Aulas de Gestão de Processos 2019

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APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR
PROF. Wanessa Fonseca
wanfonsecaead@gmail.com 
(62) 98200-4021
 Professora, Coach, escritora e empresária
 Graduado em Administração
 Especialista em Gestão Financeira Gestão de Pessoas e Coaching
 CEO da Sociedade Brasileira de Coaching - Unidade Goiânia
 Sócia Diretora da UP Results
 20 anos de experiência em Gestão, Finanças, Empreendedorismo, planejamento.
 
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Bases Tecnológicas/Ementa
Processo: Conceito de Processos, Rede de Processos, Cadeia Cliente-Fornecedor, Cadeia de Valor, Metas e Indicadores e Conceito de Otimização de Processos.
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Competências:
Possibilitar ao aluno compreender o conceito e construção de processos, conhecer a rede de processo da organização, compreender as cadeias cliente-fornecedor e valor, estabelecer metas, criar indicadores e avaliar resultados e saber otimizar processos. 
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Habilidades: 
- Descrever processos na Organização
- Elaborar as cadeias cliente-fornecedor
- Elaborar as cadeias de valor
- Criar e utilizar indicadores para avaliação de resultados
- Otimizar processos
 
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Conteúdo Programático:
 
Unidade 1 - Introdução - Processos: conceito, importância, identificação e descrição de processo, atribuições de Gestão de Processos no contexto empresarial, macroprocessos, processos e subprocessos.
Unidade 2 - Gestão de processo e os tipos de clientes, o objetivo dos processos, fatores críticos de sucesso, benchmarking.
Unidade 3 - Como a utilização da Gestão de Processos induz a uma visão sistêmica da organização.
Unidade 4 - Fluxograma: Finalidade, tipos e objetivos.
Unidade 5 - Metodologia para analisar e solucionar problemas e diagnóstico organizacional.
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Metodologia:
- Exposição dialogada e interativa;
- Leitura e discussão de textos e estudos de caso
- Apresentação de filmes e discussão grupal
- Apresentação de Trabalhos e Pesquisas
- Dinâmica de Grupo
- Quadro Branco e pincel
- Data-Show
- Textos e Estudos de Casos
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Bibliografia Básica:
 
ARAÚJO, Luís César Gonçalves de. Organização sistemas e métodos: e as modernas ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização & Métodos: estudo integrado das novas tecnologias de informação e introdução à gerência do conteúdo e do conhecimento. São Paulo: Atlas, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.
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Bibliografia Complementar
 
CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000.
FILHO, João Chinelato. O&M: Integrado à informática. Rio de Janeiro: LTC 2001.
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Manual de Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Atlas, 2000.
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 INTRODUÇÃO - PROCESSOS
Quando lidamos com a Gestão por Processos é imprescindível que saibamos os conceitos fundamentais que são de extrema relevância na condução dos trabalhos rumo ao sucesso.  Diante disso apresentamos os conceitos que permeiam a área, com uma visão simplificada e demonstrando um exemplo prático utilizando esses conceitos. 
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CONCEITO DE PROCESSOS
PROCESSO Seqüência de atividades que recebe entradas, agrega-lhes valor e as transforma em resultados. Têm início e fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados.  
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CONCEITO DE PROCESSOS
MACROPROCESSO Grandes conjuntos de atividades pelos quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização que devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais.  
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CONCEITO DE PROCESSOS
SUBPROCESSO Processos em um nível maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e atividades seqüenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização.  
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CONCEITO DE PROCESSOS
ATIVIDADE É a ação executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização.  As Atividades correspondem a “o quê” é feito e “como” é feito durante o processo.  
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CONCEITO DE PROCESSOS
EVENTOS Controlam ou influenciam as atividades do processo, disparando a execução de uma ou mais delas.  São resultados de alguma atividade/ação ou são utilizados para representar acontecimentos temporais.  
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VALOR DOS PROCESSOS PARA A ORGANIZAÇÃO
Os processos ajudam a implementar as estratégias nas operações do negócio. A visão, missão e valores da empresa serão colocados em prática através dos processos.
Processos são ativos de grande valor para a organização. As empresas criam diferenciais competitivos através de seus processos.
Os processos refletem como a empresa funciona. São os processos que produzem o produto ou serviço que será entregue ao cliente.
Os processos são responsáveis pela criação de valor na perspectiva do cliente.
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O QUE É MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
O mapeamento e ou descrição de processo é uma ferramenta gerencial e de comunicação que tem a finalidade de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos.
Auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos fortes e pontos a serem melhorados tais como: complexidade na operação, reduzir custos, gargalos, falhas de integração, atividades redundantes, tarefas de baixo valor agregado, retrabalhos, excesso de aprovações e documentações, além de melhorar o atendimento sobre os processos e aumentar a eficácia do negócio.
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OBJETIVOS E TÉCNICAS
Objetivo do Mapeamento de Processos: Buscar um melhor entendimento de processos de negócios existentes e dos futuros para melhorar o nível de satisfação do cliente e aumentar o desempenho do negócio.
Técnicas de Mapeamento de Processos:
Entrevistas, questionários, reuniões e Workshops
Observação de campo
Análise da documentação existente
Análise de sistemas existentes
Coleta de evidências
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10 PASSOS PARA MAPEAR UM PROCESSO
Identificar os Objetivos do processo
Identificar as saídas do processo
Identificar os clientes do processo
Identificar as entradas e componentes do processo
Identificar os fornecedores do processo
Determinar os limites do processo
Documentar o processo atual
Identificar melhorias necessárias ao processo
Consenso sobre melhorias a serem aplicadas no processo
Documentar o processo revisado.
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EXEMPLO DO CONCEITO DE PROCESSOS
 Preparação de uma Pizza Qual objetivo a ser alcançado? Que ações são necessárias? O que é preciso para realizar as ações? Como será feito? Resultado 
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EXEMPLO DO CONCEITO DE PROCESSOS
 Assim temos que: Macroprocesso: Desejo de comer Pizza Processo: Fazer Pizza Subprocessos: Separar os ingredientes; Preparar a massa; Inserir os recheios e colocar no forno para assar. A construção de uma possível visão de negócios para o nosso exemplo seria composta de:  
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EXEMPLO DO CONCEITO DE PROCESSOS
 MACROPROCESSO – DESEJO DE COMER PIZZA FORNECEDOR: Supermercado  INSUMOS: Assadeira, Farinha de trigo, Ovos, Leite, Óleo, Fermento, Manteiga, Presunto, Mussarela, Calabresa, Cebola e Azeitonas.  PROCESSO: Fazer Pizza PRODUTO: Pizza CLIENTE: Você
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 CADEIA DE VALOR
 
A cadeia de valor designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de atividades está interligado.
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CADEIA DE VALOR
 
A cadeia de valor segundo Porter é utilizada para um enfoque mais eficiente e amplo, fora do ambiente da empresa. É constituída por um conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matérias-primas básicas, passandopor fornecedores de componentes e indo até o produto final entregue nas mãos do consumidor.
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 CADEIA DE VALOR
 
Identificando as atividades que geram valor?
Uma forma eficiente de identificar tais atividades é analisar, que quanto mais pessoas e áreas funcionais participarem de um processo, ou quanto mais níveis de aprovação existirem, maior a probabilidade de ele conter alta proporção de trabalhos que não agregam valor.
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CADEIA DE VALOR
 
Elementos que formam a cadeia de valor
Atividades Primárias: É possível identificar cinco atividades genéricas primárias em qualquer indústria, são elas: Logística interna, Operações, Logística Externa, Marketing e vendas. (Para saber mais veja figura abaixo).
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CADEIA DE VALOR
Elos dentro da cadeia de valores
Como afirma Porter, as atividades de valor estão relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores, ou seja, são relações entre o modo como uma atividade de valor é executada e o custo ou o desempenho de uma outra. Os elos são numerosos e alguns são comuns a várias empresas. Os elos mais óbvios são aqueles entre atividades de apoio e atividades primárias.
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ELOS DENTRO DA CADEIA DE VALORES
Como afirma Porter, as atividades de valor estão relacionadas por meio de elos dentro da cadeia de valores, ou seja, são relações entre o modo como uma atividade de valor é executada e o custo ou o desempenho de uma outra. Os elos são numerosos e alguns são comuns a várias empresas. Os elos mais óbvios são aqueles entre atividades de apoio e atividades primárias.
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GESTÃO DA CADEIA DE VALORES
Um correto gerenciamento de uma cadeia de valor, na maioria das vezes, se torna um diferencial competitivo, na medida em que colabora para a melhoria da rentabilidade do empreendimento, por meio da identificação e eliminação de atividades que não adicionam valor ao produto.
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ATRIBUIÇÕES DE GESTÃO DE PROCESSOS NO CONTEXTO EMPRESARIAL
Os processos numa empresa são muito mais importantes que aparentam. Os mais simplistas avaliam os processos como sendo algo enfadonho, que representam apenas burocracias (quando não “burrocracias”). Dessas atribuições, nasceu o Gestor de Processos. O profissional de processos deve ser uma pessoa audaz, culta, prática, justa, diplomática, dentre outras. 
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ATRIBUIÇÕES DE GESTÃO DE PROCESSOS NO CONTEXTO EMPRESARIAL
Um processo bem estruturado é o início de uma linha de raciocínios que tentem ao sucesso da empresa. Eles têm por objetivo um ou vários dos itens abaixo: . Metodizar atividades . Definir padrões (comportamentais e/ou estatísticos) . Orientar condutas . Equalizar informações . Dinamizar e otimizar tarefas . Definir responsabilidades a cada um de seus atores . Resguardar a imagem da empresa, num espectro mais amplo . Contribuir com o compliance, aderência à cultura corporativa e o desdobramento de suas políticas
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ATRIBUIÇÕES DE GESTÃO DE PROCESSOS NO CONTEXTO EMPRESARIAL
Atualmente, com o mundo globalizado, agora mais do que nunca, o mercado requer atualizações técnicas e aprimoramento de suas habilidades pessoais. É exatamente aí que entra o “Diplomata Corporativo”. 
O Diplomata Corporativo é um negociador, e deve funcionar como um facilitador da empresa, para que as coisas aconteçam. Conhecer pessoas dentro e fora da empresa (no mercado de atuação), ter fácil e bom acesso a eles, saber ouvir e se colocar adequadamente, negociar métodos, prazos e recursos, organizar e estruturar processos de modo a compor uma linha racional e flexível para o sucesso da empresa, estão no cerne da questão. 
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HABILIDADES ESSENCIAIS AOS GESTORES DE PROCESSOS
1. Pense globalmente, aja localmente! 2. Interaja com os demais atores do processo 3. Ouça a todos com atenção, fale o necessário, formalize o essencial 4. Seja diplomático 5. Seja prático 6. Simplifique ao máximo, só não exagere na dose 7. Estabeleça canais de confiança, eles te servirão de apoio para suas negociações e opiniões importantes poderão contribuir com seu trabalho
8. Interesse-se pela solução dos problemas 9. Interesse-se pelos seus stackeholders (compre seus problemas, tome suas dores e estabeleça políticas e processos sólidos).
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HABILIDADES ESSENCIAIS AOS GESTORES DE PROCESSOS
10. Seja imparcial na elaboração de uma política ou processo 11. Não abra exceções 12.Tenha sempre um critério bem definido, ainda que pessoal (para exceções – em último caso e com uma boa linha de argumentação) 13. Seja justo! 14. Invista em relacionamentos, network, acesso, diplomacia 15. Seja profissional consigo mesmo, estabeleça processos, políticas e metas pessoais em sua carreira em sua vida pessoal.
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ATRIBUIÇÕES DE GESTÃO DE PROCESSOS NO CONTEXTO EMPRESARIAL
“Um bom gestor é, acima de tudo, um bom condutor de processos: criação, desenvolvimento, execução.” 						Luciano Lima.
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GESTÃO DE PROCESSOS E OS TIPOS DE CLIENTES
Cliente: O destinatário de um produto ou serviço
Podem ser:
Clientes Internos – Outra área, um colega, etc.
Clientes Externos e ou Cliente Final – Pessoas físicas e jurídicas.
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GESTÃO DE PROCESSOS E OS TIPOS DE CLIENTES
Cliente Intermediário
O cliente intermediário é um distribuidor, um elemento de ligação entre o fornecedor e o consumidor final, é aquele que agrega valor ao produto antes de chegar ao cliente final - o supermercado, a farmácia, a corretora de seguros, que também devem ter suas expectativas respeitadas.
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GESTÃO DE PROCESSOS E OS TIPOS DE CLIENTES
Cliente Intermediário
Cliente Intermediário: Trata-se de distribuidores ou revendedores que tornam seus produtos e serviços disponíveis para o cliente final.
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A IMPORTÂNCIA DO CLIENTE
Alcançar a satisfação total do cliente, requer avaliar o que fazemos, sob o ponto de vista dele
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A IMPORTÂNCIA DO CLIENTE
Bom Cliente: aquele que cobra as melhorias e o pronto atendimento, informando ao fornecedor as suas necessidades.
Bom Fornecedor: aquele que melhora continuamente, consulta as necessidades dos clientes e procura satisfazê-lo.
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OBJETIVOS DO PROCESSO
Alvo ou fim que se quer atingir com a missão do processo:
Níveis de qualidade de produto ou serviço
Índices de satisfação de clientes
Atendendo as necessidades do negócio
Competitividade e custos
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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Quais são os fatores críticos de sucesso?
Área onde o negócio não pode falhar
Atividades dentro do processo que tem que dar certo ou todo o processo falha
Pontos chaves do Processo
São pontos do processo que asseguram o sucesso dos F.C.S.
Quais são os suportes críticos ao processo?
Todas as atividades de suporte ao processo (inspeção, informática, limpeza, estoque, vendas, etc.)
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PROPRIETÁRIOS DO PROCESSO
Características - Geralmente é um líder que:
Tem perfeito conhecimento do que está sendo requerido e desejado pelos clientes.
Tem conhecimento adequado do processo para identificar os impactos e as novas direções.
Pode influenciar em mudanças de procedimentos e políticas que afetam o processo.
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PROPRIETÁRIOS DO PROCESSO
Critérios de Identificação: 
Quem faz a maior parte do trabalho?
Quem é mais afetado?
Quem influencia mais o processo?
Quem é mais cobrado pelos resultados do processo?
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RESPONSABILIDADE DO PROPRIETÁRIO DO PROCESSO
Definir o sistema de gerenciamento do processo
Definir missão e objetivos
Definir escopo e limites
Definir entradas e saídas
Dependências e relacionamentos com os outros processos
Assegurar a efetividade e a eficiência do processo
Implementar o indicadores de qualidade
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CRITÉRIOS PARA REPRESENTAÇÃO
Objetivos e Fatores
O que deve ser documentado e o nível de detalhe requerido.
Facilidade de uso
Tanto na elaboração como no uso.
Representação existente
É a familiaridade que irá pesar na escolha.
Manutenibilidade
Facilidadede manutenção e mudanças.
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CRITÉRIOS PARA REPRESENTAÇÃO
Intensidade de trabalho
Esforço necessário para desenvolver e manter um processo.
Subjetividade
Os critérios subjetivos definindo qual a melhor técnica.
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SELEÇÃO DA FERRAMENTA PARA REPRESENTAÇÃO
Representação sintonizada com as necessidades
Representação com maior facilidade de uso
Uso de símbolos deve ser limitado
Textos dos diagramas deverá ser claro e conciso
Os diagramas devem ter organização visual clara
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O MAPEAMENTO DO PROCESSO
O mapeamento provê uma estrutura para que os processos complexos possam ser avaliados de forma simples.
A equipe pode ver o processo completo.
É possível visualizar mudanças no processo que provocarão grandes impactos.
Áreas e etapas que não agregam valor podem ser facilmente identificadas
Os tempos de ciclo de cada etapa podem ser estimados.
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O MAPEAMENTO DO PROCESSO
Estabelecer os pontos de início e fim de um processo é um ponto de partida crucial no mapeamento:
Ajuda a equipe a identificar as etapas importantes, eventos e operações que constituem o processo.
Tipicamente, o ponto inicial de um processo é o primeiro que recebe inputs de fornecedores.
Normalmente, o ponto final é a entrega do ponto principal ou serviço ao cliente do processo.
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BENCHMARKING
• A ideia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho.
• Por definição, as “cópias” nunca serão Iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a “evolução” da ideia original. 
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VISÃO SISTÊMICA
A Gestão de Processos induz a uma visão sistêmica, pois através da gestão de processo tem-se a visão do todo, desde o macroprocesso até o micro processo, facilitando o gerenciamento global. 
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A UTILIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS INDUZ A
UMA VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO 
A Gestão de Processos proporciona ao gestor ter uma ideia completa dos processos existente na empresa. Através da visão sistêmica, ou seja, das partes e do todo, o gestor pode perceber onde estão os erros, ou onde deve melhorar, ou onde esta perdendo tempo, ou ainda, qual etapa é desnecessária. 
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A UTILIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS INDUZ A
UMA VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO 
O controle e o conhecimento do processo leva o gestor da empresa a ter uma visão sistêmica de toda a cadeia de produção, dando a ele uma visão do todo e das partes. Através da visão sistêmica o gestor pode diagnosticar em que parte do processo tem que ser melhorado, qual precisa ser modificado ou até mesmo extinto.
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A UTILIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS INDUZ A
UMA VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO 
A utilização da Gestão de Processo induz a empresa a trabalhar de forma com que todos os departamentos e todos os personagens envolvidos trabalhem tendo sempre a visão de interdependência, ou seja, um conjunto de objetivos departamentais subordinados ao objetivo geral da empresa , recebendo os insumos (produ- tos ou serviços) e transformando-os para atender as necessidades dos clientes.
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FLUXOGRAMA
Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem.
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FINALIDADE DO FLUXOGRAMA
Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer.
Ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem.
Muito utilizada em indústrias para a organização de produtos e processos.
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OBJETIVOS DO FLUXOGRAMA
Melhorar a visualização do processo, sendo uma ferramenta útil para verificar como os vários passos do processo estão relacionados entre si, na análise das causas de um inconveniente, para descobrir eventuais falhas de procedimento ou seqüência de operações.
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OBJETIVOS DO FLUXOGRAMA
Padronizar a representação dos métodos e Procedimentos administrativos; Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos Facilitar a leitura e o entendimento; Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes; Maior flexibilidade; Melhor grau de análise.
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OBJETIVOS DO FLUXOGRAMA
- Fortalecimento do trabalho em equipe quando o desenvolvimento dos fluxogramas é feito com a participação de todos os envolvidos.  Vantagens:
 - Permite visualizar o processo como um todo.
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TIPOS DE FLUXOGRAMA
FLUXOGRAMA VERTICAL – Também denominado de folha de análise, folha de simplificação do trabalho ou diagrama de processo.
	
	É destinado à representação de rotinas simples em seu processamento analítico numa unidade organizacional específica da empresa.
 
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TIPOS DE FLUXOGRAMA
Vantagens do Fluxograma Vertical
Poder ser impresso como formulário padronizado.
Rapidez de preenchimento, pois os símbolos e convenções já se acham impressos.
Maior clareza de apresentação.
Facilidade de leitura por parte dos usuários. 
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SIMBOLOGIA DO FLUXOGRAMA VERTICAL
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FLUXOGRAMA PARCIAL OU DESCRITIVO
Seus aspectos básicos são:
 Descreve o curso da ação e os trâmites dos documentos.
 É mais utilizado para levantamentos
 É de elaboração um pouco mais difícil do que o fluxograma vertical.
 É mais utilizado para rotinas que envolvem poucas unidades organizacionais.
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SIMBOLOGIA DO FLUXOGRAMA PARCIAL OU DESCRITIVO
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SIMBOLOGIA DO FLUXOGRAMA PARCIAL OU DESCRITIVO
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EXEMPLO DE UM FLUXOGRAMA PARCIAL OU DESCRITIVO
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QDT – QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO
FUNÇÃO:
Analisar a eficiência e eficácia das atividades de cada órgão, a participação igualitária de todas as pessoas no sentido de atingir os objetivos do órgão e a pertinência das tarefas de cada empregado.
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QDT – QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO
APLICAÇÃO DO QDT
 Levantamento das tarefas de cada colaborador. durante um certo espaço de tempo e do mesmo gasto.
 Identificação do grupo de tarefas similares que constituem atividades do órgão, verificadas na prática.
 Elaboração do QDT.
 Análise do QDT.
 Avaliação dos recursos e ajustes necessários.
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QDT – QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO
ANÁLISE DO QDT
 Quais atividades deveriam ocupar mais tempo, de acordo com os objetivos da área?
 Quais atividades consomem mais tempo?
 Há tarefas ou atividades que possam ser excluídas, sem danos ao serviço prestado pela área?
 Alguma tarefa está deixando de ser executada?
 O tempo gasto em cada tarefa é compatível com o seu grau de importância? 
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QDT – QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO
ANÁLISE DO QDT
 Há coerência entre a capacitação dos colaboradores e as tarefas que desempenham?
 A distribuição de tarefas entre os colaboradores é feita igualitariamente?
 Há sobrecarga ou ociosidade na área?
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DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
Consiste numa análise minuciosa da organização cujo propósito é levantar todas as características: forças, fraquezas, ameaças e oportunidades. Um diagnóstico é cabível tanto nos bons como nos maus momentos de uma empresa. 
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DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
Um diagnóstico empresarial pode contribuir para uma melhor tomada de decisão, pois é o instrumento que apresenta uma visão global e dinâmica da empresa e define um roteiro geral do processo de decisão, possibilitando obter uma visão clara, simples e precisa do conjunto de um negócio.
Mara Perillo
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DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
Ao proceder um diagnóstico numa empresa, faz-se necessário a concordância da direção, dos problemas levantados, se apresentam caráter de gravidade e urgência, exigindo rápida intervenção e estudando propostas das soluções a adotar.
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MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
 Orientar/Sugeririndicadores para identificação/diagnóstico da Organização Cliente,especialmente quanto a função objeto de estudo/análise.
 Inicialmente com enfoque mais abrangente, busca-se conhecer a Organização/Cliente através de sua história, ciclo de vida, missão/negócio,  macrofluxo de atividades e produtos/serviços.
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MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Complementa-se o reconhecimento/caracterização da Organização/Cliente focalizando-se na função alvo de estudo/análise – enfatizando os Conceitos sustentados pelas suas diretrizes, políticas, processos
procedimentos, instrumentos, fluxos e resultados esperados.
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MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Coleta de dados:
 Entrevista dirigida com o profissional responsável pela função.
 Questionário descritivo, somente para pesquisa de campo. Neste caso sugere-se adaptações conforme objetivo do estudo.
 Obtenção de material (cópias) fornecidas e autorizadas pela Organização/Cliente.
 
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MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
História: Fundação, Ciclo de Vida até os dias atuais.
Negócio Fim, Atividade Principal, Produtos, Principais concorrentes.
Posição no Mercado/Posição Econômico-Financeira.
Missão e Valores Empresariais.
Objetivos e Políticas Gerais / Estrutura Organizacional.
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MODELO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
6.Principais fatos que caracterizam o Estilo de Gestão e Supervisão praticados na Organização.
7.Censo Organizacional: Número de Funcionários por área, escolaridade/qualificação predominante, distribuição da mão de obra, distribuição geográfica da empresa, etc.
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