LOGÍSTICA EMPRESARIAL (8)

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A GÊNESE DA LOGÍSTICA MODERNA 
Até o final da década de 90, a palavra logística era pouco conhecida nos ambientes 
organizacionais brasileiros. A palavra logística é de origem francesa e vem do verbo loger, 
que significa alojar (no sentido de abastecer e suprir) seguido do termo ística indicando 
estudo. Assim, em palavras mais simples, talvez possamos considerar a logística como o 
estudo do abastecimento. 
A LOGISTICA E A DISTRIBUIÇÃO FÍSICA 
A palavra logística é de origem militar e está relacionado á arte de transportar, suprir e 
abastecer tropas militares. Em função de seu significado original em um passado não muito 
distante (antes da década de 1990) as atividades logísticas em uma organização se restringiam 
exclusivamente aos setores de distribuição e transporte dos produtos acabados. Segundo Pires 
(2004), especialmente nas indústrias brasileiras, a logística era o setor responsável pela 
expedição de produtos ou o setor que contratava os serviços das transportadoras. Em todo 
caso, na época, a palavra logística raramente era utilizada e também era pouco conhecida nas 
organizações industriais brasileiras. 
A LOGÍSTICA E A ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 
Os cursos de administração de empresas no Brasil, até meados da década de 1990, 
continham uma disciplina invariavelmente denominada por “Administração de Materiais”. A 
logística, em alguns casos, fazia parte dos assuntos abordados por esta disciplina e ficava 
restrita às operações de transporte e distribuição de produtos. Nos dias de hoje, a 
administração de materiais adquiriu maior abrangência e a disciplina passou a ser denominada 
por Logística ou Gestão Logística. Os assuntos outrora tratados na disciplina de administração 
de materiais hoje representam uma parte da disciplina logística. O mesmo aconteceu com a 
literatura sobre o assunto onde os livros de administração de materiais passaram a dar lugar 
aos livros de logística. Em 1992 foi publicado um dos primeiros livros sobre logística que foi 
intitulado por logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição 
física, uma tradução para o português da segunda edição de Basic Logistics de 1987 do autor 
Ronald H.Ballou, cuja dedicatória “aos futuros profissionais de logística, onde quer que 
estejam” parecia ensejar o nascimento de um novo conceito. Já, de acordo com o próprio 
Ballou (2006) o primeiro livro texto a sugerir os benefícios da gestão logística coordenada foi 
publicado em 1961
1
 nos Estados Unidos, o que em parte explica porque só agora se consolida 
uma definição generalizada da logística empresarial. 
Em palavras simples, a logística reúne as atividades necessárias para garantir a 
disponibilidade do produto na quantidade, qualidade e tempo corretos ao cliente. Assim o 
verdadeiro papel desempenhado pela logística, exigiu uma definição mais abrangente do 
termo, afinal, para garantir tal disponibilidade de produtos aos clientes. A atuação da logística 
não pode ser restrita apenas ao processo de distribuição e entrega do produto acabado como se 
tinha em mente até então. Desta forma em 1991, a CLM
2
 modificou a definição de 
gerenciamento de distribuição física, de 1976, passando a adotar a seguinte definição “A 
logística é o processo de planejamento, implementação e controle da eficácia, da eficiência do 
 
1
 SMYKAY, Edward W; BOWERSOX, Donald J; MOSSAN, Frank, H. Physical distribuition management: 
Logistic problems of the firm. New York: Macmillan, 1961). 
2
 CLM – (council of logistics management) conselho de gestão de logística: associação norte americana tida 
como importante referência em assuntos logísticos, criada em 1986 teve origem da então associação americana 
de distribuição física. 
fluxo e estocagem de mercadorias, serviços e informações relacionadas deste o ponto 
de origem até o ponto de consumo pela razão de estar de acordo com as necessidades do 
cliente”. 
A LOGÍSTICA E A CADEIA DE SUPRIMENTOS 
Ao longo da década de 90 surge um novo conceito que acabaria por absorver a ainda 
recente designação criada para a logística. Este conceito ficou rotulado por supply chain 
management (SCM) traduzido no Brasil como gestão da cadeia de suprimentos
3
. Segundo 
Bowersox et al. (2006) a gestão da cadeia de suprimentos compreende as empresas desta 
cadeia que colaboram entre si para alavancar posicionamento estratégico e para melhorar a 
eficiência das operações. De acordo com Pires (2004) uma cadeia de suprimentos é uma rede 
de companhias autônomas ou semiautônomas, que são efetivamente responsáveis pela 
obtenção, produção e liberação de um determinado produto e/ou serviço ao cliente final, 
Chopra e Meindl (2004) defendem que uma cadeia de suprimentos engloba todos os estágios 
envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de 
suprimento não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também transportadores, 
depósitos, varejistas e os próprios clientes. A figura 1 representa um modelo genérico de uma 
cadeia de suprimentos. 
Figura 1 - Representação de uma cadeia de suprimentos 
Fornecedor
do fornecedor
Fonecedor
Fabricante
Varejista ConsumidorDistribuidor
Fornecedor
de segunda
camada
Fornecedor
de primeira
camada
Fábricante
Cliente de
primeira
camada
Cliente de
segunda
camada
 
Devido a este novo escopo, em 1999 mais uma vez o CLM alterou a definição de 
logística de 1991 com a seguinte adaptação: “logística é a parte do processo da cadeia de 
suprimentos que planeja, implementa e controla o eficiente fluxo e estocagem de bens, 
serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando 
atender aos requisitos dos consumidores. 
Bowersox et al. (2006) consideram que a logística, ao contrário da gestão da cadeia de 
suprimentos, é o trabalho exigido para mover e posicionar o inventário na cadeia de 
suprimentos. Como tal a logística é um subconjunto e ocorre dentro da estrutura mais 
abrangente de uma cadeia de suprimentos. 
AS FUNÇÕES LOGISTICAS NAS ORGANIZAÇÕES 
Até o início da década de 1990, as funções ligadas às atividades logísticas de 
encontravam separadas e dispersas nos organogramas funcionais. Para melhor entendimento, 
a figura 2 ilustra o exemplo de um organograma funcional tradicional que foi largamente 
utilizado pelas organizações industriais até a década de 80, trata-se de um modelo genérico 
com base nas estruturas burocráticas verticais largamente utilizadas na época. 
Figura 2 – Organograma funcional das indústrias até a década de 80 
 
3
 A cadeia de suprimentos também é conhecida como cadeia de valor ou cadeia de abastecimento 
3 
Superintendente
Diretoria
comercial
Diretoria
industrial
Diretoria
Administrativo
financeira
Gerência
administrativa
Recepção de
documentos
Gerência de
Vendas
Faturamento
Gerência de
manufatura
Gerência
financeira
Gerência de
Marketing
Gerência da
qualidade
Qualidade de
recebimento
PCP
Recepção de
materiaisPCM
Crédito e
cobrança
Controle de
inventários
Depósito
produtos
AlmoxarifadoCrédito e
cobrança
Distribuição e
tranportes
Previsão de
demanda
 
São consideradas funções logísticas aquelas funções que são ligadas de forma mais 
direta ao atendimento de um pedido do cliente, assim, vão além da distribuição física do 
produto acabado e englobam também outras funções necessárias para processar o pedido e 
garantir a disponibilidade do produto acabado ao cliente. As principais funções logísticas em 
uma indústria são representadas pelos seguintes setores: 
SETOR DE FATURAMENTOO setor de faturamento em grande parte das vezes era responsável pelo recebimento e 
processamento dos pedidos dos clientes, enfim pela administração dos pedidos. Os pedidos 
que possuem estoque de produto acabado podem ser faturados
4
 e os pedidos que não possuem 
estoque permanecerão em carteira
5
 para serem faturados quando existirem produtos acabados 
em estoque. Naturalmente o faturamento estará sujeito a outros processos como análise e 
aprovação de crédito. Outra função logística importante do setor de faturamento consiste na 
administração deste atendimento, como por exemplo, determinar os critérios de preferência de 
atendimento à medida que os produtos são disponibilizados pela produção. 
O setor de faturamento quase que invariavelmente estava subordinado á diretoria 
comercial (em alguns casos raros estava subordinado á diretoria administrativo-financeira). 
Naturalmente o interesse principal era atingir a meta de faturamento estabelecida. Este tipo de 
indicador muitas vezes fazia com que, em tempos bons, o faturamento de pedidos em carteira 
fosse desacelerado, mesmo com produtos em estoque, caso a meta de faturamento já tivesse 
sido alcançada, como uma forma de “poupar munição” para a meta de faturamento do 
próximo mês. Por outro lado, em tempos mais difíceis, o faturamento era antecipado, muitas 
vezes até sem ter o produto em estoque. Desta forma o interesse logístico era deixado de lado. 
 
4
 Faturar um pedido, neste contexto, significa emitir a ordem para carregamento, emissão de nota fiscal e 
duplicata para pagamento. Na maioria dos casos a nota fiscal é emitida após o carregamento dos produtos. 
5
 Pedidos em carteira são aqueles que possuem pedido firme do cliente, mas não foram despachados (faturados) 
por indisponibilidade de estoque, os produtos destes pedidos devem, naturalmente ter preferência na 
programação da produção. 
SETOR ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS 
O setor de estoque geralmente era responsável pela retirada dos produtos acabados da 
linha de produção, armazenamento nos depósitos e separação dos produtos para embarque de 
acordo com as ordens de carregamento enviadas pelo setor de expedição e transportes. O setor 
de estoque também era responsável pela entrada
6
 do produto no sistema informatizado 
permitindo que o setor de faturamento os “enxergasse” para faturamento quanto houvesse 
pedidos em carteira. 
O setor de estoques de produtos acabados na maioria das vezes estava subordinado 
diretamente à diretoria comercial (em alguns casos este setor poderia fazer parte integrante do 
setor de expedição e transportes) o interesse imediato deste setor estava na desocupação das 
linhas de produção. A repercussão de uma linha de produção parada, devido à falta de 
escoamento da produção, era muito prejudicial na avaliação de desempenho da administração 
realizada pelo setor de estoque de produtos acabados. 
SETOR EXPEDIÇÃO E TRANSPORTES 
O setor de expedição e transportes, na época, era responsável pela administração dos 
carregamentos nos caminhões e formação dos roteiros de viagem e entrega, assim muitas 
vezes a prioridade de entrega do setor de expedição e transportes não era condizente com a 
prioridade de entrega do setor de faturamento, naturalmente, na prática, a definição de 
carregamento do setor de expedição e transporte prevalecia mesmo sob protesto do setor de 
recebimento. Convém ressaltar que a matriz de transportes brasileira é predominantemente 
rodoviária, portanto eram insignificantes os carregamentos de produtos acabados em outros 
modais de transporte conforme será visto em capítulo específico mais adiante. A frota de 
caminhões utilizada, já neste período que estamos nos referindo, (início da década de 90) 
estava praticamente toda terceirizada e eram poucas as empresas onde o setor de expedição e 
transportes ainda era responsável pela administração de uma frota própria. Convém ressaltar 
que na maioria expressiva das vezes, a responsabilidade da entrega do produto fica por conta 
do fabricante sendo raros os casos em que o produto é retirado pelo próprio cliente. 
O setor de expedição e transportes na maioria das vezes estava subordinado 
diretamente à diretoria comercial (em muitas organizações este setor poderia estar 
subordinado à diretoria administrativo-financeira) cujo interesse estava na elaboração de 
roteiros de viagem que proporcionassem o menor custo de transporte possível muitas vezes 
em detrimento á prioridade de entrega definida pelo setor de faturamento. Este interesse era 
tido como natural uma vez que este setor tinha sua principal avaliação feita por meio de um 
índice que representava o percentual de despesa de transporte sobre o faturamento. Em 
palavras mais simples, o orçamento das despesas de transporte de entrega não poderia 
ultrapassar, por exemplo, 5% do valor do faturamento bruto. Se, por exemplo, as despesas de 
transporte fossem de 4%, o desempenho do setor seria “elogiado”, por outro lado, se as 
despesas superassem os 5% o desempenho era considerado “sofrível”. Muitas vezes 
promoções comerciais reduziam a margem e o valor do faturamento proporcionando uma 
elevação artificial deste índice, uma vez que os custos de transportes permaneceriam os 
mesmos. 
CRUZAMENTO DISPENDIOSO 
 
6
 Dar entrada do produto significa informar no sistema que determinados produtos já formam incorporados ao 
estoque e já estão disponíveis para faturamento. A entrada no sistema também promove a baixa dos estoques das 
matérias-primas do almoxarifado. 
5 
Em muitas ocasiões era possível um cruzamento de dois caminhões de carga 
completamente vazios, no meio do caminho em sentidos diferentes, um de cada lado da pista na 
mesma estrada. 
O primeiro caminhão voltando para a indústria após uma entrega de produtos acabados, o 
segundo caminhão partindo da mesma indústria em direção a um fornecedor, na mesma cidade onde 
os produtos acabados foram entregues. 
SETOR DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) 
A sigla PCP ainda é utilizada em praticamente todas as organizações do tipo industrial 
para designar o setor responsável pela programação e controle do que a fábrica deve produzir 
em determinado período. O planejamento de produção leva em conta os pedidos em carteira e 
a previsão de vendas como necessidades de produção e consultando os estoques de matéria-
prima existentes (on hand
7
) ou a programação de entrega dos fornecedores, elabora o plano de 
produção que é a programação dos produtos que a fábrica deve (ou deveria) produzir. 
O setor PCP, geralmente estava subordinado á diretoria e gerência industrial (gerentes 
de manufatura) cujo interesse estava na elaboração de um plano de produção que 
proporcionasse maior produtividade muitas vezes em detrimento a necessidade dos pedidos 
em carteira. Este interesse em obter a maior produtividade possível era muito natural, uma vez 
que os gerentes de manufatura eram avaliados por estes tipos de índices, muitas vezes não 
importava o que foi produzido, e sim o quanto foi produzido, desta forma imperavam grandes 
lotes de produção e o menor número possível de set-ups
8
 de linha. 
SETOR DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MATERIAIS (PCM) 
A sigla PCM é ainda utilizada em praticamente todas as organizações do tipo 
industrial para designar o setor responsável pela programação e controle da aquisição de 
matérias-primas e componentes necessários à fabricação dos produtos do plano de produção 
elaborado pelo PCP. De forma resumida podemos considerar que o PCM prepara e envia os 
pedidos de compra nos fornecedores de acordo com o plano de produção, baseado na estrutura 
dos produtos
9
 e no lead time
10de entrega. 
O setor de PCM muitas vezes estava subordinado à diretoria administrativo/financeira 
devido ao elevado valor financeiro envolvido. Naturalmente a principal atenção era desviada à 
compra de material a custos mais baixos implicando, algumas vezes, na compra grandes lotes 
de materiais. Em algumas empresas, o desenvolvimento de fornecedores e negociação de 
preços estava subordinado à diretoria administrativo-financeira e gerência de suprimentos e o 
PCM estava ligado á diretoria e gerencia de manufatura. Muitas empresas industriais também 
adotavam a fusão do PCP com o PCM gerando o setor de PCPM (planejamento e controle da 
produção e materiais) que geralmente se mantinha subordinado à diretoria industrial e 
gerentes de manufatura. O setor de PCM muitas vezes era também responsável pela 
administração do transporte dos materiais quando o contrato de compra estabelecesse que o 
frete seria por conta do comprador (modalidade FOB). 
 
7
 Estoques on hand, literalmente traduzido por “estoques na mão” é uma expressão bastante utilizada pelas 
organizações industriais para se referir aos estoques efetivamente “em casa” 
8
 Tempo necessário para trocar uma linha de produção do produto A para o produto B. Durante o tempo de set-
up nenhum produto é produzido. 
9
 A estrutura do produto pode ser considerada como uma lista de materiais que compõe o produto, também 
conhecida no meio industrial pela sigla BOM (Bill of materials). 
10
 Tempo decorrido desde a colocação do pedido de material no fornecedor até a efetiva entrega na industria que 
solicitou o material. 
O setor de PCM era avaliado por não interromper as atividades de produção por falta 
de material, os índices de avaliação do PCM eram o número de vezes e o montante de horas 
de linha de produção parada por falta de matéria-prima. Desta forma o interesse de ambos os 
setores eram de certa forma comuns, por um lado o interesse do PCP era produzir o máximo 
de unidades possível, por outro lado, o interesse do PCM era não parar a linha, a combinação 
perfeita para se produzir de acordo com o material disponível, muitas vezes, contrariando a 
real necessidade de produção dos pedidos em carteira. 
DILIGENCIAMENTO DE MATERIAIS 
Os programadores de materiais tinham a responsabilidade por uma tarefa denominada pelos 
livros de administração de materiais como “diligenciamento11 de materiais”. Na prática, o 
diligenciamento consistia em “ficar no pé” dos fornecedores com histórico não muito confiável de 
cumprimento de promessas de entrega de materiais, caso o risco de falta de material fosse alto, o 
programador procuraria um fornecedor ou um material alternativo quando isto fosse possível. Por 
esta razão os planejadores eram também conhecidos como perdigueiros de materiais como form de 
alusão à capacidade que os cães perdigueiros têm para farejar em busca de algo. 
SETOR DE RECEPÇÃO DE MATERIAIS 
De forma resumida podemos dizer que o setor recepção de materiais tinha como 
principal responsabilidade receber, descarregar, conferir e encaminhar os materiais que 
chegassem à empresa para os almoxarifados, controle de qualidade de recebimento ou 
diretamente às linhas de produção, dependendo do tipo de material. O setor fazia também a 
entrada no sistema dos materiais recebidos para que os setores de PCP e PCM pudessem 
“enxergar” estes materiais nos estoques e assim programar a produção da fábrica. 
O setor recepção de materiais geralmente estava subordinado à diretoria industrial e 
gerentes de manufatura cujo interesse privilegiava disponibilizar os materiais rapidamente 
para a produção, principalmente os materiais mais urgentes (cuja falta havia parado ou havia 
iminência de parar uma linha de produção), muitas vezes o material ia para as linhas de 
produção sem passar pelo controle da qualidade de recebimento. 
SETOR DE RECEPÇÃO DE DOCUMENTOS 
Todos os materiais recebidos pelo setor de recepção de materiais são obrigatoriamente 
acompanhados de, pelo menos, dois tipos de documentos: a nota fiscal de venda e o 
conhecimento de transporte
12
. Esses documentos precisam ser lançados no sistema para gerar 
o “contas a pagar” e a apuração de impostos, principalmente os créditos de ICMS inclusos no 
preço dos materiais comprados e fretes praticados. Alguns fretes de materiais comprados são 
pagos pela empresa compradora, outros são pagos pelo fornecedor. 
A subordinação do setor de recepção de documentos à diretoria administrativo-
financeira e gerência de contabilidade fiscal era vista com muita naturalidade, afinal apuração 
de impostos caberia apenas aos peritos contadores. O setor de recepção de documentos na 
maioria das vezes ficava localizado nas portarias junto aos portões por onde entram os 
caminhões de entrega de material. Naturalmente o interesse destas áreas concentrava-se na 
perfeita apuração dos impostos. O caminhão de transporte de material somente poderia 
adentrar a empresa e ser encaminhado ao setor de recepção de materiais após conferência e 
autorização da recepção de documentos. A administração da fila de entrega que 
freqüentemente se formava na rua ou pátios de espera, muitas vezes era responsabilidade da 
 
11
 Do verbo diligenciar: procurar com diligência; empenhar se em, esforçar-se por; empregar os meios para. 
12
 O conhecimento de transporte é um documento que, de certa forma, pode ser considerado como a “nota fiscal” 
do serviço de transporte. 
7 
recepção de documentos que freqüentemente priorizava a ordem de chegada, em detrimento à 
necessidade do material, para não precisar se justificar aos caminhoneiros insatisfeitos quando 
a fila de espera não fosse respeitada. 
SETOR QUALIDADE DE RECEBIMENTO DE MATERIAIS 
O setor da qualidade de recebimento de materiais tinha como função a inspeção e 
análise dos materiais de acordo com um plano de amostragem de inspeção pré-estabelecido. 
Em função do resultado da inspeção, se a amostra fosse aprovada, o material seria então 
liberado para os almoxarifados ou para diretamente para a linha de produção, se a amostra não 
fosse aprovada o material ficaria retido em uma área de quarentena, sujeito as providencias 
cabíveis como devolução, retrabalho, aprovação condicional etc. 
O setor da qualidade de recebimento de materiais era subordinado, de forma 
inquestionável, ao gerente da qualidade que por sua vez se reportava ao diretor industrial. O 
principal receio dos responsáveis pela qualidade de recebimento de materiais era que algum 
material não conforme pudesse ser aprovado e causar algum tipo de defeito epidêmico em 
campo cuja repercussão pudesse colocar em risco tanto os resultados da empresa como seus 
próprios empregos. Esta situação fazia com que por um lado o setor da qualidade de 
recebimento procurasse elevar e manter altos graus de severidade de inspeção demandando 
maiores tempos de inspeção e maiores riscos de não aprovação enquanto que, por outro lado, 
o setor de recepção de materiais, cobrado pela necessidade de rápida liberação de materiais, 
advogava a necessidade de níveis de inspeção da qualidade menos severos. 
SETOR ALMOXARIFADO 
Na linguagem utilizada nas indústrias, geralmente, o almoxarifado se diferencia do 
depósito em função do primeiro ser destinado ao armazenamento de matérias-primas e 
componentes
13
 e o segundo ser destinado ao armazenamento de produtos acabados. 
O setor de almoxarifado, geralmente era subordinado á área industrial e muitas vezes 
era refém de duas responsabilidades antagônicas entre si. Por um lado, freqüentemente as 
linhas de montagem solicitavam entrega de material urgente, muitas vezes, sem as requisições 
documentadas, sob pretextode iminência de parada de produção. Por outro lado, a área 
administrativo-financeira tinha como preocupação a acuracidade dos estoques e realizava 
contagens periódicas de material (também conhecido por balanço ou inventário físico). A 
responsabilidade pelas divergências encontradas recaia sempre ao setor almoxarifado. 
Para melhor visualização e entendimento do fluxo de informações, documentos e de 
materiais que compõem as atividades logísticas, a figura 3 ilustra um fluxograma que mostra, 
de forma bastante resumida, sem entrar em detalhes específicos, as ações necessárias que 
podem ocorrer desde a chegada de um pedido do cliente até o seu carregamento e saída da 
indústria. 
Figura 3 – Fluxograma genérico da logística interna de atendimento de pedido 
 
13
 A matéria-prima é um material que sofre transformação para ser montada no produto (ex. chapa de aço que é 
estampada e pintada) o componente é um material aplicado diretamente ao produto sem sofrer transformações 
preliminares. (ex. uma lâmpada interna de um refrigerador) 
INICIO
Setor faturamento
recebe pedido
Tem produto
no estoque?
Setor faturamento
fatura o pedido
Setor transporte
solicita separação
Setor depósito
separa a carga
Setor transporte
carrega e emite
nota fiscal
FIM
Setor faturamento
coloca pedido em
carteira
Tem
programação?
Aguarda produção
Foi produzido?
Setor PCP verifica
necessidades de
material
Tem material?
Setor PCM faz
programação de
compra
Setor PCP faz
programação de
produção
Aguarda material
chegar
Chegou
material?
Setor recebimento
descarrega e
confere material
Setor qualidade
inspeciona
material
Material
aprovado?
Almoxarifado
armazena material
Setor recebimento
devolve material
1
2
2
1
sim
sim
sim
sim
sim
não
não
sim
não
não
não
 
A AGREGAÇÃO DAS FUNÇÕES LOGISTICAS 
A estrutura organizacional com as funções logísticas fragmentadas, utilizada até então, 
impedia a coordenação adequada do processo logístico causando graves aborrecimentos e 
desgastes com clientes que não tinham seus pedidos atendidos a contento. O principal 
propósito da organização que é o atendimento ao cliente em busca de sua satisfação ficava 
relegado a um segundo plano, pois, como pôde ser visto, as prioridades individuais de cada 
setor isoladamente prevaleciam por força da fragmentação das atividades logísticas no escopo 
interno da organização e também pela utilização de indicadores de desempenho (oficiais ou 
oficiosos) completamente desconexos da principal atividade de atender e alcançar a satisfação 
do cliente. O quadro “ladainhas logísticas” faz uma alusão a esta dificuldade de coordenação 
dos processos logísticos que a estrutura fragmentada proporcionava. 
“LADAÍNHAS” LOGISTICAS 
Vendas: “Produziram o que não precisava” 
PCP: “Venderam o que não tinha no estoque 
Fábrica: “Eu não tenho material” 
 “A linha está entupida de produtos acabados que o estoque não tira” 
PCM: “Ninguém trabalha com o plano de produção” 
Almoxarifado: “Só entrego o que for reclamado pela segunda vez” 
Compras: “Fornecedor não é padaria14” 
 
14
 A afirmação “uma indústria não é uma padaria” faz alusão que a indústria não é capaz de alterar sua 
programação de produção com a mesma facilidade que uma padaria tem de alterar o tipo de pão que será feito. 
9 
Finanças: “Não há dinheiro que chegue” 
Com este cenário, as indústrias brasileiras seguem, durante a década de 80, o exemplo 
do que já vinha ocorrendo nas indústrias norte-americanas. Os organogramas funcionais 
ganham uma nova divisão ou departamento em nível de direção ou, no mínimo, gerência que 
aos poucos agregaria as funções logísticas sobre sua hierarquia. Esta agregação funcional, 
representou a estabilização dos processos logísticos e o reconhecimento da logística como um 
setor independente. Deste ponto em diante o termo “logística” passa a fazer parte definitiva do 
vocabulário empresarial e o ambiente acadêmico. 
Bowersox et al. (2006) relatam que a estruturação das funções logísticas de forma 
integrada apareceu pela primeira vez nos Estados Unidos, muito tempo antes, no transcorrer 
dos anos 50. No Brasil as primeiras integrações funcionais só aconteceram, salvo raras 
exceções, no início da década de 80, de forma insipiente, em empresas multinacionais. As 
empresas genuinamente nacionais copiariam o modelo da agregação funcional e instituiriam 
cargos de denominação específica como, por exemplo, diretor de logística, gerente de 
logística, coordenadores e assistentes de logística etc., somente a partir da década de 90. A 
figura 1.4 demonstra um modelo genérico de organograma funcional que apresenta uma 
divisão de logística com as atividades afins sob sua hierarquia. Todos os setores foram 
incorporados em três áreas maiores responsáveis pela logística de suprimentos (logística de 
inbound), atividades de programação e apoio e transportes e distribuição (logística de 
outbound). 
Logística de inbound: A denominação logística de inbound tem sido bastante 
utilizada nas empresas industriais e está relacionada com a aquisição e captação de 
suprimentos. Ela reúne os setores e atividades, que de alguma forma, são ligados à captação e 
abastecimento de matérias-primas e componentes, sua principal responsabilidade, de maneira 
genérica, costuma compreender o desenvolvimento, avaliação e controle de fornecedores, 
recebimento de materiais, qualidade de recebimento, controle dos estoques e almoxarifados de 
matérias-primas e componentes, determinação dos estoques de segurança, movimentação 
interna e abastecimento às linhas de produção. 
Logística de programação e apoio: A logística de programação e apoio
15
, fica 
estruturalmente localizada entre a logística de inbound e a logística de outbond suas 
atividades, como o próprio nome diz, compreendem as atividades de apoio à produção, como 
por exemplo, a programação e controle da produção (PCP) e a programação e controle de 
materiais (PCM). 
Logística de outbound: A denominação logística de outbound vem sendo 
constantemente utilizada nas organizações industriais em todo o mundo para designar as 
atividades relacionadas com a distribuição e entrega dos produtos acabados. A área de 
logística de outbound reúne os setores, que de alguma forma, estão ligados à entrega de um 
pedido ao cliente, sua principal responsabilidade, de forma genérica, costuma compreender os 
depósitos de produtos acabados, faturamento, transporte e distribuição. 
Figura 4 – Organograma com agrupamento funcional das atividades logísticas 
 
15
 A logística de programação e apoio também costuma ser chamada de logística operacional de apoio nas 
organizações. 
Superintendente
Diretoria
comercial
Diretoria
industrial
Diretoria
Administrativo
financeira
Gerência
administrativa
Gerência de
Vendas
Gerência de
manufatura
Gerência
financeira
Gerência de
Marketing
Gerência da
qualidade
Diretoria de
logística
Gerência de
logística
Programação
e apoio
Suprimentos
Transportes e
distribuição
 
O organograma funcional apresentado na figura 1.4 não é único e trata-se de um 
modelo genérico, cabe a cada gestor de logística avaliar como deveria ser esta estruturação 
para melhor desempenho do processo logístico da organização. Na prática a agregação 
funcional (salvo raras exceções
16
) aconteceu de forma gradual, na maioria das vezes, 
iniciando com a criação do setor ou departamento de logística e a definição deum responsável 
(em nível de supervisão ou gerencia) pela logística. Aos poucos, os setores ligados ao 
processo logístico foram transferidos para este novo departamento ou divisão organizacional. 
OS NOVOS GERENTES DE LOGÍSTICA 
A criação de um novo departamento nos organogramas funcionais foi visto, em uma 
primeira instância, não como um aliado, mas como uma área de concorrência que furtaria para 
si algumas funções consideradas vitais no planejamento de atividades. Tratou-se de uma 
reação natural de resistência a mudanças, aliada a uma atitude de auto-proteção dos 
departamentos já existentes. O fato de ceder algumas atividades para o novo setor de logística, 
no mínimo, provocava não só um sentimento de perda de prestígio e importância como perda 
de autonomia. A área de manufatura, por exemplo, passaria a receber a programação da 
produção de outro setor, com interesses logísticos que, muitas vezes seriam contrários aos 
interesses de produtividade máxima da manufatura. O novo setor de logística reuniria grandes 
contas e necessitaria de orçamentos substanciais o que lhe conferiria uma posição de poder e 
visibilidade na empresa. Tudo isto, encarado como sendo à custa das gerências já existentes. 
O perfil dos novos gerentes de logística exigiria uma série de competências nunca 
antes reunidas em uma única função. Além de um perfil que privilegiasse a capacidade de 
convencimento e relacionamento inter pessoal com as outras áreas afins, o perfil reunia 
também qualidades de negociação para compras de materiais e para os serviços de transporte, 
conhecimento técnico de estruturas de produto, programação de produção e de materiais, 
movimentação e armazenagem de produtos, conhecimentos fiscais de apuração de impostos 
entre outros. A demanda por este novo tipo de profissional atinge o ambiente acadêmico e as 
escolas de administração atualizam suas grades curriculares com a introdução de disciplinas e 
assuntos e ligados à logística, também começam os primeiros cursos de especialização em 
logística. 
 
16
 Existiram empresas nacionais que optaram em agregar as funções logísticas praticamente de uma única vez. A 
maioria destes casos ocorreu depois que a prática de agregação já havia se tornado comum nas organizações. 
11 
Independentemente das dificuldades, a modificação dos organogramas funcionais pela 
agregação das funções logísticas ganhou força à medida que os benefícios trazidos pela 
reorganização funcional se tornaram aparentes. Os gerentes das demais áreas acabaram por 
perceber que, ao contrário do que se imaginava no princípio, a “perda” dos setores ligados às 
atividades logísticas permitiu direcionar melhor os esforços ao verdadeiro objetivo e missão 
de cada área. Ou seja, as áreas focalizariam melhor seu verdadeiro core business. Os 
principais benefícios imediatos desta nova forma agregada de trabalhar a logística, em muitas 
organizações, foram: 
Eliminação do conflito de interesses: Os indicadores de desempenho utilizados no 
sistema fragmentado eram desalinhados e causavam grande conflito de interesses acarretando 
fraco desempenho no atendimento ao cliente. O novo alinhamento de interesses e 
responsabilidades que a agregação funcional podia proporcionar representou significativo 
ganho de vantagem competitiva por meio da agregação de valor logístico ao cliente. O ganho 
logístico ao cliente se traduziu em maior confiabilidade de atendimento e diminuição do 
tempo de entrega, ambos proporcionavam menor necessidade de estoques no cliente. 
Redução de funcionários: Quando as diversas funções eram agregadas fisicamente e 
os funcionários passavam a ocupar uma única dependência, ficava perceptível que muitas 
tarefas, antes feitas separadamente, poderiam ser concentradas em um número menor de 
funcionários. Era comum que, no início da agregação faltasse espaço para os funcionários 
transferidos, e após pequeno espaço de tempo (cerca de seis meses), havia espaço suficiente 
para todos. Convém ressaltar esta não era a intenção inicial, o que estava em jogo era muito 
mais que isto, a redução de funcionários se deu mais pela aplicação de uma metodologia mais 
enxuta de tratar as atividades logísticas. 
Economia de frete: Os funcionários responsáveis pela aquisição de materiais 
poderiam combinar frente a frente com os funcionários responsáveis pelo transporte questões 
quando à disponibilidade de caminhões. Por exemplo, o mesmo caminhão de entrega de 
produtos acabado poderia fazer, com uma viagem de retorno, a coleta de matérias-primas. 
Atendimento ao cliente: Todas as informações que um cliente precisa saber estão 
agora reunidas em um único local. Desta forma, os novos setores de logística acabam se 
tornando eficientes centros de atendimento ao cliente nas questões relacionadas à logística. 
(situação ou status do pedido). 
Simplificação e padronização dos trabalhos: Os tipos de trabalhos similares, antes 
espalhados pela organização e feitos de maneiras diferentes poderiam ser unificados e 
padronizados. 
Com tudo isto, a agregação funcional das atividades logísticas passou a ser adotada 
por grande número de empresas. 
O AUMENTO DA VARIEDADE DOS PRODUTOS 
Além das dificuldades de coordenação do processo logístico devido falta de 
estruturação das funções logística dos organogramas funcionais da época, também neste 
período surge um fator para as organizações (principalmente as indústrias) brasileiras 
repensassem seus processos logísticos, tratava-se da necessidade iminente de aumentar a 
diversificação e variedade dos produtos de consumo ofertados ao mercado. 
Até antes da década de 80 os produtos disponibilizados no mercado brasileiro não 
apresentavam muita oferta de variedade, no que diz respeito à diversificação de tipos, cores e 
modelos e formas. Naquele período a opção por variedade era muito limitada o que 
proporcionava uma situação mais cômoda para as indústrias e seus processos logísticos. Mas 
ao longo da década de 80, a variedade dos produtos, principalmente manufaturados, 
disponibilizados ao mercado apresentou um vertiginoso crescimento. 
Os esforços para redução de custos de fabricação proporcionando preços mais baixos 
de venda e a melhoria da qualidade que vinha sendo praticada até então, já não são mais vistas 
como diferenciais competitivos. O mercado europeu e norte-americano vinha experimentado, 
há décadas atrás, a nova forma de ganhar mercado por meio da diversificação e aumento da 
variedade dos produtos ofertados. As indústrias brasileiras partem para este novo diferencial 
competitivo, assim, o número de tipos, modelos, cores, tamanhos dos produtos de consumo 
cresceu de forma exponencial, o destaque “a diversificação como prioridade competitiva” 
procura demonstrar, de forma humorada, esta passagem. A situação força os gestores a 
repensar quase todos os aspectos da forma tradicional que a logística vinha sendo praticada. 
A DIVERSIFICAÇÃO COMO PRIORIDADE COMPETITIVA 
Até meados da década de 80, quando precisávamos comprar um par de tênis para a aula de 
educação física da criançada, poderíamos escolher entre três grandes marcas: kichute, bamba e 
conga. O modelo de cada marca era único. Quanto às cores, o tênis kichute poderia ser escolhido 
entre o preto e o black, o tênis bamba variava entre o branco e o White, já o tênis conga, este sim 
poderíamos escolher nas cores vermelho, azul ou branco. No ano seguinte, sim porque só se 
comprava tênis uma vez por ano, nos depararíamos novamente com três marcas de tênis: conga, 
bamba e kichute. 
A compra de xampu para cabelos nos supermercados se restringia a três tipos: aqueles que 
serviam para os cabelos normais e os xampus para cabelos oleosos ou secos. Bem quantoao 
condicionador de cabelos, isto não era preocupação, bastaria comprar uma das três ou quatro marcas 
de creme rinse. Outro dia, por curiosidade anotei os tipos de xampus ofertados em uma gôndola de 
um supermercado, eram meia centena de tipos. Segue uma pequena lista dos tipos de xampu mais 
curiosos que, talvez mereçam destaque: 
Cabelos encaracolados 
Cabelos crespos e quimicamente tratados 
Cabelos com sinais de danos internos 
Cabelos expostos ao efeito do verão 
Cabelos secos rebeldes e difíceis de disciplinar 
Cabelos com pontas duplas, quebradiços e difíceis de manter longos 
Cabelo difícil de alisar 
Cabelos danificados por exposição ao sol 
Cabelos normais que ficam oleosos ao longo do dia 
Cabelos rebeldes e com “frizz” 
Cabelos cacheados, inflados com cachos mal definidos 
Cabelos coloridos claros ou com reflexos 
Xampu anti-resíduos 
O último tipo, talvez o mais interessante de todos: “Xampu para todos os tipos de cabelos” 
Fonte: Trecho de uma palestra sobre logística do prof. *** 
O AUMENTO DA QUANTIDADE DE FORNECEDORES 
Em adição a este cenário, composto pela dificuldade de coordenação do processo 
logístico e pelo aumento da diversificação dos produtos ofertados ao mercado, acontece 
também um implemento da quantidade de fornecedores de matéria-prima e componentes. Este 
aumento acontece em decorrência de um processo de transferência para fornecedores de 
materiais e processos considerados como não sendo foco da atividade principal da 
organização. As organizações, agora, preferem se concentrar apenas em seus processos 
principais. 
13 
 
A LOGÍSTICA INTEGRADA À TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 
Na época em que o processo de agregação funcional das atividades logísticas teve seu 
início, a tecnologia da informação era muito limitada, porém, o estado da arte atingido pela 
tecnologia da informação dias atuais, permitiu questionar se o processo de agregação 
funcional das atividades logísticas seria a única, ou a melhor, forma de obter a tão necessária 
integração logística. A tecnologia da informação dispõe agora de estrutura para atuar como 
elo de ligação entre as diversas atividades logísticas, por meio de redes de comunicação, sem 
necessidade de agregação física real. A tecnologia da informação poderia então promover a 
agregação virtual das funções logísticas. 
CUSTOS LOGISTICOS NA MANUFATURA 
O reconhecimento da logística como um processo distinto nas organizações industriais 
(manufatura), por meio da agregação das funções logísticas em um único departamento ou 
divisão, na época, além de ressaltar a importância do processo logístico, permitiu, também, 
melhor apuração dos custos logísticos. Os custos que compõem as atividades logísticas, antes 
se encontravam espalhados em diversas áreas e misturados com outros custos que não faziam 
parte dos custos logísticos de uma organização. 
Os custos logísticos devem incluir todas as despesas necessárias para desempenhar as 
atividades logísticas, e não apenas as despesas ligadas aos transportes como ele era visto até 
então. As despesas inerentes aos processos logísticos, segundo vários autores, são divididas 
em quatro grandes grupos: transportes, estoques, armazenagem e administrativas. 
Custos de transportes 
De todos os custos que compõem o custo logístico total, os gastos com transporte são 
os mais significativos, não raro superam 50% do total dos custos logísticos. No cálculo dos 
custos de transporte, naturalmente, devem ser computados não apenas, os gastos do transporte 
de distribuição (outbound) mas também os gastos com os transportes de aquisição de 
materiais (inbound). 
Na prática das organizações brasileiras, os custos do transporte de entrega do produto 
acabado (processo de outbound) são por conta da própria organização que os vendeu, por isto, 
via de regra, tais despesas são conhecidas e acompanhadas com certo rigor. Por outro lado, 
em praticamente todas as organizações industriais, os custos do transporte das matérias-
primas (processo de inbound) correm por conta do fornecedor, desta forma são incluídos no 
preço do material adquirido e, por isto, permanecem ocultos. Em muitas situações a 
organização compradora não tem conhecimento deste valor, uma vez que o preço da matéria-
prima foi negociado como um todo. 
Mesmo quando o frete da matéria-prima é por conta da organização compradora, a 
despesa de frete, constante no conhecimento de transporte, é somada ao preço da matéria-
prima. 
Assim, se a organização deseja realmente identificar e acompanhar os custos logísticos 
de maneira correta, será necessário alterar a forma de negociação e contabilização dos custos 
de transporte de matéria-prima. Muitas vezes não é simples descobrir os custos de transporte 
de matéria-prima quando este é pago pelo fornecedor. Alguns fornecedores resistem informar 
o conteúdo do valor do frete embutido no preço do material negociado. 
DECOMPONDO O PREÇO DA MATÉRIA-PRIMA 
Um experiente comprador de materiais de uma organização industrial precisava obter, com 
certeza, qual a taxa de juros e o valor do frete cobrado por um fornecedor de matéria-prima. 
Já era sabido que o fornecedor nunca informava estes valores com clareza, ele preferia 
negociar o preço final de R$ 300,00 a unidade, a prazo e com entrega. O comprador iniciou a 
negociação afirmando que desejava pagar à vista e em dinheiro. O vendedor tentou vender a prazo 
alegando que não cobrava juros, o comprador insistiu no pagamento a vista e obteve um desconto, o 
preço caiu para R$ 280,00. 
Quando o vendedor se preparava para preencher o pedido, o comprador perguntou qual o 
preço se ele fosse buscar o produto, o vendedor insistiu na entrega, porém o comprador foi 
inflexível. O preço caiu para R$ 260,00. Mais uma vez quando o vendedor se preparou para fazer o 
pedido, o comprador aceitou, apenas solicitou que a condição de pagamento fosse alterada, queria 
que o pagamento fosse feito em 30, 60 e 90 dias. O vendedor foi obrigado a deixar claro o valor do 
frete e dos juros praticados. 
Custo de manutenção dos estoques 
Os principais custos logísticos envolvidos quando se mantém determinado volume de 
estoque são compostos pelo custo do capital investido e pelo risco de obsolescência. 
Custo do capital investido: Talvez este seja o custo responsável pela parte mais 
expressiva da composição dos custos de estoques. É representado, por exemplo, pela não 
remuneração financeira do capital que permanece alocado em estoques e, na necessidade de 
capital de giro, por exemplo, os juros pagos aos empréstimos tomados também devem ser 
adicionados a este custo. 
Custo do risco de obsolescência: Muitos materiais como alimentos, tintas, adesivos 
etc, se deterioram com o passar do tempo e por isto apresentam prazo de validade. Certos 
materiais podem apresentar corrosão ou perdas de suas propriedades químicas ou físicas. 
Além disto, muitos materiais podem se tornar obsoletos rapidamente pela criação de novos 
produtos ou novas tecnologias. Quanto maior o risco de obsolescência maior o custo 
envolvido na manutenção de estoques. 
Custo de armazenagem 
Estoques ocupam espaço físico, os custos associados a esta ocupação são, na maioria 
das vezes, representados pelo custo interno por metro quadrado deste espaço nos depósitos ou 
almoxarifados, ou aluguel externo de armazéns, quando necessário. Eventuais danos 
inevitáveis ocorridos durante o processo de movimentação e armazenagem dos materiais, a 
necessidade de prateleiras, iluminação, almoxarifes, segurança, acréscimo nos custos das 
apólices de seguro, necessidade de condições especificas como temperatura controlada ou 
necessidade de refrigeração, cuidados especiais com materiais inflamáveis etc. 
Aos custos dearmazenagem somam-se os custos de movimentação interna dos 
materiais, como por exemplo os custos necessários para o processo descarga e conferência 
dos materiais no recebimento de materiais, processo de carregamento de produtos acabados na 
expedição, os processos de movimentação dos materiais dos locais de recebimento para os 
almoxarifados e linhas de produção. O custo dos combustíveis e a manutenção dos 
equipamentos de movimentação, como tratores, empilhadeiras, carrinhos paleteiros por 
exemplo também compõem tais custos. 
Devido a sua diversidade, os custos de movimentação e armazenagem muitas vezes 
são subjetivos o que pode dificultar seu cálculo e levar a tendência de não considerar o devido 
impacto que eles podem ocasionar nos custos logísticos totais. 
15 
Custos administrativos 
Além dos custos dos transportes, dos estoques e da armazenagem, que podem ser 
visualizados de maneira mais direta, é preciso considerar também os custos gerados pela 
administração dos processos logísticos da organização. Os custos administrativos são gerados 
pelo processo de colocação de pedidos nos fornecedores, pelo processo de cálculo das 
necessidades de materiais, conferências de materiais, execução de contagens periódicas em 
forma de inventários, custos de manutenção do programa informatizado e demais custos de 
natureza administrativas. 
OS CUSTOS LOGÍSTICOS SÃO SIGNIFICATIVOS 
Para a surpresa de muitas organizações, os custos logísticos, agora somados e medidos 
de forma integrada, demonstraram-se muito mais significativos do que pareciam ser. Os 
fatores geradores dos custos logísticos, quando agrupados, representavam significativos 
percentuais sobre a receita de vendas na composição dos custos totais da organização. 
De acordo com pesquisas apontadas por Ballou (2006, p 34) os custos logísticos nas 
organizações norte-americanas podem variar entre 4% e 30% do valor do faturamento bruto 
das vendas. Por sua vez, Bowersox e Closs (2001, p.20) declaram que no caso das empresas 
norte-americanas os gastos com logística variam normalmente de 5% a 35% do valor das 
vendas, dependendo do tipo de atividade da organização. 
De acordo com Fleury e Wanke (2003, p.48) uma pesquisa realizada em 2003, com as 
500 maiores empresas industriais brasileiras, indicou um gasto médio de 7% do faturamento, 
os autores também colocam que este percentual médio variou significativamente, de empresa 
para empresa, em uma faixa que vai de menos de 5% e mais de 20% do faturamento. 
Tabela 1 – Média dos custos logísticos 
Segmento industrial 
% médio de custos 
logísticos sobre 
faturamento 
Bens de consumo duráveis e semiduráveis 5,1% 
Bens de consumo não duráveis 7,7% 
Insumos industriais e produtos intermediários 4,7% 
Fonte: Fleury e Wanke (2003, p.53) 
Apesar da magnitude que os custos logísticos possam representar sobre a receita total, 
o interessante para a organização não deve ser a busca desenfreada pela redução desses 
custos. Em muitos casos os custos logísticos são justificáveis e sua redução poderia ocasionar 
perdas de receita muito maiores que uma economia impensada dos custos logísticos. O 
interessante é que a empresa, além de entender tais custos, possa usar sua competência 
logística como fator de vantagem competitiva. 
OS CUSTOS LOGISTICOS EM RELAÇÃO AO PIB 
A proporção dos custos logísticos com relação ao produto interno bruto de um país 
pode ser utilizada como forma de comparação da eficiência dos processos logísticos entre 
países. Quanto mais eficiente for o processo logístico, menor será a taxa representada por 
estes custos logísticos em relação ao PIB do país e quanto maior a ineficiência, maior a 
representação dos custos logísticos sobre o PIB. 
Uma recente pesquisa do centro de estudos em logística
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 publicada na revista 
tecnologística de janeiro de 2006 em um artigo de Veiga concluiu que a composição dos 
custos logísticos domésticos no Brasil, no ano de 2004, equivaleu a 12,6% do produto interno 
bruto (PIB) enquanto que nos Estados Unidos, a mesma composição dos custos logísticos 
domésticos representou 8,62% do PIB. A tabela 2 mostra a composição e a comparação destes 
custos entre os dois países. 
Tabela 2- Custos logísticos em relação ao PIB 
Custo 
logístico 
Brasil 
Estados 
Unidos 
Transporte 7,5% 5,0% 
Estoque 3,9% 2,1% 
Armazenagem 0,7% 0,7% 
Administrativo 0,5% 0,3% 
Total 12,6% 8,19% 
Os principais fatores da menor eficiência da logística no Brasil comparado aos Estados 
Unidos, como pode ser observado no quadro 1.1, estão no custo dos transportes e no custo dos 
estoques. 
Custos dos transportes: o maior percentual dos custos nos transportes apontados pela 
pesquisa, acontece devido à condição do Brasil utilizar-se predominantemente do modal 
rodoviário que apresenta maior custo de operação, se comparado a outros tipos de modais 
como será visto em detalhes no capítulo referente aos transportes. 
Custos de estoques: segundo Mario Viana em artigo publicado no anuário da CNT de 
junho de 2005, a indústria brasileira, quando comparada à indústria norte-americana, carrega 
em média 22 dias adicionais de estoque. Ele ainda complementa que isto pode ser entendido 
como um seguro adicional para se proteger de um sistema pouco confiável de transporte, onde 
ocorrem atrasos constantes, perdas devido a roubos, acidentes e avarias. 
 
REFERÊNCIAS 
PIRES, Sílvio R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: supply chain management. São Paulo: Atlas, 
2003. 
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. Porto Alegre: 
Bookman. 2006. 
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição 
física. São Paulo: Atlas, 1993. 
BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J; COOPER, M. Bixby. Gestão logística de cadeias de 
suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia 
de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001. 
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento 
e operação. São Paulo: Prentice hall, 2003. 
 
17
 O centro de estudos em logística – CEL é um centro de pesquisa e estudos avançados na área de logística. Faz 
parte do COPPEAD - instituto de pós-graduação da universidade federal do Rio de Janeiro. 
www.cel.coppead.ufrj.br. 
 
17 
FIGUEIREDO, Kleber Fossati; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter. Logística e 
gerenciamento da cadeia de suprimentos: Planejamento do fluxo de produtos de dos recursos. São 
Paulo: Atlas, 2003. 
Revista Tecnologística pagina 64 janeiro/2006 Custos logísticos na economia brasileira por Maurício 
Pimenta Veiga. 
Anuário NTC/junho de 2005 redução dos custos logísticos, a difícil missão do futuro por Geraldo 
Vianna. 
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução 
de custos e melhoria dos serviços. São Paulo : Pioneira , 1997. 
POSSAMAI, O. Análise do valor e processos. Apostila UFSC/Univille. 2001. 
OUTRAS LITERATURAS SUGERIDAS 
POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais. São Paulo: Atlas, 2004. pp.13-
36. 
NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: 
Campus, 2001 pp.01-26. 
GOMES, Carlos F. Simões; RIBEIRO, Priscilla C. Cabral. Gestão da cadeia de suprimentos: integrada 
à tecnologia da informação. São Paulo: Thomson, 2004. pp.01-17. 
DORNIER P. et al. Logística e operações globais: texto e casos. São Paulo : 2000. 
FLEURY, P. F. et al. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo : Atlas , 2000. 
LAMBERT D. et al.Administração Estratégica da Logística. São Paulo : Vantine Associados , 1999.