0705 Controladoria GFCA 47

Prévia do material em texto

MBA 
Gestão Financeira, 
Controladoria e 
Auditoria 
 
 
 
 
MBA em Gestão Financeira, 
Controladoria e Auditoria – 
Turma GFCA ABC 47 
 
 
 
 
Coordenador Acadêmico Fernando Augusto Furtado Pinto 
fapinto@terra.com.br 
 
Coordenador Local Maria Elisa B. Scarpelli 
mariaelisa@strong.com.br 
 
Local de Realização 
STRONG - Santo André 
Santo André/SP 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fábio Lopes Soares, Prof. 
fabio.soares@fgvmail.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTROLADORIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es), não podendo a 
contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou parcial. Todos os direitos em relação ao 
design deste material didático são reservados à Fundação Getulio Vargas. Todo o conteúdo deste material 
didático é de inteira responsabilidade do(s) autor(es), que autoriza(m) a citação/divulgação parcial, por 
qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte. 
 
Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira instância, pela 
secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua secretaria, as orientações e os 
esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da Ouvidoria. 
 
 
 
 
 
 
 
ouvidoria@fgv.br 
 
 
 
 
 
 
 
www.fgv.br/fgvmanagement 
 
3 
 
Controladoria 
 
SUMÁRI O 
 
1 . PROGRAMA DA DI SCI PLI NA ........................................................................... 4 
1.1 EMENTA .......................................................................................................... 4 
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ......................................................................................... 4 
1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................... 4 
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO .................................................................................... 4 
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................... 4 
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ................................................................................. 5 
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ................................................................................ 5 
2 . TEXTOS PARA ESTUDO .................................................................................... 6 
2.1 INTRODUÇÃO..................................................................................................... 6 
2.2 GESTÃO ECONÔMICA (GECON) E A CONTROLADORIA NA GESTÃO EMPRESARIAL ...................... 6 
2.3 CONTROLADORIA E GERENCIAMENTO DE RISCO OPERACIONAL .......................................... 12 
2.4 CONTROLES INTERNOS ....................................................................................... 15 
2.5 ESTRUTURA BÁSICA DE UM SISTEMA DE CUSTOS ......................................................... 18 
2.6 GOVERNANÇA CORPORATIVA ................................................................................. 28 
2.7 DOAR – DEMONSTRAÇÃO DAS ORIGENS E APLICAÇÕES DE RECURSOS ................................ 45 
2.8 BALANCED SCORECARD ....................................................................................... 51 
3 . A EMPRESA E O VALOR ................................................................................. 6 8 
4 
 
Controladoria 
 
1 . PROGRAMA DA DI SCI PLI NA 
1.1 Ementa 
Função da Controladoria. Salvaguarda de Ativos e Passivos. Origens e Aplicações de 
Recursos. Controles Internos e Suas Funções. Procedimentos: Compras, Contas A Pagar, 
Pagamentos; Vendas, Contas A Receber, Recebimentos; Estoque, Tesouraria, Controle 
Patrimonial, Folha de Pagamentos. Mapas de Acompanhamento e Controle, Sistemas de 
Custeio. Política de Dividendos. Administração da Liquidez. Ciclo Financeiro Versus Ciclo 
Operacional. Responsabilidade e autoridade da controladoria e seu papel no processo de 
gestão empresarial. Ferramentas de controle. Elaboração de relatórios gerenciais. Análises 
gerenciais. A Controladoria do século XXI. O Balanced Scorecard. 
1.2 Carga horária total 
24 horas/aula 
1.3 Objetivos 
Apresentar e discutir conceitos e fundamentos sobre Controladoria, com foco na gestão 
estratégica e dos controles operacionais. 
1.4 Conteúdo programático 
 A função da Controladoria e a Salva Guarda de Ativos e Passivos 
 Controles Internos e Compliance 
 Compras, Vendas e Controles 
 Mapas de Controle e Gestão de Riscos 
 Sistemas de Custeio e Adequação a Empresa 
 Modelos de Matrizes de Riscos e Análises da Controladoria 
 Ciclo Financeiro versus Ciclo Operacional 
 Responsabilidades e ferramentas de controle 
 Governança Corporativa 
 Planejamento Estratégico e Desempenho 
 Governança Corporativa 
 Balanced Scorecard 
1.5 Metodologia 
Aulas expositivas, com apresentação de casos, dinâmicas e trabalhos de fixação de 
conhecimento 
1.6 Critérios de avaliação 
A nota final que pode ser atribuída ao aluno seguirá a seguinte ponderação: 
a) Prova com posta de 4 questões dissertativas, com valor de 0 a 10 (peso 7) 
b) Relatório em form a de parecer (em grupo) análise do caso fictício da “Empresa 
Creditudo e Zappin” à luz das regras de Governança Corporativa, Gestão de Riscos e 
aplicação de BSC, com valor de 0 a 10 (peso 3) 
 
5 
 
Controladoria 
 
1.7 Bibliografia recomendada 
CATELLI, Armando (coord.) – Controladoria: Um a abordagem da Gestão Econôm ica 
GECON , 2ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2010. 
 
GOMES, Josir Simeone e SALA, Joan M. Amat, Controle de Gestão: Um a abordagem 
contextual e organizacional, 3ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2001. 
 
LIMEIRA, André Luis Fernandes, Análise de Custos – Aplicação da Margem de 
Contribuição Econôm ica, São Paulo: Editora Laços, 2014 
 
NOLAN, Thomas W. (et. All), The I m provem ent Guide, USA: Jossey-Bass, 1996 
 
ROSSETI, José Paschoal, ANDRADE, Adriana de, Governança Corporat iva. 3ª ed. São 
Paulo: Atlas, 2007 
 
SILVA, Carlos A. dos Santos, JR. José H. Perez, OLIVEIRA, Luís Martins de, Controladoria 
Estratégica , 10ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2014 
 
KAPLAN, Robert S, NORTON, David P. 23ª Ed., A Estratégia em Ação, Rio de Janeiro: 
Editora Campus, 1997. 
Curriculum vitae do professor 
Fábio Lopes Soares, PhD em Business Administration (FCU-EUA), MSc – Mestrado em 
Direito (FMU), MBA – Gestão Econômica e Estratégica de Negócios (FGV), Especialista em 
Negociações Econômicas Internacionais (UNESP/UNICAMP), BSc – Bacharel em Direito 
(FDSBC), Advogado com OAB em SP, contabilista (ETESP) e conhecimentos especializados 
em Defesa do Consumidor. Apresenta domínio sobre ferramentas de MCQ, PMO e 
certificações ISO, sendo Green Belt em Six Sigma. Participante efetivo da Comissão de 
Direito do Consumidor da OAB SP, do comitê setorial de Ouvidoria da ABRAREC, 
Conselheiro da ABO - Associação Brasileira de Ouvidores, além de membro da BRASILCON 
e especialista convidado pelo Jornal O Estado de São Paulo, Revista Consumidor Moderno, 
JOTA (portal UOL de notícias) e parecerista da CGU – Controladoria Geral da União. Sócio 
fundador da Bureau Sapientia, atuou por mais de 17 anos no Banco Itau, Unibanco e 
Bradesco como gestor e CFO a frente de processos gerenciais para Ouvidoria, Sistemas de 
Controle Operacionais, Relações de Consumo e Jurimetria, assim como para o Governo 
Federal e Governo do Estado de SP. Professor convidado para cursos de pós-graduação, 
MBA e LLM da Escola de Administração e Escola de Direito Rio da FGV. 
 
 
 
6 
 
Controladoria 
 
2 . TEXTOS PARA ESTUDO 
2.1Introdução 
 O estudo da Controladoria no mundo atual não é mais realizado somente visitando 
os conceitos básicos de contabilidade. 
 
Essa verdade ocorre em decorrência da interação econômica dos mercados internos 
com os externos, a economia interna, a livre concorrência, os marcos legais e, sobretudo, 
a análise de ativos intangíveis, possíveis de serem diagnosticados pelas atuais ferramentas 
de controle. 
 
O executivo chamado controller ou sua equipe passou a ter um papel de consultor 
interno, capaz de, juntamente com as equipes financeiras e contáveis, ser responsável 
pela salvaguarda dos ativos e passivos, mediante a antecipação de cenários internos e 
externos. 
 
A demonstração tangível de perdas financeiras, de clientes, de serviços e produtos 
para a concorrência, de fraudes internas ou possíveis pontos de atenção nas esferas de 
Ouvidorias, refletem a diversificação de atuação que a controladoria exerce no mundo 
moderno. 
 
Para tanto, o olhar estratégico dos riscos e sua gestão, da correta identificação da 
estratégia como o BSC (Balanced Scorecard) e o crivo da implantação de níveis de 
Governança que gerem a justa e equilibrada prestação de contas, representa o profissional 
moderno e conectado com as melhores práticas. 
 
O uso das análises criticas e gerenciais devem ser estimuladas com fatos 
quantitavos e qualitativos, fruto de um olhar além dos números, mas das perspectivas e 
tendências: é um uso de uma inteligência de negócios (BI) dentro das dinâmicas e 
controles operacionais submetidos a Controladoria. 
 
Por fim, cada caso sempre deve ser estudado separadamente, pois não há de se 
colocar como padrão algo que tem influencias internas características do modelo de 
desempenho, de gestão e de valores culturais da organização. 
2.2 Gestão Econômica (GECON) e a Controladoria na Gestão Empresarial 
Por Roberto Vatan dos Santos1 
 
O novo cenário mundial exige dos gestores uma visão holística e sistêmica das entidades 
empresariais, assumindo-se que a organização é um sistema, composto de subsistemas 
interdependentes e relacionados entre si, formando um todo. Devem ser capazes de atuar 
pró-ativamente neste, dominando os eventos econômicos (àqueles que impactam 
 
 
1 FEA, USP, Departamento de Contabilidade e Atuária 
7 
 
Controladoria 
 
patrimonialmente a entidade), fazendo acontecer e manipulando os fluxos físico, 
operacionais, econômicos, financeiros e patrimoniais. 
 
A Controladoria ao longo do tempo como órgão administrativo desenvolveu-se, chegando 
alguns indivíduos a ocupar a presidência da empresa. No entanto dentro de uma forma 
mais genérica seu escopo era mais de produtor de informações, controlador dos gastos, 
com caráter intervencionista, fiscalizador, punitivo, apontador dos “fatos ruins”, das 
ineficiências e “derrotas” dos gestores. Postura esta, que não mais atende às necessidades 
empresariais de gestão do ambiente contemporâneo. 
 
Este trabalho propõe ousadamente uma visão alternativa para o nascimento de um novo 
ramo de conhecimento, denominado Teoria da Gestão Econômica, estruturado 
sistêmicamente, com metodologia própria: o sistema de gestão econômica, com objeto de 
estudo: os eventos econômicos, unindo as teorias da decisão, mensuração e informação. 
 
Tendo por finalidade a identificação, mensuração, informação e decisão sobre os eventos 
econômicos. 
 
O sistem a GECON é um modelo gerencial de administração por resultados econômicos, 
que incorpora um conjunto de conceitos integrados dentro de um enfoque holístico e 
sistêmico objetivando a eficácia empresarial e compreende basicamente os seguintes 
elementos integrados: um modelo de gestão empresarial, um sistema de gestão 
empresarial, um modelo de decisão, mensuração e informação do resultado econômico, 
apoiados por um sistema de informações para avaliação econômico-financeira. 
 
Desta forma, o conceitos de gestão econômica são distribuídos e incorporados 
culturamente para decisão e ação, em todas as áreas de responsabilidade da empresa, 
dentro de uma visão de parceria, co-participação, co-responsabilidade e “accountability”, 
caracterizando portanto uma “Controladoria Virtual” , com atuação à distância dentro de 
um conjunto único e integrado de conhecimentos. A seguir são descritos os vários 
componentes e principais conceitos do GECON. 
 
1 . Eficácia Em presaria l e Sistem a Em presa 
 
Por eficácia entende-se a capacidade gerencial de “fazer as coisas certas”, “fazer com que 
as coisas sejam realizadas”, ou atingir os resultados planejados. Defende-se que a eficácia 
não é um parâmetro dualista do tipo: atingiu ou não atingiu, mas sim que existem 
diferentes graus de atingimento. Então, a eficácia empresarial consistiria somente na 
maximização lucro? Não, o enfoque estritamente econômico é insuficiente para explicar o 
“todo” do comportamento organizacional. 
 
 Na visão contemporânea, as empresas existem por delegação da sociedade para satisfazer 
continuamente às necessidades humanas, ou seja segundo ARANTES (1994, p. 23) as 
entidades têm a responsabilidade de produzir coisas que sejam de valor para a sociedade, 
e que portanto contribuam para o crescimento social. O homem autoriza às organizações 
que façam por eles, de maneira mais produtiva, o que antes faziam sozinhos para 
sobreviver e progredir. Neste contexto, a eficácia em presarial se caracteriza pelo grau de 
at ingim ento da m issão do negócio e garant ia de cont inuidade da ent idade. 
8 
 
Controladoria 
 
O atingimento da eficácia do sistema-empresa e de cada uma de suas partes implica em 
levar em consideração os seguintes requisitos fundamentais: produtividade, eficiência, 
satisfação, adaptabilidade do processo decisório e desenvolvimento. Se a eficácia 
empresarial é tão importante, surge a questão de como mensurá-la corretamente? 
Diversos pesquisadores propuseram a composição de um quadro referencial de metas para 
qualquer organização ser eficaz, tais como: posição no mercado, inovação, produtividade, 
recursos físicos e financeiros, rentabilidade, desempenho e desenvolvimento dos 
executivos, desempenho e atividade dos trabalhadores, responsabilidade pública. 
 
Estes diversos indicadores para mensuração da eficácia são aspectos, no nosso entender, 
são requisitos, pressupostos para atingimento da eficácia e não propriamente a eficácia. 
Por outro lado, todos os indicadores têm unidades de medidas diferentes, ficando difícil 
sua operacionalização como um todo. Destruindo a comparabilidade, ora uma entidade 
pode ser produtiva e não ser eficiente, pode ter inovação com fraca responsabilidade 
pública. 
 
Esta problemática nos conduz ao caminho de que o m elhor indicador da eficácia 
em presarial é o lucro econôm ico, conceitualm ente e corretam ente m ensurado, sintet izando 
os dem ais indicadores físico- financeiros. Se uma empresa é eficiente, este ponto estará 
refletido no lucro de forma positiva, o mesmo acontece se a mesma satisfazer seus clientes, 
ou tiver uma posição vantajosa no mercado, e assim também com os demais índices. 
 
 No entanto, o lucro não é o contábil, o ortodoxo segundo a legislação ou normas contábeis, 
mas sim o lucro econômico, medido através de um sistema de mensuração que realmente 
espelhe o patrimônio econômico empresarial e suas mutações. 
 
2 . Modelo de Gestão Em presaria l 
 
Entende-se que modelo pode ter duas concepções: Em primeiro lugar é uma representação 
simplificada da realidade ou de aspectos da realidade, como objetos, sistemas ou eventos 
reais. Em segundo representa um ideal, um padrão a ser seguido, um wazzu exemplo a 
ser imitado em ações, procedimentos, maneiras, etc. 
 
Conceitua-se como modelo de gestão empresarial, um conjunto de princípios, normas, 
práticas, idéias, valores e crenças “permanentes” estabelecidospara gestão de uma 
entidade pelos seus “donos”. O modelo de gestão empresarial tem por finalidade principal 
a potencialização do resultado econômico. Isto é, criar condições de natureza 
comportamental para que a gestão empreenda ações positivas sobre o meio-ambiente. 
 
Pode-se dizer que o modelo de gestão para uma empresa é como a “Constituição Federal” 
para um país, por estarem neste estabelecidos os princípios e regras básicos que regerão 
todas as suas atividades. Este ponto esclarece o caráter de “permanentes” e não “eternos” 
dos princípios estabelecidos no modelo de gestão, pois os mesmos poderão ser alterados 
ao longo do tempo, dependendo das mudanças das crenças e valores dos proprietários em 
sua interação sócio-cultural com o ambiente externo e interno. Assim, numa organização 
ideal, o modelo de gestão refletirá as idéias, crenças e valores dos proprietários, as quais 
estarão disseminadas por toda organização, sendo, pois, plenamente aceitas por todos os 
gestores, os quais buscarão neste as orientações para as suas decisões. 
9 
 
Controladoria 
 
Neste sentido, as principais funções do modelo gestão empresarial são: 
 
a) promover a interação entre gestores e donos do negócio; 
b) orientar os gestores na sua rotina de tomada de decisão; 
c) garantir o aproveitamento do potencial e capacidade dos gestores; e 
d) promover a estabilidade do ambiente interno da empresa. 
 
Sob a ótica do GECON, o modelo de gestão, de forma ideal, deve explicitar todas as regras 
básicas ou diretrizes principais para gestão da empresa. Dentre outras, deverão estar 
explícitas as diretrizes relativas aos seguintes pontos: estilo gerencial, processo de gestão, 
papéis e posturas dos gestores, delegação de poder e responsabilidades (autonomia 
gerencial) e critérios de avaliação de desempenho: 
 
3 . Sistem a de Gestão Em presaria l 
 
Gestão é um processo de tomada de decisões est ruturado e orientado por um conjunto de 
princípios e conceitos, que visa garant ir o at ingim ento da m issão da organização com o um 
todo e em suas partes. Tem por finalidade principal o atingimento da eficácia empresarial. 
Considerando que a eficácia da organização depende da qualidade das decisões dos seus 
gestores, então o resultado econômico reflete as ações dos gestores. 
Dem onstração do Resultado Econôm ico 
 
Receitas Operacionais 
(-) Custos Variáveis Operacionais 
(=) Margem de Contribuição Operacional 
Receitas Financeiras 
(-) Custos Financeiros 
(=) Margem de Contribuição Financeira 
(-) Custos Fixos 
(=) Resultado Econômico 
 
Nestes termos, cada área de responsabilidade possui um gestor empreendedor, “dono” do 
seu negócio, responsável pelo atingimento de resultados econômicos planejados. A dos 
resultados de cada uma das partes resulta no resultado da empresa como um todo, 
levandos e em consideração que os interesses globais da empresa devem prevalecer sobre 
os interesses particulares de cada área. 
 
Neste clima gerencial o resultado econômico precisa ser otimizado através de um modelo 
de decisão ( lógica do processo decisório sobre o evento econôm ico) que propicie à 
apuração deste resultado em todas as fases do processo de gestão. 
Geralmente as tarefas de administração estão ligadas às atividades de planejamento, 
organização, coordenação, direção, controle, motivação, etc.. Estas tarefas são os meios 
e não a essência da gestão. O processo de gestão, de forma analítica para o GECON é 
caracterizado pelas fases de planejamento, execução e controle. 
 
 
 
 
10 
 
Controladoria 
 
4 . Mensuração Conceitualm ente Correta do Resultado Econôm ico 
 
Um ponto fundamental para se administrar por resultados econômicos é que o mesmo 
deva ser corretamente mensurado. No sistema GECON é reconhecido que o valor da 
empresa aumenta com a agregação de valor econômico, validado pelo mercado, 
proporcionada pelo processo interno de geração de produtos e serviços nas diversas 
atividades através do consumo de recursos. O modelo de mensuração (base de conceitos 
para medir o resultado econômico do evento) identifica, mensura e reporta os resultados 
das atividades (receitas menos custos) nas respectivas áreas de responsabilidade, 
segregando os resultados operacionais dos financeiros, apurando as margens de 
contribuição e reconhecendo que o valor econômico de uma entidade aumenta ou diminui 
à medida que o mercado atribui um maior ou menor valor para os ativos que ela possui 
 
 
 
As premissas utilizadas pelo modelo de mensuração do GECON para obtenção de um 
conceito de lucro e de patrimônio, segundo critérios econômicos, são elencadas por 
CATELLI (1996) como sendo demonstradas estruturalmente na figura 3. 
 
 
5 . Sistem a de I nform ações para Avaliação Econôm ica 
 
O sistema de informações para avaliação econômica é especialmente desenhado para 
fornecer suporte ao processo de gestão em todas as suas fases. O dados e informações 
imputados no sistema devem ser obtidos diretamente dos sistemas de transações 
operacionais, permitindo assim maior integração, confiabilidade e qualidade. Assim sendo, 
é necessário um sistema de processamento de dados distribuído e acessado iterativamente 
e diretamente pelos gestores, conforme suas necessidades e atendendo plenamente o 
processo decisório, dentro de uma filosofia de banco de dados unificado e estruturado sem 
11 
 
Controladoria 
 
duplicidades. Necessita também gerar informações oportunas, permitindo assim ações 
gerenciais antes, durante e após a ocorrência dos eventos. 
 
O resultado econômico planejado precisa ser efetivado, e isto é conseguido através de um 
modelo de informação (lógica de elaboração e transmissão da informação) capaz de 
fornecer informações úteis, relevantes e oportunas ao processo de gestão. 
 
6 . Avaliação de Desem penho e de Resultados Econôm icos 
 
Avaliar significa julgar uma situação e é também uma tomada de decisão. Quando voltado 
para o contexto empresarial, a avaliação serve como um instrumento capaz de gerar uma 
gestão eficaz. Portanto, avaliação compreende a atribuição de conceitos perante 
expectativas preestabelecidas, ou seja orçamentos e padrões para mensuração e 
desempenho. Avaliar também compreende a “accountability” , ou seja a necessidade de 
prestação de contas pela autoridade delegada. Induz ao cumprimento de metas e 
objetivos, motiva os gestores para um desempenho melhor, implica em reconhecimento 
dos esforços através de melhor remuneração, competição, etc. 
A avaliação somente por parâmetros físico-operacionais ou de custos é heterogênea para 
as diversas áreas de responsabilidade. Não permitindo o reconhecimento do esforço 
individual dos diferentes gestores, através de uma única base de mensuração. e custos. 
 
Para o GECON a avaliação de desem penho corresponde a comparabilidade entre os 
resultados econômicos gerados pelas atividades desempenhadas por cada gestor em sua 
área de responsabilidade com os resultados planejados, é importante a contribuição 
econômica de cada área no resultado global da empresa. Por outro lado, a avaliação de 
resultados visa à comparabilidade entre os resultados econômicos gerados pelos produtos 
e serviços nas diversas atividades da organização e suas contribuições ao resultado global 
da entidade. 
 
7 . Controladoria Virtual, Novos Paradigm as: A Teoria da Gestão Econôm ica 
 
Como enfatizamos anteriormente a maximização dos resultados econômicos de cada área 
de responsabilidade isoladamente não resulta automaticamente no melhor resultado para 
a entidade como um todo. Pelo exposto os conceitos de gestão econôm ica deveriam 
estar disseminados e incorporados culturalmente em toda organização. O gestor de cada 
área de responsabilidade deve desenvolver procedimentos de autocontrole que lhe 
possibilitem prestar contas quanto ao resultado econômico obtido. 
As atividadesinternas desenvolvidas nas empresas são entendidas como “terceirizadas”, 
dentro de uma cadeia interna de relacionamento fornecedor-cliente. Cada gestor é o 
“dono” de sua área e portanto deve atuar como tal. A Controladoria em sua forma renovada 
também deveria estar engajada e ativa neste processo, gerindo sua área como “dona” em 
busca também de resultados econômicos. Dentro de uma visão de parceria, coparticipação, 
co-responsabilidade e “accountability”. 
 
Considerando a importância dos conhecimentos integrados, sua disseminação, sua 
utilização demonstrados e abrangência maior do que à visão de Controladoria e 
Contabilidade tradicionais. Propomos de forma inovadora a criação de uma área 
organizacional denominada Gestão Econôm ica, responsável, parceira, fiadora e 
12 
 
Controladoria 
 
coordenadora do processo de gestão econômica. Assim como existem outras áreas na 
empresa responsáveis pela gestão financeira, de marketing, de produção, etc. Esta área 
seria a única que possui o ferramental capaz de promover a otimização do resultado global 
da organização. Teria por conseqüência as seguintes atribuições: 
 
a) Efetuar a coordenação e combinação dos planos e do processo de planejamento 
elaborado nas diversas áreas de responsabilidade, conciliando-os e transformando-os em 
um plano geral e global, capaz de assegurar a otimização resultado e desempenho 
econômico global da entidade; 
b) Harmonizar e uniformizar os modelos de decisão, mensuração e informação dos eventos 
e resultados econômicos utilizados pelos gestores para o exercício pleno e efetivo da gestão 
econômica; 
c) Facilitar a ação dos gestores das diversas áreas, concebendo, implantando e mantendo 
um sistema de informações econômico-financeiro, capaz de mensurar corretamente os 
eventos econômicos e que apoie todas as fases do processo de gestão; 
d) Efetivar o controle dos desempenhos, estando atenta aos resultados alcançados pelas 
áreas, debatendo ações corretivas e indicando a otimização de cada área, no sentido de 
assegurar que o resultado econômico global seja efetivamente atingido. 
 
 
 
Sob este enfoque renovado a área de Gestão Econôm ica tem por m issão assegurar a 
otimização do resultado econômico global da empresa. A fiadora da gestão econômica, 
assim como as demais áreas contribuem para o cumprimento da missão da organização e 
sua sobrevivência, no entanto sua atuação deve ter como referência a coordenação dos 
esforços individuais de forma sinérgica, onde o resultado global é superior a simples soma 
aritmética dos resultados individuais. 
2.3 Controladoria e Gerenciamento de Risco Operacional 
por Paulo Giuseppe Lim a de Araujo e Márcia de Luca 
 
A Controladoria pode ser considerada como forma de evolução da contabilidade, onde a 
geração de informações para os gestores tem maior importância do que a divulgação de 
informações para os usuários externos da empresa. E o que vem a ser Controladoria? 
 
Para Mosimann e Fisch (1999, p.88), a controladoria consiste em um corpo de doutrinas e 
conhecimentos relativos à gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois enfoques: 
13 
 
Controladoria 
 
a. Como um órgão administrativo com uma missão, funções e princípios norteadores 
definidos no modelo de gestão do sistema empresa; e, 
b. Como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios 
e métodos oriundos de outras ciências. 
 
Os mesmos autores concluem (1999, p. 99): sob esse enfoque, a Controladoria pode ser 
conceituada como um conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das 
ciências da Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente 
Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, com o fim de orientá-las 
para a eficácia. 
 
A controladoria não pode ser vista como um método, voltado ao como fazer. Para uma 
correta compreensão do todo, devemos cindi-la em dois vértices: o primeiro como ramo 
de conhecimento responsável pelo estabelecimento de toda base conceitual, e o segundo 
como órgão administrativo respondendo pela disseminação de conhecimento, modelagem 
e implantação de sistemas de informação. 
 
Já Padoveze (2004, p.3) diz que “a Controladoria pode ser definida, então, como a unidade 
administrativa responsável pela utilização de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro 
da empresa”. 
 
Continua dizendo que “à Controladoria cabe a responsabilidade de implantar, desenvolver, 
aplicar e coordenar todo o ferramental da Ciência Contábil dentro da empresa, nas mais 
diversas necessidades” (PADOVEZE, 2004, p.3). 
 
Como se vê, a definição da Controladoria envolve duas correntes: uma como ciência; e 
outra como órgão administrativo. 
 
A Controladoria enquanto ramo do conhecimento, apoiada na Teoria da Contabilidade e 
numa visão multidisciplinar, é responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e 
conceituais necessárias para a modelagem, construção e manutenção de Sistemas de 
Informações e Modelo de Gestão Econômica, que supram adequadamente as necessidades 
informativas dos Gestores e os induzam duramente o processo de gestão, quando 
requerido, a tomarem decisões ótimas. 
 
Pode ser também conceituada como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos 
oriundos das ciências da Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente 
da Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, com o fim de orientá-
las para a obtenção de sua eficácia. Padoveze (2004) entende a Controladoria como uma 
evolução da Ciência Contábil, enfatiza ainda que representa um alargamento do campo de 
atuação da contabilidade. 
 
De acordo com Figueiredo e Caggiano (1997, p. 27), “o órgão administrativo Controladoria 
tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborando com 
os gestores na busca da eficácia gerencial”. 
 
Tem ainda a função de colaborar com os gestores em seus esforços para obtenção da 
eficácia de suas áreas quanto aos aspectos econômicos e assegurar a eficácia empresarial, 
14 
 
Controladoria 
 
também sob aspectos econômicos, através da coordenação dos esforços dos gestores das 
áreas (MOSIMANN e FISCH, 1999). 
 
A maioria dos autores entende que o cont roller deve fazer parte da cúpula administrativa 
e participar dos processos de planejamento e controle da gestão empresarial. 
 
Como principal gestor do sistema de controle interno, consequentemente das informações, 
está em posição de exercer o controle através da divulgação e interpretação das 
informações necessárias à tomada de decisões. 
 
Através do exercício de fornecer e interpretar, tempestivamente, as informações 
relevantes, o cont roller influencia as decisões, desempenhando um papel fundamental no 
direcionamento da empresa para o atendimento de seus objetivos. 
 
O cont roller deve atuar como o executivo que cria e divulga as informações na empresa. 
Para tanto, cabe-lhe a tarefa de projetar, implementar, coordenar e manter um sistema 
de controles internos capaz de atender adequadamente às necessidades de informação do 
processo de planejamento e controle da empresa. 
 
Neste contexto, indaga-se qual seria a missão da Controladoria. Mosimann e Fish (1999, 
p.89) afirmam que: 
 
A Controladoria, assim como todas as áreas de responsabilidade de uma 
empresa, deve esforçar-se para garantir o cumprimento da missão e 
continuidade da organização. Seu papel fundamental, nesse sentido, 
consiste em coordenar os esforços para conseguir um resultado global 
sinérgico, isto é, superior à soma dos resultados de cada área. 
 
Figueiredo e Caggiano (1997, p.26) dizem que a missão da Controladoria consiste em 
“zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global”. 
Ainda nesse estudo, a missão da Controladoria é “assegurar a otimização do resultado 
econômico da organização”. Para que essa missão sejaatingida, faz-se necessário o 
atendimento dos seguintes objetivos: promoção da eficácia organizacional, viabilização da 
gestão econômica e promoção da integração das áreas de responsabilidade. 
 
Por ser a Controladoria o órgão responsável pela gestão da informação, servindo de suporte 
aos gestores no processo administrativo, cujo objetivo final é a otimização do resultado da 
empresa, convém identificar suas atribuições. 
 
O Financial Execut ive I nst itute diz que as atribuições da Controladoria incluem (OLIVEIRA, 
PEREZ Jr. e SILVA, 2002): 
 
a. Estabelecer, coordenar e manter um plano para o controle das operações; 
b. Medir o desempenho entre os planos operacionais aprovados e os padrões, 
divulgar e interpretar os resultados das operações dos diversos níveis gerenciais; 
c. Medir e divulgar a eficiência dos negócios e a efetividade das políticas, estrutura 
organizacional e procedimentos implantados para que os objetivos sejam atingidos; 
d. Fornecer adequada proteção para os ativos da empresa; 
15 
 
Controladoria 
 
e. Avaliar a eficiência dos sistemas de controles internos; 
f. Gerir os custos da empresa, através de sugestões para a redução de custos; 
g. Acompanhar o cumprimento dos planos e objetivos traçados pela organização; 
h. Analisar as causas de desvios nos planos da empresa ou nos sistemas de controle interno 
e sugerir correção dos mesmos; 
i. Analisar a adequação na utilização dos recursos da empresa sejam materiais ou 
humanos; 
j. Revisar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da empresa. 
 
Após a definição das principais funções da Controladoria, buscou-se identificar as áreas 
das empresas que estão sob sua gestão direta. 
 
A seguir são relacionadas as áreas comumente subordinadas à Controladoria, considerando 
a contribuição dos diversos autores: 
 
a. Contabilidade financeira: responsável pela escrituração contábil e preparação das 
demonstrações financeiras. 
b. Contabilidade gerencial: responsável pela preparação de orçamentos e relatórios 
gerenciais sobre o desempenho das áreas e da empresa como um todo. 
c. Contabilidade de custos: acompanhamento e apuração dos custos de produção. 
d. Gestão fiscal: responsável pelo registro, apuração e liquidação das obrigações fiscais, 
nos âmbitos federal, estadual e municipal. 
e. Gestão patrimonial: controle dos bens do ativo fixo. 
f. Relacionamento com terceiros: relacionamento com os auditores externos e demais 
órgãos externos. 
g. Gestão financeira: preparação e acompanhamento do fluxo de caixa, além de gerir as 
áreas de crédito e cobrança, suprimentos, contas a receber e a pagar. 
h. Gestão da tecnologia da informação: participação ativa na aquisição e/ou 
desenvolvimento de sistemas de informação. 
2.4 Controles Internos 
Segundo o American I nst itute of Cert ified Public Accountants – AICPA 
 
O controle interno, no sentido amplo, compreende controles que se podem caracterizar 
como contábeis ou como administrativos, como segue: 
 
a) controles contábeis compreendem o plano da organização e todos os métodos e 
procedimentos referentes e diretamente relacionados com a salvaguarda do ativo 
e fidedignidade dos registros financeiros. Geralmente compreendem controles tais 
como: sistemas de autorização e aprovação, separação entre tarefas relativas à 
manutenção de registros, elaboração de relatórios e aquelas que dizem respeito à 
operação ou custódia do ativo, controles físicos sobre o ativo e auditoria interna; 
 
b) controles administrativos são os que compreendem o plano de organização e todos 
os métodos e procedimentos referentes, principalmente à eficiência operacional e 
obediência às diretrizes administrativas e que normalmente se relacionam apenas 
indiretamente com os registros contábeis e financeiros. Em geral, incluem controles 
16 
 
Controladoria 
 
como análises estatísticas, estudos de tempo e movimento, relatórios de 
desempenho, programas de treinamento de empregados e controle de qualidade”. 
 
O Com m it te of Sponsoring Organizat ions of the Treadway Com mission – COSO (2005) diz 
que controle interno é um processo efetuado pelo conselho de administração, diretoria, 
gerência e outros profissionais, desenhado para promover razoável segurança de que os 
seguintes objetivos das empresas serão atingidos: confiabilidade das demonstrações 
contábeis; eficácia e eficiência das operações; e adequado cumprimento das normas e 
regulamentos. Diz ainda que o controle interno é composto por: 
 
a) Ambiente de controle: está relacionado com a consciência de controle da alta 
administração da empresa, considerando fatores como ética e integridade, além de 
enfatizar, para todos os profissionais da organização, a importância dos controles internos 
e sua preocupação em saber se os controles implantados estão sendo executados como 
previamente previstos. 
 
b) Análise de riscos: envolve a identificação dos fatores internos e externos às operações 
da empresa que, de alguma forma, poderiam afetar a realização de seus objetivos e metas. 
Esta avaliação de risco deve ser efetuada de forma constante e contínua e os controles 
internos devem ser periodicamente reavaliados de forma que possa considerar a existência 
de novos riscos ou riscos que não foram previamente identificados. 
c) Atividade de controle: são consideradas as políticas internas da empresa que asseguram 
que os planos definidos pela alta administração estão sendo implantados e atingidos em 
todos os níveis hierárquicos da organização, incluindo o sistema de tecnologia da 
informação. 
d) Informação e comunicação: relacionam-se com a produção de informações 
operacionais, financeiras e de conformidade com os normativos (com pliance), necessárias 
para a administração da empresa. As informações geradas são utilizadas por usuários 
internos e externos e deve seguir um fluxo, que atenda a todos os níveis hierárquicos da 
organização. 
 
e) Monitoramento: representa o constante acompanhamento das operações e atividades 
regulares da empresa, decorrente do desempenho de seus profissionais. Este elemento 
também envolve a comunicação das deficiências identificadas ao gestor responsável pelo 
controle das operações. 
 
Para o adequado funcionamento do sistema de controles internos de uma empresa, faz se 
necessário que todos os cinco elementos estejam implantados e funcionando em relação a 
cada um dos objetivos do controle interno. 
 
Os objetivos do sistema de controle interno são: a proteção dos ativos das empresas; 
verificação da exatidão e a fidedignidade dos dados contábeis; promoção da eficiência 
operacional; e encorajar a adesão à política traçada pela administração. Neste mesmo 
sentido, Grazziotin (2002, p.13) diz que, os objetivos principais do processo de controle 
interno, fundamentais a qualquer negócio, podem ser caracterizados como segue: 
 
 
 
17 
 
Controladoria 
 
 Eficiência e eficácia das operações (objetivos operacionais). 
 Confiabilidade e integridade da informação financeira e gerencial (objetivos de 
informação). 
 Aderência com leis e regulamentos aplicáveis (objetivos de com pliance). 
 
Os problemas nos controles internos das empresas podem ser agrupados nas seguintes 
categorias: 
 
(a) entender o negócio; 
(b) responsabilidade; 
(c) segregação de funções; 
 (d) administração de riscos; e 
(e) controle sobre falhas. 
 
Na administração do risco, o mesmo autor salienta que os gestores da entidade devem 
possuir mecanismos para assegurar que os fatores internos e externos que poderiam 
afetar, de alguma forma, os negócios, na busca para atingir os objetivos ou na realização 
das estratégias da empresa, possam ser identificados e avaliados. 
A Federat ion of European Risk Managem ent Associat ions – FERMA (2005) diz que risco é 
a probabilidade de um evento vir a acontecer e de suas conseqüências. Diz ainda que“o 
simples fato de existir atividade, abre a possibilidade de ocorrência de eventos ou situações 
cujas conseqüências constituem oportunidade para obter vantagens (lado positivo) ou 
então ameaças ao sucesso (lado negativo)”. 
 
A gestão de riscos consiste em um processo através dos quais as organizações analisam, 
metodicamente, os riscos inerentes às respectivas atividades, com o objetivo de atingirem 
uma vantagem sustentada em cada atividade individual e no conjunto de todas as 
atividades”. 
 
O processo de identificar, analisar e gerir os riscos é um fator crítico do sistema de controle 
interno. E, considerando que as mudanças no mundo dos negócios é um fator constante, 
o sistema de controle interno deve estar capacitado a identificar estas mudanças, bem 
como os gestores devem estar habilitados para tomar as ações necessárias visando 
responder às mudanças identificadas, principalmente através de revisões e novas 
adaptações no sistema existente. 
 
O processo de identificação e análise de risco deve considerar se os principais objetivos da 
empresa foram definidos e comunicados adequadamente; se os fatores a serem 
considerados na análise de riscos, tais como a significância dos riscos, a probabilidade de 
sua ocorrência e as ações a serem tomadas no caso de sua identificação, foram 
estabelecidas; se existem instrumentos para antecipar, identificar e reagir sobre as 
mudanças ambientais que possam vir a ter efeito na empresa, principalmente quanto ao 
atendimento dos objetivos e metas estabelecidos pela alta administração. 
Contudo, se a Controladoria e o seu sistema contábil possui mecanismos para identificar 
qualquer mudança nos princípios contábeis e normas de contabilidade aplicadas, bem como 
possui instrumentos para relacionar as mudanças ocorridas na indústria da entidade, 
relacionada principalmente com divulgações obrigatória s e/ou envio de informações a 
18 
 
Controladoria 
 
órgãos reguladores. Surge então a indagação sobre quais são os tipos de riscos que podem 
afetar as empresas. 
 
Os riscos podem: 
 
 ser externos (riscos financeiros e riscos estratégicos); ou 
 internos (riscos operacionais) às atividades da empresa. 
 
Pode-se dizer que os riscos financeiros envolvem a capacidade das empresas em liquidar 
suas obrigações. 
 
Riscos estratégicos relacionam-se com a sobrevivência da empresa e sua capacidade de 
crescimento, como a concorrência, alterações no ramo de negócios, fusões e aquisições 
(fatores externos) e desenvolvimento interno, seja da capacidade dos profissionais ou de 
novos produtos (fatores internos). 
 
A possibilidade de que os sistemas, métodos e práticas da empresa não sejam capazes de 
resistir à falhas humanas ou situações adversas de mercado é definido como risco 
operacional, o que envolve falhas no sistema de controles internos, identificação e definição 
de um adequado sistema de recrutamento de pessoal (fatores internos) e o cumprimento 
de regulamentos (fatores externos). 
 
O Comitê da Basiléia define risco operacional como “risco de perdas associadas à falhas ou 
inadequações relacionadas a processos internos, pessoas e sistemas, ou, ainda, a eventos 
externos. Inclui risco legal, mas não inclui risco de reputação ou de estratégias”. 
2.5 Estrutura Básica de um Sistema de Custos 
Por Júlio César Zanluca 
Na estrutura básica de um sistema de custeamento, são reconhecidos os seguintes 
elementos: 
 sistema de acumulação de custos; 
 sistema de custeio; 
 modalidade de custeio. 
 
Sistem as de Acum ulação de Custos 
O sistema de acumulação de custos corresponde ao ambiente básico no qual operam os 
sistemas e as modalidades de custeio. 
Assim, antes de decidir quanto ao sistema ou à modalidade de custeio a ser adotada, a 
empresa deverá escolher o seu sistema de acumulação de custos, orientando-se, 
estritamente, pelo sistema produtivo da empresa. 
19 
 
Controladoria 
 
Existem dois sistemas básicos de produção - o sistema de produção por encomenda e o 
sistema de produção contínua. 
Sistem a de sistem a de produção por encom enda: caracteriza-se pela fabricação 
descontínua de produtos não padronizados; 
Sistem a de produção cont ínua: caracteriza-se pela fabricação em série de produtos 
padronizados. 
Consistentemente com os dois sistemas produtivos existem também dois sistemas básicos 
de acumulação de custos: 
1. sistema de acumulação por ordem ou encomenda; 
2. sistema de acumulação por processo. 
Adotará o sistema de acumulação de custos por ordem ou encomenda a empresa cujo 
sistema produtivo for predominantemente descontínuo, produzindo bens ou serviços não 
padronizados e, geralmente, sob encomenda específica dos seus clientes. 
Por outro lado, a empresa que produz, em série, bens ou serviços padronizados deverá 
adotar o sistema de acumulação de custos por processo. 
Sistem a de acum ulação de custos por ordem de produção 
Este é o sistema no qual cada elemento do custo é acumulado segundo ordens específicas 
de produção referentes a um determinado produto ou lote de produtos. As ordens de 
produção são emitidas para o início da execução da atividade produtiva e nenhum trabalho 
poderá ser iniciado sem que seja devidamente precedido pela emissão da correspondente 
ordem de produção. 
Os termos "ordem de fabricação", "ordem de serviço" ou "ordem de trabalho" são 
sinônimos de "ordem de produção". 
A condição indispensável para o adequado custeamento de uma ordem de produção é a 
sua contínua identificação com uma determinada produção em particular. 
O sistema de ordem de produção é o mais apropriado para o custeio de produtos por 
encomenda, sendo pouco usado nas indústrias de produção em série. Nestas indústrias, a 
sua utilização restringe-se, normalmente, ao controle de construções e às atividades de 
manutenção. 
Esse sistema apresenta, como não poderia deixar de ser, algumas desvantagens. Dentre 
elas, destacamos: 
 custo administrativo elevado - o sistema exige considerável trabalho burocrático 
para o registro das informações minuciosas requeridas no adequado preenchimento 
das ordens de produção; 
20 
 
Controladoria 
 
 controles permanentes são necessários para assegurar a correção dos dados de 
material e de mão-de-obra direta apropriados a cada ordem de produção; 
 quando um embarque parcial é efetuado antes do encerramento da respectiva 
ordem de produção, faz-se necessária a utilização de estimativas para 
determinação do custo de vendas dos produtos enviados ao cliente. 
Sistem a de acum ulação de custos por processo 
O sistema de acumulação por processo é usado, invariavelmente, na contabilização dos 
custos de uma produção em massa. Normalmente, nesse sistema produtivo, todos os 
produtos são fabricados para estoque; uma unidade de produção é idêntica a outra, os 
produtos são movimentados no processo de produção continuamente, e todos os 
procedimentos de fábrica são predominantemente padronizados. 
As seguintes características desse sistema podem ser destacadas: 
 os custos, diretos ou indiretos, são acumulados nas contas de custos durante um 
determinado período, sendo reclassificados por departamento ou processo no fim 
desse período; 
 nos casos em que os produtos são processados em mais de um departamento, os 
custos correspondentes são transferidos para o departamento seguinte, de forma 
que o custo total vai sendo acumulado até que o produto esteja terminado; 
 a produção, em termos de quantidade (quilos, toneladas, unidades etc.), é 
registrada diária ou semanalmente, sendo preparado, no fim do mês, um 
demonstrativo dos resultados finais; 
 o custo total de cada processo é dividido pelo total da produção, obtendo-se um 
custo médio por unidade para o período. 
Sistem as de Custeio 
Uma vez definido o sistema de acumulação de custos a ser utilizado pelaempresa, passa-
se à escolha do sistema de custeio a ser adotado. 
Essa escolha já não depende do sistema produtivo da empresa e sim, principalmente, do 
tipo de informação e de controle que a gerência pretende obter a partir do sistema de 
custeio a ser implantado. 
Os sistemas de custeio diferenciam-se entre si pela natureza dos dados contábeis utilizados 
- históricos ou predeterminados. 
Assim, são dois os sistemas de custeio: 
I - sistema de custeio baseado em dados reais, atuais ou históricos; e 
II - sistema de custeio baseado em dados estimados ou predeterminados. 
 
21 
 
Controladoria 
 
Sistem a de custeio histórico 
O sistema de custeio baseado em custos históricos ou atuais pode ser definido como um 
sistema no qual os custos são registrados tais como ocorrem. Em conseqüência disso, 
nesse sistema, os custos só são determinados após o término da fabricação do produto ou 
da prestação do serviço da empresa. 
Sob esse sistema, o produto é debitado pelo custo atual do material usado, da mão-de-
obra aplicada e por uma estimativa dos gastos gerais de fabricação. 
Dessa forma, o sistema de custo atual ou histórico contém, no que respeita aos gastos 
gerais de fabricação, um elemento do custo predeterminado. 
Obviamente, o sistema baseado em custos históricos pode ser usado tanto em um 
ambiente de acumulação de custos por ordem de produção como em um ambiente de 
acumulação de custos por processo de fabricação em série. 
De um modo geral, as seguintes limitações afetam a utilização do custo histórico: 
 o custo histórico pode não ser um custo típico, podendo, mesmo, em alguns casos, 
ser qualificado como um custo acidental; 
 devido ao prazo requerido para apuração dos custos históricos e para elaboração 
dos demonstrativos neles baseados, a sua eficácia gerencial é muito limitada; 
 sob um sistema exclusivo de custo histórico, não existe medida de comparação para 
julgamento imediato do desempenho da empresa. A gerência fica sabendo, apenas, 
se o custo mais recentemente apurado foi maior ou menor do que aquele verificado 
em período anterior, mas não disporá de elementos de comparação para poder 
determinar as operações, os fatores de produção ou as causas das variações 
constatadas. 
Sistem a de custeio predeterm inado 
Como o próprio nome indica, custos predeterminados são custos estabelecidos com 
antecedência sobre as operações de produção. Assim, em um sistema de custeio baseado 
em custos predeterminados, tanto o material como a mão-de-obra e os gastos gerais de 
fabricação são contabilizados com base em preços, usos e volumes previstos. 
Os custos predeterminados são usados quando a gerência está interessada, 
primeiramente, em conhecer quais deveriam ser os seus custos, para depois compará-los 
com os custos reais. 
Dentro do sistema de custos predeterminados, contas de variações são usadas para 
contabilização das diferenças (a mais ou a menos), resultantes da comparação entre o 
custo realmente incorrido e o respectivo custo predeterminado. 
Os custos predeterminados podem ser estimados com base na "melhor informação 
disponível no momento" da sua fixação, ou podem ser "padrões" resultantes de um 
meticuloso estudo de engenharia. 
22 
 
Controladoria 
 
Os custos predeterminados, sejam estimados ou padrões, apresentam as seguintes 
principais vantagens e desvantagens: 
 tornam possível a aplicação do chamado princípio de exceção, que significa que a 
gerência passa a centralizar a sua atenção nos casos de variações significativas 
(para mais ou para menos) entre custos predeterminados e custos reais; 
 são importantes como incentivos ao trabalhadores, supervisores e executivos que 
passam a contar com um padrão de medida do seu desempenho; (inclusive, por 
exemplo, para avaliação objetiva de resultados em Plano de Participação nos 
Resultados da Empresa - Lei 10.101/2000). 
 permitem uma melhor formulação das políticas de preço e de produção da empresa; 
 são medidas unitárias estáveis, das quais a administração pode servir-se para medir 
a eficiência das operações durante diferentes períodos de tempo; 
 a principal desvantagem dos custos predeterminados refere-se ao trabalho e ao 
tempo requeridos para sua definição, notadamente quando se tratar da fixação de 
padrões. 
Modalidades de Custeio 
A terceira etapa na estruturação de um sistema de custos refere-se à modalidade de 
custeio a ser utilizada. 
A diferença entre as modalidades de custeio relaciona-se com o grau de variabilidade dos 
gastos apropriados aos produtos ou serviços produzidos pela empresa. 
Há duas modalidades de custeio: 
i. a modalidade de custeio por absorção; e 
ii. a modalidade de custeio variável ou direto. 
Ambas as modalidades podem ser utilizadas tanto em um sistema de custeio histórico 
como em um sistema de custeio predeterminado. 
Modalidade de custeio por absorção 
Quando, ao custear-se os produtos fabricados pela empresa, são atribuídos a esses 
produtos, além dos seus gastos variáveis, também os gastos fixos, diz-se que se está 
usando a modalidade de custeio por absorção. 
Esta atribuição de gastos fixos, entretanto, implica, naturalmente, a utilização de rateios. 
E nisso reside a principal falha do custeio por absorção como instrumento de controle. 
Por mais objetivos que pretendam ser os critérios de rateio, eles sempre apresentarão um 
forte componente arbitrário, que distorce os resultados apurados por produto e dificulta 
(quando não impede) as decisões da gerência com relação a assuntos de vital importância 
para a empresa, como, por exemplo, a determinação de preços de venda ou a 
descontinuação da fabricação de produtos deficitários. 
23 
 
Controladoria 
 
Para fins fiscais (Imposto de Renda), é obrigatório a utilização do custeio por absorção. 
Modalidade de custeio variável 
Em oposição à modalidade de custeio por absorção, o custeio variável ou direto toma em 
consideração, para custeamento dos produtos da empresa, apenas os gastos variáveis. 
Com isso, elimina-se a necessidade de rateios e, conseqüentemente, as distorções deles 
decorrentes. 
Assim, essa modalidade de custeio apresenta, sobre a modalidade anterior, significativas 
vantagens no que respeita à apuração dos resultados financeiros gerados pelos diferentes 
produtos da empresa e às decisões gerencias. 
Entretanto, a grande falha deste sistema, é que não é aceito, perante a legislação do 
Imposto de Renda. Portanto, a empresa que desejar adotá-lo, deverá fazê-lo mediante 
controles e relatórios distintos, em complemento à informação contábil. 
Método de Custeio Baseado em At ividades: Custeio ABC 
Adaptado de G. C. de Araújo e Roberto P. Silva 
Os sistemas tradicionais de custeio partem da hipótese de que produtos e serviços 
fabricados nas empresas consomem recursos gerando os custos, entretanto, há muito mais 
do que isso, as atividades da empresa também consomem recursos pagos por essa 
produção, devendo ser consideradas nessa composição. 
 
Os custos indiretos têm aumentado significativamente nas últimas décadas, devido a maior 
flexibilidade da produção, que necessita de uma maior estrutura das atividades de apoio; 
a realidade dos negócios contemplam questões como a estabilidade, funcionários e 
departamentos específicos que são fatores que elevam os custos indiretos da fabricação. 
 Hoje são necessários aprimoramentos contínuos e integração multifuncional, com o intuito 
de oferecer respostas mais rápidas e ágeis aos clientes e a esse novo mercado. A 
competitividade, a concorrência e a globalização ditam as normas, as organizações que 
queiram sobreviver no mercado precisam se mostrar alertas e atuantes neste sentido, 
mesmo que se aumente os custos indiretos, é preciso ser dinâmica e apresentar bons 
resultados. 
O novo ambiente em que as organizações estãoinseridas e a com pet ição global, 
juntam ente com as inovações tecnológicas, vêm t ransformando o mundo dos 
negócios e estão a exigir novas form as de ut ilização das inform ações financeiras 
e não financeiras na gestão delas, com um a exigência m aior de inform ações 
relevantes, pr incipalm ente de custos e desempenho, com objet ivo de apoiar o 
processo de decisão. Por isso, as organizações devem usar sistem as aperfeiçoados 
de gestão (Zanet t i citando Kaplan e Cooper, 2003, p.1) . 
Desta forma, o Custeio ABC, auxilia a compreensão, a mudança e o crescimento 
organizacional, pois se trata do mais avançado em termos de lógica dos critérios de 
24 
 
Controladoria 
 
alocação dos custos indiretos e mais um dos mais vinculados à realidade produtiva atual, 
enquanto ferramenta.. 
Embora haja indícios de que o Custeio ABC tenha origem em trabalhos desenvolvidos na 
General Electric, na década de 60 nos Estados Unidos, somente com a intensificação da 
competição global, por volta da década de 80, quando as empresas despertaram para a 
nova realidade (satisfação dos clientes, treinamento, qualidade e etc.) e as novas 
tecnologias avançadas de produção e filosofia de gestão empresarial, o ABC, cujo propósito 
é de suprir essas necessidades sobre esses processos. Em outras palavras o objetivo do 
Custeio ABC é suprir a necessidade de informações precisas sobre o custo da necessidade 
de recursos de produtos, serviços, e canais específicos. 
O Custeio ABC, possibilita um cálculo mais acurado do custo dos produtos individuais. Sua 
principal vantagem é o fato que pode ser usado como uma ferramenta gerencial que 
estimula e suporta a melhoria contínua dos processos, da qualidade, dos parâmetros de 
desempenho da empresa e das próprias pessoas, pois focaliza os possíveis problemas ou 
oportunidades de melhora. 
Sua mais séria restrição é a dificuldade imposta à sua implantação pela carência e pelo 
custo das informações necessárias para o ABC. Porém com as novas tecnologias como os 
coletores eletrônicos de dados e os Sistemas Integrados de Administração Empresarial 
(ERP) e uma série de inovações a perspectiva é que o uso do ABC se amplie, principalmente 
nos mercados competitivos onde o conhecimento dos custos e de onde eles ocorrem é uma 
questão de sobrevivência. 
 
Custeio Baseado em At ividades – ABC 
Trata-se de uma das mais poderosas estratégias empresariais dos últimos anos, através 
da qual as companhias cortam desperdícios, melhoram serviços, avaliam iniciativas de 
qualidade, impulsionam para o melhoramento contínuo e calculam, com adequada 
precisão, os custos de cada produto fabricado. 
O ABC é uma técnica que acompanha a visão empresarial moderna de processos de 
negócios, sendo inclusive a única forma de se custear as atividades (que por sua vez 
representam consumo de recursos, usualmente por parte de pessoas/materiais). 
 Não são as atividades desempenhadas pelos órgãos funcionais quem garantem a 
satisfação dos clientes. As atividades realizadas por esses setores, se integram em 
processos que visam atingir os objetivos desejados pelos clientes de cada processo. 
Esse método busca identificar as atividades relevantes que geram os custos necessários 
para os produtos. Desse modo, um departamento pode ter mais de uma atividade, assim 
como podem existir atividades que não necessariamente tenham que ser acumuladas por 
departamentos ou centros de custos. 
De qualquer forma, é possível que se consiga identificar uma atividade relevante para cada 
departamento. Para Villas Boas, o ABC: 
... determina quais atividades consomem os recursos da companhia, agregando-
se em centros de acumulação de custos por atividades. Em seguida, e para cada 
um desses centros de atividades, atribui custos aos produtos baseados em seus 
consumos de recursos. O ABC, em suma, procura atribuir aos produtos individuais 
25 
 
Controladoria 
 
a parcela de custos indiretos consumida por cada um deles, além obviamente dos 
custos diretos que usualmente incidem em cada produto. Quer os recursos 
consumidos sejam acumulados em atividades de lotes (ordens de produção) ou 
atividades de suporte dos produtos ou atividades de suporte das facilidades, o ABC 
utiliza bases de distribuição que procuram refletir quanto desses recursos incidem 
em cada produto (2003, p.1). 
O ABC é uma metodologia que facilita a análise dos valores de custos relacionados às 
atividades que mais consomem recursos. A quantidade, a relação de causa e efeito e a 
eficiência e eficácia com que os recursos são consumidos nas atividades constituem o 
objetivo da análise estratégica de custos do ABC, permitindo que os custos indiretos sejam 
primeiramente direcionados a atividades e processos, e depois a produtos, serviços e 
clientes. 
O pressuposto do ABC é que os recursos de uma organização são consumidos por suas 
atividades e não pelos produtos que elas fabricam; assim, todas as atividades devem 
receber parte dos custos. 
O ABC, enquanto sistema de custeio de produtos ou serviços é uma alternativa inteligente 
no processo de gestão das organizações, podendo ser entendido como uma vantagem 
competitiva. Tendo informações precisas sobre quanto custou um determinado produto ou 
serviço, sob todos os aspectos, a organização terá mais condições de negociar com os seus 
clientes oferecendo possibilidades mais reais de realizar operações e por conseqüência, 
lucro, pois saberá exatamente o que está fazendo. 
Atividade, para o ABC, é definida como um processo que combina, de forma adequada, 
todos os fatores de produção, matéria-prima, pessoas, equipamentos e tecnologias com 
objetivo de produzir produtos e serviços. 
Um custo de uma atividade é determinado pelo acompanhamento, pela análise e pela 
avaliação de cada departamento para se identificar seus objetivos de negócios, além dos 
processos individuais de trabalho e os recursos que foram disponibilizados para execução 
dessa atividade. 
A identificação dos custos das atividades aos objetos de custo (produtos fabricados) 
depende de uma relação de causa e efeito, e não necessariamente e tão somente ao 
volume produzido; em outras palavras, os recursos consumidos pela atividade são 
alocados a essa atividade em decorrência da sua necessidade e ao valor que ela agregou, 
e não só por ter sido produzida uma quantidade qualquer de produtos ou serviços. 
Uma atividade que não adiciona valor é aquela que não é percebida pelo cliente; a que 
adiciona valor pode ser entendida como aquela que, se eliminada, reduziria o serviço dos 
produtos para o cliente, sendo avaliada pela forma com que ela contribui para o produto 
final em termos de serviços, qualidade e custo (Atkinson et al., 2000). 
Uma visão ampla e bem definida do Custeio ABC é que: 
 
... o objetivo é rastrear quais as atividades da empresa que estão consumindo de 
forma mais significativa seus recursos. Os custos são direcionados para essas 
atividades e destas para os bens fabricados. O rastreamento de custos que está 
implícito no método de custeio ABC é um processo muito mais complexo e 
26 
 
Controladoria 
 
sofisticado do que o simples rastreio dos CIF aos produtos. É necessário elencar 
as atividade que a empresa efetua no processo de fabricação, verificar quais os 
recursos que estão sendo consumidos por elas, direcionar os custos para essas 
atividades e delas para os produtos. (Neves e Viceconti, 2000, p. 129). 
Quando não puder ser efetuada diretamente a atribuição dos custos à atividade, deve ser 
realizada através da utilização dos direcionadores de recursos, que são os indicadores da 
maneira como as atividades consomem os recursos produtivos. 
Enquanto que a atribuição dos custos (que foram alocados às atividade) aos produtos, é 
realizada com o uso dos direcionadores de atividades, que são os indicadores de quantoos produtos consomem atividades. Ambos direcionadores (de atividades e de recursos) são 
denominados de direcionadores de custos. 
Metodologia do Custeio ABC 
Para que possa ser utilizado, torna-se necessário a definição das atividades relevantes 
dentro dos departamentos das organizações, e também é preciso ver os respectivos 
direcionadores de custos que irão alocar os diversos custos dentro destas atividades. 
Depois de alocados os custos à estas atividades, passa-se a observar a relação entre estas 
e os produtos, levando o custo de cada atividade aos produtos (unidade, linha, família 
entre outros). 
A aplicabilidade dos conceitos e da metodologia do ABC, transpõem o limite das empresas 
industriais, na qual passam pelas entidades de prestação de serviços e podem chegar as 
instituições sem fins lucrativos, podendo ser implantados sem interferir no sistema contábil 
corrente da empresa, funcionando de forma paralela. 
Nesse contexto, a partir da revisão da bibliografia (Zanetti, 2003), o ABC pode ser 
desenvolvido em quatro etapas seqüenciais: 
1 - Desenvolver o dicionário de at ividades 
São identificadas e definidas as atividades realizadas por seus recursos indiretos e de 
apoio. O objetivo é estabelecer uma definição comum das atividades para toda a 
organização. Quando o foco principal do sistema ABC for estimar custos de produtos e 
serviços, os dicionários de atividades podem ser relativamente breves; e quando o objetivo 
é utilizar o sistema como base para esforços de melhoria e concepção de processos, este 
será mais detalhado. 
 2 - Determ inar quanto a organização está gastando em cada um a de suas 
at ividades 
A organização conhece as despesas oriundas das atividades, são definidos os montantes 
que cada atividade está gastando, sendo definida a sua hierarquia, o que permite que 
todas as despesas organizacionais sejam mapeadas em um nível hierárquico e 
organizacional. Ainda são definidos os atributos de atividades, que são os esquemas de 
codificação associados a cada uma delas, com o objetivo de facilitar a elaboração de 
relatórios de custos. 
3 - I dent ificar produtos, serviços e clientes da organização 
Os objetos de custos que se deseja mensurar (medir) são igualmente objetivos de custos. 
Isso deve-se ao fato de que os objetos de custo são as razões pelas quais a organização 
27 
 
Controladoria 
 
executa atividades que consomem recursos. Perguntas como quem são os clientes, 
produtos e serviços, além de saber se a organização está sendo remunerada 
adequadamente para execução das atividades, devem ser feitas e respondidas. 
4 - Selecionar direcionadores de custo da at ividade que associam os custos da 
at ividade aos produtos, serviços e clientes da organização 
Direcionadores de custos são medidas quantitativas do resultado de uma atividade. A 
seleção de um direcionador deve refletir uma compensação subjetiva entre precisão e custo 
de medição (custo x benefício). 
Deve-se escolher entre os três tipos de direcionadores de custo da atividade, o que melhor 
convier à organização. 
Esses tipos são: 
i. Direcionadores de t ransação: avaliam a freqüência com que uma atividade é 
executada, devendo ser usados apenas quando as atividades gerarem as mesmas 
exigências. Porém por entenderem que a mesma quantidade de recursos é 
empregada em uma determinada atividade, poderão levar a conclusões erradas; 
ii. Direcionadores de duração: representam o tempo necessário para executar uma 
atividade, incluindo horas de preparação, inspeção e mão de obra direta; 
iii. Direcionadores de intensidade: de todos os geradores, esses são os mais 
precisos, devendo ser usados quando os recursos associados à execução da 
atividade são caros e variam a cada execução da atividade. 
Desta forma, teremos: 
1.º Identificação das atividades exercidas por cada departamento; 
2.º Mensuração da quantidade de recursos que são consumidos por uma atividade; 
3.º Atribuições dos custos das atividades aos produtos através da utilização dos 
direcionadores de atividades. 
 
Vantagens do Custeio ABC 
 
O sistema de Custeio ABC é uma técnica de alocação de custos que permite: identificar as 
atividades e processos existentes na organização; identificar custos envolvidos nestes 
processos e atividades e; atribuir custo das atividades aos produtos através dos 
direcionadores de custos. 
No que se refere à excelência empresarial o ABC contribui para que seja conseguido esse 
objetivo, uma vez que possibilita: 
 melhorar as decisões de compra ou de fabricação, estimando e definindo preço, pois 
baseia-se no custo do produto que reflita o processo de produção; 
 facilitar a eliminação de desperdícios, além de demonstrar quais as atividades que 
não agregam valor; 
28 
 
Controladoria 
 
 melhorar a rentabilidade pelo completo monitoramento do custo do ciclo de vida e 
desempenho; 
 eliminar crises, solucionado os problemas em lugar de tratar os sintomas; 
 avaliar continuamente a eficácia das atividades, com o objetivo de identificar 
oportunidades de investimentos. 
A principal vantagem do Método ABC está relacionado com a tomada de decisão, ligando 
a estratégia corporativa à tomada de decisões operacionais, possibilitando capitalizar as 
atividades que são pontos fortes da empresa, além de permitir que as atividades 
consideradas como pontos fracos sejam reestruturadas. 
2.6 Governança Corporativa 
Adaptação da tese de Márcia Bianchi 
 
A governança corporativa (corporate governance), teve sua origem nos EUA “como 
resultado da enorme dispersão da propriedade do capital naquele país e do elevado grau 
de independência obtida pela direção das companhias. Essa liberdade por parte dos 
administradores começou a ser questionada”, gerando, dessa forma, uma discussão sobre 
a determinação de limites necessários à atuação dos quadros diretivos das empresas 
(DUBEUX, 2001, p. 48). 
 
A prática da governança corporativa insere-se no contexto da busca de fortalecimento do 
mercado acionário, à medida que procura minimizar os potenciais conflitos de interesse 
existentes entre os acionistas majoritários e os minoritários, entre os proprietários e os 
administradores, como, também, entre os demais agentes da empresa, tendo como 
objetivo principal a maximização do valor da organização e, conseqüentemente, maior 
retorno para os acionistas ou proprietários. 
 
A governança corporativa tem como principal finalidade minimizar os problemas de agência 
entre os diversos atores da relação empresarial. 
 
A governança corporativa é um conjunto de mecanismos que serve para monitorar através 
desse controle, a gestão e o desempenho das organizações; ou, ainda, pode ser definida 
como uma forma de esforço contínuo em alinhar os objetivos da alta administração aos 
interesses dos acionistas ou proprietários, por meio da adoção de práticas mais eficazes 
de monitoramento. 
 
Para alguns autores, a governança corporativa como o sistema de relacionamento entre 
os acionistas, os auditores independentes, os executivos da empresa e os conselheiros de 
administração. Corroborando essa afirmativa, o IBGC (2004) define governança 
corporativa como sendo o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo 
estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. 
 
A relação entre propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, a 
auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do 
controle. A boa Governança Corporativa assegura aos sócios equidade, transparência, 
29 
 
Controladoria 
 
responsabilidade pelos resultados (accountability) e obediência às leis do país 
(com pliance). 
 
A Comissão de Valores Mobiliários – CMV define governança corporativa como sendo: 
 
o conjunto de prát icas que tem por finalidadeot im izar o desem penho de um a 
companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais com o invest idores, 
em pregados e credores, facilitando o acesso ao capital. A análise das prát icas de 
governança corporat iva aplicada ao mercado de capitais envolve, pr incipalm ente: 
t ransparência, eqüidade de t ratam ento dos acionistas e prestação de contas (CVM, 
 
À primeira vista, devido ao envolvimento da CVM e de outros órgãos reguladores, fica a 
impressão de que o conceito de governança corporativa seja aplicável apenas às empresas 
que negociam em bolsas de valores, isto é, apenas aquelas cujo capital é aberto. 
 
Sabe-se, entretanto, que num sentido amplo a governança corporativa deve ser entendida 
como um conjunto de mecanismos e atitudes que reveste de transparência as operações 
de uma organização sob o ponto de vista de quem quer que esteja por ela interessado. 
 
De acordo com Almeida (2001), tradicionalmente a governança corporativa se preocupou 
em resolver os conflitos de interesse entre administradores e acionistas. 
 
Entretanto, os conflitos de interesse ocorrem entre uma gama mais ampla de agentes, os 
stakeholders: acionistas minoritários, acionistas majoritários, credores, gerentes, 
empregados, consumidores e sociedade como um todo. Assim, a governança corporativa 
possui como desafio minimizar os potenciais conflitos de interesse entre esses agentes. 
 
Existem vários mecanismos que podem ser utilizados pelo principal para dirigir seus 
agentes e assegurar que eles cumpram suas responsabilidades. Os autores a seguir, citam 
quatro mecanismos internos de governança e apenas um mecanismo externo, que são 
utilizados na moderna corporação. 
 
Os quat ro aqui exam inados são: a concent ração de propriedade, representada 
pelos t ipos de acionistas e seus diferentes incent ivos para m onitorar os agentes, 
o Conselho de Adm inist ração, a rem uneração execut iva e a est rutura da 
organização m ult idivisional. Em seguida, consideramos o mercado para cont role 
corporat ivo um m ecanism o externo de cont role corporat ivo (HI TT; I RELAND; 
HOSKI SSON, 2003, p. 405) . 
 
Poder-se-ia acrescer aos mencionados quatro mecanismos internos a área de 
controladoria, pois nada garantiria a existência de níveis de governança se o ambiente e o 
controle interno da organização não permitissem a existência de informações acuradas, 
sendo esse elemento o que pauta a existência da mencionada área. 
 
A governança corporativa está em evidência atualmente, sem uma ordem específica, 
devido às seguintes razões: a onda de privatização de amplitude mundial nas últimas duas 
décadas; a reforma dos fundos de pensão e o crescimento da poupança privada; a onda 
de takeover dos anos 1980; a desregulamentação e a integração do mercado de capitais; 
30 
 
Controladoria 
 
a crise da Ásia Oriental de 1998, que colocou em evidência a governança corporativa em 
mercados emergentes; e uma série de escândalos americanos e falências corporativas que 
se formaram, mas que não apareceram durante a era do mercado agressivo da última 
parte da década de 1990. 
 
A governança corporativa ainda é relativamente pouco conhecida como uma ferramenta 
de criação de valor; ela pode ser considerada uma máquina em que ocorre a maior parte 
das ações positivas na gestão corporativa. 
 
Ressalta-se que as organizações possuem, de uma forma geral, o conceito de governança 
corporativa, isto é, tendem a demonstrar maior transparência em seus negócios, com o 
intuito de obter maior aceitação e, conseqüentemente, possíveis investimentos. 
 
Entretanto, o grau de compromisso assumido pela empresa é que vai determinar o nível 
de governança corporativa que essa possui. 
 
Sistem as de governança corporat iva 
 
O sistema de governança corporativa adotado pelas empresas depende, na maioria das 
vezes, do ambiente em que estão inseridas. O sistema financeiro local, por exemplo, 
modela o mercado de capitais e acaba influenciado pelo sistema de governança corporativa 
adotado pelas empresas. 
 
Constata-se que existem duas grandes vertentes no que se refere ao sistema de 
governança corporativa. Uma delas está alicerçada no sistema anglo-saxônico, que 
prevalece nos Estados Unidos e no Reino Unido, e a outra no nipo-germânico, que pode 
ser observado no Japão e na Alemanha. Ressalta-se, porém, que esses sistemas, devido à 
evolução nos últimos anos, comprometeram algumas características fundamentais. 
 
O objetivo principal das empresas que adotam o modelo anglo-saxônico é a criação de 
valor para o acionista (shareholders). Entretanto, o objetivo das empresas que adotam o 
modelo nipo- germânico é buscar o equilíbrio entre os interesses dos acionistas com 
aqueles de outros grupos que são afetados por suas atividades, como por exemplo 
colaboradores, clientes e fornecedores (stakeholders). 
 
Na atualidade, existe muita pressão para que o sistema de governança corporativa da 
Alemanha e do Japão se aproxime do modelo anglo-saxão, podendo tal proposição ser 
estendida praticamente a todos os países (ROGERS e RIBEIRO, 2004). 
 
Para entender de forma ampla os sistemas de governança corporativa e a capacidade de 
auferir com eficiência as organizações, serão observados os sistemas dos quatro países. 
A governança corporat iva no Brasil 
 
No Brasil começa a se desenvolver no momento em que as empresas passam a se 
comprometer com a necessidade de um alto grau de transparência nos negócios. O 
controle das empresas não é pulverizado, e é comum a figura do acionista controlador, 
que muitas vezes é o executivo principal. 
31 
 
Controladoria 
 
Esse fato pode ser evidenciado por alguns elementos, tais como: às empresas que se 
enquadram em determinados critérios de boa governança corporativa é concedido um tipo 
de financiamento especial pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social 
(BNDES), obtendo subsídio nos juros; outro elemento é a Resolução do CMN (Conselho 
Monetário Nacional) nº 2.829, de 29 de março de 2001, que estabelece níveis de boa 
governança corporativa para empresas listadas na Bolsa de Valores no que se refere à 
aplicação das reservas dos fundos de pensão, nos casos em que isso for aplicável. 
 
Segundo a Bolsa de Valores de São Paulo1, o Novo Mercado é um segmento do mercado 
acionário destinado à negociação de ações emitidas por empresas que se comprometem, 
voluntariamente, com a adoção de práticas de governança corporativa e disclosure 
adicionais em relação ao que é exigido pela legislação. A valorização e a liquidez das ações 
de um mercado são influenciadas positivamente pelo grau de segurança que os direitos 
concedidos aos acionistas oferecem e pela qualidade das informações prestadas pelas 
empresas. 
 
Essa é a premissa básica do Novo Mercado (BOVESPA (2004), maior centro de negociação 
de ações e derivativos de ações da América Latina; é uma associação civil sem fins 
lucrativos, entidade auto-reguladora, operando sob a supervisão da Comissão de Valores 
Mobiliários – CVM. 
 
A BOVESPA (2004) estabelece que a principal inovação do Novo Mercado, em relação à 
legislação, é a proibição da emissão de ações preferenciais. Porém essa não é a única. 
Resumidamente, a companhia aberta participante do Novo Mercado tem como obrigações 
adicionais: 
 
 realização de ofertas públicas de colocação de ações por meio de mecanismos que 
favoreçam a dispersão do capital; 
 manutenção em circulação de uma parcela mínima de ações, representando 25% 
do capital; 
 extensão a todos os acionistas das mesmas condições obtidas pelos controladores 
quando da venda do controle da companhia – tag along; 
 estabelecimento de um mandato unificado de um ano para todo o Conselho de 
Administração; 
 disponibilização de balanço anual, seguindo as normas internacionais de 
contabilidade; 
 introdução de melhorias nas informações prestadas