Gestao de projetos

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Módulo
Contextualização1
Brasília - 2014
Atualizado em: dezembro de 2013.
Introdução à Gestão de Projetos
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educação a Distância
Natália Teles da Mota
Curso cedido pelo Conselho Nacional de Justiça - CNJ - do curso original: Gerência de Projetos. 
Conteudista:
Luiz Otávio Borges de Moura (2013)
Remodelagem, Adequações e Atualizações:
Vinícius Eloy Dos Reis (2014)
Tiago Chaves Oliveira (2014)
Diagramação realizada no âmbito do acordo de Cooperação Técnica FUB/CDT/Laboratório Latitude e Enap.
© Enap, 2014
Enap - Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Comunicação e Pesquisa
SAIS – Área 2-A – 70610-900 — Brasília, DF
Telefone: (61) 2020 3096 – Fax: (61) 2020 3178
SUMÁRIO
Objetivos específicos .......................................................................................................... 5
Contextualização ............................................................................................................... 5
1 História do gerenciamento de projetos ........................................................................... 5
2 Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de projetos ............................. 6
3 O que é projeto? .............................................................................................................. 7
4 O que é operação? ........................................................................................................... 9
5 Diferenças entre projetos e operações ............................................................................. 9
6 Gerenciamento de projetos ........................................................................................... 11
7 O que é um programa? .................................................................................................. 12
8 O que é um portfólio? .................................................................................................... 13
9 Relacionamento entre projeto, programa e portfólio ..................................................... 14
5
Objetivos específicos
Identificar os conceitos relativos a projetos, operações, programas, portfólios e gerenciamento 
de projetos.
Contextualização 
1 História do gerenciamento de projetos 
A disciplina de gerenciamento de projetos surgiu junto com os primórdios da Administração. 
Podemos entender o gerenciamento de projetos como sendo uma disciplina da Administração.
Frederick Taylor (1856-1915), no início do século 20, iniciou os estudos sobre o trabalho, 
aplicando o raciocínio científico para analisá-lo.
Na mesma época, Henry Gantt (1861-1919) estudou detalhadamente a sequência das 
atividades para realizar uma tarefa. Ele representou essa sequência com diagramas de barras 
de tarefas e marcos, que apresentam a duração das tarefas em um processo. Os diagramas de 
Gantt, como são chamados, permanecem como uma das principais técnicas para análise de 
sequência e duração das atividades de um cronograma.
A partir dos anos 1950, com a retomada do desenvolvimento mundial, a Administração se 
desenvolveu em diferentes escolas, e novas técnicas foram sendo estudadas e absorvidas pelo 
gerenciamento de projetos. Técnicas como os diagramas de rede, chamados de gráficos de 
PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de caminho crítico (Critical Path 
Method - CPM) são exemplos disso.
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de gestão 
de projetos, da Filadéfia, Pensilvânia, nos EUA, reuniu-se para discutir as melhores práticas, e 
Jim Snyder fundou o Project Management Institute - PMI (EUA). O PMI é a maior instituição 
internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades 
de gestão profissional de projetos [PMI, 2004; SISK, 1998].
Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos começou a tomar sua forma moderna. 
Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se nesse período, todos eles 
compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados por um gerente de 
projetos, que põe pessoas juntas em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos 
de trabalho por meio de diferentes departamentos [SISK, 1998].
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações sabem 
que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. Estima-se que aproximadamente 25% 
Módulo
Contextualização1
6
do PIB mundial são gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão 
envolvidos diretamente com gerência de projetos no mundo.
2 Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de projetos
Atualmente existem várias metodologias, guias, métodos, instituições, que falam sobre o tema 
gerenciamento de projetos. Vamos apresentar alguns deles.
a) Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP - MGP-SISP
A MGP-SISP foi elaborada pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, cujo 
objetivo é fornecer subsídios para os órgãos alinharem os processos de trabalho, criarem a 
documentação adequada e padronizarem o gerenciamento de projetos por meio de boas 
práticas na área. A metodologia está disponível no endereço: www.sisp.gov.br/mgpsisp.
b) PMBOK – A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos).
Na verdade, o PMBOK é considerado mais como um guia do que como um método. É um 
padrão, amplamente reconhecido pelos profissionais de gerenciamento de projetos, que 
descreve métodos, processos e melhores práticas. Atualmente, o Guia PMBOK está na 5ª 
edição e sua publicação é de responsabilidade do PMI.
c) ZOPP– Ziel Orientierte Projeckt Planung (Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos)
O ZOPP é um método de planejamento que se baseia no Marco Lógico (Logical Framework 
Approach), um instrumento de planejamento, implementação e gerenciamento de projetos 
desenvolvido para a USAID, agência do governo americano que teve o objetivo de acabar com 
o pobreza extrema no final dos anos 60. O ZOPP foi introduzido pela cooperação técnica alemã 
em 1983, quando a Agência Alemã de Cooperação Técnica (GTZ - Gesellschaft für Technische 
Zusammenarbeit) integrou e aperfeiçoou esses elementos em um sistema de procedimentos 
e instrumentos. A característica peculiar do ZOPP é a adoção do enfoque participativo no 
decorrer do projeto, o que permite cooperação efetiva, troca de informações, experiências e 
ideias na construção do consenso, na tomada de decisão e na gestão de ações planejadas. O 
método proporciona maior chance de consecução dos objetivos devido ao maior envolvimento 
de todos, ao comprometimento de cada um com os resultados e ao desejo de mudanças 
orientado pelos objetivos previamente definidos.
d) RBM - Results Based Management (Gestão de projetos com base em resultados)
A RBM é uma metodologia utilizada pela Agência Canadense para o desenvolvimento 
Internacional ACDI/CIDA, que busca aproximar a estratégia de negócio das pessoas e dos 
processos, com vistas a obter o resultado predeterminado no menor espaço de tempo possível. 
Os projetos são orientados objetivamente para os resultados.
e) ISO 21.500:2012
O objetivo da Norma ISO 21.500 é o de recomendar às organizações um modo profissional de 
gerenciar os projetos com base nas melhores práticas do mercado global. O padrão é aplicável 
a organizações de todos os tamanhos e de todos os setores.
7
f) PRINCE 2 - Projects in Controlled Environments (Projetos
em ambientes controlados)
O PRINCE2 é um método de gerenciamento de projetos desenvolvido por uma agência do 
governo do Reino Unido chamada de CCTA (Central Computer and Telecommunications 
Agency). Desde 1989, tem sido utilizado como um padrão para gerenciamento de projetos 
do país. Este método foi desenvolvido inicialmente apenas para os projetos de tecnologia e 
comunicação, a versão atual é consistente com a gestão de todos os tipos de projetos.
g) IPMA - International Project Management Association (Associação Internacional de 
Gestão de Projetos)
O IPMA é resultado da união de um grupo de pessoas que, em 1965, criou um fórum de 
discussão para troca de informações e rede de relacionamentos de Gerentes de Projetos. A 
partir daí cresceu e hoje está presente no mundo todo atuando como associação de associações 
nacionais de gerenciamento de projetos.
O IPMA Competence Baseline (ICB) é o padrão de competência para a gestão de projetos, 
publicado pela associação como o documento comum a todas as suas associações e membros. 
Como tal, a maioria do seu conteúdo centra-se na descrição dos elementos de competência 
de gerenciamento de projetos.
3 O que é projeto?
Se estamos estudando “projetos”, qual a primeira pergunta que nos vem à cabeça?
O que é um projeto?
Projeto é um termo frequentemente usado, em muitas organizações, por um grande número 
de pessoas e nos mais variados contextos. 
Segundo Turner e Müller (2002), a definição clássica de projeto é: “Projeto é um empreendimento 
único, no qual recursos humanos, materiais e financeiros são organizados de forma a tratar 
um escopo único de trabalho a partir de uma dada especificação, com restrições de custo e 
de tempo, para atingir uma mudança benéfica definida por meios de objetivos quantitativos 
e qualitativos”.
Segundo a Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP - MGP-SISP, “Projeto é um 
empreendimento planejado, orientado a resultados, possuindo atividades com início e 
término, para atingir um objetivo claro e definido. Os projetos são empreendidos em todos os 
níveis organizacionais podendo envolver uma ou múltiplas unidades”.
Como visto acima, ocorre com o termo Projeto o mesmo problema de outros termos que 
são amplamente usados, os significados podem variar bastante e essas diferenças podem, 
eventualmente, prejudicar a compreensão e a comunicação. No entanto, existem algumas parti 
comuns aos projetos, que nos permitem listar as seguintes características gerais.
8
Na tabela abaixo, apresentamos conceitos de projeto em outras literaturas.
Referência Conceito
PMBOK
Projeto é um esforço temporário empreendido 
para criar um produto, serviço ou resultado 
exclusivo (entregas).
ISO 21.500:2012. 
Norma brasileira e internacional que 
fornece diretrizes para o gerenciamento 
de projetos
Um projeto é um conjunto único de processos que 
consiste em atividades coordenadas e controladas 
com datas de início e fim, empreendidas para 
atingir os objetivos do projeto.
ZOPP – Ziel Orientierte Projeckt Planung
Um pacote de medidas, que é limitado em termos 
de questões abordadas, tempo, espaço, grupos-
alvo, especialização de assuntos, a fim de alcançar 
os objetivos planejados, que são soluções para 
os problemas identificados; a realização desses 
objetivos devem ser verificadas.
PRINCE2
Projeto é uma organização temporária criada com 
o propósito de entregar um ou mais produtos 
(ou resultados) de negócio de acordo com uma 
justificativa de negócio acordada.
ISO 10.006:2003
Gestão da qualidade - Diretrizes para a 
qualidade no gerenciamento de projetos
Projeto é um processo único, consistindo em um 
grupo de atividades coordenadas e controladas 
com datas para início e término, empreendido 
para alcance de um objetivo conforme requisitos 
específicos, incluindo limitações de tempo, custo 
e recursos.
Os projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais, podendo envolver uma ou 
múltiplas unidades internas ou externas.
Como exemplos de projetos na Administração Pública, podem ser citadas:
• Implantação do Serviço de Informação ao Cidadão em um determinado órgão.
• Reforma de uma agência da previdência social.
9
• Construção de nova ferrovia incluída no Programa de Aceleração do Crescimento 
– PAC.
• Elaboração de novo curso da Escola Nacional de Administração Pública – Enap.
4 O que é operação?
As operações, também chamadas de rotinas, são funções organizacionais que realizam a 
execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço 
repetitivo. As operações são esforços permanentes que geram saídas repetitivas, com recursos 
designados a realizar basicamente o mesmo conjunto de atividades, de acordo com os padrões 
institucionalizados no ciclo de vida de um produto ou serviço.
As operações ou atividades operacionais fazem parte da rotina da organização; são processos 
de trabalho que se repetem continuamente. A tendência é que elas se realizem do mesmo 
modo, com pequenas variações ao longo do tempo.
Exemplos de operações no serviço público:
• Elaboração da folha de pagamento no SIAPE.
• Atendimento aos cidadãos nos órgãos públicos.
• Administração do almoxarifado e patrimônio.
• Levantamento de necessidades de treinamento.
5 Diferenças entre projetos e operações
As organizações realizam diversos trabalhos para atingir seus objetivos, onde eles podem ser 
categorizados como projeto ou operações. Os projetos exigem um gerenciamento de projetos, 
enquanto que as operações exigem gerenciamento de processos de negócios. Projeto e 
operação diferem-se principalmente pelo fato de que o primeiro é temporário, enquanto a 
operação é contínua e produz produtos, serviços ou resultados repetitivos.
10
Abaixo, são apresentadas as diferenças e similaridades entre operações e projetos.
Operações Projetos
Diferenças
• Evento contínuo.
• Produz produtos, serviços ou 
resultados repetitivos.
• Utiliza gerenciamento de 
processos de negócio.
• Sustenta o negócio.
• Padrão conhecido.
• Evento temporário.
• Produz produtos, serviços 
ou resultados únicos.
• Utiliza o gerenciamento 
de projetos.
Similaridade
• Realizados por pessoas.
• Limitados aos recursos 
disponíveis.
• Planejados, executados 
e controlados.
• Realizados para atingir 
objetivos organizacionais com 
instrumentos estratégicos.
Dependendo da natureza do projeto, as entregas geram novas operações ou são agregadas a 
operações já existentes. A figura abaixo apresenta a relação entre as entregas do projeto e as 
operações organizacionais.
11
Alguns itens devem ser observados na transição das entregas dos projetos para as operações, 
como por exemplo:
• Insumos para os serviços e produtos.
• Manutenção de equipamentos que tenham sido implantados pelo projeto.
• Recursos humanos e financeiros incorporados à rotina.
• Mudança cultural.
• Capacitação dos recursos humanos para manter e melhorar os serviços e produtos.
Projeto e Desenho
É muito comum as pessoas confundirem os termos “projeto” e “desenho”. Essa confusão 
ocorre em algumas disciplinas como a arquitetura e a computação. Nesses casos, usa-se 
comumente os termos “projeto de arquitetura” e “projeto de software” para definir, na 
verdade, o “desenho de arquitetura” e o “desenho de software”, que é a forma e especificação 
que terá a estrutura que será construída ou o sistema que será desenvolvido. Os termos 
equivalentes, quando escritos em inglês, não provocam essa confusão, como podemos 
definir:
• Projeto (project): qualquer parte do trabalho que é realizado.
• Desenho (design): o ato de trabalhar a forma de algo.
Então, o desenho de um projeto representa como esse projeto
será executado.
6 Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas 
e técnicas às atividades do projeto com o propósito de atender aos seus requisitos. O 
gerenciamento de projetos envolve a implementação de ações que visam planejar, executar e 
controlar diversas atividades para alcançar os objetivos especificados.
Cultura, estilo, ambiente e estrutura organizacional influenciam a maneira como os projetos 
são executados. Os projetos também podem ser influenciados pelo grau de maturidade da 
organização em relação ao gerenciamento de projetos.
A figura abaixo resume o conceito.
12
Por que gerenciar projeto?
As organizações públicas cada vez mais têm o desafio de entregar para sociedade serviços e 
produtos de qualidade e que atendam suas expectativas.
 
A utilização dessa tecnologia de gestão é uma das formas de melhorar as repostas aos anseios 
da sociedade. Inúmeras áreas do governo vêm implementando o gerenciamento de projetos 
para entregar seus resultados de forma eficaz, eficiente e com efetividade.
Quais os benefícios do gerenciamento de projeto?
Segundo o estudo de benchmark realizado com diversos órgãos públicos da administração 
direta e indireta, os principais benefícios alcançados com a utilização do gerenciamento de 
projetos foram:
 
• Aumento do comprometimento com objetivos e resultados.
• Aumento da integração entre as áreas envolvidas.
• Disponibilidade de informação para tomada de decisão.
• Melhoria da qualidade nos resultados dos projetos.
• Aumento da satisfação do cliente com os resultados.
• Minimização dos riscos e problemas em projetos.
• Otimização de recursos humanos e materiais.
• Aumento de produtividade da equipe do projeto.
O que é um projeto bem-sucedido?
Existem vários critérios para definir se o gerenciamento de projetos foi bem-sucedido ou não. 
Alguns desses critérios podem ser comuns à maioria dos projetos, como, por exemplo:
 
• Se entregou todos os produtos conforme planejado.
• Se foi executado dentro do prazo.
• Se utilizou o orçamento inicialmente estipulado.
• Se alcançou suas metas, objetivos e propósitos.
• Se os requisitos técnicos, legais, funcionais e outros foram entregues conforme 
expectativas das partes interessadas.
• Se não causou nenhum impacto negativo social, legal, organizacional, etc.
7 O que é um programa?
Um programa é um conjunto de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado, a 
fim de obter benefícios disponíveis, se gerenciados individualmente. Um aspecto importante 
do programa é que ele é orientado a benefícios. Enquanto o foco do projeto é a entrega do 
bem, produto ou serviço a que ele se propôs, o do programa é a realização dos benefícios por 
13
ele perseguidos. Benefícios não são produtos, mas sim impactos e resultados percebidos pela 
sociedade, organização, serviços, etc.
O gerenciamento de programas é o gerenciamento coordenado e centralizado de um programa, 
visando ao alcance dos seus objetivos e benefícios estratégicos. Em programas, é importante 
integrar, monitorar e controlar as interdependências entre os projetos. O gerenciamento 
de programas foca nessas interdependências e ajuda a determinar a abordagem ideal para 
gerenciá-las.
A Lei nº 12.593, de 18 de janeiro de 2012, que institui o Plano Mais Brasil, define os seguintes 
tipos de programas:
“I - Programa Temático: que expressa e orienta a ação governamental para a entrega de bens 
e serviços à sociedade.
II - Programa de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado: que expressa e orienta as ações 
destinadas ao apoio, à gestão e à manutenção da atuação governamental.”
Projeto é o mecanismo usado pela Administração Pública para desenvolver os programas 
governamentais.
8 O que é um portfólio?
Um portfólio é uma coleção de projetos, programas e outros trabalhos, que estão agrupados 
com o propósito de facilitar o gerenciamento efetivo do trabalho para atender objetivos 
estratégicos organizacionais. Portfólio consiste nos trabalhos que estão em andamento ou 
planejados, estando eles relacionados de alguma forma entre si, ou não. Enquanto os projetos 
e programas são temporários, os portfólios são contínuos. Uma organização pode possuir mais 
de um portfólio, cada um tratando de áreas ou objetivos específicos. Em última instância, deve 
haver um portfólio abrangente para a organização como um todo.
O gerenciamento de portfólios refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou mais 
portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de 
projetos, programas e outros trabalhos relacionados. Esse gerenciamento se concentra em 
garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos 
e sejam consistentes e alinhados às estratégias organizacionais.
No Governo Federal, existe uma metodologia de referência para o gerenciamento de portfólio 
chamada Metodologia de Gerenciamento de Portfólio de Projetos do SISP - MGPP-SISP. Abaixo, 
a figura representa os 7 processos da metodologia. 
14
9 Relacionamento entre projeto, programa e portfólio
Em organizações maduras de gerenciamento de projetos, esse gerenciamento existe em um 
contexto mais amplo, regido pelo gerenciamento de programas e portfólio.
Todos os componentes de um portfólio exibem certas características comuns:
• Representam investimentos feitos ou planejados.
• Estão alinhados com as metas e objetivos estratégicos.
• Têm algumas características que, tipicamente, os distingue, o que permite agrupá-los 
para o gerenciamento efetivo.
• São quantificáveis e, portanto, podem ser medidos, classificados e priorizados.
Normalmente, é chamada gestão por projetos quando uma organização classifica suas 
iniciativas como projetos que devem ser planejados e executados com tal característica. Há um 
relacionamento entre as disciplinas Gerenciamento de Portfólio, de Programas e de Projetos.
15
O Plano Plurianual - PPA é o planejamento estratégico do governo. Sua vigência sempre 
inicia no segundo ano do mandato presidencial até o primeiro ano do mandato seguinte. Na 
imagem abaixo, vemos a estrutura do PPA 2012-2015 e a sua vinculação aos conceitos que 
vimos acima.
		1.1 História do gerenciamento de projetos 
		1. Contextualização 
		Objetivos específicos
		1.9 Relacionamento entre projeto, programa e portfólio
		1.8 O que é um portfólio
		1.6 Gerenciamento de projetos
		1.5 Diferenças entre projetos e operações
		1.4 O que é operação
		1.3 O que é projeto
		1.2 Fontes relevantes de conhecimento sobre gerenciamento de projetos
		1.7 O que é um programa
GestaoDeProjetos_modulo_2.pdf
Módulo
Conceitos básicos2
Brasília - 2014
Atualizado em: dezembro de 2013.
Introdução à Gestão de Projetos
© Enap, 2014
Enap - Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Comunicação e Pesquisa
SAIS – Área 2-A – 70610-900 — Brasília, DF
Telefone: (61) 2020 3096 – Fax: (61) 2020 3178
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educação a Distância
Natália Teles da Mota
Curso cedido pelo Conselho Nacional de Justiça - CNJ - do curso original: Gerência de Projetos. 
Conteudista:
Luiz Otávio Borges de Moura (2013)
Remodelagem, Adequações e Atualizações:
Vinícius Eloy Dos Reis (2014)
Tiago Chaves Oliveira (2014)
Diagramação realizada no âmbito do acordo de Cooperação Técnica FUB/CDT/Laboratório Latitude e Enap.
SUMÁRIO
Objetivos específicos ..........................................................................................................
5
Conceitos básicos ................................................................................................................................5
1 Partes interessadas ......................................................................................................... 5
2 Competências necessárias ao líder/gerente de projetos ................................................... 7
3 Estilos de gerência ........................................................................................................... 8
4 Estrutura organizacional ............................................................................................... 10
5 Escritório de gerenciamento de projetos ........................................................................ 11
6 Áreas de conhecimento ................................................................................................ 12
7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos ...................................................... 13
8 Áreas de conhecimento e grupos de processos .............................................................. 15
9 Ciclo de vida de um projeto ........................................................................................... 16
10 Fases do projeto .......................................................................................................... 17
11 Metodologias .............................................................................................................. 17
12 Ferramentas ................................................................................................................ 18
5
Objetivos específicos
Identificar os conceitos relativos a partes interessadas, competências necessárias ao gerente/
líder de projetos, áreas de conhecimento, grupos de processos, ciclo de vida, fases de projetos 
e metodologias de gerenciamento de projetos.
Conceitos básicos
1 Partes interessadas 
As partes interessadas no projeto são pessoas ou organizações ativamente envolvidas no 
projeto ou cujos interesses podem ser positivamente ou negativamente afetados como 
resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre 
os objetivos e resultados do projeto.
Projetos são planejados e executados por pessoas. Para que sejam bem-sucedidos, é importante 
definir uma estrutura formal para os indivíduos envolvidos. Dessa forma, todos terão claro 
entendimento de suas funções e responsabilidades para realizar as atividades do projeto.
A forma de se organizar um projeto específico varia com seu tamanho e sua natureza. Os 
grandes projetos podem exigir dedicação integral da equipe do projeto. Em projetos menores, 
os trabalhos podem ser executados em apenas uma parte do tempo, do qual as pessoas 
dispõem, o que permite que um mesmo indivíduo possa trabalhar em mais de um projeto 
simultaneamente ou dedicar parte do seu tempo a algum projeto e o restante às atividades 
de rotina.
Módulo
Conceitos básicos2
6
Para assegurar o sucesso do projeto é importante identificar e classificar as partes interessadas, 
suas necessidades e expectativas, bem como a forma como elas podem influenciar o projeto, 
ou ainda traçar um plano para lidar com todas elas.
Papéis Descrição
Sociedade, cliente 
e usuários
Pessoa, grupo ou organização que utilizará o produto, serviço ou resultado do 
projeto. Em algumas áreas de aplicação, os termos “cliente” e “usuário” são 
sinônimos, enquanto que em outras, “cliente” se refere à entidade que adquire 
o produto do projeto e “usuários” são os que utilizarão diretamente o produto 
do projeto.
Patrocinador
Pessoa ou grupo que fornece apoio político e/ou recursos financeiros para 
a realização do projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo e exercendo 
influência sobre outras pessoas para beneficiar o projeto. Quando um projeto 
é concebido, o patrocinador o defende. Isso inclui servir de porta-voz para os 
níveis gerenciais mais elevados, buscando obter apoio de toda a organização e 
promover os benefícios que o projeto trará.
Equipe do projeto
É composta pelo líder de projetos, pela equipe de gerenciamento de projetos 
e por outros membros da equipe que executam as atividades relacionadas. É 
desejável que a equipe seja formada por pessoas ligadas às áreas que serão 
afetadas pela execução ou pelo produto do projeto. A seleção de pessoas 
com o conhecimento, habilidades e atitudes necessários para a execução das 
atividades é vital para o sucesso do projeto.
Equipe de 
gerenciamento 
de projetos
São os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos nas 
atividades de gerenciar o projeto.
Líder do projeto
Pessoa designada pela organização, responsável pelo gerenciamento, para 
atingir os objetivos definidos. Requer flexibilidade, bom senso, liderança 
e habilidades de negociação, além de conhecimentos das práticas de 
gerenciamento de projetos. O líder do projeto é a pessoa responsável pela 
comunicação com todas as partes interessadas, particularmente com o 
patrocinador e a equipe do projeto.
Fornecedores
Pessoa jurídica ou física externa à organização executora do projeto, que 
entrega produtos ou serviços que serão utilizados no projeto.
Organização 
executora
Órgão responsável pelo planejamento e execução do projeto.
Na estrutura de pessoal das organizações públicas, existe o cargo em comissão com a 
denominação Gerente de Projeto. Esse cargo pertence ao grupo de Direção e Assessoramento 
Superiores (DAS). Por exemplo, conforme Decreto nº 7.063/2010, existem na estrutura 
regimental do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão os cargos DAS 101.4 – 
Gerente de Projetos e DAS 101.5 – Diretor de Programa. Para que não ocorra conflito com as 
nomenclaturas existentes, sugere-se utilizar a denominação Líder de Projetos para o cargo 
DAS 101.4 – Gerente de Projetos.
7
2 Competências necessárias ao líder/gerente de projetos
Assim como as organizações necessitam de uma pessoa responsável pelo cumprimento de 
seus objetivos, o projeto também tem a mesma necessidade.
Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento de projetos 
entenda e use o conhecimento e as habilidades de outras áreas de especialização:
• O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.
• Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação.
• Entendimento do ambiente do projeto.
• Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral.
• Habilidades interpessoais, etc.
O líder/gerente de projeto é essa pessoa responsável pela condução das atividades e dos 
processos relativos ao projeto. Para designar quem vai atuar como líder/gerente de projeto, 
deve-se observar, no servidor escolhido, características como:
• Liderança.
• Capacidade de comunicação.
• Habilidade de negociação e influência.
• Aptidão de planejamento, organização e controle.
• Visão/conhecimento do negócio da organização.
• Capacidade de resolução de conflitos, etc.
Também é importante refletir sobre as competências requeridas da equipe, formada pelas 
pessoas responsáveis por executar as atividades do projeto. Essas habilidades dependerão do 
papel específico de cada colaborador, assim como da natureza do projeto desenvolvido.
8
 
Faça uma autoavaliação do seu domínio sobre as competências de um líder/gerente de 
projetos. Existe alguma em que você se considera excelente? Existe alguma que necessita 
ser desenvolvida? É importante se conhecer! 
3 Estilos de gerência
Segundo o Modelo de Blake e Mouton (imagem abaixo), os estilos de gerência são os seguintes:
1.1 - empobrecida (menos ação e menos relacionamento);
1.9 - country club ou clube de campo (menos ação e mais relacionamento);
9.1
- autoridade e obediência (mais ação e menos relacionamento);
9.9 - de equipe (mais ação e mais relacionamento);
5.5 - organização e pessoas (um grau médio de ação e relacionamento).
• Na gerência 1.1 - empobrecida, o gerente é indiferente aos seus compromissos, 
com a organização e com os membros de sua equipe. Os conflitos são raros e 
não são tratados de forma adequada. Como consequência desse tipo de atitude, 
a equipe mostra-se igualmente desinteressada e descomprometida com os 
resultados esperados.
• No estilo de gerência conhecido como 1.9 - country club, o gerente demonstra 
demasiada preocupação para obter a estima dos membros da equipe e pouco, 
ou nenhum, compromisso com o trabalho que precisa ser realizado. O ambiente 
apresenta poucos conflitos, mas os resultados quase nunca são alcançados.
• A gerência baseada na 9.1 - autoridade e obediência define-se quando o gerente 
demonstra bastante preocupação com os resultados almejados pela administração, 
em detrimento dos interesses dos membros da equipe. Nesse tipo de gerência, o 
ambiente apresenta baixa motivação, pouca criatividade e interação da equipe.
9
• A gerência 9.9 - de equipe é caracterizada por um gerente que busca o alcance 
dos resultados almejados pela administração tanto quanto o bem-estar pessoal 
e coletivo de sua equipe. Nesse estilo, os conflitos são apresentados e discutidos 
de forma aberta e racional, buscando-se, em grupo, as melhores soluções. O 
ambiente é criativo e existe uma comunicação plena entre os envolvidos.
• No estilo de gerência baseado na 5.5 - organização e pessoas, busca-se alcançar 
tanto os resultados quanto os interesses pessoais e coletivos da equipe. No 
entanto, não se obstina aos melhores resultados. Nesse ambiente, os membros 
se ajustam proporcionando ao gerente um adequado grau de coordenação. 
Recomenda-se que os membros da equipe participem ativamente do planejamento e das 
decisões do projeto. As necessidades e os problemas individuais devem ser compartilhados 
com os demais membros da equipe e com o gerente do projeto para que sejam satisfeitos a 
contento e resolvidos com a maior brevidade possível.
 
Com outro ponto de vista, Paul Hersey e Kenneth Blanchard lançaram a teoria da liderança 
situacional, ilustrada na imagem abaixo.
A teoria dita que o estilo de liderança usado pelo líder deve variar conforme a maturidade 
e relacionamento com o liderado. O líder deve ser capaz de identificar o melhor estilo a ser 
usado em cada situação.
Segundo os autores, existem quatro estágios de maturidade em uma organização:
• Estilo 1 - Determinar: a maturidade dos liderados para executar tarefas é baixa, 
uma vez que estes não sentem plena confiança em suas capacidades ou mesmo 
vontade para executar as tarefas, e para que sejam cumpridas, o líder deve delegar 
e acompanhar de perto a execução.
• Estilo 2 - Persuadir: a maturidade dos liderados é moderada, e suficiente para 
cumprir a tarefa, mas as habilidades que a tarefa exige ainda necessitam ser 
melhoradas. O líder, além de direcionar o trabalho, deve apoiar e incentivar a 
equipe para que alcancem a autoconfiança e motivação necessárias.
• Estilo 3 - Compartilhar: a maturidade dos liderados e as habilidades para executar 
a tarefa estão entre moderada e alta, porém a equipe não tem interesse em ajudar 
10
o líder. Esta indisposição pode estar relacionada a fatores como desmotivação e 
falta de confiança em seu trabalho. O papel do líder é buscar sua participação e 
colaboração na tomada de decisões.
• Estilo 4 - Delegar: a maturidade é alta e a equipe tem habilidades e disposição 
para executar as atividades. O líder não precisa apoiar e direcionar efetivamente 
seu trabalho, uma vez que os liderados têm autonomia e confiança do líder para 
criar as melhores soluções e executá-las, independente de seu acompanhamento.
O líder situacional entende o ambiente e age da melhor forma para atingir os objetivos do 
projeto.
Em qual dessas imagens se enquadra melhor a sua equipe? 
4 Estrutura organizacional 
Para cumprir suas competências institucionais, as organizações públicas necessitam de um 
sistema de funcionamento organizado e legalmente instituído de forma eficiente e eficaz.
 
A estrutura dos órgãos do Poder Executivo Federal está designada no Sistema de Organização 
e Inovação Institucional do Governo Federal – SIORG (Decreto nº 6.944/2009, arts. 20-25).
 
As estruturas das organizações públicas e privadas variam de funcionais a projetizadas, com 
diversas estruturas matriciais entre elas. A tabela mostra as principais características entre os 
tipos de organizações.
A estrutura organizacional dos órgãos públicos é um fator ambiental que pode afetar a 
disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são gerenciados.
A forma de como as organizações podem se estruturar pode ser classificada como funcional, 
matricial ou projetizada, vamos ver as características de cada uma delas:
11
• Estrutura funcional = é uma hierarquia em que cada colaborador possui um 
superior bem definido e são agrupados por especialidade, por exemplo: recursos 
humanos, contabilidade, logística, etc. Essa estrutura é mais utilizada no serviço 
público. Neste modelo, a burocracia tende a ser mais enfática devido às relações 
de autoridade mais fortes. 
• Estrutura projetizada = neste modelo, os colaboradores são geralmente alocados 
em equipes para executar o projeto e, ao final, o grupo é desfeito ou os recursos 
são realocados em outras iniciativas. Os gerentes de projetos possuem grande 
independência e autoridade.
• Estruturas matriciais = podem ser subdivididas em fraca, balanceada ou forte. 
Essas estruturas são uma combinação de características das organizações 
funcionais e projetizadas.
5 Escritório de gerenciamento de projetos
O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) é uma estrutura, função ou unidade 
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob sua responsabilidade. 
As responsabilidades de um EGP podem variar desde fornecer funções de suporte ao 
gerenciamento de projetos até ser responsável por gerenciar os projetos. A forma, função e 
estrutura específicas de um EGP dependem das necessidades da organização a qual ele suporta.
Enquanto os líderes de projetos enxergam apenas os projetos sob sua responsabilidade, o 
EGP engloba todos os projetos sob sua governança com uma perspectiva mais estratégica. 
O EGP apoia a alta administração, implementando de maneira mais efetiva os processos de 
gerenciamento de projetos.
As atribuições do EGP dependerão do objetivo do escritório, cultura organizacional, patrocínio 
da alta administração etc. Como exemplo, podemos citar os seguintes itens:
• Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados 
pelo EGP.
• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de 
gerenciamento.
• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão.
• Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos 
padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto.
• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e 
outras documentações compartilhadas do projeto.
• Implantação, padronização e gerenciamento de ferramentas de gerenciamento 
de projetos.
• Coordenação das comunicações entre projetos.
Um EGP pode existir em qualquer uma das estruturas organizacionais. Nos últimos anos, 
tem aumentado o número de órgãos públicos que estão implementando escritórios de 
gerenciamento de projetos. Normalmente os escritórios são criados em uma determinada 
área da organização. Porém, quando a alta administração percebe os benefícios gerados pelo 
EGP, normalmente acaba implementado um EGP mais estratégico.
12
6 Áreas de conhecimento 
Segundo o PMBOK, as 10 (dez) áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos são 
definidas por seus requisitos de conhecimentos e descritas em termos dos processos que 
compõem suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.
A imagem abaixo ilustra as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
Gerenciamento de integração: inclui os processos necessários para identificar, definir, 
combinar, unificar e coordenar os vários processos dos grupos de processos de gerenciamento.
Gerenciamento do escopo: inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui 
todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso.
Gerenciamento de tempo: inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual 
do projeto.
Gerenciamento de custos: inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e 
controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento 
aprovado.
Gerenciamento da qualidade: inclui os processos envolvidos na garantia de que o projeto 
satisfará os objetivos para os quais foi realizado.
Gerenciamento de recursos humanos: inclui os processos que organizam e gerenciam a 
equipe do projeto.
Gerenciamento da comunicação: inclui os processos necessários para assegurar que as 
informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e 
organizadas de maneira oportuna, segura e apropriada.
Gerenciamento de riscos: inclui os processos de planejamento, identificação, análise, 
planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto.
Gerenciamento de aquisições: inclui os processos necessários para comprar ou adquirir 
produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
13
Gerenciamento das partes interessadas: inclui os processos necessários para identificar todas 
as pessoas ou organizações impactadas pelo projeto, analisar as expectativas dessas partes 
interessadas e seu impacto no projeto, bem como adotar estratégias apropriadas para o 
efetivo engajamento delas nas decisões e na execução.
Em se tratando de gerenciamento de projetos públicos, devem ser observados os normativos 
legais que tratam de algumas áreas específicas, como, por exemplo, custos, recursos humanos 
e aquisições. A tabela abaixo relaciona as áreas de conhecimento com alguns normativos 
legais. A tabela é exemplificativa.
Área Normativo legal Descrição
Custos Lei complementar 
nº 101/2000
Estabelece normas de finanças públicas voltadas 
para a responsabilidade na gestão fiscal e dá 
outras providências.
Lei orçamentária anual Lei elaborada pelo Poder Executivo que 
estabelece as despesas e as receitas que serão 
realizadas no próximo ano.
Recursos 
humanos
Lei nº 8.112/1990 Dispõe sobre o regime jurídico dos servidores 
públicos civis da União, das autarquias e das 
fundações públicas federais.
Comunicação Manual de Redação da 
Presidência da República
Manual de Redação da Presidência da República.
Aquisições Lei nº 8.666/1993 Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição 
Federal, institui normas para licitações e 
contratos da Administração Pública e dá outras 
providências.
Lei nº 10.520/2002 Institui, no âmbito da União, Estados, Distrito 
Federal e Municípios, nos termos do art. 37, 
inciso XXI, da Constituição Federal, modalidade 
de licitação denominada pregão para aquisição 
de bens e serviços comuns, e dá outras 
providências.
7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos são agrupamentos lógicos de entradas 
e insumos, ferramentas, técnicas e saídas de gerenciamento de projetos. Esses grupos incluem 
os processos de iniciação, processos de planejamento, processos de execução, processos de 
monitoramento e controle e processos de encerramento.
É comum as pessoas confundirem os grupos de processos de gerenciamento de projetos com 
as fases do projeto.
Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como elementos distintos com 
interfaces bem definidas.
14
Gerenciamento de processo de iniciação: são os processos realizados para definir um novo 
projeto ou uma nova fase de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para 
iniciar o projeto ou fase.
Gerenciamento de processo de planejamento: são os processos realizados para definir o 
planejamento do projeto e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos 
para os quais o projeto foi criado.
Gerenciamento de processo de execução: são os processos realizados para executar o trabalho 
definido no planejamento do projeto.
Gerenciamento de processo de monitoramento e controle: são os processos necessários para 
acompanhar, revisar e regular o processo e o desempenho do projeto, identificar todas as 
áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.
Gerenciamento de processo de encerramento: são os processos executados para finalizar todas 
as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos se sobrepõem e interagem, apesar de 
serem representados graficamente como elementos distintos. A aplicação dos processos é 
iterativa e muitos deles são repetidos durante o projeto.
15
O planejamento é uma obrigação para os agentes públicos. No nosso mundo jurídico, existem 
vários instrumentos que falam sobre a importância do planejamento, e no gerenciamento 
de projetos, tem um grupo de processos para essa finalidade, seguem abaixo alguns deles:
Decreto-Lei nº 200, 25 de fevereiro de 1967, art. 6º:
“As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais: 
Planejamento, Coordenação, Descentralização, Delegação de Competência e Controle.”
Constituição da República Federativa do Brasil de 1988, art. 174 e art. 37:
“Como agente normativo e regulador da atividade econômica, o Estado exercerá, na forma 
da lei, as funções de fiscalização, incentivo e planejamento, sendo este determinante para o 
setor público e indicativo para o setor privado.”
8 Áreas de conhecimento e grupos de processos
A figura mostra a interação entre as áreas de conhecimento e os grupos de processo de 
gerenciamento de projetos.
16
O curso Gerência de Projetos - teoria e prática, oferecido pela Enap, aprofunda mais sobre 
os grupos de processos de gerenciamento de projeto. Acabando este curso é indicado que 
se faça o outro para dar continuidade ao aprendizado.
9 Ciclo de vida de um projeto
O ciclo de vida significa a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto. 
Há diferentes tipos de ciclos de vidas de projetos, dependendo da área de negócio ou das 
preferências da organização. Ele pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos 
exclusivos da organização.
O ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características:
• Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo 
enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é 
finalizado.
• A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores durante 
o início do projeto e caem ao longo do tempo.
• A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem 
impacto significativo sobre os custos, é mais alta no início e torna-se cada vez 
menor conforme o projeto progride para o seu término.
• No início do projeto, o nível de incerteza e os riscos são maiores. À medida que 
o projeto avança, esse nível vai reduzindo até o término do projeto.
• A capacidade das partes interessadas em influenciar o projeto é maior no início 
do que no final.
• As mudanças têm maior impacto à medida que a execução do projeto avança.
17
10 Fases do projeto
As fases do projeto são divisões de um projeto em que o controle adicional é necessário para 
gerenciar de forma efetiva o término de uma entrega importante.
A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lógicos para 
facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle. O número de fases, a necessidade de 
fases e o grau de controle aplicado depende do tamanho, grau de complexidade e impacto 
potencial do projeto. Uma fase não é um grupo de processos de gerenciamento de projetos 
Não há uma forma única de definir a estrutura ideal para um projeto. Embora práticas comuns 
no setor normalmente levem à utilização de uma estrutura preferida, projetos no mesmo 
setor, ou mesmo dentro da própria organização, podem apresentar variações significativas. 
Algumas organizações estabelecem políticas que padronizam todos os projetos, enquanto 
outras permitem que a equipe de gerenciamento escolham as fases mais apropriadas para o 
seu projeto.
Uma lei pode definir as fases de um projeto. Por exemplo, em um projeto que envolve uma 
contratação aderente à Lei 8.666/1993, as principais fases são as representadas abaixo.
11 Metodologias
Existem várias metodologias de gerenciamento de projetos utilizadas no setor público e 
privado. Metodologia é o estudo dos métodos, ou as etapas que devem ser seguidas em 
um determinado processo. A palavra “método” vem do grego (methodos, met´hodos), que 
significa “caminho para chegar a um fim”.
A utilização de metodologia permite a padronização da forma de gerenciar os projetos, 
alinhando os processos de trabalho e criando a documentação adequada. A utilização dessa 
prática permite obter melhor governança, o que reflete em aumento da eficácia, eficiência, 
efetividade, produtividade e menor dependência dos indivíduos, aumentando a retenção do 
conhecimento na organização.
18
As organizações devem fazer adaptações de metodologias existentes no mercado para sua 
própria realidade, instituindo as suas próprias, como, por exemplo:
• Metodologia de gerenciamento de projetos do SISP.
• Metodologia de gerenciamento de projetos do Ministério da Defesa - MD.
• Metodologia de gerenciamento de projetos do Banco Central - BACEN.
• Metodologia de gerenciamento de projetos do Ministério Público Federal - MPF.
• Metodologia de gerenciamento de projetos da Agência 
Brasileira de Desenvolvimento Industrial - ABDI. 
12 Ferramentas
É importante que a equipe do projeto conheça ferramentas que auxiliem no gerenciamento 
de projetos. Principalmente no caso de projetos mais complexos, com grandes equipes, ou 
executado em localidades diferentes, com escopo complexo, com grande mobilização de 
recursos, etc.
Hoje, existem muitas soluções de sistemas para elaboração e gerenciamento de projetos, 
entre as quais destacamos algumas. 
Softwares públicos e livres:
• GEPnet.
• Openproj.
• Dotproject
• NetOffice.
Softwares licenciados:
• Primavera.
• Microsoft Project.
		2.1 Partes interessadas 
		2. Conceitos básicos
		Objetivos específicos
		2.12 Ferramentas
		2.11 Metodologias
		2.10 Fases do projeto
		2.9 Ciclo de vida de um projeto
		2.8 Áreas de conhecimento e grupos de processos
		2.7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos
		2.6 Áreas de conhecimento 
		2.5 Escritório de gerenciamento de projetos
		2.4 Estrutura organizacional 
		2.3 Estilos de gerência
		2.2 Competências necessárias ao líder/gerente de projetos
GestaoDeProjetos_modulo_3.pdf
Módulo Grupos de processos de 
gerenciamento de projetos3
Brasília - 2014
Atualizado em: dezembro de 2013.
Introdução à Gestão de Projetos
© Enap, 2014
Enap - Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Comunicação e Pesquisa
SAIS – Área 2-A – 70610-900 — Brasília, DF
Telefone: (61) 2020 3096 – Fax: (61) 2020 3178
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educação a Distância
Natália Teles da Mota
Curso cedido pelo Conselho Nacional de Justiça - CNJ - do curso original: Gerência de Projetos. 
Conteudista:
Luiz Otávio Borges de Moura (2013)
Remodelagem, Adequações e Atualizações:
Vinícius Eloy Dos Reis (2014)
Tiago Chaves Oliveira (2014)
Diagramação realizada no âmbito do acordo de Cooperação Técnica FUB/CDT/Laboratório Latitude e Enap.
SUMÁRIO
Objetivos específicos .......................................................................................................... 5
Grupos de processos de gerenciamento de projetos ........................................................... 5
1 Grupo de processo de Iniciação do projeto ..................................................................... 5
2 Grupo de processo de Planejamento ............................................................................... 6
2.1 Planejamento da Integração ......................................................................................... 6
2.2 Planejamento de escopo ............................................................................................... 8
2.3 Planejamento de tempo ................................................................................................ 9
2.4 Planejamento de custo .................................................................................................. 9
2.5 Planejamento de qualidade .......................................................................................... 9
2.6 Planejamento de riscos ............................................................................................... 10
2.7 Planejamento de recursos humanos ............................................................................ 10
2.8 Planejamento da comunicação ................................................................................... 10
2.9 Planejamento das aquisições ...................................................................................... 12
2.10 Planejamento das partes interessadas ...................................................................... 12
3 Grupo de processo de Execução ..................................................................................... 13
3.1 Mobilizar , desenvolver e gerenciar a equipe do projeto .............................................. 13
3.2 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto .................................................................. 13
3.3 Garantir a qualidade do projeto .................................................................................. 14
3.4 Gerenciar as comunicações ......................................................................................... 14
3.5 Gerenciar engajamento das partes interessadas ......................................................... 14
3.6 Conduzir as aquisições ................................................................................................ 14
4 Grupo de processo de Monitoramento e Controle ......................................................... 15
4.1 Validar e controlar escopo .......................................................................................... 16
4.2 Controle de custos e de cronograma ........................................................................... 17
4.3 Controlar a qualidade ................................................................................................. 17
4.4 Controlar as comunicações ......................................................................................... 17
4.5 Controlar os riscos ......................................................................................................
17
4.6 Controlar as aquisições ............................................................................................... 18
4.7 Controlar o engajamento das partes interessadas ....................................................... 18
4.8 Realizar controle integrado de mudanças ................................................................... 18
4.9 Monitorar e controlar o trabalho do projeto ............................................................... 19
5 Grupo de processo de Encerramento ............................................................................. 19
5
Objetivos específicos
Identificar os conceitos relativos aos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
1 Grupo de processo de Iniciação do projeto 
Atualmente, as organizações precisam manter-se em constante evolução (e, em alguns 
momentos, promover uma revolução), buscando maneiras mais eficientes de executar seus 
trabalhos e produtos e de ter clientes e usuários satisfeitos. Os projetos resultam dessas 
necessidades. 
O surgimento de projetos é provocado por vários motivos dentro da organização, alguns deles são:
• Demanda de mercado: Elaboração de aplicativos para prestação de serviços 
públicos por meio de dispositivos móveis.
• Oportunidade/necessidade estratégica de negócios: Construção de refinarias 
para tratamento do petróleo que será extraído da camada pré-sal.
• Solicitação de cliente: construção de nova universidade para atender à demanda 
de uma determinada região do país.
• Avanço tecnológico: implantação do Programa Nacional de Banda Larga – PNBL.
• Requisito legal: implantação do Serviço de Informação ao Cidadão, por causa da 
Lei 12.527, de 18 de novembro de 2011, que regulou o acesso a informações.
Os processos de iniciação servem para identificar e definir novos projetos, em que são 
estabelecidos os primeiros parâmetros (objetivo, justificativa, partes envolvidas, público-
alvo, escopo, recursos necessários, gerente do projeto, entre outros) e quando é obtida sua 
aprovação formal.
Em geral os projetos são iniciados formalmente após a elaboração do Termo de Abertura do 
Projeto (TAP), documento oficial emitido pela alta administração, que dá autoridade ao líder 
do projeto, autoriza e comunica formalmente o início do projeto à organização. 
Normalmente o envolvimento dos usuários e de outras partes interessadas pelo projeto 
durante a iniciação aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada, aceitação de 
entrega, maior colaboração, etc.. Por esse motivo, é importante, neste momento, realizar a 
identificação das partes interessadas.
Módulo Grupos de processos de 
gerenciamento de projetos3
6
Uma vez que nenhum administrador público pode autorizar despesa que não esteja 
previamente incluída na LOA, é essencial que o líder/gerente do projeto verifique se os 
custos estimados já possuem previsão orçamentária.
Em caso negativo, será preciso adotar medidas para garantir tais recursos, seja por 
cancelamento de outras despesas, remanejamento de verbas não utilizadas ou créditos 
adicionais.
2 Grupo de processo de Planejamento
De acordo com HELDMAN, o planejamento é o processo de formular e revisar as metas e 
objetivos do projeto, e delinear os planos que serão usados para cumprir seus propósitos.
Neste grupo de processo, serão definidas as alternativas para se atingir o objetivo do projeto 
e quando serão especificadas as partes interessadas, os requisitos, o escopo, os custos etc..
O planejamento é essencial ao gerenciamento por causa da incerteza, característica inerente 
ao projeto. É preciso investir esforços nesta etapa para reduzir o nível de incerteza do projeto e
assim evitar erros, desperdícios de recursos.
Conforme mais informações do projeto são conhecidas, pode ser necessário adicionar mais 
elementos ao planejamento do projeto, essa característica é conhecida por “planejamento por 
ondas sucessivas”.
Projetos bem-sucedidos são projetos bem planejados. A probabilidade de sucesso aumenta 
à medida que a equipe do projeto elabora estimativas e metas realistas de custos e prazos, 
desenvolve estratégias para antecipar problemas potenciais e emprega um conjunto simples 
e operacional de ferramentas.
2.1 Planejamento da Integração
Este é um processo da área de conhecimento do gerenciamento da integração, que visa a 
documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar os planos de
gerenciamento específicos de cada uma das áreas de conhecimento do gerenciamento 
de projetos, para gerar o documento de planejamento do projeto, chamado de Plano 
de Gerenciamento do Projeto - PGP. Este documento também define como o projeto será 
executado, monitorado, controlado e encerrado.
O PGP é composto dos vários planos de gerenciamento específicos de cada uma das áreas
de conhecimento do gerenciamento de projetos, conforme ilustrado abaixo.
7
Mudanças podem ocorrer durante a execução do projeto, ocasionando a necessidade de 
revisitar um ou mais planos. Por esse motivo, entende-se que o PGP é um documento vivo, em 
constante modificação, conforme a dinâmica do projeto.
A ilustração abaixo demonstra o fluxo de mudança do planejamento. Após a execução das ações 
conforme planejado deve-se mensurar os resultados alcançados para avaliar se correspondem 
ao que se esperava. Em seguida, revisar o planejamento em função da experiência obtida.
Segundo David Cleland, o processo de Elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto é o:
“Processo de análise e explicitação dos objetivos, metas 
e estratégias necessários para que o projeto, durante seu 
ciclo de vida, possa alcançar plenamente seus objetivos de 
custo, cronograma e desempenho técnico”.
8
2.2 Planejamento de escopo
Descreve-se o trabalho que deve ser realizado para entregar o produto, serviço ou resultado 
com os requisitos, funcionalidades e características definidas pelas partes interessadas.
No gerenciamento de escopo existe uma expressão chamada goldplating (banhar a ouro) que 
significa fornecer mais do que o cliente solicitou, adicionar produtos ou serviços não previstos 
no escopo do projeto. O projeto deve entregar o escopo solicitado pelas partes interessadas.
• Estrutura Analítica do Projeto - EAP
Uma das ferramentas mais utilizadas para gerenciar o escopo do projeto é a elaboração 
da Estrutura Analítica do Projeto - EAP.
A criação da EAP é o processo de subdivisão do trabalho e das entregas do projeto em 
componentes menores e de mais fácil gerenciamento.
A EAP é um diagrama que organiza e define o escopo total do projeto por meio da 
representação em forma de árvore.
Na imagem a seguir, vemos uma estrutura básica da EAP.
 
Podemos elencar alguns benefícios obtidos com o uso da EAP, entre eles:
• organiza e define o escopo total do projeto;
• por ser de fácil compreensão, pode ser utilizada como um instrumento de 
comunicação;
• subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis;
• auxilia a definição de recursos, a estimativa de tempo e a atribuição de 
responsabilidades;
• provê a equipe de uma compreensão do projeto como um todo e do impacto do 
trabalho de cada um;
• dá base para as estimativas de recursos, custo e tempo.
9
2.3 Planejamento de tempo
Todo projeto deve ter seu tempo de execução controlado e monitorado. O gerenciamento 
do tempo de um projeto vai desde a definição de atividades, passando pelo sequenciamento 
de atividades, definição de recursos, estimativa de duração até a construção e o controle do 
cronograma.
A ferramenta mais utilizada para gerenciar o tempo de um projeto é o cronograma. A figura 
abaixo apresenta um modelo de cronograma.
O caminho crítico é a sequência de atividades em que será gasto o maior tempo de execução 
do projeto. É um caminho sem folga. Portanto, atrasos verificados nas atividades do caminho 
crítico significam atraso na conclusão do projeto.
2.4 Planejamento de custo
O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente com o custos dos recursos 
necessários para completar as atividades do projeto. Deve-se identificar os custos financeiros 
para execução do projeto, como: mão de obra, materiais, fornecedores, equipamentos, 
serviços, instalações etc.. 
Umas das técnicas do gerenciamento de custos é a estimativa análoga em comparar o custos 
de projetos anteriores com o projeto atual.
Tendo em vista que a fonte de recursos financeiros do governo é a LOA, deve-se conciliar o 
cronograma de desembolso do projeto ao orçamento aprovado para o órgão.
2.5 Planejamento de qualidade
A qualidade em projetos busca a conformidade dos produtos elaborados. Para isso, na fase de 
planejamento do projeto, é preciso compreender as necessidades das partes interessadas e 
identificar padrões de qualidade relevantes.
A qualidade do projeto está intrinsecamente ligada ao nível de excelência do seu planejamento 
e proposição de controle e de garantia da qualidade nas fases de Execução e Monitoramento. 
10
É necessário traçar anteriormente quais serão as metas a serem atingidas, os indicadores a 
serem controlados, as métricas a serem consideradas e o checklist a ser verificado na execução 
e no monitoramento.
2.6 Planejamento de riscos
O planejamento dos riscos em projetos pode ser definido como as atividades necessárias para
identificar os riscos, analisá-los e definir um plano de resposta. Segundo o PMBOK, um risco é
“um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos
objetivos do projeto”.
Portanto, podemos observar que a definição de risco está intimamente ligada ao conceito de 
probabilidade.
Tal procedimento é importante de modo a buscar a redução ou a extinção desses riscos, 
aumentando as chances de sucesso dos projetos.
2.7 Planejamento de recursos humanos
O desenvolvimento de um plano de recursos humanos requer tempo e esforço para organizar 
de que maneira você identificará os membros da equipe necessários, mobilizar as pessoas, 
definir os papéis de cada uma, criar sistemas de recompensas, desenvolver competências e 
monitorar o desempenho dos indivíduos e da equipe. 
Muitas vezes, em projetos pequenos, o planejamento de recursos humanos pode ser bem 
simplificado. Entretanto, à medida que os projetos crescem, a complexidade desse processo 
de gerenciamento também aumenta. 
São as pessoas que determinam o sucesso ou o fracasso dos projetos!
2.8 Planejamento da comunicação
Devemos planejar como as informações do projeto serão geradas, coletadas, distribuídas, 
armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.
O Plano de Gerenciamento das Comunicações visa a incluir os processos necessários para 
garantir a geração apropriada e no prazo adequado das informações do projeto, bem como 
sua disseminação e armazenamento. 
Essa preocupação se faz necessária a fim de integrar as ideias e os esforços do projeto que 
garantirão seu sucesso.
Embora muitas vezes negligenciada, a comunicação é importantíssima para o sucesso de 
projetos. O líder/gerente de projeto gasta, em média, 90% do tempo se comunicando. A 
maioria dos problemas de gerenciamento de projeto está ligada a falhas de comunicação.
11
A comunicação do projeto precisa atender aos requisitos de informação de todos os 
interessados nos resultados do projeto, na forma, linguagem, tempo, e meio mais adequados 
aos diversos segmentos desse público. 
O gráfico abaixo apresenta a frequência de comunicação como um dos problemas mais 
constantes em projetos.
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, 
Project Management Institute – Chapters Brasileiros.
A fim de planejar eficazmente as comunicações do projeto, o gerente necessita identificar as 
partes interessadas e planejar as comunicações (o que comunicar, pra quem, como, quando?).
O quadro abaixo lista alguns exemplos de uso da comunicação. Ressalte-se que as 
comunicações formais devem sempre passar pelo líder/gerente do projeto, responsável por 
garantir a exatidão e padronização das informações prestadas.
Uso da Comunicação
Formal Informal
Escrita • Problemas complexos
• Planos
• Termos
• Relatórios
• Reuniões
• Mensagens
• E-mails
• Bilhetes
Verbal • Apresentações • Conversas
12
2.9 Planejamento das aquisições
O plano de aquisição visa a registrar as interfaces de aquisição de produtos ou serviços 
externos ao projeto, informando a justificativa para tal e de que forma se dará a contratação. 
A partir desse plano, pode-se controlar as datas para entrega dos produtos ou serviços 
contratados, os valores a serem pagos, entre outros.
Quando falamos de gerenciamento das aquisições em projetos, significa administrar os 
processos necessários para comprar ou adquirir produtos ou serviços. Durante o planejamento, 
precisamos definir o que comprar, quanto, como, quando e quanto vai custar. Também é 
preciso tomar a decisão de fazer ou comprar.
É importante ressaltar que as empresas privadas possuem bastante flexibilidade para decidir 
e realizar suas compras. Por outro lado, a Administração Pública precisa seguir um conjunto 
rígido de leis e normas, o que torna os processos mais complexos e exige especial atenção da 
equipe do projeto.
Além disso, quase que a totalidade das aquisições é realizada por uma unidade especializada 
(área de compras/contratos) e não diretamente pela equipe do projeto, o que aumenta a 
dificuldade de acompanhamento e limita o poder de decisão.
Apesar de algumas atividades de planejamento seguirem quase até o fim do projeto 
(lembre-se de que, por serem empreendimentos únicos, projetos sempre possuem um nível 
de incerteza e, portanto, o planejamento é um processo iterativo), é necessário estabelecer 
um ponto de passagem para a fase de execução. Esse momento ocorre na data da aprovação 
do Plano de Projeto.
2.10 Planejamento das partes interessadas
O planejamento das partes interessadas visa a estabelecer os procedimentos que serão adotados 
no decorrer do projeto para identificar as partes interessadas, planejar o gerenciamento, 
gerenciar o envolvimento e controlar o envolvimento das partes interessadas. 
Esses processos têm como objetivo a mitigação dos riscos provenientes da falta do devido 
envolvimento das partes com o projeto.
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3 Grupo de processo de Execução
É o grupo de processo que realiza o trabalho definido no plano de projeto para satisfazer às 
expectativas das partes interessadas, entregar os produtos e atingir o objetivo do projeto. É o 
momento da integração de pessoas e recursos para fazer o projeto acontecer.
Ao longo do período de execução do projeto, deve-se:
• mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto;
• orientar e gerenciar o trabalho do projeto;
• garantir a qualidade (assegurar que o projeto está cumprindo com os requisitos 
estabelecidos);
• gerenciar as comunicações (de acordo com o que foi definido no planejamento 
das comunicações. Ainda lembra?);
• gerenciar o engajamento das partes interessadas (atender às necessidades e 
resolver eventuais problemas);
• conduzir as aquisições (obtenção de propostas, seleção de fornecedores, 
adjudicação de contratos).
É muito importante realizar uma reunião de kick-off do projeto. Essa reunião marca o início 
da fase de execução e consiste em um evento importante que promove a integração entre os 
membros da equipe e demais interessados (inclusive
patrocinador e cliente).
3.1 Mobilizar , desenvolver e gerenciar a equipe do projeto
Para que as atividades previstas no cronograma do projeto sejam realizadas conforme 
planejadas, é necessário obter os recursos humanos necessários. Isso significa mobilizar a 
equipe da própria organização ou contratar o pessoal externo que apoiará o projeto.
Em muitos casos, principalmente no ambiente público, a equipe que o líder conseguiu mobilizar 
ou contratar não possui os conhecimentos e habilidades necessários para realizar as atividades 
do projeto. Nesse caso é necessário capacitar ou desenvolver as competências requeridas. 
Além disso, também é preciso desenvolver a interação entre os membros da equipe.
Depois de ter a equipe disponível e com as competências devidas é necessário acompanhar o 
desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para 
melhorar o desempenho do projeto.
3.2 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
Para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, é necessário orientar 
as diversas relações e interfaces financeiras, políticas, técnicas, organizacionais e outras que 
existem no projeto. É preciso também coletar informações sobre a situação atual de cada uma 
das entregas e das atividades realizadas, para que se tenha o devido entendimento sobre o 
desempenho do projeto e para que seja possível elaborar o relatório de desempenho.
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3.3 Garantir a qualidade do projeto
Neste processo executam-se ações previstas no plano de gerenciamento do projeto sobre a 
qualidade. A intenção é garantir que o projeto empregue todos os processos necessários para 
atender aos requisitos das entregas. Essa prática propicia que o projeto seja desenvolvido com 
um melhor padrão de qualidade, minimizando a possibilidade de retrabalho e de surpresas 
futuras quanto à qualidade dos produtos.
3.4 Gerenciar as comunicações
Durante a execução do projeto é necessário disponibilizar as informações às partes interessadas 
no momento oportuno, conforme planejado.
Para um completo processo de comunicação, deve-se observar todo o ciclo de vida da 
informação: geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e o descarte final da 
informação.
A comunicação é a principal responsabilidade do gerente de projetos. Ele deve manter todas 
as partes interessadas informadas e em comunicação, conforme a necessidade. Deve garantir 
que não haja falta de conhecimento para ninguém.
3.5 Gerenciar engajamento das partes interessadas
Para garantir que as diversas partes interessadas mantenham-se engajadas com os objetivos do 
projeto ao longo de toda a execução, é necessário manter permanentemente a comunicação e a 
interação com todos, para atender às necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.
A manutenção do engajamento como processo contínuo traz como benefícios maior aceitação, 
menores problemas e menor desgaste.
Este processo apresenta certa complexidade, pois as expectativas das partes mudam ao longo 
do projeto.
3.6 Conduzir as aquisições
Durante a execução do projeto, é necessário conduzir os processos de aquisição planejados. 
Em organizações públicas, é necessário seguir os ritos e procedimentos definidos nas leis, 
decretos e demais normativos aplicáveis.
Este processo é iniciado após o envio das requisições de propostas aos fornecedores. No 
ambiente público, dependendo do valor da aquisição, o recebimento das propostas pode ser 
feito de diversas formas (carta-convite, solicitação de orçamento para compor a previsão de 
orçamento, publicação do termo de referência ou projeto básico, etc.). 
Alguns pontos devem ser observados pelo líder para que consiga conduzir boas aquisições no 
ambiente público:
• Se necessário, o líder deve solicitar encontros ou realizar consultas públicas com 
os principais fornecedores, para garantir que tem o devido conhecimento sobre 
os requisitos necessários, que esses requisitos estejam presentes no edital e que 
o edital não contenha direcionamento ilegal.
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• Dependendo da abrangência e do valor da contratação, o líder deve realizar 
publicação em jornais de grande circulação para ampliar sua lista de fornecedores 
em potencial.
• Para melhorar a base de preços de forma a compor o orçamento previsto para 
a aquisição, use, além das propostas recebidas, contratos já firmados pela 
administração. Para apoiar essa tarefa, é possível obter essas informações do 
sistema SIASG.
• Estabeleça critérios de aceitação bem objetivos para garantir que os fornecedores 
tenham o correto entendimento do que é esperado.
4 Grupo de processo de Monitoramento e Controle
Grupo de processos que mede e monitora regularmente o progresso do projeto, identificando 
e corrigindo desvios dos seus objetivos. O monitoramento e o controle ocorrem durante quase 
todo ciclo de vida, mas a intensidade das atividades cresce ao final do planejamento e durante 
a execução do projeto.
Relembre a interação entre os grupos de processos durante o ciclo de vida do projeto, conforme 
vimos no Módulo 2.
O objetivo de monitorar e controlar o projeto é garantir a correta implementação do plano 
e o tratamento formal das mudanças. Os seguintes processos estão contemplados neste 
momento:
• Validar e controlar o escopo.
• Controlar custos e cronograma.
• Controlar a qualidade.
• Controlar as comunicações.
• Controlar os riscos.
• Controlar as aquisições.
• Controlar o engajamento das partes interessadas.
• Realizar o controle integrado de mudanças.
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
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Vamos então conhecer um pouco mais sobre os principais processos monitoramento e 
controle.
4.1 Validar e controlar escopo
A validação do escopo refere-se à aceitação dos resultados do trabalho pelo cliente, solicitante, 
patrocinador e demais partes interessadas, enquanto o controle da qualidade determina se 
esses resultados estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identifica maneiras 
de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.
Deve-se verificar se as solicitações de alterações de escopo estão de acordo com as necessidades 
e objetivos do projeto. O líder do projeto deve controlar como, quando, por que e por quem 
foram solicitadas/feitas alterações no escopo do projeto. Nesse processo ainda são executadas 
ações corretivas ou de ajuste das linhas de base.
Pode ser definido em três etapas:
1. Identificação de algum problema no escopo.
2. Proposição e análise de mudança no escopo, avaliação de impacto, riscos, custos, 
atrasos, etc.
3. Elaboração da documentação de mudança do escopo.
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Sempre avalie a necessidade de prever no seu projeto atividades de inspeção, de testes, ou 
implantação de pilotos.
• Certifique-se de que não está sendo realizado nenhum trabalho fora do escopo.
• Todas as solicitações de mudança no escopo devem ser comunicadas, 
compreendidas e aprovadas pelo patrocinador e/ou cliente.
• Quando ocorrer uma mudança no escopo, não se esqueça de atualizar o plano 
de projeto.
As entregas relevantes do projeto devem ser formalizadas por meio de um Termo de Aceite. 
Como o aceite é validado pela parte interessada competente, esse passo garante que os 
produtos cumpriram com os requisitos de escopo e qualidade necessários.
4.2 Controle de custos e de cronograma
O controle de custos abrange o monitoramento das mudanças relativas ao orçamento do 
projeto e dos fatores que geram variações nos custos. O controle de cronograma, por sua 
vez, envolve o monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e 
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.
O gerente de projeto precisa atuar no sentido de manter os custos esperados dentro de limites