RESUMO Livro Djalma Reboucas - capt 01 - 05

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UniRuy | Wyden
ADTALEM EDUCACIONAL DO BRASIL
Gestão Estratégica
Prof. Adm. José Hamilton Sampaio
A leitura desse resumo (cinco capítulos, sendo assim, não consta o sexto, que também será cobrado, em AP1), preparado pelo acadêmico Fabrício Bispo de Santana, serve de apoio aos estudos, para AP1. Lembrando que não deve ser o substituto da lei original, no livro (trata-se de uma breve lembrança). 
RESUMO DO LIVRO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Autor do livro - Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças.
Autor do resumo – Fabrício Bispo de Santana (acadêmico Faculdade tecnologia empresarial - DeVry )
CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E DE SISTEMA
Capitulo 01
O planejamento possui cinco dimensões
Planejamento do assunto abordado, ex.: finanças, Marketing, RH, instalações etc.
Elementos do planejamento ex.: normas, procedimentos, objetivos etc.
Dimensão de tempo ex.: longo, médio ou curto prazo.
Unidades organizacionais, ex.: planejamento corporativo subsidiárias de departamento, produtos etc.
Características podem ser complexas ou simples, ex.: qualidade ou quantidade, planejamento estratégico ou estático, confidencial ou público etc.
O planejamento é diferente de:
Previsão: verificar eventos futuros com base no registro de probabilidades.
Projeção: futuro igual ao passado em sua estrutura básica.
Predição: futuro diferente do passado, mas há falta de controle e desenvolvimento da empresa.
Plano: documento formal de informações e atividades no processo de planejamento.
Planejamento é também um processo continuo um exercício mental que é executado pela empresa independente de vontade específica de seus executivos é um processo decisório de análise de todos os fatos.
Para Planejar é preciso responder as seguintes perguntas:
O que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde.
Planejamento deve anteceder a decisão e a ação.
Aspectos de planejamento “um processo continuo”.
a) – Planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes (Druker). Tomada de decisão constante, sendo que seus efeitos e consequências ocorrem em futuros período de tempo.
b) – Planejamento não é um ato isolado, por tanto é um processo composto de ações inter-relacionados e interdependentes que visa alcançar os objetivos.
c) – O processo de planejamento é mais importante que seu resultado. O plano deve ser desenvolvido “pela” empresa e não “para” a empresa.
PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO
Gerais
Contribuição dos objetivos
Precedência do planejamento (organização, direção e controle)
Maior penetração e abrangência (modificações nas atividades da empresa ex.:
funções, sistemas, normas e etc)
Maior eficiência, eficácia e efetividade.
Eficiência: fazer as coisas de modo adequado, resolver problemas,salvaguarda os recursos aplicados, cumprir seu dever e reduzir custos.
Eficácia: fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas,maximizar a utilização de recursos, obterem resultado e aumentar olucro.
Efetividade: manter-se no mercado, apresentar resultados positivos ao longo do tempo.
Para a empresa ter eficácia é preciso identificar oportunidades e necessidades do ambiente, ter flexibilidade para se adaptar, visando usufruir das oportunidades e atender as necessidades do ambiente.
Específicos
Participativo: o principal do planejamento não é o resultado, mas sim seu processo, seu andamento.
Coordenação: planejar de forma interdependentemente, planejar todas as áreas de forma eficiente.
Integrado: o planejamento deve ser integrado atingindo todos escalões de uma empresa.
Permanente: com o tempo o plano perde seu valor, sendo assim é preciso de planejamento permanente. (idéias de Ackoff).
FILOSOFIA DE PLANEJAMENTO
Satisfação: atingir a satisfação, mas não excedê-lo. Este item é usado em empresas que tem como preocupação com a sobrevivência e não com o crescimento ou desenvolvimento.
Otimização: planejamento que busca fazer algo tão bem, quanto possível, usa muitas técnicas de matemática e estatísticas buscando sempre o lucro.
Busca otimizar o tempo e o processo com a matemática, mas precisa de cuidados, pois pode haver sabotagem por indivíduos não motivados pelo plano.
Adaptação: planejamento inovativo.
O valor do planejamento não esta nos planos e sim no processo de elaboração dos planos.
Falta de eficácia administrativa.
O planejamento de adaptação também chamado de Homeostase.
Busca de equilíbrio, após uma mudança.
Partes do planejamento
Para Ackoff, o planejamento é um processo continuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas que podem ser separadas, ele apresenta 5 partes:
Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ex: visão, valores, objetivos etc.
Planejamento dos meios: proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado. Aqui tem-se a macroestratégia, macropolíticas, procedimentos, práticas etc.
Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos, ex: estruturação da empresa.
Planejamento dos recursos: dimensionamento de recursos humanos e materiais, determinação da origem e aplicação de recursos financeiros. Aqui se tem o estabelecimento de projetos, programas e planos de ação.
Planejamento da implantação e controle: corresponde à atividade de planejar o gerenciamento da implantação do empreendimento.
Tipos de planejamento
Planejamento estratégico: é relacionado pelos objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, este planejamento precisa dos demais para poder dar certo, também definida pelo processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa.
Este planejamento é feito geralmente pelo alto escalão da empresa.
Planejamento tático: relaciona-se aos objetivos de curto prazo e com estratégia e ações que, geralmente, afetam apenas parte da empresa, seu objetivo e otimizar uma determinada área da empresa e não a empresa como um todo.
Este planejamento é desenvolvido pelos níveis operacionais intermediários.
Planejamento Operacional: pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementações estabelecidas.
Neste planejamento são criados os planos de ações ou planos operacionais, este planejamento é normalmente elaborado, pelos níveis organizacionais inferiores, como foco básico nas atividades do dia-a-dia da empresa.
Empresa como sistema 
Sistema é o conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função.
Os elementos componentes do sistema são:
Os objetivos, que se referem aos objetivos dos usuários e do próprio sistema.
As entras do sistema, são as forças que fornecem material, a energia para operação ou processo ao sistema, o qual chegará as saídas que devem esta em sintonia com os objetivos estabelecidos.
Processo de transformação do sistema é a transformação de insumo (entrada) em produto, serviço ou resultado (saída).
As saídas do sistema correspondem aos resultados do processo de transformação.
Controles e avaliações do sistema verificam se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos.
Retroalimentação ou realimentação ou feedback do sistema, é considerado com reintrodução de uma saída sob forma de informação.
Ambiente (também chamado de meio externo, meio ou entorno) é conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo alguma influência sobre a operação do sistema, o qual corresponde ao foco do estudo.
Temos três tipos de hierarquia de sistemas.
Sistema: é o que se esta estudando ou considerando;
Subsistema: são as partes do sistema; e
Supersistema ou ecossistema: é o todo, e o sistema é um subsistema dele.Existem dois conceitos que facilitam o entendimento da empresa como sistema aberto.
Equifinalidade, o mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de pontos inicias diferentes.
Entropia negativa, que mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivência, por meio de maior ordenação.
A homeostase, que é obtida através de realimentação, mantém os valores de variáveis dentro de uma faixa estabelecida, entretanto um sistema pode sair da homeostase para outra bastante, este processo é chamado de heterostase, que explica para o sistema empresarial os processos de crescimento, diversificação, entropia etc.
As transações que a empresa mantém com o ambiente ocorrem com o intercâmbio de poder e influência. Fleury configura quatro alternativas em função do controle exercido.
- Adaptação ambiente-ambiente: evitar impactos negativos de alterações ambientais sem a necessidade de modificar-se, mas apenas agindo sobre o meio.
- Adaptação ambiente-sistema: é preciso modificar-se para superar uma alteração do ambiente, correspondendo a uma adaptação passiva.
- Adaptação sistema-ambiente: é repassada para o ambiente a modificação de alguma condição interna.
- Adaptação sistema-sistema: o ambiente não interfere diretamente, porque a empresa ajusta-se internamente a sua modificação.
UMA METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS.
Capitulo 02
Com o planejamento estratégico a empresa espera:
Utilizar melhor seus pontos fortes, pois este é seu diferencial que lhe proporciona uma vantagem empresarial.
Conhecer e eliminar seus pontos fracos.
Conhecer e usufruir as oportunidades externas.
Conhecer e evitar ameaças externas.
Efetivo pleno de trabalho
Tanto a teoria como a prática tem sua importância no planejamento. A prática é estática e a teoria é versátil, para a tomada de decisão a teoria ganha para a prática.
O planejamento estratégico possui três dimensões operacionais:
Delineamento: estruturação do processo.
Elaboração: identificar oportunidades e ameaças na empresa e adotar as estimativas de risco.
Implementação: assuntos organizacionais.
Fases da metodologia de elaboração e implementação do planejamento estratégico nas empresas.
Há duas possibilidades para a metodologia do desenvolvimento do planejamento estratégico.
1º se define “aonde se quer chegar” e “como a empresa está para chegar a situação desejada”.
2º se define “como está” e se estabelece “aonde quer chegar”. Este caso possibilita que o executivo fique de pé no chão.
As fases de básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico são as seguintes:
Fase 01 – Diagnóstico estratégico também chamado de auditoria de posição.
Esta fase se identifica “como se está” e tem 5 etapas.
a) Identificação da visão: identificar as expectativas e desejo dos acionistas, a visão representa onde a empresa quer chegar e o que ela quer ser no futuro.
b) Identificação dos valores: valores representa o conjunto de princípios e crenças fundamentais da empresa e fundamenta as decisões.
c) Análise externa: verificar ameaças e oportunidades da empresa e as melhores maneiras de usufruir e evitar estas situações.
A análise externa divide o ambiente em 2 partes.
Ambiente direto: conjunto de fatores que a empresa identifica e avalia ou mede o grau de influência recebido ou proporcionado.
Ambiente indireto: conjunto de fatores que a empresa identifica, mas não tem condição de avaliar ou medir o grau de influência das partes.
d) Análise interna: verificar os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.
e) Análise dos concorrentes: processo que faz parte do item (c), porém precisa de maiores detalhes. Será preciso analisar os concorrentes, avaliando os riscos que a empresa esta tendo no ambiente.
Fase 02 – Missão da empresa.
Definir a razão de ser da empresa e seu posicionamento estratégico, estando dividido em: 
a) Estabelecimento da missão da empresa: a missão é o motivo central da empresa, é seu horizonte atual ou futuro.
b) Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais.
Propósito é a explicitação dos setores de atuação da missão. A empresa deve armazenar todas os dados e informações referentes ao seu propósito.
c) Estruturação de debate de cenários: cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa o cenário é montado com base nas informações do ambiente estratégico.
d) Estabelecimento de:
Macroestratégia: Ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para interagir usufruir e gerar vantagens competitivas no ambiente.
Macropolíticas: são as grandes orientações que serviram como base de sustentação para as decisões de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o ambiente.
Fase 03 – Instrumentos prescritivos e quantitativos.
Nesta fase temos as questões “de onde se quer chegar” e de “como chegar na situação desejada”, assim se divide em dois instrumentos perfeitamente interligados.
Instrumento prescritivo: o que deve ser feito pela empresa para alcançar os propósitos da missão. Tem-se as seguintes etapas.
a) Estabelecimento de objetivos, desafios e metas. Deve-se estabelecer:
Objetivo: é o alvo ou situação que se pretende atingir.
Objetivo funcional: é o objetivo parcial, ou seja, por setores, para alcançar o objetivo geral.
Desafio: realização que deve ser sempre perseguida, quantificável e com prazo estabelecido.
Meta: são de composição do objetivo ao longo do tempo, são os passos ou etapas quantificados e com prazos para alcança os desafios e objetivos.
b) Estabelecimento de estratégias e políticas e funcionais. Esta etapa utiliza-se técnicas de análise que são:
Estratégica – é a ação ao caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos, desafios e metas.
Política – definição dos níveis de delegação, faixas de valores e ações para consecução dos objetivos. Geralmente estabelecido pela área funcional, mas é usado nas decisões de toda a empresa.
Diretrizes – é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégico e políticos da empresa.
c) Estabelecimento dos projetos e planos de ação. Devem ser estabelecidos nesta etapa os seguintes aspectos:
Projetos – são trabalhos a serem realizados com responsabilidade de execução e cumprimentos de prazos, considerando os recursos humanos, financeiros, matérias e de equipamentos.
Programas – são os conjuntos de projetos homogêneos quanto seu objetivo ou finalidade maior.
Planos de ação – são os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que está sendo trabalhado.
Instrumentos quantitativos consistem em projeção econômica - financeira do planejamento orçamentário. 
Aqui deve-se analisar quais os recursos necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa.
Fase 04 – Controle e avaliação.
Nesta fase verifica-se “como a empresa esta indo”. Aqui considerando os critérios e parâmetros de controle e avaliação dentro de uma situação adequada de custos versus benefícios. Aconselha-se que sejam feitos passo a passo com o planejamento estratégico e análise das etapas anteriores.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Capitulo 03
O diagnóstico estratégico é a primeira fase do processo de planejamento estratégico que leva em consideração o ambiente atual e responde a pergunta “qual a real situação da empresa quanto seus aspectos internos e externos?”.
Quando combinamos as o diagnóstico interno e externo temos uma projeção-base, que corresponde a uma estimativa futura, com base na situação atual.
Premissas básicas do diagnóstico:
Deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida a empresa;
Este ambiente proporciona a empresa oportunidades que deverão ser usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas;
Para enfrentar a situação do ambiente externo a empresa deverá conhecer seus pontos fortes e fracos; e
Esse processo de análise de ambiente internoe externo deverá ser integrado, continuo e acumulativo.
Benchmarking é um instrumento administrativo que auxilia no planejamento estratégico ele é um processo continuo e interativo para com as realidades ambientais para avaliação de desempenho corrente, estabelecimento de objetivos e identificação de áreas de aperfeiçoamento e mudança nas empresas (Leibfried e McNair). Em resumo benchmarking é o processo de copiar os outros e fazer melhor.
Componentes do diagnóstico estratégico.
Principais componentes do diagnóstico estratégico:
Visão da empresa
É a articulação das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro, (Hart)
Clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da essência da empresa em ternos de seus propósitos, do escopo do negocio e da liderança competitiva, para promover e estrutura que regula as relações entre a empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais de desempenho da empresa (Hax e Majluf).
No livro, visão é como os limites que os proprietários e executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
Valores da empresa
Representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma empresa e fornece sustentação a todas suas principais decisões, tornando-se tão importante quanto à alta-administração. A principal interação e influência dos valores ocorre sobre as macropolíticas e políticas da empresa.
A frase da visão e valores da empresa servem também para consolidar o slogan comercial e de atratividade da empresa perante suas diversos públicos.
Análise externa e interna da empresa.
Componentes do diagnóstico estratégico no processo de análise externa e interna:
Análise interna.
Pontos fortes: são variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.
Pontos fracos: são variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.
Neutro: são variáveis internas e controláveis que foram identificas, mas que, no momento, não existem condições de estabelecer são favoráveis ou desfavoráveis.
Análise externa.
Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis.
Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.
O conjunto de informações internas e externas de uma empresa forma um sistema de informações global.
Análise externa da empresa.
Deve-se considerar que as oportunidades certas serão escolhidas se:
O foco reside da maximização de oportunidades e não na minimização das ameaças e de riscos;
Todas as principais oportunidades forem analisadas consta e sistematicamente;
Forem compreendidas quais oportunidades se adaptam à atividade básica da empresa; e
Houver equilíbrio entre oportunidades imediatas e de longo prazo.
A análise ambiental corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, às relações ao longo do tempo, baseado-se nas áreas que as decisões são tomadas.
A análise ambiental geralmente é usada sobre os enfoques:
Para resolver problemas imediatos que exijam alguma decisão estratégica; e
Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas pela empresa.
O executivo pode buscar a informação ambiental de maneira direta ou indireta por duas fontes:
Fontes primárias, através de pesquisas realizadas pela empresa diretamente no ambiente; e
Fontes secundárias, a empresa obtém informações por agências governamentais (IBGE etc.) Universidades, bolsa de valores etc.
(leitura no livro pg 98 a 101)
Análise interna da empresa.
A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada. Tomamos como perspectiva para comparação as outras empresa de seu setor.
Vamos levar em consideração nesta etapa os pontos fortes, fracos e neutros da empresa, este ultimo, será avaliado e encaixado em seu devido lugar ao longo do tempo, seja ele forte ou fraco.
Para se estabelecer pontos fortes, fracos e neutros na empresa, deveremos analisar vários aspectos, entre eles vamos citar: funções a serem analisadas, aspectos organizacionais, abrangência dos processos, níveis de controle e avaliação, critérios de avaliação e obtenção das informações.
a) Funções administrativas a seres analisadas: neste caso consideram-se, para facilitar a análise interna, as grandes funções de uma empresa, ou seja, marketing, finanças, produção e recursos humanos.
b) Quanto aos aspectos organizacionais da empresa a serem analisados: neste aspecto a ser considerado para a análise interna da empresa, podem-se considerar estrutura organizacional, políticas, habilidades da alta administração etc.
c) Quanto à abrangência dos processos: neste item é analisado a empresa como um todo, áreas funcionais da empresa, unidades organizacionais, profissionais etc.
d) Quanto aos níveis de controle e avaliação do sistema pelo executivo da empresa: neste caso verifica-se, se o controle efetuado está em um dos níveis – controla a eficiência, eficácia e/ou efetividade?
e) Quanto aos critérios que o executivo utiliza para avaliar se um assunto analisado é forte, fraco ou neutro: consideram-se dentre outros aspectos a base histórica da empresa, opiniões pessoais e de consultores, análise em literatura e orçamentária.
f) Quanto a maneira que o executivo obtém informações necessárias para a análise interna: é utilizado dentro outros aspectos a observação pessoal, questionários, experiência e prática, documentos, reuniões, funcionários etc.
Formulários a serem utilizados no diagnóstico estratégico.
Para consolidação do diagnóstico estratégico da empresa, deveremos utilizar alguns formulários.
Formulários:
Conteúdo dos fatores
Folha de identificação e análise de fatores
Identificação dos pontos fortes e fracos dos concorrentes
Identificação da ameaças e oportunidades dos concorrentes
Estabelecimento de ameaças e oportunidades
Avaliação das propriedades dos fatores.
MISSÃO DA EMPRESA
Capitulo 04
A missão é a razão de ser da empresa. Procura-se determina qual o negócio da empresa, por que ela existe e os tipos de atividades que a empresa vai procurar no futuro. Aqui respondemos as perguntas:
“Aonde se quer chegar com a empresa?”
“quais as necessidades e expectativa do mercado que a empresa vai atender?”
Missão é uma forma de se traduzir determinado sistemas de valores e crenças e as áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofia da empresa. O estabelecimento da missão analisa e interpreta algumas questões como: qual a razão de ser da empresa, quais os tipos de atividade que a empresa deve se concentrar para o futuro, qual diferencial competitivo da empresa etc.
Propósitos são compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir sua missão. Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão.
A definição da missão da empresa é o ponto inicial para as macroestratégias e macropolíticas a serem estabelecidas, bem como fornece direção em que a empresa vai implementar-se e determinar os limites dentro dos quais será escolhida a postura estratégica relevante.
A missão que estabelece satisfação genérica do ambiente, sem indicar os produtos e/ou serviços, pode se chamar-se missão aberta (propicia amplitude maior de atuação). A missão que indica o produto ou serviço em que a empresa atua é chamada missão fechada.
No estabelecimento da missão de uma empresa, alguns cuidados devem ser tomados pelo executivo:
Não relacionar, diretamente, com os produtos e serviços oferecidos, pois reduz, em muito, a amplitude da missão da empresa.
Não procurar definições curtas e objetivas em excesso, pois este aspecto pode prejudicar sua clareza e entendimento. Não estabelecer, também, definições longas, que podemprejudicar sua assimilação.
Não estabelecer frase definitiva para a missão da empresa, pois não esta isento de mudanças ao longo do tempo e nas circunstâncias internas e externa à empresa. Não é só criar a missão e sim é preciso sustentá-la e redefini-la sempre quer necessário. È importante que “tenha sempre” uma definição e não uma definição “para sempre”.
Cenários
A elaboração do cenário estratégico é a culminância de um processo que deve considerar todos os executivos-chave da empresa, os cenários são composições consistentes entre projeções variadas de tendências históricas e as postulações de eventos específicos.
Os cenários podem ser analisados em suas situações de mais provável, de otimista e de pessimista. Para criar um cenário são usados as técnicas de: dedução, indução, lógica indutiva, análise de tendência de impacto, análise do impacto integrativo,
Delphi.
A elaboração dos cenários pode ter como fundamentação:
O pensamento estratégico com a idealização de situações futuras possíveis que não necessariamente tenham alguma interligação com o presente e o passado.
O estabelecimento de dados de base de dados socioeconômicos e de infraestrutura.
Uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para o debate e estabelecimento de cenário etc.
Podemos considerar duas situações referente as formas básicas de desenvolvimento de cenário:
A abordagem projetiva que atualmente mostra-se insuficiente para direcionar, adequadamente, a ação da empresa no futuro, esta abordagem caracteriza-se, por
restringi-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e conhecidos
explicar o futuro pelo passado
considera o futuro único e certo etc.
A abordagem prospectiva por outro lado cria futuros desejáveis e viáveis e
estrutura as estratégias a partir do presente, esta abordagem leva em
consideração os aspectos:
visão global;
variações qualificáveis, quantificáveis ou não, subjetivas ou não,conhecidas ou não;
ocorrência de futuro múltiplo ou incerto etc.
No desenvolvimento de cenários, são adotados alguns módulos de ação interatuantes, a saber:
Módulos tecnológicos: abordam as principais tendências tecnológicas e novos potenciais de desenvolvimento de novas aplicações.
Módulo político econômico: estuda as projeções dos substantivos e da macro e microeconomia.
Módulo produto e prestações de serviços: analisa as tendências de produtos e serviços oferecidos no que se refere aos seus múltiplos aspectos de capacitação em infra-estrutura e de operações.
Módulo propósitos atuais e potenciais: estuda as situações futuras da empresa ou que um dia possa vim a atuar.
Módulo sociocultural: Estudas as evoluções do quadro social e cultural.
Postura estratégica da empresa.
É estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ação para cumprir sua missão. Objetiva e orienta os estabelecimentos das estratégias e políticas de médio e longo prazo necessárias para a empresa.
O estabelecimento da postura estratégica da empresa é limitada por três aspectos:
A missão da empresa;
A relação – positiva ou negativa – entre as oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta no momento da escolha.
A relação – positiva ou negativa – entre os pontos fortes e fracos que ela possui para fazer frente às oportunidades e ameaças do ambiente.
O elemento psicológico também influencia a postura da empresa, que envolve valores, atitudes, motivações e anseios.
Considera-se gravidade tudo aquilo que afeta, a essência, o objetivo, ou resultado da empresa, do departamento ou da pessoa.
Considera-se urgência o resultado da pressão do tempo que a empresa sofre ou sente.
Considera-se tendência o padrão de desenvolvimento das situação, sendo que sua avaliação esta relacionada ao estado que a situação apresentará caso o executivo não aloque esforços e recursos extras.
Adequando aos conceitos de Ansoff, pode-se afirma que esses propósitos devem ser especificados a partir de quatro componentes:
O binômio produtos versus mercados, que vai restringir a empresa ao ramo e aos mercados em que ela atua. Tem a função de determinar o âmbito de busca.
O vetor de crescimento, que basicamente permite identificar se a empresa está movendo-se dentro da indústria ou setor de atuação ou através de fronteiras da indústria ou setor que esta localizado. Tem a função de fixar os direcionamentos estratégicos dentro do âmbito de busca.
A vantagem competitiva, que possibilita identificar os produtos e os mercaods para os quais a empresa está, realmente, capacitada para atuar. Tem a função de estabelecer as características das atuações e dos lançamentos individuais.
A sinergia, que possibilita estabelecer a habilidade e a capacidade de a empresa fazer adequado investimento num produto ou mercado. Tem a função de definir as qualificações requeridas e necessárias para o êxito dos novos negócios.
Macroestratégias e Macropolíticas
Após a estabelecer a missão, os propósitos e a postura estratégica, devemos identificar e operacionalizar as:
Macroestratégias: São às grandes ações e caminhos que a empresa vai adotar, visando atuar nos propósitos atuais e futuros identificados dentro da missão, tendo como “motor de arranque” sua postura estratégica.
Macropolíticas: correspondem às grandes orientações que toda a empresa deve respeitar e que irão facilitar e agilizar suas ações estratégicas. Para estabelecer a missão, postura estratégica, macroestratégias e macropolíticas preciso de formulários.
OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAS
Capitulo 05
Os objetivos podem ser continuados como estado, situação ou resultado futuro que um executivo pretende atingir, eles podem ser geral (toda empresa) ou específico (um setor da empresa).
Objetivos: é o alvo ou ponto que se pretende atingir.
Desafio: é a quantificação, com prazos definidos, do objetivo estabelecido.
O objetivo pode ser:
Instrumental: permite a obtenção ou retenção de algo de valor. Ex.: aumentar o volume de vendas.
Estilístico: tem valor por si mesmo. Ex.: diversificação que reflete um estilo de administração.
A meta representa as etapas realizadas para alcançar os desafios e objetivos.
A empresa em si não pode ter objetivos, pois é pessoa jurídica, na verdade o objetivo da empresa é uma média ponderada dos dirigentes da empresa.
O objetivo da empresa será alcançado se quando todos os funcionários tiverem este objetivo como seu próprio e assim precisam de alta capacitação e motivação em direção aos seus resultados esperados.
Importância dos objetivos
Os objetivos devem ser conhecidos e levados em consideração para as tomadas de decisão da empresa. De forma resumida os objetivos servem para:
Fornecer as pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa;
Dar consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes executivos;
Estimular o empenho e a realização baseada em resultados esperados; e
Fornecer a base para o controle e as ações corretivas.
Características dos objetivos e desafios
As principais características dos objetivos e desafios devem ser resumidas na necessidade de serem:
Hierárquicos: Colocar ordens nos objetivos Ex.: prioritário, secundário etc.
Quantitativos: Ser expresso e forma quantitativa ou operacional.
Realistas: ser possível dentro do ambiente externo e interno da empresa.
Consistentes: podem existir vários objetivos, mas precisam de consistência.
Claros, entendidos e escritos: (sem comentários).
Comunicados: todos os envolvidos direto ou indiretamente.
Desmembrados: objetivos funcionais.
Motivadores: devem motivar seus colaboradores para atingi-lo.
Utilitários: explicitar quem vão beneficiar-se quando forem alcançados.
Decisórios: esclarecer decisões envolvidas em seu processo.
Operacionais: visualizar os impactos do seu processo.
Hierarquia dos objetivos e desafios
È importante que os objetivos e desafios das empresas sejam estabelecidos, numaetapainicial, de maneira bem espontânea, como ocorre em brainstorming.
Podemos visualizar quatro níveis hierárquicos:
01- Missão da empresa
02- Objetivos da empresa
03- Objetivos funcionais
04- Desafio
Interações verticais e horizontais no tratamento dos objetivos e desafios da empresa.
Relacionamentos verticais: as unidades organizacionais superiores e inferiores mantêm relações de tal forma que a ação – sucesso – de uma depende da ação de outra.
Relacionamento horizontal: são estabelecidos os relacionamentos entre unidades organizacionais de mesmo nível hierárquico por suas ações e reações como influências recíprocas chamadas entradas de interface.
Estabelecimento de objetivos e desafios
Existem dois elementos importantes no estabelecimento de quaisquer objetivos:
O elemento psicológico, que envolve valores, atitudes, motivações e desejos dos indivíduos; e
Um conjunto de instrumentos, compostos de recursos – financeiros, humanos, matérias, de equipamentos etc. – que deveram ser aplicados para alcançar os objetivos estabelecidos.
Os objetivos podem ser estabelecidos de diferentes formas, entre as quais podem ser
citados:
a) Forma determinística: o objetivo e identificado numa situação precisa tal como:
 		“aumentar as vendas em 5% até o final do ano.”
b) Forma probabilística: o objetivo é apresentado como uma situação provável de acontecer, tal como: “não ter mais de 2% dos produtos devolvidos por defeito.”
c) Forma quantitativa: o objetivo pode ser: “melhorar a imagem da empresa perante a comunidade.”
d) Forma lógica: o objetivo pode ser apresentado como: “adquirir o controle acionário da principal concorrente.”
Quantificação dos objetivos e desafios
Gestão à vista é o processo em que os indicadores, parâmetros e critérios avaliação, como a realidade atual das atividades, ficam disponíveis para acompanhamento e possível interação e intervenção de todos os demais envolvidos, de forma direta ou indireta, nas atividades consideradas.
Lucro como objetivo.
O lucro é o objetivo central de todas as empresas, porém os executivos devem evitar que o lucro seja o maior objetivo da empresa, pois eles servem para avaliar os resultados operacionais de um período passado, mas, quando utilizado como fator de previsão de estado futuro, pode conduzir os executivos a pensar e agir a curto prazo, o que está em desacordo com o planejamento estratégico.