6 - Administração de Conflito e Processos de Negociação

•

ESTÁCIO

Wagner Menezes

04/05/2020

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MATERIAL DIDÁTICO

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E O
PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010

Impressão
e
Editoração

0800 283 8380

www.ucamprominas.com.br

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SUMÁRIO

UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 3
UNIDADE 2 - ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS: CONFLITO PESSOAL ................................................................ 4
UNIDADE 3 - COMO RESOLVER OS CONFLITOS ................................................................................................13
UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS PESSOAS ...............................................................16
UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ........................................................................17
UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS ..................................................................................................................22
UNIDADE 7 - ÁREAS DE CONFLITO ...................................................................................................................25
UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO ........................................................................................................33
UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS .........................................................................................40
UNIDADE 10. NEGOCIAÇÃO ............................................................................................................................41
UNIDADE 11 - VINTE DICAS PARA TER SUCESSO NUMA NEGOCIAÇÃO ............................................................49
UNIDADE 12 - OS PRINCIPAIS INGREDIENTES PARA SE TER ÊXITO EM UMA NEGOCIAÇÃO .............................51
UNIDADE 13 - MODELOS DE NEGOCIAÇÃO .....................................................................................................52
UNIDADE 14 - NEGOCIAÇÃO E PODER DE BARGANHA NAS DECISÕES EM GRUPO ..........................................54
UNIDADE 15 - CONCLUSÃO .............................................................................................................................59
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................................60

UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO

Um sério problema que acontece nas empresas é o conflito entre as pessoas,
pois essas nunca têm objetivos e interesses idênticos, ou seja, os interesses
individuais sempre produzem alguma espécie de conflito.
O conflito pode estar ligado à discórdia e pode ocorrer no contexto do
relacionamento entre duas ou mais partes (entre pessoas ou entre grupos –
conjuntos de pessoas).
Tem-se as chamadas condições antecedentes que são contrárias à natureza
das organizações e tendem a criar percepções entre os grupos, as quais conduzem
ao conflito.
Para saber atuar diante das dificuldades, toda a gerência passa a estudar os
conflitos, tentando não deixar a organização se abalar ou até mesmo se prejudicar
financeiramente. Desse modo, as organizações começam a administrar os conflitos.
Historicamente, a ausência de conflitos era encarada como expressão de bom
ambiente, boas relações e, no caso das organizações, como sinal de competência.
Alguns profissionais veem o conflito de forma negativa, como resultante da ação e
do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à agressividade, ao
confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, os quais são considerados
prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, consequentemente, ao bom
funcionamento das organizações. O conflito é uma opção utilizada por pessoas que
não possuem a arte da negociação. Essas pessoas são aquelas que têm
dificuldades em se relacionar.
A negociação está presente em todos os relacionamentos, é preciso saber
negociar para continuar a ter bons relacionamentos, e isso não quer dizer sempre
levar vantagem sobre o oponente em uma negociação. Uma boa negociação é
aquela que as duas partes saem satisfeitas.

UNIDADE 2 - ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS: CONFLITO
PESSOAL

O conflito é uma questão com a qual a gerência precisa saber lidar. O papel
da gerência é liderar pessoas e grupos, manejar decisões que nem sempre agradam
às pessoas, administrar conflitos de interesses, imprimir novas realidades que ferem
as rotinas, normas, procedimentos, condicionamentos e, até mesmo, a cultura da
empresa.
Observa-se que, além de inúmeras outras questões, a administração do
conflito é uma tarefa gerencial. E como surge o conflito?
O conflito pode surgir a partir de questões transferenciais, como fofocas,
disputas, boatos, enredos, nos quais as pessoas se envolvem por causa do ciúme,
pelo desejo de chamar atenção sobre si mesma, entre outros.
Segundo Moscovici (1985):
num grupo de trabalho, as diferenças individuais trazem naturalmente
diferenças de opinião, expressas em discordância quanto a aspectos de
percepção da tarefa, metas, meios ou procedimentos. Essas discordâncias
podem conduzir a discussões, tensões, insatisfações e conflito aberto,
ativando sentimentos e emoções mais ou menos intensos, que afetam a
objetividade, reduzindo-a a um mínimo, e transformando o clima emocional
do grupo. (...) a maneira de abordar um conflito vai depender de vários
fatores, entre os quais se incluem: natureza do conflito, razões subjacentes,
grau de extensão, intensidade ou importância quanto a conseqüências,
contexto grupal e organizacional, motivação dos oponentes, experiências
anteriores que cada um já teve com relação aos conflitos e seus resultados
ou formas de resolução.

Não raro, quando esse jogo passa a ser uma prática estimulada, de forma
consciente ou não, nas organizações, a quebra de comportamento ético passa a ser
uma constante, com as grandes "puxadas de tapetes", sendo essa a expressão mais
visível dessa prática.
Se de um lado, esse comportamento pode ser a expressão de sentimentos
que refletem o nível de insegurança que as pessoas estão vivendo, por outro,

também retrata a ausência de um código de ética que norteie o comportamento do
gerente.
Compreender que as pessoas expressam seu nível de imaturidade frente a
uma situação que as deixam inseguras, confusas, ameaçadas, é uma coisa; permitir,
incentivar ou ser omisso, é outra, revelando falta de condição do gerente para lidar
com a referida situação. E, quanto menos ele estiver atento a essas situações, tanto
mais espaço dará para que o fenômenose prolifere.
A tendência de manutenção dessa situação levará, inevitavelmente, ao
surgimento de conflitos pessoais, de alto nível de impacto no desempenho, bem
como ao surgimento de facções internas, atuando na surdina ou em beligerância
aberta. Esse nível de conflito leva, não raro, a um clima de selvageria que, muitas
vezes, compromete o desempenho, no mínimo, da unidade.
O conflito junto com a ansiedade, a frustração e o fracasso são as sensações
de ameaças mais frequentes. E qualquer reação de defesa pode criar dificuldades
se o indivíduo, e não a situação do meio ambiente, estiver errado. A reação de
defesa diminui a percepção que se pode ter da ameaça, mas nunca atinge o que
está causando a ameaça.

2.1 - TIPOS DE CONFLITOS

I – CONFLITOS INTERGRUPAIS
Segundo Castilho (1998), às vezes, os níveis de conflito e de competição têm
uma amplitude maior e se caracterizam como um conflito intergrupal, ou seja, um
conflito entre unidades, departamentos de uma mesma organização.
Os conflitos intergrupais têm características muito fortes. A dinâmica do
conflito intergrupal, por exemplo, que se refere à falta de importância que a
organização dá aos conflitos, preferindo ignorá-los, abafá-los. Mas, esse tipo de
atitude não resolve o problema, como muitos acreditam, achando que com o tempo
o conflito se diluirá.

Conflitos Intergrupais
Dentro do grupo antes que o conflito se instale:
No período de iniciação da formação do grupo, a liderança não está
consolidada, tornando-se difusa dentro do próprio grupo. O padrão de liderança,
durante o processo de formação tende a mudar de um estilo democrático para outro
mais autocrático e esse parece ser mais bem tolerado dentro do grupo.
O grupo procura se estruturar e organizar melhor, concentrando-se mais na
tarefa, reduz-se a estrutura informal, dá-se menos importância às necessidades
psicológicas individuais e se concentra mais no objetivo – tarefa.
O empenho para a realização da tarefa é alto, cada grupo se consolida mais
porque quer vencer. Isso desperta maior lealdade em seus membros.
Cerram-se as fileiras internas, aumenta o grau de coesão com a superação
das diferenças momentâneas.
A motivação interna para vencer é alta dentro de cada grupo e exige dos
participantes um alto nível de lealdade e conformidade para que se consiga formar
uma frente coesa.
O que acontece durante a confrontação:
Cada grupo começa a ver o outro como um inimigo e não como um
concorrente, colegas de profissão ou pessoas.
Frente ao competidor, ao concorrente, a liderança se consolida, os padrões
de liderança tendem a passar de um estilo democrático para um mais autoritário e
intimidativo.
O objetivo torna-se claro: a questão é vencer, e vencer a qualquer preço.
Mas, antes, é preciso neutralizar o adversário. Então, são tomadas algumas
precauções, como: o início das negociações é feito com cautela. Há um excesso de
educação no tratamento com os integrantes do outro grupo.
Essa atitude demora pouco tempo, pois, ao darem início às atividades, as
coisas passam a ter outra dinâmica, surgindo as distorções de percepções. Cada
qual começa a valorizar o seu produto e, subsequentemente, a desvalorizar o

produto do outro e as suas posições, buscando justificativas, mesmo que essas não
tenham lógica.
Essa atitude de enfatizar as melhores partes de seu produto, minimizando os
seus defeitos e invertendo a situação, subestimando o trabalho do outro,
supervalorizando os defeitos do concorrente, vai levando a um aumento das reações
emocionais de cada um dos lados, induzindo a posições de ataques e contra-
ataques, o que leva, primeiramente, a uma distorção de concepções sobre o
trabalho e, em seguida, ao uso de estereótipos negativos em relação ao competidor
que passa a ser percebido como intransigente, cabeça-dura, mau-caráter, entre
outros.
Os grupos tornam-se rivais e a objetividade vai dando lugar à subjetividade e
a lealdade ao seu grupo de referência torna-se mais importante que a lógica.
O que acontece com os vencedores após o embate:
O vencedor se fecha no sentimento de vitorioso, de ser um vencedor, de ser o
primeiro lugar, de ser o melhor. E esse sentimento de potência libera o grupo da
tensão da luta e diminui o cuidado com o aperfeiçoamento, com a melhora contínua.
O grupo entra num estado de euforia, achando que são os melhores,
"ninguém nos bate", e passam a se concentrar mais na satisfação das necessidades
dos membros do grupo e declina das atenções na realização de suas tarefas.
O que acontece com os perdedores:
Toda derrota é amarga e difícil de se aceitar. Ninguém quer ser o perdedor.
Pior ainda são as cobranças do grupo sobre o seu representante. A ele é imputado o
sentimento de traidor, pois, sendo dura, qualquer derrota, procura-se alguém para se
colocar a culpa.
A desintegração do grupo se processa com as brigas internas e tudo isso
para se encontrar uma boa desculpa, uma explicação para o acontecido – a derrota.
Os perdedores usam de vários mecanismos de defesa para negar ou
distorcer a perda. Buscam justificativas para a derrota.

Esse clima leva o perdedor a trabalhar mais para da próxima vez descontar a
derrota. Ele quer "dar a volta por cima". Ele se concentra muito mais na realização
da tarefa, em como superar as dificuldades, do que nas necessidades dos membros
do grupo.
Assim, o perdedor tem uma maior dificuldade de manter um comportamento
cooperativo intergrupal, pois seu objetivo é trabalhar arduamente para vencer na
próxima competição.
Essa aprendizagem, aparentemente negativa, o leva a fazer revisões sobre si
mesmo, porque não aceita a confirmação do estereótipo negativo sobre si mesmo,
abrindo-se a um processo de mudança, compreendendo e aceitando realisticamente
a derrota.
II – CONFLITOS PESSOAIS
De um modo geral, surgem quando há ambiguidade entre os objetivos
pessoais ou os objetivos pessoais e os da organização. O conflito, geralmente,
refere-se ao fato que ocorre quando uma pessoa não é capaz de agir em
determinada situação. Todo conflito compreende necessidades opostas ativadas
(tensão) ao mesmo tempo. O conflito pode ser causado pela indecisão de fazer
alguma coisa, ou pelo desejo de fazer, ao mesmo tempo, duas coisas que não
podem ser feitas simultaneamente. Os cientistas do comportamento analisaram
como podem surgir quatro tipos de conflito:
 quando a pessoa deseja duas coisas de que goste com a mesma
intensidade, mas só é possível fazer uma;
 quando se tem de fazer duas coisas desagradáveis. É quando se fica
entre a "cruz e a espada";
 quando a pessoa tem opção de fazer alguma coisa que lhe agrada,
mas com o risco de ser castigada ou sofrer prejuízo;
 quando a pessoa tem que escolher alternativas de fazer algo que lhe
agrada, mas correndo o risco de algum prejuízo.

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Muitos imaginam que o conflito é um mal; não é assim, necessariamente. Na
verdade, o conflito pode ser desagradável, sendo porém mais exato que, ele
prejudica a personalidade de alguém quando a personalidade se utiliza de meios
inadequados para resolvê-lo. Quando ele é enfrentado com acerto, passa a ser uma
experiência de afirmação para a personalidade. O conflito pode ser usado para
ajudar a construir a personalidade, bem como para deformá-la e até mesmo para
destruí-la.

III – PODER
Mas a forma de conflito mais camuflada nas organizações se caracteriza pelo
domínio de espaços de poder. Embora seja a mais camuflada, também é a mais
emergente, não raro, a mais dura, acirrada e pouco ética. Aqui, as facções se
expressam, as coligações são frequentes em função dos interesses, bem como as
"traições".
Esses movimentos podem ou não refletir ligações políticas externas, mas são
movimentos políticos internos, admitam ou não os participantes envolvidos. Por
essas razões, é a forma de conflito mais difícil de ser administrada, porque requer,
para além da tecnologia da administração de conflitos, a sensibilidade para os
aspectos políticos envolvidos.
Nas organizações, os gerentes/consultores podem usar várias formas de
poder, embora a tendência de muitos seja se concentrarem apenas algumas delas.
Vejamos:
Poder Coercitivo – aquele que é baseado no medo. Ele é visto como
induzindo consentimento, porque o não consentimento resultará em punições, tais
como trabalhos indesejáveis ou demissões.
O uso abusivo desse poder leva a um clima de autoritarismo e repressão. A
ausência pode levar à anarquia ou ao "deixa fazer de qualquer maneira" (laissez-
faire).
Poder de Recompensa – baseado na capacidade de promover recompensas
e premiar outras pessoas.

Usado indiscriminadamente, leva à não desvalorização da premiação. Sua
ausência leva à desmotivação, pois as pessoas percebem-se sem reconhecimento
ao bom desempenho.
Poder de Referência – está baseado em traços da própria pessoa, que é, por
alguma razão, admirada ou apreciada pelos outros. Por essa admiração e
identificação poderá influenciar e liderar as pessoas.
Se o indivíduo tem um baixo nível de referência, não consegue mobilizar as
pessoas; se tem alto, tem grande poder de influenciar pessoas e decisões. Assume,
assim, uma liderança junto àquelas pessoas.
Poder de Conexão – baseado nas ligações com pessoas importantes ou
influentes dentro ou fora da empresa.
Um nível de conexão leva ao isolamento e a dificuldade de obtenção de
colaboração, sobretudo de outras áreas, já que o indivíduo é desconhecido. Um alto
nível de conexão favorece as ligações e penetrações em outras áreas.
Quanto maior o nível gerencial, maior a necessidade de se ter o poder de
conexão.
Pessoas importantes e influentes aqui não se referem apenas aos aspectos
políticos ou ao nível de cargo, mas a pessoas certas capazes de resolver, ajudar ou
facilitar a resolução de situações ou problemas.
Poder de Especialista – está baseado na capacidade e na competência
técnica. O indivíduo é respeitado pelo domínio que tem sobre dado saber ou
tecnologia.
Esse tipo de poder é, sobretudo, requerido na gerência de base e nas
atividades de consultoria de conteúdo.
Poder de Informação – é baseado na posse ou no acesso à informações
percebidas pelos outros como importantes e verdadeiras.
Necessário a todos os níveis gerenciais e ao trabalho de consultoria, é,
entretanto, mais exigido quanto mais alto o nível gerencial, sob pena de o indivíduo
se sentir a reboque da situação, a ser percebido como o último a saber das coisas.

Um baixo nível de poder de informação leva à existência de boatos, ao uso
informal das informações, com grandes distúrbios de comunicação na empresa.
Poder Legítimo – aquele que o indivíduo detém por estar no cargo. Ao sair
dele, imediatamente o perde. Quanto mais alto for o cargo, mais se reflete esse
poder pela organização. Uma gerência com alto poder legítimo induz ao
consentimento ou influencia os outros, porque eles sentem que essa pessoa tem o
direito, em virtude do cargo na organização, de esperar que suas posições e
decisões sejam aceitas ou seguidas.
Quanto mais baixo o nível hierárquico, mais o poder legítimo se restringe
àquele espaço de poder gerencial. Esse também é um fator limitante para o
consultor interno, quando está, na estrutura, em um escalão hierárquico muito baixo.
Mas, independentemente desses estilos de uso do poder, é preciso
considerar alguns aspectos da dinâmica do poder, pelos quais passam as
organizações e o mundo atual, como diz Alvim Toffler em Powershift (As mudanças
do poder). Ele considera que o poder pela violência e pela força da riqueza está
perdendo espaço para o poder do conhecimento, este, sim, a nova revolução que já
vem se instalando lentamente no cenário das organizações. O enfoque. Toffler
coincide com o nosso, quando entende o conceito de conhecimento não no sentido
estrito da palavra (apenas de especialista) e, sim, no sentido mais lato de saber
integrado, de uma visão mais generalista da situação, da ciência.
Nesse sentido, colocado por ele e também corroborado por nós, é que
entendemos que "o poder não está mudando só no topo da vida empresarial". A
conclusão óbvia é a de que não se trata apenas de uma transferência de poder e,
sim, de transformações de poder.
As mudanças são tão intensas e rápidas e os indivíduos, organizações,
instituições e nações estão tão sobrecarregados e aturdidos com essas mudanças,
demasiadamente intensas na natureza do poder, que não sabem como reagir, e
perdem o seu ponto de equilíbrio.
Segundo Weil (1995), “gestor é todo indivíduo que, graças à sua
personalidade, dirige um grupo social, com a participação espontânea de seus
membros”. O gestor pode ser um estímulo para o grupo ou pode ser uma reação ao

grupo e, na maioria das vezes, os dois. Estudos mostram que as pessoas rendem
muito mais quando interessadas e quando o gestor sabe como despertar esse
interesse nos membros de um grupo.
Na visão de Moscovici (1985), é importante fazer distinção entre “gestor” e
“estilo de liderança”:
 Um gestor é a pessoa no grupo à qual foi atribuída, formal ou
informalmente, uma posição de responsabilidade para dirigir e
coordenar as atividades relacionadas à tarefa.
 Estilo de liderança é a maneira pela qual uma pessoa numa posição de
gestor influencia as demais pessoas no grupo e se define a partir da
predominância em um dos níveis de atividades de interação no grupo –
o nível da tarefa e o nível socioemocional.
Segundo Minicucci (1997), o gestor eficaz cria estima e respeito entre os
membros, de tal forma que se conscientizem de que cada um é capaz e competente
na execução da tarefa que lhe foi designada.
O que se vê, então,é uma desagregação, um conformismo, o medo do
desconhecido, a ameaça do novo, a ansiedade frente a tantas mudanças e a
paralisação anestésica frente a sua própria necessidade de mudar.
As pessoas estão aturdidas com a rapidez do deslocamento do poder e o
grande espaço para o reordenamento será o espaço grupal, o que de certo modo,
ainda ameaça mais o status quo.

UNIDADE 3 - COMO RESOLVER OS CONFLITOS

Generalizando, existem pelo menos duas maneiras de atenuar as sensações
de ameaça. Uma delas é modificar a individualidade para harmonizá-la com tudo
quanto esteja causando a dificuldade. Isso implica em aceitar o fato de que alguém
está errado. Implica em admitir as limitações associadas às dificuldades e uma
disposição em modificar a individualidade para que a dificuldade não ressurja.
A segunda abordagem é defender a individualidade, recusando de algum
modo ou desfigurando o que está ameaçando e apegando-se ao atual conceito de
individualidade. Essa atitude é denominada reação de defesa que, por conseguinte,
é a sequência de comportamento em resposta a uma ameaça e cujo objetivo é
manter o estado atual de individualidade contra a ameaça. As reações de defesa
são demonstradas através dos diversos mecanismos de defesa existentes, a saber:
1. Agressão – danificar ou ferir a pessoas ou grupo que funciona como o
obstáculo ou causa o conflito. Danificar ou ferir refere-se a todos tipos de danos, nos
quais se incluem ofensas psicológicas, xingamentos, insultos, atitudes desonestas,
entre outros;
2. Culpa – o indivíduo sente-se culpado, faz críticas a si mesmo, ou ainda se
hostiliza. A culpa é a agressão contra nós mesmos;
3. Continuação – acontece quando o conflito não é resolvido e o indivíduo
continua a viver, fazendo uma outra escolha, que é a segunda melhor;
4. Negação – ignorar os fatos que poderiam causar um aspecto do conflito;
5. Repressão – ocorre quando a ameaça é causada por fatores negativos em
nós mesmos, fazendo com que as pessoas imponham a proibição de reconhecê-los.
A repressão oculta em nosso inconsciente a parte da ameaça de que não gostamos;
6. Supressão – assemelha-se a repressão, sendo que, neste caso, é o
consciente que age;

7. Inibição – o indivíduo deixa de fazer alguma coisa, como por exemplo, uma
pessoa inibida em uma convenção não falaria em público, com o medo de dizer algo
errado;
8. Conversão – ocorre quando a pessoa tem medo de não ser capaz de
enfrentar uma situação inusitada e converte esse medo em alguma dificuldade
física;
9. Racionalização – inventa-se desculpas para encobrir algo errado ou para
disfarçar a incapacidade de aceitar alguma coisa. A racionalização é usada quando
se cria uma espécie de álibi para uma conduta que, de outra maneira, seria
indefensível;
10. Identificação – identificar um desejo que uma pessoa tem de ser outra, ou
de se identificar com as experiências de outra pessoa. Isso acontece quando um
indivíduo age em determinada situação como acha que um outro agiria;
11. Projeção – é o mecanismo através do qual a pessoa evita censurar e
atribuir modos de conduta, sentimentos e opiniões a outra pessoa, que na verdade
são nossos, pois lhe prejudicaria se admitisse tal;
12. Vacilação – estando alguém em conflito, decide-se pela solução A e
depois muda para a B, rejeitando-a. Esse jogo de aceitar X rejeitar nunca acaba, isto
é, não se chega a nenhuma solução;
13. Supercompensação – às vezes um indivíduo soluciona seu medo de não
ser capaz de fazer alguma coisa, trabalhando tão obstinadamente que atinge seu
objetivo e geralmente o supera. A pessoa que se supõe incapaz de fazer algo tenta
compensar suas limitações e, na realidade, as compensa demais ou realiza uma
supercompensação;
14. Ambivalência – tenta se solucionar a situação conflituosa odiando e
querendo a mesma pessoa que é o centro da ameaça;
15. Lapsos verbais – refere-se a expressões de pensamentos ou sentimentos
do nosso inconsciente. Quando menos se espera, essas expressões surgem do
nosso inconsciente;

16. Decisão discriminativa – o indivíduo tenta fazer em relação de razões para
a situação e, em seguida, tenta escolher a melhor.

UNIDADE 4 - COMO GERENCIAR CONFLITOS ENTRE DUAS
PESSOAS

O gerente, na tentativa de resolver os conflitos no seu grupo, pode seguir as
alternativas descritas abaixo. Essas alternativas são indicadas por especialistas que
trabalham com formação de equipes de trabalho, com o gerenciamento do conflito
entre as equipes, o conflito interpessoal e liderança.
Passos:
1º) Identificar se o conflito é da equipe como um todo ou entre duas pessoas;
2º) Identificar as razões do conflito, o que está causando-o, ouvindo as partes
e procurando se manter neutro;
3º) Conversar face a face com ambos, definindo o objetivo da reunião
(trabalhar as dificuldades e divergências vividas pelas partes);
4º) Falar da importância da colaboração de ambos, e como a situação afeta o
clima e a produtividade da equipe;
5º) Negociar com as pessoas envolvidas o seu consentimento em participar
de tais atividades;
6º) Chegar às conclusões finais.

UNIDADE 5 - CONFLITO E NEGOCIAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES

5.1 - CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES
Ocorre conflito – processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre
indivíduos ou grupos nas organizações – quando as partes exercem poder na busca
de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das
outras metas. A essa definição, é importante a ideia de que o conflito envolve o uso
de poder no confronto, ou seja, nas disputas em torno de interesses em choque.
Também, é importante a noção de que o conflito é um processo – algo que leva
tempo para se desenrolar – e não um evento que ocorre num determinado instante e
depois desaparece.

5.2 - O CONFLITO É NECESSARIAMENTE RUIM?
Os teóricos clássicos geralmente comparavam as organizações à máquinas e
imaginavam o conflito como um sintoma de pane.
Os teóricos modernos, contudo, sugerem que o conflito não é
necessariamente ruim. Mas, a pesquisa atual expõe que o conflito, muitas vezes, é
funcional, exercendo efeitos positivos como os seguintes:
 O conflito pode amenizar tensões sociais, ajudando a estabilizar e a
integrar as relações. Seresolvido de uma forma que permita a
discussão e a dissipação de desacordos, pode servir como válvula de
escape para pressões acumuladas ao longo do tempo;
 O conflito permite às partes expressarem reivindicações e pode
propiciar a oportunidade para reajustar a alocação de recursos
valorizados. Estoques de recursos podem, dessa forma, ser
consumidos mais eficazmente devido às mudanças induzidas pelo
conflito;

 O conflito pode ajudar a manter o nível de estímulo (ou ativação)
necessário a operar de modo inovador. Ao fazer isso, ele pode servir
de fonte de motivação para a busca de mudança adaptativa;
 O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependências e
distribuição do poder na estrutura de uma organização. A distribuição
do poder necessário a coordenar atividades de trabalho pode ser mais
claramente visível e prontamente entendida como resultado do conflito;
 O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propósito
por esclarecer diferenças e fronteiras entre indivíduos ou grupos.
Resultados dessa ordem serão discutidos em maiores detalhes mais
adiante.
No mínimo, o conflito pode servir como bandeira vermelha sinalizando a
necessidade de mudança. Acreditando que ele possa ter efeitos positivos, os
gerentes contemporâneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitá-
lo ou suprimi-lo.

5.3 - OS CONCEITOS ERRÔNEOS MAIS COMUNS SOBRE CONFLITO
Se não dermos atenção ao conflito, ele se resolverá sozinho
Isso não seria bom! Normalmente, quanto mais o conflito é ignorado, mais
difícil ele se torna. Isso leva a níveis mais e mais elevados de intensidade, até se
tornar tão insuportável que não pode ser ignorado.
Confrontar resultados ou pessoas é sempre desagradável
Muitas pessoas sempre têm pavor de conflito. Só a palavra basta para colocá-
las de “cabelos em pé”. Mas enfrentar alguma coisa não implica sempre trocas
desagradáveis. Enfrentar simplesmente significa:
 Encarar, especialmente desafios;
 Opor-se;
 Promover encontros;
 Ficar cara a cara.

A presença de conflito em uma organização é sinal de má administração
A mera existência do conflito não significa nada. Não reflete habilidade de
administrar. Como lidar bem com conflito quando eles aparecem e como antever
futuros problemas são as verdadeiras capacidades de administrar. Um bom
administrador tem o controle durante o conflito.
Conflito entre funcionários é sinal de baixo conceito da organização
As pessoas tendem a se envolver emocionalmente com coisas com as quais
se ocupam. Por isso, conflito pode ser um sinal genuíno de preocupação. Conflitos
podem ajudar a clarear emoções e servem para identificar valores subentendidos.
A raiva é sempre negativa e destrutiva
Quando exposta a um nível baixo de conflito, a raiva pode ser terapêutica,
ajudando os envolvidos, esclarecendo, identificando as questões e valores. Em
estágios mais avançados, porém, explosões de raiva podem causar o efeito oposto.
A raiva por si só não é positiva nem negativa. A forma como a utilizamos é vital para
nosso sucesso em administrar os conflitos.
O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade, a saber:
Conflito percebido – ocorre quando as partes percebem e compreendem que
o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos
outros e que existem oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado
conflito latente, que as partes percebem que existem potencialmente.
Conflito experienciado – quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito
velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.
Conflito manifestado – quando o conflito é expresso e manifestado através de
um comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação.

5.5 - CONDIÇÕES QUE ESTIMULAM O CONFLITO
Para que o ocorra, devem existir três condições principais: a
interdependência, o indeterminismo político e a divergência.
Existe interdependência quando os indivíduos, grupos ou organizações
dependem uns dos outros para ajudar, dar informações, feedback ou outras relações
de coordenação. Dois grupos, por exemplo, que partilhem de um fundo comum,
podem brigar em torno de quem receberá dinheiro para comprar novos
equipamentos de escritório. Do mesmo modo, funcionários organizados ao longo de
um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho. A
ausência de interdependência, por outro lado, as partes não têm por que brigar e, de
fato, podem nem mesmo saber de sua existência como partes.
O aparecimento de conflito requer também o indeterminismo político, um
estado no qual a hierarquia política entre os indivíduos ou grupos é vaga e sujeita a
questionamentos. Se as relações de poder são equívocas e estáveis e se são
aceitas por todos como válidas, o conflito será substituído pelo recurso à autoridade,
e as diferenças serão resolvidas em favor dos mais poderosos. Somente uma parte,
cujo poder seja incerto, se arriscará a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao
poder e à autoridade. Por esse motivo, indivíduos e grupos de uma companhia
recém-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se
encontram em uma organização dotada de uma hierarquia estável de autoridade.
Por último, para que surja conflito, deve haver divergência ou diferenças e
desacordos pelos quais valha a pena brigar. Diferenças quanto às funções que
desempenham, por exemplo, podem fazer com que os indivíduos ou grupos tenham
metas variantes.
Outra fonte possível de conflito são as práticas utilizadas para avaliar e
permear os grupos e seus membros. Imagine, por exemplo, que operários sejam
geralmente premiados por eficiência, obtida pela minimização da quantidade de
matérias-primas consumidas nas atividades de produção. Grupos de vendas, por
outro lado, tendem a ser premiados pela flexibilidade, o que sacrifica a eficiência. É
provável que surja conflito nessas situações, já que cada grupo procura atender

seus próprios critérios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os
mesmos critérios.
Pode surgir conflito em disputas de jurisdição quando não está claro quem
detém responsabilidade por alguma coisa. Se um candidato é entrevistado tanto
pelo departamento de pessoal quanto pela área em que irá trabalhar, os dois grupos
podem entrar em disputa em torno de qual tem a última palavra e qual deve ser
responsabilizado em caso de erros cometido.Site: www.ucamprominas.com.br
E-mail: ouvidoria@institutoprominas.com.br ou diretoria@institutoprominas.com.br
Telefone: (0xx31) 3865-1400
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22

UNIDADE 6 - TIPOS DE CONFLITOS

Conflitos internos
O conflito interno é um distúrbio de raiva dentro de si mesmo. Isso envolve
discordância emocional em um indivíduo, quanto sua competência, interesse, metas
ou valores são testados no cumprimento de certas tarefas ou expectativas que vão
além de níveis confortáveis ou quando esses níveis estão em conflito entre si. Os
conflitos internos refletem uma falha entre o que você diz que deseja e o que você
faz a respeito, dificultando o dia-a-dia.
Conflitos interpessoais
São aqueles tipos de conflitos existentes entre indivíduos. Cada ser humano,
tem quatro necessidades psicológicas básicas, as quais, quando violadas, detonam
um conflito:
Necessidade de ser valorizado e tratado como indivíduo
Todos nós queremos ser reconhecidos por nossas habilidades e valorizados.
É por isso que o reconhecimento funciona como motivador para algumas pessoas.
Necessidade de estar sob controle
Para alguns, estar no controle é uma questão importante. A maioria das
pessoas excessivamente controladas são inseguras. Quanto mais segurança sentir,
menor será a necessidade de controlar os outros.
Necessidade de autoestima
A autoestima pode ajudar a lidar apropriadamente com todos os tipos de
situação. Ela é a chave de nossa habilidade de responder mais do que reagir.
Responder a um problema indica uma abordagem positiva, controlada e orientada.
Necessidade de ser consciente
É difícil mudar e admitir que errou. A necessidade de estar sempre certo pode
piorar muitos conflitos.

Quando essas necessidades básicas são violadas, o ser humano reage de
uma dessas quatro maneiras: retaliando, dominando, isolando ou cooperando.
Retaliar
Em algumas situações, retaliar pode ser uma boa opção. O breve momento
de vitória que se sente pode trazer à tona grandes conflitos.
Dominar
"Do meu jeito ou nada!". Condutas violentas perante determinadas situações
são comuns. Pessoas de temperamento forte podem abrir espaço para a dominação
se não tomarem cuidado. Em algumas situações, isso pode parecer apropriado, mas
dificultará o relacionamento e trará problemas adicionais no futuro.
Isolar
Às vezes, aceitar ou ignorar a situação sem dar resposta é uma boa
alternativa. Mas tem que se certificar que essa aceitação é verdadeira. Se aceitou e
esqueceu, ótimo. Mas se isso continuar incomodando ou levantando outras
questões indesejáveis, isso representa um problema, uma bomba-relógio prestes a
explodir.
Cooperar
Essa é considerada a melhor opção, enfrentado a situação imediatamente.
Muitas pessoas recuam diante de uma confrontação simplesmente por achar que é
uma experiência desagradável. Enfrentar uma questão nada mais é do que analisá-
la e discuti-la.
Conflitos intragrupais
É aquele existente entre indivíduos de um grupo particular (em um setor,
departamento, time, empresa, entre outros).
Conflitos intergrupais
É aquele que envolve mais de um grupo (entre departamentos, setores,
organizações, entre outros). Esse é o mais complexo e o mais sério. Quando o
conflito aumenta e alastra-se entre grupos, as fofocas e os rumores causam

estragos e danos a pessoa e a seus negócios. É muito melhor enfrentar o conflito
enquanto ele envolve um número pequeno de pessoas.

UNIDADE 7 - ÁREAS DE CONFLITO

Segundo Nascimento (2002, p.51), os conflitos podem ser divididos nas
seguintes áreas:
Conflito social – surge em decorrência do grau de complexidade e
implicação social. Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária em termos de
habilidade para negociações. Além disso, a violência tem sido, no decorrer da
história, um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa à sua, em vez de ter
que questionar sua própria posição;
Conflitos tradicionais – pertencem à história e são aqueles que reúnem
indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os
conflitos aparecem por três razões principais: pela competição entre as pessoas, por
recursos disponíveis mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e
pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação à outra.
Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou não
conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo;
luta pelo poder; necessidade de status; desejo de êxito econômico; exploração de
terceiros (manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectativas não
atendidas; carências de informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos;
marcadas diferenças culturais e individuais; divergência de metas; tentativa de
autonomia; emoções não expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso;
meio-ambiente adverso e preconceitos.

7.1 - ESTÁGIOS DE UM CONFLITO
A administração efetiva de conflitos dá resultado quando é desenvolvido e
implementado uma estratégia de combate. A intensidade do conflito determina quais
estratégias serão mais eficientes. Diferentes níveis de conflitos envolvem vários
degraus de envolvimento emocional e intensidade.

Se o conflito é logo identificado e atitudes são tomadas para modificar a
situação e controlar as emoções, ele pode transformar-se numa oportunidade. Se
não for identificado a tempo, torna-se um perigo para todos os envolvidos. São três
os estágios do conflito:
Estágio um – preocupação e disputas diárias
É o menos ameaçador dos conflitos. Esse estágio pode ser tratado com
algumas estratégias simples.
Estágio dois – desafios mais significativos
Com consequências de longo prazo e alto envolvimento emocional, os
conflitos nesse estágio requerem mais treinamento e o emprego de técnicas
específicas.
Estágio três – grandes batalhas
Até mesmo pessoas tranquilas podem tornar perigosas a si e aos outros,
quando a instabilidade emocional aumenta e o desejo de vencer é substituído pelo
desejo de punir.

7.2 - EFEITOS DE CONFLITO
O conflito afeta de diversas maneiras as relações entre pessoas e grupos.
Quando ocorre conflito entre grupos, diversos efeitos importantes podem ser
previstos no interior de cada grupo conflitante.
Em primeiro lugar, ameaças externas, como o conflito intergrupal,suscitam
aumento da coesão do grupo. Em consequência disso, os grupos envolvidos no
conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus próprios membros. Conflito
em curso também estimula uma ênfase no desempenho das tarefas. Todos os
esforços no interior de cada grupo conflitante são dirigidos para o enfrentamento do
desafio colocado pelos outros grupos e as preocupações em torno da satisfação dos
membros perdem importância.
Além disso, quando um grupo enfrenta conflito, os membros que poderiam,
em outras circunstâncias, resistir à liderança autocrática, geralmente se submeterão,

se ela for empregada para controlar a crise. Eles podem perceber o processo
participativo de decisão como lento e frágil para a situação em pauta. Líderes fortes
e autoritários muitas vezes surgem em decorrência dessa mudança. Um grupo
nessas circunstâncias também tende a colocar ênfase muito maior em
procedimentos padrão e no controle centralizado. Por causa disso, passa a ser
caracterizado pela rigidez estrutural. Ao aderir às regras estabelecidas, criar e
aplicar estritamente novas regras, o grupo procura eliminar todos os conflitos que
poderiam desenvolver-se entre seus membros e garantir que seja capaz de ser
reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa.
Além dessas mudanças nos grupos, geralmente ocorrem outras mudanças
nas relações entre grupos conflitantes. A hostilidade muitas vezes vem à tona na
forma de rígidas atitudes "nós-eles". Cada grupo considera a si mesmo como
virtuoso e aos outros como inimigos. Muitas vezes, essas atitudes negativas são
acompanhadas de ódio intenso. À medida que as atitudes no interior de cada grupo
se tornam menos negativas, os membros desenvolvem percepções distorcidas
acerca dos outros grupos. O resultado é a estereotipação negativa, que gera
diferenças ainda maiores entre os grupos e fortalecimento adicional da coesão
interna.
Com o tempo, atitudes e percepções negativas de membros do grupo em
relação aos outros grupos tendem a alimentar um decréscimo na comunicação entre
os grupos conflitantes. O isolamento resultante apenas aumenta o conflito,
dificultando ainda mais a resolução. Ao mesmo tempo, porém, os grupos conflitantes
costumam envolver-se na vigilância aumentada, destinada a fornecer informações
acerca das atitudes, fraquezas e prováveis comportamentos dos outros grupos.
Efeitos positivos do conflito:
 Aumento da motivação;
 Aumento da identificação de problemas e soluções;
 Coesão de grupo;
 Adaptação à realidade;
 Aumento de conhecimento/habilidades;
 Aumento de criatividade;

 Contribuição para atingir objetivos;
 Incentivo para o crescimento.
Efeitos negativos do conflito:
 Diminuição da produtividade;
 Diminuição da confiança;
 Formação de alianças com oposições polarizadas;
 Sigilo e redução do fluxo de informações;
 Problemas morais;
 Perda de tempo;
 Tomada de decisões estagnada.

7.3 - ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITO
Existem cinco abordagens aceitas universalmente. Nenhuma delas funciona
em todas as situações. É importante desenvolver a habilidade de usar a abordagem
certa na situação certa.
Vejamos os cinco estilos de conflito, conhecendo-se esses estilos, pode-se
escolher os mais apropriado para uma situação específica:
Colaboração – É o estilo "todo mundo ganha". Indivíduos que o escolhem
procuram por inúmeras informações. Desejam examinar diferenças e chegar a uma
solução aceitável para todas as partes. Está associado à solução de problemas e é
eficaz quando o assunto é complexo.
Desenvolver alternativas é uma das grandes forças desse estilo. Porém, não
é eficaz quando uma das partes descompromete-se ou o tempo é limitado, pois
colaboração leva tempo. Pode-se tornar frustrante em níveis elevados de conflito,
quando considerações racionais são ofuscadas por emoções, teimosia e
intransigência. O estilo colaborativo ajuda as pessoas a encontrar uma solução para
assuntos complexos. É excelente quando pessoas e problemas estão claramente
separados e ineficazes quando as pessoas estão dispostas a brigar.

Passividade – Pessoas que simplesmente acatam costumam colocar um alto
valor nos outros e pouco valor em si mesmas, talvez pela sua fraca autoestima. É
uma ótima estratégia para valorizar alguém. Fazendo com que a pessoas se sintam
melhores sobre uma questão. Esse estilo é útil, principalmente, se sua posição na
empresa não for politicamente precária. Essa estratégia minimiza as diferenças
entre as partes ao mesmo tempo em que busca pontos comuns. Esse estilo quando
usado com eficácia, pode preservar um relacionamento. Se usado
inconsequentemente, pode criar indivíduos submissos, verdadeiros "capachos".
Dominação – É o oposto da passividade. A ênfase está em si mesmo.
Enquanto o estilo passivo abre mão de suas próprias necessidades, o estilo de
dominação passa por cima das necessidades dos outros. É uma boa estratégia
quando uma decisão rápida é necessária ou se o assunto não é muito importante.
Essa estratégia pode ser ativada pelo autopreservação – "é melhor atingir do que
ser atingido".
Evitar preocupar-se com os outros – As pessoas aqui não colocam um
grande valor nos outros nem a si mesmas. Esse é o estilo "em cima do muro". O
aspecto negativo desse estilo é fazer o jogo de empurra em um assunto. A pessoa
retira-se da discussão e também deixa que os outros se virem É um estilo eficaz
quando economizar tempo é necessário. Por outro lado, pode ser frustrante para
alguns, pois as respostas se desenvolvem devagar.
Compromisso – Esse estilo encontra-se no centro – nem alto nem baixo –
em relação à preocupação com os outros. É o meio termo. Aqui, todos têm algo a
dar e a receber. É um estilo poderoso quando os dois lados estão certos. Falha
quando um dos lados está errado. É eficaz quando o assunto é complexo ou quando
há um equilíbrio de poder. Pode ser usado quando todos os outros estilos falharam e
as partes envolvidas estão dispostas a esclarecer as polaridades e encontrar um
meio-termo.

7.4 - QUANDO A COMUNICAÇÃO CONTRIBUI PARA O CONFLITO
Muitos conflitos são causados por falha na comunicação. Comunicar-se pode
ser o maior problema. Muitas questões poderiam ser resolvidas se a comunicação
fosse melhor. Uma comunicação pobre causa problemas, porque os indivíduos
começam a imaginar aquilo que eles acreditam ser a motivação dos outros. Essa
falha entre a mensagem enviada e a mensagem recebida pode causar problemas de
comunicação em um conflito.

7.5 - EQUIPE DE INTERVENÇÃO
Negociação e mediação são usados em altos estágios de conflitos.
Normalmente, a equipe de intervenção vem de fora do conflito,mas não
necessariamente de fora da empresa
Diretrizes para uma equipe de intervenção:
Limitar hostilidade – há pouca hostilidade quando uma equipe de
intervenção é selecionada. A presença dessa equipe indica que os limites já haviam
sido ultrapassados. A equipe chega para baixar o nível de hostilidade e pode ajudar
a levar o conflito para níveis mais administrativos;
Envolver-se – a equipe é capaz de fornecer alternativas criativas;
Ser breve nas explicações – a equipe de intervenção recordará os detalhes
durante o processo. É hora de ser claro, e não de fazer longos discursos e
explanações;
Evitar fatos confidenciais – a necessidade da equipe de intervenção de
manter a confidencialidade pode inibir a eficácia da equipe. Existe a tendência de
uma das partes impor um tom de ameaça e fazer acusações quando a
confidencialidade não é garantida.
Evitar ser uma salvador – a Equipe oferece apenas uma terceira perspectiva
externa. As pessoas querem fazer a equipe de intervenção responsável pela solução

dos problemas e pela salvação do grupo. A responsabilidade em resolver o conflito
permanece com as partes em disputa.
Lidar com rumores ou acusações diretamente – durante um conflito
intenso, separar as pessoas do problema é essencial. Uma técnica que a equipe de
intervenção pode empregar é promover o diálogo cara a cara.

7.6 - ETAPAS NO PROCESSO DE INTERVENÇÃO
Essas etapas são sugestões para conduzir uma intervenção. Lembrando-se
que o sucesso ou fracasso disso depende das partes envolvidas.
Etapa 1 – estabelecer regras
A equipe de intervenção deve definir um procedimento padrão. Estabelecer
firmes regras, dar credibilidade à equipe e imprimir um tom positivo.
Etapa 2 – coletar informações
A equipe de intervenção deve colher informações rapidamente. As partes em
conflito devem fornecer uma lista de contatos que poderá ajudar. As informações a
serem coletadas incluem:
 a história do conflito;
 padrões de comunicação;
 distribuição de poder;
 prioridade do problema;
Etapa 3 – estruturar as questões
Ouvir tudo sobre um conflito é uma habilidade específica que fornece suporte
para o locutor enquanto ele esclarece sentimentos e questões.
Etapa 4 – criar alternativas
A natureza destrutiva do conflito do estágio três pode facilmente resultar em
um evento pior. A direta apresentação de um estágio ruim é um ilustração dramática

da necessidade de resolução. Às vezes, as partes precisam estar cara a cara com
as piores consequências para que estejam dispostas a trabalharem juntas.
Etapa 5 – obter um acordo e espalhar a notícia
A carta de acordo deve ser feita pelo chefe da equipe de intervenção, com um
lista de conclusões positivas alcançadas. Nessa carta, três áreas são incluídas;
 nós encontramos (...);
 nós discutimos (...);
 nós concordamos (...).

UNIDADE 8 - CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO

Segundo Nascimento (2002, p.47), os conflitos existem desde o início da
humanidade, fazem parte do processo de evolução dos seres humanos e são
necessários para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar,
social, político e organizacional. É possível pensar inúmeras alternativas para
indivíduos e grupos lidarem com os conflitos. Esses podem ser ignorados ou
abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evolução de uma
sociedade ou organização.
O conflito é uma opção utilizada por pessoas que não possuem a arte da
negociação. Essas pessoas são aquelas que têm dificuldades em se relacionar.

8.1 - VISÃO POSITIVA DO CONFLITO
De acordo com Nascimento (2002, p. 47), o conflito é fonte de ideias novas,
podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela
positivo, pois permite a expressão e exploração de diferentes pontos de vista,
interesses e valores.
Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser
considerado necessário se não se quiser entrar num processo de estagnação.
Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como lidamos
com eles é que pode gerar algumas reações.
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situação.
O conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões,
disputas ou ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa
percepção e termina com a adoção de uma ação adequada e positiva.

8.2 - POSSÍVEIS CAUSAS DO CONFLITO
Segundo Nascimento (2002, p.48), para a correta administração do conflito é
importante que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu
surgimento. Dentre elas, é possível citar:
 Experiência de frustração de uma ou ambas as partes –
incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os
seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou
comportamental;
 Diferenças de personalidade – são invocadas como explicação
para as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho;
 Metas diferentes – é muito comum estabelecermos e/ou
recebermos metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes
dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à geração
de tensões em busca de seu alcance;
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situação.

8.3 - DIFERENÇAS EM TERMOS DE INFORMAÇÕES E PERCEPÇÕES
Costumeiramente, tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos
nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também
com o outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e
que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

8.4 - NÍVEIS DE CONFLITO
Um conflito, frequentemente, pode surgir de uma pequena diferença de
opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade que chamamos de
conflito destrutivo.

De acordo com Nascimento (2002, p.49), é possível acompanhar a evolução
dos conflitos e suas características:
 Nível 1 – Discussão – é o estágio inicial do conflito, caracteriza-
se normalmente por ser racional, aberto e objetivo;
 Nível 2 – Debate – nesse estágio, as pessoas fazem
generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de comportamento.O
grau de objetividade existente no nível 1 começa a diminuir;
 Nível 3 – Façanhas – as partes envolvidas no conflito começam
a mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhida pela
outra parte envolvida;
 Nível 4 - Imagens fixas – são estabelecidas imagens
preconcebidas com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou
de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam
posições fixas e rígidas;
 Nível 5 - Loss of face ( ficar com a cara no chão) – trata-se da
postura de "continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim", o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire;
 Nível 6 – Estratégias – nesse nível começam a surgir ameaças
e as punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das
peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez mais restrito;
 Nível 7 - Falta de humanidade – no nível anterior, evidenciam-
se as ameaças e punições. Nesse, aparecem com muita frequência os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada
vez mais desprovidas de sentimentos;
 Nível 8 - Ataque de nervos – nessa fase, a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A principal
motivação é a preparação para atacar e ser atacado;
 Nível 9 - Ataques generalizados – nesse nível chega-se às vias
de fato e não há outra alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados
envolvidos ou a derrota de um deles.

8.5 - TIPOS DE CONFLITO
O conflito é um elemento importante. Seja na dinâmica pessoal ou
organizacional, é um fator inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços no
sentido de eliminá-lo, não poderemos contê-lo. Observam-se, hoje, inúmeros
profissionais disseminando fórmulas e estratégias para trabalhar com os conflitos.
No entanto, o que se faz necessário é conhecê-los, saber qual é sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles.
Segundo Nascimento (2002, p.50), existem vários tipos de conflito e sua
identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo:
 Conflito latente – não é declarado e não há, mesmo por parte
dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência.
Eventualmente não precisam ser trabalhados;
 Conflito percebido – os elementos envolvidos percebem,
racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações
abertas do mesmo;
 Conflito sentido – é aquele que já atinge ambas as partes, e
em que há emoção e forma consciente;
 Conflito manifesto – trata-se do conflito que já atingiu ambas
as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da
organização.

8.6 - CONFLITOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES
Mintzberg (1973) categorizou os papéis administrativos em três grupos:
interpessoais, informativos e decisionais. O desempenho de papéis interpessoais
coloca o gestor de uma equipe numa posição ímpar para a obtenção de informação.
Isto porque seus contatos externos favorecem a coleta de informações especiais do
ambiente, e também porque de acordo com Trevisan et al. (1987), “suas atividades
de liderança naturalmente o transformam no ponto focal da informação
organizacional”.

Com relação a aprendiagem em equipe, Senge diz que:
A aprendizagem em equipe é o processo de alinhamento e desenvolvimento
da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros
realmente desejam. Ela baseia -se na disciplina do desenvolvimento da
visão compartilhada. Ela baseia -se também no domínio pessoal, pois as
equipes talentosas são compostas de indivíduos talentosos. No entanto,
visão compartilhada e talento não bastam. O mundo está repleto de equipes
com indivíduos talentosos que compartilham uma visão durante algum
tempo, mas não conseguem aprender (Senge, 1999, p. 263).

Tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários
motivos como diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos
materiais, financeiros, por diferenças de papéis, podendo ser divididos em dois tipos:
 Hierárquicos – colocam em jogo as relações com a autoridade
existente. Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo, não
encontrando apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas
envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada.
 Pessoais – dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser,
agir, falar e tomar decisões. As "rixas pessoais" fazem com que as pessoas
não se entendam e, portanto, não se falem. Em geral, esses conflitos surgem
a partir de pequenas coisas ou situações nunca abordadas entre os
interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em muito a
eficiência das relações.

8.7 - CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO
Entre os vários aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como
negativos e aparecem com frequência dentro das organizações. Os mais visíveis
podem ser identificados nas seguintes situações:

- Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforços para a sua solução;
- Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de "perdedores
habituais", interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que entram na
organização;
- Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos,
como ocorre frequentemente em organizações. Se por um lado existem os
estereótipos genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada
organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus
heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgir seus perdedores, ganhadores,
culpados e inimigos.
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizações e são
considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessáveis). No
entanto, existem potenciais de efeitos benéficos dos conflitos, a saber:
 São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensação de envolvimento com alguma causa;
 Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização,
pois em qualquer episódio de conflito pode haver diferentes ganhadores;
 Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num
conflito específico, mas também de garantir mais poder.
 Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper
alguns dos estereótipos vigentes na organização.
Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis
pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado comportamento
político na organização, também inevitável, tem uma forte vinculação com o conflito,
pois sua relação é direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento político.
Assim, quando há dúvidassobre a sobrevivência da organização, sobre sua
resposta às necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessórios, mais

voltados para a formação de alianças e para negociações será a atuação de seus
membros.
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
estereótipos vigentes na organização, sabendo que essas mesmas estratégias
deverão ser repetidas periodicamente.
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes é uma
forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pelo potencial do trabalho
dos grupos. Quaisquer estratégias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito
já seja franco, desde que exista entre as partes alguém que desempenhe um papel
moderador.

UNIDADE 9 - COMO ADMINISTRAR OS CONFLITOS

Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso compatibilizar alguns
passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, também, definir o
estilo a ser adotado. De acordo com Nascimento (2002, p.54), os seguintes passos
são considerados de extrema importância:
 Criar uma atmosfera afetiva;
 Esclarecer as percepções;
 Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
 Construir um poder positivo e compartilhado;
 Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
 Gerar opções de ganhos mútuos;
 Desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
 Estabelecer acordos de benefícios mútuos.

UNIDADE 10. NEGOCIAÇÃO

A Negociação é um processo entre duas ou mais partes a fim de obter
vantagens "sem lesar" o lucro legítimo. Todas a situações existenciais importam em
negociação.
Negociar é um processo em que partes distintas buscam a aceitação de suas
ideias, tendo como objetivo comum alcançar um resultado consensual que satisfaça
a expectativa de ambas. E para que a mesma aconteça é fundamental que haja de
lado a lado, comunicação, motivação e habilidade para tomar decisões e administrar
conflitos.
O processo de Negociação não é estático, ocorre no tempo (futuro, presente
e passado). Encadeamento de tarefas da negociação no tempo estabelecido em três
etapas que correspondem a três momentos do processo administrativo:
- Planejamento (futuro) – ocorre antes da negociação a fim de conhecer o
assunto e características de ambas as partes;
- Execução (presente) – durante a negociação;
- Controle (passado) – depois da negociação, exemplo, pós-venda, relatório
final (que será analisado na próxima negociação).
Termos utilizados:
 Partes – indivíduos ou grupos com interesses comuns;
 Interesses – objetivos que as partes tem;
 Confrontar/discutir – as partes interagem, fazendo e recebendo
propostas;
 Acordo – fechamento da negociação.
A comunicação é sinônimo de Negociação.

As etapas do processo de comunicação são:
 Alvo – o que se deseja que o receptor compreenda (qual
mensagem?);
 Método – canais ou meios de comunicação (jornais, gibis,
outdoor, televisão, livros, entre outros);
 Estrutura – maneira, deve-se conhecer o público para melhor
estruturar a comunicação;
 Feedback – retorno, verificar se o público entendeu a
mensagem;
Habilidades para uma boa negociação:
 Saber ouvir – ouvindo bem, captamos as necessidades da outra
parte para melhor satisfazê-las. Devemos ouvir também com olhos, corpo e
emoções;
 Comunicação oral – análise da audiência, saber para quem e
escolher a linguagem;
 Movimentação – não ficar parado, movimentar braços e mãos
adequadamente;
 Voz – entonação, ritmo e dicção;
 Comunicação escrita – expressar ideias por escrito de forma
rápida, clara e convincente. Todo texto deve ter começo (introdução), meio
(desenvolvimento) e fim (conclusão).
Todo tipo de negociação somente funciona se houver motivação das partes.

10.1 - ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
De acordo com Chiavenato (2004), "Dentro de um processo de negociação, é
essencial que o negociador associe competências comportamentais e técnicas", pois
tal associação poderá promover o sucesso da negociação. O autor, ainda acredita

que na negociação torna-se essencial que algumas etapas sejam seguidas, sendo
essas:
 Planejamento – etapa mais importante e muitas vezes a mais
negligenciada. Nessa etapa faz-se necessário examinar interesses e definir
metas, definir a relação a ser estabelecida após a negociação, supor quais
serão os interesses e objetivos do outro, coletar as informações necessárias e
prever possíveis impasses e como evitá-los e superá-los;
 Abertura – nessa etapa as partes interessadas encontram-se juntas,
fazendo-se necessário a criação de um ambiente agradável desde o início,
devendo-se reduzir eventuais tensões, buscar consenso entre a pauta e o
tempo disponível para a negociação e apresentação dos propósitos como
estímulo a que o interlocutor faça o mesmo;
 Desenvolvimento - o sucesso do desenvolvimento estará atrelado
diretamente a um bom planejamento, atualmente muitas negociações
antecedem etapas, e partem logo para essa terceira etapa, consistindo um
equívoco. Nessa etapa o negociador explora e compreende variáveis
envolvidas, questiona e ouve atentamente para clarear pontos obscuros,
pesquisa e cria alternativas de ganho mútuo, busca concordância de posição
vantajosa para ambos e evita superar impasses;
 Acordo – essa etapa exige extrema cautela e sensibilidade por parte
dos negociadores, pois é ela que definirá o êxito ou não da negociação.
Portanto, faz-se necessário resumir o que ficou combinado, recapitular os
benefícios mútuos, verificar se não há mal entendidos ou resistências,
formalizar o compromisso, registrar o que foi acordado e combinar os
próximos passos por meio de cronograma.
As etapas do processo de negociação também podem ser vistas da seguinte
forma:
 Preparação – planejamento da negociação, a outra parte ainda não
está presente;

 Exploração – fase inicial – ouvir a outra parte, detectar suas
necessidades e expectativas, exemplo, antes de falar sobre minha
ideia, “qual é seu ponto de vista?”. Buscar pontos em comum para

6 - Administração de Conflito e Processos de Negociação

ESTÁCIO

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