Gerenciamento da Integração e do Escopo e Ciclo de Vida dos Projetos_Unid 02

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PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS
02 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Número de horas estimado para a realização desta unidade
9h 00m
•	Compreender	as	características	comuns	de	um	processo;
•	Entender	o	papel	das	10	Áreas	de	conhecimento	do	Gerenciamento	de	Projetos
•	Conhecer,	avaliar	e	utilizar	as	boas	práticas	existentes	para	um	gerenciamento	adequado	dos	Processos	
de	Gerenciamento	de	Projetos	sob	a	ótica	do	PMBOK	(Project	Management	Body	o	fKnowledge);
1)	Introdição
2)	Contextualização	e	Definições	Iniciais;
3)	Interações	comuns	em	processos	de	gerenciamento	de	projetos;
4)	Grupos	de	Processos	de	Gerenciamento	de	Projeto;
5)	Grupo	de	Processos	de	Iniciação;
6)	Grupo	de	Processos	de	Planejamento;
7)	Grupo	de	Processos	de	Execução;
8)	Grupo	de	Processos	de	Monitoramento	e	Controle;
9)	Grupo	de	Processos	de	Encerramento;
10)	Informações	do	Projeto;
11)	Papel	das	Áreas	de	Conhecimento.
Assuntos abordados
Objetivos
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1. Introdução
Enquanto	o	Ciclo	de	Vida	do	Projeto	descreve	o	que	é	necessário	fazer	
para	terminar	o	trabalho,	o	processo	de	gerenciamento	de	projetos	descreve	o	
que	é	preciso	fazer	para	gerenciar	o	projeto.
Gerenciamento	de	Projetos	é	a	aplicação	de	conhecimentos,	habilida-
des,	técnicas	e	ferramentas	às	atividades	do	projeto	com	a	finalidade	de	cum-
prir	os	requisitos	definidos	pelas	partes	 interessadas.	A	aplicação	do	conhe-
cimento	 requer	o	gerenciamento	 eficaz	dos	processos	de	gerenciamento	do	
projeto.
De	acordo	 com	o	PMBOK,	 esses	processos	 são	 agregados	 em	cinco	
grupos	 ou	 fases,	 definidos	 como	os	 grupos	 de	 processos	 de	 gerenciamento	
de	projetos:	Iniciação;	Planejamento;	Execução;	Monitoramento	e	Controle;	
Encerramento.	Grupos	de	Processos	e	suas	interações.
2. Contextualização e Definições Iniciais
Um	processo	é	um	conjunto	de	 ações	 e	 atividades	 inter-relacionadas	
que	são	executadas	para	criar	um	produto,	serviço	ou	resultado	pré-especifica-
do.	Cada	processo	é	caracterizado	por	suas	entradas,	com	aplicação	adequada	
de	 técnicas	e	 ferramentas	para	obtenção	de	saídas,	conforme	figura	1	(PM-
BOK,	2013)
Figura	1	–	Representação	dos	Processos	de	Gerenciamento	dos	Projetos
Um	gerente	de	projetos	deve	considerar	os	Ativos	de	Processos	Organi-
zacionais	(APO)	e	os	Fatores	Ambientais	da	Empresa	(FAE).	
Eles	devem	ser	considerados	para	todos	os	processos,	mesmo	que	não	
estejam	explicitamente	listados	como	entradas	na	especificação	do	processo.	
Os	Ativos	de	Processos	Organizacionais	(APO)	fornecem	diretrizes	e	critérios	
para	adequação	dos	processos	da	organização	às	necessidades	específicas	do	
projeto.	Já,	os	Fatores	Ambientais	da	Empresa	(FAE)	podem	restringir	as	op-
ções	de	gerenciamento	do	projeto.
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A	gestão	de	projetos	envolve	um	processo	em	que	primeiro	se	estabe-
lece	um	plano,	que	posteriormente	será	implementado	para	atingir	o	objetivo	
proposto.	Utilizar	o	tempo	necessário	para	se	desenvolver	um	plano	bem	con-
cebido	é	fundamental	para	o	sucesso	de	qualquer	projeto.		Uma	vez	iniciado,	o	
processo	de	gerenciamento	envolve	o	monitoramento	do	progresso,	de	forma	
a	garantir	que	a	evolução	ocorre	conforme	o	planejado.	O	segredo	para	um	
controle	eficaz	do	projeto	é	medir	o	progresso	real	e	compará-lo	ao	progresso	
planejado	em	intervalo	regulares,	adotando	ações	corretivas,	quando	necessá-
rio.		Por	último	efetuar	o	término	formal	do	projeto.
Para	que	um	projeto	seja	bem-sucedido,	o	gerente	e	a	equipe	do	projeto	
devem:
•	 Selecionar	os	processos	apropriados	para	atender	os	objetivos	do	
projeto;
•	 Usar	uma	abordagem	definida	que	pode	ser	adaptada	para	cumprir	
os	objetivos;
•	 Estabelecer	e	manter	a	comunicação	e	o	engajamento	apropriado	
com	todas	as	partes	interessadas;
•	 	Cumprir	os	requisitos	para	atender	às	necessidades	e	expectativas	
das	partes	interessadas;
•	 	Obter	um	balanceamento	harmonioso	entre	as	demandas	restritivas	
de	escopo,	tempo,	orçamento,	qualidade,	organograma	e	riscos	para	
desenvolver	o	produto,	serviço	ou	resultado	especificado.
Os	Processos	do	Projeto	são	executados	pela	equipe	do	projeto	com	a	
interação	das	partes	interessadas	e,	em	geral,	podem	ser	classificados	em	uma	
de	duas	categorias	principais:
•	 Processos	de	gerenciamento	de	projeto.	Esses	processos	garan-
tem	o	fluxo	eficaz	do	projeto	ao	longo	da	sua	existência.	Esses	pro-
cessos	abrangem	as	técnicas	e	ferramentas	envolvidas	na	aplicação	
de	habilidades	e	capacidades	descritas	nas	áreas	de	conhecimento.
Processos	orientados	a	produtos.	Esses	processos	especificam	e	criam	
o	produto	do	projeto.	Os	processos	orientados	a	produtos	são	normalmente	
definidos	pelo	ciclo	de	vida	do	projeto	e	variam	de	acordo	com	o	tipo,	área	de	
aplicação,	tecnologia	e	a	fase	do	ciclo	de	vida	do	produto.	O	escopo	do	projeto	
somente	pode	 ser	 definido	 após	 entendimento	básico	de	 como	desenvolver	
o	produto	especificado.	Por	exemplo,	as	diversas	 técnicas	e	 ferramentas	de	
desenvolvimento	de	software	devem	ser	consideradas	ao	determinar	a	com-
plexidade	geral	do	aplicativo	que	será	elaborado.
Nesta	 unidade,	 e	 de	 acordo	 com	 o	Guia	 PMBOK®,	 ocorre	 somente	
a	abordagem	dos	Processos	de	Gerenciamento	de	Projetos.	Cabe	ressaltar	
que	os	processos	de	Gerenciamento	de	Processos	e	os	Processos	Orientados	a	
Produtos	sobrepõem-se	e	interagem	ao	longo	do	Ciclo	de	Vida	de	um	Projeto.	
conceitue e diferencie 
processos de geren-
ciamento de projeto e 
processos orientados 
a produtos.
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Logo,	eles	devem	ser	considerados	pelo	gerente	de	projetos	e	a	equipe	do	pro-
jeto	durante	o	Gerenciamento	do	Projeto.
Os	processos	de	gerenciamento	de	projetos	são	aplicados	globalmente	
e	nos	mais	variados	setores	econômicos	e	industriais.	É	baseado	no	conceito	
de	 “Boa	Prática”,	 denotando	 que	 há	 um	 consenso	 de	 que	 a	 aplicação	 dos	
processos	de	gerenciamento	de	projetos	elevam	as	probabilidades	de	sucesso	
em	uma	ampla	gama	de	projetos	(PMBOK,	2013).	Boa	prática	não	significa	
que	todos	os	conhecimentos,	habilidades	e	os	processos	descritos	devem	ser	
sempre	 aplicados,	 de	 forma	uniforme,	 em	 todos	os	projetos.	Para	qualquer	
projeto,	respeitando	sua	especificidade,	o	gerente	do	projeto,	em	colaboração	
com	a	equipe	do	projeto,	é	sempre	responsável	por	determinar	quais	processos	
são	apropriados	e	o	grau	conveniente	de	rigor	para	aplicabilidade	de	cada	um.
Qual a diferença entre metodologia e boa prática de gerenciamento 
dos projetos.
Os	gerentes	de	projetos	e	suas	equipes	devem	analisar	cuidadosamente	
cada	 processo,	 suas	 entradas	 e	 saídas	 e	 determinar	 quais	 são	 aplicáveis	 ao	
projeto	em	que	estão	atuando,	além	de	escolher	as	técnicas	e	ferramentas	mais	
adequadas	para	o	caso	em	questão.	Esta	abordagem	recebe	o	nome	de	adequa-
ção,	e	é	fundamental	para	o	sucesso	do	projeto.
O	gerenciamento	de	projetos	é	um	conjunto	que	requer	integração	en-
tre	todos	os	processos	para	tornar	eficaz	a	coordenação	das	atividades	reque-
rentes	de	recursos.	As	ações	adotadas	durante	um	processo,	além	de	afetar	o	
resultado	 do	 próprio,	 também	 podem	 afetar	 outros	 processos	 relacionados.	
Por	exemplo,	alterações	no	escopo	comumente	modificam	o	custo	do	projeto,	
mas	é	possível	que	não	afetem	o	plano	de	gerenciamento	de	comunicações	
ou	o	nível	de	risco.	Com	frequência,	essas	interações	entre	processos	exigem	
compensações	entre	os	requisitos	e	objetivos	do	projeto	e	as	compensações	de	
desempenho	apresentam	variações	de	um	projeto	para	outro	e	de	uma	organi-
zação	para	outra.
O	gerenciamento	de	projetos	bem-sucedido	inclui	gerenciar	ativamente	
essas	 interações	para	cumprir	os	 requisitos	do	patrocinador,	do	cliente	e	de	
outras	partes	interessadas.	Em	algumas	circunstâncias,	um	processo	ou	con-
junto	de	processos	deverá	ser	iteradovárias	vezes	para	alcançar	o	resultado	
desejado.
Os	projetos	existem	em	uma	organização	e	operam	como	um	sistema	
aberto.	Eles	requerem	a	entrada	de	dados	da	organização	e	dados	externos	e	
entregam	capacidades	 à	organização.	Os	processos	de	projeto	podem	gerar	
informações	para	aprimorar	o	gerenciamento	de	projetos	e	ativos	de	processos	
organizacionais	futuros.
Compreenda	que	existe	um	processo	para	gerenciar	projetos,	indepen-
dente	do	tipo	de	projeto,	tamanho,	duração	entre	outros	fatores.	Os	processos	
de	gerenciamento	de	projetos	são	agrupados	em	cinco	categorias	conhecidas	
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como	Grupos	de	Processos	de	Gerenciamento	de	Projetos	(ou	Grupos	de	Pro-
cessos):
•	 Grupo	de	processos	de	iniciação	(Iniciar)
•	 Os	processos	executados	para	definir	um	novo	projeto	ou	uma	nova	
fase	 de	 um	 projeto	 existente	 através	 da	 obtenção	 de	 autorização	
para	iniciar	o	projeto	ou	fase.
•	 Grupo	de	processos	de	planejamento	(Planejar)
•	 Os	processos	necessários	para	definir	o	escopo	do	projeto,	refinar	
os	objetivos	e	definir	a	 linha	de	ação	necessária	para	alcançar	os	
objetivos	para	os	quais	o	projeto	foi	criado.
•	 Grupo	de	processos	de	execução	(Fazer)
•	 Os	processos	realizados	para	executar	o	trabalho	definido	no	plano	
de	gerenciamento	do	projeto	para	 satisfazer	 as	 especificações	do	
projeto.
•	 Grupo	de	processos	de	monitoramento	e	controle	 (Verificar	e	
Agir)
•	 Os	processos	exigidos	para	acompanhar,	analisar	e	controlar	o	pro-
gresso	 e	 desempenho	 do	 projeto,	 identificar	 quaisquer	 áreas	 nas	
quais	serão	necessárias	mudanças	no	plano	e	iniciar	as	mudanças	
correspondentes.	
•	 Grupo	de	processos	de	encerramento	(Terminar)
•	 Os	processos	realizados	para	finalizar	todas	as	atividades	de	todos	
os	grupos	de	processos,	objetivando	encerrar	formalmente	o	proje-
to	ou	fase.
Figura	2	–	Interações	entre	os	grupos	de	processos	de	Gerenciamento	de	Projetos	-	Fonte:	
Dinsmore	e	Cabanis-Brewin	(2009)
Por que é importante 
agrupar e aplicar as 
cinco categorias ou 
grupos de processos 
para gerenciar com 
sucesso os projetos?
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No	caso	de	projetos	pequenos,	este	pode	ser	exatamente	o	processo	para	
gerenciar	os	projetos.	Em	grandes	projetos,	divididos	 em	 fases,	o	processo	
pode	ser	repetido	várias	vezes.	Por	exemplo,	em	um	projeto	com	uma	fase	de	
pesquisa,	pode-se	concluir	todas	as	etapas	dessa	fase,	da	iniciação	ao	encer-
ramento,	e	em	seguida,	executar	o	processo	novamente	para	a	fase	de	design	
(MULCAHY,	2009)
3. Interações comuns em processos de ge-
renciamento de projetos
Os	 processos	 de	 gerenciamento	 de	 projetos	 são	 apresentados	 como	
elementos	distintos	com	interfaces	bem	definidas.	Entretanto,	na	prática	eles	
se	sobrepõem	e	interagem	de	forma	que	não	é	detalhada	integralmente	neste	
documento.	Os	profissionais	de	gerenciamento	de	projetos	mais	experientes	
reconhecem	que	há	mais	de	uma	maneira	de	gerenciar	um	projeto.	Os	grupos	
de	processos	necessários	e	os	processos	que	os	constituem	são	guias	para	a	
aplicação	de	conhecimentos	e	habilidades	de	gerenciamento	de	projetos	du-
rante	 o	 projeto.	A	 aplicação	 dos	 processos	 de	 gerenciamento	 de	 projetos	 é	
iterativa	e	muitos	deles	são	repetidos	durante	o	projeto.
A	integração	é	uma	premissa	básica	das	Boas	Práticas	de	Gerencia-
mento	de	Projeto.	Para	atender	essa	diretriz	primordial,	é	necessário	que	o	
grupo	de	processos	de	monitoramento	e	controle	esteja	estruturado	para	 ter	
interações	com	os	outros	grupos	de	processos,	conforme	mostra	a	Figura	3.	
Os	processos	de	monitoramento	e	controle	ocorrem,	ao	mesmo	tempo,	que	os	
processos	contidos	em	outros	grupos	de	processos.
Figura	3	-	Grupos	de	Processos	de	Gerenciamento	de	Projetos
Fonte:	(PMBOK,	2013)
Os	grupos	de	processos	de	gerenciamento	de	projetos	estão	vinculados	
pelas	saídas	que	produzem.	A	saída	de	um	processo	torna-se	uma	entrada	em	
outro	processo	ou	é	uma	entrega	do	projeto,	subprojeto	ou	fase	do	projeto.	As	
entregas	parciais	do	nível	de	projeto	ou	subprojeto	podem	ser	chamadas	de	en-
tregas	incrementais.	A	figura	4	ilustra	como	os	grupos	de	processos	interagem	
e	mostra	o	nível	de	sobreposição	em	diversas	ocasiões.	Se	o	projeto	estiver	
dividido	em	fases,	os	grupos	de	processos	interagem	dentro	de	cada	fase.
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Figura	4	-	Os	grupos	de	processos	do	projeto	e	suas	interações	no	tempo
Um	exemplo	dessa	interação	é	a	saída	de	uma	fase	de	Iniciação,	que	
requer	a	aceitação	do	patrocinador	para	o	documento	de	concepção.	Quando	
estiver	aprovado	e	disponível,	o	documento	de	concepção	fornece	a	descrição	
do	produto	para	os	grupos	de	processos	de	Planejamento	e	Execução	em	uma	
ou	mais	fases	subsequentes.	Quando	um	projeto	é	dividido	em	fases,	os	gru-
pos	de	processos	são	usados,	conforme	apropriado,	para	orientar	com	eficácia	
o	projeto	em	direção	à	conclusão	de	forma	controlada.	Nos	projetos	com	vá-
rias	fases,	os	processos	são	repetidos	em	cada	fase	até	que	os	critérios	para	a	
conclusão	das	fases	sejam	cumpridos.
4. Grupos de Processos de Gerenciamento 
de Projeto
As	seções	a	seguir	identificam	e	descrevem	os	cinco	grupos	de	pro-
cessos	de	gerenciamento	de	projetos	necessários	em	qualquer	projeto.	Esses	
cinco	grupos	 têm	dependências	 claras,	geralmente	 são	executados	em	cada	
projeto	e	apresentam	interações	fortes,	frequentes	e	significativas	entre	si.	A	
figura	5	mostra	resumidamente	estas	interações.	Esses	cinco	grupos	de	proces-
sos	independem	de	áreas	de	aplicação	ou	especialização	do	setor.
Figura	5	-	Os	grupos	de	processos	interagem	em	uma	fase	ou	em	um	projeto
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O	diagrama	de	fluxo	de	processos,	Figura	6,	fornece	um	resumo	geral	
do	fluxo	básico	e	das	interações	entre	os	grupos	de	processos	e	as	partes	inte-
ressadas	específicas.	Os	processos	de	gerenciamento	do	projeto	estão	vincula-
dos	por	entradas	e	saídas	específicas	onde	o	resultado	de	um	processo	torna-se	
a	entrada	de	outro,	mas	não	necessariamente	no	mesmo	grupo	de	processos.
Figura	6	-	Interações	nos	processos	de	gerenciamento	de	projetos
Fonte:	(PMBOK,	2013)
Os	grupos	de	processos	não	são	fases	do	ciclo	de	vida	do	projeto.	Na	
realidade,	é	possível	que	eles	possam	ser	conduzidos	dentro	de	uma	fase.	À	
medida	que	os	projetos	são	separados	em	fases	ou	subcomponentes	distintos	
tais	 como	 desenvolvimento	 do	 conceito,	 estudo	 de	 viabilidade,	 concepção,	
protótipo,	construção,	ou	teste,	etc.,	todos	os	grupos	de	processos	seriam	nor-
malmente	repetidos	para	cada	fase	ou	subcomponente.
Os	processos	de	gerenciamento	de	projetos	são	alocados	no	grupo	de	
processos	em	que	a	maioria	das	atividades	ocorre.	Por	exemplo,	um	processo	
que	normalmente	ocorre	na	fase	de	planejamento	é	colocado	no	grupo	de	pro-
cessos	de	planejamento.	Quando	esse	processo	é	atualizado	por	um	processo	
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ou	atividade	do	grupo	de	processos	de	execução,	ele	não	é	considerado	um	
processo	novo	no	grupo	de	processos	de	execução,	mas	permanece	sendo	um	
processo	ou	atividade	do	grupo	de	processos	de	planejamento.
5. Grupo de Processos de Iniciação
O	Grupo	de	Processos	de	Iniciação	reúne	os	processos	necessários	para	
definir	um	novo	projeto	ou	a	nova	fase	de	um	projeto	obtendo	autorização	para	
iniciar	o	projeto	ou	a	fase.	Nos	processos	de	iniciação,	o	escopo	inicial	é	de-
finido	e	os	recursos	financeiros	iniciais	são	comprometidos.	Também	ocorre	a	
identificação	das	partes	interessadas	internas	e	externas	que	terão	influênciano	
resultado	geral	projeto.	Caso	não	tenha	ocorrido	a	designação,	o	gerente	do	
projeto	será	selecionado.
Estas	 informações	 são	 formalizadas	 no	 termo	de	 abertura	 do	 projeto	
e	no	registro	das	partes	interessadas.	Quando	o	termo	de	abertura	é	aprova-
do,	o	projeto	é	oficialmente	autorizado.	Embora	a	equipe	de	gerenciamentodo	projeto	possa	ajudar	a	redigir	o	termo	de	abertura	do	projeto,	este	padrão	
pressupõe	que	a	avaliação,	aprovação	e	o	financiamento	do	caso	de	negócio	
são	externos	aos	limites	do	projeto	7.	O	limite	de	um	projeto	é	definido	como	
o	momento	determinado	em	que	o	início	ou	a	conclusão	ou	fase	do	projeto	é	
autorizado.
Se você fosse gerente de projetos, aceitaria iniciar o planejamento e 
execução de sem a existência de um termo de abertura do projeto?
O	objetivo	principal	deste	grupo	de	processos	é	promover	o	alinhamen-
to	das	expectativas	das	partes	interessadas	com	o	objetivo	do	projeto,	trazer	
visibilidade	sobre	o	escopo	e	objetivos,	e	mostrar	como	a	sua	participação	nos	
projetos	e	em	suas	respectivas	fases	pode	assegurar	no	atendimento	das	suas	
expectativas.	Estes	processos	auxiliam	a	estabelecer	a	visão	do	projeto,	o	que	
precisa	ser	alcançado.
Figura	7	-	Limites	do	projeto
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Os	projetos	extensos	e	complexos	devem	ser	divididos	em	fases	sepa-
radas.	Nesses	projetos,	os	processos	de	iniciação	são	realizados	durante	fases	
subsequentes	para	validar	as	decisões	tomadas	durante	os	processos	originais	
de	desenvolvimento	do	 termo	de	abertura	do	projeto	e	de	 identificação	das	
partes	interessadas.	A	realização	dos	processos	de	iniciação	no	início	de	cada	
fase	ajuda	a	manter	o	foco	do	projeto	na	razão	de	ser	da	criação	do	projeto	
para	a	empresa.	Os	critérios	para	o	sucesso	são	verificados	e	a	influência,	os	
acionadores	e	os	objetivos	das	partes	interessadas	no	projeto	são	analisados.	
Então,	 é	 decidido	 se	 projeto	 deve	 ser	 continuado,	 adiado	 ou	 interrompido,	
conforme	figura	8.
Figura	8	–	Motivos	para	começar	o	Processo	de	Iniciação	do	Projeto
Fonte:	MULCAHY	(2009)
O	envolvimento	de	patrocinadores,	clientes	e	de	outras	partes	interes-
sadas	durante	a	iniciação	gera	uma	compreensão	compartilhada	dos	critérios	
para	o	sucesso,	reduz	as	despesas	indiretas	de	envolvimento	e	geralmente	me-
lhora	o	nível	de	 aceitação	da	 entrega,	de	 satisfação	do	cliente	 e	das	outras	
partes	interessadas.
6. Grupo de Processos de Planejamento
O	grupo	de	processos	de	planejamento	reúne	os	processos	realizados	
para	estabelecer	o	escopo	total	do	empreendimento,	definir	e	detalhar	os	ob-
jetivos	e	determinar	o	curso	de	ação	indicado	para	atingir	esses	objetivos.	Os	
processos	de	planejamento	desenvolvem	o	plano	de	gerenciamento	e	os	docu-
mentos	do	projeto	que	serão	usados	para	executá-lo.
A	natureza	complexa	do	gerenciamento	de	projetos	pode	requerer	cons-
tantemente	a	utilização	de	realimentações	periódicas	para	análise	adicional.	
À	medida	que	mais	informações	ou	características	do	projeto	são	coletadas	e	
entendidas,	ou	seja,	ocorrer	uma	elevação	do	nível	de	conhecimento	do	pro-
jeto	no	 tempo,	pode	 ser	demandado	um	planejamento	adicional.	Mudanças	
significativas	ocorridas	ao	longo	do	ciclo	de	vida	do	projeto	ativam	uma	ne-
cessidade	de	revisitar	um	ou	mais	dos	processos	de	planejamento	e	possivel-
mente	alguns	dos	processos	de	iniciação.	Este	detalhamento	progressivo	do	
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plano	de	gerenciamento	de	projetos	é	denominado	“planejamento	por	ondas	
sucessivas”,	indicando	que	o	planejamento	e	a	documentação	são	atividades	
iterativas	e	contínuas	ao	longo	do	projeto.
Benefício	-	O	benefício	principal	deste	grupo	de	processos	é	efetuar	o	
delineamento	das	estratégias	e	as	táticas	a	serem	adotadas,	e	também	o	curso	
de	ação	ou	o	caminho	para	a	conclusão	do	projeto	ou	da	fase	com	sucesso.	
Quando	o	grupo	de	processos	de	planejamento	é	bem	gerenciado,	fica	mais	
fácil	conquistar	a	adesão	e	a	participação	das	partes	interessadas.	Esses	pro-
cessos	expressam	como	isto	será	feito,	estabelecendo	o	caminho	para	o	alcan-
ce	do	objetivo	desejado.
O	plano	de	gerenciamento	do	projeto	e	os	documentos	do	projeto	de-
senvolvidos	como	saídas	do	grupo	de	processos	de	planejamento	explorarão	
todos	os	aspectos	do	escopo,	tempo,	qualidade,	comunicações,	recursos	hu-
manos,	riscos,	aquisições	e	gerenciamento	das	partes	interessadas.
As	mudanças	aprovadas	durante	o	projeto	(geralmente	nos	processos	
de	monitoramento	e	controle	e	processo	de	orientar	e	gerenciar	a	execução	
do	projeto)	podem	influenciar	significativamente	no	plano	de	gerenciamento	
do	projeto	e	os	documentos	do	projeto.	As	atualizações	nesses	documentos	
proporcionam	maior	precisão	em	relação	ao	cronograma,	custos	e	requisitos	
de	recursos	para	cumprir	o	escopo	definido	para	o	projeto.
A	equipe	do	projeto	busca	informações	e	estimula	o	envolvimento	de	
todas	as	partes	 interessadas	ao	planejar	o	projeto	e	desenvolver	o	plano	de	
gerenciamento	e	os	documentos	do	projeto.	Como	o	processo	de	coleta	de	in-
formações,	feedback	e	refinamento	dos	documentos	não	pode	continuar	inde-
finidamente,	os	procedimentos	definidos	pela	organização	determinam	quan-
do	o	planejamento	inicial	termina.	Esses	procedimentos	serão	afetados	pelo	
ambiente,	natureza	e	limites	do	projeto,	pelas	atividades	de	monitoramento	e	
controle	apropriadas.
7. Grupo de Processos de Execução
O	grupo	de	execução	de	processos	 congrega	os	processos	 realizados	
para	completar	o	trabalho	definido	no	plano	de	gerenciamento	do	projeto,	a	
fim	de	atender	as	especificações	do	projeto.	Esta	é	a	etapa	“fazer”	do	grupo	
de	processos.
Durante	a	execução	do	projeto,	os	resultados	poderão	solicitar	atualiza-
ções	no	planejamento	e	mudanças	nas	linhas	de	base	(escopo,	custo	e	tempo).	
Isso	pode	acrescentar	mudanças	nas	durações	esperadas	para	as	atividades,	
alterações	na	produtividade	e	na	disponibilidade	dos	recursos	e	riscos	impre-
vistos.	Essas	variações	podem	afetar	o	plano	de	gerenciamento	do	projeto	ou	
os	documentos	do	projeto	e	exigir	uma	análise	detalhada	e	o	desenvolvimento	
de	respostas	adequadas	de	gerenciamento	de	projetos.	Os	resultados	da	análise	
podem	acionar	solicitações	de	mudanças	que,	 se	 forem	aprovadas,	poderão	
modificar	o	plano	de	gerenciamento	ou	outros	documentos	do	projeto	e	talvez	
Este grupo de pro-
cessos envolve co-
ordenar pessoas e 
recursos, gerenciar 
as expectativas das 
partes interessadas 
e também integrar 
e executar as ativi-
dades do projeto em 
aderência ao plano 
de gerenciamento 
do projeto, distri-
buindo informações. 
É essencialmente 
uma função orienta-
dora e proativa, rea-
lizada com consulta 
constante ao plano 
de gerenciamento e 
aos documentos do 
projeto.
UNIDADE 2 | 47
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exigir	a	definição	de	novas	linhas	de	base.	Uma	grande	parte	do	orçamento	do	
projeto	será	consumida	na	execução	dos	processos	do	grupo	de	processos	de	
execução.
8. Grupo de Processos de Monitoramento e 
Controle
O	grupo	de	processos	de	monitoramento	e	controle	consiste	dos	proces-
sos	requeridos	para	acompanhar,	analisar	e	organizar	a	evolução,	o	progresso	
e	o	desempenho	do	projeto,	identificando	quaisquer	áreas	nas	quais	serão	ne-
cessárias	mudanças	no	plano,	além	de	iniciar	as	respectivas	mudanças.
O	principal	benefício	deste	grupo	de	processos	é	a	medição	e	análise	do	
desempenho	do	projeto	a	intervalos	regulares	pré-estabelecidos,	ou	em	ocor-
rências	apropriadas	e	em	condições	excepcionais,	com	a	finalidade	de	identifi-
car	as	variações	no	plano	de	gerenciamento	do	projeto.	O	grupo	de	processos	
de	monitoramento	e	controle	também	envolve:
•	 Controlar	as	mudanças	e	recomendar	ações	corretivas	ou	preventi-
vas	em	antecipação	a	possíveis	problemas;
•	 Monitorar	as	atividades	contínuas	do	projeto	em	relação	ao	plano	
de	gerenciamento	do	projeto	e	a	linha	de	base	de	desempenho	(es-
copo,	tempo	e	custo);
•	 Influenciar	os	fatores	para	que	somente	as	mudanças	aprovadas	se-
jam	implementadas,	acompanhando	de	perto	o	Gerenciamento	In-
tegrado	de	Mudanças	e	Gerenciamento	das	Configurações.
Conceitue e diferencie Monitoramento de Controle
Este	monitoramento	ininterrupto	fornece	à	equipe	do	projeto	uma	visãoclara	sobre	o	desempenho	do	projeto	e	identifica	quais	áreas	requerem	atenção	
adicional.	O	grupo	de	processos	de	monitoramento	e	controle	não	somente	
monitora	e	controla	o	trabalho	executado	dentro	do	grupo	de	processos,	mas	
também	monitora	e	controla	todo	o	esforço	dispendido	no	projeto.
Nos	projetos	de	várias	fases,	o	grupo	de	processos	de	monitoramento	
e	controle	coordena	as	fases	do	projeto	para	implementar	ações	corretivas	ou	
preventivas	para	que	o	projeto	atenda	seu	plano	de	gerenciamento.	Esta	revi-
são	pode	resultar	em	atualizações	recomendadas	e	aprovadas	para	o	plano	de	
gerenciamento	do	projeto.	Por	exemplo,	uma	data	de	término	de	atividade	não	
cumprida	pode	exigir	ajustes	e	compensações	entre	os	objetivos	do	orçamento	
e	do	organograma.
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9. Grupo de Processos de Encerramento
Atendendo	a	essa	afirmativa,	o	Grupo	de	Processos	de	Encerramento	
consiste	dos	processos	executados	para	finalizar	todas	as	atividades	de	todos	
os	grupos	de	processos	de	gerenciamento	do	projeto,	 visando	concluir	 for-
malmente	o	projeto,	a	fase,	ou	as	obrigações	contratuais,	conforme	mostra	a	
figura	9.	Este	grupo	de	processos,	quando	concluído,	verifica	se	os	processos	
definidos	estão	completos	em	todos	os	grupos	de	processos	a	fim	de	encerrar	
o	projeto	ou	uma	fase	do	projeto,	da	forma	apropriada,	e	define	formalmente	
a	finalização	do	projeto	ou	da	fase.
Este	grupo	de	processos	também	formaliza	o	encerramento	prematuro	
do	projeto.	Os	projetos	encerrados	prematuramente	podem	incluir,	por	exem-
plo,	 projetos	 abortados,	 projetos	 cancelados	 e	 projetos	 em	 situação	 crítica.	
Em	casos	específicos,	quando	alguns	contratos	não	podem	ser	formalmente	
encerrados	(ex.,	reclamações,	cláusulas	de	encerramento,	etc.)	ou	algumas	ati-
vidades	devam	ser	transferidas	para	outras	unidades	organizacionais,	procedi-
mentos	específicos	de	entrega	devem	ser	providenciados	e	finalizados.
Figura	8	–	Motivos	para	começar	o	Processo	de	Iniciação	do	Projeto
Para	alguns	projetos	avaliações	simples,	objetivas	e	informais	são	su-
ficientes.	Outros	projetos,	mais	 complexos,	 requerem	 relatórios	detalhados.	
Mesmo	que	seja	feita	a	opção	por	um	formato	pré-definido,	com	itens	a	abor-
dar	e	layout	padrão,	é	indicado	estruturar	o	relatório	pensando	no	cliente-leitor	
que	vai	recebê-lo.	Caso	seja	lido	por	um	cliente	com	maior	poder	de	decisão,	
é	 preciso	 destacar	 as	 conclusões,	 avaliações	 e	 indicadores,	 para	 que	 sejam	
lidos	rapidamente.	Os	detalhes	ficam	presentes,	menos	destacados,	em	uma	
segunda	camada	de	leitura.
Por que a maioria 
dos projetos não são 
encerrados formal-
mente?
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O	detalhamento	também	varia	de	acordo	com	o	grau	de	importância	do	
projeto	para	a	organização:	quanto	maior	a	criticidade,	maior	grau	de	detalha-
mento	nas	 informações,	para	 facilitar	 a	 compreensão	das	decisões,	 aprova-
ções,	requisitos,	critérios	de	avaliação.
No	encerramento	do	projeto	ou	da	fase,	podem	ser	realizar	as	seguintes	
atividades:
•	 Realizar	uma	ou	mais	reuniões	gerais	de	avaliação	do	projeto	com	
todos	os	integrantes	da	equipe;
•	 Obter	a	aceitação	pelo	cliente	ou	patrocinador	para	encerrar	formal-
mente	o	projeto	ou	fase;
•	 Fazer	a	revisão	pós-projeto	ou	de	final	de	fase;
•	 Verificar	o	plano	de	projeto	inicial,	objetivos	e	escopo	para	avaliar	
o	que	mudou	e	o	que	permaneceu,	para	fazer	um	balanço	do	ama-
durecimento	dos	stakeholders	em	relação	ao	produto	ao	longo	do	
projeto;
•	 Registrar	os	impactos	de	adequação	de	qualquer	processo;
•	 Listar	os	produtos	e	processos	que	foram	bem	realizados	e	os	que	
não	foram	durante	o	projeto,	examinando	as	causas	e	procurando	
aprender	a	partir	destes	eventos;
•	 Documentar	e	selecionar	as	 lições	aprendidas	mais	 importantes	e	
transformá-las	em	melhores	práticas	de	projeto,	de	modo	que	pos-
sam	ser	úteis	para	a	realização	de	projetos	futuros	e	para	o	cresci-
mento	profissional	dos	colaboradores	internos;
•	 Aplicar	as	atualizações	apropriadas	aos	Ativos	de	Processos	Orga-
nizacionais;
•	 Arquivar	 todos	 os	 documentos	 relevantes	 do	 projeto	 no	 Sistema	
de	Informações	de	Gerenciamento	de	Projetos	(SIGP)	para	serem	
usados	como	dados	históricos;
•	 Fazer	os	acertos	finais	de	pagamentos	e	premiações	pendentes;
•	 Encerrar	todas	as	atividades	de	aquisições,	assegurando	a	rescisão	
de	todos	os	acordos	relevantes,	
•	 Checar	os	 indicadores	de	desempenho	do	projeto	e	da	gestão	em	
relação	aos	processos,	tecnologias,	controle	de	qualidade,	relacio-
namentos	entre	contratante	e	contratada;
•	 Executar	a	avaliação	dos	membros	da	equipe	e	liberar	os	recursos	
do	projeto.
O	projeto	não	está	 terminado	quando	o	 escopo	do	produto	final	 está	
concluído.	O	projeto	somente	termina	quando	o	encerramento	estiver	finaliza-
do.	Gerentes	de	projetos	que	ignoram	os	Processos	de	Encerramento	cometem	
um	grande	erro,	pois	o	trabalho	realizado	durante	o	encerramento	é	extrema-
mente	importante	para	a	organização	executora	e	para	o	cliente.
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10. Informações do Projeto
No	decorrer	do	ciclo	de	vida	do	projeto,	uma	quantidade	significativa	
de	dados	e	informações	é	coletada,	analisada,	transformada	e	distribuída,	em	
diferentes	formatos,	para	os	membros	da	equipe	do	projeto	e	partes	interes-
sadas.	Os	dados	do	projeto	são	continuamente	coletados	e	analisados	no	de-
correr	do	contexto	dinâmico	da	sua	execução	e	compartilhados	no	âmbito	da	
equipe	do	projeto.
Os	dados	coletados	são	analisados	no	contexto,	consolidados	e	transfor-
mados	em	informações	de	projetos	durante	os	diversos	processos	de	controle.	
As	informações	podem	ser	verbalmente	comunicadas	ou	armazenadas	e	dis-
tribuídas	em	relatórios	e	gráficos	de	vários	formatos.
Como	resultado,	os	 termos,	dados	e	 informações	são	 frequentemente	
usados	de	modo	intercambiável	na	prática.	O	uso	indiscriminado	desses	ter-
mos	pode	levar	à	confusão	e	mal-entendidos	pelas	várias	partes	interessadas	
no	projeto.	As	diretrizes	a	seguir	reduzem	os	erros	de	comunicação	e	auxiliam	
a	equipe	do	projeto	a	usar	a	terminologia	apropriada:
•	 Dados	de	desempenho	do	trabalho
As	 observações	 e	medições	 em	 estado	 bruto,	 identifica-
das	durante	a	 execução	das	atividades	de	 realização	dos	
trabalhos	 do	 projeto.	 Exemplos	 incluem:	 a	 percentagem	
registrada	do	trabalho	fisicamente	concluído,	medidas	de	
desempenho	da	qualidade,	data	de	início	e	término	das	ati-
vidades	programadas,	número	de	solicitações	de	mudan-
ças	e	número	de	defeitos,	custos	reais,	durações	reais,	etc.
•	 Informações	de	desempenho	do	trabalho
Os	 dados	 de	 desempenho	 coletados	 de	 vários	 processos	
de	controle,	analisados	no	contexto	e	integrados	com	base	
nos	relacionamentos	em	todas	as	áreas.	Exemplos	de	in-
formações	 de	 desempenho	 são:	 o	 status	 das	 entregas,	 o	
status	da	 implementação	das	solicitações	de	mudanças	e	
as	estimativas	previstas	para	terminar.
•	 Relatórios	de	desempenho	do	trabalho
As	representações	físicas	ou	eletrônicas	das	informações	
de	desempenho	do	trabalho	são	compiladas	em	documen-
tos	do	projeto	com	a	intenção	de	prover	argumentos	para	
decisões	ou	para	levantar	questões,	disparar	ações	e	pro-
mover	a	conscientização.	Os	exemplos	incluem:	relatórios	
de	status,	memorandos,	justificativas,	notas	informativas,	
painéis	eletrônicos,	recomendações	e	atualizações.
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A	Figura	9	ilustra	o	fluxo	de	informações	de	projeto	nos	diversos	pro-
cessos	usados	para	efetuar	o	Gerenciamento	de	Projetos.
Figura	9	-	Dados,	informações	e	fluxo	de	relatórios	do	projeto
11. Papel das Áreas de Conhecimento
Os	quarenta	 e	 sete	processos	 (47)	de	gerenciamento	 identificados	no	
Guia	PMBOK®,	5ª	edição,	são	também	agrupados	em	dez	(10)	áreas	de	co-
nhecimento	distintas.
Uma	Área	de	Conhecimento	representa	um	conjuntocompleto	de	con-
ceitos,	termos	e	atividades	que	compõem	um	campo	profissional,	campo	de	
gerenciamento	de	projetos	ou	uma	área	de	especialização.	Essas	10	áreas	de	
conhecimento	são	usadas	na	maior	parte	dos	projetos,	na	maioria	das	vezes.	
As	 equipes	 dos	projetos	 utilizam	essas	 e	 outras	 áreas	 de	 conhecimento,	 de	
modo	apropriado,	para	os	seus	projetos	específicos.
As	dez	(10)	Áreas	de	Conhecimento	do	Gerenciamento	do	Projeto	são:
•	 Gerenciamento	da	Integração;
•	 Gerenciamento	do	Escopo;
•	 Gerenciamento	do	Tempo;
•	 Gerenciamento	dos	Custos;
•	 Gerenciamento	da	Qualidade;
•	 Gerenciamento	dos	Recursos	humanos;
•	 Gerenciamento	das	Comunicações;
•	 Gerenciamento	dos	Riscos;
•	 Gerenciamento	das	Aquisições;
•	 Gerenciamento	das	Partes	Interessadas.
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Figura	10	-	Processos	de	Gerenciamento	de	Projetos	e	Áreas	de	Conhecimento
Observando a figura 10, visualiza-se claramente que o maior grupo de 
processos é planejamento. Justifique.
O	Guia	PMBOK®	define	os	aspectos	importantes	de	cada	área	de	co-
nhecimento	e	como	ocorre	a	integração	dessas	áreas	de	conhecimento	com	os	
cinco	grupos	de	processos.	Como	elementos	de	apoio,	as	áreas	de	conheci-
mento	fornecem	uma	descrição	detalhada	das	entradas	e	saídas	do	processo	e	
uma	explicação	descritiva	das	ferramentas	e	técnicas	usadas	com	maior	frequ-
ência	nos	processos	de	gerenciamento	de	projetos	para	produzir	cada	resulta-
do.	Esse	aspecto	será	visto	com	profundidade	na	Unidade	3	(Gerenciamento	
da	Integração)	e	Unidade	4	(Gerenciamento	do	Escopo).
Um	Diagrama	de	Fluxo	de	Dados	é	 fornecido	em	cada	área	de	co-
nhecimento.	O	 diagrama	 de	 fluxo	 de	 dados	 é	 uma	 descrição	 resumida	 das	
entradas	 e	 saídas	 que	fluem	por	 todos	os	 processos	dentro	de	uma	 área	de	
conhecimento	específica,	conforme	figura	11,	para	ver	a	legenda	de	diagrama	
de	fluxo	de	dados.	Embora	os	processos	sejam	apresentados	como	elementos	
distintos	com	interfaces	bem	definidas,	na	prática	eles	são	iterativos	e	podem	
se	sobrepor	e	interagir	de	maneiras	não	detalhadas	aqui.
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Figura	11	-		Legenda	do	diagrama	de	fluxo	de	dados	(PMBOK,	2013)
A	Tabela	1	reflete	o	mapeamento	dos	47	processos	de	gerenciamento	de	
projetos	nos	5	grupos	de	processos	de	gerenciamento	de	projetos	e	10	áreas	
de	conhecimento.
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Tabela	1	-	Grupo	de	processos	de	gerenciamento	de	projetos	e	mapeamento	das	áreas	de	
conhecimento
Resumo da Unidade
De	acordo	com	o	PMBOK,	os	processos	de	gerenciamento	de	projetos	
são	agregados	em	cinco	grupos	ou	fases,	definidos	como	os	grupos	de	proces-
sos	de	gerenciamento	de	projetos:	Iniciação;	Planejamento;	Execução;	Moni-
toramento	e	Controle;	Encerramento.	Grupos	de	Processos	e	suas	interações.
A	gestão	de	projetos	envolve	um	processo	em	que	primeiro	se	estabe-
lece	um	plano,	que	posteriormente	será	implementado	para	atingir	o	objetivo	
proposto.	Utilizar	o	tempo	necessário	para	se	desenvolver	um	plano	bem	con-
cebido	é	fundamental	para	o	sucesso	de	qualquer	projeto.		Uma	vez	iniciado,	o	
processo	de	gerenciamento	envolve	o	monitoramento	do	progresso,	de	forma	
a	garantir	que	a	evolução	ocorre	conforme	o	planejado.	O	segredo	para	um	
controle	eficaz	do	projeto	é	medir	o	progresso	real	e	compará-lo	ao	progresso	
planejado	em	intervalo	regulares,	adotando	ações	corretivas,	quando	necessá-
rio.		Por	último,	efetuar	o	término	formal	do	projeto.
Os	processos	de	gerenciamento	de	projetos	são	apresentados	como	ele-
mentos	distintos	com	interfaces	bem	definidas.	Entretanto,	na	prática	eles	se	
sobrepõem	e	interagem	de	forma	que	não	são	detalhadas	integralmente	neste	
documento.	Os	profissionais	de	gerenciamento	de	projetos	mais	experientes	
reconhecem	que	há	mais	de	uma	maneira	de	gerenciar	um	projeto.	Os	grupos	
de	processos	necessários	e	os	processos	que	os	constituem	são	guias	para	a	
aplicação	de	conhecimentos	e	habilidades	de	gerenciamento	de	projetos	du-
rante	 o	 projeto.	A	 aplicação	 dos	 processos	 de	 gerenciamento	 de	 projetos	 é	
iterativa	e	muitos	deles	são	repetidos	durante	o	projeto.
Os	grupos	de	processos	não	são	fases	do	ciclo	de	vida	do	projeto.	Na	
realidade,	é	possível	que	todos	os	grupos	de	processos	possam	ser	conduzi-
dos	dentro	de	uma	fase.	À	medida	que	os	projetos	são	separados	em	fases	ou	
subcomponentes	distintos	tais	como	desenvolvimento	do	conceito,	estudo	de	
viabilidade,	concepção,	protótipo,	construção	ou	teste,	etc.,	todos	os	grupos	de	
processos	seriam	normalmente	repetidos	para	cada	fase	ou	subcomponente.
Os	quarenta	 e	 sete	processos	 (47)	de	gerenciamento	 identificados	no	
Guia	PMBOK®,	5ª	edição,	são	também	agrupados	em	dez	(10)	áreas	de	co-
nhecimento	distintas.	As	dez	Áreas	de	Conhecimento	do	Gerenciamento	do	
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Projeto	são:	Gerenciamento	da	Integração,	Gerenciamento	do	Escopo,	Geren-
ciamento	do	Tempo,	Gerenciamento	dos	Custos,	Gerenciamento	da	Qualidade,	
Gerenciamento	dos	Recursos	Humanos,	Gerenciamento	das	Comunicações,	
Gerenciamento	dos	Riscos,	Gerenciamento	das	Aquisições	e	Gerenciamento	
das	Partes	Interessadas.
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