Topeka 3.42 x 50 = $171.00 1.14 x 250 = $285.00
Kansas City 3.60 x 70 = 252.00 1.44 x 120 = 172.80
Wichita 0.68 x 420 = 285.60 0.68 x 400a = 272.00
Total $708.60 Total $729.80
a 480 = 50 + 250 + 180.
Dia 3
TotalTaxa x volume = custo
Topeka 1.36 x 180 = $244.80 $700.80
Kansas City 1.20 x 210 = 252.00 676.80
Wichita 0.68 x 610 = 414.80 972.40
Total $911.60 $2,350.00
Embarques Separados
95
Análise de Consolidação de Frete
a 480 = 50 + 250 + 180
Computando o custo de transporte para um embarque combinado
Mais barato, mas que sobre os
efeitos de serviço de início segurando
ordens por um longo tempo para
acumular tamanhos maiores de embarque
?
Consolidação de embarque
Dia 3
Taxa x volume = custo
Topeka 0.82 x 480a = $393.60
Kansas City 0.86 x 400 = 344.00
Wichita 0.68 x 1410 = 958.80
Total $1,696.40
96
Nível de Serviço em Transporte
Confiabilidade = no de Pedidos nas 
especificações
Total de Pedidos
Freqüência = no de Pedidos
Unidade de Tempo
97
Indicadores de Serviço de Transporte
98
Roteamento e Seqüenciamento de Veículos
� O objetivo do roteamento de veículos é, com o uso de veículos, 
visitar uma série de clientes ao menor custo possível, atendendo a 
todas as demais imposições do problema.
Aplicações Práticas
• Distribuição de Jornais;
• Distribuição dos CDs para lojas de varejo;
• Distribuição de bebidas em bares e restaurantes;
• Distribuição de dinheiro em caixas e restaurantes;
• Roteamento de linhas aéreas;
• Coleta de lixo urbano;
• Distribuição de combustíveis para postos de gasolina.
99
Método da Rota mais Curta
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
X
Y
 
A 90 B 84 
C 
E
 
84 
D 
348 
138
 
90 
F 
G 
H 
I 
J 
120 
48 
48 
132 
60 
132 
126
 
150 
66
 
156 
Destino 
Cidade J 
Origem 
Cidade Cidade 
126 
100
Princípios para uma Boa Roteirização e 
Programação
1. Carregar caminhões com volumes destinados a paradas que estejam mais 
próximos entre si.
2. Paradas em dias diferentes devem ser combinados para produzir 
agrupamentos concentrados.
3. Comece o roteiro a partir da parada mais distante do depósito.
4. O sequenciamento das paradas num roteiro de caminhões deve ter uma 
forma de gota.
5. Os roteiros mais eficientes são aqueles que fazem uso dos maiores veículos 
disponíveis.
6. A coleta deve ser combinada nas rotas da entrega em vez de ser reservada 
para o final dos roteiros.
7. Uma parada removível de um agrupamento de rota é uma boa candidata a 
um meio alternativo de entrega.
8. As pequenas janelas de tempo de paradas devem ser evitadas.
101
Pontos de Origem e Destinos Múltiplos
1000
1
2
3
1000
1500
1
2
2500
1000
6
5
7
5
4
6
102
Método de Varredura
Exemplo: Uma empresa de transporte tem 10.000
unidades de mercadorias para captar via vans que
consolidadas em cargas maiores para mover por
longas distâncias. As coletas são mostradas na
figura abaixo. Como devem ser as rotas projetado
para distância de viagem de custo mínimo total?
103
Método de Varredura
Região 
Geográfica
104
Pontos de Origem e destino Coincidentes
� Roteamento sem restrições (PCV – Problema do Caixeiro Viajante):
� Métodos de construção da rota (forma de gota e evitar 
cruzamentos)
� Métodos de melhoria da rota:
- 3-Opt, 2-Opt, etc..
2-Opt:
Etapa 1: Começamos com uma rota qualquer, de preferência uma rota 
gerada com o auxílio de um método de construção.
Etapa 2: Removemos 2 arcos da rota e tentamos reconectar os nós 
que formam esses 2 arcos, alterando as ligações. Se essa nova 
ligação produzir um resultado melhor, isto é, gerando um rota de 
extensão menor do que o anterior , substituímos o roteiro inicial pela 
nova rota e repetimos a etapa 2. Caso contrário, continuamos com a 
rota anterior e tentamos outros dois arcos, repetindo a etapa 2, e 
assim sucessivamente.
Etapa 3: O processo termina quando não se conseguir nenhuma 
melhoria, ao se fazer todas as trocas de ligações possíveis.
105
Pontos de Origem e destino Coincidentes
� Roteamento com Restrições:
� Método da Varredura;
� Método de Clarke e Wright
i
j
L = 2 x dD,i + 2 x dD,j
L’ = dD,i + dD,j + di,jgi,j = L – L’= dD,i + dD,j - di,j
n ponto i ponto j ganho n ponto i ponto j ganho
1 7 50 10,65 11 31 50 9,5
2 30 56 10,19 12 7 30 9,48
3 6 30 10,03 13 6 16 9,47
4 50 51 10,03 14 7 56 9,46
5 6 56 9,92 15 45 49 9,44
6 7 51 9,83 16 16 38 9,43
7 30 50 9,61 17 16 56 9,35
8 16 30 9,58 18 4 50 9,28
9 50 56 9,55 19 4 7 9,26
10 7 31 9,52 20 31 56 9,23
106
Método de Clarke e Wright
51 50
7
31
56
30
16
6
107
Exemplo: Regal Metals
A Regal Metals fabrica 
divisórias de aço para 
lavatórios de edifícios 
comerciais. Uma vez 
por semana os 
pedidos (X=460, Y = 
720) acumulam-se na 
fábrica de Toledo, 
Ohio, para remessa e 
entrega nos locais de 
construção. Numa 
determinada semana, 
as entregas progra-
madas são as 
seguintes:
108
109
Resultados
110
CASO PRÁTICO -
Planejamento de Rotas 
em uma Montadora
111
Ambiente Modelado
�Foram utilizados 97 fornecedores na Operação
�Os destinos dos produtos coletados foram as
fábricas de Automóveis e Caminhões em São
Bernardo do Campo e Camaçari;
�As Janelas de Tempo dos fornecedores foram
inseridas, sendo que foi permitido um tempo
de espera de 1 hora, e a chegada para
carregamento e descarregamento de 30
minutos antes até 30 minutos após da janela
estipulada;
112
Ambiente Modelado
�1159 produtos cadastrados no Banco
de Dados, todos com medidas que
possibilitam a conversão em m³, peso e
ocupação em pallets;
�A frota disponível para o roteamento foi
de 47 veículos, sendo que trabalhamos
com 1 Leve Médio, 9 Tocos, 28 Trucks
e 9 Conjuntos.
113
Ambiente Modelado
� Foram impostas as seguintes restrições no roteamento:
�não permitir que as janelas de tempo sejam violadas;
�não permitir que a capacidade em m³, kg e pallets dos
veículos sejam ultrapassadas;
� levar em conta as paridades entre tipos de veículos e docas
de fornecedores;
�agrupar pedidos de acordo com o fornecedor, priorizando a
coleta agrupada de pedidos de um determinado local antes
de coletar em outro, mesmo que isso não resulte em melhor
taxa de ocupação;
�a rota deve ter início no ponto mais distante.
114Softwares de Roteamento
115
Ambiente Modelado
�Foram utilizados 9 veículos Truck, 5 Toco e
1 Leve Médio.
116
Alguns exemplos de agendas de 
rota
117
Resumo de Rotas
118
Resumo dos Resultados
Data N° Rotas N° Pedidos Toco Truck
Leve 
Médio
03/12/2001 15 200 5 9 1
04/12/2001 16 187 6 9 1
05/12/2001 17 215 7 9 1
06/12/2001 16 161 5 10 1
07/12/2001 16 172 5 10 1
10/12/2001 16 172 5 10 1
11/12/2001 14 169 4 9 1
12/12/2001 16 201 6 9 1
13/12/2001 12 147 6 5 1
14/12/2001 12 163 6 5 1
N° Veículos Utilizados
119
4. Gestão de Estoques
120
O que são estoques?
matéria-prima Transporte Inbound Produção Transporte 
Outbound
Armazenagem 
de Produtos 
finais
Clientes
Locais de 
Estocagem
Produtos Finais
E
m
b
a
r
q
u
e
Estoques em 
Processo
R
e
c
e
b
i
m
e
n
t
o
Materiais de 
produção
120
121
Considerações gerais sobre estoques
� Avaliação de Estoques:
� Razões a favor dos estoques:
� Melhorar o serviço ao cliente;
� Reduzir custos.
�Razões contra os estoques:
Tipos de Estoques:
�Estoques no canal;
�Estoques para especulação;
�Estoques regulares ou cíclicos;
�Estoque de segurança;
� Estoque obsoleto ou morto.
122
Conceitos básicos de estoques
Estoques: acúmulo de recursos materiais em um sistema de 
transformação
Estoques: acúmulo de recursos materiais em um sistema de 
transformação
•Fase 1 •Fase 2•estoque
•represa
•estoque em 
processo
•estoque de m.p.
•estoque de p.f.
•consumo contínuo
•processo seguinte não 
interrompido
•processo estável
•demanda instável / 
sazonal
•chuvas sazonais
•máquina que quebra
•fornecedor incerto
•processo estável
O grau de independência entre as fases de um processo é 
proporcional à quantidade de estoque entre elas
123
Filosofias de Gestão de Estoques
• Puxado
- Puxa os estoques para dentro dos locais de estocagem
-Cada local de estocagem é considerado independente
-Maximiza o controle local dos estoques
• Empurrado
-Aloca produção para locais de lotação com base na 
demanda global
-Incentiva as economias de escala na produção
•Just-in-time
-Tenta sincronizar os fluxos de estoques, de modo a só 
atender à demanda quando ela ocorre
-Minimiza a necessidade de estocagem
124
Classificação ABC
Número 
do 
produto
Classificação 
do produto por 
vendas
Vendas 
Mensais 
(000s)
Porcentagem 
cumulativa das 
vendas totais
Percentagem 
Cumulativa de 
Itens
D-204 1 5056 36,2% 7,1%
D-212 2 3424 60,7% 14,3%
D-185-0 3 1052 68,3% 21,4%
D-191 4 893 74,6% 28,6%
D-192 5 843 80,7% 35,7%
D-193 6 727 85,7% 42,9%
D-179-0 7 451 89,1% 50,0%
D-195 8 412 91,9% 57,1%
D-196 9 214 93,6% 64,3%
D-186-0 10 205 95,1% 71,4%
D-198-0 11 188 96,4% 78,6%
D-199 12 172 97,6% 85,7%
D-200 13 170 98,7% 92,9%
D-205 14 159 100,0% 100,0%
C
B
A
125
Classificação ABC
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1
Total dos Itens (%)
T
o
t
a
l
 
d
a
s
 
V
e
n
d
a
s
 
(
%
)
Itens 
A
Itens 
B
Itens 
C
125
126
Modelo Geral do Nível de Estoques
tempo
Nível
de
estoque Taxa
 de
 dem
anda
 “d
”
Quando pedir?
Q
u
a
n
t
o
 
p
e
d
i
r
?
127
Modelo do Ponto do Pedido
tempo
Nível
de
estoque
T
a
m
a
n
h
o
 
d
o
 
P
e
d
i
d
o
 
Ponto de 
Pedido
Lead Time
* 2DSQ
IC
=
Q*
127
128
Ponto do Pedido - Premissas
� a demanda é conhecida, contínua e constante,
� o tempo de entrega é conhecido e constante,
� o reabastecimento é instantâneo no fim do tempo de
entrega,
� faltas não são permitidas,
� os custos de compra, dos pedidos e de manutenção dos
estoques são independentes da quantidade,
� itens são encomendados independentemente uns dos
outros,
� não existem restrições de qualquer natureza (capital,
espaço).
128
129
Custos de Estoques
�Custos de 
Aquisição
�Custos de 
Manutenção
� Custos de 
Armazenagem
� Custos de 
Capital
� Custos de 
Risco
�Custos de Falta 
de Estoque
Custos 
totais
C
u
s
t
o
 
A
n
u
a
l
Tamanho do 
Pedido
Custos de 
manuten
ção de 
estoques
Custos de 
obtenção 
e de falta 
de 
estoque
Custo total = custo do pedido + manutenção de estoque regular +
custo de manutenção de estoque de segurança + custo de falta de estoque
130
Custo Envolvidos nas Decisões de estocagem
� Custos de pedidos e preparação
� Escrever, processar e postar o pedido,
� Processar contabilidade,
� Custos do departamento de recebimento,
� Manuseio,
� Testes,
� Inspeção ,
� Transporte
� preparação:
� escrever e processar pedidos para o sistema de produção interna,
� tempo de máquinas paradas devido a uma nova inicialização,
� custos de partes danificadas (testes),
� custos associados à curva de aprendizado (baixa produtividade no
início).
130
131
Decisões na gerência de estoques
� Quando um pedido deve ser feito para reposição
� do estoque?
� Quantos itens devem ser pedidos no momento do
� pedido?
� Como tratar as incertezas relativas ao processo de
� estocagem ?
� Como controlar o estoque ?
� Onde localizar o estoque ?
� Estoques centralizados ou distribuídos ?
132
Controle básico de estoques puxados
� Quantidades de Pedidos Repetitivos:
� Reabastecimento instantâneo:
Exemplo: demanda anual de 750 unidades, custos de preparação da máquina
são de US$ 50, os custos de manutenção 25% ao ano, e a peça é avaliada no
estoque em US$ 35 cada.
2
D ICQTC SQ= +
Custo total = custo de obtenção + custo 
de manutenção
TC = custo total anual relevante de estoque em $
Q = Tamanho de cada pedido de reabastecimento de estoque, em unidades
D = demanda anual por item em estoque, em unidades
S = custo de obtenção, em $ por pedido
C = valor do item mantido em estoque, $ por unidade
I = custo de manutenção como uma porcentagem do valor do item, % ao ano
Pedido Ótimo = Q* *
2DSQ
IC
=
133
Controle básico de estoques puxados
� Ponto de reabastecimento:
Exemplo: tempo de reposição da maquina é de 1,5
semanas.
�Reabastecimento não-instantâneo
Exemplo: Suponha que a taxa de produção para estas
peças seja de 50 unidades por semana. Qual é a
quantidade da rodada de produção?
ROP d LT= ⋅
* 2
p
DS pQ
IC p d
=
−
ROP = quantidade do ponto de pedido
d = taxa de demanda, em unidades de tempo
LT = Tempo de reabastecimento médio, em unidades 
do tempo 
p = taxa de produção
133
134
Controle Avançado de Estoque Puxado
• Encontrando Q* e ROP
• Nível médio de estoque
• Estoque médio = estoque regular 
+ estoque de segurança
• Custo relevante total
• Nível de serviço 
'( )dROP d LT z s= × +
Modelo do ponto de pedido 
com demanda incerta
2 '( )dAIL Q z s= +
Custo total = custo do pedido + manutenção de estoque regular + custo de 
manutenção de estoque de segurança + custo de falta de estoque
LTss dd ='
DDLT
1
'
( )( )d zs ESL Q= −
)(
'' )()(2 zdd EskQDszIC
QICSQDTC ⋅⋅


+⋅+




⋅+⋅




=
135
Exemplo: A BPC distribui um produto conhecido como uma 
barra de amarração, que é um parafuso em forma de u usado 
em caminhões. Os seguintes dados foram coletados para 
este item:
• Previsão de demanda mensal, d 11.107 
unidades
• Erro padrão de previsão, sd 3.099 unidades
• Tempo de reabastecimento, LT 1,5 meses
• Valor do item, C US$ 0,11 / unidade
• Custo de processamento do pedido, S US$ 10/pedido
• Custo de manutenção, I 20% ao ano
• Probabilidade de ter estoque durante o tempo de 
reabastecimento, P 75%� Custo da falta de estoque, k US$ 0,01/ unidade
Controle Avançado de Estoque Puxado
135
136
Método do Ponto de Pedido com Custos da Falta de 
Estoque Conhecido
1. Aproxime a quantidade do pedido através da fórmula
básica de EOQ;
2. Compute a probabilidade de ter estoque durante o tempo
de reabastecimento;
3. Determine um Q revisado de uma fórmula modificada
EOQ, que é
4. Repita os passos 2 e 3 até que não haja mudança em P
ou Q. Continue.
5. Compute ROP e as outras estatísticas como desejado.
Dk
QICP −=1
( )
IC
EKsSDQ zd )(
'2 +
=
136
137
Método do Ponto do Pedido com Incerteza da 
Demanda e do Lead Time
� Adicionando a incerteza do lead time a DDLT
� Exemplo 1: Considere um sLT de 0,5 meses no problema da
barra de amarração.
� Exemplo 2:Suponha que esteja para ser determinado o
estoque na prateleira do distribuidor para um item cuja
demanda foi prevista como sendo d= 100 unidades por dia
e sd = 10 unidades por dia. O ponto do pedido é o método
de controle de estoque utilizado. O tempo de
reabastecimento é formado pelo tempo de processamento
(LTp =1 dia e s²p =0,1 dia), de transporte de entrada (LTte = 4
dias e s²te = 1 dia) e transporte de saída (LTts = 2 dias e s²ts
= 0,25 dia). Também sabemos que: I = 10%/ano; S = US$
10/pedido; C = US$ 5/unidade e P = 0,99. Determine o
estoque médio a ser mantido no distribuidor
´ 2 2 2
d d LTs LTs d s= +
138
Distribuidor
Transporte Outbound 
Transporte Inbound 
Fornecedor 
X sp p= =1 0 1
2
, .
X si i= =4 10
2
, .
X so o= =2 0 25
2
, .
Tempo de Processamento
Tempo de Transporte
Tempo de Transporte
Exemplo 2 – Cadeia de Suprimentos
Ponto de Consolidação
139
Outros Políticas de Gestão de Estoques
1. Método de Revisão Periódica
Q1
Nível de 
estoque 
revisado
T T
LT LT
Pedido 
recebido
Q2
M
q
0
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
 
e
m
 
m
ã
o
s
Tempo
~
139
140
P
DD(T* + LT)
X
= d(T* + LT)LTTss *d' +=
MAX
s′ Z(s′)
Método de Revisão Periódica
141
Modelo de revisão periódica com 
demanda incerta
� Controle de item único
� Exemplo: Utilizando os dados do problema de
amarração, desenvolva agora uma política de revisão
periódica para ele.
*
* Quantidadedepedido QT
demandaanual D
= =
* * ´( ) ( )dM d T LT z s= + +
´ *
d ds s T LT= +
*
´
. ( )
2 d
d TAIL z s= +
* 2DSQ
IC
=
142
Modelo de revisão periódica com demanda 
incerta – Pedido Conjunto
� Pedido conjunto
� Exemplo:
( )
*
2 i
i
i i
i
O S
T
I C D
 
+ 
 
=
∑
∑
* * ´( ) ( )i i i d iM d T LT z s= + +( )
( ) ( )´ ´ ( )1( ) ( )2
i i i
i i
i i d i i d i z i
i i
O S TI C D
TC I C z s k s E
T T
+
 = + + +  
∑ ∑
∑ ∑
A B
Demanda prevista, unidades/dia 25 50
Erro de previsão, unidades/dia 7 11
Tempo de reabastecimento, dias 14 14
Custo de manutenção de estoques, %/ano 30 30
Custo de obtenção, US$/pedido/item 10 10
Custo de pedido comum, US$/pedido
Probabilidade de haver estoque durante o 
ciclo do pedido mais o tempo de 
reabastecimento
70% 75%
Valor do produto US$/unidade 150 75
Custo da falta de estoque, US$/unidade 10 15
Dias de venda por ano 365 365
30
Item
143
2 . Método Min-Max
~Q1 Q2 Q*
ROPq
LT LT tempo
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
 
e
m
 
m
ã
o
s
M
Adiciona um incremento ROP−q ao tamanho do pedido
144
Métodos Práticos de Controle de Estoque 
Puxado - Sistema Min-MáxPASSOS:
� Preveja a demanda e verifique se ela é irregular;
� Calcule Q*;
� ROP = d.LT+ z.(sd´) + ED;
� ED = ROP – q;
� M* = ROP + Q* - ED;
� Q = M* - q
� Exemplo: As requisições semanais para um item em estoque
mostram uma taxa de demanda de d = 100 unidades e um
desvio padrão de sd = 100 unidades. O item custa US$ 1,45,
os custos de obtenção são US$ 12 por pedido, os custos de
manutenção são 25%, e o tempo de reabastecimento é de 1
semana. A probabilidade de haver estoque durante o tempo
de reabastecimento é para ser de , pelo menos , 85%. A
quantidade em mãos é para ser atualizada diariamente , e a
quantidade diária de vendas é 10 unidades, com uma
aproximação para o déficit esperado é ED = 10 unidades.
145
Consolidação de Estoques
(“Risk Pooling”)
Suponha que um produto esteja estocado em dois armazéns. A
demanda média dos respectivos territórios é, no armazém 1, de
d1 = 41 unidades com um desvio-padrão de 11 unidades por
mês. Quanto ao armazém 2, a sua demanda média é de 67
unidades e devio-padrão de 9 unidades. As quantidades de
reposição de estoques são determinadas mediante o uso do LEC.
O prazo de entrega da reposição para ambos os armazéns é
de 15 dias, e o valor do produto, US$ 75 por unidade. O custo do
pedido de reposição é de US$ 50, e o custo de manutenção de
estoque chega a 2% ao mês. A probabilidade de existência de
estoque durante o prazo de entrega é de 95%. Que benefício em
matéria de estoque se obteria consolidando os estoques em um
único armazém.
146
Risk Pooling (Cont’d)
Mês
Demanda
no Armazém
A B
Demanda 
Combinada no 
Armazém central
1 35 67 102
2 62 83 145
3 46 71 117
4 25 62 87
5 37 55 92
6 43 66 109
Média. ( D) 41.33 67.33 108.66
Desvio
padrão. (s d
11.38 8.58 19.07
6
Demanda
no Armazém
)
147
Risk Pooling (Cont’d)
Estoque Regular
units 50.33
2
00.67
2
)75(02.0
)50)(33.67(2
units 25.26
2
49.52
2
)75(02.0
)50)(33.41(2
2
2
2
===
===
==
B
A
RS
RS
IC
DS
QRS
Estoque Regular no Sistema
units 75.5950.3325.26 =+=+= BA RSRSsRS
148
Risk Pooling (Cont’d)
Estoque regular se os itens estão todos em um único armazém
units 56.42
2
11.85
2
)75(02.0
)50)(66.108(2
===CRS
Estoque de segurança
units 89.115.0)58.8(96.1
units 77.155.0)38.11(96.1
)(
==
==
=
B
A
d
SS
SS
LTszSS
Estoque de segurança em 2 armazéns
units 66.2789.1177.15 =+=+ BA SSSS
149
Risk Pooling (Cont’d)
Estoque de segurança em 1 armazém
units 26.430.5)1.96(19.07 ==cSS
Estoque Total
AIL = Regular stock + Safety stock
AIL = 59.75 + 27.66 = 87.41 units
Em um armazém.
AIL = 42.56 + 26.43 = 68.99 units
Dois 
Armazéns
Conclusão: há uma redução no nível de estoque médio de um item
como o número de pontos de estocagem no canal. Neste exemplo,
tanto o estoque regular quanto o estoque de segurança declinam.
150
Outras Abordagens em Administração de 
Estoques
1. MRP e MRP II
� Estrutura do Produto
� Listas de Materiais
� Programação para Trás
� Registros de estoques
� MPS
2. Just-In-Time
151
Nível de Serviço em estoques
Para Itens Individuais
O Nível de Serviço (disponibilidade de estoque) que é calculado por
métodos de controle de estoques, não é representado pela probabilidade
(P) do estoque durante o lead time. É mais correto da seguinte forma:
Q
Es
D
QDEs
SL zz )(
'
)(
'
1
/
1 −=−=
Usando dados do problema anterior:
999.0
600,2
)322/600,2)(0034(.32.171 =−=SL
Nota: Maior 
do que P
152
Métodos Puxado
Estoque para a Demanda (método de revisão
periódica)
Este é um método de revisão periódica importante, não tanto 
por causa de sua precisão, mas devido à sua popularidade 
na prática. O método é sincronizado com o período da 
previsão. A quantidade teórica (MAX) é desenvolvida da 
seguinte forma:
• Defina o período da previsão, digamos 4 semanas
• Adicione tempo para o lead time, digamos 1 semana
• Adicione um incremento de tempo para o estoque de 
segurança, digamos 1 semana
Exemplo
153
Métodos Puxado
Estoque para a Demanda (método de revisão
periódica)
Portanto, o MAX é 6/4 vezes a previsão mensal. A quantidadede 
reabastecimento é determinada da seguinte forma.
No momento (T) da revisão mensal em nível de estoque, faça 
uma previsão e determine o nível MAX.
*Quantidade em mãos = quant. Atual em mãos + 
quantidade pedida – pedidos em aberto
MAX = Previsão x 6/4 12,500
- : Quantidade em mãos* -5,342
- : Quantidade pedida -4,000
Quantidade do pedido( Q ) 3,158
+ Pedidos em aberto 0
154
Métodos Puxado
Controle de Múltiplos Itens e Múltiplos Locais
A teoria que foi discutida anteriormente é útil ao projetar sistemas
de controle de estoque para o problema prático de controlar
muitos itens em muitos locais. Considere como uma empresa de
produtos químicos especializados projetou um sistema tão
prático. A TASO é o momento de acumular uma ordem de
estoque (caminhão) para todos os itens no depósito.
155
Q1
Pedido de 
estoque
TASO TASO
LT
Pedido
recebido
LT
Q2
M
0
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
e
m
m
ã
o
s
Tempo
M = nível máximo
TASO = Tempo para acumular o pedido de stoque
Qi = quantidade do pedido
LT = lead time
TASO~
~
Q3
C
o
n
t
r
o
l
e
d
e
 
M
ú
l
t
i
p
l
o
s
I
t
e
n
s
e
 
M
ú
l
t
i
p
l
o
s
L
o
c
a
i
s
156
Controle de Estoque Empurrado
Exemplo
Três armazéns são usados para fornecer 900 farmácias. Cada
armazém atende aproximadamente 300 lojas. É feita uma grande
compra de rádios-relógio, onde os rádios seriam um item
promocional no próximo período de previsão. A compra especial
resultará em mais estoque do que o necessário, mas a empresa
espera vender todo o estoque eventualmente. Os armazéns
devem ter 90% de probabilidade em estoque. Todos os rádios
adquiridos devem ser alocados aos armazéns com base nos
níveis de demanda previstos em cada depósito. A conta é tomada
do inventário já disponível. Um total de 5000 rádios é comprado.
A próxima compra será feita em um mês. Mais informações são
fornecidas abaixo.
157
Controle de Estoque Empurrado
Armazém
Nível de 
estoque
atual em
unidades
Previsão de 
demanda em
unidades
Erro de Previsão
(desvio padrão), 
em unidades
100
55
1
2
3
400
350
0 20
2,300
1,400
900
4,600
Como deve ser feita a alocação aos armazéns?
158
Controle de Estoque Empurrado
aRequisitos totais menos (quantidade disponível + quantidade no pedido – pedidos em abero
bTempo de quantidade de compras em excesso previsto para o armazém dividido pela quantidade total de 
previsão. Por exemplo, (5.000 - 4.074) x 2.300 / 4.600 = 463
c5.000 - 4.074 = 926
Armazém Necessidad
es Totais
Quantidade de 
estoque em 
mãos
Necessidades 
Líquidas Totais
Rateio de 
unidades em 
excesso
Unidades 
Alocadas
1 2428 400 2028a 463b 2491
2 1470 350 1120 282 1402
3 926 0 926 181 1107
Total 4824 4074 926c 5000
159
Controle de Múltiplos Elos
Controle do níveis de estoque de todo o canal, não só de um elo.
Quanto estoque aqui quando os 
varejistas também carregam estoques?
160
Controle de Múltiplos Elos
Exemplo
Um item tem as seguintes características de custo. Os valores
dos itens são CR = $ 10 / unit e CW = $ 5 / unit. Custo de
transporte é I = 20% / ano. Os custos de encomenda são SR = $
40 / pedido e SW = $ 75 / pedido. Os prazos de entrega são LTR
= 0,25 mês e LTW = 0,5 meses. A probabilidade em estoque
para varejistas e armazéns é de 90%. As estatísticas mensais de
demanda são: Média
Mensal 
(unid.)
Desvio
Padrão
(unid)
Varejista 1 202.5 16.8
Varejista 2 100.5 15.6
Varejista 3 302.5 18.0
Combinado 605.5 32.4
161Logística
Controle de Múltiplos Elos
A quantidade de ordem do escalão do armazém é
units 1,044 or ,98.043,1)5(20.0
)75)(125.605(22
===
x
IC
SDQ
W
WW
W
units 332
5.)4.32(28.1)5(.5.605
=
+=+= WWWWW LTzsxLTdROP
162Logística
Varejista 1 Varejista 2 Varejista 3
Quantidade de Compra, Q 312 220 381
Ponto de Pedido, ROP 61 35 87
Estoque Médio, AIL 167 120 202
Controle de Múltiplos Elos
units 551 or .32.551
5.0)4.32(28.12
98.043,1
2
=
+=
+= WW
W
W LTzs
QAIL
O estoque médio do armazém é o estoque do escalão do armazém, 
menos o estoque do varejista, ou 551 - 167 - 120 - 202 = 62 unidades.
163Logística
Outras Abordagens em Administração de 
Estoques
1. MRP e MRP II
� Estrutura do Produto
� Listas de Materiais
� Programação para Trás
� Registros de estoques
� MPS
2. Just-In-Time
163
164
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Estoque Virtual
•Produtos em falta são atendidos a partir de outras localizações
de estoques na rede de distribuição
• Clientes atribuídos a um local de estoque principal
• Locais de backup geralmente são determinados por regras de 
"zoneamento"
• A expectativa é que os estoques mais baixos de todo o sistema 
possam ser alcançados, mantendo ou melhorando os níveis de 
disponibilidade de estoque
• Os custos totais de distribuição devem ser menores para 
suportar o preenchimento da demanda do cliente
165
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
0 10000 20000 30000 40000 50000
Annual warehouse throughput, Dj ($000s) 
W
a
r
e
h
o
u
s
e
 
a
v
e
r
a
g
e
 
i
n
v
e
n
t
o
r
y
,
 
I
i
(
$
0
0
0
s
)
Ii = 1.57Di0.72
R = 0.85
Curva de Processamento de Estoque
166
Curva de Processamento de Estoque
A empresa de produtos químicos cujos dados são representados peloa 
figura do próximo slide, tem 25 armazéns públicos e instalações a partir 
das quais distribui sua produção. Suponha que dois armazéns com 
processamento de 390.000 e 770.000 libras, respectivamente devam ser 
consolidados em num único armazém com 390.000 + 770.000 = 
1.160.000 libras de processamento annual. Qual deveria ser o tamanho 
do estoque nesse armazém único? 
167
AILi = 3.12Di0.628
R2 = 0.77
132
203
262
Current 
warehouse Consolidated 
warehouse
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800
Annual warehouse throughput, D i (000 lb.)
A
v
e
r
a
g
e
 
i
n
v
e
n
t
o
r
y
 
l
e
v
e
l
,
 
A
I
L
i
(
0
0
0
 
l
b
.
)
Armazéns atuais é de 132.000 + 
203.000 = 335.000 libras
262.000 libras para o novo armazém
168
A table entry is the proportion of the
area under the curve from a z of 0 to a
positive value of z. To find the area
from a z of 0 to a negative z, subtract the
tabled value from 1.
z .00 .01 .02 .03 .04 .05 .06 .07 .08 .09
0.0 0.5000 0.5040 0.5080 0.5120 0.5160 0.5199 0.5239 0.5279 0.5319 0.5359
0.1 0.5398 0.5438 0.5478 0.5517 0.5557 0.5596 0.5636 0.5675 0.5714 0.5753
0.2 0.5793 0.5832 0.5871 0.5910 0.5948 0.5987 0.6026 0.6064 0.6103 0.6141
0.3 0.6179 0.6217 0.6255 0.6293 0.6331 0.6368 0.6406 0.6443 0.6480 0.6517
0.4 0.6554 0.6591 0.6628 0.6664 0.6700 0.6736 0.6772 0.6808 0.6844 0.6879
0.5 0.6915 0.6950 0.6985 0.7019 0.7054 0.7088 0.7123 0.7157 0.7190 0.7224
0.6 0.7257 0.7291 0.7324 0.7357 0.7389 0.7422 0.7454 0.7486 0.7517 0.7549
0.7 0.7580 0.7611 0.7642 0.7673 0.7704 0.7734 0.7764 0.7794 0.7823 0.7852
0.8 0.7881 0.7910 0.7939 0.7967 0.7995 0.8023 0.8051 0.8078 0.8106 0.8133
0.9 0.8159 0.8186 0.8212 0.8238 0.8264 0.8289 0.8315 0.8340 0.8365 0.8389
1.0 0.8413 0.8438 0.8461 0.8485 0.8508 0.8531 0.8554 0.8577 0.8599 0.8621
1.1 0.8643 0.8665 0.8686 0.8708 0.8729 0.8749 0.8770 0.8790 0.8810 0.8830
1.2 0.8849 0.8869 0.8888 0.8907 0.8925 0.8944 0.8962 0.8980 0.8997 0.9015
1.3 0.9032 0.9049 0.9066 0.9082 0.9099 0.9115 0.9131 0.9147 0.9162 0.9177
1.4 0.9192 0.9207 0.9222 0.9236 0.9251 0.9265 0.92790.9292 0.9306 0.9319
1.5 0.9332 0.9345 0.9357 0.9370 0.9382 0.9394 0.9406 0.9418 0.9429 0.9441
1.6 0.9452 0.9463 0.9474 0.9484 0.9495 0.9505 0.9515 0.9525 0.9535 0.9545
1.7 0.9554 0.9564 0.9573 0.9582 0.9591 0.9599 0.9608 0.9616 0.9625 0.9633
1.8 0.9641 0.9649 0.9656 0.9664 0.9671 0.9678 0.9686 0.9693 0.9699 0.9706
1.9 0.9713 0.9719 0.9726 0.9732 0.9738 0.9744 0.9750 0.9756 0.9761 0.9767
2.0 0.9772 0.9778 0.9783 0.9788 0.9793 0.9798 0.9803 0.9808 0.9812 0.9817
2.1 0.9821 0.9826 0.9830 0.9834 0.9838 0.9842 0.9846 0.9850 0.9854 0.9857
2.2 0.9861 0.9864 0.9868 0.9871 0.9875 0.9878 0.9881 0.9884 0.9887 0.9890
2.3 0.9893 0.9896 0.9898 0.9901 0.9904 0.9906 0.9909 0.9911 0.9913 0.9916
2.4 0.9918 0.9920 0.9922 0.9925 0.9927 0.9929 0.9931 0.9932 0.9934 0.9936
2.5 0.9938 0.9940 0.9941 0.9943 0.9945 0.9946 0.9948 0.9949 0.9951 0.9952
2.6 0.9953 0.9955 0.9956 0.9957 0.9959 0.9960 0.9961 0.9962 0.9963 0.9964
2.7 0.9965 0.9966 0.9967 0.9968 0.9969 0.9970 0.9971 0.9972 0.9973 0.9974
2.8 0.9974 0.9975 0.9976 0.9977 0.9977 0.9978 0.9979 0.9979 0.9980 0.9981
2.9 0.9981 0.9982 0.9982 0.9983 0.9984 0.9984 0.9985 0.9985 0.9986 0.9986
3.0 0.9987 0.9987 0.9987 0.9988 0.9988 0.9989 0.9989 0.9989 0.9990 0.9990
3.1 0.9990 0.9991 0.9991 0.9991 0.9992 0.9992 0.9992 0.9992 0.9993 0.9993
3.2 0.9993 0.9993 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9995 0.9995 0.9995
3.3 0.9995 0.9995 0.9995 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9997
3.4 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9998
FUNÇÃO 
NORMAL 
PADRÃO
169
FUNÇÃO PERDA 
NORMAL