RELAÇÕES INTERPESSOAIS

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RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Caro(a) aluno(a),
A Universidade Candido Mendes (UCAM), tem o interesse contínuo em
proporcionar um ensino de qualidade, com estratégias de acesso aos saberes que
conduzem ao conhecimento.
Todos os projetos são fortemente comprometidos com o progresso educacional
para o desempenho do aluno-profissional permissivo à busca do crescimento
intelectual. Através do conhecimento, homens e mulheres se comunicam, têm
acesso à informação, expressam opiniões, constroem visão de mundo, produzem
cultura, é desejo desta Instituição, garantir a todos os alunos, o direito às
informações necessárias para o exercício de suas variadas funções.
Expressamos nossa satisfação em apresentar o seu novo material de estudo,
totalmente reformulado e empenhado na facilitação de um construto melhor para
os respaldos teóricos e práticos exigidos ao longo do curso.
Dispensem tempo específico para a leitura deste material, produzido com muita
dedicação pelos Doutores, Mestres e Especialistas que compõem a equipe docente
da Universidade Candido Mendes (UCAM).
Leia com atenção os conteúdos aqui abordados, pois eles nortearão o princípio de
suas ideias, que se iniciam com um intenso processo de reflexão, análise e síntese
dos saberes.
Desejamos sucesso nesta caminhada e esperamos, mais uma vez, alcançar o
equilíbrio e contribuição profícua no processo de conhecimento de todos!
Atenciosamente,
Setor Pedagógico
 
Este módulo deverá ser utilizado apenas como base para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 3 
SUMÁRIO 
CAPÍTULO 1 – RELAÇÕES INTERPESSOAIS E INTRAPESSOAIS .................................4 
1. RELAÇÕES INTERPESSOAIS ..............................................................................................5 
1.1 PONTOS FORTES NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS ...............................................7 
1.2 OS PONTOS FRACOS NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS ........................................7 
1.3 A HABILIDADE INTERPESSOAL .................................................................................9 
2. RELAÇÕES INTRAPESSOAIS ...........................................................................................10 
2.1 HABILIDADE INTRAPESSOAL ...................................................................................12 
 
CAPÍTULO 2 – RELAÇÕES INTERGRUPAIS E INTRAGRUPAIS ..................................14 
1. POR QUE FORMAMOS GRUPOS ......................................................................................15 
2. DESENVOLVIMENTO GRUPAL .......................................................................................18 
3. DESEMPENHO GRUPAL ....................................................................................................22 
4. RELAÇÕES INTERGRUPAIS .............................................................................................25 
4.1 CONFLITO INTERGRUPAL .........................................................................................26 
4.2 A ADMINISTRAÇÃO DO CONFLITO INTERGRUPAL ............................................27 
 
CAPÍTULO 3 – INDIVÍDUO, PAPÉIS E REPRESENTAÇÕES SOCIAIS .........................29 
1. INTERAÇÃO SOCIAL .........................................................................................................30 
2. A INTERAÇÃO NO TEMPO E NO ESPAÇO .....................................................................31 
2.1 GRUPOS SOCIAIS ..........................................................................................................31 
3. PAPEL E ESTATUTO SOCIAL ...........................................................................................33 
4. PAPÉIS SOCIAIS, HARMONIA E CONFLITO NO AMBIENTE EMPRESARIAL: 
REFLEXÕES SOCIOLÓGICAS A PARTIR DA OBRA DE ERVING GOFFMAN .............35 
4.1 APORTES CONCEITUAIS EM TORNO DAS REPRESENTAÇÕES DE PAPÉIS 
SOCIAIS ................................................................................................................................38 
4.2 REPRESENTAÇÕES DE PAPÉIS SOCIAIS NO AMBIENTE EMPRESARIAL ........39 
5. TEORIA DOS VÍNCULOS DE PICHÓN RIVIÉRE ............................................................46 
 
CAPÍTULO 4 – ÉTICA E BIOÉTICA ......................................................................................49 
1. O QUE É A BIOÉTICA? .......................................................................................................49 
2. QUAL A RAZÃO DA EMERGÊNCIA DA BIOÉTICA? ....................................................50 
3. DIFERENTES MOMENTOS DA BIOÉTICA .....................................................................50 
 
CAPÍTULO 5 - RELAÇÕES INTERPESSOAIS E RESISTÊNCIAS À 
INTERDISCIPLINIDADE NO MUNDO DA SAÚDE ............................................................52 
1. EQUIPES DE SAÚDE: O DESAFIO DA INTEGRAÇÃO DISCIPLINAR ........................52 
2. HABILIDADES SOCIAIS E AS COMPETÊNCIAS PARA AS RELAÇÕES 
INTERPESSOAIS CONSTRUTIVAS NA FORMAÇÃO DE EQUIPE DE SAÚDE .............60 
 
REFERÊNCIAS ...........................................................................................................................68 
 
 
 
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CAPÍTULO 1 – RELAÇÕES INTERPESSOAIS E INTRAPESSOAIS 
 
 
Fonte: <http://geraldofrazao.blogspot.com.br/2012/05/confira-10-dicas-para-melhorar.html>. 
 
“Conviver é uma arte!”. Você provavelmente já ouviu essa frase muitas vezes. Pois é... 
A convivência sempre foi um desafio. A busca pelo equilíbrio entre as afinidades, a atração pela 
falta delas (o diferente), interesses comuns, enfim, inúmeras razões e emoções entram em jogo. 
A ideia de desafio foi levada a sério, haveria então a necessidade de uma competência, 
uma habilidade que solucionasse ou avaliasse um determinado conflito. Foi Howard Gardner, 
psicólogo da Universidade de Harvard, que relacionou as múltiplas inteligências do indivíduo, 
quem classificou entre essas a inteligência Interpessoal e Intrapessoal. Ele define inteligência 
como a habilidade para resolver problemas (desafios) ou desenvolver (criar) produtos que sejam 
significativos em um ou mais ambientes culturais. 
Desse conceito, formalizam-se duas competências, que são comumente avaliadas, 
amplamente necessárias nas organizações modernas, onde network é visto como valoroso capital 
que associa pessoas, relações e comunicação. 
 
 
 
 
 
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1. RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
 
Para entender o conceito de relações interpessoais é necessário definir o termo 
personalidade. 
Personalidade é o conjunto total de características que torna o indivíduo único e 
diferente dos outros. Revela-se através da conduta de uma pessoa e das relações dos demais 
perante essa conduta. 
Os fatores que determinam a personalidade são: 
1. a herança biológica 
2. o ambiente 
3. a idade. 
 
A base para a melhoria das relações interpessoais é a compreensão de que cada pessoa 
tem uma personalidade própria, que precisa ser respeitada e que cada um traz consigo 
necessidades sociais, materiais e psicológicas que precisam ser satisfeitas, e que influenciam o 
seu comportamento. 
Nesse contexto, podemos conceituar relações interpessoais como uma disposição 
interior, uma aceitação do outro que transparece no modo de falar, de olhar, na postura e, 
sobretudo, na forma de agir adequadamente. 
As relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do processo de interação. Nas 
situaçõesde trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há atividades predeterminadas a 
serem executadas, bem como, interações e sentimentos recomendados, tais como: a 
comunicação, a cooperação, o respeito e a amizade. 
Para Vela (1995, p.48) à medida que as atividades e interações prosseguem, os 
sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e então, 
inevitavelmente, os sentimentos influenciarão as interações e as próprias atividades. Assim, 
sentimentos positivos de simpatia e atração provocarão aumento de interação e cooperação, 
repercutindo favoravelmente nas atividades e por outro lado, os sentimentos negativos de 
antipatia e rejeição tenderão à diminuição das interações, ao afastamento, à menor comunicação, 
repercutindo desfavoravelmente nas atividades, com provável queda de produtividade. 
 
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Esse ciclo (atividades-interações-sentimentos) não se relaciona diretamente com a 
competência técnica de cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render 
muito abaixo de sua capacidade por influência do grupo e da situação de trabalho. 
Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma base interna de 
diferenças que englobam conhecimentos, informações, opiniões, preconceitos, atitudes, 
experiência anterior, gostos, crenças, valores e estilo comportamental, o que traz 
inevitáveis diferenças de percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação 
compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um repertório novo: o daquela 
pessoa naquele grupo. Como essas diferenças são encaradas e tratadas determina a 
modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores 
e subordinados. (AMADO E GUITTET, 1989, p. 30) 
 
No grupo se faz necessário que haja respeito pela opinião do outro, troca de 
informações, que a ideia de cada um seja ouvida e discutida. Dessa forma, se estabelece uma 
relação de cordialidade. 
A maneira de lidar com diferenças individuais cria certo clima entre as pessoas e tem 
forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação, no 
relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade. 
Porém, se as diferenças são aceitas e tratadas em aberto a comunicação flui facilmente, 
em dupla direção, as pessoas ouvem as outras, falam o que pensam e sentem, e têm 
possibilidades de dar e receber feedback. Se as diferenças são negadas e suprimidas, a 
comunicação torna-se falha, incompleta, insuficiente, com bloqueios e barreiras, distorções e 
fofocas. 
As pessoas não falam o que gostariam de falar nem ouvem as outras, só captam o que 
reforça sua imagem das outras e da situação. 
De acordo com Gonçalves (2001, p. 49), o relacionamento interpessoal pode tornar-se e 
manter-se harmonioso e prazeroso, permitindo trabalho cooperativo, em equipe, com integração 
de esforços, conjugando as energias, conhecimentos e experiências para um produto maior que a 
soma das partes, ou seja, a tão buscada sinergia. Ou então tender a tornar-se muito tenso, 
conflitivo, levando à desintegração de esforços, à divisão de energias e crescente deterioração do 
desempenho grupal para um estado de entropia do sistema e final dissolução do grupo. 
Nas relações interpessoais o clima de grupo influencia recíproca e circularmente, 
caracterizando um ambiente agradável e estimulante, ou desagradável e avesso, ou neutro e 
monótono. Cada modalidade traz satisfações ou insatisfações pessoais e grupais. 
 
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Para Matta (1995, p. 59), a liderança e a participação eficaz em grupo dependem 
essencialmente da competência interpessoal do líder e dos membros. O trabalho em equipe só 
terá expressão real e verdadeira se/e quando os membros do grupo desenvolver sua competência 
interpessoal, o que lhes permitirá alcançar a tão desejada e propalada sinergia, em seus esforços 
colaborativos, para obter muito mais que a simples soma das competências técnicas individuais 
como resultado conjunto do grupo. 
 
1.1 PONTOS FORTES NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
 
Os pontos fortes indicados sugerem uma percepção social de valores culturais de 
sociedade relacionados à imagem de chefia, comando, afirmação de sucesso profissional e 
atributos pessoais positivos masculino. Os itens competição, independência parte dessa 
constelação cultural. 
A característica do homem que busca desafios e supera obstáculos para realizar-se. A 
independência é também um símbolo masculino de afirmação social, diferenciando-se 
da dependência, submissão feminina ou de subordinados. A autoconfiança, como 
imagem de segurança interior que os outros invejam e procuram, também é socialmente 
valorizada corno figura paterna forte, superior, sem as fraquezas, dúvidas, insegurança 
dos subordinados inferiores (MOSCOVICI, 2002, p. 103). 
 
O item flexibilidade pode, igualmente, fazer parte da imagem social do gerente 
executivo que se atualiza, não é rígido, não estagna, aberto a inovações, suficientemente apto a 
adaptar-se, a ajustar-se às mudanças. Em suma, essa é a imagem mais valorizada nos dias atuais. 
 
1.2 OS PONTOS FRACOS NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
 
Segundo Moscovici (2002, p. 106), os pontos fracos parecem que não houve tanta 
influência de imagem social, pois as carências mostram justamente o outro lado, que é menos 
exposto publicamente ou até escondido e negado. Entretanto, a concentração dos pontos fracos 
sugere aspectos comuns que perturbam o relacionamento humano e preocupam os indivíduos 
que os apontaram, bem como o nível de conscientização das deficiências de cada um. 
O autor (2002, p. 111) relata ainda que a reação a feedback (dificuldade não superada de 
recebê-lo) indica o aspecto mais negligenciado da comunicação humana, mesmo em gerentes de 
 
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alto nível, aparentemente competentes em suas funções. Ele diretamente relacionado, expressão 
de feedback, aparece como quinto item fraco, o que pode sugerir que a carência da habilidade de 
dar feedback não é percebida ou sentida tão intensamente como receber feedback, em que o 
impacto maior é sobre o próprio indivíduo e não sobre o outro. Contudo, a inferência que se pode 
fazer é que ambos os processos, tanto o de dar quanto o de receber feedback, constituem 
carências importantes a serem trabalhadas em desenvolvimento interpessoal, sem o que ficarão 
como aspectos ineficientes do desempenho dos gerentes. 
Reação a feedback talvez seja o item crítico da competência interpessoal, uma das mais 
difíceis conquistas pessoais. Os dois processos conjugados, dar e receber feedback de modo 
inábil, provocando reações defensivas, forma a maior fonte de bloqueio de comunicação efetiva 
e de desgaste de relacionamento. 
Outro ponto fraco é o processo de condicionamento cultural contrário à expressões 
fracas de ideias e sentimentos, principalmente no selvagem mundo dos negócios em que a 
revelação pode ser prejudicial na competição por sucesso e lucro. 
Esse processo circular deteriora o clima organizacional, levando a tensões, 
desconfianças, conflitos e crises mais ou menos sérias e duradouras, objeto de grandes 
preocupações da alta administração e bom mercado de trabalho para os consultores 
organizacionais. 
Uma carência acentuada entre gerentes, mostra que cada pessoa tentaresolver a seu 
modo os problemas interpessoais, sem ter tido treinamento adequado para isto. Alguns 
têm maior habilidade intuitivamente, outros, menor habilidade, sem se aperceberem das 
consequências a curto e médio prazo para as pessoas envolvidas e para a organização. 
Lidar com conflitos de forma segura exige treinamento especial, e não apenas leituras e 
conferências sobre o assunto. (CASTILHO, 1999, p. 57). 
 
Castilho (1999, p. 58) diz ainda que a resistência a estresse revela a situação real do dia 
a dia de uma pessoa, sujeito a pressões de cima, de baixo e lateralmente, também, além de 
pressões extra-organizacionais e familiares. Essa carência indicada retrata um aspecto pouco 
reconhecido ou tratado em programas de desenvolvimento gerencial e até nos planos de carreira 
gerencial, em que deveria figurar como um dos itens de avaliação de desempenho superior do 
gerente. 
Em treinamento, consegue-se obter compreensão e comportamento funcional durante o 
processo de aprendizagem. Todavia, o verdadeiro teste de competência interpessoal está na 
 
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transferência de aprendizagem da situação de laboratório para a vida real, o que é bastante difícil 
na dinâmica interpessoal. É difícil porque exige do participante a compreensão de que algumas 
de suas formas atuais de reação não são as mais adequadas, que é preciso mudar, experimentar 
novas formas e praticá-las, criativamente, e assumir riscos. É difícil porque não depende apenas 
pessoa treinada, não é uma habilidade individual, e sim de habilidade situacional ou interpessoal. 
As probabilidades de aprender e transferir a aprendizagem, em termos de competência 
interpessoal, aumentam quando o indivíduo consegue desenvolver autoconscientização e 
autoaceitação para produzir informações com um mínimo de distorção, quando passa a aceitar e 
confiar mais nos outros, dando e recebendo feedback útil. Competência interpessoal não é um 
dom ou talento inato da personalidade, e sim uma capacidade que se pode desenvolver por meio 
de treinamento próprio. 
 
1.3 A HABILIDADE INTERPESSOAL 
 
A habilidade interpessoal se faz necessária para entender e responder adequadamente a 
humores, temperamentos motivações e desejos de outras pessoas. 
O exercício da habilidade interpessoal se dá conhecendo, analisando e distinguindo 
sentimentos (intenções, motivações, estados de ânimo) pertencentes ao outro e controlando sua 
reação em função destes sentimentos. Essa compreensão do próximo lhe confere a habilidade de 
trabalhar eficazmente com outras pessoas, a competência para trabalhar em equipe e desejada ao 
exercício da liderança. 
As relações interpessoais se desenvolvem a partir da interação do EU com o OUTRO, 
não sendo um processo solitário. 
O conhecimento de si, associado ao conhecimento do outro e a capacidade de exercer 
empatia, faz do marido e da mulher mais do que a simples soma de um par, lhe dá o status de 
casal, assim um grupo de indivíduos que constrói motivado e em harmonia de objetivos forma 
uma equipe. 
Os relacionamentos produtivos devem ser harmoniosos e prazerosos, capazes de gerar 
uma energia adicional que nos leva a uma soma (um todo) maior que as partes, a chamada 
sinergia. 
 
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Fonte: <http://empreendedorismohoje.blogspot.com.br/2008/03/relaes-interpessoais.html>. 
 
 
2. RELAÇÕES INTRAPESSOAIS 
 
Muito tem se falado sobre relacionamento. Relacionamento com o cliente, com 
colaborador, com a marca, com o produto. 
O relacionamento faz parte da base de qualquer negócio. Porém, existe um tipo de 
relacionamento que não recebe a devida importância, mas que faz toda diferença no resultado 
final e também durante todo o percurso: o relacionamento intrapessoal. 
Muito confundido com o interpessoal, o relacionamento intrapessoal é a capacidade de 
integração do autoconhecimento, autodomínio, autoafirmação e a automotivação. Esse 
relacionamento somado ao interpessoal resulta no conceito de inteligência emocional, que 
segundo Goleman (1995), é a capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos 
outros, de nos motivarmos, de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos 
e também, é a grande responsável pelo sucesso e insucesso das pessoas. 
 
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Os benefícios do autoconhecimento não são novidades dos dias de hoje e não pertencem 
somente as novas gerações. Pelo contrário, há mais de 2000 anos atrás Sun Tzu, general, 
estrategista e filósofo chinês, fez a seguinte afirmação: “Se você conhece o inimigo e conhece a 
si mesmo, não precisa temer resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o 
inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece o inimigo 
nem a si próprio, perderá todas as batalhas.” (SAN-TZU, 2011). 
Numa organização, lidamos com diversos tipos de pessoas de temperamentos e 
capacidades diferentes. Quando conhecemos nossos limites, nossas reações e nossas motivações, 
a forma de encarar situações turbulentas é vista de uma maneira mais racional e menos exposta a 
nossas emoções, diminuindo assim, o risco de tomarmos decisões impulsivas e até mesmo 
errôneas. 
Com as inúmeras atividades que temos cotidianamente, vivemos em ritmo acelerado e 
desejamos que o dia tivesse 30 horas, e, devido a isso, o tempo para refletir sobre si mesmo se 
torna cada vez mais escasso. A tarefa de nos conhecer um pouquinho mais por dia vai sendo 
adiada e nos privamos de alcançar melhores desempenhos em nossas realizações. Nossas 
emoções são acumuladas durantes anos e são guardadas em uma caixinha. A grande questão é 
perceber que nosso comportamento é influenciado e resultante do conteúdo que guardamos por 
todo esse período. 
Conflitos internos também estão presentes quando falamos de inteligência emocional, 
são eles que auxiliam no fortalecimento das emoções. Portanto, não tenha medo quando dúvidas, 
anseios e incertezas começarem a surgir no meio do processo de relacionamento com você 
mesmo. 
Quando o relacionamento intrapessoal é de fato existente, é possível notar 
comportamentos positivos tão procurados entre tantos profissionais. A facilidade na 
comunicação de pontos de vistas pessoais, prioridades em ações estratégicas bem estabelecidas, 
energias focadas para o alcance dos objetivos propostos por si próprio e tomadas de decisões 
com tranquilidade e equilíbrio são só algumas das características de um bom relacionamento 
intrapessoal. 
 
 
 
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 Vamos fazer um exercício para avaliar em que grau está 
o seu relacionamento intrapessoal? 
 
- Você conhece a visão, missão e valores da sua empresa, certo? 
- E qual é a sua razão? 
- Ou melhor, você consegue identificar qual é a sua visão, missão e valores? 
 
Faça esse exercício e fortaleça a relação com o seu principal público alvo: VOCÊ! 
 
Texto inspirado no livro “As competências das pessoas, de Cláudio Queiroz” 
 
2.1 HABILIDADE INTRAPESSOAL 
 
Diretamente relacionada ao autoconhecimento, é a habilidade de controlar e administrar 
suas emoções e sentimentos. Esse conhecimento e autocontrole trabalhado em favor doindivíduo, são ferramentas eficazes e positivamente manifestadas em pessoas com elevada 
autoestima e que interagem com facilidade.O relacionamento intrapessoal refere-se à capacidade 
do indivíduo de conhecer a si. Para Gardner (1995), é o reconhecimento de habilidades, 
necessidades, desejos e inteligências próprias, a capacidade para formular uma imagem precisa 
de si próprio e a habilidade para usar essa imagem para funcionar de forma efetiva. 
Assim, a expressão intrapessoal é a nossa relação com os nossos sonhos, desejos, 
angústias, aspirações, emoções e tudo que se refere aos nossos próprios sentimentos, sejam eles, 
positivos ou negativos. 
É a partir desses estímulos internos, que nos relacionamos com o externo. É da 
“conversa” que consigo ter comigo e do conhecimento real das minhas emoções que exteriorizo, 
ou seja, que comunico verbal (fala) ou não verbal (gestos e expressões corporais) e estabeleço 
meus elos, meus relacionamentos com as pessoas. 
 
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O oposto ao sentimento de conflito é a harmonia, um estado de ordem, simetria, acordo 
e conformidade. Pondo em ordem minhas emoções, entro em acordo com a vida e transmito um 
estado de paz. 
Uma pessoa inteligente no âmbito interpessoal será capaz de manter sua vida em ordem 
em qualquer situação e mesmo com lágrimas nos olhos, dizer: “Estou bem” e esboçar um sorriso. 
 
 
 
 
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CAPÍTULO 2 – RELAÇÕES INTERGRUPAIS E INTRAGRUPAIS 
 
 
Fonte: <http://agoravoceconsegue.wordpress.com/tag/relacionamento-interpessoal/>. 
 
O estudo do comportamento dos grupos vem aparecendo como uma parte cada vez 
mais importante do comportamento organizacional e da literatura administrativa. Há várias 
razões de senso-comum que mostram por que o estudo e o interesse pelos grupos vão continuar. 
Uma das razões mais fortes é a de que a maior parte do dia de trabalho das pessoas é gasta dentro 
de grupos. Como já é fato consumado que a filiação a um grupo é parte da vida de trabalho da 
maioria dos colaboradores, é preciso que o gerente compreenda a formação, o desenvolvimento e 
as características dos grupos. Veja algumas das razões mais evidentes que mostram por que a 
compreensão dos pequenos grupos é importante para os gestores: 
- O gestor lidera grupos de subordinados; 
- A participação no grupo influencia a conduta e o desempenho de seus membros; 
 
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- Os grupos que entram em conflito podem restringir a realização das metas 
organizacionais; 
- A influência que o grupo exerce sobre a pessoa é diferente para cada indivíduo. 
Algumas pessoas podem ser totalmente influenciadas pelo grupo, outras sofrem 
influência mínima ou não sofrem influência alguma. 
 
Cada uma destas razões para estudar e compreender os grupos está relacionada à 
eficácia. Por exemplo, os grupos que entram em conflito podem impedir o desempenho eficaz. 
Os gestores que ignoram a formação, o desenvolvimento e as características dos vários grupos 
existentes dentro de uma organização estão tornando seu trabalho muito mais difícil. 
Nos próximos tópicos você verá um conjunto de definições. Em seguida será 
apresentada e depois fazer uma síntese de todas elas, síntese esta que nos possibilite uma 
definição abrangente do grupo. Certamente, há muitos pontos em comum nestas definições, e é 
evidente que seus autores estavam considerando os diversos aspectos dos grupos. 
 
1. POR QUE FORMAMOS GRUPOS 
 
Os grupos formais e informais formam-se por várias razões. Algumas dessas razões 
seriam as necessidades, o desejo de proximidade, a atuação e as metas. 
 
 A satisfação das necessidades 
 
Certos indivíduos buscam satisfação como membros de um grupo. Formam grupo ou 
entram em grupo já formado, para interagir com outras pessoas que têm valores, interesses, 
percepções e atitudes comuns. Esta participação resulta num sentimento de "segurança" para os 
membros. Os indivíduos diante de uma ordem ou exigência do superior procuram aceitá-las e 
cumpri-las mais vezes. Temem resistir às exigências superiores, pois têm medo de alguma forma 
de castigo. Se fossem apoiados por colegas de valor, poderiam sentir-se seguros e resistir à 
administração. 
 
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Embora muitos colaboradores passem a participar de determinado grupo porque este é 
percebido como um veículo que os ajuda a suprir as deficiências de segurança, há também outras 
necessidades que os grupo pode satisfazer. Alguns indivíduos, ao se tornarem membros de um 
grupo, satisfazem as necessidades de interação social. A filiação a estes grupos possibilita a 
interação entre as pessoas. 
Num estudo sobre a interação social de prisioneiros de guerra (PDG), Schein analisou o 
comportamento dos prisioneiros americanos, na Guerra da Coréia e na Segunda Grande Guerra. 
Nos campos nazistas, havia grandes disparidades nas condições de vida existentes entre os 
prisioneiros de guerra e seus guardas. Os nazistas tratavam os prisioneiros conforme a estrutura 
militar aliada e permitiam que os oficiais presos supervisionassem os demais prisioneiros. Neste 
arranjo, descobriu-se que havia pouca colaboração com os nazistas e que ocorriam muitas 
tentativas de fuga. 
As condições dos campos de prisioneiros na Coréia eram muito diferentes das 
condições existentes na Segunda Grande Guerra. Os captores chineses partilhavam da mesma 
alimentação e dos mesmos remédios e viviam em alojamentos ou tendas semelhantes às dos 
prisioneiros. Os oficiais presos estavam fisicamente separados dos demais prisioneiros. Em 
alguns casos, os leigos ficavam responsáveis pelos sargentos. Os grupos de prisioneiros de 
guerra eram mudados continuamente de um alojamento para outro. Nestas condições, havia 
frustração e moral baixo, e ocorriam poucas tentativas de fuga. 
O estudo sobre os prisioneiros de guerra fornece orientação importante. Indica que a 
estrutura e a estabilidade grupal são fatores decisivos na formação do grupo. Sem estrutura ou 
estabilidade (permanência) os membros do grupo podem experimentar sentimentos de 
desorganização ou frustração. Se estas consequências ocorrerem, o grupo como um todo torna-se 
menos importante para a satisfação das necessidades sociais. 
Em alguns casos, a pessoa entra no grupo para satisfazer necessidades de estima. Ela 
poderá julgar que determinado grupo de engenharia tenha poder, prestígio e contato com os 
executivos de algo nível. Decide, então, tornar-se membro deste grupo. Através de trabalho duro, 
de um ótimo desempenho e de outras contribuições deste tipo para a organização, a pessoa 
 
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consegue entrar no grupo. A consecução da meta faz dela um membro do grupo de engenharia e 
ela poderá satisfazer assim suas necessidades de estima. Embora este exemplo esteja focalizando 
um grupo formal, podemos seguir o mesmo padrão de meio-fins (a entrada no grupo leva à 
satisfação de necessidades) para ingressarmos num grupo altamente informal. 
 
 Proximidade e atração 
 
A ação interpessoal pode resultar naformação de um grupo. Duas facetas importantes 
da interação pessoal são a proximidade e a atração. Por proximidade queremos dizer a distância 
física entre os colaboradores que executam uma tarefa. O termo atração designa a atração das 
pessoas uma pelas outras em razão das semelhanças de percepção, atitudes, desempenho ou 
motivação. 
As pessoas que trabalham muito próximas têm numerosas oportunidades de trocarem 
ideias, pensamentos e atitudes sobre várias atividades dentro e fora do emprego. Estas trocas 
resultam frequentemente em algum tipo de formação grupal. A proximidade faz que os 
indivíduos conheçam as características uns dos outros. Frequentemente, surge um grupo para 
manter a interação e o interesse. 
 
 Atividades grupais 
 
Os colaboradores podem ser atraídos pelo grupo porque gostam das atividades do 
grupo. Esse grupo pode estar interessado em atividades profissionais ou de recreação, atividades 
estas que os outros apreciam. Aceitando as atividades grupais, o membro do grupo estará 
satisfazendo suas necessidades sociais, de segurança, de estima e de autorrealização. Assim, 
embora a pessoa seja atraída pelo grupo por causa das atividades do mesmo, há também um 
subproduto importante dessa filiação grupal que é a satisfação de várias necessidades. 
 
 
 
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 As metas do grupo 
 
As metas do grupo, quando claramente entendidas, podem ser a razão pela qual os 
indivíduos são atraídos pelo grupo. Por exemplo, uma pessoa pode entrar num grupo que se 
reúne depois do trabalho para se familiarizar com o sistema métrico. Suponha que este sistema 
deva ser implantado na organização, dentro dos próximos dois anos. A pessoa que entra num 
grupo que se reúne após o trabalho acredita que a aprendizagem do novo sistema é uma meta 
importante e necessária para os colaboradores. 
Nem sempre é possível identificar as metas do grupo. A hipótese de que os grupos 
organizacionais formais têm metas claras deve ser temperada pela compreensão de que a 
percepção, as atitudes, a personalidade e a aprendizagem podem distorcer as metas. O mesmo 
pode-se dizer das metas dos grupos informais. 
 
Estas são apenas algumas das numerosas razões pelas quais as pessoas entram nos 
grupos. Nota-se, portanto que elas ingressam nos grupos porque estes são percebidos como 
meios para a satisfação das necessidades. É também evidente que as atividades e metas do grupo 
são fatores que atraem os seus membros. Outra situação importante da formação grupal diz 
respeito à proximidade das pessoas umas das outras, que é a razão da interação e da descoberta 
de características semelhantes. 
 
2. DESENVOLVIMENTO GRUPAL 
 
O comportamento e o desempenho dos grupos são influenciados por seu estágio de 
desenvolvimento. Muitos gestores ainda não conseguem apontar com exatidão o estágio 
de desenvolvimento do grupo e agir imediatamente para corrigir os problemas comportamentais 
e de desempenho. Embora os grupos sejam diferentes, há algumas semelhanças significativas 
nas explicações de desenvolvimento grupal fornecidas pelos modelos. 
 
 
 
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 Desenvolvimento de um grupo de solução de problemas 
 
Um grupo de solução de problema pode estar interessado em programar a manutenção 
do equipamento, em recrutar e selecionar um novo vice-presidente ou em decidir se deve 
desenvolver ou não uma nova linha de produtos ou um novo serviço. A solução de problema é 
uma tarefa na qual estão envolvidos continuamente todos os grupos formais e alguns dos grupos 
informais. Um dos modelos de desenvolvimento grupal presume que os grupos de solução de 
problemas procedem por meio de quatro estágios de desenvolvimento: 
1. aceitação mútua; 
2. comunicação e tomada de decisão; 
3. motivação e produtividade; 
4. controle e organização. 
 
- Aceitação mútua: Nos primeiros estágios da formação do grupo, os membros têm 
certa relutância em comunicar-se entre si. Embora o grupo de solução de problema tenha uma 
tarefa a cumprir, seus membros normalmente não gostam de expressar opiniões, atitudes ou 
crenças. Essa situação assemelha-se à de um membro de uma faculdade, no início de novo 
semestre. Suponha-se que o objetivo da classe seja desenvolver e oferecer ao governo da cidade 
um plano de controle de tráfico. As respostas da classe às perguntas do instrutor são 
desapontadoras e, em muitos casos, inexistentes. 
 
- Comunicação e tomada de decisão: Depois que o grupo de solução de problema 
atinge o ponto da mútua aceitação, os membros passam a comunicar-se entre si, abertamente. 
Essa comunicação gera maior confiança e maior interação dentro do grupo. As discussões 
passam a tratar mais especificamente das tarefas de solução de problema e do desenvolvimento 
de estratégias alternativas para realizá-las. 
 
 
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- Motivação e produtividade: Este é o estágio de desenvolvimento em que se gasta 
esforço para atingir as metas do grupo. Num grupo de solução de problema, a tarefa é produzir a 
melhor solução. O grupo passa a trabalhar como uma unidade cooperativa e não como uma 
unidade competitiva. 
 
- Controle e organização: Este é o estágio em que a filiação ao grupo é valorizada e os 
membros passam a ser regulados por normas. As metas do grupo têm precedência sobre as metas 
do indivíduo e cumprem-se as normas ou aplicam-se sanções. O último tipo de sanção é o 
ostracismo pelo não-cumprimento das metas ou normas do grupo. Outras formas de controle são 
o isolamento temporário ou o afastamento. 
 
 Desenvolvimento de um grupo de treinamento 
 
Um grupo bem diferente do grupo de solução de problema é aquele que se preocupa 
com o treinamento organizacional formal. Enquanto os grupos de solução de problema têm a 
meta específica de chegar à melhor solução para o problema em estudo, os grupos de 
treinamento formal têm metas vagamente definidas, em alguns casos. Os responsáveis pelo 
treinamento podem ter uma visão clara das metas a serem atingidas, mas os membros do grupo, 
frequentemente, estão incertos sobre elas. 
Tuckman (2005), propôs uma sequência de desenvolvimento grupal que foi aplicada 
primariamente aos grupos de treinamento de sensibilidade. É pressuposição de Tuckman que 
qualquer grupo, independentemente do tipo ou do ambiente, se entregará à execução de uma 
tarefa. Ao tentar executar essa tarefa, os membros do grupo se relacionarão entre si e 
funcionarão como uma unidade total. O padrão total das relações interpessoais é conhecido como 
estrutura grupal. A interação relacionada diretamente à tarefa é conhecida como atividade de 
tarefa. Tuckman especifica a seguinte sequência para o desenvolvimento de uma estrutura 
grupal. 
 
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- Teste e dependência: Trata-se de uma tentativa feita pelos membros do grupo para 
descobrir os comportamentos interpessoais aceitáveis para o grupo. O membro depende do grupo 
ou de uma pessoa como guia. 
- Conflito intragrupal: Os membros são hostis entre si e há falta de esforço grupal 
unificado. 
- Desenvolvimento da Coesão Grupal: Os membros aceitam o grupo e as 
particularidades dos colegas. A harmonia tema maior importância. Relação funcional voltada 
para os papéis. Os membros passam a adotar papéis que facilitarão a realização das tarefas do 
grupo. 
 
Há também quatro fases para o desenvolvimento da atividade de tarefa. São elas: 
- Orientação para a tarefa: Os membros tentam identificar as tarefas e determinar o que 
é preciso para realizá-las. 
- Resposta emocional às exigências da tarefa: Os membros do grupo reagem 
emocionalmente à tarefa, como forma de resistência às exigências da tarefa sobre eles. 
- Troca livre de interpretações importantes: Este processo assume a forma de troca de 
opiniões, crenças e atitudes. 
- Surgimento de soluções: A ênfase cai nas atividades construtivas e nas interações que 
completam as tarefas. 
 
Embora este conceito de desenvolvimento grupal seja aplicável, antes de tudo, aos 
grupos de treinamento de sensibilidade, e o modelo anterior focalizasse os grupos voltados para 
a solução de problema, há semelhanças entre eles. Nos dois tipos de grupo, os membros tentam, 
inicialmente, orientar-se entre si. A ênfase dos primeiros estágios de desenvolvimento cai sobre a 
compreensão interpessoal. À medida que os membros dos dois tipos de grupo se tornam mais 
confiantes, o interesse passa a concentrar-se na realização das tarefas. Assim, ainda que os 
objetivos dos grupos de treinamento e de solução de problema sejam diferentes, o 
desenvolvimento que ocorre dentro deles é muito semelhante. O estágio de desenvolvimento é 
 
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um fator importante que deve ser considerado pelo gestor. Por exemplo, esperar que um grupo 
recém-formado se volte imediatamente para a tarefa é irrealismo. Qualquer grupo recém-
formado está no estágio inicial de reconhecimento mútuo dos membros e 
não em estágio de gerar soluções. 
 
3. DESEMPENHO GRUPAL 
 
Os gestores avaliam o desempenho grupal em termos de resultados finais. Os resultados 
específicos podem ser a eficiência, o número de ideias, a interação social, a amizade, a 
sindicalização ou a resistência de uma mudança proposta no layout físico. Há vários fatores 
grupais que influenciam de modo significativo o desempenho coletivo. Dois destes fatores mais 
importantes são o tamanho e a coesão do grupo. 
 
 Tamanho do grupo 
 
O número de participantes do grupo é uma variável importante, em razão de seu 
impacto sobre os padrões de interação e dos recursos disponíveis para realizar as tarefas e 
encorajar a dedicação. Um aumento de tamanho traz consigo maiores oportunidades de interação 
e também mais oportunidades para integrantes "se esconderem" no interior do grupo. Há, sem 
dúvida, desvantagens nos grandes grupos. À medida que o tamanho do grupo aumenta, surge a 
possibilidade de ocorrência de subgrupos com metas específicas que, em alguns casos, são 
incompatíveis com as metas do grupo maior. 
Normalmente, o grupo maior tem também maior composição heterogênea de 
indivíduos. A capacidade de um melhor comportamento global torna-se mais difícil quando 
muitos indivíduos diferentes, com comportamentos bem singularizados, passam a trabalhar 
juntos. Deve haver clareza de metas, dedicação e liderança, se quisermos que o grupo seja eficaz; 
mas tudo isto é muito mais importante se se tratar de grandes grupos heterogêneos. 
 
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Em geral, surgem forças antagônicas nos grandes grupos. Algumas destas forças 
procuram perpetuar a consecução efetiva de metas e outras, impedi-la. 
Exemplo: Num estudo com grupos de solução de problema, onde havia mais de 96 
membros, descobriu-se que os grupos maiores produziam mais ideias que os menores, mas a taxa 
de aumento ia tornando-se progressivamente menor, à medida que o grupo aumentava. Quando 
o tempo de geração de soluções permanece constante e o tamanho do grupo aumenta, há menos 
oportunidade para que cada pessoa discuta ou divulgue as próprias ideias. Portanto, parece difícil 
usar, de modo mais produtivo, os recursos aumentados do grupo. 
Aumentando o tamanho do grupo, aumenta-se também a distância entre seus membros. 
Sem certo grau de proximidade, é impossível haver dedicação, confiança e abertura de 
comunicação. Os problemas nessas áreas têm um impacto negativo no desenvolvimento do 
grupo. Acrescente-se a tudo isto que, nos grandes grupos informais, é mais difícil a emergência 
de líderes aceitáveis. 
Embora as pesquisas e hipóteses, sobre tamanho ideal de grupo, sejam interessantes, 
certamente não são conclusivas. Não há limites para se definir um grupo de tamanho ideal. O 
gestor deverá conhecer os perigos do aumento de um grupo, mas não deve tentar restringir o 
grupo a um número ideal. 
 
 Coesão grupal 
 
Os grupos formais e informais parecem possuir um fechamento sobre si mesmo ou certa 
comunidade de atitudes, comportamento e desempenho. Este fechamento sobre si mesmo é 
conhecido como coesão. Geralmente a coesão é considerada uma força que age para que os 
membros permaneçam no grupo, força esta mais poderosa do que a força que tenta expulsar os 
membros do grupo. O grupo coeso, portanto, possui indivíduos que têm alguma força de atração 
entre si. Os membros do grupo de pequena coesão têm pequena atração. 
Há, naturalmente, várias fontes de atração para o grupo. O grupo pode ser atrativo 
porque: 
 
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- suas metas e as metas dos membros são compatíveis e claramente especificadas; 
- possui um líder carismático; 
- a reputação do grupo mostra que ele executa bem suas tarefas; 
- é suficientemente pequeno para permitir que seus membros tenham suas opiniões 
ouvidas e valorizadas pelos outros; 
- os membros são atrativos, no sentido de que eles se apoiam e se ajudam mutuamente 
para vencer os obstáculos e barreiras ao crescimento e desenvolvimento pessoal. 
 
Esses cinco fatores estão relacionados à satisfação das necessidades. Se a pessoa entra 
num grupo coeso, deve haver um aumento de satisfação de suas necessidades, através da filiação 
a esse grupo. 
Como os grupos muito coesos são compostos de indivíduos motivados a ficarem juntos, 
há uma tendência a se esperar desses grupos um desempenho eficaz. Essa lógica não é 
conclusivamente comprovada pela evidência empírica. Em geral, à medida que cresce a coesão 
de um grupo de trabalho, o nível de conformidade às normas do grupo também cresce e estas 
normas podem estar em desarmonia com as normas da organização. As pressões para a 
conformidade são mais intensas nos grupos coesos. Um membro qualquer que tenta desafiar o 
grupo põe em risco seu cargo ou seu status na unidade coesa. 
A importância da coesão grupal ficou indicada num estudo levado a cabo pelo 
Tavistock Institute da Grã-Bretanha. A indústria de mineração de carvão na Inglaterra, após a 
Segunda Guerra Mundial, introduziu várias mudanças no equipamento e nos métodos de 
mineração. Antes dessa nova tecnologia, os mineiros trabalhavam juntos como equipes. O grupo 
de mineiros cavava o carvão, lotava as carretas e as levava para estações onde esse carvão era 
retirado da mina. As tarefas, a proximidade física e os perigos do trabalho de mineração eram 
forças que levavam a um aumento das equipes coesas. As equipes davam a seus membros 
oportunidades de interagirem. Assim, surgiram grupos altamente coesos antes da introdução do 
novo equipamento.Este módulo deverá ser utilizado apenas como base para estudos. Os créditos da autoria dos conteúdos aqui apresentados são dados aos seus respectivos autores. 25 
A nova tecnologia fragmentou os grupos; as máquinas faziam algumas das tarefas antes 
executadas pelos mineiros. Destruiu também muitas oportunidades de socialização dos mineiros. 
Sem o apoio dos grupos altamente coesos e com o aumento da distância física entre os mineiros, 
estes começaram a baixar sua produção. Foram formados outros grupos e outras equipes, que 
não eram tão atraentes para os mineiros como as tradicionais equipes que trabalhavam próximas 
umas das outros. 
Este e outros estudos indicam que os grupos coesos são capazes de controlar o 
comportamento e o desempenho de seus membros. Se as normas de um grupo coeso forem 
contrárias às normais organizacionalmente aceitáveis, a administração poderá enfrentar 
problemas difíceis. Entre as possíveis soluções, temos a motivação grupal ou a modificação do 
grupo, de alguma maneira, de modo que as normas resultantes sejam mais congruentes com as 
da organização. 
Um dos estudos mostrou que os membros dos grupos coesos eram: 
1. menos nervosos que seus correspondentes dos grupos menos coesos; 
2. mais inclinados a se sentirem apoiados; 
3. menos preocupados com as condições de trabalho e com as normas e políticas do que 
os membros dos grupos menos coesos. Havia também menor variabilidade de produção entre os 
membros dos grupos mais coesos. 
 
4. RELAÇÕES INTERGRUPAIS 
 
Uma organização é uma série de grupos inter-relacionados, operando nos vários níveis 
hierárquicos. Por isso, alguns pesquisadores sugerem que o estudo de todas as interações grupais 
ou organizacionais, das relações a níveis macro, assim como todas interações individuais, a 
níveis micro, devem ser feitos com uma compreensão da afiliação maior que esses grupos têm. 
Por exemplo, para compreender bem o comportamento e o desempenho de um departamento 
numa organização específica, é preciso conhecer suas interações com os outros departamentos 
dentro da organização, assim como as interações entre a organização e outras empresas de seu 
 
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ambiente. Sempre que houver uma interação entre dois grupos, forma-se uma interface, a qual 
cria um novo contexto dentro do qual os grupos precisam ser compreendidos. 
Um fator importante do atingimento de metas organizacionais é a extensão em que os 
grupos, tanto formais como informais, veem suas metas como congruentes com as da 
organização. Essa é uma das bases para a cooperação e a colaboração. 
 
4.1 CONFLITO INTERGRUPAL 
 
Se refere as divergências ou discordâncias entre os membros ou representantes de dois 
ou mais grupos, quanto a autoridade, metas, territórios ou recursos. O conflito pode ocorrer 
devido a uma série de razões: disputa de papéis, escassez de recursos, mal entendidos, 
diferenciação de tarefas e orientações diferentes em relação a tempo, estrutura e relações 
interpessoais. 
Entretanto, esse conflito entre grupos não é necessariamente disfuncional ou ruim. 
Na verdade, a falta de qualquer conflito pode ser indício da exclusão sistemática de 
certas informações, ou de pensamento grupal. O conflito pode levar a ideias sobre novas 
abordagens aos processos organizacionais, o aparecimento de problemas antigos que podem ser 
resolvidos, a oportunidade para pessoas porem a prova suas capacidades, e ao interesse e 
criatividade ao lidar com problemas da organização. 
Esse conflito se torna negativo, quando as pessoas começam a se sentir derrotadas, 
quando se desenvolve um clima de desconfiança e suspeita, quando a resistência passa a ser a 
norma e a cooperação passa a ser exceção, e quando as pessoas se colocam na defensiva. 
Assim, para entender o conflito entre grupos é preciso analisar o seu processo causal. 
Primeiro, há condições preliminares que criam potencial para o conflito, como por 
exemplo, a escassez de recursos. Isso pode levar a certas sensações ou estados emocionais 
(frustração, tensão, estresse), que são projetados nos outros grupos da organização. Essas 
emoções são então externadas através de diversos comportamentos, que vão da resistência 
passiva, não verbal, até atos declaradamente agressivos. Quanto maior e mais intenso for esse 
processo, maior será a probabilidade de o conflito em questão ser disfuncional para a 
organização. 
 
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4.2 A ADMINISTRAÇÃO DO CONFLITO INTERGRUPAL 
 
Até certo ponto, os conflitos entre grupos nas organizações são algo inevitável. Em 
virtude da diferenciação que existe nas organizações complexas da atualidade, a integração e 
coordenação de diversos grupos podem ser difíceis. 
Por isso, ao invés de analisar como seria a resolução desses conflitos, é mais realístico a 
análise dos modos de se lidar com conflitos: 
 
• Evitar: Uma abordagem não-assertiva e não-cooperativa, na qual ambos os grupos 
negligenciam as preocupações envolvidas, desviando-se da questão ou adiando o conflito, 
optando por não tratar de resolvê-lo. 
 
• Competir: Um modo dissertivo, não-cooperativo, no qual cada grupo tenta atingir 
suas próprias metas às custas do outro, através de discussão, uso da autoridade, ameaças ou 
mesmo força física. 
 
• Acomodar: Uma posição não assertiva, cooperativa, na qual um grupo procura 
resolver os problemas do outro, negligenciando suas próprias preocupações ou metas. 
 
• Comprometer-se: Uma abordagem intermediária, na qual se busca uma satisfação 
parcial através de uma posição neutra, que envolva sacrifício mútuo. Esta situação é, assim, 
intermediária entre a assertividade e a cooperatividade, porque cada grupo faz algumas 
concessões, mas também recebe algumas concessões do outro. 
 
• Colaborar: Um modo assertivo e cooperativo de se atender aos anseios de ambos os 
grupos. Essa satisfação mútua envolve a concordância em se enfrentar o conflito, identificar as 
preocupações de cada um dos grupos e solucionar problemas para encontrar alternativas que 
satisfaçam a ambos. 
 
 
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Cada um desses modos é usado numa ocasião ou em outra, e a adequação do estilo 
depende da natureza da situação. Isso pode levar a um conhecimento mais profundo, um 
compromisso mais sólido e uma visão melhor dos diferentes pontos de vista. 
O importante é que o conflito entre grupos deve ser visto como um processo natural, 
que surge a partir da atividade cotidiana de grupos dentro das organizações, e que pode ser 
resolvido de diversos modos diferentes. 
 
 
Fonte:< http://4.bp.blogspot.com/-KnhPJ2GNLR0/T3tWO2binWI/AAAAAAAAADI/jh-GGNnxsmo/s1600/perfil-e-valores.jpg>. 
 
 
 
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CAPÍTULO 3 – INDIVÍDUO, PAPÉIS E REPRESENTAÇÕES SOCIAIS 
 
Fonte: <http://revistaculturacidadania.blogspot.com.br/2012/04/artigos-comunicacao-e-as-interacoes_19.html>. 
 
O ser humano é um ser social, isto é, ele tem necessidade de viver em grupo. O grupo 
por sua vez terá entre seus integrantes características culturais comuns, como idioma, medo de se 
vestir, religião, entre outros aspectos culturais. O grupo e a sociedade e os seus integrantes são os 
indivíduos. A sociedadeé formada por indivíduos, estes por sua vez tiveram seu caráter, sua 
cultura e sua personalidade moldada pela sociedade. Este é o papel da sociedade, moldar o 
indivíduo. A sociedade é subdividida em grupos sociais, dentre eles se destacam a família e a 
escola. 
A família é o principal grupo social, é ela que vai ser a base da formação do indivíduo. 
Por exemplo, quando um casal tem um filho é papel dos pais da criança ensiná-la o certo e o 
errado, o bom e o ruim etc. Mas também os pais dessa criança servirão como modelo. É a 
maneira como os pais da criança se relacionam e como se relacionam com ela, que definirá a 
personalidade da criança. 
A escola prepara o indivíduo para o mundo, tornando-o consciente de seus direitos e 
deveres. A escola também ensinará a esse indivíduo conhecimentos práticos, que dependendo do 
aproveitamento desses conhecimentos pelo indivíduo, poderá torná-lo em um profissional de 
papel fundamental para sociedade. 
Portanto, após todo esse contato com esses grupos sociais e com outros, e dependendo 
das escolhas desse indivíduo, definirá qual será o caráter do indivíduo e o seu papel na 
sociedade. Pois assim como a sociedade molda o indivíduo, o indivíduo vai moldando sua 
sociedade. 
 
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1. INTERAÇÃO SOCIAL 
 
Na vida quotidiana os indivíduos relacionam-se uns com os outros, com os seus 
familiares, amigos, colegas de trabalho etc. Mas também se estabelece outro tipo de 
relacionamentos mais esporádicos, por exemplo, no cinema. 
Deste modo, os indivíduos estão constantemente a agir e reagir com aqueles que nos 
rodeiam. Este processo de relacionamento dos indivíduos uns com os outros, designa-se por 
interação social. 
Na sua vida quotidiana, os indivíduos estão sempre em interação uns com os outros, 
expressando as suas reações por palavras ou através de formas não verbais. 
Muitas vezes, essas rotinas de quotidiano, com situações de interação muito 
semelhantes, tipificam formas de relacionamento, ou seja, padrões de interação. 
Os indivíduos estão, assim, envolvidos em padrões de interação no decurso da vida 
quotidiana, que se desenrolam em vários espaços – habitação, escola, rua etc. 
Estes padrões de interação constituem a base de estruturação da sociedade, pois a vida 
organiza-se em torno da repetição das interações. Mas, por outro lado, estas interações também 
contribuem para a construção social da realidade, na medida em que os indivíduos, agindo e 
tomando decisões de forma criativa, podem contribuir para transformar a realidade social. 
Os relacionamentos que os indivíduos estabelecem não são todos do mesmo tipo, 
correspondendo a situações de interação diferentes. 
Com efeito, a interação social tanto pode implicar um envolvimento direto dos 
indivíduos, como também se pode desenrolar entre pessoas que, estando no mesmo local não 
estabelecem comunicação direta. 
Por outro lado, os espaços onde ocorrem as interações também podem ser diferentes. 
Assim, podemos travar conhecimento com outras pessoas em situação de caráter: 
- Formal – Exemplo: sala de aula ou local de trabalho 
- Informal – Exemplo: transportes públicos ou num espetáculo 
 
 
 
 
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2. A INTERAÇÃO NO TEMPO E NO ESPAÇO 
 
A interação social ocorre sempre em um determinado espaço e tem uma duração 
específica de tempo. 
 
2.1 GRUPOS SOCIAIS 
Grupo social é o conjunto de indivíduos que pelo fato de partilharem entre si objetivos e 
interesses, interagem de uma forma regular e duradoura. Essa vivência em comum leva a que o 
grupo construa uma estrutura e identidades próprias e a que os seus membros desenvolvam um 
sentimento de pertença ao grupo. 
A identidade do grupo é, muitas vezes, expressa pelas atitudes e condutas semelhantes 
partilhadas pelos seus membros, ou seja, os membros de um grupo tem uma certa unidade na 
forma de pensar, de agir e de reagir. 
A estrutura de um grupo, em alguns casos, pode levar à criação de regras próprias e de 
sanções (pressões psicológicas) para os seus membros que violem as regras estabelecidas. 
 
Características de grupos sociais: 
- Objetivos comuns 
- Identificação 
- Normas e valores 
- Relações mútuas 
- Estrutura 
- Diferenciação de papéis 
- Duração 
 
 
 
 
 
 
 
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Grupo de pertença e grupo de referência 
 
 CRITÉRIOS CATEGORIAS 
CLASSIFICAÇÃO DOS 
GRUPOS SOCIAIS 
Posição do indivíduo face 
ao grupo 
Grupo de Pertença 
Grupo de Referência 
Natureza de 
relacionamento entre os 
membros do grupo 
Grupo Primário 
Grupo Secundário 
Função social 
desempenhada 
Família 
Empresa 
Partido Político 
Clube Desportivo 
Igreja 
 
Nas sociedades atuais encontramos uma grande diversidade de grupos, o que significa 
que os indivíduos no decurso da sua vida social, participam em grupos sociais de diferentes tipos 
e dimensões – família, escola, grupos de amigos, empresa etc. – e alguns deles em simultâneo. 
Grupos de pertença – grupos em que os indivíduos efetivamente pertencem. 
Grupo de referência – grupos com os quais os indivíduos tentam se identificar, de uma 
maneira consciente ou inconsciente. 
Os indivíduos podem ser influenciados pelas características de grupos a que não 
pertencem, nomeadamente porque consideram que estes defendem valores que gostariam de 
partilhar ou porque associam os seus membros a uma posição social superior à sua. 
Por vezes o grupo de referência pode ser o grupo de pertença do próprio indivíduo. 
 
Os grupos sociais e o processo de socialização 
Os grupos sociais a que os indivíduos pertencem desempenham um papel fundamental 
no processo de socialização, na medida em que os indivíduos vão aprendendo os valores, as 
atitudes e as regras de conduta que lhe estão associados. 
No entanto, os indivíduos podem também ser socializados por intermédio dos grupos de 
referência, identificando-se com os padrões que associam a estes grupos. Neste caso, estão a 
realizar uma forma antecipada, a integração nos grupos a que aspiram vir a pertencer, estão a 
 
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realizar uma socialização por antecipação, ou seja, é um processo de autossocialização, em que o 
ator social interioriza os valores e assume os comportamentos próprios de um grupo social a que 
ambiciona pertencer. 
 
3. PAPEL E ESTATUTO SOCIAL 
 
Os indivíduos, ao longo da vida, pertencem a diferentes grupos, desempenhando neles 
funções diferentes. 
A essas funções estão associados determinados tipos de comportamentos que devem ser 
seguidos por todos aqueles que desempenham essa função, podendo assim falar-se de um modo 
de comportamento associado a uma função, independentemente dos indivíduos que a 
desempenham no concreto. 
 
Papel social 
Comportamento que a sociedade espera por parte de um indivíduo, que ocupa uma 
determinada função. 
Os papéis sociais, isto é, as expectativas de comportamento, são socialmente definidos. 
Deste modo, é através do processo de socialização que os indivíduos aprendem os modos de 
comportamento esperados, associados a uma determinada função. 
Os papéis sociais são múltiplose estão associados a funções que correspondem a 
posições sociais diferenciadas. 
 
Estatuto social 
Posição social que um indivíduo ocupa em um determinado grupo social. 
O estatuto social compreende, assim, um conjunto de direitos e deveres associados a 
uma determinada posição social. Os indivíduos ocupam posições diferentes nos grupos sociais a 
que pertencem, às quais correspondem direitos e deveres próprios, ou seja, estatutos 
diferenciados. 
Por outro lado, ao longo da sua vida os indivíduos vão alterando os seus estatutos. 
 
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Os indivíduos ocupam, assim, em simultâneo, vários estatutos resultantes das diferentes 
posições que ocupam. O conjunto destas posições sociais ocupadas pelos indivíduos confere-lhe 
um estatuto social geral, do qual ocorre a sua avaliação social. 
 
Estatuto atribuído e estatuto adquirido 
Estatuto atribuído – posições ocupadas independentemente da vontade dos indivíduos, 
que lhe são impostas. 
Estatuto adquirido – posições ocupadas por opção individual 
O processo de interação social pode ser analisado como um jogo entre papéis e estatutos 
sociais, pois os estatutos que os indivíduos ocupam condicionam os seus comportamentos e a 
forma como interagem uns com os outros. 
No desempenho de um papel social são esperados determinados tipos de 
comportamentos e, por sua vez, o ator social que o desempenha possui um conjunto de direitos e 
deveres, ou seja, um estatuto social, que espera ver respeitado. 
Neste sentido, os indivíduos aprendem as condutas mais apropriadas para expressar as 
relações existentes entre pessoas que ocupam diferentes posições sociais. 
Na vida quotidiana, a interação social assenta neste jogo de expectativas socialmente 
construídas relativamente aos papéis desempenhados e aos estatutos sociais que ocupamos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. PAPÉIS SOCIAIS, HARMONIA E CONFLITO NO AMBIENTE EMPRESARIAL: 
REFLEXÕES SOCIOLÓGICAS A PARTIR DA OBRA DE ERVING GOFFMAN 1 
 
Cristiano das neves Bodart2 
 
RESUMO 
 
A partir da obra “A representação do Eu na vida cotidiana”, de Erving Goffman, são realizadas 
algumas reflexões sociológicas em torno das representações sociais realizadas no ambiente 
empresarial. Objetiva-se colaborar para a compreensão desse jogo de representações que 
envolvem empresários, colaboradores e clientes inseridos nesse ambiente marcado por conflitos 
e por busca de harmonias social. 
 
Palavras-chave: Papel Social; Jogo Representativo; Ambiente Empresarial. 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
A obra de Goffman “A representação do eu na vida cotidiana”, publicada originalmente 
em 1975, trouxe uma grande colaboração para a Sociologia, especialmente para a micro-
sociologia. Por meio desta obra, Goffman apresentou o jogo político que marca as representações 
sociais do cotidiano. Essa perspectiva é fortemente influenciada pelas contribuições de 
sociólogos alemães, como Max Weber e Alfred Schutz. Para tais teóricos, o ciência não pode se 
apartar do exame estrito das experiências reais. Schutz (1973), apresentou que as nossas ações 
sociais são motivadas por fenômenos sociais que nos cerca e por nossa capacidade de refletir 
sobre elas que é possível devido ao estoque de experiências passadas. 
O presente artigo parte dos apontamentos sociológicos de Erving Goffman para a 
compreensão das representações dos papéis sociais. Objetiva-se aqui repensar tais apontamentos 
sob o propósito de compreender os jogos representativos existentes no ambiente empresarial. 
Acredita-se que tal esforço corrobora para que empresários, colaboradores e clientes tornem-se 
 
1 Revista Foco. 5º edição. Abril de 2012. ISSN 1981-223X. 
2 Doutorando em Sociologia pela Universidade de São Paulo/USP. Professor de Sociologia, Filosofia e Ética da 
Faculdade Novo Milênio-Vila Velha/ES. 
 
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conscientes da existência dos jogos de representações que marcam esse ambiente, podendo a 
partir daí atuar ou representar conforme as “regras” existentes. 
Mesmo no campo do senso comum, os indivíduos conseguem entender que são atores 
inseridos em um jogo de representações. Nessa direção, Bauman e May (2010, p. 23) afirmam 
que: 
Sabemos por nossas experiências que somos “o autor” de nossas ações, e que o que 
fazemos é efeito de nossas intenções, muito embora os resultados possam não 
corresponder ao que pretendíamos. Em geral agimos para alcançar um estado de coisas, 
seja visando possuir um objeto, receber elogios, impedir que aconteça algo que não nos 
agrada ou ajudar um amigo. Naturalmente, o modo como pensamos nossas ações é o 
modelo pelo qual damos sentido às ações dos outros. 
 
Para Bauman e May (2010, p. 23), a partir da visão do senso comum, temos a tendência 
de perceber tudo o que acontece como resultados intencionais de alguém, acreditando que se 
encontrarmos este alguém e sua motivação teremos êxitos em nossa investigação. Nessa 
perspectiva, por exemplo, observamos um ato criminoso e julgamos que a culpa exclusiva do 
crime é do indivíduo que cometeu o ato. Assim, teríamos dado a explicação cabal do fato. Esses 
dois autores assinalam que a Sociologia propõe outra perspectiva de análise. 
Quando, em vez de atores individuais em ações isoladas, toma figurações (redes de 
dependência) como ponto de partida de suas pesquisas, a sociologia demonstra que a 
metáfora comum do indivíduo dotado de motivações como chave da compreensão do 
mundo humano – incluindo nossos próprios pensamentos e ações, minuciosamente 
pessoais e privados – não é caminho apropriado para nos entender e aos outros 
(BOAUMAN; MAY, 2010, p. 23). 
 
Bauman e May (2010, p. 24) afirmam ainda que, “pensar sociologicamente é dar 
sentido à condição humana por meio de uma análise das numerosas teias de interdependência 
humana”. Retomando ao exemplo do ato criminoso, nessa perspectiva, para entendermos a 
motivação, ou ainda, as motivações, seria necessário compreender os fenômenos que estão 
ligados a esse ato, como a exclusão social, a estrutura familiar do “criminoso”, o contexto 
educacional a qual ele esteve ou não inserido, e outros fatores. Só a partir dessa leitura dessa 
numerosa teia a qual se insere o indivíduo é possível compreender o motivo da ação criminosa. 
Assim, apenas punir o criminoso, afirma a Sociologia, não solucionará o problema. 
Grande parte da literatura especializada em comportamento humano no ambiente 
empresarial está pautada no indivíduo e nas regras existente na empresa. O presente artigo busca 
colaborar na compreensão do comportamento do indivíduo no ambiente coorporativo tendo 
 
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como perspectiva a projeção comportamental realizada pelo indivíduo a partir dos demais 
indivíduos envolvidos na relação interpessoal desse ambiente. Assim, a ação deste indivíduo 
embora aparentemente individual é, na verdade, social. É certo que os fatores que influenciam o 
comportamento dos indivíduos vão além do ambiente coorporativo, uma vez que estão inseridos 
e interligados a outros ambientes, os quais são frutos de uma dada cultura e deum processo 
histórico peculiar. Assim. “existe um certo número de relações entre a estrutura da personalidade 
do indivíduo e a estrutura da sociedade ao qual pertence” (DIAS, 2001, p.39). Devido à 
abrangência de tais fatores, nos limitamos aos fatores impregnados no ambiente coorporativo 
onde ocorrem as relações face a face, embora não descartamos tais elementos. 
A Ciência da Administração tem como um de seus objetos de estudo a interação 
humana que ocorre no ambiente organizacional. Muitas críticas realizadas a Administração 
Científica, desenvolvida por Taylor, remetem à questão da sua busca em “domesticar o homem”, 
como se fosse uma das máquinas do processo produtivo. Para Dias (2001, p. 29): 
[...] pesquisador na Ciência da Administração tem que compreender que a neutralidade 
da análise do objeto de estudo é impossível, pois na condição de ser humano, suas 
observações influenciarão e serão influenciadas. Ignorar esta realidade é ignorar uma 
variável fundamental de sua pesquisa, o que a tornará, paradoxalmente, menos 
científica. 
 
Outra questão importante é que o ser humano deve ser visto em sua complexidade, 
como influenciador e influenciado pelo meio, embora com muitas peculiaridades marcadas pelas 
experiências passadas. Nesse sentido, a Administração como “ciência social”, em “parceria” com 
outras ciências sociais, seja capaz de realizar um estudo compreensivo da organização de modo 
geral, incluindo os estudos da interação humana que parece ser um ponto central do atual 
paradigma (DIAS, 2001, p. 31). Este artigo busca corroborar, a partir de um aporte sociológico, 
para a compreensão do ambiente organizacional, sobre tudo ao entendimento dos 
administradores, colaboradores e empresários referente ao ambiente a qual estão inseridos. 
Este artigo se divide em quatro seções. A primeira trata-se desta introdução. Na segunda 
seção é realizada uma breve exposição e discussão em torno dos conceitos adotados neste 
trabalho. Na terceira seção é realizada uma abordagem em torno das representações de papéis 
sociais desempenhados nos ambientes organizacionais, buscando apontar a importância de 
compreensão dos jogos que marcam as representações indivíduos inseridos nesse ambiente. Por 
 
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fim, na quarta seção são realizadas algumas considerações finais referentes às questões 
abordadas neste artigo. 
 
4.1 APORTES CONCEITUAIS EM TORNO DAS REPRESENTAÇÕES DE PAPÉIS 
SOCIAIS 
 
Assim como Goffman (1985), tomaremos a perspectiva teatral para explicar as 
representações sociais que definem o papel social assumido pelo indivíduo. Para Schutz (1973, 
p.49), o indivíduo traça seu projeto de ação futura de acordo com sua experiência passada, o que 
lhe indicará como atuar em determinadas circunstâncias, compreende-se que toda a as ações 
racionais são sempre uma representação relacionada com o passado e com o presente e que busca 
projetar uma ação mais adequada no futuro, ou seja, representar papéis sociais adequados a 
circunstância a fim de reduzir os possíveis conflitos nas relações sociais atuais e projetar 
condições desejáveis as ações futuras. 
Por papéis sociais podemos, grosso modo, definir como sendo as representações de 
personagens que criamos e recriamos de acordo com as relações sociais que mantemos em nossa 
vida cotidiana, com o cenário, com as nossas experiências anteriores e nossas expectativas 
futuras, o que Schutz (1989) chamou de “contexto significativo” (Sinnzusammenhang). Assim, 
ao longo do dia representamos diferentes papéis sociais de acordo com a situação que 
vivenciamos. Em casa representamos o papel de marido ou de filho, mas ao sair para comprar 
pão aquele papel anterior não mais será representado. Nesse instante o papel a ser representado 
será o de consumidor. Para cada situação um papel social diferentemente representado o 
indivíduo. No ambiente de trabalho os indivíduos tendem a esperar uns dos outros um 
determinado comportamento, assim como tendo consciência dessa exigência tenderão a atuar em 
conformidade com o esperado. Ou seja, se o indivíduo empregado, se comportará como 
subordinado ao patrão ou/e a gerência. 
A noção de representação social não é de domínio exclusivo de uma única ciência. Ela 
permeia os estudos da Sociologia, da Psicologia Social, assim como da Antropologia Social. 
De acordo com Alexandre (2001, p. 111): 
 
 
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A origem da expressão ‘representação social’ é européia. Ela remete ao conceito de 
representação coletiva de Émile Durkheim, por longo tempo esquecido, que Serge 
Moscovici retomou para desenvolver uma teoria das representações sociais no campo da 
Psicologia Social. Foi Serge Moscovici quem primeiro mencionou a expressão 
representação social, apresentada em seu estudo sobre a representação social da 
psicanálise, realizado na década de 1950 e intitulado Psychanalyse: son image et son 
publique. 
 
De acordo com Goffman, nós representamos papéis sociais conscientes e também 
inconscientemente. Para ele, “as tradições de um papel pessoal levá-lo-ão a dar uma impressão 
deliberativa de determinada espécie, e, contudo é possível que não tenha, nem consciente nem 
inconscientemente, a intenção de criar tal impressão” (GOFFMAN, 1999, p. 15) 
Um Administrador ao atuar na empresa pode está transmitindo uma impressão aos 
demais colaboradores como um profissional rígido [diferente de seu comportamento fora do 
ambiente de trabalho] sem, contudo, ter consciência dessa atuação. A representação social pode 
ser entendida como sendo: 
[...] fruto do sociocultural, esferas que se interligam através dos significados 
partilhados. Reconhece-se a existência da subjetividade, mas ela só se constrói e se 
consolida mediante as relações que se estabelecem entre os diferentes atores sociais que 
compõem um determinado grupo, isto porque existe uma significação construída, que 
lhes é comum (CAVEDON, 2003, p. 102). 
 
Para efeito de melhor compreensão e maior familiaridade das ideias desenvolvidas por 
Goffman (1985), assim como o entendimento de que forma são produzidos os papéis sociais no 
ambiente empresarial, será adotada a mesma perspectiva teatral utilizada por este autor. Assim 
para o conceito sociológico “papéis sociais” será usado o termo “representações”, no lugar 
“indivíduo” será utilizado a palavra “ator”, para o “ambiente” será utilizado “cenário”, para 
“observadores” adotaremos o termo “plateia”. 
 
4.2 REPRESENTAÇÕES DE PAPÉIS SOCIAIS NO AMBIENTE EMPRESARIAL 
 
A multiplicidade de papéis que o indivíduo representa em sua vida cotidiana dependerá 
dos demais atores envolvidos na interação social, do tipo e disposição do cenário e da plateia que 
o cerca. De acordo com Max Weber (1957 apud CHUTZ, 1989, p. 46), o indivíduo realiza uma 
dada ação sempre consciente da existência do outro, sendo esse outro, quase sempre, levado em 
conta para projetar e realizar ou não a ação pensada. De acordo com Goffman (1985, p.9), “o 
 
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papel que um indivíduo desempenha é talhado de acordo com os papéis desempenhados pelos 
outros presentes”, assim, a presença de uma gerência comprometida com a empresa poderá 
induzir os demais colaboradores a atuarem como profissionais mais dedicados as suas tarefas3. 
De outra forma, o colaborador