Caminhadas pelo Gemba - Gemba W - Jim Womack

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Na última década, Jim Womack compartilha
seus pensamentos e descobertas com a
Comunidade Lean, enviando artigos mensais,
capturando insights de suas visitas regulares ao
gemba de várias empresas no mundo. Em
Caminhadas pelo Gemba, ele selecionou, revisou
e organizou seus artigos por temas, estabeleceu um
contexto e escreveu um novo material em uma
série de tópicos adicionais.
Caminhadas pelo Gemba apresenta os
insights de Womack sobre assuntos que vão desde
o uso correto de ferramentas específicas, o papel
da liderança nas transformações lean até o papel
da gestão em sustentar e melhorar continuamente
as empresas lean. O livro revela aos leitores uma
extensão de princípios lean e traz suas práticas
fundamentais “vá ver, pergunte por quê, demonstre
respeito”.
Em Caminhadas pelo Gemba, um dos
pioneiros em trazer a empresa lean para o mundo
compartilha uma década de aprendizado que
causará uma profunda repercussão tanto para a
Comunidade Lean como para qualquer pessoa que
esteja seriamente engajado em aprimorar qualquer
atividade que cria valor.
Foto da última capa: O autor faz uma
caminhada pelo gemba da fábrica do Modelo
T em Highland Park, templo da produção em
fluxo de Henry Ford, fundada em 1914, onde
muitos conceitos lean foram desbravados.
(Veja o artigo Uma Caminhada Lean pela
História, na página 301 para mais
explicação). (Foto de John Shook).
Outras obras de Jim Womack
The Future of the Automobile, com Alan
Altshuler,
Martin Anderson, Daniel T. Jones e Daniel Roos
A Máquina que Mudou o Mundo, com Daniel T.
Jones
e Daniel Roos
A Mentalidade Enxuta nas Empresas, com Daniel
T. Jones
Enxergando o Todo, com Daniel T. Jones
Soluções Enxutas, com Daniel T. Jones
CAMINHADAS
PELO GEMBA
GEMBA WALKS
de Jim Womack
Prefácio de John Shook
Prefácio da edição brasileira
de Cid Lopez
Traduzido por Tamiris Masetto Manzano
Revisado por José Roberto Ferro
Lean Institute Brasil
São Paulo, SP, Brasil
lean.org.br
1ª Edição
Outubro, 2011
© Copyright 2011 Lean Enterprise Institute, Inc.
Todos os direitos reservados. O Lean Enterprise
Institute e seu leaper são marcas registradas do Lean
Enterprise Institute, Inc.
Fevereiro, 2011
Lean Enterprise Institute, Inc.
One Cambridge Center
Cambridge, MA 02142
617-871-2900 • fax: 617-871-2999 • lean.org
Todos os direitos sobre textos e ilustrações
reservados ao Lean Enterprise Institute.
Para Dan, com profunda gratidão por
mais de
30 anos de caminhadas juntos no
gemba.
 
Agradecemos a colaboração de
Christopher Thompson,
Diogo Kosaka, Odier Araujo, Ivan
Carratu e
João Vitor Sampaio na tradução para
versões anteriores
de alguns dos artigos que compõem
este livro.
Lean Institute Brasil.
PREFÁCIO
A linguagem lean está repleta de termos
japoneses. Considere o termo kaizen, que hoje é
entendido como uma abordagem inexorável e
estruturada para continuamente aprimorar cada
esforço — mesmo além dos círculos lean. O uso
do termo gemba pode ser um pouco menos
difundido, mas não menos importante para o lean.
Gemba (também escrito com “n”, genba)
significa “local real” em japonês. Pensadores lean
usam o termo para denotar local real, coisa real ou
ainda local de criação de valor. A Toyota e outras
empresas japonesas frequentemente complementam
o gemba com seu termo relacionado genchi
gembutsu para enfatizar o significado literal —
genchi, como gemba, significa local real e
gembutsu significa coisa real. Esses termos
enfatizam a realidade, ou o empirismo. Como o
detetive do antigo programa de TV Dragnet
costumava dizer, “Apenas os fatos, senhora”.
Portanto, o gemba é o local aonde você vai
com o intuito de entender o trabalho e liderar.
Também é o local para aprender. Nos últimos 10
anos, Jim Womack tem feito suas caminhadas pelo
gemba com ambas as finalidades. Nestas páginas,
ele divide conosco o que aprendeu de uma nova
maneira.
A primeira vez que eu caminhei pelo gemba
com Jim foi no chão de fábrica de um fornecedor
da Toyota. Jim já era famoso como o autor do livro
A Máquina que Mudou o Mundo; eu era o gerente
sênior americano do Centro de Suporte aos
Fornecedores da Toyota. Meus colegas da Toyota e
eu estávamos um pouco nervosos em mostrar
nossas recentes tentativas de implementação do
Sistema Toyota de Produção para o “Dr. James
Womack”. Não tínhamos ideia do que esperar
desse famoso pesquisador acadêmico.
Meu chefe era um dos melhores especialistas
do TPS, senhor Hajime Ohba. Alugamos um
pequeno avião para a semana, assim poderíamos
aproveitar o máximo de nosso tempo, caminhando
pelo gemba do maior número de plantas possível.
Enquanto chegávamos ao primeiro fornecedor,
caminhando pela área de expedição, o senhor
Ohba e eu fomos surpreendidos quando o Dr.
Womack logo observou uma atividade que o levou
a uma questão instigante. O fornecedor estava
produzindo componentes para diversas fábricas da
Toyota. Eles pretendiam entregar a mesma peça a
dois destinos. Dr. Womack, de imediato, notou
algo curioso. Franzindo a testa enquanto
confirmava que o componente em questão era, de
fato, exatamente o mesmo em cada contêiner, Dr.
Womack perguntou por que peças com destino a
Ontário estavam em pequenos contêineres
retornáveis, ao passo que o mesmo componente a
ser entregue na Califórnia estava em uma caixa
grande de papelão. Esse não era o tipo de
observação que esperávamos de um visitante
acadêmico em 1993.
O tamanho e a configuração do contêiner era
uma questão simples (e aparentemente trivial) que
geralmente escapava de exames minuciosos, mas
que poderia causar consequências inesperadas e
imensamente indesejadas. Era exatamente nesse
tipo de detalhe que incentivávamos nossos
fornecedores a se concentrarem. Na verdade, neste
fornecedor em particular, as configurações
diferentes de contêineres tinham sido recentemente
apontadas como um problema. E, neste caso, o
fornecedor não era a causa do problema. Era o
cliente — a Toyota! Pedidos diferentes de
diferentes plantas fizeram com que o fornecedor
embalasse os produtos acabados em quantidades
variadas (causando variações desnecessárias nas
séries de produção), preparasse e mantivesse
materiais em embalagens variadas (gastando e
ocupando mais espaço), enfim, resultando em
flutuações na entrega e, portanto, em exigências
para a produção. A questão trivial não era tão
trivial como parecia.
Nós não havíamos estado no chão da fábrica
quando o Dr. Womack levantou essa questão. A
maioria dos visitantes focava nos produtos, na
tecnologia, na escala de operações etc. Ohba-san
olhou para mim e abriu um sorriso, como se
dissesse “Deve ser interessante”.
Isso aconteceu anos antes de Jim começar a
escrever suas eletters, antes mesmo do nascimento
do Lean Enterprise Institute (LEI). O panorama do
lean mudou drasticamente nos últimos dez anos,
mudou espelhado nos artigos de Jim. De uma
ênfase nas várias ferramentas lean para a simples
eliminação de desperdícios nas fábricas, a atenção
foi firmemente voltada para focar nos princípios,
nos sistemas e nas práticas básicas da gestão, que
geram um sucesso sustentável em qualquer tipo de
organização. Além disso, o impacto do lean
continua crescendo, movendo-se de indústria em
indústria, de país em país, liderado por um número
crescente de praticantes e acadêmicos e outros
pensadores lean. Hoje, tem-se levantado questões
to-talmente novas sobre lean, como resultado da
prática da Comunidade Lean, que, em sua maioria,
foi transformada pelo trabalho de Jim.
Recebendo elogios por tudo que ele havia
realizado, inspirando o movimento lean, que
transformou uma quantidade imensurável de
desperdício em valor, Jim sempre responde
usando a mesma frase: “Eu nunca inventei nada. Eu
apenas caminho, comento o que vejo e incentivo as
pessoas a tentar”.
“Eu apenas caminho, comento o que vejoe
incentivo as pessoas a tentar”. Hmm, parece
familiar. O Chairman da Toyota, Fujio Cho, diz
que os líderes devem fazer três coisas: “Ir ver,
perguntar por quê e demonstrar respeito.”
Sim, Jim faz várias caminhadas, como ele aqui
descreve. Com isso, ele nos oferece observações
sobre fenômenos que simplesmente não
enxergamos ou não conseguimos enxergar. Ele tem
uma habilidade notável de elaborar questões de
novas maneiras, perguntando por que as coisas
estão como estão, fazendo com que pensemos
como nunca pensamos antes. Saul Bellow chamou
esse tipo de observação de “percepção extrema”.
Etnógrafos a ensinam como uma ferramenta
profissional. Praticantes lean a entendem como
uma competência central.
Mas simplesmente enxergar — e comunicar —
as práticas lean é apenas uma das maneiras que
Jim utiliza para inspirar os outros. Jim encoraja no
sentido real do termo: coragem para tentar coisas
novas. Ou tentar coisas antigas de formas
diferentes. Desconheço uma personificação mais
forte de demonstração de respeito que oferecer aos
outros a coragem para tentar.
Sem o encorajamento de Jim, eu certamente
não estaria aqui no Lean Enterprise Institute. Eu
provavelmente não teria tido coragem de deixar a
Toyota muitos anos atrás para descobrir novas
maneiras de explorar muitas coisas que aprendi ou
as quais fui exposto na Toyota.
Mas sou apenas um dos incontáveis indivíduos
que Jim inspirou nas últimas duas décadas. E com
essa coleção de 10 anos de observações de
caminhadas pelo gemba, esteja preparado para ser
inspirado mais uma vez.
John Shook
Chairman e CEO
Lean Enterprise Institute
Cambridge, MA, EUA
Fevereiro, 2011
PREFÁCIO DA EDIÇÃO
BRASILEIRA
Em 2002, quando dirigia a área técnica
industrial de uma grande multinacional, tive a
experiência muito privilegiada de realizar minha
primeira caminhada pelo gemba.
Digo privilegiada, pois muitos praticantes da
filosofia lean não têm a oportunidade de percorrer
as áreas fabris sob suas responsabilidades
acompanhados por James Womack, José Roberto
Ferro, John Shook e Daniel Jones.
Já no início de nossas atividades lean na
planta, havia caminhado pelo gemba acompanhado
do Professor Ferro, e posso dizer que, num
primeiro momento, não considerei uma
experiência muito agradável.
Ao ouvir seus comentários durante a
caminhada e também um resumo de suas
impressões ao final, fui tomado por uma sequência
de sentimentos: no início, ofensa (“Como ele pode
falar isto de minha fábrica?”), após algum tempo,
reflexão (“Vou pensar melhor sobre esses
comentários!”) e, por fim, decepção comigo
mesmo (“Como não enxerguei tanto desperdício
antes?!”).
Esta caminhada inicial me preparou para o que
estava por vir, com visitantes tão experientes ao
mesmo tempo. Infelizmente, não preparou meu
chefe, nem o chefe de meu parceiro de direção do
site industrial que eu era responsável. De forma
muito assertiva e direta, como deve ser a postura
de um praticante do lean, problemas foram
expostos, desperdícios e mais desperdícios foram
mostrados, justificativas não foram permitidas e
aquela pergunta ficou no ar: Por que não
enxergamos os problemas e não tratamos de
eliminá-los?
Apesar do clima péssimo, dois dias depois,
percebemos que esta vista nos proporcionou o
apoio explícito de nossos chefes para as primeiras
experiências com o lean em nossa organização.
Jim, como é chamado dentro da comunidade
lean, relata, neste livro, suas experiências,
percepções, diálogos, mas principalmente as
dificuldades dos gestores de conduzirem os
processos de transformação lean em suas
organizações. Foram mais de 30 anos de
caminhadas ao longo dos mais diversos fluxos de
valor, as quais são, aqui, descritas, sempre
referenciadas aos conceitos fundamentais do lean.
Este livro serve também como um manual de
perguntas que devem sempre ser feitas ao se
caminhar por um fluxo de valor, além de ressaltar
a importância do inconformismo com os
problemas e desperdícios observados. A
experiência de Jim em fazer a pergunta certa na
hora certa leva sempre seus interlocutores a uma
reflexão.
Na sequência dos capítulos, podemos entender
que a construção sólida de um processo de
mudança cultural nas organizações (a jornada lean
é essencialmente isto) depende de quatro colunas
de sustentação:
• A clara definição do propósito do seu negócio.
Se não está claro, redefina antes de mudar.
Saber aonde queremos chegar e o que os
nossos clientes esperam de nós guiarão nossos
passos.
• O entendimento de como seu processo flui. Dê
estabilidade a ele antes de mudar.
• O respeito às pessoas. Não julgue seu pessoal,
julgue primeiro o seu processo. Se ele for
ruim, as pessoas não poderão dar o melhor de
si.
• O pensamento dos gestores responsáveis pelo
processo de transformação. São fazendeiros
que regam suas plantações (colaboradores)
para que cresçam e floresçam sadias, ou são
heróis que não se preocupam com o
desenvolvimento de seus colaboradores?
Somente com esta base sólida, inicie a
transformação lean!
Este livro deve ser entendido como uma longa
caminhada, repleta de exemplos e experiências das
boas práticas para aqueles que querem implantar o
lean como sistema de gestão.
Caminhe com os olhos de quem quer enxergar,
e não com os olhos de alguém que quer apenas ver.
Bom proveito!
Cid Fontana Lopez
Gerente de Projetos
Lean Institute Brasil
São Paulo, SP, Brasil
Agosto, 2011
CONTEÚDO
INTRODUÇÃO
PROPÓSITO
Propósito, Processo, Pessoas
Consumo Lean
Redefina o Propósito antes de Reestruturar
PROCESSO
Caminhando pelo Fluxo de Valor da Empresa
A
Criando Estabilidade Básica
O Poder de um Processo Preciso
Gestão Lean de Informações
A Maravilha do Sistema Puxado Nivelado
PESSOAS
Pessoas Ruins ou Processos Ruins?
Fazendo de Todos um Todo
Menos Heróis, Mais Fazendeiros
O Problema com o Trabalho Criativo e a
Gestão Criativa
Respeito às Pessoas
GESTÃO
Das Ferramentas Lean à Gestão Lean
O que Aprendi sobre Planejamento e
Execução
São Necessários 2 (ou mais) para um A3
O Problema da Sustentabilidade
De Funcionários Conduzindo Programas a
Gerentes de Linha Resolvendo Problemas
A Mente do Gerente Lean
Homicídio como Exemplo?
O Trabalho da Gestão
Gestão Moderna vs. Gestão Lean
TRANSFORMAÇÃO
À Procura de um Sensei
A Sequência ‘Certa’ para Implementar o Lean
Substituindo Dinheiro pela Gestão do Fluxo
de Valor
Temos Pensado (Lean)
Duelo de Sensei e a Necessidade de um
Sistema Operacional Padrão
Mura, Muri, Muda?
Kaizen ou Retrabalho?
A Pior Forma de Muda
A Constância de Propósito
Tornando-se Vertical em um Mundo
Horizontal
DIFUSÃO
Lean Além da Fábrica
Gerenciar o Contrato ou Melhorar o Fluxo de
Valor?
Pensando do Início ao Fim
O Elo Perdido
Lean em Viagens Aéreas
Criando Lean na Saúde
A Virada
Encantado por um Greenfield
A GRANDE RECESSÃO
A Bolha do Megamura
Uma Onda tão Grande que Tomba Todos os
Barcos
MAL-ENTENDIDOS
Desconstruindo a Torre de Babel
Como o Lean se Compara ao Seis Sigma,
BPR, TOC, TPM Etc.
Just-in-Time, Just-in-Case e Just-Plain-Wrong
237
Mudar suas Operações para China? Faça
alguns Cálculos Lean Antes
Produto Interno Bruto vs. Desperdício
Interno Bruto
Adicionando Custos ou Criando Valor?
Criando Valor ou Transferindo Riqueza?
DESVENTURAS
O Valor dos Erros
Necessário mas Insuficiente
A GRANDE CORRIDA
Um Conto de Dois Sistemas de Negócio
O Caminho Lean a Seguir na Ford
Por que a Toyota Venceu e Como Ela Pode
Perder
O Fim de uma Era
UMA HISTÓRIA QUE NÃO É
BOBAGEM
Uma Caminhada Lean pela História
Belo Carro, Longa Jornada
Respeite a Ciência, Particularmente em uma
Crise
O Fim do Início
Hansei Otimista: Reflexões sobre
uma Década de Caminhadas pelo
Gemba
CAMINHADAS PELO
GEMBA
GEMBA WALKS
INTRODUÇÃO
Gemba. Que palavra maravilhosa.O lugar —
qualquer um em qualquer organização — onde os
seres humanos criam valor. Mas como entendemos
o gemba? E, mais importante, como fazemos dele
um lugar melhor — onde poderemos criar mais
valor com menos desperdício, variações e
sobrecargas (também conhecido, respectivamente,
como muda, mura e muri)?
Estive pensando sobre essas questões por
muitos anos e aprendi há muito tempo que o
primeiro passo é caminhar pelo gemba para
entender a condição atual. Na Comunidade Lean,
dizemos “Vá ver, pergunte por quê, demonstre
respeito”. Eu sempre soube disso intuitivamente,
mesmo antes de eu ter um método padrão e mesmo
quando eu trabalhava no mundo universitário, onde
era natural aprender por meio da coleta de dados à
distância e da avaliação desses dados em uma sala
através das lentes da teoria. Agora, trabalho de
uma maneira oposta, verificando a realidade no
gemba e usando isso para criar hipóteses de testes
sobre como as coisas podem funcionar melhor.
Aprendi, há muito tempo, que o modo mais
produtivo de caminhar é seguir uma única família
de produtos, um projeto de produto ou um
processo voltado para o cliente do começo ao fim.
Enquanto eu faço isso, olho para cada etapa sob a
ótica do cliente e sob a perspectiva daqueles que
estão realmente criando valor; pergunto como
conseguir mais com menos.
Nos últimos 30 anos, tentei caminhar o máximo
possível no maior número de “fluxos de valor”
que pude. Por volta de 10 anos atrás, com as
consequências do 11 de Setembro, senti que os
membros da Comunidade Lean deveriam ter mais
contato e, então, comecei a escrever e dividir
meus pensamentos e observações sobre essas
caminhadas. Eles adotaram a forma de minhas
eletters mensais que foram enviadas para mais de
150.000 leitores ao redor do mundo nos últimos
anos. Às vezes, elas eram baseadas em apenas uma
caminhada, mas geralmente são insights
aprofundados de muitas.
Ao entregar o bastão da liderança do LEI a
John Shook em 2010, minha intenção era juntar as
descobertas dessas caminhadas pelo gemba.
Organizei essas eletters pelos temas mais
importantes e agora as apresento à Comunidade
Lean em um único volume.
Lendo meus artigos, encontrei um tópico
crítico — a gestão lean — sobre o qual não
escrevi tudo que gostaria. Então, eu compus dois
novos artigos, O Trabalho da Gestão e Gestão
Moderna vs. Gestão Lean, e os posicionei ao final
da seção Gestão. Vi-me, também, refletindo sobre
onde tem estado o movimento lean e no que
preciso focar em minhas futuras caminhadas. Meus
pensamentos são apresentados em um ensaio final
inédito, intitulado Hansei Otimista.
Tenho tentado tratar minhas eletters como
artefatos históricos, produzidos em um tempo
específico e apoiados por uma visita a um certo
lugar. Por isso, tenho resistido à tentação —
sentida por todo autor — de melhorá-las.
Entretanto, retirei alguns materiais que não são
mais relevantes e corrigi alguns erros ou fatos.
Mais importante, descobri, lendo as eletters, que,
em certos pontos, eu não havia sido tão claro como
pensava e como deveria ter sido ao explicar
minhas ideias. Hoje, após uma reflexão e um
pouco de kaizen — os passos C e A no processo
de melhoria PDCA do Dr. Deming — espero ser.
Dito isso, é importante alertá-los que essas
eletters nunca foram escritas seguindo um grande
plano. Elas foram guiadas por problemas que eu
escutava da Comunidade Lean em um dado
momento ou pelo que eu encontrava no gemba,
muitas vezes acidentalmente enquanto buscava
outra coisa. Por isso, há repetições de temas. E
algumas questões importantes — notavelmente o
trabalho padronizado e a contabilidade lean —
não receberam tanta atenção.
Além disso, as eletters não são apresentadas
na sequência cronológica de sua composição. Eu
as agrupei por categorias que criei após ler a
coleção completa. Embora eu pense que essa
organização seja mais útil para o leitor, muitas
eletters — inclusive a primeira Propósito,
Processo, Pessoas — poderiam ser facilmente
realocadas em outras categorias, porque elas se
remetem a mais de um tópico. Para lidar com essa
dificuldade, apresentamos aos leitores com
questões específicas em mente um índice de temas,
tópicos, termos, indivíduos e organizações
abordadas nas eletters ao final deste livro.
Acredito que essas eletters — às quais me
referirei neste livro por artigos para denotar sua
modesta modificação das originais — resistem ao
tempo. Mas a maioria precisa ser contextualizada:
por que este tópico neste momento para remeter a
esta questão? Qual a conexão deste artigo com os
outros? Elaborei um contexto com comentários
antes ou depois de cada artigo. Nessas breves
passagens, refleti sobre o porquê de um dado
tópico ser importante ou proporcionar percepções
adicionais que adquiri após minhas caminhadas e
após meus artigos originais.
Um livro que relata as caminhadas pelo gemba
não poderia jamais ser escrito sem um gemba para
caminhar. Sem qualquer um dos meus, exceto o
LEI, tive que pedir ajuda a muitos membros da
Comunidade Lean. E vocês foram invariantemente
úteis em conceder-me o que era conhecido —
antigamente quando estávamos no Ensino Médio
— como “passe livre”, uma permissão para andar
livremente por sua organização e fazer perguntas
embaraçosas com frequência. Serei sempre grato
pela ajuda que recebi de muitos e espero ter sido
fiel a minha promessa de não revelar nada que seja
indelicado sobre quaisquer tentativas suas que são
identificadas pelo nome em meus artigos. (Claro,
encontrei muitas coisas para criticar anonimamente
e muitas mais para comentar em particular durante
ou após minhas visitas, espero um final feliz).
Nunca poderia ter tido visitas tão produtivas
sem outras pessoas para caminhar comigo,
pessoalmente ou em um diálogo intelectual. O
principal dentre estes é Dan Jones, meu coautor
frequente, às vezes ‘cocaminhador’ e constante
‘copensador’ sobre todas as coisas lean por mais
de 30 anos. Muitas de minhas caminhadas e artigos
delas resultantes abordaram um certo tópico,
tomaram uma forma específica ou me levaram a
uma certa conclusão após uma reflexão lean feita
com Dan. E algumas resumem nosso trabalho em
conjunto nos livros que escrevemos. Eu realmente
fui abençoado em ter esse amigo por mais da
metade de minha caminhada pela vida.
Tive sorte novamente há quase 20 anos quando
conheci John Shook. Eu não teria feito muitas
caminhadas sem o estímulo de John, talvez não
tivesse feito a minha mais memorável caminhada
pela vazia fábrica do Modelo T da Ford em
Highland Park, Michigan (veja a última capa). E,
em muitas outras caminhadas, eu não teria notado o
ponto mais importante sem a orientação do sensei
John. Além do mais, muitos dos artigos contêm
essencialmente a contribuição de John na
promoção do mapeamento do fluxo de valor e do
pensamento A3.
Ainda caminhamos juntos a medida que John
assume a liderança do LEI e eu me junto a Dan no
papel de senior advisor. Acredito que ainda
faremos nossas caminhadas pelo gemba por muitos
anos.
Finalmente, qualquer pessoa que me conhece
sabe que eu precisei de muita ajuda simplesmente
para encontrar o ponto inicial de minhas
caminhadas. Por muitos anos, a equipe do LEI tem
se empenhado diariamente para me manter na
direção certa. Agradeço a todos, mas sou
especialmente grato a:
Helen Zak e Rachel Regan me ajudaram a
escolher qual gemba visitar, principalmente
quando muitos membros da Comunidade Lean
sugeriam seus gemba e meu tempo era limitado.
Elas também leram e organizaram, para minha
análise, os muitos comentários que recebia.
Jean Kruli descobriu como chegar lá, comprou
minhas passagens aéreas, encontrou hotéis e me
deu orientações gerais. Ela também foi meu
refúgio quando as coisas se desviavam do caminho
certo, e isso acontecia com frequência. (Viagem
aérea não é um processo robusto).
Jon Carpenter calculou os custos e,
delicadamente,absteve-se de perguntar (embora
fosse seu direito como CFO do LEI) se os
benefícios foram sempre maiores do que meus
custos.
Tom Ehrenfeld editou minhas eletters mensais
por quase 10 anos que venho escrevendo e me deu
um apoio inestimável para criar este livro. É
difícil aguentar um editor que constantemente diz
que você pode fazer melhor, mas tentei acatar os
conselhos de Tom sorrindo, pensando nos
benefícios que traria a meus leitores.
Chet Marchwinski, como diretor de
comunicações do LEI, e Josh Rapoza, diretor de
operações web do LEI, prepararam as eletters
para envio e tentaram captar quaisquer erros.
George Taninecz, como gerente de projetos,
orientou este livro do começo ao fim com uma
programação que olhava com firmeza para mim,
enquanto eu pensava em outras coisas mais fáceis
a se fazer.
Thomas Skehan, como a praticamente todas as
publicações do LEI, deu a este volume seu olhar e
sentimento. A alta qualidade visual e tangível de
nossas publicações nestes 13 anos de organização
deve-se totalmente a Thomas e nada a mim.
Jane Bulnes-Fowles teve o papel final e
decisivo no LEI de coordenar efetivamente e
eficientemente o planejamento da produção,
distribuição e lançamento do livro.
Espero que você aproveite estes artigos. Eles
têm sido uma alegria real para mim, porque as
caminhadas nas quais eles são baseadas foram
meus meios primários de aprendizado. Espero que
você tenha ou desenvolva um método similar que
proporcione uma satisfação e uma percepção
similar. E espero que, enquanto você tiver
interesse em criar valor, continue indo ao gemba,
em caminhadas periódicas, pergunte o porquê e
demonstre respeito. Continuarei minhas
caminhadas, agora como senior advisor do LEI,
então, espero vê-lo em breve!
Jim Womack
Senior Advisor
Lean Enterprise Institute
Cambridge, MA, EUA
Fevereiro, 2011
PROPÓSITO
Meu propósito em uma caminhada é
simples: enxergar e entender quanto de
valor pode ser criado a mais com menos
desperdício. Mas qual o propósito do fluxo de
valor pelo qual eu caminho? Isto é, qual
valor deveria ser proporcionado para seus
clientes? Essa é uma questão essencial para
o pensador lean, pois aprofundar-se em
“arrumar” um processo (um fluxo de valor)
para que ele forneça o “valor” errado só
pode ser um exercício de frustração.
Contudo, acredito que muitos praticantes
lean parecem estar atentos a esta questão.
Os três artigos desta seção são distintos dos
demais, porque neles eu tento resolver a
questão do propósito do fluxo de valor antes
de dar o primeiro passo da caminhada. Na
verdade, nestes artigos eu nunca coloquei
meus sapatos de caminhadas. Em vez disso,
tentei explicar por que os pensadores lean
devem começar com um claro entendimento
do propósito — o valor que precisa ser criado
— antes que eles possam proveitosamente
fazer uma caminhada.
Estando o propósito entendido, torna-se fácil
prosseguir com as questões mais familiares
de como criar o melhor processo para se
alcançar este propósito e como engajar as
pessoas de forma criativa na
implementação, na operação e na melhoria
deste processo. Mas o propósito vem antes e
isso faz desta seção o lugar certo para se
começar este compêndio.
 
Propósito, Processo, Pessoas
Frequentemente, tenho ouvido vários membros
da Comunidade Lean querendo saber como avaliar
os esforços lean em suas empresas. “Como
sabemos o quão lean estamos?” “Qual parâmetro
devemos usar para medir nosso progresso?”
“Somos ‘classe mundial’ em termos lean?” (Não
importa o que ‘classe mundial’ quer dizer!). Já que
tenho recebido ligações desse tipo há anos, e
parece que vou continuar recebendo, deixe-me
compartilhar minha resposta.
Sempre começo perguntando o propósito do
cliente: o que seus clientes querem que hoje você
não pode fornecer? Preços mais baixos, o que é
impossível já que seus custos são altos? Qualidade
melhor? Respostas mais rápidas aos pedidos?
Suporte melhor após a entrega do produto? Projeto
dos produtos mais robusto e flexível? Ou, talvez,
uma definição nova de valor para resolver melhor
os problemas de suas vidas?
E quanto ao propósito da organização?
Acredito que, no mínimo, é sobreviver. Então, do
que sua organização precisa para sobreviver e
ainda prosperar? Margens mais altas? A
habilidade de explorar rapidamente novas
oportunidades para crescer? Uma maneira nova de
resolver verdadeiramente os problemas do
consumidor e expandir para novos mercados?
O propósito tem sempre dois aspectos: o que
você precisa melhorar para satisfazer seus clientes
e o que precisa fazer melhor para sobreviver e
prosperar como empresa. Felizmente, resolvendo
o problema anterior, geralmente resolve-se o
próximo, mas, quando começar, você deve saber
qual é a lacuna entre o desejo do seu cliente e o
que você pode oferecer a ele.
Por exemplo, há alguns anos, quando visitei a
operação de elaboração da apólice de seguro de
vida da Jefferson Pilot, os gerentes me diziam de
imediato o propósito de seus negócios. O intuito
era reduzir o tempo necessário para elaborar a
apólice de 30 dias para um dia. Isso beneficiou
tanto os segurados quanto os vendedores de
apólice; estes que só recebiam sua comissão
quando a apólice fosse entregue ao cliente. Mas do
ponto de vista da empresa, serviços superiores
faziam com que agentes independentes
selecionassem a Jefferson Pilot como o seguro
preferido a se vender, e isso permitiria a JP um
rápido crescimento nas vendas sem redução de
preços em um mercado outrora estagnado.
Eu ainda fico espantado, pois parece existir
pequena ou nenhuma conexão entre os projetos
lean atuais e qualquer propósito do negócio
claramente identificado. A redução de set-up tem
sido buscada, pois é uma coisa lean correta a se
fazer. Sistemas puxados estão sendo
implementados, porque empurrar é ruim e puxar é
bom. Vinte e quatro eventos de kaizen serão
realizados neste trimestre, 50% a mais que no
anterior, criando uma verdadeira “meta de
expansão”. Entretanto, os clientes não estão mais
felizes e as empresas não estão melhor
financeiramente. Portanto, inicie com a
necessidade do negócio, definida tanto para seu
cliente como para sua empresa, e pergunte sobre a
distância entre onde você está e onde você precisa
estar.
Os clientes, obviamente, só se importam com o
produto específico deles, não com a média de
todos os seus produtos. Por isso, é importante
fazer essa análise por famílias de produtos para
produtos específicos, resumindo as lacunas das
necessidades do negócio às quais seus esforços
lean devem ser direcionados.
Com o propósito do negócio definido, é hora
de avaliar o processo, fornecendo o valor que o
cliente está procurando. Um “processo”, com o
significado que uso esse termo, é simplesmente um
fluxo de valor — todas as ações requeridas do
começo ao fim, respondendo ao cliente, mais a
informação, controlando essas ações. Lembre-se
de que todo o valor é o resultado final de algum
processo e que os processos podem somente
produzir o que estão projetados para produzir —
nunca alguma coisa melhor e geralmente algo pior.
Os mapas do fluxo de valor do estado atual são
as ferramentas mais úteis para avaliar o estado de
qualquer processo. Eles devem mostrar todos os
passos do processo; questionar se cada etapa é
válida, capaz, disponível, adequada e flexível; e
mostrar se o fluxo de valor segue de uma etapa
para a outra puxado pelo cliente, após o
nivelamento apropriado da demanda.
Mas, por favor, note que o mapa deve ser
interpretado conforme o propósito do negócio.
Não é toda etapa que pode ser eliminada ou
corrigida imediatamente, além disso muitas etapas
podem ser adequadas para as condições atuais,
mesmo não estando totalmente lean. Então,
trabalhe nas etapas e nas questões que são
relevantes para o cliente e para o sucesso do seu
negócio.
Sei, por experiência própria, como é fácil
confundire perseguir o que pode ser chamado de
voz do profissional lean em vez do propósito do
negócio. Anos atrás, quando estava envolvido em
uma pequena empresa de bicicletas (veja O Valor
dos Erros, p. 261), soldávamos e montávamos oito
bicicletas por dia, entregues uma vez por dia e
pedíamos novas peças uma vez por dia. (Isso foi
um avanço revolucionário comparado ao estado
anterior da empresa). Mas eu estava determinado a
ser perfeitamente lean. Sugeri que montássemos as
bicicletas na sequência em que os pedidos eram
recebidos, frequentemente trocando de um modelo
para o outro na sequência ABABCBAB.
Isso foi profundamente satisfatório. Mas só
fazíamos entregas e pedidos uma vez por dia! A
sequência AAABBBBC atenderia nossos clientes
e nossos fornecedores igualmente bem e nos
pouparia de cinco trocas diárias, exigindo esforço
humano do qual precisávamos para outros
propósitos.
Tive uma experiência semelhante quando
visitei uma empresa em que o tempo de set-up de
uma máquina enorme foi reduzido de oito horas
para cinco minutos. Um grande kaizen foi
desenhado no mapa do estado atual próximo a esta
etapa com tempo alto de set-up. Uma dramática
redução pareceu ser uma meta valiosa para a
equipe de melhorias. Entretanto, quando fiz
algumas perguntas, descobrimos que a máquina
trabalhava com um única peça e nunca trabalharia
com mais de uma! A redução de set-up nesta
máquina — para reduzir os tempos de troca das
peças — era completamente irrelevante para o
propósito do negócio, não importando quão “lean”
significavam os cinco minutos de set-up na teoria.
A equipe lean justificou o curso de suas ações
apontando quão desafiador tecnicamente foi a
redução do set-up e quanto cada um aprendeu para
aplicação em projetos futuros. Mas isso era
exatamente o que eu havia pensado na fábrica de
bicicletas, onde cada centavo ajudava a apoiar as
necessidades atuais do negócio. Agora sou mais
experiente e sábio.
Processos brilhantes localizados no propósito
organizacional não acontecem por acaso. Eles são
criados por equipes lideradas por um responsável.
E são operados continuamente por equipes
maiores, nas quais todos estão próximos ao
processo e são liderados pelos gerentes do fluxo
de valor. Então, a próxima pergunta a se fazer é
sobre as pessoas: todo processo importante em sua
empresa tem um responsável para avaliar
continuamente aquele fluxo de valor de acordo
com o propósito do negócio? Todos os que têm
contato com o fluxo de valor estão ativamente
comprometidos em operá-lo corretamente e a
continuamente melhorá-lo a fim de adequá-lo aos
propósitos do negócio?
A minha fórmula para avaliar seus esforços
lean é, portanto, muito simples: examine o
propósito, depois o processo e, então, as pessoas.
Note que isso é completamente diferente dos
indicadores que os membros da Comunidade Lean
frequentemente buscam: quantos kaizen foram
feitos? Quanto o lead time foi reduzido? Quanto
do estoque foi eliminado? E como tudo isso se
compara com os concorrentes ou, até mesmo, com
um padrão absoluto?
Um bom desempenho em qualquer um desses
indicadores “lean” pode ser um objetivo
importante, mas torná-los indicadores “lean”
abstratos sem levar em conta o propósito do
negócio é um grande erro. Na melhor das
hipóteses, elas são medidas funcionais para a
função de implementação lean. O que se faz
realmente necessário são indicadores do negócio
para cada fluxo de valor. Esses indicadores devem
ser desenvolvidos e amplamente compartilhados
por um gerente responsável pelo fluxo de valor e
devem ser entendidos e apoiados por toda a
equipe do fluxo de valor.
12 de junho de 2006
Há um tempo, entendi que uma grande
fraqueza do movimento lean era considerar
que valor para o cliente é algo determinado,
perguntando como podemos prover mais
valor, a um custo menor, com mais qualidade
e respostas mais rápidas para várias
demandas. Enquanto fluir, tudo bem. Mas e
se o cliente quiser algo extremamente
diferente do que nossa organização está
oferecendo?
Por exemplo, suponha que sua empresa
fabrique carros e você propõe aplicar os
métodos lean para gerar menores custos e
menos defeitos, entregando exatamente as
opções que os clientes desejam com um lead
time curto. Mas, e se os clientes realmente
quiserem resolver seu problema de
mobilidade ao trabalhar com os fornecedores
que colocam o veículo certo (com as opções
certas, a preços atrativos e sem defeitos) na
garagem, ao mesmo tempo em que cuidam
da manutenção, reparo, inspeção,
segurança, finanças, reciclagem e novos
veículos, se necessário? Esses clientes não
querem um carro em si. Pelo contrário, o
carro é parte do meio para um fim complexo.
Esse é um propósito do cliente muito
diferente, que pode resultar em clientes
mais felizes se for criativamente dirigido a
uma organização mais bem-sucedida em
crescimento. Mas entender e então prover
precisamente o que os clientes realmente
desejam exige uma declaração diferente do
propósito do fornecedor, se ele realmente
quiser alcançar esse desejo. E isso
geralmente requer colaboração com muitas
organizações que atualmente não se
interagem entre si.
Após anos de reflexão sobre essa questão,
fui trabalhar com meu coautor de anos Dan
Jones, para repensar valores e propósitos. O
artigo a seguir, baseado em nosso livro
Soluções Enxutas, é um resumo desse
processo diferente de pensamento.1
 
Consumo Lean
Enxergo todas as empresas criadoras de valor
como uma coleção de processos primários
(envolvendo vários passos que devem ser dados
apropriadamente na sequência e no tempo certo):
um processo de desenvolvimento de produtos e
processos, desde o conceito indicando a
necessidade do cliente até um fluxo de valor
acabado/equipado/estabelecido. Um processo de
atendimento, desde o pedido, passando pela
produção até a entrega. Um processo de suporte ao
cliente, de vendas e entregas ao longo da vida útil
do produto.
A isso devem ser adicionados inúmeros
processos suporte para tornar os processos
primários possíveis: um processo de gestão do
fornecedor para obter partes necessárias. Um
processo de recursos humanos para contratar as
pessoas certas, com habilidades certas, no lugar e
no tempo certos para operarem os processos
primários. Um processo de melhoria para tornar os
processos primários e os processos suporte
constantemente melhores. E assim por diante.
De fato, tudo que fazemos em nosso trabalho
deveria ser criar valor em algum processo. Senão,
por que estamos fazendo isso? Muita energia
mental na Comunidade Lean é consumida para
pensar em formas de eliminar etapas do processo
que não criam valor.
Isso é ótimo, mas ainda não é a história toda.
Por anos, Dan Jones e eu temos registrado
cuidadosamente nossas experiências como
consumidores. Sabemos, intuitivamente, que o
consumo também é um processo desempenhado
pelo cliente para resolver os problemas da vida.
Por exemplo, a maioria de nós tem um problema
pessoal com computador que podemos resolver
buscando um computador pessoal, comprando,
instalando, integrando a outros equipamentos
eletrônicos e softwares, fazendo sua manutenção,
reparando, atualizando e, depois, reciclando. Essa
é outra forma de descrever um processo de
consumo com sete grandes etapas: procurar, obter,
instalar, integrar, manter, reparar, reciclar. E cada
grande etapa consiste em muitas pequenas etapas.
O problema é que o processo de consumo
típico não funciona muito bem. Geralmente, não
conseguimos encontrar o que procuramos, quando
procuramos, onde procuramos. E o processo de
instalação, integração, manutenção, reparo e
reciclagem é normalmente frustrante e consumidor
de tempo quando lidamos com estranhos que
parecem não ter o mínimo de interesse em nossas
dificuldades. A causa raiz é que o processo de
provisão criado por fornecedores não combina
com o nosso processo de consumo. E issocria
grandes oportunidades para os pensadores lean em
qualquer empresa.
Para ajudar, Dan e eu propusemos alguns
princípios básicos para o consumo lean que toda
organização fornecedora de serviços ou bens de
consumo deveria considerar:
• Resolva o problema do cliente por completo,
assegurando que tudo funcione logo da
primeira vez. Nenhum cliente deseja ligar para
um disque-ajuda, então transforme esses
canais em kaizen para identificar e eliminar a
causa raiz da ligação do cliente.
• Não perca o tempo do cliente. Por exemplo,
evite a necessidade de filas de qualquer
espécie. Você descobrirá que as filas sempre
desperdiçam o tempo do cliente e o dinheiro
do fornecedor.
• Forneça exatamente o que o cliente deseja. A
falta de estoque de produtos certos e o excesso
de estoque de produtos errados é muito comum
em quase todos os aspectos do negócio. Essa
frustração dos clientes podem ser quase que
completamente evitada com os sistemas de
reabastecimento lean, utilizando princípios
puxados.
• Forneça valor onde o cliente desejar. A
maioria dos fornecedores deseja que o cliente
venha até eles. Por exemplo, o melhor preço é
geralmente do estilo Walmart, que exige que os
clientes viajem quilômetros para ter acesso a
ele. No entanto, a maioria dos clientes quer
exatamente o contrário, mercadorias a preços
atraentes convenientemente disponíveis mais
próximas. A aplicação dos princípios lean
pode prover mais valor quando se quer um
custo menor.
• Forneça valor quando o cliente deseja. A
maioria das vendas atuais e sistemas de
produção incentivam os clientes a fazerem os
pedidos em cima da hora. Isso torna os níveis
de carga dos sistemas de produção
impossíveis. Porém, a maioria de nós
realmente planejamos com antecedência,
principalmente para itens caros, tais como
computadores, carros e produtos da linha
branca. Alguns princípios lean básicos podem
transformar estranhos em parceiros que
planejam antes com seus fornecedores,
reduzindo drasticamente os custos para os
clientes e fornecedores.
• Reduza o número de problemas dos clientes. A
maioria de nós gostaria de lidar apenas com
alguns fornecedores para resolver nossos
grandes problemas — informática e
comunicação, mobilidade, saúde, gestão
financeira, habitação, logística pessoal (mais
conhecido como shopping). No entanto, temos
andado em direção oposta na indústria.
Empresas que seguem os princípios lean estão
pedindo a um número menor de fornecedores
para resolverem problemas muito maiores,
assim como os clientes estão pedindo a mais
estranhos que resolvam problemas pequenos
de uma só vez, perdendo tempo e criando
frustração. Os princípios lean mostram uma
forma de se fazer muito melhor.
Dan e eu percebemos que o próprio termo
“consumo lean” parece estranho. Mas esperamos
que você tenha isso em mente. Nós acreditamos
que o consumo lean combinado com a provisão
lean é o próximo grande salto para a Comunidade
Lean.
7 de março de 2005
Leituras e áudio adicionais:
James P. Womack e Daniel T. Jones, Consumo
Lean. Harvard Business Review, março de 2005.
James P. Womack e Daniel T. Jones, Soluções
Enxutas. São Paulo: Editora Campus, 2006.
Disponível em livro e áudio. (Áudio apenas em
inglês).
Considerei a questão do propósito
organizacional particularmente importante
na recente crise econômica, ainda que
raramente esse tópico foi discutido na mídia.
Neste último artigo desta seção, proponho
algumas reflexões sobre “a redefinição de
propósito” das organizações antes de se
engajar em reestruturações ou melhorias de
processo, tomando como exemplo a General
Motors e a Toyota.
 
Redefina o Propósito antes de
Reestruturar
Uma das minhas perguntas favoritas ao me
reunir com líderes seniores de empresas é: “Qual
é o propósito da sua organização?” A resposta
típica e imediata é: “Ganhar dinheiro e crescer”.
“Mas”, respondo, “essa resposta não tem nada a
ver com os seus clientes, que fornecem o dinheiro
de que sua organização precisa para lucrar e
crescer”. Então, repito minha pergunta, mas de
forma detalhada: “O que a sua organização faz
para solucionar os problemas dos clientes melhor
que os concorrentes, de forma que os clientes
novos e antigos paguem um bom dinheiro pelos
seus serviços e produtos e comprem mais ao longo
do tempo?”
Nos últimos anos, uma alternativa moderna
para “ganhar dinheiro e aumentar as vendas” era
focar o propósito organizacional no aumento
contínuo de valor para o acionista. Mas agora o rei
do valor para o acionista, Jack Welch, Presidente
aposentado do Conselho da General Electric,
reconheceu — ainda bem — que isso é um
resultado, não uma estratégia para atingir esse
resultado.2
Agora que os investidores e clientes estão em
greve durante a grande crise financeira, todo o
mundo gerencial está sendo forçado a repensar o
propósito sob o ponto de vista do cliente.
É particularmente doloroso assistir a confusão
sobre o propósito no colapso da General Motors,
porque essa empresa foi tão brilhante por tanto
tempo em definir claramente seu propósito. Em 9
de junho de 1921, o grande líder da GM, Alfred
Sloan, elaborou um memorando simples sobre o
tópico “Política de Produtos” que definiu o
propósito da General Motors para as próximas
gerações. Sloan declarou que a GM iria fornecer
uma linha de produtos cuidadosamente
customizada para “cada bolso e propósito”, de
Chevrolets usados na extremidade inferior do
mercado (com financiamento das concessionárias
para veículos oferecidos em troca) a um Cadillac
“totalmente equipado” na extremidade superior.
Esse simples memorando racionalizava a caótica
linha de produtos da GM, de tal forma que não
haveria sobreposição dos seus veículos no
mercado. Em vez disso, cada um deles teria uma
posição claramente definida em uma hierarquia de
status e seria sempre mais refinado, um pouco
mais “elegante” com um preço maior que os
produtos dos concorrentes em cada segmento de
mercado.
Esse memorando sobre a política de mercado
foi muito mais do que a familiar segmentação de
mercado e proposta de valor para cada segmento.
Sloan fez algo muito mais importante ao redefinir
o propósito central da GM, como criar um
elevador de aspirações para cada cliente ao longo
do ciclo de vida. Isso do Chevrolet usado, como
sua primeira compra, ao Cadillac sofisticado,
como a sua última (muitas vezes acabando como
um carro fúnebre — Cadillac — no seu trajeto
para o cemitério!). E isso funcionou
brilhantemente. A General Motors provavelmente
nunca foi tão eficiente na produção quanto a Ford e
raramente foi um líder tecnológico. Mas fornecia
uma sequência de produtos clara na jornada de
vida do cliente. Os clientes abraçaram esse
propósito e abriram suas carteiras para pagar
preços maiores por produtos mais refinados em
cada segmento de mercado. Poucos anos após o
memorando de Sloan, a GM se tornou a maior e
mais bem-sucedida corporação na história do
mundo.
Mais adiante, é triste observar a tentativa da
GM para lidar com a crise. Com exceção do
híbrido Volt (uma tecnologia não comprovada para
um mercado não testado a ser produzido em um
volume minúsculo nos primeiros anos), o plano é
totalmente sobre “reestruturação” e redução. Ou
seja, sobre algo que a General Motors não é. Ela
não é uma marca Saab ou Hummer ou Saturn [ou
Pontiac]. Ela não tem uma rede de concessionárias
tão grande. Ela não é uma fabricante com uma
presença norte-americana significativa fora de
Michigan e Ohio. Etc.
O instinto natural dos gerentes seniores em
qualquer crise é reestruturar e promover a redução
de tamanho. Mas a questão é sempre:
“Reestruturar e reduzir para quê?” Nenhum cliente
se importa com a estrutura de uma empresa. Nem
com a redução de tamanho. Os clientes só se
importam com uma empresa que resolva seus
problemas ao longo de sua vida.
Portanto, aqui vai o meu conselhopara os
novos líderes da GM: Antes de você reestruturar,
redefina o propósito da GM. Atualmente ninguém
sabe. Faça isso em um memorando simples. De
fato, faça isso em uma única página no formato A3.
Sloan precisou de poucas páginas em 1921,
portanto, pratique a melhoria contínua para chegar
a uma! E lembre-se de que nenhuma reestruturação
sem um propósito claro e convincente irá salvar
esse gigante ferido (ou qualquer outra empresa em
declínio).
Para finalizar, parece haver uma confusão
sobre o propósito da Toyota também. Até meados
da década de 1990, o propósito claro da Toyota
era ser a melhor organização do mundo no
fornecimento de produtos de “valor” refinados e
duráveis em todos os segmentos de mercado. Isso
significava poucos defeitos e durabilidade
superior no uso prolongado. A premissa era que o
crescimento viria naturalmente, e ele veio.
Mas, então, o propósito parece ter mudado
para se tornar a maior empresa automobilística o
mais rapidamente possível, agregando capacidade
em todas as partes, um propósito com o qual
nenhum cliente se importa. Ao mesmo tempo, os
concorrentes, liderados pela Hyundai,
preencheram a lacuna no propósito original da
Toyota e todos estão fazendo híbridos no qual a
Toyota inicialmente tomou a dianteira. Um A3 para
a redefinição do propósito da Toyota é certamente
de que o novo presidente, Akio Toyoda, também
precisa.
9 de abril de 2009
1. James P. Womack e Daniel T. Jones, Soluções Enxutas.
São Paulo: Editora Campus, 2006.
2. Francesco Guerrera, Welch Denounces Corporate
Obsessions. Financial Times, 13 de março de 2009.
PROCESSO
Se gemba é uma palavra maravilhosa,
processo é seu complemento igualmente
maravilhoso. Por processo, eu entendo todos
os passos, em sua maioria ações humanas,
exigidas para colocar uma dada quantidade
de valor nas mãos do cliente. Aprender a
enxergar um processo requer um esforço
considerável, particularmente quando um
processo que cria um tipo de valor (seja um
produto ou um serviço ou uma combinação
dos dois) é misturado com muitos outros
enquanto flui dentro de uma organização.
Um objetivo fundamental do movimento lean
é ensinar a todos a simplificar processos
complicados intangíveis, a fim de enxergar
claramente o processo específico que eles
gerenciam ou encontram durante o fluxo do
começo ao fim. Então, com um claro
entendimento do estado atual do processo,
eles devem melhorar seu desempenho para
que todos melhorem — clientes,
funcionários, fornecedores, investidores.
Fazer isso requer um método, e este será o
assunto dos artigos a seguir.
Estes artigos começam com a ação de
determinar o estado atual de um processo e
criar um plano de ação para melhorá-lo. Eles
progridem em sequência por meio das
medidas que serão necessárias para criar um
fluxo de valor lean.
 
Caminhando pelo Fluxo de Valor
da Empresa A
Na semana passada, estava caminhando em
uma empresa que tinha perguntado o que eu
pensava sobre suas tentativas lean até então. Fiz
uma visita para descobrir e me ocorreu, enquanto
estava voando para casa, que você pode encontrar
alguma utilidade no meu método e no meu
checklist em suas próprias atividades de melhoria.
Então, compartilharei isso com você.
Como sempre, quando eu cheguei à fábrica, os
gerentes seniores queriam começar em uma sala de
reunião com uma visão geral prolongada de quem
eles são e o que eles estão fazendo para melhorar,
focando no programa “lean” atual. Após alguns
minutos, sugeri — mais educadamente possível,
mas com firmeza — que deveríamos postergar
nossa discussão até que todos tivéssemos feito
uma caminhada juntos.
Depois, sugeri que selecionássemos uma
família de produtos e seguíssemos seu fluxo de
valor do pedido do cliente ao recebimento de
materiais. Uma vez que selecionamos uma família
de produtos e começamos a caminhar, fiz 10
questões muito simples:
1. Quais são as questões do negócio deste
produto? Retorno inadequado do
investimento? Qualidade baixa? Incapacidade
de cumprir as datas de entrega?
Inflexibilidade perante os mercados voláteis?
Se uma empresa não sabe quais são suas
questões do negócio, como vão saber o que
melhorar? [Isso, naturalmente, é uma simples
reformulação das questões do propósito que
eu coloquei na seção anterior].
2. Quem é responsável pelo fluxo de valor para
este produto? Se ninguém é responsável por
nada e todos são responsáveis por tudo, como
a empresa pode melhorar?
3. Como os pedidos dos clientes são recebidos?
4. Onde está o processo puxador, acionado pelos
pedidos desses clientes?
5. Quão capazes, disponíveis, adequadas e livres
de desperdícios são as atividades de
montagem?
6. Quão capazes, disponíveis, adequadas e livres
de desperdícios são as atividades de
fabricação que alimentam a montagem?
7. Como os pedidos são transportados ao longo
do fluxo de valor a partir do processo
puxador?
8. Como os materiais são enviados aos processos
de montagem final e de fabricação?
9. Como os materiais chegam dos fornecedores?
10. Como os funcionários são treinados e
engajados nas práticas lean e motivados para
aplicá-las?
Após 30 minutos de caminhada para responder
as 10 questões, descobri tudo de que precisava
para poder dizer aos gerentes seniores exatamente
onde eles estavam no progresso em direção ao
verdadeiro sistema de produção lean. Enquanto
olhávamos para um único fluxo, sabia, por
experiência própria, que as questões encontradas
estariam presentes em todos os outros. (Outra
caminhada seria necessária, no entanto, para
responder as questões paralelas de quão lean o
desenvolvimento de produtos e processos e os
processos de suporte aos clientes estavam,
levando a uma sequência de amostras de projetos
de produtos da concepção do lançamento e depois
em uso pelo cliente).
As Respostas da Empresa A
Pensei que você pudesse achar interessante as
respostas dessas questões para a empresa real
(porém disfarçada) que eu recentemente visitei.
Eles faziam o que pode parecer uma lista bem
abstrata e bastante concreta. Entretanto, é
importante notar que eles são um fabricante de
peças na indústria automotiva, com alto volume e
variedade relativamente baixa. Se fosse uma
empresa de serviços financeiros ou da área da
saúde, as questões precisas teriam sido levemente
modificadas. Os aspectos da criação de valor
guiadas pelas questões não.
1. Quais são as questões do negócio desta
família de produtos? Em razão da pressão
contínua de preços de dois clientes para o produto,
a Empresa A estava perdendo dinheiro mesmo
tendo um alto padrão de qualidade e entregando no
tempo certo. Concluiu-se que os custos precisavam
ser reduzidos.
2. Quem é responsável pelo fluxo de valor
para este produto? Essa questão era fácil também:
ninguém. O produto (e o pedido) simplesmente
percorria seu caminho pelos departamentos e áreas
— vendas, controle de produção, montagem,
fabricação, compras — da melhor forma possível
sem ninguém ter a responsabilidade de gerenciar e
melhorar o fluxo total de valor. Ao mesmo tempo,
um grupo corporativo de melhoria — a “Equipe
Lean” — estava fazendo diversas intervenções no
fluxo de valor da família de produtos em pontos
isolados para melhorar práticas desperdiçadoras.
3. Como os pedidos dos clientes são
recebidos? A Empresa A estava recebendo uma
previsão mensal e uma programação semanal de
seus dois clientes para esta família de produtos.
As entregas eram controladas por um kanban
físico trazido por motoristas de milk-run enviados
pelos clientes.
Frente a isso, o simples uso do kanban para as
entregas parecia “lean”. Mas quando olhamos para
a situação real, descobrimos que o kanban não era
um kanban e que lean não era lean. Um cliente
mandava um kanban a cada duas horas, prestando
muita atenção para o nivelamento da demanda para
que as variações de produção no curto prazona
planta do cliente não afetassem as operações na
planta do fornecedor. Outro cliente mandava seu
kanban de forma irregular com grandes janelas de
coleta. Um rápido olhar para o padrão de kanban
que chegava mostrou que este cliente estava
amplificando as variações na produção em suas
próprias plantas, em seus pedidos para seus
fornecedores.
O fornecedor respondeu a essas duas
diferentes abordagens dos clientes de forma que
fosse fácil enxergar: a área para entrega para o
primeiro cliente era muito rápida, contendo apenas
os produtos que estavam sendo montados para o
próximo embarque. A área para o segundo cliente
era mais lenta (mesmo sendo a média de demanda
a mesma) e continha muito mais do que era
necessário para a próxima entrega. Isso permitia
que a Empresa A lidasse com as variações no
fluxo do pedido enquanto alcançava 100% de
entregas no tempo certo.
4. Onde está o processo puxador? Outra
resposta simples: não havia puxador. Em vez
disso, a Empresa A usava uma programação
mestre desenvolvida a cada final de semana, a
partir dos programas semanais dos clientes, e
enviava esses programas para cada uma das áreas
de fabricação e montagem ao longo do fluxo. Isso
era inevitavelmente suplementado durante a
semana pelo gerente da área, reordenando os
pedidos para lidar com mudanças na demanda e
com problemas de produção ao longo do fluxo de
valor. Isso não era lean. Não havia uma imagem
takt (uma medida visual da taxa de demanda do
cliente) e nenhuma habilidade para saber, em
poucos minutos, se as operações estavam apoiando
os clientes.
5. Quão capazes, disponíveis, adequadas e
livres de desperdícios são as atividades de
montagem? Um kaizen recente na Empresa A
tinha criado uma célula de montagem combinando
um número de atividades de montagem e
submontagem previamente conduzido em áreas
diferentes da planta. As etapas de processamento
tinham sido alocadas muito próximas em uma área
em forma de U e o gerente da área de montagem
afirmou que a Empresa A já tinha alcançado a
montagem em fluxo contínuo.
Entretanto, uma simples observação
momentânea me mostrou que o trabalho era pouco
balanceado na célula, com pouca evidência de um
verdadeiro trabalho padronizado, e que pequenas
pilhas de estoque se acumulavam entre cada etapa.
Além disso, o quadro de análise da produção
próximo à célula mostrou claramente que os
produtos estavam variando de hora em hora. As
explicações na margem do quadro mostraram que
as máquinas de processamento eram capazes e
confiáveis, mas que a escassez de materiais
frequentemente parava a célula. Meus olhos, de
imediato, disseram-me que a célula deveria ser
capaz de executar de forma constante seu produto
planejado, baseado no tempo takt, com
aproximadamente metade do esforço dos
operadores. Isso teria um enorme efeito sobre os
custos.
6. Quão capazes, disponíveis, adequadas e
livres de desperdícios são as atividades de
fabricação? Um kaizen recente feito pela equipe
lean da Empresa A também criou duas células de
fabricação para o produto, com a primeira célula
alimentando a segunda, de forma que elas fossem
ligadas como uma única célula.
Entretanto, uma observação momentânea e uma
breve observação ao quadro de análise de
produção para ambas as células apontaram
problemas grandes de capacidade e
disponibilidade. Na verdade, juntas, as células
pareciam estar paradas — tanto por causa da
produção de peças defeituosas como pela
incapacidade de produzir — cerca de 20 minutos a
cada hora. Como consequência, uma grande
quantidade de horas extras foi necessária e um
considerável número de pulmões de estoques em
processo foi mantido após a primeira célula e ao
final da segunda. Evidentemente, era necessário
que a equipe lean focasse imediatamente na
qualidade e na manutenção, para que os custos
fossem reduzidos.
7. Como os pedidos são transportados ao
longo do fluxo de valor a partir do processo
puxador? As observações dos gerentes da área de
montagem e fabricação apontaram que o elemento
principal de seu trabalho era continuamente
adaptar a programação para lidar com as
mudanças no final das demandas e problemas no
início do processo. Em vez disso, era necessário
um simples sistema de supermercado em cada
etapa com um sistema puxado simples para acionar
o trabalho pelo processo fluxo acima somente
quando o processo final precisasse dessas peças.
Fazer isso reduziria a quantidade total de estoques
necessários e direcionaria a atenção da gestão
para outras melhorias no fluxo de valor.
8. Como os materiais são enviados aos
processos de montagem final e de fabricação? O
gerente de controle da produção e logística
mostrou orgulhosamente o novo sistema de
movimentação de materiais (carrinhos puxando as
peças em uma rota padrão em um intervalo
padrão) para fornecê-los para as áreas de
fabricação e montagem a partir de um
supermercado no recebimento. O movimentador de
materiais circulava pela planta a cada hora para
entregar materiais necessários a cada área de
produção e para coletar produtos acabados e
transportá-los à área de expedição.
O que pode ser mais lean? Na verdade, tudo. O
movimentador de materiais não era envolvido na
distribuição das ordens de produção e tinha apenas
uma ideia vaga do que cada área de produção
necessitaria. A solução da equipe de melhoria
tinha sido colocar um amplo estoque de
praticamente todas as peças no longo trem puxador
para que qualquer peça necessária seja estoque.
Um armazém móvel!
Além disso, havia uma confusão considerável
nos locais de armazenagem para cada número de
peça e nenhum plano para cada peça (PPCP)
mostrando exatamente como ela seria pedida,
embalada, entregue, recebida, localizada no
supermercado e distribuída. Embora algumas
entregas de peças possam ter sido eliminadas pelo
novo sistema de entrega de materiais, estavam
alcançando somente uma fração de seus benefícios
potenciais.
9. Como os materiais chegam dos
fornecedores? As entregas dos fornecedores foram
solicitadas pela programação mestre da Empresa
A, a qual estava sendo ajustada a cada hora.
Consequentemente, o gerente da área de
recebimento estava trabalhando continuamente
com os gerentes das áreas do chão da fábrica e de
compras para mudar os pedidos para os
fornecedores e manter a produção em execução.
Esse gerente parecia ser muito proficiente nessa
tarefa, mas por que isso era necessário? Não
poderiam os fornecedores ser colocados em um
sistema puxado com o nivelamento apropriado, de
tal forma que qualquer variação de curto prazo no
desempenho da planta não infligisse a eles
próprios? E não poderiam as entregas ser feitas
por milk runs frequentes em pequenas quantidades,
e não por entregas diretas do fornecedor para a
planta em menor frequência e em quantidades
maiores?
10. Como os funcionários são treinados e
engajados nas práticas lean e motivados para
aplicá-las? Esse era, talvez, o aspecto mais
chocante das operações da Empresa A. A maioria
dos colaboradores eram, na verdade, funcionários
de uma empresa de recursos humanos que
trabalhavam com contratos de curto prazo. Isso
mantinha os salários sob controle e desencorajava
esforços recentes de diversos sindicatos para
organizar a planta. Mas essa abordagem também
significava que era difícil manter o trabalho
padronizado, que era difícil implementar a
polivalência e que não se podia esperar a
contribuição para as atividades de kaizen de
ninguém associado à produção. Observando os
esforços das pessoas associadas à produção,
conclui que reduzir os custos por hora de trabalho
não compensava a baixa produtividade durante
cada hora trabalhada.
Essas questões envolvem somente a produção,
e eu gostaria de ter caminhado também pelo
desenvolvimento de produtos e processos e pelo
fluxo de apoio aos clientes, além da fábrica.
Entretanto, o ponto para o propósito atual é que
uma caminhadade apenas 30 minutos foi suficiente
para avaliar quão “lean” a Empresa A estava em
sua fábrica e para criar uma lista de etapas que
ela, logo, deveria seguir.
Um Plano de Ação para a Empresa A
Quanto ao “lean” nesta empresa, minha
conclusão foi: “Mal começado e sem um plano
claro”. Meu plano de ação proposto foi o seguinte:
1. Identifique claramente todos os seus fluxos de
valor e determine, de forma clara, as questões
do negócio confrontando cada uma. Para o
fluxo de valor específico que observamos,
estabelecer um objetivo de redução de custos
produzirá um retorno adequado.
2. Designe um gerente de fluxo de valor para
cada família de produtos, a fim de gerenciar e
aprimorar o processo de criação de valor,
direcionando as questões do negócio, bem
como as operacionais.
3. Trabalhe com os clientes para suavizar a
demanda e eliminar a amplificação. (E, no
mínimo, use produtos acabados com um
pulmão para suavizar o início do fluxo de
produção na expedição ao final da planta).
4. Envie ordens de produção ao fluxo de valor
por meio de ciclos de puxada, com
nivelamento do processo puxador na célula
final de montagem.
5. Transforme as células de montagem e de
fabricação em células reais, lidando com as
questões de capabilidade, disponibilidade e
utilização da mão de obra.
6. Estabeleça um sistema de retirada ritmada para
materiais recebidos dos fornecedores, com
curtos intervalos (talvez 20 minutos) e um
PPCP rigoroso.
7. Trabalhe suavemente com os fornecedores
para transmitir a demanda tranquilamente e
para ter entregas frequentes em uma
programação precisa e em pequenas
quantidades.
Essa lista é apenas o começo para a Empresa
A, obviamente. Mas é um começo real que os guia
em direção a uma verdadeira empresa lean, em vez
de outro programa envolvendo intervenções
isoladas com resultados duvidosos.
12 de março de 2003
Os próximos três artigos desta seção
descrevem a sequência de medidas
necessárias para se implementar as ações
do plano de melhoria. Estas começam
alcançando a estabilidade básica em cada
etapa do processo.
 
Criando Estabilidade Básica
Em caminhadas recentes em diversas
empresas, tive uma importante conclusão. Tenho
suposto que, na maioria das empresas, as etapas
do processo em um fluxo de valor típico são tão
suficientemente estáveis que torna-se prático
introduzir fluxo, puxada e produção nivelada de
imediato. Por “estável”, entendo que cada etapa do
processo é capaz. Isto é, é possível produzir uma
boa parte ou todo o resultado todas as vezes que
for necessário. Quero dizer que cada etapa é capaz
de operar todas as vezes que for necessário.
Combinar capabilidade e disponibilidade
proporciona o que eu chamo de estabilidade
básica.
Sei, há tempos, que, na Toyota, um novo
processo de montagem seria lançado com
disponibilidade operacional de cerca de 97% sem
quase nenhum defeito ou retrabalho, e eles se
empenhariam para alcançar os 100% por meio do
kaizen. E mesmo nas mais complexas linhas
transfer, como usinagem do blocomotor, a Toyota
alcança e mantém disponibilidade operacional de
85% ou mais sem quase nenhum defeito ou
retrabalho no processo. Essa é uma boa definição
de estabilidade básica.
Mas em minhas últimas caminhadas, fiquei
surpreso ao descobrir que a disponibilidade
operacional na montagem celular (a qual é muito
menos exigente que o longo caminho da linha de
montagem de carros) não é maior que 90%, mesmo
quando não existem atrasos devido à falta de
materiais. E há quantidades significativas de
defeitos e considerável retrabalho ao fim da célula
ou da planta. Na usinagem complexa, a
disponibilidade operacional é frequentemente
inferior a 60% e, às vezes, inferior a 40%, com
muitos defeitos descobertos e considerável
retrabalho, tanto durante o processo como no final.
E estes são nomes famosos, empresas globais que
pretendem estar no caminho da produção lean!
Com esta baixa estabilidade, tentar introduzir
fluxo contínuo por meio de etapas interligadas e
áreas do fluxo conectadas por sistemas puxados
será certamente uma frustração. A única forma de
fazer esses sistemas funcionarem é mantendo um
grande pulmão de estoque em processo em cada
etapa — que dificulta a melhoria ainda mais por
esconderem problemas. Então, fui obrigado a
concluir que muitos de nós precisamos focar na
criação da estabilidade básica antes de tentarmos
fluir e puxar.
(Deixe-me acrescentar que este problema
estende-se para além dos equipamentos das
fábricas. Recentemente, fiz um exame médico e
tive que adiar duas vezes, pois o complexo
equipamento não funcionava. E alguém sabe como
manter um finger móvel no aeroporto? Descobri,
em minhas viagens, que os problemas com os
fingers atrasam a chegada e a partida de um em
cada 20 aviões. E como pode uma dessas simples
passarelas móveis de aeroporto quebrar? Mas
parece que me deparo com, pelo menos, uma
passarela imóvel em cada viagem. E por que
ninguém consegue manter nosso servidor de e-mail
do LEI funcionando? Disponibilidade operacional
baixa é universal — e pode ser evitada — em
cada aspecto de nossas vidas).
Estabilidade inadequada deve-se a seis tipos
de problemas:
1. Downtime ou paradas, quando um processo
não funciona bem (também chamado de grande
quebra ou interrupção).
2. Tempo de troca de um produto para o outro.
3. Pequenas interrupções de apenas alguns
segundos.
4. Flutuação do tempo de ciclo, quando um
processo demora mais que o planejado.
5. Refugos, significando que alguma produção foi
perdida.
6. Retrabalho; as peças devem passar de novo
pela fabricação, reduzindo o tempo disponível
para novas peças.
Tudo isso é ruim e deve ser reduzido. Mas
tenha cuidado para evitar cálculos simples que
confundem disponibilidade com tempo ativo. O
primeiro é sempre bom: os equipamentos devem
funcionar quando você precisa. O segundo pode
ser bom ou ruim: a alta utilização (tempo ativo)
para a produção em excesso de itens
desnecessários é uma das piores formas de
desperdício. Reduzir o tempo perdido em trocas,
produzindo lotes maiores, em vez de reduzir os
tempos de set-up, é um grande erro. E retrabalhar
produtos no fim da linha, a fim de mantê-la se
movendo em uma grande fração de tempo, é uma
prática igualmente ruim.
O ponto crucial é que esses problemas não são
eliminados com um pouco de kaizen feito ao
acaso. E, com certeza, não são eliminados se as
empresas estão apenas praticando a manutenção
corretiva sem identificar suas tendências e
determinar as causas raízes. Eles também
aparecem rapidamente em novos equipamentos (às
vezes comprados, pois os equipamentos antigos
não funcionam para atender toda a demanda), a
menos que o equipamento seja cuidadosamente
projetado do ponto de vista da manutenção e, desta
forma, esta seja feita sistematicamente.
O desafio é criar um processo de manutenção
rigoroso que envolva a todos, levante os dados
certos, descubra as causas raízes e estabeleça as
correções, para que os problemas conhecidos não
reincidam e os novos sejam antecipados (por
exemplo, consumos previstos durante o ciclo de
vida do equipamento).
Assim, os objetivos lean de fluxo, puxada e
produção nivelada são muito mais fáceis de se
alcançar. Melhor ainda, enquanto se cria
estabilidade básica, muitas empresas descobrirão
que não têm restrições de capacidade. Na verdade,
podem descobrir que possuem muito mais
capacidade do que imaginam.
25 de maio de 2004
Observação: Muito do material neste artigo
foi baseado em conversas com Art Smalley,
cuja carreira na Toyota foi focada na
manutenção de equipamentos.
Se eu estivesse escrevendo este artigo hoje,
eu discutiria todos os quatro Ms necessários
para se criar estabilidade básica: máquina,
mão de obra, método e materiais. Estive
estudando Manutenção Produtiva Total
(TPM) na época em que este artigo foi
escrito e restringimeu foco para a máquina.
Retifico esta lacuna sobre o abastecimento
de materiais no próximo artigo.
 
O Poder de um Processo Preciso
Se a estabilidade básica foi alcançada em
cada etapa do processo, é hora de se criar
estabilidade nas atividades de apoio ao fluxo
de valor. O exemplo específico aqui discutido
é o abastecimento de materiais.
Quando eu comecei a estudar o Sistema Toyota
de Produção anos atrás, fiquei impressionado com
algo muito simples: sua precisão absoluta. Havia
um lugar para cada peça e para cada ferramenta e
havia trabalho padronizado para cada atividade.
Havia uma quantidade padrão de estoque em cada
ponto onde era necessário e uma forma padrão
para enviar sinais a tudo que a produção entende
como necessário, de mais peças até ajudar com um
problema. Igualmente impressionante, havia um
entendimento claro do estado atual de cada
operação e uma visão de um estado melhor a ser
alcançado rapidamente por meio de kaizen. Nada
parecia acontecer por acaso e a melhoria contínua
era fácil, pois a condição base era visível para
todos.
Mas, se o centro deste sistema é a precisão e
se mais e mais gerentes dizem que o adotam, por
que tem ocorrido tão pouco movimento em direção
aos processos precisos? O problema maior é que a
maioria dos gerentes ainda não compreende a
necessidade de se ter cada etapa em cada processo
precisamente especificada e corretamente
conduzida a todo tempo. E mesmo se entendessem,
parece muito difícil alcançar tudo de uma vez.
Então, os gerentes lidam com a precisão em pontos
específicos do processo, esperando que os kaizen
em cada ponto irão gradualmente guiar o processo
do caos para a ordem.
O problema, pela minha experiência, é que
eles nunca chegarão lá. Veja o caso da
movimentação de materiais. Na maioria das
fábricas que visitei, o sistema de movimentação de
materiais era uma bagunça. Se há uma
programação central (frequentemente na forma de
um sistema de planejamento da necessidade de
materiais), ela foca em materiais a serem entregues
nos pontos de uso, em quantidades precisas e no
tempo preciso nas áreas de recebimento, na área
de armazenagem ou em uma atividade fluxo acima.
Mas a programação está mudando continuamente e
muitas das instruções centralizadas não refletem as
realidades do gemba. Ou, se há um sistema
puxado, ele é mal administrado, com o mesmo item
armazenado em várias trocas, imprecisão nos
estoques padrões e confusão sobre quem faz as
entregas e quando as faz.
Nos dois casos, a movimentação de materiais é
amplamente reativa e ad hoc, focada em peças
enviadas ao ponto de uso quando há uma falta
repentina. Como resultado, quando pergunto em
minhas caminhadas por que uma área programada
para produzir no momento de minha visita não está
produzindo, a explicação mais comum é a “falta de
materiais” ou “materiais errados”.
Mas note que, mesmo se a gestão acreditar na
necessidade de um processo de movimentação de
materiais preciso, não será possível chegar lá com
kaizen pontuais, melhorando as etapas dos
processos individuais. Nem será possível chegar
lá com um kaizen sistêmico para um único fluxo de
valor de uma família de produtos, da forma como
foi popularizado pelo manual do LEI Aprendendo
a Enxergar3. Em vez disso, é necessário um
kaizen de sistema, no qual o sistema de
movimentação de materiais para uma fábrica toda,
abastecendo todos os fluxos de valor, seja
reprojetado, a fim de se criar um processo de
entrega que seja absolutamente preciso e estável.
Tal sistema deve conter um plano para cada
peça (PPCP) que documente todas as informações
relevantes sobre cada peça na fábrica, incluindo
os locais de armazenagem e pontos de uso.
Também deve conter supermercados precisamente
projetados, tanto para peças compradas como para
estoque em processo, que defina um único local de
armazenagem de cada peça e as quantidades
mínimas e máximas de estoque. Além disso, um
processo de movimentação de materiais lean exige
rotas precisas de entrega com trabalho
padronizado, para levar cada peça de seu local de
armazenagem até seu ponto de uso exatamente
quando necessário. Finalmente, um processo de
movimentação de materiais exige um sistema
puxado que seja absolutamente preciso ao
desencadear as entregas de peças ao ponto de uso.
Só quando colocamos todas as quatro etapas no
lugar, podemos ter um processo verdadeiramente
preciso e uma base estável para melhorar.
1 de outubro de 2003
Leituras adicionais:
Steven Spear e Kent Bowen, Decodificando o
DNA do Sistema Toyota de Produção. Harvard
Business Review, Setembro/Outubro de 1999.
Rick Harris, Chris Harris e Earl Wilson,
Fazendo Fluir os Materiais. São Paulo: Lean
Institute Brasil, 2004.
O abastecimento de materiais lean é
impossível sem um conhecimento preciso de
quais materiais fornecer e quais são os
próximos produtos a se fazer. Isso nos traz o
tema da gestão da informação em uma
empresa lean.
 
Gestão Lean de Informações
Recentemente, em uma caminhada por uma
operação de manufatura, refleti sobre os princípios
da gestão lean de informações. Em especial,
estava refletindo sobre o controle de produção e
de atendimento.
A fábrica em questão era caracterizada por
utilizar um cérebro central — um MRP
computadorizado — que dizia a cada operação o
que fazer em seguida. É o que eu chamo de um
sistema cognitivo, no qual todos os retornos vão
para a unidade central de processamento,
utilizando algoritmos complexos que “pensam” na
próxima etapa boa para todos.
Mas como também é característico, as
instruções enviadas pelo cérebro central
frequentemente pareciam não fazer sentido aos
gerentes e aos operadores no chão de fábrica.
Quando o sistema lhes mandava fazer alguma peça
para a qual estava faltando matéria-prima, eles
simplesmente passavam por cima do sistema e
faziam alguma peça que utilizasse a matéria-prima
disponível. Não é necessário dizer que esta prática
confunde ainda mais o cérebro central. Na época
da minha visita, pareceu-me que havia uma
programação oficial do MRP e um sistema de
programação real conduzido manualmente pelos
gerentes no chão de fábrica. Os resultados não
impressionavam.
Em vez disso, o que poderia ser feito? Aqui
estão seis princípios simples da gestão lean de
informações:
1. Simplifique cada processo para minimizar a
necessidade da gestão de informações. Por
exemplo, o simples ato de mudar de lugar as
atividades dispostas em departamentos para
um leiaute em fluxo contínuo — no qual uma
peça vai automaticamente de uma etapa a outra
— elimina toda a informação necessária para
dizer o que cada departamento e cada etapa
devem fazer em seguida. Comprimir o fluxo de
valor, reposicionando as etapas do processo
sequencial do outro lado do mundo para o
outro lado do corredor, também elimina a
necessidade de um mundo de informações.
2. Torne cada etapa do seu processo capaz e
disponível. Quebras, retrocessos e falta de
materiais causam aos gerentes a necessidade
de gerirem ainda mais informações. Em vez de
automatizar esta tarefa, tente eliminar sua
necessidade. (Em uma outra caminhada
recente, recebi uma explicação completa
sobre sistemas de gestão de informações de
uma empresa de logística. A gerência
orgulhosamente explicou que seu sistema
permitia apontar com exatidão onde um pacote
foi perdido, de fato, milhares a cada noite.
Minha pergunta foi, “Por que vocês continuam
perdendo pacotes? Se vocês tivessem um
processo capaz, vocês não precisariam desta
rede cara de segurança. Pior ainda, a
existência da rede de segurança elimina a
pressão de tornar seu processo capaz. Pense
no seu sistema de TI como um tipo diferente
de estoque just-in-case”).
3. Programe cada fluxo de valor a partir de um
único ponto. Realizar essa simples tarefa
tornará a gestão de informações mais fácil por
toda a operação.
4. Use um controle deprodução reflexivo fluxo
acima, partindo do ponto de programação. Os
pensadores lean chamam este conceito puxado
de “reflexivo”, porque ele é equivalente a
seus reflexos. Quando o processo fluxo abaixo
utiliza o material, um pedido automático é
feito para reabastecer a mesma quantidade do
processo seguinte fluxo acima. Não há
nenhuma necessidade de se consultar um
cérebro central.
5. Envie a informação em pequenos lotes.
Surpreendentemente, muitos MRPs ainda são
rodados no fim de semana para produzir uma
programação semanal. E muitos sistemas de
gestão de pedidos e vendas ainda trabalham
com lotes semanais ou de até dez em dez dias,
mesmo que sua organização esteja se movendo
para funcionar inclusive a noite e produzir
uma programação diária. O que os gerentes
precisam saber é o que fazer nos próximos 15
minutos, baseando-se no que aconteceu nos
últimos 15 minutos. Empilhar informações em
um grande estoque é muito ruim — talvez pior
— do que empilhar grandes estoques de
produtos.
6. Torne sua gestão de informações transparente e
intuitiva. Talvez a coisa mais triste de se ver
são bons gerentes que trabalham arduamente
para passar por cima de sistemas de TI com
algoritmos opacos, tornando a situação ainda
pior por causa de seus esforços frenéticos.
Métodos simples de gestão de informações,
como cartões kanban e kanban eletrônico via
web, mais algoritmos simples de heijunka,
parecem simples demais para vários gerentes.
Contudo são intuitivos. E as anomalias
rapidamente se tornam óbvias. Então, por que
gastar enorme quantidade de dinheiro para se
manter no escuro?
Eu não sou ingênuo em tentar fazer o mundo
adotar a gestão lean de informações. Ainda não
estamos no fim do pensamento de que mais
informação é sempre melhor e que, se tivéssemos
toda a informação possível, algoritmos perfeitos e
processadores centrais na velocidade da luz, a
vida seria mais fácil.
Apesar de 50 anos de evidência de que isto
não é verdade, estamos, agora, embarcando em
uma experiência nova com a identificação por
radiofrequência (RFID), na qual cada peça, em
cada processo, pode ser acompanhada
individualmente. Os gerentes de um varejista
gigantesco que eu visitei recentemente — cujas
lojas atingem quatro giros de estoque por ano, sem
posições definidas de armazenamento para
qualquer peça, pontos múltiplos de armazenagem
para cada peça e um alto nível de falta de estoque
— disseram-me que uma etiqueta RFID em cada
caixa eliminaria a atual “caça ao tesouro” e
garantiria um nível elevado de atendimento aos
clientes.
Minha pergunta era, “Por que você necessita
de tanto estoque com todos esses locais de
armazenagem? Se você tiver somente um local de
armazenagem para cada peça — na prateleira onde
o cliente retira a peça e põe no carrinho — e
reabastecer todas as peças todas as noites de uma
central de distribuição que serve muitas lojas, a
informação que você já recolhe dos códigos de
barra no momento que o cliente retira a peça da
loja dirá tudo que você precisa saber”.
Minha previsão é que quando a quantidade de
informação RFID disponível sobrecarregar nossa
habilidade de gerente de resolver o que fazer com
ela (mesmo enquanto nossos processos
fundamentais de criação de valor estão se
deteriorando), muitos gerentes irão finalmente
perceber que quanto mais simples, melhor.
Enquanto isso, os pensadores lean podem
economizar uma enorme quantidade de dinheiro e
ficar livre de frustrações ao evitar as modernas
ondas de TI e implementar os seis princípios lean
da gestão de informações.
5 de novembro de 2004
 
A Maravilha do Sistema Puxado
Nivelado
Se um processo alcançou a estabilidade
básica, apoiada pelo abastecimento lean de
materiais e pela gestão lean de informações,
é hora de juntar todas as partes.
Muitos anos atrás, na cidade de Toyota,
testemunhei, pela primeira vez, os dois conceitos
da produção nivelada e a puxada regular de itens
necessários em uma operação complexa de
produção. Meu aprendizado ocorreu em um
fornecedor de componentes para a planta de
montagem da Toyota, a qual criou um estoque
pequeno e precisamente determinado de
componentes acabados próximo à doca de entrega.
(E eu que pensava que os fornecedores da Toyota
do Japão não tinham estoques!). Esse fornecedor
usava estoque de produtos acabados para
dissociar-se de qualquer oscilação diária ou
horária na demanda da Toyota, expressa por meio
de entregas frequentes de kanban. (E eu pensei que
não havia flutuações na demanda da Toyota!).
Meu guia explicou-me que o fornecedor tinha
calculado cuidadosamente a demanda média de
componentes da Toyota, pelo volume total e pelo
mix neste total, e estava executando uma
programação nivelada de produção no processo
puxador (que era a montagem final dos
componentes). Colocar uma quantidade de estoque
precisamente calculada no final da fábrica
efetivamente criou um quebra-ondas que protege
todas as operações de produção fluxo acima de
interrupção, devido às ondas repentinas ou
depressão na demanda. Isso fez com que os
estoques internos em cada ponto do processo
fossem muito pequenos, levando a um total de
estoques muito baixo na planta.
Meu guia também apontou que a gestão de
informações era “reflexiva”, no sentido de que
cada etapa do processo simplesmente sinalizava
sua necessidade para a próxima etapa imediata do
processo. Não havia necessidade de enviar
informação para um “cérebro central” na forma de
um sistema MRP computadorizado que, então,
diria a todos os passos do processo o que e
quando fazer. A analogia que ele usou anda sempre
comigo:
“Quando você põe seu dedo em um forno
quente, você manda a informação para seu cérebro
de que isso é um forno, que ele está ligado e que
seu dedo está começando a queimar, e, por isso,
talvez, você deva tirá-lo de lá? Ou você deixa seus
reflexos puxarem seu dedo sem incomodar seu
cérebro? Então, por que você está usando um
cérebro para gerenciar a informação da demanda
em sua fábrica quando seus reflexos podem fazer
um trabalho melhor simplesmente puxando
materiais necessários do próximo processo fluxo
acima?”
Por causa da precisão da operação, da pouca
quantidade de estoques totais e da atratividade da
lógica do conceito, imaginei que levaria pouco
tempo para cada fábrica de produção do mundo
adotar o sistema puxado nivelado. Eu estava
errado! Enquanto o tempo passava, percebi que
muitos aspectos do lean eram fáceis de se
implementar. Mas este não era um deles.
Assim, eu estava muito feliz semana passada,
quando visitei uma planta em uma cidade
minúscula do México e vi um sistema puxado
nivelado na operação, que se sentiria em casa na
cidade de Toyota. Essa fábrica tinha:
• Analisado a demanda real do cliente, baseada
nos pedidos dos últimos meses, parando de
usar previsões semanais e diárias de entrega
de pedidos para programar a planta.
• Calculado uma quantidade exata de estoques
de cada produto acabado, consistindo em
estoques de ciclo, pulmão e de segurança.
• Nivelado a programação da produção final
pelo volume e pelo mix.
• Identificado um processo puxador (montagem
final de componentes), como o único ponto
para programar o fluxo de valor de cada
família de produtos.
• Entregado materiais para a montagem final
enquanto expedia produtos acabados por meio
de uma rota de transporte de tempo fixo,
respondendo aos sinais dos kanban.
• Estabelecido supermercados na frente dos
processos fluxo acima com pequenas
quantidades de estoques.
• Utilizado kanban de sinalização para disparar
a produção nos processos em lotes fluxo acima
(por exemplo, injeção e estamparia).
• Implementado sinais de kanban e uma segunda
rota de transporte para entregar materiais,
ferramentas e instruções para processos fluxo
acima.
• Criado um supermercado de peças compradas
com um plano para cada peça, estoques decada item comprado calculado e com sinais de
kanban para um próximo pedido.
Enquanto repensava, percebi que se essas
técnicas podem funcionar nesse local remoto e, se
agora eles as estão disseminando, deve haver uma
vontade generalizada hoje de se fazer a
transformação para o sistema puxado nivelado que
eu esperava há anos.
3 de março de 2004
Leitura adicional:
Art Smalley, Criando o Sistema Puxado
Nivelado. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2004.
Fui otimista quando escrevi este artigo em
2004. Hoje, ainda vejo corriqueiramente
organizações fazendo melhorias aleatórias
em processos que não têm estabilidade nem
rigorosos processos de apoio e fluxos de
informações claros, que são necessários para
o sucesso duradouro. O problema não está
nas técnicas. Elas funcionam. O problema
está em algum lugar nas mentes e
comportamentos dos gerentes e
funcionários. Isso nos traz ao terceiro passo
da sequência propósito-processo-pessoas.
Pessoas são o assunto do próximo conjunto
de artigos.
3. Mike Rother e John Shook, Aprendendo a Enxergar.
São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.
PESSOAS
As pessoas devem estar engajadas em
entender e melhorar os processos que criam
o valor desejado pelo cliente, caso os
propósitos organizacional e do cliente
almejam ser alcançados. Mas como
podemos, como líderes e gerentes, engajá-
los? Esta seção de artigos explora esta
importante questão em diversas dimensões.
Começo com uma observação simples com a
qual estamos todos envolvidos nos processos
em tudo que fazemos na vida, seja como
fabricantes ou como clientes. E geralmente
reagimos mal — isto é, tornamo-nos
engajados negativamente — quando nos
deparamos com processos defeituosos, sem
nenhum meio aparente para aprimorá-los. A
questão é como podemos focar na melhoria
de processos débeis, em vez de
simplesmente culparmos uns aos outros.
 
Pessoas Ruins ou Processos
Ruins?
Recentemente, deparei-me com uma cena
maravilhosa no Aeroporto de Heathrow, em
Londres. Quando fui fazer o check-in para meu
vôo na segunda-feira de manhã, deparei-me com
uma fila enorme que se estendia em torno do
guichê.
Após aguardar na fila por cerca de 45 minutos,
finalmente cheguei ao canto a tempo de ver os
passageiros em minha frente expressarem sua
frustração. Havia seis guichês de check-in, mas
apenas um agente estava trabalhando. Então,
muitos passageiros pularam os guichês vazios e
começaram a distribuir as cadeiras dos agentes
para que os passageiros que estavam aguardando
em fila pudessem se sentar enquanto esperavam. O
único agente que estava lá imediatamente parou de
fazer o check-in dos passageiros para impedir
essa ação irregular. Um cabo de guerra se formou
em uma das cadeiras e, após perder a batalha, o
agente recuou a sua mesa para chamar a polícia.
Para completar a cena, imaginem vários gritos em
diversas línguas quando um grupo de muitos
seguranças armados se aproximou.
Reconheço uma bagunça “terminal” quando
vejo uma fila única e desordenada em ponto de
buscar o alternativo caminho do check-in “vou
perder meu vôo”, que parece existir em todos os
aeroportos hoje. (Pense nisso como outra forma
simples de retrabalho). Quando me deparei com
isso — em um canto longínquo do terminal — e
conversei com os agentes, descobri que cenas
desse tipo acontecem todas as segundas de manhã
e sextas à noite — períodos de grande quantidade
de vôos —, quando “algum passageiro fica
simplesmente maluco”. Em suas mentes, era um
claro caso de “passageiros ruins”.
Refletindo sobre esta experiência, percebi que
encontramos situações desse tipo o tempo todo.
Cada dia, estamos nos envolvendo em uma série
de processos — pondo nossos computadores e
softwares para trabalhar, levando nossos carros
para o conserto, indo ao médico, fazendo nosso
trabalho no escritório ou em uma fábrica —, cujos
passos devem ser desempenhados na sequência
apropriada para alcançarmos os resultados que
buscamos. Por exemplo, no aeroporto, a escala de
funcionários e de decolagem de vôos deve ser
cuidadosamente sincronizada com a demanda
típica de passageiros, para criar um processo de
check-in sem dificuldades. Entretanto, algumas
variantes da cena que presenciei são quase
inevitáveis.
O que achei fascinante é que quando as
pessoas boas (digo você e eu) são postas em um
processo ruim, geralmente elas se tornam “ruins”
como o processo — de má-fé, boca suja e, até
mesmo, violentas. Pergunte a qualquer envolvido
qual é o problema e ele será capaz de culpar a
todos — neste caso, os passageiros malucos, o
agente de check-in burocrático, o autoritário grupo
de seguranças, a avarenta companhia aérea —, em
vez de voltar e pensar sobre o processo em si e
como ele poderia ser melhorado.
A existência disseminada desses processos
ruins em todas as áreas é geralmente uma grande
oportunidade para os pensadores lean.
Deveríamos guiar o caminho de como repensar
todo processo produtor de pessoas “ruins” junto
aos maus resultados. Estou muito animado com a
perspectiva da Comunidade Lean avançar
rapidamente neste caminho, indo muito além do
nosso ponto inicial nas fábricas, para introduzir
processos rigorosos, pensando na sociedade.
Entretanto, espero que você se depare com
bons processos repletos de boas pessoas. Se isso
não ocorrer, espero que você volte um passo
(provavelmente enquanto espera em uma fila),
aproveite a oportunidade para aguçar o seu
pensamento lean e imagine formas de melhorar
qualquer processo ruim ao longo de seu caminho.
28 de julho de 2004
Se processos ruins criam funcionários ruins
(e clientes malucos, também), entende-se
que um processo ruim para a melhoria dos
processos pode criar mais falhas e
funcionários ruins de uma forma diferente. O
próximo artigo explora por que isso acontece
muito mais frequentemente do que muitos
pensadores lean pensam e propõe uma
forma de resolver o problema.
 
Fazendo de Todos um Todo
Mantive um grande sorriso em meu rosto na
maior parte do mês passado. Isso porque tive a
oportunidade de visitar sucessivas organizações
em três continentes para acompanhar seus esforços
de criação de fluxos de valor lean. Caminhar por
qualquer processo, bom ou ruim, pode me levar a
sorrir por qualquer um dos dois motivos. Se o
processo for horrível, é fácil enxergar como
melhorá-lo. E, se ele já foi bem melhorado em
relação a sua condição original, fico satisfeito com
o progresso e consciente de que a próxima camada
de desperdícios agora está visível e pronta para
ser eliminada.
Entretanto, também me vi franzindo a testa
recentemente quando caminhava por alguns fluxos
de valor. Isso ocorreu quando escutei equipes de
melhoria reclamarem da dificuldade de se
conquistar e manter o engajamento e a cooperação
de cada pessoa e de cada parte da organização
envolvidos no processo a ser melhorado.
Por exemplo, em uma caminhada por uma
atividade de processamento da informação em uma
grande empresa de serviços, a equipe reclamava
da resistência que o departamento de tecnologia da
informação tinha em mudar substancialmente o
software padrão utilizado pela empresa para
apoiar o processo de melhoria. Em outro caso,
uma equipe estava lamentando a resistência dos
funcionários experientes do setor financeiro em
compartilhar detalhes de como eles lidavam com
os problemas do processo atual. Em ambos os
casos, as equipes deram a explicação mais
confortável para a falta de engajamento: pessoas
ruins.
Quando isso acontece, tento tirar meu chapéu
da análise técnica e colocar o da empatia humana.
Pergunto, “Como os pedidos que a equipe faz aos
indivíduos ou aos departamentos de tentar coisas
diferentes são, por eles, entendidos?”. Enquanto
isso, lembrei-me de um economista italiano,
Vilfredo Pareto (1848-1923), quem nos concebeu
a regra 80/20. (A primeira afirmação de Pareto era
baseada em sua pesquisa, indicando que,por toda
a história, 80% dos bens da sociedade eram
controlados por 20% da população. Mais tarde,
Joseph Juran (1941) estendeu a regra 80/20 para
problemas de qualidade, estabelecendo que 80%
de um problema era tipicamente causado por 20%
de suas possíveis causas. E hoje, a regra dos
80/20 parece ser aplicável em praticamente
qualquer atividade).
Pareto teve um segundo insight de relevância
direta ao que vi em minhas caminhadas. Era seu
conceito de otimização da economia, o qual
afirmava que qualquer ação proposta na sociedade
(por exemplo, uma nova lei) deveria ser julgada a
uma luz positiva, em que ninguém estivesse em
uma situação pior e alguns indivíduos e
organizações estivessem em melhores condições.
Os analistas de políticas públicas (eu fui um no
início de minha carreira) entenderam
posteriormente que esse conceito aplicava-se
particularmente bem na avaliação de mudanças de
política pelos governos. Os resultados da
“Otimização de Pareto”, como foi denominada,
eram desejáveis em bases de equidade, pois
ninguém estaria em situação pior e pelo menos
alguns cidadãos estariam em situações melhores. E
conquistá-los pela transferência de alguns dos
ganhos dos vencedores para compensar os
perdedores (criando a Otimização de Pareto)
também tornou essas políticas muito mais
exequíveis, pois os perdedores potenciais estavam
muito menos dispostos a resistir à mudança.
Aplicando essa ideia às melhorias do fluxo de
valor que eu observava, perguntei se o
departamento de TI e se os funcionários
experientes estariam em situações melhores com a
mudança no processo. E a resposta, após uma
pequena discussão, foi claramente “não”. O
departamento de TI teria superado seu orçamento
atual ao atender prontamente o pedido da equipe,
mas atrasaria em outros projetos. Os funcionários
experientes seriam muito provavelmente
substituídos por funcionários mais jovens, com
salários menores e capazes de operar o novo
processo sem a necessidade da solução dos
veteranos.
A causa raiz do problema não eram, porém, as
pessoas ruins. De fato, os que foram atingidos
reagiam racionalmente para proteger seus
interesses, pois eles seriam afetados pelas
mudanças. O problema era a falta de diálogo e
negociação entre os líderes de TI e RH e as
equipes de melhoria sobre como os vencedores
poderiam compensar os perdedores para fazer de
todos um todo.
Como um observador de fora, achei
surpreendente que a Otimização de Pareto pudesse
ser facilmente alcançada nesses fluxos de valor
por meio da realocação de ganhos conquistados
por ambos os processos de melhoria. A economia
total seria muito mais do que apropriada para
compensar o TI pelas horas adicionais e custos
incorridos da mudança rápida de software. E as
economias substanciais do processo financeiro
eram suficientes para dar aos funcionários
experientes, a maioria dos quais estava perto de se
aposentar, um pacote generoso ou transferi-los a
outras funções similares disponíveis pela alta
rotatividade da organização. No entanto, o
pensamento implícito e não examinado das equipes
de melhoria era de que todas as economias (mais a
resposta positiva do cliente aos processos de
melhoria) seriam capturadas pelos departamentos
no final dos processos e que todos os outros
deveriam se acostumar com essa nova realidade.
Entender como a mudança afeta cada
participante em um fluxo de valor requer um
esforço extra e eu frequentemente penso que as
equipes de melhoria temem o prospecto de
negociações com líderes de todas as partes
afetadas da organização. Mas minha experiência
de muitos anos diz que tornar os esforços visíveis
para fazer de todos um todo— empenhandose pela
Otimização de Pareto, quando possível — é a
melhor forma de fazer e manter grandes melhorias
nos processos centrais. Então, por favor, dê a esse
conceito uma tentativa em sua organização da
próxima vez que você encontrar “pessoas ruins”
atrapalhando formas de melhorias valiosas em
seus fluxos de valor.
5 de novembro de 2009
 
Menos Heróis, Mais Fazendeiros
Os dois artigos anteriores concentraram-se
nos efeitos de processos ruins e processos
de melhoria de pessoas boas. Mas e o
comportamento dos gerentes e líderes? Por
que eles acham tão difícil organizar os
processos “bons” que acabariam com a
criação de maus clientes e funcionários
ruins?
Neste artigo, argumento que uma grande
parte do problema é o que nós pensamos
que os líderes e gerentes deveriam fazer. Na
verdade, explico que confundimos o papel do
gerente com o papel do líder — infelizmente.
Recentemente, encontrei-me com o chefe
executivo de uma grande corporação americana
organizada em unidades de negócio, cada uma com
sua própria função de desenvolvimento de
produtos, de produção, de compras e de vendas.
Perguntei o que um CEO faz nesta situação e
obtive uma resposta simples: “Eu busco líderes
heroicos para estimular minhas unidades de
negócio. Dou-lhes as métricas que devem ser
rapidamente atendidas. Quando eles as alcançam,
são abundantemente recompensados. Quando não,
encontro novos líderes”.
Percebi que esta empresa, como muitas outras
que tenho visitado, tem um alto nível de
rotatividade de seus líderes nas unidades de
negócio. Então, fiz uma simples pergunta: “Por que
sua empresa precisa de tantos heróis? Por que não
desempenhar bem seus negócios para que novos
líderes não sejam mais necessários? E por que até
os seus líderes aparentemente bem-sucedidos
continuam se mudando?”
A resposta foi que os negócios estão difíceis, a
liderança era um recurso crítico escasso e que
muita rotatividade indicava uma cultura de gestão
dinâmica. Mas eu não poderia concordar. Ao olhar
para esta e muitas outras empresas as quais visito,
enxergo três problemas aparentemente
despercebidos pelo líder heroico no auge do
programa mais recente de revitalização.
Eles são (1) a confusão sobre o propósito dos
processos centrais da organização para o negócio;
(2) baixo desempenho no desenvolvimento de
produtos e processos, no fluxo de atendimento, na
gestão de abastecimento e nos processos de
suporte aos clientes que tendem a piorar em vez de
melhorar; e (3) pessoas desanimadas que operam
esses processos falhos em todos os níveis da
empresa. Nem preciso dizer que há também mini-
heróis em todos os níveis, projetando soluções
para esses processos defeituosos.
Em vez disso, o que é necessário? Mais
fazendeiros!
Deixe-me explicar com um segundo exemplo.
Recentemente, recebi um exemplar da principal
revista sobre a indústria automotiva, a qual listava
os 50 líderes mais influentes (“heroicos”) da
indústria automotiva global: Bill Ford da Ford,
Carlos Ghosn da Renault/Nissan, Rick Wagoner da
GM etc.
Achei impressionante a lista não conter
nenhum líder da Toyota, exceto por um americano
da área de marketing nos EUA. Porém, a Toyota
tem sido a empresa automotiva mais bem-sucedida
do mundo durante décadas. Como uma das
empresas mais bem-sucedidas não tem
praticamente nenhum herói? Porque seus gerentes
ainda pensam como os fazendeiros em torno da
matriz na região de Aichi, no Japão, onde a
empresa foi criada.
A função do herói é enfrentar a situação na
qual tudo está fora de controle e rapidamente
impor uma ordem. E, às vezes, os heróis são
necessários. Taiichi Ohno, Shotaro Kamiya, Kenya
Nakamura e Kiichiro Toyoda certamente tiveram
atitudes de heróis nos momentos de crise da
Toyota, já que os processos centrais da empresa
estavam sendo definidos após a Segunda Guerra
Mundial.
Mas os heróis não deveriam ser necessários
uma vez que a organização está transformada. Em
vez disso, cada processo importante deveria ser
cuidado por um “fazendeiro” (um gerente do fluxo
de valor), quem continuamente faz três perguntas
simples: o propósito do processo para o negócio
está definido corretamente? Ações têm sido
tomadas para criar valor, fluxo e puxadaem cada
etapa do processo enquanto eliminam
desperdícios? Todas as pessoas envolvidas no
processo estão realmente engajadas em fazer
melhor? Essa é a mentalidade gemba de um
fazendeiro que ano após ano lavra corretamente,
conserta a cerca e fica obcecado com o tempo,
mesmo quando o pioneiro heroico ou caçador, que
originalmente limpou a terra, se muda.
Por que temos tantos heróis, poucos
fazendeiros e resultados tão pobres na maioria de
nossas empresas? Porque estamos cegos para o
simples fato de que os heróis do negócio
geralmente falham em transformar os negócios.
Eles criam melhorias para o curto prazo, ao menos
nas métricas oficiais. Mas esses ganhos ou não são
reais ou não podem ser sustentados, porque
nenhum fazendeiro os substitui para cuidar do
campo. Sabiamente, esses heróis seguem em frente
antes disto se tornar aparente. Ao mesmo tempo,
estamos igualmente cegos para a contribuição
crítica dos fazendeiros, os quais deveriam ser
nossos heróis. Essas são as pessoas que
proporcionam a continuidade constante e ritmada
no coração de cada empresa lean.
Espero que quando você pensar em seu
trabalho, você se torne um fazendeiro lean, que
toma as responsabilidades pelo processo em que
está envolvido, e que trabalhe cada dia para
lavrar, consertar a cerca e ficar obcecado pelo
tempo. Esses são os reais aspectos da criação de
valor da gestão. Quando presentes, eles garantem
que nenhum herói será necessário no futuro.
12 de maio de 2006
Este artigo foi escrito bem antes das
recentes dificuldades da Toyota. Mas é
altamente relevante. Claro que a tarefa de
Akio Toyoda, como presidente, é de
revigorar a cultura de fazendeiros que tornou
a Toyota grande, por sua atenção aos
detalhes de cada processo de criação de
valor no gemba. Muitos presidentes recentes
da Toyota pareciam visionários heroicos. E o
efeito de seu mandato era um foco em
resultados dramáticos (como maior
participação de mercado e retorno sobre
vendas), em vez de melhorias de processo
necessárias para alcançar e manter esses
resultados. Muitos heróis, poucos
fazendeiros.
 
O Problema com o Trabalho
Criativo e a Gestão Criativa
Uma frase que sempre escuto é “os gerentes
(fazendeiros) lean não podem ser criativos”.
Ou seja, eles não são livres para fazer coisas
novas e dramáticas sem uma interferência
burocrática. E o líder heroico escondido em
algum lugar em todos nós quer, sobretudo,
ser criativo. Além disso, há uma crença
generalizada de que apenas ações heroicas
e individuais podem romper a camisa de
força da inércia organizacional. Como os
pensadores lean devem abordar este tópico
importante é o assunto deste artigo.
Anos antes, assisti a uma apresentação de
alguém da Toyota explicando como introduzir o
Sistema Toyota de Produção. “Comece analisando
o trabalho a ser feito”. Isso significava listar todas
as ações exigidas para criar o valor em um dado
processo e, então, dividir essas ações em três
categorias:
• Trabalho criador de valor: atividades que
adicionam valor diretamente ao produto, sendo
determinadas pelo cliente. (Exemplos de
fabricação são: a pintura do produto ou a
adição de peças durante a montagem). Um
teste simples é perguntar para os clientes se,
apesar do produto funcionar corretamente, eles
se importariam se uma dada atividade não
fosse realizada. Caso se importem, a atividade
agrega valor. Por exemplo, quase todos os
clientes esperam que seus produtos sejam
pintados com todas as peças montadas; assim,
estas atividades criam valor.
• Trabalho incidental: atividades que são
necessárias para criar um produto, mas que
não têm nenhum valor do ponto de vista do
cliente. Os exemplos incluem a movimentação
de materiais, dispositivos de trava, para
manter o trabalho, e o retorno de cartões
kanban. Nenhum cliente pagou por um produto
ou ofereceu pagar mais porque todos os
cartões kanban foram retornados ao ponto de
programação!
• Desperdício: atividades que não criam valor e
podem ser totalmente eliminadas. Por
exemplo, o retrabalho, armazenagem de itens
entre etapas de trabalho e a busca por
materiais faltantes. Nenhum cliente em
qualquer lugar quer pagar por essas atividades
e não há nenhuma necessidade de realizá-las
se os princípios lean forem aplicados
corretamente.
Categorizar as etapas existentes é uma boa
maneira de começar a pensar lean, e isso é muito
fácil em um ambiente de fábrica ao desenhar o
mapa do fluxo de valor. Mas quando os
pensadores lean avançam para além da fábrica,
como tantos estão fazendo hoje, é comum ocorrer
confusões sobre a natureza do trabalho.
Especialmente em qualquer ambiente de escritório
e de saúde, manutenção, inspeção, varejo e outros
ambientes de operação que não envolvem fábricas,
muitos funcionários e gerentes me dizem que estão
fazendo “Trabalho Criativo.” Afirmam que o
resultado de cada etapa é imprevisível, que pode
ser necessário alterar etapas para cada novo
produto e esse trabalho não pode ser planejado
claramente. Assim, não podem definir de modo
fácil as etapas necessárias para se atingir um dado
resultado. De suas perspectivas, a maioria das
etapas atuais criam valor, não é um trabalho
incidental e muito menos desperdício.
Porém, quando observo seus trabalhos
geralmente enxergo algo muito diferente. Poucas
situações realmente exigem mudanças criativas no
meio do processo — por exemplo, o paciente que
tem um ataque cardíaco durante uma
apendicectomia. Mas a maioria do trabalho fora da
fábrica é realmente transacional. Isto é, as mesmas
etapas precisam ser executadas da mesma maneira
todas as vezes para se obter bons resultados. E a
maioria das atividades se encaixam em famílias de
produtos que devem ser executadas repetidamente:
a apendicectomia padrão, o fechamento mensal
dos livros, a manutenção de um 747.
O trabalho parece ser “criativo”, pois as
famílias de produtos não estão claramente
identificadas, nenhuma das etapas está definida e
muitos processos suporte necessários para
executar com sucesso cada etapa estão faltando.
Por exemplo, quando os instrumentos ou os
medicamentos necessários em um procedimento
médico estão faltando, o doutor, a enfermeira ou o
técnico fazem de tudo para encontrá-los. O que
parece ser aos funcionários uma grande parte do
trabalho agregador de valor com um pouco de
trabalho incidental, parece ser, a mim, uma
pequena quantidade de trabalho agregador de
valor, um pouco de trabalho incidental e uma
enorme quantidade de desperdício.
Mas este não é todo o desperdício que vejo.
Olhando um nível atrás do ponto do trabalho
primário, vejo exércitos de gerentes que tentam
loucamente solucionar problemas que travam os
processos. Muitas de suas “saídas” são certamente
“criativas”. Mas o cliente quer pagar pelas
intervenções da gerência (isto é, pelo retrabalho)
nos processos que não exigiriam nenhuma
intervenção se projetados corretamente?
Certamente, estes são todos exemplos de
criatividade que não se faz necessária, e é uma
pena que poucos funcionários e gerentes percebam
que, em muitos casos, a criatividade e o retrabalho
são a mesma coisa.
Por favor, não entenda mal: há um real trabalho
criativo a ser feito dia a dia. Por exemplo,
encontrando uma nova maneira engenhosa de
projetar um produto. Mas esta é uma fração muito
pequena do trabalho total, e a maioria do que é
denominado “trabalho criativo” é realmente puro
desperdício.
Contrariamente, o ato realmente criativo que
todos devemos realizar como funcionários e
gerentes é repensar os processos que efetuamos e
gerenciamos, para que as famílias de produtos
sejam identificadas, cada etapa seja precisamente
especificada e padronizada, o desperdício seja
eliminado e o trabalho incidental reduzido. Mas
até aqui temos que usar o processo padronizado de
mapeamento do fluxo de valor com a análise A3.
Este é o papel real para a criatividade no trabalho.10 de maio de 2005
 
Respeito às Pessoas
Suponha que você e eu queremos liberar as
energias criativas e de melhoria dos
processos das pessoas que estão em contato
com cada processo de sua organização. Isto
é, queremos engajar todos os membros de
nossa empresa na melhoria contínua. Como
podemos fazer isto? Esta é uma questão
profundamente humana que nos exige
repensar o que realmente significa ter
respeito pelas pessoas.
Durante anos tenho visitado empresas que têm
como elemento principal de sua filosofia
corporativa o “respeito às pessoas”. Então, em
muitas destas empresas, fiz uma pergunta simples.
“Como vocês demonstram esse respeito?”.
Normalmente, eles respondiam que os funcionários
deveriam ser tratados de forma justa, informados
claramente sobre as metas, confiados para
alcançá-las da melhor forma possível e mantidos
responsáveis pelos resultados. Por exemplo, “Nós
contratamos pessoas inteligentes, damos a elas
liberdade de como trabalhar, porque acreditamos
nelas e as mantemos para atingir indicadores de
desempenho. Isso é demonstrar respeito”.
Recentemente, a Toyota transformou o
“respeito às pessoas” em um dos pilares do
Modelo Toyota (sendo o outro, a melhoria
contínua). Então, decidi que deveria perguntar aos
melhores gerentes da Toyota que conheço como
eles faziam para demonstrar respeito às pessoas. A
resposta que obtive foi um pouco diferente do que
eu escutara em outras empresas. Foi a seguinte:
Os gerentes iniciam perguntando ao
funcionário quais são os problemas que ele tem ao
realizar suas tarefas atuais. Em seguida, ele coloca
em questão a resposta do funcionário e entram em
uma discussão sobre qual é o problema de verdade
(dificilmente, o problema verdadeiro está
explícito).
Então, o gerente pergunta o que está causando
o problema e começam outra discussão sobre a
causa raiz. (Uma discussão real exige que o
funcionário recolha evidências no gemba para uma
avaliação em conjunto).
Em seguida, o gerente questiona o que deve ser
feito para resolver o problema e pergunta ao
funcionário por que escolheu determinada
contramedida em vez de outra. (Geralmente
precisa-se considerar uma série de contramedidas
e deve-se buscar mais evidências).
E ainda, eles perguntam como eles — gerente e
funcionário — saberão se a contramedida foi
alcançada e mais uma vez se engajam na conversa
para determinar o melhor indicador.
Finalmente, após entrarem em um consenso
sobre o indicador de sucesso mais apropriado, o
funcionário se prepara para implementar a
contramedida.
Para muitos de nós, isso não se parece muito
com respeito às pessoas. Depois de tudo, o gerente
não fala “Eu acredito que você resolverá o
problema porque eu respeito você. Faça do seu
jeito e alcance o objetivo”. E o gerente não é um
“motivador” moral que diz sempre “Bom
trabalho!”, mesmo quando o problema não foi
completamente resolvido. Em vez disso, o gerente
desafia o funcionário em todas as etapas do
processo, sempre pedindo mais ideias, mais fatos
e mais discussões quando o funcionário apenas
quer implementar a solução escolhida.
Com o passar do tempo, acabei percebendo
que se engajar neste processo de solução de
problemas é realmente a forma mais nobre de
demonstrar respeito. O gerente está dizendo ao
funcionário que a gerência não pode resolver o
problema sozinha, pois a gerência não está
próxima do problema o suficiente para conhecer
os fatos reais. A gerência respeita de verdade o
conhecimento do funcionário e a dedicação dele na
busca pela melhor solução. Entretanto, o
funcionário também não pode resolver o problema
sozinho, porque geralmente ele está muito próximo
do problema para poder enxergar o contexto e
pode não fazer perguntas consistentes sobre seu
próprio trabalho. Somente por meio da
demonstração de respeito mútuo — um pelo outro
e pela função do outro — é possível resolver os
problemas, tornando o trabalho mais satisfatório e
levando o desempenho organizacional a um nível
mais alto.
Recentemente, visitei dois centros de
distribuição em uma mesma cidade, que forneciam
o mesmo tipo de serviço para seus clientes.
Conforme caminhava, acabei descobrindo
exemplos claros da diferença que faz demonstrar
respeito mútuo às pessoas.
Na primeira empresa, a gerência estava focada
no controle da mão de obra por meio de
parâmetros individuais. Aos funcionários, era
definida uma certa quantidade de trabalho a ser
feito, mas eles também recebiam uma liberdade
considerável sobre como fazê-lo. Eles eram
avaliados ao final do dia, da semana, do mês e do
trimestre se haviam sido capazes de alcançar os
resultados desejados, utilizando, para isso, dados
coletados por um sistema de rastreamento
computadorizado. Gerentes da linha de frente
estavam sempre empenhados em enfrentar os
problemas que ocorriam ao redor deles, mas
nenhum estava sistematicamente empenhado em
realmente resolver esses problemas a fundo, até a
causa raiz, com a colaboração dos funcionários.
Isso era uma tarefa para a alta-gerência e a equipe
de especialistas conforme o tempo permitia,
geralmente sem o envolvimento do pessoal da
produção.
Na segunda empresa, a gerência trabalhava
com os funcionários para criar o trabalho
padronizado para todas as tarefas e introduziu o
controle visual por meio de quadros de
acompanhamento, de modo que todos poderiam
ver como os outros estavam procedendo com seus
trabalhos. Devido ao fato de que todo o processo
estava visível a todos, os funcionários podiam
ajudar uns aos outros, caso algum problema
aparecesse. E como o processo de trabalho era
muito estável, devido à forte aderência do trabalho
padronizado, os gerentes das linhas podiam
dedicar a maior parte de sua energia na solução de
problemas e na melhoria, engajando o pessoal da
produção em discussões para encontrarem as
causas raízes e implementarem contramedidas
sustentáveis. Na verdade, todos passavam quatro
horas toda semana em atividades de
implementação de melhorias.
Qual é o resultado? Ambas empresas estão na
mesma cidade, possuem funcionários com o
mesmo nível educacional e pagam
aproximadamente o mesmo salário. Contudo, a
rotatividade anual de pessoal na primeira empresa
é de 70% (o que parece ser comum em centros de
distribuição), além de haver, também, uma
significativa rotatividade na gerência. Enquanto
isso, na segunda, a rotatividade é de
aproximadamente 1% e praticamente nenhum
gerente deixa seu cargo.
Quando perguntei aos gerentes e funcionários
no segundo centro por que isso acontece, a
resposta foi simples: “O trabalho aqui é
desafiador, porque estamos sempre resolvendo
problemas, utilizando um método que todos nós
conhecemos. E todos nós respeitamos a
contribuição um do outro mutuamente”.
As diferenças não param por aí: em minha
estimativa aproximada, o segundo centro tem o
dobro de produtividade em relação ao primeiro,
mesmo com menos automação. Isso em parte
acontece porque o primeiro está constantemente
contratando e treinando novos funcionários,
enquanto que o segundo praticamente não gasta
tempo com essas tarefas. Além disso, todos os
funcionários na segunda instalação são experientes
e trabalham no topo de suas curvas de
aprendizagem. Grandes confusões sobre qual a
próxima tarefa a ser executada e a grande
quantidade de retrabalho foram eliminadas.
Finalmente, no segundo centro, a qualidade do
serviço segundo os clientes é muito alta, mesmo
tendo pouco retrabalho interno. E a quantidade
total de estoque para garantir o serviço que ambas
prometem a seus clientes no dia seguinte também é
bem menor no segundo centro.
Acredito que você possa adivinhar qual é o
centro de distribuição de peças da Toyota e qual
faz parte de uma empresa de distribuição
empurrada (como a maioria) da era da produção
em massa, com métodos de gestão baseados em
comando e controle e pouca discussão sobre como
os funcionáriospodem trabalhar da melhor
maneira possível.
Eu também acredito que todos nós queremos
demonstrar respeito às pessoas. O desafio para
todos nós da Comunidade Lean é adotar e explicar
a verdadeira natureza do respeito mútuo às
pessoas — gerentes e funcionários — para que
todas as organizações possam caminhar para um
novo e melhor método de resolver seus problemas.
Esse é o verdadeiro caminho para aproveitar e
incentivar, também, a criatividade do funcionário.
20 de dezembro de 2007
Com uma perspectiva lean sobre o propósito,
o processo e as pessoas em mente, o que
nos resta é colocá-los juntos em uma
combinação criativa. Essa tarefa
intimidadora é o papel do gerente lean e da
gestão lean, o tópico da próxima seção.
GESTÃO
Nos últimos anos, estive, cada vez mais,
pensando e escrevendo sobre gestão, cujo
significado para mim é a atividade rotineira
de alinhamento de pessoas e processos com
o propósito do cliente. E tenho dado especial
atenção à profunda diferença entre a gestão
moderna, ensinada em escolas de negócio
ou aprendida por meio da observação dos
chefes tradicionais em empresas
tradicionais, e a gestão lean, aprendida por
meio da experiência no gemba sob
orientação contínua de um gerente sênior
lean mais experiente.
A gestão é um tema vasto com muitas
dimensões, por esse motivo o tenho
abordado de vários ângulos: o uso correto
das ferramentas lean pelos gerentes lean. O
desafio da execução por meio do
desdobramento da estratégia. O potencial
infinito do pensamento A3. A diferença entre
autoridade (cujo significado todos pensam
entender) e responsabilidade (cujo
significado quase ninguém conhece). A
confusão frequente entre as diferentes
funções da gerência e das áreas suporte
para sustentar uma empresa lean.
Cada artigo desta seção apresenta uma
perspectiva diferente, e espero que, juntos,
eles esclareçam o foco deste tema. Espero
também que eles proporcionem perspectivas
sobre como os gerentes lean pensam e se
comportam. Começo com um panorama das
diferenças entre simplesmente implementar
as ferramentas lean e verdadeiramente
praticar a gestão lean.
 
Das Ferramentas Lean à Gestão
Lean
Estive pensando sobre o desafio da
transformação lean desde que comecei a estudar a
Honda e a Toyota, como parte do projeto
automotivo global do MIT em 1979. Foi há muito
tempo, e durante este período, assisti ao progresso
da mentalidade enxuta por meio de uma série de
estágios.
Nos primeiros anos, a maior parte do foco era
na identificação do que era específico em uma
cultura. Poderia alguém fora do Japão adotar a
filosofia lean? Poderia alguém fora da Toyota, da
Honda e da Mazda (que tinha copiado a própria
Toyota após a crise de 1973) e seus grupos de
fornecedores? Além disso, havia extrema confusão
sobre os elementos de um sistema lean de negócio.
Isso estava apenas na fábrica? Ou era aplicável em
qualquer aspecto da organização, inclusive no
desenvolvimento de produtos e processos, gestão
de fornecedores, suporte ao cliente e gestão geral?
No livro A Máquina que Mudou o Mundo de
1990, Daniel Jones, Daniel Roos e eu
argumentamos que o pensamento lean pode ser
aplicado em qualquer lugar do mundo, mas que o
poder total do sistema é apenas realizado quando
aplicado a todos os elementos da empresa.4
Como esta visão foi aceita, o foco se voltou
para como as organizações de qualquer lugar
poderiam se transformar de produtores em massa
para exemplos de lean. Dada a magnitude de
múltiplas tarefas e suas dimensões, é
compreensível que as ferramentas lean tornaram-
se o primeiro plano: os 5S, a redução de set-up, os
cinco porquês, o custo-alvo, a engenharia
simultânea, os mapas do fluxo de valor, kanban e
kaizen. Na verdade, penso no período de 1990 até
metade dos anos 2000 como a Era das Ferramentas
do movimento lean.
A atração das ferramentas é que elas podem
ser empregadas em muitos pontos dentro de uma
organização, geralmente por equipes de melhoria
ou consultores externos. Ainda melhor, elas podem
ser implementadas isoladamente sem enfrentar a
difícil tarefa de mudar a organização e suas
abordagens fundamentais para gestão. Eu
normalmente digo que os gerentes tentarão alguma
coisa fácil que não funciona antes de tentarem algo
difícil que realmente funcione, e isso pode ser
considerado o resumo fiel de como aconteceu a
Era das Ferramentas.
Em 15 anos, todos nós aprendemos sobre
muitas das ferramentas lean. Também aprendemos
como implementá-las e obtivemos sucesso. Mas
dificilmente criamos uma multidão de empresas
lean. Por outro lado, a abordagem dominante
anterior da produção em massa para a gestão —
aperfeiçoada por Alfred Sloan da General Motors
nos anos 20, baseando-se no avanço anterior da
Ford na produção em fluxo — foi amplamente
copiada com êxito em um curto período de tempo
após a demonstração de sua superioridade.
Felizmente, o movimento lean está enfrentando
as questões fundamentais da gestão lean.
Recentemente, tive inúmeras conversas em
diversos países — Estados Unidos, Alemanha,
China — com gerentes seniores que entenderam a
necessidade de pensar mais sobre a gestão lean
antes de pensar mais sobre as ferramentas lean.
O que entendo por “gestão lean”? Deixe-me
começar com observações gerais sobre
organização e gestão:
• Todo o valor criado em qualquer organização
é resultado de uma sequência prolongada de
etapas — um fluxo de valor. Essas etapas
devem ser conduzidas apropriadamente na
sequência certa e no tempo certo.
• Entregar o valor certo para o cliente no tempo
certo com o custo certo para a organização é a
chave da sobrevivência e da prosperidade.
• O fluxo de valor para o cliente é horizontal em
toda a organização.
• Todas as empresas são organizadas
verticalmente por departamentos (engenharia,
compras, produção, vendas etc.). E assim
sempre será, pois essa é a melhor forma de
criar e armazenar conhecimento e o modo mais
prático de encarreiramento. Ademais, o valor
quase sempre flui em direção ao cliente final
por meio de muitas organizações
independentes, cada qual organizada
verticalmente e cada uma agindo verticalmente
como um todo, para sustentar seus próprios
interesses.
• Alguém precisa enxergar, gerenciar e melhorar
o processo todo da criação de valor horizontal
em favor do cliente, do conceito até o
lançamento, do pedido, passando pela
produção até a entrega e da entrega, passando
pelo ciclo de uso do produto.
• Em muitas organizações ninguém é realmente
responsável pelo fluxo de valor horizontal por
família de produtos, apesar do que os gerentes
seniores possam pensar. O fluxo de valor do
produto é um órfão organizacional.
• Na maioria das organizações, os gerentes de
todos os níveis estão sendo classificados por
fazerem seus números específicos dos
departamentos. Essas são as métricas —
geralmente financeiras — estabelecida por
gerentes de alto nível enquanto tentam utilizar
os recursos plenamente e “controlar” a
organização. Cada organização independente
envolvida no produto — fornecedor,
fabricante, distribuidor, varejista etc. — tem
sua própria métrica.
• Melhorias nos fluxos de valor são gerenciadas
pelos especialistas (ou consultores) que
geralmente não enxergam o fluxo de valor
todo, as necessidades mais urgentes dos
clientes e as necessidades mais urgentes do
negócio da organização. Eles usam as
ferramentas com as quais se sentem mais
confortáveis para resolver os problemas que
parecem ser os mais fáceis.
Como pode a “gestão lean” nos ajudar a fazer
melhor? Aqui estão três elementos simples da
gestão lean que merecem ser experimentados:
1. Tenha certeza de que todo fluxo de valor tem
um responsável — um gerente do fluxo de valor —
para supervisionar ele todo e continuamente
melhorar cada aspecto dos processos sob a luz das
necessidades dos clientes e do negócio.
A questão quedeve ser feita por esse gerente
do fluxo de valor é, “Como posso fazer os clientes
felizes e ao mesmo tempo prover lucro, engajando
todas as energias do nosso pessoal (incluindo
nossos fornecedores fluxo acima e distribuidores
fluxo abaixo) para melhorar este fluxo de valor?”
Note que o gerente do fluxo de valor não
precisa de uma grande equipe ou de autoridade
sobre os funcionários engajados no fluxo de valor.
Em vez disso, ele precisa negociar com os líderes
departamentais sobre as necessidades dos
produtos e resolver quaisquer diferenças apelando
para a maioria dos gerentes seniores.
Da mesma forma, nenhum funcionário deveria
ter mais que um chefe. Um bom sistema de gestão
do fluxo de valor dá a todos os funcionários de
nível mais baixo um chefe em seu departamento, o
qual tenha conversado com o gerente do fluxo de
valor, a fim de determinar o que aquele
departamento precisa para apoiar o fluxo. Isso
evita matrizes complexas nas quais os funcionários
tem dois (ou mais) chefes.
2. Em vez de desenvolver métricas complexas,
pergunte aos gerentes dos fluxos de valor como
eles irão melhorar o processo de criação de valor
que eles estão supervisionando.
Se os gerentes focam em seus processos, as
métricas de desempenho sairão certas; mas se os
gerentes focarem em seus números, o processo
provavelmente nunca será melhorado. E observe
que a maioria das métricas nada mais são do que a
inspeção de qualidade no fim da linha: no final do
trimestre ou no final do ano, todos olham para ver
o que aconteceu em um ponto muito tempo depois
dos erros serem cometidos.
3. Ensine todos os gerentes a fazer perguntas
sobre seus fluxos de valor (em vez de dar
respostas e ordens de níveis superiores).
Transforme essas questões em experimentos,
usando o método científico por meio do PDCA.
Apenas a gestão pela ciência através da
experimentação constante para responder as
questões podem produzir melhorias sustentáveis
nos fluxos de valor. O A3 (que será discutido no
artigo São necessários 2 (ou mais) para um A3, na
página 87) é uma ferramenta maravilhosa para
essa finalidade.
Por favor, entenda: as ferramentas lean são
excelentes. Todos nós precisamos dominá-las e
desdobrá-las e nossos esforços durante 15 anos
para fazer isso não foram desperdiçados. Mas,
assim como um carpinteiro precisa ter uma visão
do que construir para entender todos os benefícios
de um martelo, nós precisamos de uma visão clara
de nossos objetivos organizacionais e melhores
métodos de gestão — na verdade, de gestão lean
— antes de usarmos nossas ferramentas.
11 de novembro de 2006
É muito bom falar sobre o conceito da
gestão lean, mas o que os gerentes lean
deveriam realmente fazer todos os dias?
Uma tarefa essencial é desdobrar novas
iniciativas que indiquem o propósito do
cliente e da organização. Como fazer essa
tarefa com êxito será o tópico do próximo
artigo.
 
O que Aprendi sobre Planejamento
e Execução
Na época em que fundei o Lean Enterprise
Institute em 1997, vinha pensando durante anos
sobre como as organizações priorizam e planejam.
E dei uma boa lida na literatura do desdobramento
da estratégia que emergia do Japão desde os anos
70. Então, pensei que seria fácil desenvolver e
implementar tanto um plano de longo prazo como
um plano de um ano.
Pedi a meu amigo Pat Lancaster (o então
presidente da Lantech e o tema do capítulo seis do
livro A Mentalidade Enxuta nas Empresas, de
minha autoria junto a Dan Jones)5 para vir a
Boston para nos ajudar como um facilitador. Nossa
equipe toda começou a jornada com muita energia
e, dois dias depois, após uma discussão muito
franca, tínhamos o nosso plano. Entramos em um
consenso sobre nossa direção organizacional
(nossa Estrela do Norte), selecionamos nossas
maiores prioridades para os próximos anos,
estabelecemos objetivos e definimos iniciativas
específicas para alcançá-los. Vencemos a guerra
contra o caos e a indecisão!
Mas havia um problema: logo descobrimos
que não tínhamos nenhuma maneira prática de
implementar o plano. Especificamente, não
tínhamos uma forma efetiva de atribuir
responsabilidades para nossas iniciativas, as quais
perpassam toda a organização. Não tínhamos
nenhuma maneira exequível de medir nosso
progresso. E não tínhamos nenhuma forma de
determinar o porquê não alcançávamos sempre os
resultados que esperávamos de nossas iniciativas
e o que fazer com o que ainda faltava para
implementação. Em suma, conduzimos um belo
exercício de dois dias com a ajuda de um brilhante
facilitador e produzimos um grande plano. Mas
isso não trouxe nenhum benefício para nossa
organização. Calmamente, logo abandonamos toda
a abordagem e a substituímos por um simples
processo de orçamento anual.
Felizmente, esse simples processo foi
suficiente para o LEI prosperar como uma pequena
organização durante a década seguinte. Entretanto,
continuei refletindo sobre por que fomos tão bons
em escolher as coisas certas a se fazer (e criar
nosso orçamento anual), mas fomos muito menos
práticos em fazer as coisas certas. Na linguagem
do PDCA, introduzido por W. Edwards Deming,
fomos bons no P mas dificultamos o DCA.
No ano passado, crescemos muito e o LEI se
tornou uma organização muito mais complexa. De
repente, nosso processo simples de orçamento não
era mais adequado e, portanto, fui obrigado a
rever a questão da priorização e do planejamento.
Enquanto isso, em nossas atividades de pesquisa,
fui assistindo a muitas organizações se esforçarem
enquanto tentavam — como nós tentamos —
introduzir um sistema de planejamento complexo
originado de textos padrões japoneses de hoshin
kanri.
Fiquei satisfeito, porém, quando o ex-
colaborador da Toyota, Pascal Dennis, trouxe uma
sugestão de que o desdobramento da estratégia
pode ser feito de um modo muito mais simples e
efetivo. Durante o ano passado, enquanto eu
revisava o trabalho de Pascal e tentava
implementá-lo na gestão do LEI, obtive algumas
percepções reais sobre como fazer o
desdobramento da estratégia apropriadamente.
Deixe-me compartilhá-las brevemente:
• A parte P (plan - planejar) é simples. Mas é
muito importante que, assim que começar,
você obtenha um consenso de onde sua
organização realmente está — seu estado
atual. Isso significa desenvolver medidas
simples e visuais do desempenho atual, que
todos podem enxergar e que todos concordem.
Caso contrário, o plano é ilusório.
• A parte D (do - fazer) será bem-sucedida se o
plano contar uma história simples e persuasiva
e cada elemento do plano for facilmente
compreensível por qualquer um. O método A3
da Toyota de descrever, em uma simples folha
de papel, a questão para a qual cada elemento
do plano está se dirigindo — e a forma que a
organização resolverá isso — tem um poder
surpreendente uma vez que todos aprendem a
ler um A3. (Estou me surpreendendo com o
que a análise A3 tem feito para nossa gestão
do fluxo de valor no LEI e o que ela tem feito
para desenvolver minha habilidade de
comunicar a todos a direção do LEI).
• A parte C (check - verificar) do plano é crítica
e é quase universalmente ignorada. Ainda que
não haja nenhuma questão ao desdobrar um
plano, ao menos há um método padronizado
para medir os resultados e o comprometimento
da gerência sênior em alcançar o objetivo.
• A parte A (act/adjust - agir/adaptar) é
igualmente importante, mas exige resolução
efetiva do problema para entender por que o
plano não está alcançando os resultados
desejados (como mostrado na parte C).
Mesmo as organizações que checam seu
progresso são geralmente muito fracas no
quesito adaptação. Ainda que nenhum plano
produza exatamente os resultados esperados, a
adaptação é inevitável e contínua.
• Todo elemento do plano precisa de um gerente
de desdobramento que consiga olhar através
das funções, enxergar o todo e ter
responsabilidade pelos bons resultados.Como
o engenheiro-chefe da Toyota. E a boa notícia
é que designar um gerente de desdobramento
para cada elemento do plano não exige
nenhuma adaptação no projeto da organização.
O desdobramento é uma simples tarefa
adicional para designar gerentes seniores, a
qual se tornará muito mais fácil conforme se
ganha experiência ao longo dos anos.
• Algumas organizações podem desdobrar os
elementos do plano para o fluxo de valor de
cada família de produtos, como fizemos no
LEI. Porém, muitas organizações — mais do
que tenho percebido recentemente — têm
processos compartilhados (por exemplo,
manutenção de equipamentos, suprimento de
materiais, gestão de fornecedores) que
carecem de estabilidade básica. Eles
poderiam se aprimorar, começando com os
temas de toda a organização, tais como
qualidade, entrega e custos, a fim de criar
estabilidade antes de mudar para uma
abordagem do fluxo de valor.
• Talvez o mais importante: é tudo sobre
pessoas. Recentemente, tenho refletido no
conceito de qualidade da Toyota, o jidoka,
muitas vezes descrito como “autonomação com
um toque humano”. Isso significa que os
funcionários estão ativamente engajados em
todos os níveis para assegurar que a
tecnologia do processo — não importa quão
sofisticada seja — funcione apropriadamente
com um treinamento certo e suporte para os
funcionários produzirem um bom resultado
todo o tempo. Ocorreu-me que o
desdobramento da estratégia, como deveria ser
praticado, é similar. Não é um exercício com
uma lógica fria, feito uma vez e esquecido.
Pelo contrário, é um “hoshin kanri com um
toque humano”, no qual todos na organização
se tornam cientistas, participando de
experimentos contínuos com cada elemento do
plano por meio do PDCA.
14 de dezembro de 2006
Leitura adicional:
Pascal Dennis, Fazendo Acontecer a Coisa
Certa. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2007.
 
São Necessários 2 (ou mais) para
um A3
Após a publicação do livro de Pascal Dennis
sobre o desdobramento da estratégia,
conscientizei-me de que o grande desafio da
gestão é implementar com êxito algumas
iniciativas importantes necessárias para
mudar fundamentalmente o desempenho da
organização. Isso, é claro, é uma das
utilidades do A3, e logo estávamos
trabalhando em um livro do LEI que explica
como utilizar um A3. Não era apenas uma
ferramenta, mas um método central da
gestão lean.
Acabamos de lançar o novo livro de John
Shook, Gerenciando para o Aprendizado6, e estou
extremamente entusiasmado. Acredito ser o
trabalho mais importante que já publicamos no
LEI. Isso porque John explica claramente por que
o pensamento A3 é o centro do sistema da gestão
lean e mostra como a ação repetitiva de criar A3
também cria gerentes lean.
Mas estou tão preocupado quanto
entusiasmado. Onze anos atrás, quando lançamos o
manual de John e Mike Rother Aprendendo a
Enxergar, esperava que os leitores usassem a
maravilhosa ferramenta do mapeamento do fluxo
de valor (VSM) para engajar todos os envolvidos
nos fluxos de valor em uma discussão. Esperava
que eles começassem com o problema do negócio,
com o mapa do estado atual como uma atividade
em equipe e com a definição do estado futuro,
capaz de lidar com o problema enquanto engaja os
melhores esforços de todos.
Em vez disso, o que geralmente acontecia era
que mapas do fluxo de valor eram atribuídos para
os funcionários em escritórios de melhoria. Eles
desenhavam mapas dos estados atual e futuro,
frequentemente sem uma definição clara do
problema do negócio e apenas com uma interação
passageira entre os envolvidos no fluxo de valor.
Então, eles assumiram que a gestão da linha
adotaria o estado futuro proposto e o tornaria
realidade. Geralmente nada acontecia. Ou, se
qualquer coisa acontecesse, não se conseguia
manter. Desta forma, o VSM se tornou um papel de
parede corporativo.
Então, quando todos adotarmos o A3 — e
detectei um grande aumento de interesse na
Comunidade Lean —, vamos ter cuidado para não
cometermos o mesmo erro. Pelo contrário, vamos
fazer do A3 a base da gestão lean.
Para tal, temos que entender que ninguém pode
criar um A3 útil sozinho. São necessários ao
menos dois indivíduos e geralmente mais do que
isso. Desenvolver um A3 é um drama
organizacional no qual alguém identifica uma
condição ou problema que necessita de atenção.
Quando essa pessoa está em um nível superior, ela
pode assumir uma função mentora, atribuindo a
responsabilidade pela criação do A3 para alguém
em um nível inferior — o autor — que esteja
próximo ao gemba onde o valor é realmente
criado.
No entanto, o autor do A3 — em qualquer
nível que esteja na organização — não pode lidar
com a condição ou resolver o problema sozinho.
Ele deve ir ao gemba e falar diretamente com
todos os envolvidos no problema, levando em
conta que a maioria dos problemas em uma
organização é resultado de uma definição pobre ou
de um processo malgerido compartilhado por
áreas, departamentos e funções diferentes
(geralmente incluindo os clientes e os
fornecedores).
Enquanto o autor prossegue com a análise A3,
um diálogo intenso se segue entre o mentor e o
autor, o qual logo inclui todos os envolvidos no
difícil processo. Esse diálogo, aos poucos,
esclarece o problema, sua causa raiz, a distância
até as possíveis contramedidas, a contramedida
aparentemente melhor, os passos que precisam ser
dados (o “quem, o que, quando, onde”) para
implementar esta melhor contramedida, a
verificação apropriada dos resultados e a reflexão
necessária nas próximas etapas (o que geralmente
leva a um outro A3).
A verdadeira mágica aqui é que o autor tem a
responsabilidade de lidar com o problema —
geralmente percorrendo a organização
horizontalmente —, por meio de um diálogo
intenso com indivíduos das áreas do negócio, onde
ele não tem autoridade. Durante o processo A3, o
autor realmente produz a autoridade para
implementar as contramedidas. Entretanto, esse
tipo de autoridade não é uma questão de controle
delineado em um organograma. As pessoas de
áreas diferentes com chefes diferentes participam
com entusiasmo na implementação da
contramedida, pois eles têm participado
ativamente no diálogo que desenvolveu o que
acreditam ser a melhor contramedida para um
importante problema.
O benefício adicional de um ciclo de A3
completo é que ele desenvolve o autor para torná-
lo um gerente de nível maior. É por isso que John
usa os termos dinâmicos “mentor” e “autor” no
Gerenciando para o Aprendizado, em vez dos
termos estáticos “chefe” e “responsável direto”.
Ao mesmo tempo, dominar a habilidade do A3
prepara os envolvidos no processo em um nível
inferior da organização para se tornarem gerentes
lean. Isso ocorre quando lhes são atribuídas
responsabilidades por seus próprios A3. Ou, ainda
melhor, isso ocorre quando eles assumem
espontaneamente a iniciativa de identificar
oportunidades de melhoria, desenvolvendo A3
para a avaliação de seus mentores.
Ao lançar o Gerenciando para o Aprendizado,
espero que todos os membros da Comunidade
Lean rapidamente consigam dominar as
habilidades essenciais da gestão A3. Mas, por
favor, não tente fazer um A3 sozinho!
7 de outubro de 2008
Leitura adicional:
John Shook, Gerenciando para o Aprendizado.
São Paulo: Lean Institute Brasil, 2008.
 
O Problema da Sustentabilidade
O desdobramento é difícil, porém ele se
torna fácil se todos os gerentes de uma
organização dominarem o A3. Mas muitos
leitores me disseram ao longo dos anos que
sustentar os ganhos, uma vez que avanços
iniciais foram feitos, também é difícil. Em
resposta, andei pensando sobre o problema
da sustentabilidade.
Recentemente, recebi um telefonema de um
velho amigo que liderou uma das primeiras
tentativas de implementação lean na área da saúde
em meados dos anos 90. Ele se voltou para outros
desafios e não tivemos a chance de mantermos
contato nosúltimos anos. Então, perguntei a ele o
que aconteceu com a iniciativa lean na área da
saúde na organização onde ele tinha sido gerente
sênior.
A resposta foi a que temia. “Criamos uma
equipe me melhoria lean e conduzimos uma
campanha abrangente de kaizen para os fluxos de
valor essenciais da organização. E obtivemos
resultados consideráveis. Fluxos de pacientes mais
rápidos. Melhores resultados de pacientes. Custos
menores. Mas não pudemos sustentar os ganhos.
Os esforços de melhoria não estavam ligados ao
modo como a organização era gerenciada, e os
fluxos de valor começaram a regredir assim que a
equipe de melhoria saiu. Depois, deixei a
organização, todo o programa chegou ao fim. Que
vergonha”.
Meu amigo não está sozinho. Em nossa
pesquisa anual da Comunidade Lean do LEI, um
problema frequente que os pensadores lean notam
sobre seus esforços de melhoria é “o retrocesso às
antigas formas de se trabalhar” após o progresso
inicial. E a questão mais frequentemente citada é
“a resistência da média gerência” à mudança.
Resumindo, o movimento lean tem um problema de
sustentabilidade que precisamos enfrentar.
O que está no coração do nosso problema de
sustentabilidade? Mais importante, o que podemos
fazer sobre isso?
Acredito que a causa raiz da regressão na
maioria das organizações hoje é a confusão sobre
as prioridades em níveis diferentes da
organização, devido à falha de transformar
qualquer pessoa responsável pelo desempenho
contínuo de fluxos de valor importantes, enquanto
estes fluem horizontalmente por toda a empresa.
Para prevenir a regressão, alguém — um
gerente de fluxo de valor — precisa definir
periodicamente as prioridades para cada fluxo e
identificar a lacuna no desempenho entre o que o
cliente precisa e o que o fluxo de valor está
provendo. O gerente que assumir a
responsabilidade precisa, então, engajar todos os
envolvidos no fluxo de valor para capturar a
condição atual (o “estado atual”) do fluxo de valor
que está causando essa lacuna. O próximo passo é
projetar um fluxo de valor melhor e determinar
quem precisará fazer o que e quando para colocá-
lo em prática.
Finalmente, o gerente do fluxo de valor precisa
determinar o que vai comprovar que a lacuna do
desempenho foi eliminada e, então, vai coletar os
dados para demonstrar isso. Esse é o exercício do
ciclo PDCA do Dr. Deming, conduzido
repetidamente pelo responsável, idealmente
empregando a análise A3.
Não estou propondo uma mudança dramática
no organograma para redefinir a autoridade. Na
verdade, dificilmente vejo uma organização que
foi melhorada por uma “reorganização”. E não
estou sugerindo a criação de uma organização
matricial onde todos têm um chefe vertical e
horizontal. Em vez disso, alguém com outra função
na organização precisa assumir a função da
gerência de periodicamente (e rapidamente)
auditar o fluxo de valor horizontal e chamar a
atenção de todos os envolvidos no fluxo para
como a organização está se desempenhando ao
longo do fluxo.
Perceba que auditorias periódicas dentro de
áreas pequenas (por exemplo, uma célula de
trabalho em fluxo contínuo ou um processo de
abastecimento de materiais) são um aspecto bem
estabelecido das práticas lean que chamo de
“gestão padrão”. Então, auditar os departamentos e
funções para examinar fluxos de valor do começo
ao fim é uma expansão de nossas melhores
práticas atuais, e não algo totalmente novo.
Auditar todos os fluxos de valor exporá os
problemas com ele mesmo e as contradições nos
objetivos organizacionais. De fato, isso
apresentará muitos problemas e muitas
contradições. E é essa exatamente a ideia. A
maioria dos fluxos de valor hoje tem lacunas
substanciais no desempenho, mas a magnitude
dessas lacunas e as causas precisas são difíceis
para qualquer um enxergar. (Por isso a confusão e
a resistência de muitos médios gerentes. Eles estão
fazendo bem em um, conjunto vertical de objetivos
— utilização de recursos em seus departamentos,
por exemplo — quando os métodos lean exigem
outro, um conjunto horizontal). E resolver as
causas raízes de desempenhos pobres exigirá
alguém — e muito provavelmente todos — que
estão em contato direto com o fluxo para mudar
seus comportamentos.
Acontece que o gerente responsável precisa se
engajar em um diálogo com os líderes das funções
e, se necessário, com a alta gerência para obter o
consenso sobre quem deve fazer o que e quando,
para conseguir dar um salto sustentável no
desempenho que beneficiará o cliente e toda a
organização. (Um dos “o quês” é repensar os
indicadores contra os quais os médios gerentes
resistentes à mudança estão sendo julgados). A
pessoa responsável, então, deve periodicamente
revisitar o fluxo de valor, não apenas para
prevenir a regressão, mas para continuamente
avançar a um nível de desempenho maior.
Um problema especial enquanto enfrentamos
essa questão é que não podemos simplesmente
copiar a Toyota atualmente. Antigamente, a Toyota
passou por muitas iterações de como resolver o
problema da gestão do fluxo de valor por toda
organização. Mas hoje, sua organização madura
depende do hoshin kanri no nível macro e com
uma estrutura de gerentes de linha auditando suas
áreas no nível micro. Por não haver nenhuma
confusão sobre os objetivos de cima para baixo e
pelos gerentes terem sido ensinados desde o início
de suas carreiras a como enxergar o fluxo de valor
sob sua gestão, nenhum gerente de fluxo de valor
precisa ser nomeado formalmente.
Outras organizações — a sua e a minha, por
exemplo! — são diferentes, além do que
precisamos de experimentos com a gestão do fluxo
de valor. Qualquer que seja a resposta final, todos
na Comunidade Lean têm uma grande participação
na solução do problema da sustentabilidade. Caso
contrário, a onda de interesse atual em lean pode
se tornar apenas outro episódio na longa história
das campanhas de melhorias insustentáveis.
30 de maio de 2007
Como tenho pensado mais sobre a
sustentabilidade, percebi que uma grande
parte do problema é quem está fazendo o
desdobramento e quem está fazendo a
manutenção. Descobri que, em muitas
organizações, os processos de melhoria e
manutenção são terceirizados pela gestão de
linha para assessores ou consultores. E me
convenci de que essa é uma missão
impossível. O que é necessário, pelo
contrário, é repensar o que os gerentes de
linha realmente fazem, um tópico tratado no
próximo artigo.
 
De Funcionários Conduzindo
Programas a Gerentes de Linha
Resolvendo Problemas
Recentemente, visitei uma série de
organizações avançadas em suas transformações
lean. Perguntei aos líderes dessas iniciativas sobre
seus métodos, suas experiências até então e suas
trajetórias. Então, fiz uma caminhada por muitos
de seus fluxos de valor para observar o
desempenho e para conversar com os gerentes de
linha sobre suas perspectivas em relação ao salto
lean. Aqui está uma história típica:
A organização A tem um ambicioso programa
lean seis sigma para toda a empresa. Como parece
ser cada vez mais comum, há uma consolidação
dos programas lean e seis sigma, inicialmente
separados, em uma atividade unificada, com
participantes reportando-se ao vice-presidente
para melhoria no processo e qualidade na matriz.
O programa está sendo conduzido por uma
grande equipe assistida por alguns consultores
externos. Muito progresso foi feito com a
conciliação das abordagens lean e seis sigma,
adaptando o DMAIC (definição-medida-análise-
melhoria-controle) como o método PDCA de
solução de problemas da organização.
(Geralmente sou questionado sobre qual é o
método “correto” para usar: DMAIC ou PDCA, e
geralmente digo “adote um, adapte-o conforme
suas necessidades, tenha certeza de que todos o
entendam e siga em frente. O método certo é
aquele que produz consistentemente bons
resultados na sua organização, e você será capaz
de julgar por sipróprio ao longo do tempo”).
A equipe ofereceu um treinamento introdutório
sobre a mentalidade enxuta e a capabilidade do
processo para um grande número de colaboradores
e conduziu certificações lean e black-belt para um
número substancial de gerentes de linha. Isso tem
sido feito enquanto liderava-se um grande número
de atividades de melhoria rápida (chamadas de
kaizen), as quais envolviam tanto os gerentes de
linha como os funcionários da linha de frente que
faziam parte dos fluxos de valor. Foram
conduzidas também análises seis sigma sobre
questões de qualidade durante um período
estendido por meio da coleta e análise de grande
quantidade de dados.
As melhorias individuais costumam ser muito
impressionantes, particularmente quando medidas
em termos financeiros, usando-se a metodologia
seis sigma. Mas enquanto eu falava com os
gerentes de linha, descobri que as melhorias não
estavam ligadas do início ao fim com os processos
principais que cruzam as áreas, departamentos e
funções na organização. Talvez, como
consequência, os resultados do negócio para a
organização sejam muito menores do que a soma
das conquistas individuais sugeriram. Isso me
levou a uma observação que escuto sempre:
“Como podemos economizar tanto dinheiro e
melhorar tanto a qualidade nas etapas do processo
individual, ainda que pouco apareça nos
resultados financeiros, e os clientes não pareçam
mais felizes?”
Mesmo essas melhorias isoladas não são
facilmente sustentadas, uma vez que o foco da
equipe de melhoria muda para o próximo projeto.
Os gerentes de linha compreendem os conceitos
que já aprenderam, mas note que eles ainda estão
apagando incêndios, devido aos problemas fluxo
abaixo e fluxo acima nas áreas que eles gerenciam.
Isso deixa pouco tempo para eles implementarem o
trabalho padronizado, a fim de sustentar o que foi
alcançado, e nenhum tempo para planejarem o
próximo salto. Além disso, nenhuma das métricas
corporativas sob as quais eles estão sendo
julgados mudou, então, é fácil obter um
desempenho ruim em uma métrica, apesar de
notável melhoria no processo. Finalmente, muitos
gerentes notaram que eles, logo, serão realocados
de sua função — como parte da alta velocidade do
avanço da gestão na organização — sem uma boa
forma de passarem o que aprenderam sobre o
processo para alguém que vai assumir essa
responsabilidade.
Quando visitei a Organização A, a equipe de
lean seis sigma estava refletindo sobre essas
conquistas há muitos anos e pediram meu ponto de
vista sobre aonde o programa deveria ir nos
próximos cinco anos. Acredito que eles esperavam
que eu dissesse que eles precisavam acelerar os
passos da melhoria, com mais treinamentos, mais
eventos de melhoria e, provavelmente, uma equipe
maior. Minha resposta foi um pouco diferente:
“Você precisa transitar durante esses próximos
cinco anos, partindo de um programa de melhoria
dirigido por uma equipe de colaboradores em
direção a uma nova forma de pensar e agir dos
gerentes de linha. O trabalho principal dos
gerentes de linha deve ser continuamente
solucionar problemas nos processos primários e
suporte, do início ao fim, pelos quais eles são
responsáveis. Simplificando: você precisa
transitar pelos colaboradores, conduzindo um
programa a gerentes de linha diariamente
resolvendo problemas importantes para a
organização, frequentemente com a assistência
técnica de sua equipe lean”.
Assegurei a eles que uma mudança no foco não
reduziria a importância da equipe lean. Em vez
disso, criar-se-ia uma demanda para enfrentar
problemas do processo mais tecnicamente
interessantes, enquanto os gerentes de linha
liderariam os problemas mais fáceis. E deveria ser
criado também um papel para a equipe lean de
aconselhar o projeto do processo da produção
para cada novo produto. Essa é uma fraqueza
crítica da organização atual que rotineiramente
lança produtos com processos de produção
malconcebidos, liderando a necessidade imediata
de um kaizen. (Na verdade, existe uma palavra
japonesa para essa práticas — touzen — cujo
significado é ‘kaizen que não deveria ser
necessário’).
Infelizmente, não poderia ser tão claro sobre o
que vejo como o maior desafio da equipe lean:
eles precisam mostrar para a gerência sênior que
os métodos da gestão da Organização A precisam
ser completamente repensados. Todos os fluxos de
valor importantes precisam ter um gerente
completamente responsável que fique em sua
função tempo suficiente para realmente entender o
processo. E as medidas corporativas do
desempenho da gestão precisam ser
cuidadosamente repensadas para que os gerentes
sejam consistentemente recompensados por
fazerem a coisa certa para o processo estendido
durante um período estendido.
Pode parecer difícil a equipe de funcionários
mostrar isso para a gerência sênior. Mas,
pergunto-me, quem poderia fazer isso se esses
membros da organização com amplo conhecimento
sobre os processos e com o melhor entendimento
do que está acontecendo hoje não podem? Então,
eu os instiguei a tentar e prometi ajudar no que
fosse possível por meio de minha escrita e minha
fala.
Antes de terminar, por favor, entenda que não
estou criticando os “programas” lean, os quais
Dan Jones e eu ajudamos a popularizar no livro A
Mentalidade Enxuta nas Empresas. Eles são
geralmente essenciais para chamar a atenção das
pessoas, tirar as organizações da estagnação e
rapidamente introduzir novas ideias enquanto
claramente demonstram seu potencial. Mas isso
nunca é suficiente. O que toda organização deve
fazer em algum ponto é converter programas lean
liderados por colaboradores para o
desdobramento e resolução de problemas pelos
gerentes de linha. E quanto mais rápido e mais
completo uma organização faz essa transição, mais
sucesso ela provavelmente terá.
17 de julho de 2008
 
A Mente do Gerente Lean
Mesmo quando o conceito da gestão lean é
completamente compreendido, infortúnios
podem acontecer quando os supostos
gerentes lean tentam aplicar mecanicamente
as ferramentas de gestão lean,
particularmente o desdobramento da
estratégia e o A3. Essas ferramentas são
companhias maravilhosas. Mas para transitar
com êxito da gestão por resultados
orientados verticalmente (gestão moderna)
para gestão por processos horizontais
(gestão lean), os gerentes necessitam
também abraçar uma forma diferente de
pensar.
Há muitos anos, comecei a falar sobre a
necessidade de irmos além das ferramentas lean
— incluindo o poderoso conceito de mapeamento
do fluxo de valor — rumo à gestão lean. Ao
mesmo tempo, nós do LEI começamos a publicar
uma série de volumes sobre as técnicas de gestão
lean. Estes consistiam: do desdobramento da
estratégia, para definir prioridades a partir do topo
da empresa; da análise A3, para desdobrar novas
iniciativas e solucionar problemas no meio da
empresa; e do trabalho padronizado, com gestão
padronizada e kaizen para criar estabilidade e
sustentabilidade na base da empresa, onde o valor
é de fato criado.
Recentemente, estive caminhando por uma
série de organizações para verificar como essas
técnicas de gestão lean estão sendo utilizadas.
Permita-me citar diversos casos ilustrativos:
Em uma organização, encontrei uma matriz de
desdobramento estratégico muito bem elaborada,
implementada na sede e em suas plantas. Tratava-
se do diagrama familiar em formato de X com os
importantes objetivos do negócio no lado
esquerdo, as iniciativas necessárias para atingir os
objetivos no topo, os resultados específicos a
serem atingidos no ano corrente no lado direito e
as medidas de sucesso na parte inferior. Além
disso, havia uma lista ao lado direito mostrando
quem em qual parte da organização estava
assumindo a responsabilidade por cada iniciativa
e que partes da organização eram afetadas por
cada iniciativa.
Mas identifiquei pouquíssimo êxito ao atingir
as metas. Opostamente, ofoco organizacional no
final do ano fiscal (que chegou no momento de
minha visita) estava em explicar por que o
progresso não foi o que se previu e de quem era a
culpa.
Em uma segunda organização, descobri que o
Diretor Operacional (COO) decretou que todos os
problemas de agora em diante seriam enfrentados
utilizando-se a análise A3, empregando o formato
padrão de oito partes. Na reunião de revisão da
qual participei, cada gerente compareceu com uma
folha A3 totalmente preenchida para provar que
estavam dominando seu trabalho. (Apesar do fato
de que os problemas a serem enfrentados com os
A3 só foram distribuídos na semana anterior. Com
certeza não houve tempo para visitar o gemba,
falar com os envolvidos no problema e buscar as
causas raízes, muito menos encontrar a melhor
contramedida). E, como essa organização estava
migrando de uma tradição de décadas de
preparação de extensos relatórios sobre cada
problema (com páginas de documentação), as
fontes dos textos do A3 eram minúsculas para
conseguir caber todos os detalhes que teriam sido
incluídos em um relatório tradicional. Quando eles
eram projetados como apresentações em
PowerPoint na reunião, o resultado era que
ninguém na sala conseguia lê-los de fato. Mas cada
gerente tinha feito seu trabalho.
Na terceira organização, encontrei todos os
elementos do trabalho padronizado — padrões de
trabalho, tabelas de combinação de trabalho, listas
de oportunidade de kaizen — claramente afixados
nas áreas de trabalho, mas nenhum trabalho
padronizado e nenhuma gestão de linha de frente
padronizada. Alguns minutos de observação
mostraram que o trabalho não estava sendo feito
da forma como os padrões exigiam, que as
atividades de kaizen não estavam baseadas em
uma definição clara dos problemas e que os
gerentes da linha de frente estavam vagamente
conscientes da condição atual dos processos os
quais estavam gerindo. Ainda assim, a gerência se
esforçava para me mostrar o progresso que havia
alcançado com sua técnica esplêndida de
padronização como parte de seu novo sistema de
gestão visual.
Conforme analisava essas e outras
organizações, percebi que essas novas técnicas de
gestão lean se transformaram em mais ferramentas
— neste caso, ferramentas de gestão lean. Elas
estavam sendo seguidas como um ritual
corporativo sem que se refletisse sobre seu
propósito real. E como sempre ocorre na vida
organizacional, os meios tornaram-se os fins.
Não me surpreendia. As ferramentas — para
análise de processos e gestão — são
maravilhosas. E absolutamente necessárias. E os
gerentes as amam, pois elas parecem oferecer
atalhos para realizar um trabalho melhor. Mas elas
não podem atingir os resultados potenciais, muitas
vezes não conseguem atingir nenhum resultado sem
gerentes com uma mente lean para utilizá-las.
O que eu quis dizer com ‘mente lean’?
Primeiro, o gerente lean assume ansiosamente
o papel de solucionador de problemas. Isso
significa ir ver a situação real, perguntar sobre o
desempenho, buscar a causa raiz e demonstrar
respeito pelos gerentes de níveis inferiores e pelos
colegas do mesmo nível organizacional, fazendo
perguntas difíceis até que boas respostas surjam.
Esse estado crítico e investigativo da mente
permite que as ferramentas lean sejam bem
utilizadas. O gerente lean aplica a ferramenta certa
ao problema, e faz isso no contexto do gemba, e
não de forma abstrata numa sala de reunião. O
ritual vazio é substituído por um processo
conceitual rígido que engaja os funcionários e
impulsiona suas melhores capacidades.
Em segundo lugar, o gerente lean percebe que
nenhum gerente de nível mais alto pode ou deve
solucionar um problema de um nível mais baixo.
(E um dos piores abusos das ferramentas lean está
na tentativa de fazer isso.) Em vez disso, o gerente
de nível mais alto pode atribuir a responsabilidade
a um gerente de nível mais baixo para enfrentar o
problema por meio de um diálogo contínuo, tanto
verticalmente, com o gerente de nível superior,
quanto horizontalmente, com todos que
efetivamente estão em contato com o processo que
está causando o problema. A regra lean da vida
organizacional é que problemas só podem ser
solucionados onde eles estão, em conversas com
as pessoas que vivem com eles e cujas ações
atuais estão contribuindo para o problema. Mas
isso exige apoio, incentivo e, sim, uma pressão
incansável do gerente lean de nível mais alto.
Em terceiro lugar, o gerente lean acredita que
todo o processo de solução de problemas significa
a experimentação por meio do ciclo PDCA.
Ninguém pode saber a resposta antes que
experimentos sejam realizados, e os muitos
experimentos fracassados vão gerar um
aprendizado valioso, que pode ser aplicado na
próxima rodada de experimentos.
Finalmente, o gerente lean sabe que nenhum
problema nunca é solucionado para sempre. De
fato, a introdução de uma contramedida
promissora certamente cria novos problemas em
algum outro ponto da organização. Isso não é ruim.
É bom, desde que a mente crítica e investigativa
do gerente lean continue buscando a perfeição.
Em resumo, o gerente tradicional é geralmente
passivo, segue rituais e aplica soluções padrões
para problemas únicos. Por outro lado, dentro da
mente do gerente lean reside um desejo incansável
de repensar continuamente os problemas da
organização, investigar suas causas raízes e
conduzir experimentos para encontrar as melhores
contramedidas conhecidas atualmente. Quando
essa mentalidade lean é combinada com as
ferramentas lean adequadas, coisas extraordinárias
são sempre possíveis.
30 de julho de 2009
 
Homicídio como Exemplo?
Ao reler o artigo anterior, percebi que
concordei com tudo que escrevi. Mas uma
visita recente a um gemba me fez lembrar
de mais um aspecto da mentalidade da
gestão lean. Ir ao gemba é uma coisa
maravilhosa para todo gerente fazer com
frequência, mas um espírito de ‘poder-fazer’
para enfrentar cada problema agora pode
carregar uma mensagem inesperada se não
contiver o respeito às pessoas, que sempre
vem em primeiro lugar.
Meu colega do LEI Dave LaHote adora dizer
que gerentes — e principalmente gerentes seniores
— superestimam sua efetividade, particularmente
quando buscam melhorar suas empresas por meio
de iniciativas formais. E que subestimam o
impacto (geralmente negativo) de suas ações
diárias causadas aos funcionários. Recentemente,
presenciei um exemplo impressionante quando
visitava uma planta de fundição de metal de uma
multinacional em um país em desenvolvimento,
que tem sua sede em um país desenvolvido.
(Espero que você entenda porque eu estou
preocupado em não identificar lugares que visito,
a menos que eu possa os elogiar. Tento demonstrar
respeito aos meus anfitriões quando eles me
permitem ser um convidado em seu gemba, e eu
verdadeiramente quero que eles se aperfeiçoem.
Humilhação pública e culpa nunca podem ser
meios efetivos para este fim).
A planta estava em uma indústria
inerentemente perigosa. Então, fiquei surpreso e
satisfeito ao ver uma exibição visual na entrada do
chão de fábrica mostrando as causas de acidentes
relatados do mês passado. Era muito detalhado e
atualizado. Os gerentes seniores da planta que me
acompanhavam afirmaram que isso
verdadeiramente focava, na mente de todos, a
segurança e era parte de um programa abrangente
de alerta de segurança ordenado pela matriz para
reduzir acidentes.
Mas, então, eu fiz algumas contas. O gráfico
mostrava que no mês passado 12% dos
trabalhadores da planta tinham perdido alguns dias
de trabalho por causa de acidentes! E o gráfico
também indicou que isso era um mês típico. A
matemática simples me mostrou que a média de
tempo que um funcionário poderia esperar para ser
ferido e se afastar do trabalho era uma vez a cada
oito meses! Parecia haver uma lacuna enorme entre
os objetivos dessa iniciativa segura e seus
resultados,e eu me perguntava por que enquanto
continuava minha caminhada pela fábrica.
Enquanto isso, a planta estava tendo um
problema sério de qualidade com seus
equipamentos de fundição para veículos pesados.
Então, um gerente sênior da matriz tinha acabado
de chegar. Nossos caminhos se cruzaram na mesa
vibratória, projetada para eliminar a areia restante
da peça fundida, caindo por uma calha da
operação de moldagem. Enquanto eu andava em
direção a ele, o gerente sênior me explicava que,
para solucionar um problema, era importante
localizar sua fonte, que provavelmente era a mesa
vibratória. E, de repente, esse homem muito
grande reuniu, de forma surpreendente, força e
agilidade para se pendurar em uma barra suspensa
na mesa vibratória, enquanto ela operava e peças
fundidas pesadas caiam pela calha, ao passo que
ele se movia rapidamente em direção à mesa.
A princípio, eu pensei que isso era uma
loucura que ameaçava a vida do gerente sênior.
Mas, depois, quando eu me virei para ver as
expressões nos rostos dos funcionários, enquanto
eles o observavam, eu percebi que era muito mais
provável que ele estaria arriscando a vida dos
funcionários no futuro. A mensagem oficial da
gerência sênior da empresa era que os acidentes
eram a prioridade principal para a gestão reduzir
por meio de um abrangente programa de
segurança. Mas as atitudes de um gerente sênior —
bem-intencionado no sentido de que gerentes
devem certamente ir à fonte do problema, em vez
de discutir sobre eles em uma sala de reunião —
enviaram uma mensagem muito mais poderosa:
“Se você quiser progredir aqui, você precisa
mergulhar e tomar atitude, sem levar em
consideração os riscos”. Será que isso se tornará,
eu me pergunto, um caso de homicídio como
exemplo?
Isso foi um único caso ostensivo, é claro, e
principalmente perturbador para mim, porque eu
tinha acabado de dirigir por uma favela remota,
onde os trabalhadores da linha de frente moravam,
com poucas chances de terem bons salários senão
nesta planta. Mas percebi que vejo exemplos
menos notáveis e perigosos em minhas viagens.
Por exemplo, recentemente, tenho visto muitos
casos de gerentes tentando “virar a página” por
meio do desdobramento do hoshin kanri,
pensamento A3 e trabalho padronizado (inclusive
para os gerentes de linha), como parte de
programas lean abrangentes. E a mão de obra
geralmente responde muito positivamente. Mas,
depois, algo dá errado na operação ou os gerentes
recém-formados em lean ficam cansados depois de
um longo dia. E o gerente moderno que existe em
cada um de nós, surge para dar direções,
prescrever uma solução, antes que haja qualquer
acordo sobre o problema, ou recorrer às soluções
sem documentação, que diminuem todos os
esforços para impor padrões. (Eu poderia relatar
mais do que alguns exemplos de nossa própria
organização envolvendo esses líderes — eu —
mas me pouparei dessa dor. Basta dizer que
frequentemente sou culpado da acusação).
Felizmente, às vezes, vejo exemplos contrários
também. Poucas semanas atrás, passei um dia com
um CEO, que chamarei de Bob, já que ele se
esforçava para salientar seus esforços na gestão e
melhorar o processo essencial de sua empresa por
meio do A3. Ele estava indo contra toda uma vida
de trabalho, dando ordens de seu escritório e
gerenciando por resultados, e seus A3, na verdade,
não estavam muito bons. Ele se esforçou
principalmente para encontrar a causa raiz. E notei
que os outros elementos das iniciativas lean de sua
empresa estavam muito crus também,
principalmente os esforços para alcançar a
estabilidade básica em processos essenciais.
Mas eu fiquei comovido pela obstinação de
Bob, mesmo no final de um longo dia, quando
muitas coisas tinham dado errado e ele era tentado
a voltar às velhas práticas. E eu vi o efeito notável
que ele estava tendo em seus relatos diretos, que
saiam de seus escritórios e faziam perguntas que
nunca tinham feito antes, enquanto se esforçava
com seus A3 bem distantes da perfeição. O que eu
estava vendo era o impacto poderoso de exemplos
pessoais positivos em uma situação onde os
elementos formais das iniciativas lean da empresa
não pareciam ainda ser sofisticados ou efetivos.
Eu sabia que em um ou dois anos, a organização de
Bob estaria longe do caminho de uma empresa
lean, enquanto a planta de fundição ainda teria um
programa brilhante de segurança sem nada para
oferecer.
Então, recomendo a todos, e certamente me
incluo, a fazer um pouco de hansei (autorreflexão
crítica) em intervalos frequentes. Pergunte-se: a
mensagem que eu e os outros líderes de minha
organização estamos passando por meio de regras
formais, programas, iniciativas e novas
ferramentas de gestão, como o A3, é a mesma
mensagem que estamos passando por meio de
exemplos pessoais? E se não for, o que podemos
fazer para tornar nossa caminhada coerente com
nosso discurso?
13 de julho de 2010
Enquanto isso acontecia, a planta de
fundição sofreu uma explosão após minha
visita, que deixou muito mais colaboradores
feridos. Aparentemente, o programa de
segurança elaborado ainda estava falhando
em aumentar a segurança, apesar da visão
heroica da gestão. Mas ao menos a
carnificina foi mostrada claramente no
quadro da entrada da planta!
Enquanto nos aproximamos do final desta
seção de gestão, duas questões importantes
permanecem. Uma é um foco mais claro no
que os gerentes realmente fazem que cria
valor. A outra é uma comparação dos
sistema de gestão moderna, com a qual a
maioria de nós crescemos, e a gestão lean,
da qual precisaremos conforme avançamos.
Apesar de eu ter pensado sobre essas
questões durante anos, descobri, relendo os
artigos que escrevi ao longo da última
década, que eu nunca realmente enfrentei
esses problemas. Então, preparei dois novos
artigos para este volume, o primeiro diz
respeito ao que os gerentes fazem para criar
valor.
 
O Trabalho da Gestão
Ao olhar para um fluxo de valor, os
pensadores lean têm o conveniente hábito de
perguntar, “Qual é o trabalho que deve ser feito?”.
Isto é, quais das muitas atividades executadas
realmente criam valor ao cliente? E quais etapas
são desperdícios que podem ser eliminados? Mas
acredito que raramente olhamos para o processo
de gestão nas organizações da mesma forma,
perguntando aos gerentes, “Qual é o trabalho que a
gestão deve executar?”. Isto é, quais são as
atividades criadoras de valor dos gerentes que
supervisionam o fluxo de valor? Apenas sendo
claras as atividades que criam valor, podemos
eliminar os esforços desperdiçados dos gerentes.
Qual é o trabalho da gestão? Qual valor os
gerentes realmente criam? Minha resposta,
apoiada por insights de John Shook, é que os
gerentes criam valor — isto é, eles executam
funções úteis — por meio de quatro tipos de
ações:
• Obtendo consenso sobre algumas coisas
importantes que a organização precisa fazer.
Isso significa focar em como a organização
pode melhorar dramaticamente sua habilidade
de criar mais valor, e o tipo certo de valor,
gastando menos tempo, esforço, investimento,
erros etc. Obter consenso é
predominantemente o trabalho dos gerentes
seniores, usando a ferramenta de gestão lean
“desdobramento da estratégia”. (Mas, por
favor, note que os gerentes superiores não
decidem sobre algumas coisas importantes
sozinhos. Pelo contrário, eles obtêm um
verdadeiro consenso por meio do diálogo
catchball com diferentes níveis da
organização sobre problemas e
oportunidades).
• Desdobrando algumas iniciativas importantes
selecionadas pelo desdobramento da
estratégia, resolvendo problemas quando eles
surgem e avaliando os propósitos dos níveis
inferiores da organização. Esse é,
predominantemente, o trabalho dos gerentes
médios, usando a ferramenta de gestão lean
“análise A3”, que coloca o ciclo PDCA em um
contexto organizacional e dos clientes.
• Estabilizando a organização.Isso significa
tornar cada etapa em cada processo capaz,
disponível, adequada e flexível, para que o
fluxo de valor possa seguir de forma regular
do início ao fim e as melhorias possam ser
sustentadas. Esse é, predominantemente, o
trabalho dos gerentes da linha de frente,
usando as ferramentas de gestão lean “gestão
padronizada” e “kaizen”.
• Criando a próxima geração de gerentes lean.
Esse é o trabalho — talvez o mais importante
— de cada gerente em cada nível, usando a
ferramenta de gestão lean “análise A3”. Os
novos gerentes lean podem ser criados apenas
com intenso diálogo entre os mentores e os
responsáveis pelo problema por meio de
muitos ciclos de aprendizado no gemba.
Se esse é o trabalho da gerência, como minha
lista compara-se com o que os gerentes realmente
fazem todos os dias? Em minha experiência, não
há qualquer sobreposição. A maioria dos gerentes
que observei gasta a maioria de seu tempo com
trabalho incidental — verificando itens, reuniões
que não chegam a nenhuma conclusão prática,
elaboração de relatórios, revisões pessoais que
não desenvolvem as pessoas etc. E no tempo
restante, eles fazem retrabalho. Quanto ao último,
refiro-me ao combate de incêndios para colocar as
coisas de volta em seu curso pelo mau
funcionamento dos processos. A maioria dos
gerentes parece acreditar que esse é seu “real”
trabalho e seu valor maior para a organização.
Eu enxergo a lacuna entre o verdadeiro
trabalho de gestão e as coisas que os gerentes
realmente fazem como muda da gestão, um vasto
reservatório de esforços desperdiçados e
oportunidades perdidas que todos nós precisamos
enfrentar. Remover imediatamente esse muda é um
dos maiores desafios do nosso movimento nos
próximos anos.
Novembro de 2010
(artigo original para este livro)
 
Gestão Moderna vs. Gestão Lean
Os gerentes só podem fazer seu trabalho no
contexto de um sistema de gestão. Isso
consiste de todas as funções e
responsabilidades dos gerentes enquanto
eles estão ligados a uma estrutura da
organização que define a autoridade. Neste
artigo, também escrito para este livro, eu
contraponho dois sistemas notáveis
diferentes para se conduzir o trabalho da
gestão.
Após muitas caminhadas por muitas
organizações nos últimos anos, conclui que o
maior impedimento para uma introdução bem-
sucedida do lean é o sistema de gestão moderna
que foi introduzido no início do século 20 pela
General Motors e foi adotado por muitas
organizações. Esse é o tipo de gestão que a
maioria de nós tem aprendido, tanto na escola
como no trabalho. Há, é claro, um sistema de
gestão contrastante, iniciado pela Toyota logo após
a Segunda Guerra Mundial, o qual facilita a
introdução da mentalidade lean.
Por essa questão ser tão fundamental para o
sucesso da Comunidade Lean, pensei ser útil
oferecer uma simples comparação entre os dois
sistemas. Na figura da próxima página listei
algumas práticas da gestão moderna à esquerda e
as comparei com as práticas da gestão lean à
direita.
Gestão Moderna vs. Gestão Lean
Autoridade v.s Responsabilidade
Resultados v.s Processos
Dar respostas v.s Fazer perguntas
Planos v.s Experimentos
Educação formal v.s Aprendizado no gemba
Processos de
melhoria
por meio de
assessores v.s
Processos de melhoria
pelos
gerentes e equipes de
linha
Tomadas de decisões
remotamente com
dados v.s
Tomadas de decisões
no
gemba com fatos
Padronização pelos
assessores
v.s
Padronização pelas
equipes e gerentes de
linha
Vá rápido para ir
devagar v.s
Vá devagar para ir
rápido
Foco vertical v.s Foco horizontal
Esta lista precisa de alguma elaboração, então
deixe-me explicar esses pontos um por um. Em
cada caso, descreverei uma prática de gestão
moderna primeiro e depois a compararei com uma
prática alternativa de gestão lean. Acredito que
isso será útil — e interessante também — para
você determinar qual o tipo de sistema de gestão
que rege sua organização.
Autoridade vs. Responsabilidade
Gerentes modernos buscam autoridade para
agir, referindo-se ao organograma. O gerente que
pensa dessa forma está dizendo ao chefe, “Não me
dê a responsabilidade por nenhuma ação sem me
dar autoridade sobre as pessoas e recursos
envolvidos”. De certo, todos nós já dissemos isso
pelo menos uma vez — e provavelmente dizemos
sempre — em nossas carreiras em organizações de
gestão moderna. Note que enfrentar problemas
importantes em todos os departamentos e funções
exige reorganização. Como esperado, descobri que
a reorganização infinita é um dos maiores contos
de fada da prática da gestão moderna.
Os gerentes lean buscam responsabilidade
para enfrentar questões importantes, liderando
como se não tivessem nenhuma autoridade.
Liderar sem o benefício da autoridade é realmente
perigoso para qualquer organização, pois mesmo
em organizações baseadas na autoridade, os
gerentes raramente têm controle sobre tudo que
toca o processo. Entretanto, liderar sem autoridade
não é visto como racional em organizações
tradicionais e, inevitavelmente, resulta em
conflitos.
A dissociação da responsabilidade com a
autoridade é, talvez, a ideia mais importante que
aprendi com John Shook, que aprendeu isso
durante anos como gerente na Toyota. O método
que os gerentes lean usam para liderar sem
autoridade é a análise A3. Enquanto trabalham no
problema, na causa raiz e nas melhores
contramedidas, em um diálogo com os envolvidos
no processo, “fabricam a autoridade” para
desenvolver melhorias sustentáveis.
Resultados vs. Processos
Os gerentes modernos gerenciam por
resultados, para fazer com que seus esforços
pareçam efetivos no final de algum período
(quando os problemas já ocorreram). Infelizmente,
nunca houve uma métrica inventada que, de alguma
forma, não pudesse ser usada para fazer com que
os resultados pareçam melhores do que eles
realmente são. Como um vendedor de carros me
disse uma vez sobre a métrica de satisfação do
cliente, usada pela montadora que fornecia seus
veículos, “É muito mais fácil atingir os números
do que consertar uma loja, então é isso que eu
faço, e tenho obtido muito êxito”.
Os gerentes lean gerenciam por processos,
conhecendo sempre a condição de seus processos
(o qual produz os resultados), então, os problemas
podem ser resolvidos e as melhorias
implementadas antes, e não depois, dos fatos. Isso
está baseado no entendimento de que um bom
processo produzirá bons resultados.
Claro, a fim de obter êxito, o gerente lean deve
entender profundamente o processo em questão.
Esse é o grande impedimento da gestão por
processos que a maioria das organizações de
gestão moderna veem, onde os gerentes
tradicionais frequentemente parecem ter apenas a
vaga noção de como os processos realmente
funcionam e estão se desempenhando atualmente.
Eu terei mais a dizer depois nas práticas do
entendimento dos processos.
Dar respostas vs. Fazer perguntas
Os gerentes modernos dão respostas a seus
funcionários diretos sobre a natureza de uma
problema e sua solução.
Os gerentes lean sugerem perguntas aos
responsáveis pelo problema sobre a sua natureza e
as melhores contramedidas disponíveis. Fazendo
isso, automaticamente transferem a
responsabilidade pelo problema do maior para o
menor nível de gerente, que está mais próximo do
problema.
Na gestão baseada na autoridade, o gerente de
maior nível mantém a ilusão de estar no controle e
aceita a responsabilidade pelos resultados de seus
subordinados, mesmo que a melhor coisa a se
fazer seja impossível para os gerentes de maior
nível.
Planos vs. Experimentos
Os gerentes modernos fazem grandes planos,
pressupondo que funcionarão por serem longos e
detalhados. As funções do colaborador de menor
nível é seguir o plano, pois ele foi cuidadosamente
desenvolvido por pessoas instruídas. Essa
abordagem normalmente os leva a focar a
avaliação da conformidadee a determinação de
um culpado quando o plano falha.
Os gerentes lean tratam cada plano como um
experimento, com um PDCA contínuo e rigoroso.
Essa abordagem leva-os a focar a descoberta
rápida de como os planos estão funcionando (o C)
e, então — a verdadeira ação importante (o A) —,
rapidamente planejam e implementam as
contramedidas, enquanto o plano, se for igual à
maioria dos planos, tem problemas.
Educação formal vs. Aprendizado no
gemba
Os gerentes modernos buscam educação
formal para progredirem em suas carreiras,
frequentemente fora da empresa, em escolas de
gestão ou dentro da empresa por meio de educação
executiva em uma “universidade” corporativa.
Os gerentes lean procuram o aprendizado no
gemba dentro de suas organizações, participando
de ciclos frequentes de A3 durante suas carreiras,
orientados por gerentes do próximo nível superior
com mais experiência na empresa.
Processos de melhoria por meio de
assessores vs. Processos de melhoria
pelos gerentes e equipes de linha
Os gerentes de linha modernos melhoram os
processos, terceirizando os problemas para
funcionários ou consultores.
Os gerentes de linha lean melhoram os
processos, liderando diretamente as atividades
de melhoria em um diálogo com todos que tocam
o processo, trazendo assessores ou consultores
apenas quando necessário em questões técnicas
maiores. É com essa prática que os gerentes lean
conhecem mais sobre o processo que eles estão
gerenciando, e isso parece tão óbvio que fico
maravilhado e preciso registrar. Ainda assim,
caminhei de empresa em empresa nos últimos
anos, onde os gerentes de linha não tinham nem o
conhecimento nem a intenção de melhorar nada.
Eles conseguiram, entretanto, adquirir habilidades
avançadas para delegar aos assessores e analistas
e terceirizar aos consultores!
Tomadas de decisões remotamente com
dados vs. Tomadas de decisões no
gemba com fatos
Gerentes modernos tomam decisões
remotamente, analisando dados, geralmente em
salas de reunião, longe do gemba. (Isto é
frequentemente chamado de “gestão na sala de
reunião”).
Os gerentes lean tomam decisões no gemba,
no local do problema, transformando os dados em
fatos comprovados. O mantra agora famoso “Vá
ver, pergunte por quê, demonstre respeito” captura
o espírito da tomada de decisão baseada no
gemba.
Padronização pelos assessores vs.
Padronização pelas equipes e gerentes
de linha
Os gerentes modernos padronizam os
processos, confiando em especialistas. Ou, mais
provavelmente, eles nunca se esforçam seriamente
para padronizar os processos que estão
gerenciando ou suas próprias práticas de gestão —
o que é, por si só, um processo que exige
padronização.
Os gerentes lean padronizam os processos
por meio do envolvimento com as próprias mãos
de todas as pessoas envolvidas no processo,
usando especialistas de fora apenas quando
necessário.
Ir rápido para ir devagar vs. Ir devagar
para ir rápido
Os gerentes modernos vão rápido para irem
devagar, porque os problemas nunca são
completamente entendidos e as contramedidas
rápidas postas no lugar não enfrentam (e, de fato,
não são capazes de enfrentar) a questão real,
levando a retrabalhos.
Os gerentes lean vão devagar para irem
rápido, levando tempo no início para entender
completamente o processo e seu propósito, por
meio do diálogo com todos os envolvidos (muitas
vezes incluindo os clientes e os fornecedores), e
para entender completamente a causa raiz dos
problemas e da contramedida mais promissora
antes de agir.
Desde a infância, tive amigos e colegas que
foram “estudantes rápidos”, aparentemente
capazes de analisar problemas e agir mais rápido
que eu. E por anos senti-me mal por parecer ser
tão lento. Então, de repente, ocorreu-me que esses
guepardos eram rápidos, principalmente porque
eles nunca entenderam o problema por meio de um
processo ou mesmo de seus propósitos. Eles
ficavam pulando para soluções e então avançavam
antes que os resultados pudessem ser avaliados.
Então, fiquei muito satisfeito quando um gerente
lean em uma empresa que eu visitava finalmente
formalizou para mim essas alternativas.
Foco vertical vs. Foco horizontal
Os gerentes modernos focalizavam
verticalmente a organização, com todas as
funções e silos orientados em direção ao CEO, no
topo. Isso combina perfeitamente com a gestão
baseada na autoridade, meu primeiro ponto de
contraste anteriormente.
Os gerente lean focalizam horizontalmente no
fluxo de valor por toda a organização, do
conceito inicial ao produto acabado e da matéria-
prima ao cliente. Isso só pode funcionar utilizando
a gestão baseada na responsabilidade, na qual os
gerentes lean pensam horizontalmente para
resolver problemas por meio do diálogo com
muitos departamentos e funções sobre os quais
eles não têm (e não podem ter) nenhuma
autoridade.
Perceba que este último contraste não é apenas
uma questão de mentalidade. Deve ser também a
forma com que os gerentes agem todos os dias se o
valor para o cliente for otimizado, engajando todas
as pessoas envolvidas no processo em melhorias
regulares. É a chave para criativamente unir
propósito, processo e pessoas em uma empresa
lean.
Novembro de 2010
(artigo original para este livro)
Gerir e sustentar uma empresa lean, uma
vez que ela foi criada, é um desafio diário.
Mas criar tal empresa em uma organização
apoiada na gestão moderna é um desafio
maior e diferente. Eu vejo a tarefa anterior
como uma função da gestão. A segunda
tarefa requer liderança, a qual, por sua
natureza,é transformacional. Na próxima
seção de artigos, tento abordar muitos
aspectos da liderança e transformação lean.
4. James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos. A
Máquina que Mudou o Mundo. São Paulo: Editora
Campus, 2004.
5. James P. Womack e Daniel T. Jones, A Mentalidade
Enxuta nas Empresas. São Paulo: Editora Campus,
2004.
6. John Shook, Gerenciando para o Aprendizado. São
Paulo: Lean Institute Brasil, 2008.
TRANSFORMAÇÃO
O Juiz da Suprema Corte dos Estados Unidos
Oliver Wendell Holmes Jr. comentou no final
do século XIX que “A vida da lei não é
baseada na lógica; mas sim na experiência”.
Ele quis dizer que as pessoas, inclusive os
juízes, mudam sua visão com o passar do
tempo sobre como as coisas deveriam ser
conduzidas na sociedade baseadas na nova
experiência. E, em resposta, a lei deveria
mudar.
Permita-me parafrasear e resumir a
afirmação de Holmes para os atuais
propósitos, dizendo que “A vida do lean é
baseada em experimentos”. As práticas lean
devem necessariamente mudar com o passar
do tempo, conforme evidências
experimentais quanto à ferramentas, gestão,
métodos e a melhor abordagem para a
transformação são acumuladas. Nos artigos
desta seção, você descobrirá que eu tenho
mudado gradualmente minha visão sobre a
transformação lean durante a última década
— baseado na observação contínua de
muitos experimentos.
Particularmente, adaptei meu foco primário
de implementação das ferramentas para a
mudança no comportamento da gerência
como a questão principal na transformação.
E espero que eu continue modificando minha
visão no futuro, conforme as evidências
continuam se acumulando. Espero que essa
também seja sua expectativa e prática. Caso
contrário, o lean corre o risco de morrer
como um movimento criativo,
transformando-se em um dogma insípido de
regras a serem seguidas.
 
À Procura de um Sensei
Este artigo discute uma questão da
transformação sobre a qual muitos me
perguntaram repetidamente nos últimos
anos, mas atualmente me perguntam bem
menos: “Se eu e os outros em minha
organização não possuímos o conhecimento
lean necessário para prosseguir a
transformação, como encontramos alguém
para nos ensinar?” A questão ainda é
importante, mas acredito que muitos
membros da Comunidade Lean tiveram
acesso ao conhecimento suficientepara
avançar no lean. Porém, decidi que este
artigo merecia ser incluído para aqueles que
estão no começo de sua jornada.
Recebo muitos pedidos para ajudar as
empresas a encontrarem o conhecimento lean.
Infelizmente, não posso fazer o que muitos de
vocês gostariam: encontrar a pessoa certa para se
juntar a sua empresa ou o consultor certo para
compartilhar sua curva de aprendizado com você.
O que eu posso fazer é sugerir diretrizes para você
encontrar o sensei (japonês para “professor”) lean
de que você precisa.
1. Comece se perguntando se você quer
contratar um gerente sênior para liderar seu salto
lean como um funcionário ou se contratar um
consultor seria melhor. A terceira opção seria
fazer você mesmo com o apoio dos gerentes que
têm agora, usando os muitos manuais disponíveis e
recursos de aprendizagem.
2. Se você quer contratar alguém, olhe para as
empresas lean bem-sucedidas e descubra quem foi
o responsável pela transformação. (Um bom
recrutador especializado em lean pode ser capaz
de ajudá-lo a encontrar bons candidatos). Mas
tenha cuidado: tenho visto muitos casos de
empresas lean, como a Toyota ou a Danaher, onde
os gerentes precisam apenas manter um sistema
criado por outras pessoas há algum tempo.
Selecionar esses gerentes “fixos” — muito bem-
sucedidos em um ambiente lean — e pedir para
que eles criem ordem no caos de seu ambiente
pode ser pedir mais liderança do que eles podem
exercer. Então, tenha certeza de que tanto as
habilidades lean como a capacidade de mudança
estejam presentes antes de você fazer uma oferta.
3. Se você quer contratar um consultor,
pergunte-se se você quer (a) um especialista no
que Mike Rother e John Shook chamam de “kaizen
de processo”, que pode aplicar técnicas
específicas para problemas específicos (como
projeto de células ou 5S ou trabalho padronizado),
(b) um especialista no que Mike e John chamam de
“kaizen de fluxo”, que pode tentar resolver o fluxo
de valor todo, de uma linha modelo única a uma
empresa toda, ou (c) o que eu chamo de um
especialista “kaikaku” (um verdadeiro
revolucionário), que mostrará a você a grande
visão, lidando com todas as suas atividades,
horizontais e verticais, que criam valor, tal como
um sistema, para desafiar todas as suas suposições
sobre sua organização (inclusive o seu sistema de
gestão) e chacoalhar tudo. Possivelmente, você
consiga achar uma pessoa que possa fazer os três,
mas tenha certeza de quais são suas prioridades ou
você provavelmente ficará desapontado com os
resultados.
4. Uma vez que você tem certeza do que você
quer de um consultor, verifique o trabalho anterior
de seus candidatos cuidadosamente, visitando o
gemba da empresa onde eles estavam envolvidos
por um período considerável de tempo. Eles
alcançaram resultados sustentáveis? E
conseguiram difundir seu conhecimento pela
empresa cliente? Ou eles se comportaram como o
clássico comerciante habilidoso que resolve um
problema, mas nunca diz como foi feito para que
sempre seja necessário chamá-lo novamente?
(Chamamos este último fenômeno de “dependência
de consultor”).
5. Quando você tiver certeza de que tem o
consultor certo ou o líder de transformação certo,
pergunte-se como você vai incorporar o
conhecimento dessa nova pessoa e difundi-lo em
seu negócio. Continuo me surpreendendo ao ver
muitas empresas que pensam que ao contratar um
consultor com alto grau de habilidade ou um
gerente com experiência lean, elas podem
simplesmente estabelecer a transformação lean no
piloto automático e esperar que a mentalidade
enxuta seja aprofundada e disseminada. Pelo
contrário, a empresa inteligente determina que
alguns de seus funcionários inteligentes sigam o
sensei a cada passo que ele der, anotem suas
técnicas e métodos e, então, sistematicamente os
disseminem por toda a organização. (Mesmo a
Toyota fez isso com Taiichi Ohno, quem
apresentava grande resistência para escrever os
princípios e as técnicas do TPS. Uma das
primeiras determinações de Fujio Cho, que chegou
ao cargo de presidente, era seguir Ohno por todos
os lugares e ter certeza de que tudo era anotado e
compartilhado).
6. Enquanto você anota sistematicamente o que
seu gerente de transformação ou sensei está
fazendo, desafie-o com mais e mais atribuições
para problemas cada vez mais difíceis.
Parafraseando, nunca peça a seu sensei que
resolva o mesmo problema duas vezes. Em vez
disso, deixe o sensei resolver um problema
específico uma vez e, depois, desafie seu pessoal
a resolver o mesmo problema quando ele ocorrer
novamente — talvez com um pouco de coaching.
Essa é a melhor forma de utilizar os conhecimento
de um sensei, e um bom sensei responderá bem a
esse desafio.
Essas são regras simples e nós sabemos que
elas funcionam. Juntas, elas constituem um
“processo” simples — aquela palavra mágica —
para encontrar a ajuda de que você precisa.
Desejo a você sorte em sua busca por um sensei!
19 de dezembro de 2001
A próxima questão tem sido levantada por
membros da Comunidade Lean com mais
frequência nos últimos anos. É a respeito da
sequência a ser seguida na implementação
do lean em suas organizações. E eles fazem
essa pergunta porque recebem conselhos
diferentes de sensei diferentes. (Veja: Duelo
de sensei e a necessidade de um sistema
operacional padrão, na página 143). Os
membros da Comunidade parecem desejar
profundamente uma resposta simples, uma
única “forma correta” que justifique suas
ações e proteja-os das críticas. Infelizmente,
como menciono no próximo artigo, a
sequência certa sempre depende da situação
e dos recursos que você possui.
 
A Sequência ‘Certa’ para
Implementar o Lean
Recentemente, visitei duas operações
realmente interessantes, uma em New Hampshire,
nos EUA, e a outra em Chennai, na Índia. Juntas,
elas me proporcionaram uma importante lição
sobre a melhor sequência para a transformação
lean.
Em New Hampshire, visitei a operação de
injeção da Freudenberg-NOK, a qual tenho
visitado diversas vezes durante os últimos anos.
Essa planta começou sua transformação lean no
início dos anos 90 com projetos de kaizen sob o
programa GROWTTH (sigla em inglês para:
“Livre-se de desperdícios por meio da harmonia
da equipe”) para celularizar operações e, então,
introduzir fluxo regular nas famílias de produtos
por toda a planta, de célula em célula. Essa prática
destacou problemas com projetos de produtos e de
máquinas e os levou à iniciativa 3P (Processo de
Preparação da Produção) para tornar a próxima
geração da tecnologia de produtos e processos
correta. E, recentemente, a planta de Manchester
adotou seriamente o seis sigma, reduzindo o refugo
para 0,7% (e ainda menor em alguns processos) de
cerca de 7% no início dos anos 90. Perceba que a
sequência para a transformação lean foi kaizen
para implementar TPS (Sistema Toyota de
Produção), 3P e seis sigma.
Neste ano, na Índia, visitei uma notável planta
de freios a ar pertencente ao TVS Group, que é
uma das operações mais lean que já vi fora da
cidade de Toyota. A TVS começou sua jornada no
final dos anos 80 com a gestão de qualidade total
(TQM), focando na capabilidade do processo. Em
1996, sua planta de freios tornou-se a primeira
fora do Japão a ganhar o Deming Prize. A planta
trabalhou muito no TPM (Manutenção Produtiva
Total) para tornar cada máquina disponível, a fim
de fabricar peças boas sempre que necessário. E
nos últimos quatro anos, ela tem celularizado todas
as operações, introduzido o trabalho padronizado
para todos, iniciado a movimentação padronizada
de materiais com rotas puxadas e introduzido um
sistema puxado puro em toda a planta e para todos
os seus fornecedores. Perceba que a sequência foi
TQM, TPM e TPS — a ordem inversa da
transformação em Manchester.
Minha conclusão é que todos nós que damos
um salto lean precisaremos lidar com questões de
capabilidade (TQM/seis sigma) e comquestões de
disponibilidade (TPM), enquanto eliminamos
etapas desnecessárias e introduzimos o fluxo e a
puxada em todo o fluxo de valor (TPS). Minha
conclusão adicional é que não há uma ‘sequência
certa’ a seguir quando enfrentamos esses
problemas. Isso depende da natureza do produto,
da natureza da tecnologia do processo e da
natureza do negócio.
Se há um “certo” vs. “errado” é na liderança e
na gestão. Cada um desses sucessos foi realizado a
pedido de um forte agente de mudança — Joe Day,
da Freudenberg-NOK, e Mak Mahesh, do grupo
TVS — e ambas as empresas focaram em fazer
tudo certo em todas as famílias de produtos,
perpassando todos os lugares da companhia, por
meio de uma forte gestão do fluxo de valor.
11 de outubro de 2002
 
Substituindo Dinheiro pela Gestão
do Fluxo de Valor
Quando escrevi este artigo, estava
começando a enxergar um padrão
preocupante nos esforços da transformação
lean. Quer o sensei fosse bom ou ruim, a
sequência fosse certa ou errada ou o kaizen
fosse aplicado no contexto apropriado, o
foco parecia estar na busca por um
programa rígido sem se importar com sua
adaptação ao sistema de gestão.
Particularmente, observei muitas evidências
de que os indicadores para julgar o
desempenho da gestão, que são o
fundamento da gestão moderna, estavam
atrapalhando a maneira certa de se fazer
lean.
Recentemente, visitei uma conhecida
companhia americana que tentava criar uma
empresa lean em todos os seus negócios após
começar uma ampla iniciativa seis sigma.
O que encontrei foi um padrão muito comum.
Especialistas técnicos tinham conduzido centenas
de projetos seis sigma por toda a empresa, muitas
envolvendo análises de processos detalhadas para
eliminar etapas desnecessárias e aumentar os giros
de estoques. Enquanto isso, o gerente sênior de
cada fábrica e de cada departamento
administrativo tinha indicadores fundamentais —
cada um com um objetivo de expansão para este
ano — e motivados por um bônus por alcançar os
objetivos.
Então, o que há de errado? Minhas discussões
com diversos gerentes de fábrica rapidamente
apontaram os problemas. Cada gerente tem muitos
fluxos de valor passando por sua unidade
departamentalizada, mas os indicadores estão no
nível do departamento ou da unidade. Então,
conflitos naturais emergiram entre o que é melhor
para o departamento ou para a unidade e o que é
melhor para o produto, conforme seu fluxo de
valor segue do início ao fim por entre os muitos
departamentos e unidades.
Mas esse não é o único problema. Em um
relato de uma reunião no final de minha visita,
perguntei aos gerentes como eles se sentiam. A
palavra-chave foi “exausto”. Um comentário
típico: “Começamos com muito entusiasmo, mas
temos tantos projetos em andamento que não
podemos finalizar todos. E temos um problema de
regressão rápida, uma vez que um problema seja
resolvido e a atenção da gestão mude para o
próximo problema”.
Tive muita simpatia pelos gerentes de fábrica e
associados horistas, mas não muita pelos gerentes
seniores que lideravam a empresa. Eles estão
cometendo três pecados comuns dos quais a
Comunidade Lean deveria ficar bem longe:
• Eles não têm nenhum processo de
desdobramento da estratégia para priorizar as
iniciativas de melhoria e para definir mais
claramente uma pequena lista do que pode ser
racionalmente realizado e estabilizado a cada
ano.
• Eles não têm gerentes de fluxo de valor para
olhar para o fluxo todo de cada família de
produtos, para otimizar o todo em vez de
otimizar as partes.
• Eles confiam em muitos e, às vezes, em
conflitantes indicadores para conseguirem que
seus gerentes façam a coisa certa. Mas não têm
dado treinamentos úteis aos gerentes sobre
como melhorar o desempenho. (O momento
mais triste ocorreu no almoço com um gerente
competente e cheio de energia, que me trouxe
o seu quadro de “objetivos expandido”,
conforme eu pedi. Ele me disse que estava
trabalhando 60 horas por semana e que tinha
muitas iniciativas de melhoria em andamento,
ainda que tenha alcançado apenas um dos 15
indicadores estabelecidos para ganhar o
bônus. Como verifiquei, esse era o único
indicador que estava sob seu controle. Os
outros 14 exigiam a cooperação de muitos
departamentos e funções corporativas).
Ou seja, exortação, dinheiro e conselho de
especialistas têm substituído mudanças
organizacionais (em especial quanto aos
indicadores), foco da estratégia e treinamento
aprofundado de gerentes em técnicas lean que
realmente produzam resultados.
Espero que você não enxergue sua empresa
neste exemplo. E, se o fizer, espero que tome as
ações apropriadas para que consiga sustentar seu
progresso.
13 de novembro de 2002
As observações anteriores a minhas
caminhadas foram citadas em uma versão
revisada (2003) de A Mentalidade Enxuta
nas Empresas (1996). O próximo artigo
sugere revisões para o plano de ação da
transformação lean proposto no livro citado.
 
Temos Pensado (Lean)
Desde que escrevemos A Mentalidade Enxuta
nas Empresas, Dan e eu tivemos muitas
experiências gratificantes, assistindo a membros
da Comunidade Lean implementarem
resolutamente os cinco princípios lean: valor,
fluxo de valor, fluxo, puxada e perfeição. Também
temos sido encorajados pelos esforços que temos
visto de aplicação dos 21 passos do plano de ação
para alcançar a transformação lean em todos os
fluxos de valor compartilhados com os
fornecedores e clientes.
Desde a publicação, confirmamos a solidez
fundamental do plano de ação. Mas também
adquirimos percepções adicionais e importantes
sobre nove dos 21 passos, que devem ser
compartilhadas pela Comunidade Lean:
Encontre um agente de mudança: esperamos
que essa pessoa seja você ou que você tenha sorte
suficiente para trabalhar com um. Porém,
descobrimos que existem duas funções
verdadeiramente envolvidas na criação de
mudanças permanentes: deixar as antigas formas
de lado e implementar rigorosamente as novas
formas como um sistema de negócios. Na maioria
das implementações bem-sucedidas que
observamos, o agente de mudanças (que
chamaremos de líder) era assistido por
desenvolvedores de sistemas. Estes são os
gerentes lean — às vezes nos bastidores — que
metodologicamente organizam todos os elementos
e método da organização para que o novo sistema
continue melhorando mesmo depois do agente de
mudança sair de lá. Na falta de desenvolvedores
de sistemas, os resultados duram geralmente
apenas enquanto o agente/líder for o responsável.
Adquira conhecimento: em paralelo,
descobrimos que estamos avançando além da
necessidade do conhecimento sobre os processos
isolados — como criar verdadeiras células de
fluxo contínuo, como implementar sistemas
puxados simples — para a necessidade do
conhecimento abrangente sobre o sistema lean. Isto
é, estamos avançando do kaizen de processo para
o kaizen de fluxo, que é a função dos gerentes de
linha, e não de especialistas lean, operando como
consultores ou localizados em um escritório de
promoção lean. (Esses especialistas ainda são
necessários, mas para resolver problemas mais
complexos no processo, e não para repetidamente
lidar com problemas simples, causados pela falta
efetiva da gestão de linha).
Aproveite a crise: mudar todas as suas
operações de manufatura para o lugar mais barato
do globo e administrá-las usando métodos
tradicionais de produção em massa não significa
aproveitar a crise! Pelo contrário, você está
provavelmente criando uma próxima.
Mapeie seus fluxos de valor: o poder desta
simples regra é a coisa mais surpreendente que já
aprendi nos últimos seis anos. Nós não
compreendemos o quanto os gerentes precisam de
nossa ajuda para aprenderem a enxergar o fluxo de
valor; ou quão ansiosamente os gerentes adotariam
o método simples da Toyota de mapear fluxos de
informação e de material. Agora, somente se cada
gerente e cada equipede mapeamento conseguir
alcançar e sustentar seu estado futuro lindamente
desenhado!
Reorganize sua empresa por família de
produtos e fluxo de valor: essa é uma ótima ideia
— se você puder fazer isso sem criar uma enorme
confusão. Nos últimos seis anos, descobrimos que
algumas empresas precisam realmente enviar uma
mensagem para suas funções (ex., engenharia,
compras, vendas) para entenderem a mentalidade
do fluxo de valor. Uma reorganização dramática
desse tipo é certamente uma solução. No entanto,
também descobrimos o poder de uma solução
diferente: designar um gerente de fluxo de valor
para cada família de produtos e tornar essa pessoa
responsável por defender os interesses do produto,
uma vez que ele faz parte de uma organização
funcional. Depois, crie um diretor do fluxo de
valor (talvez o diretor geral de operações) para
agregar os problemas que estão sendo descobertos
pelos gerentes de fluxos de valor individuais (que
provavelmente serão muito similares) e levar
esses problemas ao diretor executivo em reuniões
com os líderes de funções.
Um diretor executivo que quer confrontar uma
esclerose funcional da empresa sem o caos de uma
reorganização total pode ser capaz de obter o
mesmo efeito por meio deste método. E, falando
nisso, é assim que a Toyota conduz seu negócio
predominantemente funcional, por meio do
mecanismo do engenheiro-chefe para cada linha de
veículos que determina o que a engenharia,
compras, operações e as outras funções necessitam
fazer para tornar o produto um sucesso para os
clientes e para a empresa.
Crie uma função de promoção lean: agora
estamos ainda mais certos de que todas as
empresas precisam desta função, da qual os
especialistas seniores de cada aspecto de um fluxo
de valor perfeito — da qualidade à
disponibilidade dos equipamentos para uma
puxada e um fluxo contínuo — podem ser
incumbidos. Porém, também sabemos que o grupo
de promoção lean nunca pode deixar de introduzir
amplamente as habilidades lean para os gerentes
de fluxo de valor e líderes de função. Assistimos,
muitas vezes, como a “equipe lean” entrou em
cena, apagando incêndios, a fim de retirar muda
do caminho, enquanto os gerentes de linha, líderes
de função e associados da produção assistiam a
esse acontecimento passivamente. Também
observamos como especialistas em competição
dentro do grupo lean deram conselhos conflitantes
e completamente confusos, mesmo àqueles
gerentes de linha que gostariam de estar
ativamente envolvidos. Nosso conselho,
arduamente aprendido, é manter a equipe lean
pequena e sua mensagem completamente
consistente. Então, conforme o tempo passar, foque
o trabalho deles em problemas de maior
complexidade enquanto os gerentes de linha se
tornam gerentes lean, lidando com tarefas
rotineiras.
Quando você tiver melhorado algo, melhore-o
novamente: este é um ponto óbvio. Cada estado
futuro de seus fluxos de valor, quando alcançado,
deve se tornar o novo estado atual, começando o
ciclo de melhoria novamente. Mas as empresas
parecem se esquecer da importância desta simples
máxima. Recentemente, estávamos satisfeitos ao
olharmos para um processo na Freudenberg-NOK,
onde cinco estados futuros sucessivos tinham sido
alcançados durante uma década, com cada estado
futuro avançando a operação decisivamente em
relação ao custo, qualidade, flexibilidade e
competitividade. Esta empresa fornece evidências
notáveis de que se você pensa que consegue, você
realmente consegue gerir rumo à perfeição.
Utilize o desdobramento da estratégia:
pensamos que este passo é o mais difícil de se
controlar mesmo em nossas próprias organizações
sem fins lucrativos. E também pensamos que uma
falha ao rigorosamente definir e desdobrar a
estratégia no início tem sido a causa raiz de cada
iniciativa fracassada. Concluímos que este é, de
fato, o principal trabalho árduo do CEO e que
nunca será fácil enquanto a organização estiver
percorrendo um mercado em mudança (o qual
certamente define o caminho que todos devemos
seguir).
Ao mesmo tempo, pensamos que os planos tão
diligentemente desenvolvidos no exercício do
desdobramento logo precisrão de modificação.
Como um executivo sênior da Toyota certa vez
afirmou, “O planejamento [na forma de
desdobramento da estratégia] é inestimável, mas
os planos reais são, logo, inúteis”. Seu ponto era:
o ganho real do processo de planejamento rigoroso
é que cada parte da organização é forçada a se
conscientizar do efeito de suas próprias ações em
cada outra parte. O resultado são projetos
inexequíveis excluídos no início e todos os
projetos aprovados desenvolvidos, tendo em vista
toda a organização.
Convença seus fornecedores e clientes a
adotarem os passos anteriormente descritos: nos
últimos seis anos, enfrentamos mais uma moda
passageira de gestão, com a fantasia de uma base
infinita de suprimentos, gerenciada por leilões
públicos reversos via web. (Lembre-se de que a
web pode magicamente criar uma base quase
infinita de suprimentos para todos se as ofertas
forem aceitas de praticamente qualquer um,
praticamente em qualquer lugar). E aprendemos
novamente o que todos deveríamos saber: reduzir
a margem é fácil, mas de pouco valor, enquanto a
redução de custo real é altamente valiosa e difícil.
Para ajudar todos os fluxos de valor a alcançar
o baixo custo, a alta qualidade, o caminho da alta
flexibilidade, temos trabalhado muito nesses
últimos seis anos, para criar maneiras para que as
empresas que compartilham um fluxo de valor
mantenham uma conversa civilizada uma com as
outras. Essa conversa deve focar exatamente em
determinar o estado atual do fluxo de valor
compartilhado e em pensar eventualmente em um
estado ideal. Acreditamos que conseguimos a
ferramenta com o mapeamento do fluxo de valor
estendido, descrito em Enxergando o Todo, e
esperamos que ela ganhe um amplo público.
Desde que A Mentalidade Enxuta nas
Empresas foi publicada em 1996, é incrível
observar o quanto mudamos. Repentinamente,
transitamos de um mundo onde todos os novos
modelos de negócio pareciam promissores e
praticamente qualquer um poderia lucrar, mesmo
na manufatura. Agora, estamos presos a um mundo
onde a maioria dos novos modelos de negócio
parece tola. E todos em todo negócio estão se
esforçando para sobreviver. A única constante
nessa maré de mudanças é o conjunto dos
princípios lean combinados com o plano de ação.
Essas ideias funcionaram antigamente e funcionam
hoje para qualquer empresa em qualquer indústria
que deseja experimentá-los.
21 de maio de 2003
Leituras adicionais:
Dan Jones e Jim Womack, Enxergando o Todo.
São Paulo: Lean Institute Brasil, 2004.
Mike Rother e John Shook, Aprendendo a
Enxergar. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.
Jim Womack e Dan Jones, A Mentalidade
Enxuta nas Empresas, capítulo 15. São Paulo:
Editora Campus, 2004.
Apesar de minha confiança no conjunto de
princípios lean — valor, fluxo de valor, fluxo,
puxada e perfeição — e no progresso do
aperfeiçoamento do plano de ação, continuei
encontrando situações que descrevo no
próximo artigo: esforços da transformação
lean frustrados por argumentos abstratos
entre sensei concorrentes sobre a melhor
maneira de proceder. Estes confiantes a
simples proposição de que a vida do lean é
constituída de experimentos. Toda
autoridade para qualquer sensei flui de
experimentos no gemba, não de
interpretações dogmáticas de textos
sagrados ou de alguns níveis de divisão dos
fundadores do movimento. Em suma, lean
não é uma religião, mas uma prática diária
de condução de experimentos e acúmulo de
conhecimento.
 
Duelo de Sensei e a Necessidade
de um Sistema Operacional Padrão
Recentemente, testemunhei algo que já vi
muitas vezes. Estava visitando uma empresa
quando um novo sensei chegou para acompanhar a
conversa lean da empresa. A primeira coisa que o
sensei disse ao vice-presidentedas operações foi:
“Meu método não tem nada em comum com o
método de seu sensei anterior; você deve fazer
tudo do meu jeito agora”.
A parte triste era que ambos, o novo e o antigo
sensei, têm muita experiência no Sistema Toyota
de Produção e abordam a maioria dos problemas
da mesma forma. Mas a impressão rapidamente
criada era que o “lean” não é necessariamente
“lean”, e os líderes da empresa foram lançados à
confusão.
Não é surpreendente que os sensei ajam desta
maneira. Eles maximizam seu poder, insistindo que
apenas eles entendem de lean. Acho surpreendente
que muitas empresas ainda dependam de uma fonte
externa para definir (e redefinir) seu sistema
operacional básico, sua abordagem para a
melhoria e gestão dos processos. E se eles têm, de
fato, uma abordagem consistente, eles fracassam
em escrevê-la de forma clara e simples para que
todos os gerentes possam abordar os problemas da
mesma forma.
As empresas não estão inconscientes deste
problema, e muitas, no passado, escreveram
longos manuais — o Sistema Ford de Produção
vem à mente — para registrar os métodos da
empresa. Mas esses eram geralmente tão longos e
complexos que poucos gerentes dominavam seus
detalhes. Além disso, havia uma lacuna enorme
entre os princípios mais importantes e os métodos
essenciais de operação do dia-a-dia.
Recentemente, a tendência parece estar em direção
aos sistemas operacionais mais curtos e precisos
— o Sistema de Manufatura Global da GM vem à
mente —, que os gerentes acham fácil de seguir e
que parece estar produzindo resultados melhores.
Mas a maioria das empresas ainda tem um
longo caminho a percorrer. Para medir como sua
empresa está, faça a si mesmo algumas perguntas
simples:
• “Temos uma forma padrão e lean para conduzir
as operações da fábrica, a qual todos
entendem e com a qual todos concordam?”
• “Temos uma forma padrão e lean para interagir
com nossos fornecedores em um nível
operacional que todos entendem?”
• “Temos uma forma padrão e lean para interagir
com nossos clientes em um nível operacional
que todos entendem?”
• E mais importante, “Um novo gerente que
acaba de chegar à fábrica ou a uma nova área
de responsabilidade saberia imediatamente o
que fazer, de acordo com o prescrito por seu
sistema operacional, e o faria de uma forma
padronizada?”
Por favor, note que isso não é uma receita para
regras rígidas do topo para a base, desenvolvida
por um grupo de pessoas e não relacionada às
condições atuais. Pelo contrário, isso é uma
prescrição para um processo do topo para a base e
vice-versa — liderada por um gerente de
operações sênior da empresa — para definir
precisamente um sistema operacional, a fim de se
chegar a um consenso com todos que atualmente
conhecem a melhor forma de conduzir as
operações, e para ensinar como funciona esse
sistema operacional a todos os gerentes.
Obviamente, é importante conduzir
experimentos continuamente — isto é, kaizen —
para buscar melhores métodos operacionais e para
incorporar novos métodos no sistema padrão, uma
vez que estes sejam comprovados superiores. É aí
que um sensei externo é geralmente mais útil, para
estimular o pensamento sobre melhores métodos.
11 de setembro de 2003
Como resultado de mais caminhadas pelo
gemba, nas quais observei as organizações
tentando implementar os métodos lean em
uma base caótica, comecei a me perguntar
se a maioria dos esforços de transformação
estavam se iniciando no lugar errado e, por
esse motivo, nunca avançavam além do
ponto inicial. O próximo artigo enfrenta esse
problema.
 
Mura, Muri, Muda?
Em junho de 1986, quando minha primeira
filha nasceu, os jovens rapazes que eu
supervisionava no Programa Internacional de
Veículos Automotivos (International Motor
Vehicle Program) do MIT saíram correndo do
escritório para comprar um presente para ela. Eles
voltaram rapidamente com uma camiseta rosa,
tamanho 1, com a seguinte mensagem estampada na
frente: “Muda, Mura, Muri”.
Minha esposa ficou espantada — “É assim que
eles dão boas-vindas a um bebê?!” Mas eu pude
entender. Tínhamos feito um esforço imenso
naquele ano para entender esses novos termos
japoneses para desperdício (muda), irregularidade
na demanda não ocasionada pelo cliente final
(mura) e sobrecarga de pessoas e equipamentos
(muri). Esses termos entraram em nossas vidas
quando John Krafcik ingressou em nossa equipe,
vindo da NUMMI — joint venture entre a Toyota e
a GM na Califórnia. Os garotos só queriam
compartilhar o entusiasmo deles e aproveitaram a
primeira oportunidade que tiveram.
Nosso entendimento naquele momento era que
muda, mura, muri era uma sequência lógica de
melhorias para os pensadores lean. Sugerimos
começar com muda, que pode ser definida como
qualquer atividade que seja desperdício, pois não
agrega valor ao cliente, mas consome recursos.
Convenientemente, Taiichi Ohno na Toyota
tinha, há muito tempo, fornecido uma lista de sete
tipos de muda, a qual era um excelente guia de
ação. Então, imediatamente incentivamos os
gerentes a atacarem a superprodução (além do que
o próximo cliente realmente necessita) e os
transportes, esperas, processamentos,
movimentações, correções e estoques
desnecessários.
Uma vantagem adicional de se começar com
muda era que muitos tipos poderiam ser
removidos de uma pequena área, sem a
necessidade de integrar as diversas áreas
funcionais da organização. Por exemplo, máquinas
poderiam ser agrupadas rapidamente em um
exercício de kaizen para criar uma célula — a fim
de eliminar muda de espera, transporte, estoque e
movimentação. E isso poderia ser feito sem
perturbar (ou sem pedir permissão para) o sistema
mais amplo de produção. Acreditávamos que a
eliminação progressiva de muda iria pavimentar o
caminho para atacarmos mura e muri.
Isso era a teoria. Mas, agora, está claro para
mim quanto esforço gastamos na eliminação de
muda e quão pouca atenção demos a mura e muri.
Citando um caso pertinente, as empresas
americanas de carros anunciaram [em julho de
2006] novos esquemas de incentivos que irão
vender um grande número de veículos em poucos
dias, baixando estoques excessivos. Isso levará a
superprodução nas fábricas, que, por sua vez,
gerará mais estoques, os quais levarão a mais
incentivos, e gerará mais... [como sabemos agora,
mas eu realmente suspeitei naquela época do
colapso de Detroit e do resultado de mura].
Entretanto, essa irregularidade nas vendas e na
produção, que quase não tem relação com o desejo
expresso pelos clientes (um tipo comum de mura),
irá prejudicar os esforços de toda a organização
— desde vendas até compras — para eliminar
muda (desperdício).
E na maioria das empresas ainda vemos mura
quando se tenta “fazer números” no final dos
períodos de reporte dos resultados. (Os quais são,
por si só, lotes de tempo completamente
arbitrários). Isso faz com que a área de vendas
dispare muitas ordens de produção no final do
período e que os gerentes de produção tentem
desesperadamente atender aos pedidos da área de
vendas, deixando de fazer as atividades
fundamentais para sustentar o desempenho a longo
prazo. Essa onda de ordens — fazendo com que as
máquinas e os funcionários trabalhem muito
quando se aproxima a reta final — cria
‘sobrecarga’ (muri). Isto, por sua vez, causa
paradas de produção, erros e retrabalhos — muda
da espera, correção e transporte. O resultado
inevitável é que mura cria muri, que prejudica os
esforços anteriores para eliminar muda.
Em resumo, mura e muri são agora as causas
raízes de muda em muitas organizações. Pior
ainda, elas podem trazer de volta muda que os
gerentes e a equipe de operações já haviam
eliminado.
Então, eu daria um conselho diferente para os
garotos do MIT se eles estivessem preparando
aquela camiseta hoje. Eu diria para escreverem
Mura, Muri, Muda (ainda que a mãe da criança
não ficaria menosatordoada). E tenho o mesmo
conselho aos gerentes — especialmente aos
gerentes seniores — que tentam criar negócios
lean:
Olhe com cuidado para o seu mura e muri
assim que começar a atacar muda. Pergunte por
que deveria haver qualquer variação nas suas
atividades além das definidas pelo comportamento
do cliente. Pergunte, então, como a variação real
restante na demanda do cliente pode ser nivelada
internamente para estabilizar suas operações.
Finalmente, pergunte como a sobrecarga em suas
máquinas e pessoas — seja qual for a causa —
pode ser continuamente eliminada.
Isso será um trabalho duro e exigirá coragem,
pois será necessário que você repense as políticas
comerciais e as práticas gerenciais e contábeis que
criam mura e muri. No entanto, se você puder
eliminar mura e muri logo no início, a fim de criar
um ambiente estável para suas vendas, operações e
equipes de gestão de suprimentos, você irá
descobrir que muda pode ser removido muito mais
rápido. E uma vez removido, permanecerá
removido.
6 de julho de 2006
A única coisa com a qual a maioria dos
praticantes lean parecem concordar é que o
kaizen é o caminho para transformar
processos e organizações. E o kaizen é uma
coisa maravilhosa. Mas, conforme caminhei
de organização em organização, observando
seus esforços de kaizen, comecei a enxergar
que havia uma dimensão adicional para a
transformação e um contexto apropriado
para o kaizen. Esse é o assunto do próximo
artigo.
 
Kaizen ou Retrabalho?
Recentemente, visitei um fabricante de
produtos eletrônicos com uma incrível capacidade
para kaizen — a melhoria constante de cada etapa
ao longo de seus principais fluxos de valor. Dúzias
de eventos kaizen estavam sendo implementados
na empresa para eliminar etapas desnecessárias e
para resolver problemas de qualidade,
disponibilidade, adequação e flexibilidade em
cada fluxo de valor. Ao mesmo tempo, as equipes
de kaizen estavam tentando acelerar o fluxo
contínuo e aperfeiçoar sistemas puxados quando o
fluxo não era possível.
Os gerentes estavam satisfeitos com seu
trabalho e eu admirava suas habilidades técnicas e
seu entusiasmo para rápidas melhorias,
envolvendo os funcionários em cada fluxo de
valor. Mas também notei que a maioria dos fluxos
de valor em processo de melhoria eram os de
produtos que foram lançados recentemente. Eu me
perguntava por que tanto kaizen era necessário.
Na verdade, ponderei se o esforço de kaizen
era semelhante às antiquadas inspeções de
qualidade no fim da linha e nas organizações de
produção em massa. Os fluxos de valor para os
novos produtos estavam sendo implementados sem
o pensamento adequado sobre os princípios lean
ou o rigor suficiente ao pensar sobre detalhes de
cada etapa e ação. As equipes de kaizen estavam,
então, inspecionando os processos na operação,
que estavam longe do lean, e lançando ondas de
ação corretiva.
Dado que muitas práticas ruins foram criadas
dentro dos fluxos de valor, esses esforços de
kaizen eram necessários e altamente produtivos.
Mas por que a organização não estava buscando o
projeto do processo lean como parte integrante do
desenvolvimento de processos? E a habilidade da
organização estava, em kaizen posteriores, — isto
é, seu talento para o processo de retrabalho —
realmente reduzindo a pressão para as árduas
conversas sobre o desenvolvimento lean de
processos, o qual deveria acontecer durante o
desenvolvimento de produtos?
Enquanto refletia sobre essa situação, eu me
perguntava se as práticas da Toyota e outros
pioneiros do lean tinham sido mal interpretadas.
Kaizen é uma atividade importante na Toyota e
envolve todos os funcionários. Mas novos
processos lançados na Toyota normalmente são
extraordinariamente lean para começar, e o kaizen
de pós-lançamento é uma pequena parte de sua
vantagem competitiva.
O segredo está no sistema lean de
desenvolvimento de produtos e processos da
Toyota, o qual foca em criar “fluxos de valor
operacionais rentáveis” — frase favorita do
falecido Allen Ward. Esses fluxos têm sido
completamente “pré-kazeinados”, examinando
cada etapa na produção proposta e nos processos
de atendimento bem antes do lançamento.
O primeiro passo é ter certeza de que alguém é
responsável por pensar sobre o processo todo
necessário, do pedido à entrega, para se fazer um
novo produto. Ao pensar sobre o processo de
produção a medida em que o projeto do produto
está sendo avaliado, é possível otimizar os dois.
O segundo passo é esboçar o processo no
papel e considerar as diferentes maneiras que ele
pode ser conduzido. Para novos tipos de produtos
que exigem novos processos, é particularmente
importante considerar um número de maneiras
diferentes pelas quais o processo todo e cada
etapa possam ser conduzidos e realizar
experimentos simples para enxergar qual das
maneiras funciona melhor. (Essa é a semelhança
do desenvolvimento de processos do método da
engenharia simultânea com múltiplas alternativas,
usada para avaliar diferentes abordagens para o
projeto do produto. É também um elemento básico
do Processo de Preparação da Produção (3P)
agora conduzido por organizações lean
avançadas).
O terceiro passo é testar as novas maneiras de
conduzir as etapas do processo com protótipos
simples — mesmo com maquetes de papelão —
para verificar quão bem elas realmente funcionam.
(Outro elemento do 3P). O conhecimento
adquirido desses experimentos precisa ser
registrado e transformado em curvas de
aprendizado do tipo que a Toyota desenvolve com
experimentos com simples protótipos de novos
produtos.
(De fato, esse conhecimento é a grande
vantagem da Toyota no desenvolvimento rápido e
simultâneo de produtos e processos. Neste ponto, a
maioria dos processos de produção da Toyota são
altamente padronizados e completamente
documentados. A maioria dos novos projetos de
produtos precisam apenas cumprir com requisitos
bem-compreendidos do processo para lançar
fluxos que seguem regularmente. Por outro lado, a
maioria das organizações que visitei tem
pouquíssimos processos documentados, com
padrões fracos e pouco conhecimento real de
trade-offs ao projetar um processo de uma
maneira vs. outra. Elas precisarão dar um salto
lean conscientemente e precisarão de prática para
se superarem).
Uma vez que o melhor processo é determinado,
o qual deve resultar em mudanças para o projeto
do produto também, o próximo passo é finalizar
projetos de equipamentos e sistemas de gestão da
informação.
Finalmente, é hora de desenvolver o trabalho
padronizado para cada etapa do fluxo de valor e a
gestão padronizada para todo o fluxo de valor. Isso
inclui um plano de treinamento para cada
funcionário, um plano para cada peça e um plano
de manutenção para cada parte do equipamento.
Se todas essas ações foram concluídas no
início da produção, o fluxo de valor deveria ser
muito lean desde o primeiro item entregue. O
kaizen ainda será importante, baseado no hansei
(reflexão) sobre o desempenho do processo uma
vez em operação. Mas ele pode começar de um
nível maior em um processo mais estável, para que
a melhoria rápida adicional seja realmente fácil.
Minha sensação é que muitas empresas estão
prontas agora para elevar seu nível de jogo. Como
espero ter deixado claro, isso não implica
enfatizar a ideia do kaizen, e sim executar o
processo PDCA que está no coração do kaizen,
dentro do processo de desenvolvimento. Isso
garantirá que cada novo fluxo de valor de cada
novo produto inicie sua vida produtiva como um
fluxo lean.
Dada a redução constante na duração da vida
dos produtos, acredito que será ainda mais
importante se alcançar a “qualidade do processo
na fonte”. De outra forma, o produto pode estar
pronto para sair da produção antes que os
problemas do processo sejam enfrentados por
meio de kaizen como retrabalho.
22 de agosto de 2007
Leitura adicional:Allen C. Ward, Sistema Lean de
Desenvolvimento de Produtos e Processos. (São
Paulo: Editora Leopardo; Lean Institute Brasil,
2011).
Neste ponto, em minha observação das
transformações, notei muito claramente que,
para sair do ponto morto e mudar o
caminho, é necessário remover um tipo
específico de desperdício. O próximo artigo
apresenta um exemplo bem interessante.
 
A Pior Forma de Muda
Recentemente viajei para a Índia, onde adquiri
alguns souvenires para a coleção que tenho feito
em cada país que visito: razões especiais pelas
quais o lean se torna impossível nas condições
locais.
Em uma série de conferências sobre a
mentalidade enxuta, alguns gerentes seniores
indianos explicaram que suas organizações não
têm a disciplina para criar e operar uma empresa
lean. Outras solenemente me disseram que um
sistema de logística lean seria quase impossível
nas vias caóticas e lotadas da Índia. Os meios de
comunicação — que em todo lugar parece focar
nas más notícias e nas impossibilidades —
pareciam concordar. Todo entrevistador começava
me perguntando como os gerentes indianos
indisciplinados, usando infraestruturas indianas
caóticas poderia ter a expectativa de copiar a
Toyota, a Honda e outras organizações lean.
Isso tudo é parte do que eu penso ser a pior
forma de muda: pensar que você não pode. Isso
com certeza garante que você não pode. Henry
Ford provavelmente explicou isso melhor do que
eu quando disse, “Quer você pense que pode ou
quer você pense que não pode, você está certo”.
Pensar que você não pode é a pior forma de muda
porque isso impede que você enfrente as outras
formas mais familiares de desperdício.
A graça de colecionar esses sentimentos
derrotistas é que sempre é possível demonstrar em
algum lugar do país em questão que eles estão
completamente errados. Na verdade, essa é uma
das tarefas mais importantes dos institutos lean
espalhados pelo mundo.
Como parte de minha viagem à Índia, visitei a
fábrica da WABCO-TVS em Chennai. (Veja A
Sequência ‘Certa’ para Implementar o Lean, na
página 131, para observar minhas reações em uma
visita anterior). Os gerentes decidiram em 2000
que eles poderiam criar uma empresa lean. Visitei
essa fábrica pela primeira vez em 2002 e achei
que estavam bem na forma como iam. E estou
contente por relatar que, porque eles pensaram que
poderiam e continuaram pensando que poderiam,
eles conquistaram muito sucesso na parte de
manufatura de seu negócio.
No início, eles contrataram alguns consultores
estrangeiros com boa formação lean, mas
rapidamente incorporaram o que aqueles
consultores tinham ensinado. Eles, então, iniciaram
um rigoroso exercício de desdobramento da
estratégia para determinar quais passos deveriam
ser dados em qual ordem, baseando-se nas
necessidades do negócio, a fim de transformar o
que tinha sido uma operação ortodoxa de
manufatura de produção em massa.
Oito anos depois, eles alcançaram a
estabilidade básica (capabilidade mais
disponibilidade) em cada etapa da manufatura.
Isso permitiu que eles, de modo bem-sucedido,
‘celularizassem’ e introduzissem o fluxo de uma
peça única em todas as operações de usinagem e
de montagem, acompanhadas pelo trabalho
padronizado preciso. Isso também permitiu que os
gerentes instalassem um sistema puxado por toda
fábrica, usando kanban e homens aranha, para
movimentar produtos e informações em intervalos
frequentes com muito pouco estoque em processo.
E ainda, controles visuais foram instalados em um
nível notável, 5S é mantido e cada funcionário da
produção participa do início ao fim de uma
atividade de kaizen toda semana.
O que sempre acho mais interessante nas
transformações de manufatura é quando encontro
máquinas e ferramentas feitas pela planta que são
do tamanho certo, capazes, disponíveis, flexíveis e
baratas. Como C. Narasimhan, o ex-diretor de
operações e a força por trás da transformação,
observou durante minha última viagem, “Por que
engenheiros de ‘catálogos’ compram máquinas
sofisticadas que imediatamente precisam de kaizen
desnecessário para funcionarem apropriadamente
em seu contexto? Por que não as constroem desde
o início?” E esta fábrica tem feito exatamente isso,
com muitos exemplos em sua operação.
Além disso, fluxo abaixo em direção ao cliente
e fluxo acima aos fornecedores, a WABCO-TVS
tem introduzido entregas frequentes de acordo com
a necessidade precisa dos clientes, usando milk
runs nas rodovias indianas caóticas. Uma pequena
quantidade de estoque de segurança é necessária
além do que seria exigido em um ambiente menos
oneroso. Mas o sistema funciona bem, reduzindo o
estoque total e os custos enquanto melhora a
qualidade por meio de retornos rápidos.
A WABCO-TVS não é perfeita ou completa. A
transformação lean no desenvolvimento de
produtos, gestão de fornecedores e processos de
negócio fora da produção ainda ao futuro pertence.
E uma cultura de solução de problemas em cada
nível de gestão ainda está sendo criada. Por isso, a
equipe de gestão tem uma lista de ações adicionais
a serem tomadas no próximo ano, ao passo que a
empresa cresce constantemente para atender a
demanda em expansão. Essas ações são claramente
apresentadas em mapas simples em uma sala de
simulação, divididas por tarefas específicas para
cada área da organização. Isso torna visual um dos
mais abrangentes e disciplinados processos de
desdobramento da estratégia que já encontrei.
Independente dos desafios futuros, as
operações da WABCO-TVS são ‘lean’ por
qualquer definição racional e estão se tornando
cada vez mais lean. Essa notável proeza já foi
alcançada em um país onde muitos gerentes ainda
pensam que isso é impossível.
Permita-me concluir com a expectativa de que
você e a gestão de sua organização pensarão que
podem. Todas as empresas em todos os países
podem criar razões únicas para não poderem.
Porém tudo que precisamos fazer para eliminar a
forma mais prejudicial de desperdício do mundo
— a única que nos impede de enfrentarmos os
outros desperdícios — é renovar nosso
pensamento e apontar resolutamente a nós mesmos
a direção correta por meio da crença profunda de
que nós podemos.
14 de agosto de 2008
 
A Constância de Propósito
Após mais anos de observação de
experimentos no gemba, tornou-se claro
para mim que os conselhos no plano de ação
original para a transformação lean que Dan
Jones e eu anunciamos em 2006 precisava
de modificações. Percebemos que mesmo os
líderes transformacionais mais capazes
precisavam de mais do que cinco anos, como
havíamos determinado, para completar uma
transformação lean. Conclui-se que a adesão
à transformação é um elemento fundamental
para o sucesso, como discutido neste artigo
sobre a constância da busca pelo propósito
organizacional. Fazer acontecer a coisa certa
— seja ela qual for — por meio da
constância no foco da gestão é fundamental
para uma transformação lean bem-sucedida.
O primeiro dos 14 Pontos do Dr. W. Edwards
Deming é “Criar constância de propósito para a
melhoria contínua de produtos e serviços para a
sociedade”. Quando eu li isso pela primeira vez,
há muitos anos, parecia muito simples e óbvio.
Como alguém poderia não ter constância de
propósito?
Agora que sou mais velho e mais sábio,
descobri que essa simples atitude geralmente é o
elemento que falta quando os gerentes decidem
criar uma empresa lean. As organizações começam
com as melhores intenções, lançam um programa
lean, conseguem alguns resultados iniciais, perdem
seu foco (talvez como resultado de uma crise
econômica quando muitos funcionários são
cortados?) e voltam a seu estado original de
desempenho. Eles, então, tentam de novo com as
melhores intenções. O poder da constância de
propósito me atingiu com muita força recentemente
quando visitei uma empresa que começou sua
jornada lean há 14 anos e têm praticado
verdadeiramente o primeiroponto de Deming.
Achei a história tão convincente que gostaria de
compartilhar com vocês.
É sobre Bob e Ed, apesar de esses não serem
seus verdadeiros nomes. Em junho de 1995, Bob
me abordou em uma conferência que eu tinha
organizado e anunciou enfaticamente que ele iria
criar uma verdadeira empresa lean. Por eu já ter
ouvido essa declaração de boas intenções muitas
vezes e porque Bob era apenas o gerente da planta
em uma das unidades de uma corporação com
muitos negócios e muitas plantas, eu francamente
disse a ele que duvidava que ele chegaria a algum
lugar. Mas designei algumas outras pessoas na
conferência com quem ele poderia conversar se
ele precisasse de conselhos específicos sobre
como começar. E nunca esperava ouvi-lo
novamente.
Cerca de dois meses depois, Bob me chamou
para anunciar que ele e o controller Ed haviam
começado sua planta e que eles esperavam que eu
examinasse o que estavam fazendo. Depois, eles
queriam que eu falasse sobre algo motivador em
um evento de operações, que ocorreria em uma
extensa unidade de negócio, para todos os gerentes
da planta, sendo este o primeiro passo deles para
disseminar o conceito.
Aceitei com um pouco de medo. Não há nada
mais incômodo que visitar gerentes ansiosos em
seu primeiro contato com o esclarecimento lean e
que precisam ouvir quão pouco eles realmente
estão fazendo e quão longe eles precisam chegar.
Mas pelo menos não fiquei decepcionado com
as oportunidades apresentadas. Sua enorme fábrica
era organizada em ilhas de processo para todas as
atividades de fabricação. Um MRP impreciso
programava todas as operações, havia retrabalho
em toda a parte (não planejado pelo MRP), não
havia trabalho padronizado visível e havia grande
quantidade de estoque entre cada etapa de
processamento e de montagem. A planta tinha
cerca de 0,5S (opondo-se aos 5S), a mão de obra
primária não estava engajada e a equipe de gestão
abaixo de Bob e Ed estava apagando incêndios
sem focar nas grandes questões. Os resultados
previstos eram lead times longos, baixo nível de
entrega para os clientes, custos muito mais altos do
que o necessário e uma empresa em situação
financeira perigosa. Em suma, tudo que pudesse
estar errado estava, exceto algumas áreas modelo
onde Bob e Ed realizaram seus primeiros
experimentos.
A fábrica só avançava por causa da constância
de propósito de Bob e Ed. Enquanto eu andava
pela operação, rapidamente percebi que eu estava
errado na conferência. Quando me encontrei com a
equipe que eles tinham formado, percebi a ousadia
de seus experimentos iniciais e senti sua
intensidade, foco e tenacidade no gemba, eu sabia
que eles chegariam a algum lugar e que valeria a
pena o tempo que gastei observando. Então, voltei
para lá quatro vezes durante os anos para verificar
seus progressos.
O que eles fizeram? Seu primeiro passo nos
quatro anos iniciais foi identificar os fluxos de
valor das famílias de produtos e criar fluxo,
removendo etapas desnecessárias e alinhando as
etapas restantes próximas umas das outras na
sequência do processo.
Conforme faziam isso, eles rapidamente
aprenderam que precisavam criar estabilidade
básica, tornando cada etapa capaz (em termos de
boa qualidade o tempo inteiro) e disponível (no
sentido de que cada parte da tecnologia fosse
capaz de funcionar quando era necessário para
apoiar os fluxos no processo). Alcançar isso,
introduzindo um rigoroso trabalho padronizado,
qualidade na fonte e um plano para cada máquina
foi seu segundo passo. Isso era buscado não
apenas em uma planta, mas em toda a unidade do
negócio quando Bob e Ed foram promovidos para
liderar a área de Operações e Melhorias em todas
as fábricas.
Quatro anos em sua transformação (que já
durava muito mais que a maioria das jornadas lean
duram), Bob e Ed estavam prontos para um
terceiro passo dramático, que era introduzir um
rigoroso desdobramento da estratégia em cada
nível da empresa. (Hoje, seu processo de
desdobramento da estratégia é o mais rigoroso e
abrangente que já vi. Como recentemente
conversei com aqueles que estão trabalhando com
o desdobramento da estratégia deste ano em
diferentes fluxos, percebi novamente que se o
desdobramento da estratégia não está te deixando
maluco, você não está fazendo o desdobramento da
estratégia. Isso porque a ideia é detalhar para
solucionar as contradições e os conflitos entre os
fluxos de valor e as funções que permanecem bem
escondidas na maioria das organizações).
Enquanto a organização estendia o
desdobramento da estratégia, também foi instituído
um rápido processo de solução de problemas e
redobrado o foco no trabalho padronizado. Essas
são versões das três principais técnicas da gestão
lean que nós defendemos no LEI: o desdobramento
da estratégia, cascateando do topo com retornos,
para definir a direção e obter alinhamento; a
análise A3 para desdobrar as iniciativas da
política de cima, resolver problemas em
operações diárias e avaliar as propostas que vem
de baixo; e o trabalho padronizado, com kaizen e
gestão padronizada para sustentar a capabilidade e
a disponibilidade enquanto melhora continuamente
o desempenho.
Como um quarto passo em sua transformação,
Bob e Ed reorganizaram todo o negócio de um
bilhão de dólares em um número de fluxos de
valor horizontais com engenheiros dedicados,
equipe de produção, compras etc.
Seus dois últimos passos na criação da
empresa lean foram transformar o
desenvolvimento de produtos e processos para
incorporar os princípios lean e converter uma
organização de compras convencional em uma
equipe de gestão de suprimentos lean. O último
está sendo concluído após 14 anos de jornada.
Com o completo sistema de negócios lean
agora finalizado, o desafio atual para a equipe de
gestão é globalizar as operações e o fluxo de
suprimentos. Seu objetivo é melhorar o suporte
aos clientes ao redor do mundo sem perder a
habilidade da linha de visão arduamente
conquistada para lidar com problemas em tempo
real.
Um desafio final não está muito longe —
poucas organizações têm enfrentado. Como Bob,
agora presidente desta unidade de negócio, e Ed,
agora vice-presidente das operações, podem
ensinar a jornada lean para a próxima geração de
gestores enquanto se aproxima a idade para se
aposentarem?
A jornada de Bob e Ed é inspiradora. De fato,
quando olho para os últimos 14 anos, pergunto o
que teria acontecido à economia mundial se cada
gerente e controller de uma planta tivesse tido sua
constância no propósito para transformar toda a
gestão e o sistema de negócios. E se fazendo isso
cada gerente em cada empresa tivesse aumentado
em quase seis vezes sua produtividade, cortado o
espaço necessário por unidade de produção em
75%, alcançado uma perfeição na qualidade de
quase 100%, fazendo as entregas na hora certa
para os clientes, melhorado constantemente as
margens de lucro e aumentado rapidamente as
vendas? Estaríamos vivendo em um mundo muito
diferente e melhor. Então, seguir seus passos deve
ser o desafio para todos nós.
Para finalizarmos, preciso enfatizar um ponto
adicional, talvez o mais importante. Bob e Ed
começaram sua jornada durante a maior recessão
de sua indústria. Enquanto sua empresa lutava para
consolidar programas de desenvolvimento em
1997, ela foi adquirida por uma empresa gigante
completamente desinformada do que eles estavam
fazendo e gerenciada em princípios diferentes. A
maioria dos gerentes estava completamente
confusa — como muitos gerentes estão hoje neste
ponto traumático da história? Eles teriam perdido
sua concentração, tentando passar o dia sob nova
direção. Mas esses gerentes tinham definido um
rumo e navegaram firmemente à frente pelo mar
agitado. Esse é o verdadeiro desafio para todos
nós agora — aproveitar a crise atual, definir uma
rota e tornar o caos de hoje em um final útil.
11 de fevereiro de 2009
Agora que Bob e Edcomeçaram a dar
apresentações públicas sobre sua jornada,
posso revelar que Bob é, na verdade, Greg
Peters e Ed, Martin Logde, da Goodrich Corp.
Subsequentemente a este artigo, Greg foi
promovido à liderança do programa de
excelência operacional de toda Goodrich
Corp., e Martin continuou como vice-
presidente de operações da Goodrich
Aerostructures. Esta última é a unidade de
negócio onde Greg e Martin conduziram seus
muitos experimentos, começando em 1994
quando Greg era gerente da planta e Martin
o controller.
Depois de caminhar pelos gemba de todos
os continentes, exceto da Antártica, ainda
estou refletindo no porquê das
transformações serem tão mais difíceis do
que deveriam. Neste último artigo sobre
transformação chego em minha hipótese
atual sobre a causa raiz: a natureza
horizontal do processo do pensamento lean
em um mundo vertical. Ou seja, trata-se das
necessidades do processo (como revisto no
conjunto de artigos sobre processo)
enfrentando as necessidades das
organizações e gerentes tradicionais (como
descrito anteriormente no artigo Fazendo de
Todos um Todo, na página 54). O que é
necessário para preencher essa lacuna e
continuar a transformação é o gerente do
fluxo de valor, uma espécie rara atualmente.
 
Tornando-se Horizontal em um
Mundo Vertical
Uma das minhas caminhadas favoritas é com
gerentes seniores de diversas organizações que
compartilham e gerenciam conjuntamente um
processo de criação de valor, que se estende desde
a matéria-prima até o cliente final. Tenho feito
esse tipo de caminhada por mais de 20 anos e
geralmente observo a mesma coisa: gerentes
inteligentes, que trabalham duro, cada um tentando
otimizar sua porção do fluxo de valor. Eles
também se perguntam por qual motivo há tantos
estoques, tantas interrupções e tantos desperdícios
ao longo do fluxo, e por que é tão difícil satisfazer
o cliente que nos espera no final do processo.
Isso é o que normalmente vejo, porque
vivemos em um mundo onde tudo é orientado
verticalmente — departamentos, funções,
empresas e, de suma importância, os indivíduos
—, apesar do fato de que o fluxo de valor para o
cliente é horizontal, passando por todos os
departamentos, funções e empresas. E — aqui vai
a parte mais curiosa — todo gerente e funcionário
em contato com o fluxo de valor sabe,
intuitivamente, que o valor flui horizontalmente e
que os clientes não têm nenhum interesse nas
construções verticais que interrompem o fluxo.
Então, qual é o problema? Por que é tão difícil
para nós agirmos horizontalmente, em vez de
apenas lidarmos com os problemas enormes (ou
simplesmente os ignorarmos), sendo verticais?
Lamento dizer, mas o problema começa com
você e comigo. Nós todos fazemos parte do fluxo,
mantemo-nos firmes em nossa própria opinião e
nosso primeiro objetivo é nos aprimorarmos,
melhorarmos a nossa própria parte disso tudo!
Dado isso, não é uma surpresa que primeiro
buscamos otimizar nosso departamento (onde estão
nosso chefe, nossa avaliação pessoal e a trilha de
nossa carreira), depois nossa função e, por último,
talvez, nossa empresa, sem sobrar energia para
otimizar o fluxo todo.
Mas não vamos ser tão duros com nós mesmos.
Nossos objetivos pessoais, remuneração e
trajetórias de carreira nos direcionam
intensamente a nos aprimorarmos, por medo de
fracassarmos, em vez de ficarmos olhando de um
lado para o outro na esperança de fazermos
melhor. Nós não somos pessoas tão ruins — pelo
menos eu não! —, mas sim pessoas boas
trabalhando em um processo ruim de gestão.
Entretanto, a menos que projetemos uma nova
estrutura de trabalho para pensarmos juntos sobre
o fluxo de valor horizontal, de tal forma que isso
nos proporcione uma condição melhor,
continuaremos a agir como sempre. O resultado
previsto será a frustração de nossas vidas
profissionais e uma experiência desconfortável ao
cliente.
Como podemos melhorar? O primeiro passo é
simples. Dê uma volta pelo fluxo para enxergar e
chegar a um acordo sobre o que realmente está
acontecendo e quais os problemas que o estado
atual causa para os gerentes, funcionários e
clientes. Então, desenhe um mapa no qual todos os
envolvidos com o fluxo possam vê-lo e divulgá-lo
no chão de fábrica. Esse passo sempre causa
perplexidade e depois alívio por todas as
disfunções e conflitos se tornarem finalmente
públicos.
Depois, designe alguém para liderar a equipe,
envolvendo todas as funções e empresas que estão
em contato com o fluxo de valor, para
estabelecerem um processo de criação de valor
que melhor solucione os problemas do cliente e,
também, economize tempo e dinheiro. Então,
pergunte-se por que isso não pode ser criado e
procure a causa raiz. Parte do problema pode ser
técnica e alguma ajuda externa pode ser necessária
quando as habilidades são escassas. Mas, em
minha experiência, os problemas críticos tendem a
ser mais organizacionais nas múltiplas funções e
empresas. Por exemplo, pode ser necessário gastar
dinheiro em certos pontos (para instalações,
treinamentos, novas embalagens de produtos etc.)
e podem ser necessárias mudanças nos
comportamentos em um ponto ou outro, a fim de se
criar um resultado melhor para o fluxo todo.
Mas por que os gerentes da fábrica, do
armazém ou os varejistas fariam isso quando todo
o benefício vai para um ou poucos pontos de outro
lugar do fluxo? E por que os funcionários
colaborariam em repensar o trabalho quando eles
podem ter mais trabalho ou trabalho nenhum? A
resposta é, claramente, que eles não farão isso e
todos os envolvidos perderão seu tempo em
explicações que a falha em melhorar o
desempenho é da outra pessoa. Um clássico
dilema do prisioneiro no qual todos recebem para
ficar na cadeia vertical!
Então, o trabalho do gerente do fluxo de valor
— o qual não tem autoridade sobre a maioria e,
talvez, sobre todos os departamentos e empresas
envolvidas — é de assumir a responsabilidade do
desenvolvimento de todo o fluxo de valor e
descobrir formas de fazer com que todos avancem
no fluxo todo, conforme este melhora. No fim, os
líderes seniores de todos os departamentos,
funções e empresas terão que concordar com o
plano, organizar mecanismos de compensação para
aqueles que, por outro lado, seriam perdedores e
se certificar de que todos os envolvidos têm
incentivos alinhados com o objetivo de otimização
do fluxo.
Mas o primeiro passo é conscientizar, criar a
visão, evidenciar os problemas a serem superados,
identificar os custos da melhoria, juntamente com
os benefícios do sucesso, e descrever as formas de
compensar os custos com benefícios, para obter
uma solução com soma positiva. Sem esses passos
iniciais, começando com uma simples caminhada
juntos, nós todos iremos continuar pelo nosso
caminho vertical, onde o desempenho do fluxo de
valor é uma linha horizontal estagnada.
18 de maio de 2010
DIFUSÃO
A transformação, como usei o termo na
seção anterior, trata de líderes que
convertem suas próprias organizações
modernas em organizações lean. Por difusão,
eu quero dizer algo um pouco diferente,
notavelmente a disseminação dos conceitos
lean de seu ponto de origem nas operações
de manufatura a cada processo, em cada
organização e em cada setor da economia.
A transformação é, na maioria das vezes, o
trabalho das pessoas. Às vezes, alguns
heróis são realmente necessários, bem como
muitos fazendeiros. Mas é melhor pensar na
difusão como um processo social, no qual
novas ideias que se originam no gemba da
manufatura influenciam práticas em outras
partes das empresas de manufatura e em
outros diferentes setores da economia.
Nesta seção, examino o processo da difusão
— lembre-se de que a transformação e a
difusão são ambos processos — no escritório
dentro das empresas de manufatura, nas
atividades da base de suprimentos fluxo
acima e nas atividades da organização de
serviços fluxo abaixo. Depois, olhopara o
processo da difusão de atividades bem
diferentes da manufatura, desde companhias
aéreas até a área da saúde. Finalmente,
pergunto por que os empreendedores não
conseguem começar e sustentar cada novo
negócio como uma empresa lean, em vez de
criar um negócio tradicional que logo
necessitará de transformação.
 
Lean Além da Fábrica
Os pensadores lean têm avançado bastante nos
últimos anos ao criarem fluxos suaves para as
famílias de produtos, que seguem horizontalmente
por todas as operações de produção. Porém, esses
processos primários na fábrica são apenas uma
pequena fração do total de processos de criação
de valor dentro de empresas de manufatura. E, até
agora, o movimento lean tem pouco a dizer sobre
os outros processos, geralmente escondidos no
“escritório”.
Cerca de um ano atrás [em 2003], eu falei com
a direção da General Motors sobre o desafio de
tornar lean os escritórios. A ocasião era o
lançamento de um esforço ambicioso para
implementar os princípios lean do GMS (seu
Sistema de Manufatura Global) em cada processo
administrativo da GM. É muito difícil tornar
rapidamente lean cada processo em um vasto
negócio como a GM, mas os resultados até o
momento haviam sido impressionantes e me
levaram a pensar na ampliação do foco do
movimento lean para incluir toda a gama dos
processos de negócios.
Eu não havia buscado isso anteriormente por
causa das lembranças horríveis da reengenharia do
processo de negócios. Esse fenômeno da
consultoria veio rugindo pela América do Norte e,
depois, pela Europa durante a recessão de 1991–
92, quando muitas empresas grandes estavam
desesperadas para cortar custos pelo menos
enquanto as vendas estavam diminuindo.
A ideia — como popularizada no best-seller
de Michael Hammer e James Champy:
Reengenharia — era para equipes especiais de
reengenheiros de processos (geralmente liderados
por consultores externos) para analisar os
principais processos, identificar os desperdícios e
rapidamente eliminá-lo para criar processos
suavemente fluídos a um custo muito menor.7
O problema era que a maioria dos
reengenheiros não tinham um método crível ou
qualquer experiência, e eles tiveram pouca
cooperação dos funcionários. No final, muitos
funcionários foram desligados para atenderem às
promessas dos consultores de retornos sobre
investimentos quase que instantâneos. Mas poucos
processos foram reprojetados com êxito. De fato,
os efeitos mais duráveis deste episódio foram as
tirinhas norte-americanas de Dilbert, criadas por
Scott Adams, cujo assediado protagonista veio à
público pela primeira vez como o obstinado
sobrevivente dos esforços da reengenharia em seu
escritório.
Esta experiência era tão negativa que eu
resistia à ideia do movimento lean enfrentar os
processos de escritório até que se adquirisse
experiência em como melhorar os processos da
forma certa, usando um método rigoroso e com
funcionários engajados. Durante o ano passado,
enquanto eu assistia aos experimento da GM, eu
também ouvia frequentemente dos praticantes lean,
em todos os lugares do mundo, que eles estavam se
mudando da fábrica para o escritório. Com efeito,
conclui que agora temos o conhecimento e que é
hora de expandir nosso escopo.
Como em qualquer esforço lean, os passos
cruciais são:
• Identificar os processos fundamentais que
devem ser melhorados (da mesma forma que
esboçamos uma matriz da família de produtos
na fábrica).
• Esboçar um mapa preciso do estado atual de
cada processo.
• Implementar os princípios lean mais
importantes para definir um estado futuro mais
lean para cada processo.
• Implementar este estado futuro de forma que
ele possa ser sustentado.
Porém, há um desafio especial logo no início.
Isto é, para identificar claramente o valor
emergindo de cada processo administrativo, a
maioria dos quais são processos suporte sem
nenhum cliente externo pagando pelos serviços.
Em um caso notável na GM, a direção concluiu
que um processo caro consumindo muito tempo da
gerência não criava absolutamente nenhum valor
para ninguém. Em vez de melhorar, a resposta
certa seria eliminar. Quando você tencionar tornar
lean seus processos administrativos, apenas
lembre-se de que na ausência de valor, tudo é
muda.
23 de março de 2004
 
Gerenciar o Contrato ou Melhorar
o Fluxo de Valor?
O artigo anterior descreve o desafio da
difusão por toda empresa de manufatura,
mas a difusão também é necessária fluxo
acima para todo fornecedor. Isto tem se
provado ser de difícil execução, como
testemunhado pelo fato de que quase nunca
encontro um setor de compras
verdadeiramente lean. Este é o caso mesmo
em empresas que têm progredido
significativamente em tornar lean sua
produção, seu desenvolvimento de produtos
e processos e seus processos
administrativos. O desafio da difusão fluxo
acima é o tópico deste artigo.
Por mais que eu quisesse, eu não consigo
caminhar por todo tipo de fluxo de valor com
frequência. Por isso, há um bom tempo tenho
caminhado pelos fluxos de valor estendidos
compartilhados pelos clientes da empresa e seus
fornecedores. Então, quando muitas empresas
recentemente me ofereceram uma chance de fazer
caminhadas multiorganizacionais — do ponto de
uso do cliente até o início dos processos de
manufatura dos fornecedores —, fiquei encantado
em pôr meus sapatos confortáveis e andar com a
equipe dos clientes e fornecedores.
Enquanto eu caminhava, rapidamente me
lembrei de quão fácil é para todos nós focarmos
em medidas formais do desempenho do fluxo de
valor, como descrito em contratos: defeitos
entregues aos clientes por milhões de
oportunidades; preço por peça, geralmente sem a
referência do que está acontecendo em relação aos
volumes de clientes e aos custos de materiais fluxo
acima; e desempenho de entregas, geralmente em
relação a um programa do planejamento das
necessidades de materiais (MRP), que tem pouca
relação com as necessidades reais do cliente em
seu ponto de uso. Esses indicadores podem,
algumas vezes, ser úteis, mas eles sempre medem
resultados após o fato, quando os erros já
ocorreram. Mais importante, eles não dizem nada
sobre as causas dos problemas ou como eliminá-
las.
Enquanto eu caminhava também me lembrei de
quão difícil é para as organizações de compras
clientes e as organizações de vendas fornecedoras,
com as quais eles normalmente interagem, falarem
em específico sobre seu processo de criação de
valor compartilhado e as causas raízes dos
problemas, idealmente antes que eles ocorram. Em
tempos de volumes estáveis de clientes e custos
oscilantes de matéria-prima para os fornecedores,
o resultado é geralmente um ritual de soma zero de
clientes fazendo ameaças (baseados nas cláusulas
penais dos contratos) e fornecedores fazendo
promessas de melhorias (baseados, na maioria das
vezes, em uma esperança e em uma prece).
Isso é realmente boxear o ar, pois sem uma
atenção cuidadosa aos processos compartilhados e
processos de produção, pouca melhoria no
desempenho é possível. No curto prazo, os
clientes não têm para onde ir e os fornecedores
não conseguem fazer melhorias. Então, ambos os
lados ficam satisfeitos com algumas lutas
purificadoras na lama enquanto, na verdade, nada
muda.
Como todos nós podemos fazer melhor? Bem,
primeiro, não podemos instantaneamente. O futuro
de curto prazo é determinado por decisões
tomadas há um longo tempo. Assim como os
contratos com suas cláusulas de penalidade
também são. Mas podemos fazer melhor no longo e
médio prazo se mudarmos nosso foco de disputas
sobre contratos (refletindo sobre relações
abstratas legais), para gerenciar fluxos de valor
compartilhados por meio da observação em
conjunto do processo de suprimento real.
Para isso, o cliente precisa dar o primeiro
passo. Taiichi Ohno da Toyota acreditava que o
chão de fábrica é um reflexo da gestão. Permita-
me acrescentarum corolário: a base de
suprimentos e o desempenho dos fluxos de valor
compartilhados com fornecedores são um claro
reflexo da gestão de compras do cliente. Uma base
de suprimentos brilhante com desempenho de
preços, qualidade, entrega, flexibilidade e
produtos superiores não surge magicamente. E não
pode ser encontrado nas prateleiras
instantaneamente, visitando algum “supermercado
de fornecedores” virtual. Ela é criada ao longo do
tempo por uma organização de compras brilhante.
Na verdade, uma base de suprimentos brilhante é a
real (e única?) criação de valor feita por compras.
Então, como iniciamos a transição da gestão de
contratos para a melhoria dos fluxos de valor?
Primeiro, o cliente precisa de um “plano para cada
fornecedor”, assim como uma organização lean
precisa de um plano para cada peça, cada máquina
e funcionário. Isso significa definir os
fornecedores certos com quem trabalhar no longo
prazo e, então, entender o estado atual do projeto e
do processo de produção de cada fornecedor para
os itens fornecidos.
Há muitos anos, quando visitei pela primeira
vez a Toyota no Japão, jantei com o diretor de
compras. Perguntei como ele poderia ter tanta
certeza de que a Toyota teria bom desempenho de
seus fornecedores, quando apenas dois deles eram
utilizados por um tipo necessidade e quando a
Toyota baseava-se no preço-alvo e não nas
propostas dos fornecedores. “Como”, perguntei,
“você sabe que não está sendo roubado?” Após um
olhar incrédulo, ele respondeu, “Porque eu sei
tudo — cada aspecto de cada processo de criação
de valor — da matéria-prima nos fornecedores até
as operações da Toyota. É meu trabalho”.
Na prática, alcançar isso significa
continuamente determinar a lacuna de desempenho
entre o que o fluxo de valor do fornecedor é capaz
de entregar e o que o cliente precisa. Depois, isso
requer um plano do estado futuro para quem fará o
que e quando — tanto no cliente quanto no
fornecedor —, a fim de alcançar um estado futuro
do fluxo de valor adequado às necessidades atuais
e futuras do cliente.
Mas criar um fluxo de suprimentos lean
também significa que compras precisa olhar para
dentro de suas próprias paredes corporativas para
fazer um pouco de hansei (autorreflexão crítica)
organizacional. Por que as programações da
produção são tão irregulares e imprecisas? Por
que os pedidos não são feitos de forma nivelada
para os fornecedores? Por que a logística aceita
itens de fornecedores no ponto de uso tão
malgeridos? Por que as exigências do projeto para
itens fornecidos são congeladas tão tardiamente no
processo de desenvolvimento? Por que o processo
de produção do cliente é tão mal projetado e
requer kaizen imediato depois do lançamento,
perturbando o processo de produção do
fornecedor (cujo processo também é mal
projetado, em parte por causa da falta de atenção
do cliente)?
A reação comum do setor de compras quando
apresento esses pontos é dizer, “Espere um minuto.
Obtivemos os itens necessários dos fornecedores
disponíveis e negociamos muito por bons termos
em contrato, que poderemos cumprir. Não temos
ordem para olhar fluxo abaixo em nossa
organização ou fluxo acima no que os fornecedores
realmente fazem em seus fluxos de valor, a fim de
atender nossas necessidades. E não podemos nos
dar ao luxo de construir no longo prazo
relacionamentos estáveis com fornecedores, já que
o mercado muda sempre”. E respondi, “Tudo bem,
mas você sempre terá uma base ruim de
fornecedores com baixo desempenho e perderá seu
tempo procurando peças”.
Então, essa é uma questão sobre o que o setor
de compras pensa que deveria fazer e o que ele
pode fazer. Talvez você se lembre do provérbio de
Henry Ford que você pode pensar que você pode
ou você pode pensar que você não pode, e você
estará certo (veja A Pior Forma de Muda na
página 155). (Mas, por favor, esqueça que Henry
realmente pensou que não poderia criar um
processo de compras brilhante e, por isso, o
integrou verticalmente!).
No mundo de hoje, sabemos que a integração
vertical não funciona. A não integração está aqui
para ficar. Itens comprados são responsáveis por
metade ou mais dos custos totais da organização
mais uma grande fração dos problemas de
qualidade, entrega e resposta. Por isso todos
precisamos pensar que o setor de compras pode
criar e sustentar bases de suprimentos brilhantes.
Isso levará tempo e investimento inicial, mas o
custo de não agir é muito maior com o passar do
tempo. Por isso, onde quer que você esteja em sua
organização e qualquer que seja a relação de sua
organização com os fornecedores, espero que você
dê sua mão para ajudar com a difusão do
suprimento lean.
16 de setembro de 2008
Mesmo quando as organizações difundem
com êxito a mentalidade enxuta fluxo acima,
elas ainda estão longe do que eu chamaria
de “empresas lean”. Isso porque o valor é
definido pelo cliente final. Mura, muri e
muda no fluxo de valor precisam ser
eliminados totalmente para o cliente, e a
definição de valor do cliente deve ser
respeitada antes de qualquer organização
ter o direito de se intitular “lean”. Os
próximos dois artigos enfrentam esse
problema, o qual tem provado ser difícil
tanto para os líderes lean, como a Toyota e
a Honda, em suas operações fora do Japão,
como para outras empresas.
Mesmo quando as organizações e seus
parceiros fluxo acima na criação de valor
desejam fazer uma caminhada estendida ao
longo de seus fluxos compartilhados,
acredito que seguir o fluxo por todo seu
percurso até o cliente final é o grande
desafio. Isso porque a produção e o suporte
ao cliente são geralmente conduzidos por
organizações independentes. Mas também
porque a confusão sobre o valor e o
propósito torna-se mais importante e
aparente conforme nos aproximamos do
cliente final.
No próximo artigo, discuto esse problema
atual, mesmo no caso das melhores
empresas, e sugiro uma ferramenta para
enfrentá-lo — o mapa do fluxo de valor do
início ao fim.
 
Pensando do Início ao Fim
Todo fluxo de valor segue da matéria-prima,
passando por todo o caminho até o cliente final. E
o valor para o cliente é entregue apenas no final.
Em muitas indústrias, é claro, a “matéria-
prima” é informação em vez de moléculas —
como os dados na solicitação de indenização
processado por uma empresa de seguros. Mas a
situação é a mesma. O valor só é entregue no final
do fluxo.
Hoje, enxergo muito progresso na
implementação da mentalidade enxuta nos
segmentos dos fluxos de valor, mesmo por meio de
funções dentro das empresas. Mas otimizar o fluxo
todo conforme ele fui entre as empresas — para
verdadeiramente resolver o problema do cliente
enquanto ajuda todos os fornecedores a
prosperarem — ainda parece ser ilusório.
Veja o caso dos veículos. Como clientes,
queremos obter um objeto físico chamado carro ou
caminhão. Mas o problema real que estamos
sempre tentando resolver é a mobilidade pessoal:
queremos chegar aos lugares com baixo custo e
sem muito esforço ou perda de tempo. Então, os
processos de compra do veículo e sua manutenção
para uma vida estendida são partes fundamentais
do fluxo de valor total. Esse fluxo total deve
conectar o projeto de manufatura do carro e os
processos de produção às vendas das
concessionárias e processos de serviços.
Estive olhando os dados coletados pela J.D.
Power and Associates sobre a satisfação dos
clientes, por marca de veículo, com a experiência
da compra e do serviço do carro nos Estados
Unidos. E andei comparando essa informação com
os dados de satisfação do veículo em si. Não é
uma surpresa que a Toyota continua recebendo as
melhores avaliações no quesito satisfação de
veículos entre as marcas vendidas nos EUA. Sua
marca Lexus era a número 1 em 2006, enquanto a
Toyota era a número 4, apesar de alguns
problemas recentes de recall. Esses são os dados
para problemas com o veículo nos primeirostrês
meses de sua aquisição, e os resultados são
similares após três anos. Os compradores da
Lexus foram os que reportaram menos problemas,
enquanto a marca Toyota está em quinto lugar entre
as 37 marcas no mercado.
Mas a experiência do serviço nas
concessionárias da Toyota — como registrado
pelo Índice de Serviço ao Cliente da J.D. Power
— está na 27a posição entre as 37 marcas. (Lexus
é a número 1). E a experiência de compra nas
concessionárias da Toyota — registrada pelo
Índice de Satisfação de Vendas da J.D. Power —
está em 29a de 37. (Lexus é a número 2).
O que é pior, como Dan Jones e eu citamos em
nosso livro Soluções Enxutas (onde provemos
dados coletados pelo Programa Internacional de
Distribuição de Carros) todas as 37 marcas são
terríveis para atender as necessidades do cliente a
um custo razoável! Deste modo, as
concessionárias da Toyota estão indo mal em uma
corrida na qual ninguém está indo bem.
Em suma, a Toyota resolve metade dos
problemas dos clientes, entregando veículos de
alta qualidade. Mas ainda está tendo dificuldades
para resolver todo o problema, aperfeiçoando o
fluxo de valor total do veículo mais as vendas e
serviços.
Como pode ser? E como o desempenho da
Toyota no maior mercado que existe, nos EUA,
pode ser tão diferente do seu mercado de origem
no Japão, onde a experiência de compra e de
serviço da Toyota é lendária pela satisfação do
cliente que ela provê?
O coração do problema, penso eu, é que as
concessionárias da Toyota no Japão são
copropriedades da Toyota. Portanto, aplicar o
enfoque sistêmico nos processos de vendas e de
serviços é muito mais fácil: a concessionária
realmente tem que escutar. No resto do mundo, as
concessionárias de veículos, de todas as marcas,
inclusive a Toyota, são negócios independentes. E,
pela minha experiência, a maioria das
concessionárias — certamente não apenas da
Toyota — são “caçadoras”. Elas focam na venda a
um preço vantajoso e, depois, partem para a
próxima venda. Em vez disso, necessita-se de
“fazendeiros” que, cuidadosamente, estudem os
processos de vendas e de serviços para resolver
completamente todos os problemas dos clientes
por toda a vida útil do veículo.
Assim, o fato é que, porque as concessionárias
da Toyota têm tido um produto superior para
vender, elas poderiam se dar ao luxo de tratar mal
o cliente. A combinação de um veículo de alta
qualidade mais vendas e serviços inferiores — a
experiência total do cliente — ainda era
competitiva no mercado. Além disso, as
concessionárias erroneamente acreditam que criar
uma experiência de compra e uso superior deve
lhes custar dinheiro.
As concessionárias da Lexus, pelo contrário,
tratam bem seus clientes. Mas elas parecem fazer
isso gastando mais em vendas e serviços, e não
por meio da criação de fluxos de valor suaves e de
baixo custo. Com um produto de preço mais alto,
elas podem se dar ao luxo de fazer isso, apesar
dos desperdícios em seus processos.
Agora sabemos que a crença de que vendas e
serviços melhores custam mais é simplesmente
equivocada. De fato, vendas e serviços melhores,
como melhor qualidade nos produtos, na verdade,
custam menos. Isso porque grandes quantidades de
tempo e esforço desperdiçados para as
concessionárias e para os clientes podem ser
eliminadas por meio de uma análise cuidadosa do
processo. Dan Jones e seus colegas da Lean
Enterprise Academy, no Reino Unido, têm
demonstrado isso claramente por meio de seu
trabalho com o sistema de concessionárias de
veículos GFS de Portugal, onde um terço dos
custos de fornecimento de uma dada quantidade de
serviço foi eliminado, ao mesmo tempo que o
nível de serviço ao cliente melhorou
drasticamente.
Agora que outros fabricantes estão reduzindo
as lacunas com as marcas da Toyota quanto a
defeitos entregues e durabilidade do produto —
veja, por exemplo, o progresso recente da Hyundai
— a Toyota precisa tornar lean seu fluxo de valor
total até o cliente. E não duvido de que a Toyota
tentará, dada sua longa tradição de mentalidade e
processos brilhantes. Mas e o resto de nós, de
qualquer indústria que sejamos? Quase todas as
empresas no mundo desintegrado de hoje ou não
alcançam o cliente final por meio de outras
empresas ou obtêm os itens de que necessitam para
resolver os problemas dos clientes de muitos
fornecedores.
Os clientes finais — você e eu — estão
interessados apenas no valor entregue no final do
fluxo de valor. E certamente não queremos ouvir
sobre as dificuldades que os varejistas,
distribuidores, fabricantes e fornecedores estão
tendo, cooperando uns com os outros, para
resolver nossos problemas.
Então, o desafio agora para todos nós — não
importa a qual cliente vamos servir — é começar
a conversar com todas as empresas sobre a
otimização total dos fluxos de valor. A melhor
abordagem é fazer uma caminhada juntos, de trás
para frente, começando do cliente final (ou melhor,
com o cliente final), a fim de esboçar um mapa
preciso do fluxo de valor total com todas as suas
imperfeições. Depois, é hora de conversar
seriamente sobre como criar um fluxo de valor
suave de baixo custo e com alta qualidade, que
pode ter um resultado bom para todos: para os
prestadores de serviços, os fornecedores e os
consumidores, conforme todos aprendem a pensar
do início ao fim.
11 de agosto de 2006
Leitura adicional:
James P. Womack e Daniel T. Jones, Soluções
Enxutas. São Paulo: Editora Campus, 2006.
Mesmo quando há um desejo de caminhar
por todo o caminho até o fim do fluxo de
valor, ainda há uma necessidade de um
método rigoroso para analisar e melhorar o
processo de suporte ao cliente. Felizmente,
muitos pensadores lean assumiram este
desafio, que será o tópico do próximo artigo.
 
O Elo Perdido
Eu tenho um grande fogão, não que eu cozinhe
muito. É lustroso, sofisticado e repleto de
recursos, a maioria dos quais eu nunca uso. Fiquei
muito feliz com este objeto brilhante e com seu
fabricante por mais de cinco anos. Até as últimas
semanas, quando tive que levá-lo para seu
primeiro conserto.
Chamei a empresa de serviços do fabricante e
consegui marcar uma visita do técnico, após ter
ligado muitas vezes e terem me retornado outras
mais. Quando o técnico chegou, foi fácil
identificar o problema. Na verdade, eu tinha
descrito exatamente o problema pelo telefone. Mas
o técnico não tinha essa informação e não tinha as
peças substitutas corretas. Então, uma segunda
visita foi agendada.
Na segunda visita, o técnico pensou que as
peças eram certas, mas as instruções de instalação,
de alguma forma, estavam incompletas. Após uma
longa discussão pelo telefone com a empresa de
suporte técnico do fabricante — que eu estava
pagando, pois o técnico cobrava por hora
trabalhada — as peças foram instaladas. E elas
falharam de imediato. Definitivamente, não eram
as peças certas. Então uma terceira visita foi
agendada.
“Três vezes é perfeito” é uma expressão
comum em inglês, apesar do mistério desse
número exato, como Cinco Porquês, Seis Sigma e,
até mesmo, os Sete Desperdícios. E isso parecia
ser o caso. As novas peças foram instaladas, o
fogão funcionou perfeitamente e o trabalho
terminou. Exceto pelo fato de que o técnico —
quem finalizou o trabalho enquanto eu me afastei
tolamente para trabalhar um pouco — esqueceu-se
de colocar o fogão pesado e difícil de se mover de
volta em seu lugar na cozinha, deixando um
enorme vão atrás. Assim, a quarta visita foi
agendada. (Demais para a mágica dos três).
Agora está tudo bem. Mas repare no tempo e
no custo desnecessário, tanto para mim,
consumidor, quanto para a empresa de serviços. E
eu vejo esse tipo de drama toda hora: suporte
técnico incerto para conectar computadores e TI
no escritório. A falta de competência de manter
passarelas móveis e escadas rolantes realmente
funcionando. A brilhante máquina “lean” que eu
examinei em umarecente caminhada pelo fluxo de
valor de uma fábrica muito lean que estava
indisponível por uma série de acidentes
misteriosos.
Minha conclusão: há um elo perdido entre os
excelentes objetos do mundo — agora mais
baratos e melhores, em muitos casos por causa da
aplicação do lean em seus projetos e na
manufatura — e o suporte para tais objetos nas
mãos dos clientes durante sua vida útil.
Os pensadores lean precisam agora resolver
essa lacuna, e fico feliz em informar que Dave
Brunt e John Kiff da Lean Enterprise Academy, no
Reino Unido, em colaboração com Dan Jones,
recentemente formalizaram um processo de suporte
ao cliente altamente efetivo. Eles conduziram uma
série de experimentos para implementar o lean nos
consertos de automóveis, e o que eles aprenderam
merece ser amplamente propagado, pois é muito
poderoso e útil a qualquer pessoa em qualquer
negócio de suporte ao cliente.
Deve-se começar esboçando um mapa do
estado atual do processo de manutenção de carros.
Isso inclui todas as etapas — criação de valor e
desperdícios — exigidas atualmente da hora em
que o cliente liga para um agendamento até a
devolução do veículo ao cliente no final do ciclo
do conserto.
Uma vez que o mapa foi traçado, é hora de
perguntar quão bem o processo está funcionando
ao entregar valor para o cliente, assim como bons
resultados do negócio para o prestador de
serviços. Determinar isso requer ir além das
medidas típicas de satisfação dos clientes (“meça
sua satisfação com o serviço de sua
concessionária em uma escala de 1 a 10”) para
descobrir com qual frequência um serviço é
concluído certo na primeira vez e na hora certa
(CPVHC).
CPVHC raramente é medida pelas
concessionárias ou empresas de automóveis, mas é
a base essencial da “satisfação”. E esteja
preparado para o pior: avaliações por todo o
mundo pelo Programa Internacional de
Distribuição de Carros mostra consistentemente
que os consertos de carros são concluídos CPVHC
em apenas seis de 10 casos. Isso é, 1,75 sigma!
Nenhum processo pode ser melhorado se o
trabalho a ser feito é uma surpresa contínua sem
oportunidade de planejamento. Felizmente, com
um “pré-diagnóstico” cuidadoso de veículos que
chegam para o conserto, é possível prever quais
veículos precisarão de qual tipo de serviço e,
então, solicitar previamente as peças. O pré-
diagnóstico envolve uma conversa cuidadosa com
o cliente por telefone ou e-mail sobre a natureza
do problema, usando um cheklist administrado por
funcionários que têm conhecimento técnico. Um
segundo contato com o cliente, anteriormente ao
serviço, confirma que não há novos problemas (e
também aumenta a probabilidade do veículo ser
trazido no tempo certo). E uma inspeção do
veículo no momento em que ele chega na
concessionária confirma o diagnóstico e fornece
ao cliente o custo preciso do conserto.
Alguns tipos de trabalho respondem por uma
grande fração do total de consertos de carros. Por
exemplo, revisões baseadas na quilometragem ou
no tempo de uso dos veículos que, por outro lado,
estão funcionando bem. Criando fluxos de valor
diferentes — um para serviços de alto volume, que
podem ser feitos rapidamente; outro para serviços
mais complexos, que podem ser corretamente pré-
diagnosticados; e um terceiro para serviços em
que o problema não é conhecido antes da
investigação detalhada no local do conserto — é
possível suavizar e acelerar o fluxo de trabalho
para a maioria dos serviços com benefícios
tremendos quanto ao tempo de resposta do cliente
e à produtividade do processo.
Mesmo com o melhor pré-diagnóstico e
atribuições de serviços para o fluxo de valor
correto, o fluxo ainda pode ser interrompido se as
peças, ferramentas, informações técnicas e os
técnicos certos não estiverem disponíveis no
momento que o trabalho precisa ser feito.
(Observe minha frustração com o conserto de meu
fogão. Mesmo quando tentei ajudar o prestador de
serviços a pré-diagnosticar meu problema, as
peças certas e a informação certa ainda não
estavam disponíveis. Isso fez com que o serviço
parasse e necessitasse reiniciar, consumindo mais
tempo). Portanto, o prestador deve ter um sistema
robusto para puxar todos os itens necessários no
ponto de uso na hora certa.
E, finalmente, cada etapa do processo deve ser
capaz, no sentido de qualidade perfeita na fonte, a
fim de aumentar a velocidade, ao mesmo tempo
que evita o retrabalho no final do processo ou uma
vez que os problemas são descobertos pelo
cliente.
Alcançar todos esses objetivos exige que
alguém seja responsável pelo desempenho de todo
processo de serviço e que medidas visuais sejam
postas no lugar, tais como programas e quadros de
progresso, para que o status do processo seja, de
imediato, visível e todos os problemas sejam
rastreados até suas causas raízes.
A consequência de se criar um fluxo lean é que
a manutenção e o conserto podem ser feitos
CPVHC em uma fração extremamente maior de
casos a um custo mais baixo. David Brunt e John
Kiff verificaram recentemente esta hipótese por
meio de seus experimentos com concessionárias
de veículos na Europa, aumentando CPVHC em
veículos que poderiam ser pré-diagnosticados de
60% a 94%, e cortando o custo do conserto típico
em 30%. Uma situação ganha-ganha para o cliente
e para o prestador de serviços.
Em vez de ser fatalista sobre o potencial da
manutenção e do conserto lean na organização
onde você trabalha, espero que ajude, liderando a
implementação de técnicas lean no suporte ao
cliente. Você estará construindo uma empresa
forte. E quando as outras organizações seguirem o
exemplo da sua empresa, este será um benefício
extra. Você terá ajudado a construir uma vida mais
satisfatória para você mesmo como consumidor.
7 de fevereiro de 2008
Leitura adicional:
Dave Brunt e John Kiff, Creating Lean
Dealers. Goodrich, UK: Lean Enterprise
Academy, 2007.
Se nos permitirmos sonhar por um minuto,
podemos facilmente imaginar a criação de
empresas lean funcionando de trás para
frente, do cliente à matéria-prima, no mundo
de produtos manufaturados. Mas essa
grande conquista ainda não atingiria a
maioria das atividades de criação de valor do
mundo. A difusão se torna um fenômeno
realmente sério e poderoso quando a
Comunidade Lean usa esses esforços para
transformar o mundo dos serviços. Por isso,
dediquei muitos dos meus artigos para a
difusão em diferentes setores. Companhias
aéreas têm sido uma das minhas favoritas,
talvez porque escrevi a maioria destes
artigos enquanto voava para ou de uma
caminha pelo gemba. Entretanto, difundir o
lean mais e mais deste ponto de origem
nunca será fácil.
 
Lean em Viagens Aéreas
Recentemente, recebi uma ligação de um
assistente do presidente da American Airlines.
Essa pessoa queria implementar o lean em viagens
aéreas e perguntou o que eu achava de sua ideia
“lean”.
Acontece que a American estava fazendo
planos para suavizar o fluxo de passageiros e
aeronaves entre seus maiores centros em Dallas e
Chicago. A ideia era disseminar chegadas e
partidas para que os aviões trafegassem com uma
taxa razoavelmente constante durante o dia, em vez
de grandes ondas requeridas pelos clássicos
sistemas tradicionais. (Eles provavelmente
pensaram que isso fosse um tipo de heijunka). A
nova abordagem exigiria menos funcionários nos
portões e os aviões esperariam em filas menores
para decolar (possivelmente permitindo que a
companhia colocasse mais uma viagem por avião
ao dia). O que o assistente queria era que eu
certificasse que isso era “lean” em viagens aéreas.
Respondi, como sempre, “Você deveria
começar com o valor sob o ponto de vista do
cliente. Essa proposta deixará o cliente mais
satisfeito? E isso é algo pelo que o passageiro
pagaria?”. E acontece que as tendências são, na
verdade, projetadas para fazer melhor uso dos
recursos da companhia. Agora, o passageiro, ao
chegarno centro para mudar de avião, poderia
esperar uma aglomeração pequena de pessoas,
uma fila curta de embarque e... uma espera maior
no centro para fazer conexões. Quem sabe se os
passageiros achariam isso um bom negócio, mas
ninguém na companhia ao menos perguntou o que é
valor para o cliente em um período que a redução
de custos parece ser a única abordagem de
sobrevivência na maioria das companhias.
Por isso, permita-me aplicar o lean em viagens
aéreas fazendo duas perguntas que a American
deveria ter feito:
O que o passageiro de fato quer? Minha
resposta é: há dois tipos muito diferentes de
passageiros. Um — o passageiro a lazer,
suscetível ao preço — quer o menor preço para
viajar com segurança de A a B. O outro — o
passageiro executivo que pensa que seu tempo
vale muito dinheiro — quer o percurso mais
rápido para viajar com segurança de A a B. (E
observe que todos podemos ser um ou outro
dependendo do propósito de nossa viagem).
O problema com as companhias de sistema
tradicional é que elas estão tentando servir ambos
os tipos de passageiros com praticamente o mesmo
produto, adicionando um assento levemente maior,
bebidas grátis e uma sala VIP no aeroporto para os
passageiros executivos. Como um pensador lean
diria, elas estão juntando fluxos de valor que, na
verdade, deveriam estar separados. Pior, essas
companhias cobram do passageiro executivo, o
qual não pode reservar com antecedência ou
permanecer durante um sábado, várias vezes o
preço por praticamente o mesmo produto. As
companhias de sistema tradicional têm construído
enormes quantidades de desperdício em seus
fluxos de valor para os dois tipos de passageiros,
pois, para viajar para qualquer lugar, o passageiro
precisa tomar dois vôos — um de sua origem até o
centro para o cross-docking (ou, neste caso,
autotriagem) e o segundo do hub até seu destino.
Quando você adiciona os longos tempos de troca
nos projetos atuais de aeronaves (onde centenas de
passageiros devem se apertar para entrar e sair
por uma porta estreita) e o capital maciço e custos
operacionais nos centros de triagem (onde eu me
considero um pacote com pés), não é uma surpresa
que a maioria dos passageiros estejam
insatisfeitos, tanto porque o produto custa muito
como porque a viagem demora muito.
Em vez disso, o que o pensador lean iria
propor?
É realmente muito simples:
1. Desagrupe os fluxos de valor dos passageiros
suscetíveis ao preço e daqueles suscetíveis ao
tempo.
2. Ofereça vôos da origem ao destino usando
tipos diferentes de equipamento.
3. Desenvolva tipos de aviões que possam ser
rapidamente reabastecidos entre os vôos.
A Southwest, JetBlue, Ryanair e easyJet têm
avançado constantemente para introduzir o vôo
direto para o passageiro suscetível ao preço. E
podemos esperar que seus esforços continuem nos
próximos anos. No entanto, pelo que experimentei
nessas companhias, seus esforços estão sendo
apenas pela metade. Elas servem apenas mercados
que podem gerar cinco viagens completas por dia,
com aviões carregando de 90 a 150 passageiros. E
os tempos para reabastecimento passaram dos 15
minutos que a Southwest originalmente pretendia
para os 30 minutos de hoje. Por que elas não
podem oferecer o mesmo serviço de forma
rentável com jatos menores para que possam
servir muitos mais pontos e por que não podem
trabalhar com fabricantes de aeronaves para
projetarem aviões que possam ser reabastecidos
em 10 minutos ou menos? (A troca de ferramentas
em um dígito do Dr. Shingo aplicada para redução
do set-up da aeronave).
Ao mesmo tempo, por que alguém — qualquer
um, por favor! — não usa jatos menores,
oferecendo serviço direto programado para os
passageiros executivos de aeroportos secundários
(completamente subutilizados) em toda área
metropolitana? Se os passageiros pudessem
estacionar perto do avião, viajar rápido com
segurança e evitar filas de embarque, seria
possível reduzir o tempo de reabastecimento e as
esperas no aeroporto para apenas alguns minutos.
Na verdade, usar terminais pequenos, chegar
apenas alguns minutos antes do vôo e voar direto
poderia, em alguns casos, tornar possível a
redução do tempo total de viagem pela metade,
comparado com os sistemas tradicionais, mesmo
que os aviões não voem mais rapidamente.
Estas são ideias simples: pergunte o que o
passageiro realmente valoriza e onde está o
desperdício que evita a criação deste valor.
Depois, repense os métodos operacionais e os
papéis dos funcionários. (Propósito, depois
processo, depois pessoas!). É maravilhoso quão
fácil o lean pode ser se apenas os gerentes
pudessem se esquecer de seus recursos e métodos
tradicionais por um momento e dessem a eles
mesmos a liberdade de sonhar.
5 de maio de 2003
 
Criando Lean na Saúde
Após muitos anos de tentativas — gastei
muito tempo, anos atrás, discutindo com um
empresário que tentava criar uma
companhia aérea “lean” para passageiros
executivos — sou forçado a admitir que, até
agora, não houve nenhum progresso. (A
única coisa boa que tenho a dizer é que a
duração de minhas viagens nunca parece
menor, por isso eu tenho bastante tempo
para escrever). No entanto, antes de
declarar derrota, vamos examinar um tipo
diferente de atividade econômica — a área
da saúde — que, até poucos anos atrás, me
parecia tão igualmente sem esperança.
Em 1997, visitei um enorme complexo médico
da clínica Mayo em Rochester, Minnesota. Não fui
como paciente. Eu era uma espécie de antropólogo
lean. Fazia minha primeira incursão em uma
grande organização médica para examinar seu
processo de pensamento e comportamento de uma
perspectiva lean.
A viagem foi marcada pelo Dr. Don Berwick,
fundador e presidente do Institute for Healthcare
Improvement em Boston. [Don foi recentemente
designado a Diretor dos Centers for Medicare e
Medicaid Services pelo Presidente Obama]. Don
tinha acabado de me convencer de que eu deveria
fundar o LEI como um substituto da minha antiga
casa no MIT. Ele me pediu para refletir sobre uma
simples questão: como um grande sistema médico
consegue implementar o lean em todas as suas
atividades? (Como Don disse, “Na saúde não
temos uma cópia da Toyota. Nem mesmo temos um
YugoNT. Então, por onde começar?”).
Nota da Tradutora: Yugo foi um automóvel feito na antiga
Iugoslávia e comercializado nos Estados Unidos,
famoso por sua péssima qualidade.
Como sempre, caminhei. Por dois dias, segui o
caminho de um determinado número de pacientes,
assim como o caminho de suprimentos médicos,
agendamento de pacientes e espécimes nos
laboratórios. (Chame esses caminhos de fluxo de
valor se você preferir). E eu logo cheguei a um
diagnóstico: esclerose múltipla dos caminhos dos
pacientes e dos caminhos de suporte.
Na Mayo (e em muitas clínicas que visitei
desde então), encontrei médicos brilhantes que
eram otimizadores pontuais e que focavam em suas
atividades, sem muita reflexão (ou paciência) de
como isso influenciava os outros. Os
administradores, pelo contrário, eram
otimizadores ativos, tentando manter cada
dispendiosa máquina, sala do hospital e
especialistas ocupados, mesmo se isso significasse
atrasos para o paciente e sobrecarga para os
funcionários. Os enfermeiros pensavam sobre o
caminho dos pacientes e sobre os processos
centrais de suporte, como movimentação de
suprimentos e medicamentos. Mas eles faziam isso
intuitivamente e reativamente para, de alguma
forma, manter as coisas funcionando. Eles
precisam de reconhecimento da importância de
suas tarefas e de uma metodologia rigorosa.
Juntos, os médicos brilhantes, os
administradores diligentes e os enfermeiros
pacientes estavam provendo saúde que custa muito
mais, leva muito mais tempo e geralmente produz
resultados não muito bons. Para dar o salto lean,
todos na organização precisam mudar sua forma de
pensar e agir.
Minha prescrição foi simples: identifiquetodos os longos caminhos dos pacientes e também
os fluxos de suporte. Mapeie-os do início ao fim.
Depois, pergunte como cada trajeto pode estar
livre de paradas, retornos e do beco sem saída
para benefício do hospital, de seus funcionários e
seus pacientes. Finalmente, e mais importante,
pergunte quais mudanças na gestão serão
necessárias para manter os caminhos livres.
O que me preocupou não foi o diagnóstico ou a
prescrição. Eu tinha certeza de que estava certo. O
que me preocupava era o prognóstico. Minhas
recomendações exigiriam que todos — médicos,
enfermeiros e administradores (e fornecedores
também) — mudassem seu comportamento, seu
estilo de vida organizacional. E, como os
profissionais da saúde sabem, mudar o estilo de
vida é geralmente a parte mais difícil de qualquer
tratamento.
Dadas as dificuldades, finalizei minha
primeira aventura na área da saúde em maio de
1997, pensando que ainda era prematuro esperar
muito progresso do lean na saúde. Não retornei a
Mayo até a semana passada [abril de 2007],
quando passei um dia com o Dr. Henry Ting, um
cardiologista com instinto natural para o foco nos
processos. Olhamos atentamente para o trabalho
que sua equipe realizou recentemente para acelerar
os processos de pacientes a partir do ponto em que
eles suspeitam estar tendo um ataque cardíaco —
geralmente longe de um hospital — até o ponto em
que todos os tratamentos apropriados foram
aplicados.
Os resultados são muito dramáticos. Repensar
esse trajeto salva vidas — muitas vidas —, porque
quanto mais rápido os tratamentos apropriados são
aplicados, mais provável é que o paciente
sobreviva e sobreviva sem maiores danos ao
coração. E aqui está a verdadeira novidade
animadora: um trajeto reduz custos para o hospital
e torna a vida dos funcionários melhor. É um
ganha-ganha. Meu ceticismo em minha visita
anterior foi substituído pela esperança após essa
visita.
Mas eu também entendi enquanto voava para
casa que a equipe do Dr. Ting desenvolveu um
procedimento brilhante em um dos problemas mais
fáceis de se corrigir e manter. Eles analisaram um
trajeto único, no qual o valor de se ganhar tempo é
tão óbvio que qualquer organização médica achará
difícil não mudar seu comportamento, uma vez que
o estado esclerosado do caminho é claramente
revelado. (De fato, agora essa nova abordagem
está sendo aplicada com êxito por toda a prática
cardiológica da Mayo e por pioneiros similares ao
longo de outros caminhos em muitas organizações
de saúde ao redor do mundo).
A parte difícil para nós é unir esses pioneiros
esforços de caminhos únicos — que pareciam
estar muito além de nosso alcance há apenas 10
anos. Precisamos criar uma empresa toda lean, na
qual todos os trajetos tenham sido
permanentemente obstruídos e o estilo de vida da
organização tenha mudado. Isso exigirá mais do
que técnicas lean. Exigirá novos métodos de
gestão e um novo tipo de liderança
transformadora.
Esses são os fluxos de valor mais importantes
em nossas vidas. Na verdade, eles, com
frequência, determinam a duração e a qualidade de
nossas vidas. Como eu disse para uma audiência
australiana da área da saúde, “A Toyota cuida
melhor das partes do carro que a maioria das
organizações de saúde cuidam de seus pacientes”.
Isso não está certo! Agora, sabemos como fazer
melhor e temos uma obrigação moral de fazê-lo.
Por isso, estou muito animado pelos
pensadores lean da saúde estarem ao menos
tentando resolver os fluxos de valor mais
importantes do mundo. Mas estou também
preocupado que não avançaremos com as
intervenções em caminhos únicos. E estou com
medo de que as melhorias nos trajetos individuais
não possam ser sustentadas, pois as organizações
nas quais eles estão não mudaram. De que o
paciente — o sistema todo de saúde — realmente
precisa é repensar a gestão e a liderança para que
possamos, de fato, criar e sustentar uma saúde
lean.
3 de maio de 2007
Este artigo foi escrito em uma época quando
o pensamento lean estava começando a se
disseminar na área da saúde. Eu acho
maravilhoso que apenas três anos depois
houve uma explosão de interesse devido ao
entendimento de que o sistema atual não
pode lidar com desafios de custo e
qualidade, enquanto a geração da explosão
populacional se aproxima da aposentaria e a
economia se estagna em todos os países
desenvolvidos. Um dos experimentos mais
dramáticos em andamento é descrito no
próximo artigo.
 
A Virada
Pelo meu desejo de muitos anos de
implementar o lean na área da saúde, eu estava
otimista demais em relação aos primeiros
experimentos, começando com hospitais em
Seattle na metade dos anos 90. [Veja O Problema
da Sustentabilidade, página 91, para uma breve
descrição do que aconteceu]. Quando esses
esforços falharam, eu estava pessimista demais —
apesar de dizer a mim mesmo para praticar um
heijunka emocional — e comecei a me perguntar
se, talvez, a saúde estava imune ao vírus lean. Mas
os experimentos continuaram [veja o artigo
anterior, Lean na Saúde] e, gradualmente, depois
de muitos outros inícios falsos, as ideias nascidas
nas fábricas foram adaptadas pelos médicos.
Levou-se ainda mais tempo para se
desenvolver métodos de gestão lean em uma
indústria artesanal sem nenhum trabalho
padronizado, poucos resultados tornados públicos
e pouca habilidade para se pensar horizontalmente
sobre o fluxo de pacientes durante os diagnósticos
e processos de tratamento. E, até pouco tempo, o
contexto econômico da saúde ainda não tinha
mudado. Governos e seguradoras desejavam e
eram capazes de despejar enormes quantias de
dinheiro para profissionais da saúde, exigindo-se
muito pouco em troca. Então, por que as
organizações da área da saúde deveriam enfrentar
o grande desafio da transformação lean se os
provedores medíocres poderiam sobreviver e até
mesmo prosperar?
Agora o contexto mudou. Os Estados Unidos
gastam mais de 16% de seu produto nacional bruto
com a saúde — duas vezes o nível de outras
economias avançadas. Porém, a demanda pela
saúde se elevará rapidamente em linha espiral
enquanto mais 24 milhões de cidadãos se associam
ao seguro de saúde subsidiado e a geração da
explosão populacional marcha para um estágio da
vida em que a saúde precisa se multiplicar. Dados
os limites de gastos que os EUA estão enfrentando
e a resistência dos eleitores quanto a impostos
adicionais, as únicas alternativas na falta de uma
reforma no serviço de distribuição são o controle
de preços, a redução e a negação dos serviços
prometidos.
Felizmente, os pensadores lean, após 15 anos
de experimentos, agora têm as ferramentas para
reformar os serviços de saúde. Nos últimos anos,
os proponentes do lean na saúde demonstraram
que os custos podem ser potencialmente reduzidos,
enquanto os resultados e a experiência do paciente
podem melhorar significativamente — uma proeza
que se pensava ser impossível. Eles também
mostraram que o progresso estável pode ser
sustentado em organizações complexas de saúde.
Uma das melhores demonstrações do que
aprendemos são os experimentos do sistema
médico da ThedaCare, descrito recentemente por
Toussaint e Gerard em seu livro On the Mend8.
Acredito que este volume terá um efeito profundo
por resumir os princípios do lean na saúde,
documentar seus benefícios com exemplos
impressionantes e prover um plano de ação para
outras clínicas seguirem e alcançarem resultados
semelhantes.
Os princípios que John e Roger
implementaram na última década são simples e
funcionam:
1. Foque no paciente (não na organização e em
seus funcionários, na indústria de seguros, nas
empresas de remédios etc.) para determinar o
valor real desejado.
2. Identifique os fluxos de valor (ou os caminhos
do paciente) para identificar onde o valor é
realmente criado, enquanto grandes quantias
de desperdício são removidas (inclusive o
grande número de erros que causam retrabalhoe aumentam os custos).
3. Reduza o tempo exigido para se percorrer, do
início ao fim, todo o caminho (que sempre cria
mais valor ao menor custo).
4. Busque os princípios 1, 2 e 3 sempre por meio
da melhoria contínua que envolve a todos —
médicos, enfermeiros, técnicos, gerentes,
fornecedores, pacientes e suas famílias.
O ser humano tentará algo fácil que não
funciona, antes de tentar algo difícil que realmente
funciona, e é assim que estamos na área da saúde.
Mas todas as soluções fáceis têm sido, agora,
experimentadas e somente as coisas difíceis são
deixadas de lado. E a parte mais difícil do
trabalho duro que está por vir é que todos devem
mudar seu comportamento:
• O médico acostumado com os métodos
artesanais sem medidas rigorosas de
resultados;
• Fabricantes de dispositivos médicos
acostumados a fornecer novos equipamentos
sem a preocupação com os custos ou a
demonstração clara de seus benefícios;
• Enfermeiros esperando que correções diárias e
temporárias nos processos farão, de alguma
forma, com que os problemas fundamentais
desapareçam;
• Administradores esperando que, de algum
modo, os custos possam ser reduzidos com
maior uso da capacidade, executando os
mesmos processos falhos — seja qual for o
efeito que isso cause para a experiência do
paciente e dos funcionários e os erros (que
aumentam muito os custos).
O desafio final é que todos da área da saúde
devem aprender a pensar horizontalmente [como
mencionei em artigos anteriores]. Gerentes,
médicos e enfermeiros devem aprender a enxergar
os pacientes fluindo por organizações complexas,
em vez de retomarem seus tradicionais
pensamentos verticais, nos quais todo
departamento e atividade é um castelo com seu
fosso, evitando a busca do paciente por mais valor
e menores tempos e custos.
Apesar dos obstáculos à frente, mais uma vez
tenho esperança de que os comprovados métodos
lean disponíveis empurrarão os profissionais para
um novo patamar na jornada do lean na saúde,
agora que todas as soluções fáceis falharam e não
há outra opção.
10 de junho de 2010
Leituras Adicionais:
Dr. John Toussaint e Roger Gerard, PhD. On
the Mend. Cambridge, MA: Lean Enterprise
Institute, 2010.
Marc Baker e Ian Taylor. Making hospitals
work. Goodrich, UK: Lean Enterprise Academy,
2009. (Uma forma estimulante de tratar a questão
dos fluxos horizontais de pacientes, do início ao
fim, em complexas organizações verticais).
É importante enfatizar que estes ainda são
os primeiros dias para a saúde. A maioria
dos importantes experimentos está em
andamento ou ainda será executada (no
caso dos fluxos de valor do início ao fim). E
não queremos cometer o erro que muitos
praticantes da área da saúde cometeram no
passado de ignorar o método científico
enquanto declaravam que a vitória havia
sido alcançada, mas sem medidas rigorosas
dos resultados.
Seria muito mais fácil se começássemos de
um rascunho sem recursos, sem maus
hábitos e sem organizações em mau
funcionamento. Mas, com algumas exceções
— ThedaCare, por exemplo, construiu um
hospital totalmente novo, começando com
uma definição clara do propósito e
adaptando a estrutura para apoiar o controle
visual e o fluxo de valor horizontal —, não
podemos. Porém, quando pudermos,
deveríamos fazer isso, o que requer difundir
o pensamento lean para uma última
fronteira — o empreendedor. Esse é o tópico
do último artigo desta seção.
 
Encantado por um Greenfield
Neste ano, em uma viagem para a América
Central, avistei aquela paisagem maravilhosa para
os agentes de melhoria do processo, um
greenfield. E isso quer dizer literalmente um green
fieldNT. Foi atrás de um hospital, administrado por
uma organização nãogovernamental (ONG), onde
dediquei meu tempo voluntariamente. O problema
a mim designado foi acomodar 15 anos de
arquivos médicos pessoais, em um país onde não
havia reciclagem. A forma padrão de jogar o lixo
fora neste país era simplesmente despejando-os
em um desfiladeiro para formar um aterro sem
nenhuma cobertura. Mas isso, felizmente, não era
aceitável para os arquivos médicos, os quais
continham informações pessoais sobre os antigos
pacientes do hospital.
Nota da Tradutora: Greenfield é uma nova planta de
produção que fornece a oportunidade de introduzir
métodos de trabalho lean em uma nova cultura de
trabalho (Léxico Lean - 4a Ed.). O autor fez um
trocadilho quando disse Green Field, que também
significa Campo Verde.
Então, o que fazer? A coisa certa, obviamente,
teria sido criar um programa de reciclagem lean
do tipo que o Lean Institute Brasil
(www.lean.org.br) recentemente criou. (O
programa está em uma cidade pobre próxima de
São Paulo e propicia empregos a pessoas com
dificuldades de acesso ao mercado de trabalho
formal, por exemplo, depois de ter quitado seus
direitos com a justiça). Mas o que eu tinha era
somente uma semana para finalizar muitas
atividades nessa ONG, e isso não seria possível.
Após uma reflexão, a coisa menos prejudicial
que poderia ser feita era queimar os arquivos.
Então, logo, sentei-me com o gerente do
almoxarifado do hospital (que tinha mantido esses
arquivos em um estoque superlotado) e com um
pequeno grupo para descobrir como fazer isso. O
gerente sugeriu que usássemos o campo aberto de
grama baixa atrás do hospital, pois não havia
nenhum incinerador no local.
No espírito de “ir ver” e “perguntar por quê”,
fomos ao campo e perguntei para a pequena equipe
o que deveríamos fazer. Ela respondeu que
deveríamos remover os arquivos das pastas (que
poderiam ser reutilizadas), espalhá-los pelo chão
e queimá-los. Simples. Mas, logo, percebemos que
isso era ineficiente, a menos que esperássemos os
documentos serem queimados página por página.
Deixar várias páginas de documentos queimando
no chão causou uma chama branda e, assim, o fogo
cessou.
Felizmente, havia um velho tambor de óleo na
pilha de lixo, no canto do campo, junto a alguns
blocos de concreto e uma barra de aço. Em poucos
minutos, nós tínhamos criado um incinerador e a
equipe estava muito feliz, despejando os arquivos
na parte superior do tambor. Na verdade, eles
estavam despejando pilhas de documentos tão
energicamente que o fogo logo se apagou pela falta
de oxigênio.
Uma segunda rodada de “ir ver” e “perguntar
por quê” nos levou a compreensão de que os
documentos precisavam ser amassados para que o
ar chegasse a cada página, e não despejados em
lotes. E eles precisavam ser alimentados no
tambor constantemente, para justamente igualar a
taxa de combustão se quiséssemos manter o fogo
brando e minimizar o tempo necessário para
realizarmos a tarefa. Mas como fazer isso com o
mínimo de esforço? (Era um dia muito quente).
A resposta foi dividir o trabalho. Uma pessoa
removia os arquivos da pasta; outras duas pessoas
amassavam e jogavam os papéis no fogo; uma
quarta pessoa alimentava o fogo com a barra de
aço, para que as cinzas fossem jogadas para fora
das caixas dos arquivos e o fluxo de ar fosse
mantido; e uma quinta trazia e abria mais caixas de
arquivos. Enquanto tudo acontecia, se o barril
estivesse exposto ao sol, longe da árvore mais
próxima, mas todos ficassem debaixo da sombra
da árvore, é bem provável que teríamos um fogo
quente e uma força de trabalho contente. Logo —
após uma terceira rodada de experimentos para
padronizar e nivelar o trabalho — voila! Criamos
uma linha de destruição lean e todos trabalhamos
juntos em um ritmo contínuo, realizando o trabalho
em horas em vez de dias, como era esperado.
Esse foi um exemplo de pequena escala, porém
satisfatório, de aplicação do processo da
mentalidade para o trabalho no mundo. Mas
realmente impressionante para mim foi a
facilidade de se criar um processo relativamente
lean quase que instantaneamente. A razão para isso
foi que nenhum recurso inadequado e nenhum
gerente ou equipe de trabalho queaprenderam
cuidadosamente os maus hábitos nos atrapalharam.
(Essa situação, é claro, é o que a maioria dos
membros da Comunidade Lean enfrenta todos os
dias.) Por que isso não poderia ser sempre assim?
Neste ano, em Boston, tive uma segunda
experiência que levantou a mesma pergunta em
escala muito maior. Três jovens empreendedores
nos perguntaram como um pensador lean poderia
iniciar um negócio greenfield. Eles me
convidaram para um teste local na nova rede de
restaurantes, para a qual eles estavam levantando
fundos, e refletimos, por meio da aplicação do
lean, sobre os processos centrais desse negócio.
Isso inclui seleção de funcionários e treinamentos,
projeto de trabalho (inclusive a experiência de
trabalho diária de funcionários), logística para
receber materiais em lojas e descartar
desperdícios, criação de novas lojas (porque eles
querem crescer rápido, com o mínimo de dinheiro
investido em lojas que não foram abertas ainda) e
o processo e a experiência de consumo do cliente
(o que interage com o processo de produção da
loja e com a experiência dos funcionários). Em
poucas horas, foi fácil pensar em formas de lançar
o negócio com processos lean robustos que
exigiriam menos capital.
Por que, pensei, todos os novos negócios não
começam lean, em vez de crescerem antes da
gerência perceber que os processos fundamentais
são frágeis ou cheios de desperdícios, interferindo
no crescimento continuado e na rentabilidade? E
em negócios maduros, por que todos os novos
produtos que exigem uma nova produção e
processo de entrega não começam lean logo no
início?
A resposta, penso eu, é que muitos de nós da
Comunidade Lean adquirimos nosso conhecimento
por meio de retrabalhos de processos fracassados.
Fazendo isso, sentimo-nos mais confortáveis. E,
talvez, não tenhamos sequer predisposição
financeira e psicológica: toma-nos muito menos
esforço fazer o trabalho certo desde o começo do
que fazer um kaizen como retrabalho para torná-lo
certo bem depois.
Mas penso que nunca aprendemos a
sensibilizar o empreendedor iniciante ou o
engenheiro-chefe que lidera uma equipe para
lançar um novo produto com um novo processo de
produção. Esse pessoal geralmente tem só uma
pequena noção da importância de um rigoroso
projeto de processo e o poder de um verdadeiro
processo lean logo no início. E a maioria das
pessoas com quem conversei está convencida de
que criar um processo lean logo no começo
gastaria mais e tomaria mais tempo. Estou certo de
que esses pontos de vista baseiam-se na ignorância
e na falta de reflexão, mas até começarmos a
explicar o porquê, uma grande oportunidade para a
Comunidade Lean e para sociedade será
desperdiçada.
Agora estou engajado com vários experimentos
de “projetos de sistema” para criar novos
processos lean, a fim de enfrentar as necessidades
dos consumidores novos, ou em processo de
mudança, e da sociedade. Então, espero fazer
minha parte conscientizando as pessoas por meio
da publicação desses experimentos. Espero,
também, que você reflita sobre essa importante
questão, para que possamos criar mais valor, com
menos processos de retrabalho em brownfieldsNT,
os quais deveriam ter começado e permanecido
como um “verde radiante”.
24 de agosto de 2010
Nota da Tradutora: Brownfield é uma instalação de
produção normalmente gerenciada de acordo com a
filosofia da produção em massa (Léxico Lean - 4a Ed.).
7. Michael Hammer e James Champy, Reengenharia:
Revolucionando a empresa em função dos clientes, da
concorrência e das grandes mudanças da gerência.
São Paulo: Editora Campus, 1994.
8. Dr. John Toussaint e Roger Gerard, PhD. On the Mend.
Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute, 2010.
A GRANDE RECESSÃO
A notícia mais brilhante sobre a difusão na
seção anterior veio, de forma inesperada, do
mundo da ciência médica. Mas agora
precisamos nos direcionar para uma ciência
diferente — a desanimadora verdadeira
ciência da macroeconomia —, a fim de
focarmos, nesta seção, na Grande Recessão
e no que isso significa, tanto a parte boa
como a parte ruim, para o movimento lean.
 
A Bolha do Megamura
Comecei escrevendo meus artigos mensais em
outubro de 2001 para falar sobre as preocupações
da Comunidade Lean quando a economia mundial
rumava a uma recessão. Então, este mês marca o
fim de um ciclo completo — sete anos de
dificuldades, fartura, e dificuldades — quando o
mundo entra em uma nova recessão.
Quando Dan Jones e eu escrevemos A
Mentalidade Enxuta nas Empresas em 1996,
acreditávamos que a propagação da produção lean
iria amortecer os ciclos de negócios. Economistas
sempre acreditaram que pelo menos metade da
gravidade das recessões deve-se a empresas que
trabalham acumulando muitos estoques e, assim,
postergam a compra de mais materiais de seus
fornecedores. Como as empresas lean possuem
bem menos estoques em processo, estoques de
matérias-primas e de produtos acabados em
relação a suas vendas, pensávamos que a adoção
da gestão lean de estoques teria um efeito de
amortecimento da recessão em toda a economia. E,
talvez, estivéssemos certos. A recessão de 2001
foi modesta comparada com a de 1991.
Em todo caso, estamos encarando uma grande
recessão, mesmo que estoques menores a tornem
menos profunda do que ela realmente deve ser. Eu
penso nesses eventos como um tipo de mura
(variação), na verdade, como um megamura,
afetando toda a economia.
Em contraste, o tipo de mura que atraiu a
maior parte da atenção dos pensadores lean é a
variação dia a dia e hora a hora no volume e no
mix de produtos demandados pelo cliente fluxo
abaixo. Vamos chamar isso de minimura. Esse
fenômeno também inclui ciclos de pedidos
avançando no fluxo de valor para os fornecedores
— mesmo quando a demanda do cliente final é
regular —, devido à dinâmica interna do fluxo de
valor. Os pensadores lean aprenderam, anos atrás,
a lidar com este tipo de mura, introduzindo
heijunka para nivelar a demanda em algum ponto
marcador do ritmo, com sinais de puxada regulares
enviados, a partir deste ponto, fluxo acima.
Megamura, pelo contrário, aplica-se a grandes
mudanças demoradas na demanda total dos
clientes externos em toda a economia.
Infelizmente, um estrondo na demanda — causado,
na situação atual, pelo aumento dos preços
imobiliários, alimentado por uma baixa taxa de
juros e padrões de empréstimos frouxos — sempre
leva a uma ruptura. A parte mais triste desses
episódios — que é tão velho quanto as economias
de mercado — e a razão pela qual nós podemos,
de forma justa, chamá-los de mura é que eles
quase nunca são causados por mudanças
fundamentais nos desejos dos consumidores.
Milhões de Americanos e Europeus não quiseram
repentinamente ter uma casa ou comprar uma casa
maior a partir de 2001. Eles sempre tiveram esse
desejo, mas faltava-lhes dinheiro ou crédito
imobiliário para conquistarem esse sonho.
O que nós realmente precisamos, como um
antídoto, é de um heijunka macroeconômico
(“megaheijunka”?), em que governos cultivam a
estabilidade com crescimento moderado, sem
estrondos e sem rupturas. E as políticas de
estabilização econômica dirigidas a este fim —
fiscal e monetária — têm sido perseguidas por
todos os governos modernos.
Infelizmente, aprendemos que crescimentos
estáveis são difíceis de serem alcançados como
uma realidade política. A tentação de se fazer
dinheiro rapidamente, por meio de manobras
financeiras, é muito grande. E os reguladores,
como generais se preparando para uma guerra
igual a anterior, estão sempre criando mecanismos
para evitar a última crise, mas nunca a próxima.
Na minha visão, as pessoas que pensaram nestes
mecanismos de refinanciamento de dívidas, nas
obrigações de dívidas com garantias reais e —
meu favorito — nas obrigações de dívidas com
garantias reais, as quais serviram de combustível
para este estrondo recente, estão agora velejando
com seusiates em algum oceano tropical,
pensando no próximo estrondo lucrativo. E eu não
apostaria contra eles.
Felizmente, as recessões que se seguem às
bolhas podem ser ótimos estímulos para
transformações lean, pois a necessidade é a mãe
da inovação. A Toyota apenas adotou
completamente a filosofia lean depois que a
ruptura da economia japonesa trouxe a empresa à
beira da falência em 1950. E em 1990 e 1991, a
Lantech (capítulo 6 do livro A Mentalidade
Enxuta nas Empresas) e a Wiremold (capítulo 7)
aderiram ao pensamento lean enquanto a economia
se afundava. “Uma crise criativa” foi entregue aos
gerentes prontos para agarrar a oportunidade e
tirar o máximo de proveito dela. Assim, talvez
algo de bom ocorra em consequência da recessão
atual, conforme novas empresas lean vão surgindo.
Entretanto, enquanto o movimento lean
amadurece e mais empresas adotam o pensamento
lean, um problema diferente se apresenta. Uma
empresa lean, em sua essência, é um grupo de
pessoas (incluindo clientes fluxo abaixo e
fornecedores fluxo acima) que aprenderam juntos
como tomar as iniciativas para remover
(mini)muda, mura e muri ao resolverem
problemas em comum, conforme eles surgem. É
este conjunto de conhecimentos, mais do que as
técnicas lean especificamente, que cria a eficácia
notável nestas organizações.
O problema com uma recessão é que ela
desafia as empresas lean enquanto elas tentam
proteger seus funcionários solucionadores de
problemas. Desafia-as também enquanto tentam
defender suas relações de solução de problemas,
construídas ao longo do tempo com clientes fluxo
abaixo e fornecedores fluxo acima. A tentação em
toda a crise, naturalmente, é ir atrás da otimização
pontual, na qual é cada pessoa e cada empresa por
si.
Assim, como uma empresa lean pensa em
como protegerse e proteger seu pessoal do
megamura que tende a sempre estar conosco?
Aqui, temos uma pequena lista de ideias:
• Repense as políticas do recrutamento para
criar um estoque de temporários ingressantes,
que podem ser um amortecedor nas crises mais
severas (definidas como aquelas quando a
sobrevivência da empresa exige dispensas).
Converta gradualmente os temporários em
colaboradores permanentes — que podem ser
protegidos em praticamente todo tipo de crise
concebível — conforme eles provam seu
compromisso com os métodos de solução de
problemas da organização e com a
organização. A alternativa é demitir pessoas
de alguma maneira aleatória, geralmente
começando com os funcionários mais bem-
pagos, com mais tempo de casa. Isso passa a
mensagem de que a lealdade não conta e perde
conhecimentos valiosos da equipe.
• Crie bônus aplicável à empresa para todos os
funcionários, baseado na lucratividade, para
ajustar os salários durante os ciclos
econômicos e para defender empregados
essenciais das dispensas. A maioria das
empresas ainda tem compensação do tipo tudo
ou nada para todos, exceto para os executivos,
em um plano de bônus. Isso não dá nenhuma
flexibilidade nas crises, resultando em
compensação constante para aqueles que
permanecem e zero para aqueles que se vão.
Com compensação variável é mais provável
que todos possam permanecer.
• Conforme a transformação lean prossegue,
converta estoques físicos em caixa, mas
mantenha um estoque de dinheiro para proteger
a empresa durante a baixa do ciclo. Do ponto
de vista do pensamento financeiro moderno,
isso não parece ser adequado. Não deveria
todo o dinheiro livre ser aplicado no mercado
financeiro? Mas, na crise atual, as empresas
estáveis com reservas de dinheiro podem
manter os programas novos que foram
previstos e se fortalecerão após a crise,
enquanto os concorrentes que atrasaram ou
cancelaram os projetos novos perdem o
terreno.
Percebo que esses passos funcionam melhor se
tomados bem antes da bolha estourar. Assim, o que
as empresas lean, que se transformaram
recentemente, mas não realizaram esses passos,
devem fazer para atravessar toda esta crise atual?
• Peça de volta os serviços solicitados aos
fornecedores que não fazem parte do grupo
principal de fornecedores que seguirá em
frente. Isso pode defender empregos na
empresa e aumentar o nível de compreensão
do que está acontecendo na base de
suprimentos. E não é necessário romper
relações com os fornecedores restantes, se
estiver claro que a empresa trabalhará
continuamente com uma base de poucos, mas
talentosos, fornecedores no futuro.
• Olhe para cada produto e pergunte como este
pode ser oferecido de forma mais eficaz. Por
exemplo, no LEI, estamos fazendo perguntas
sobre o processo de aprendizagem online e
outros métodos para realizar treinamentos
mais eficientes em termos de custo.
• Olhe para cada produto e seu fluxo de valor
para enxergar como ele pode ser oferecido de
forma mais eficiente, deixando de fora
desperdícios e despesas desnecessárias. A
esperança, naturalmente, é que a redução
cuidadosa de desperdícios pode suportar
reduções de preços aos clientes, o qual irá
capturar vendas adicionais e, assim, não será
necessário reduzir o número de funcionários.
A última coisa a se considerar é algo que os
gerentes parecem adotar mais prontamente: corte
de custos. Isso significa eliminar etapas e
atividades que realmente criam valor na
perspectiva do cliente e remover colaboradores
que são realmente necessários para realizar o
trabalho corretamente, utilizando o processo atual.
A esperança, geralmente equivocada, é que o
cliente não perceberá.
Este último recurso é o que eu mais temo,
porque ele é muito provavelmente justificado em
nome do “lean”. Cada recessão parece produzir
uma grande campanha de corte de custos vendida
por consultores tradicionais. Sua promessa
principal é um rápido retorno financeiro, mesmo
dentro de um trimestre, e a única maneira prática
de se alcançar tal objetivo é por meio de
dispensas. Espero, verdadeiramente, que esta não
seja conhecida na história como a recessão do
“lean”, e todos da Comunidade Lean deveriam
jurar evitar o impulso do corte de custos em sua
própria organização.
Para evitar a necessidade do corte de custos,
espero que cada empresa, que deveria ser lean,
atribua a alguém a responsabilidade para
desenvolver um “A3 da recessão”, que
cuidadosamente irá avaliar o cenário e a situação.
A etapa crítica no processo do A3 será
desenvolver então um conjunto de contramedidas
que podem proteger a organização e seus
colaboradores durante a recessão atual, enquanto
prepara o terreno para uma empresa lean
sustentável no futuro.
13 de novembro de 2008
Talvez, a consequência mais chocante do
tsunami financeiro foi que nenhuma
empresa, não importa quão lean era, parecia
ser imune. Entender este fato desagradável
e o que ele significa é o tema do próximo
artigo.
 
Uma Onda tão Grande que Tomba
Todos os Barcos
Todos nós conhecemos a frase: “uma maré alta
ergue todos os barcos”, e isso foi verdade durante
a bolha econômica mundial dos últimos anos.
Quase qualquer firma poderia sobreviver, mesmo
com um desempenho medíocre e nenhuma
melhoria.
Infelizmente, existe uma consequência. Uma
maré realmente alta — um tsunami financeiro —
pode, mesmo que momentaneamente, tombar até o
barco mais robusto. A dolorosa evidência para a
Comunidade Lean é o recente anúncio de que a
organização consistentemente bem-sucedida e
financeiramente estável — a Toyota — está neste
momento perdendo dinheiro pela primeira vez em
70 anos.
Como isso pode acontecer? E qual o
significado deste tsunami financeiro para o
movimento lean?
A causa raiz dos atuais problemas da Toyota é
a decisão no fim dos anos 90 de acelerar o ritmo e
ganhar a posição número um entre as montadoras
automotivas do mundo. A Toyota adicionou
grandes quantidades de capacidade ao redor do
mundo e passou a GM como líder de vendas
global. No entanto, fazendo o uso do seu caixa, ela
requisitou empréstimossuperiores aos níveis
historicamente modestos da Toyota e tornou a
empresa vulnerável a uma queda repentina na
demanda. Um colapso nas vendas aparentemente
não foi antecipado, mas a Toyota, mais do que
qualquer outra empresa, deveria ter respeitado seu
conhecimento adquirido arduamente de que as
previsões — particularmente as previsões
otimistas — estão geralmente erradas.
Apesar do colapso na demanda em todos os
grandes mercados, a Toyota não está na mesma
situação desesperadora de muitas de suas rivais.
Ela ainda tem crédito e pode utilizá-lo para manter
os projetos de novos produtos e o P&D dentro do
cronograma. De fato, se de alguma forma as coisas
ficarem tão ruins a ponto de sobrar apenas uma
montadora, esta empresa será a Toyota.
Mas a feliz era de expansão ilimitada acabou e
a Toyota, sem dúvida, tem passado muito tempo
fazendo o hansei. John Shook tem sido muito feliz
ao observar que a Toyota, desde o começo, sempre
quis ser a melhor na solução dos problemas dos
clientes, usando o mínimo de recursos e, assim, ela
pôde sobreviver. Porém, no meio dos anos 90, ela
mudou seu curso para abraçar a visão comum nos
negócios de que o crescimento de qualquer
espécie é bom e que ser o maior é melhor. Este
não é o caminho lean e prevejo um retorno à
tradicional visão da Toyota desse propósito.
Também antecipo que a atual fase de declive
provará ser uma benção por dar a Toyota tempo
para reabastecer seus estoques de gestores lean.
Seu crescimento exagerado diluía o seu nível de
experiência gerencial e foi tornando-se um grave
risco para o seu sucesso no longo prazo.
Mas e o resto de nós? O fato simples é que
esta adversidade irá forçar todos nós a
confrontarmos as difíceis questões em nossas
organizações e em nossos mercados, questões que
preferiríamos evitar e, provavelmente, ter evitado
por muito tempo. Para aqueles que refletem
cuidadosamente, determinam as causas raízes,
tomam ações criativas e focalizadas, o futuro será
mais brilhante.
Permita-me citar a história da Toyota como
uma evidência. Esta não é a única onda financeira
que a Toyota tem enfrentado, porém, pelo
contrário, é a mais recente de muitas:
• O colapso da demanda no mercado japonês em
1950.
• A crise do petróleo de 1973, que novamente
fez despencar a demanda assim como elevou o
iene.
• A recessão de 1981, quando a Europa e a
América do Norte impuseram restrições
comerciais, que reduziram as exportações da
Toyota e exigiram um grande investimento em
mercados estrangeiros.
• A crise do iene no final dos anos 80, que
derrubou o valor do iene perante o dólar de
240 para 120 em apenas poucos meses.
• O colapso da economia japonesa, conduzindo
para uma década de estagnação depois do
rompimento da bolha imobiliária em 1990.
Refletindo cuidadosamente, rastreando
problemas para as suas causas raízes e tomando
atitudes corajosas, a Toyota emergiu mais forte a
cada momento.
Apesar da melancolia de 2008, tenho, por
essas razões, uma visão otimista. Aqueles da
Comunidade Lean que buscam as causas raízes e
tomam atitudes decisivas serão mais fortes e mais
vibrantes assim que a tempestade se acalmar. E
existirão mais de nós, porque os momentos de
crise fazem com que muitas outras organizações
abracem o lean.
31 de dezembro de 2008
Leitura Adicional:
John Shook, coluna Lean management,
www.lean.org.
MAL-ENTENDIDOS
Muitos anos atrás, quando a equipe de
pesquisadores da indústria automobilística
do MIT lançou o termo “lean” ao mundo,
este foi o melhor rótulo que poderíamos
imaginar. Ele foi projetado para capturar o
que o lean faz, que é criar mais valor com
menos de tudo. Mas sabíamos, então, que
não poderíamos controlar o termo e ele seria
objeto de muitos mal-entendidos. Estávamos
cientes também de que muitos dos conceitos
e termos que acompanhavam o lean
também seriam vulneráveis à interpretações
errôneas. E estávamos certos. Esta seção de
artigos explora como muitas coisas têm sido
entendidas de forma errada, com a
esperança de que a discussão pública irá
gradualmente esclarecer as coisas.
 
Desconstruindo a Torre de Babel
Em 1987, em meu escritório no MIT,
testemunhei um momento mágico, quando um novo
termo nasceu. Estávamos quase prontos para
publicar o primeiro artigo sobre as descobertas do
Programa Internacional de Veículos Automotivos
(International Motor Vehicle Program) e
precisávamos de um rótulo para descrever o
fenômeno que estávamos observando em nosso
estudo comparativo do desempenho da indústria
automotiva global.
Após experimentar muitos termos que não
pareciam ser corretos, John Krafcik, um de nossos
jovens pesquisadores, sugeriu que nomeássemos o
sistema — incluindo seu desenvolvimento de
produtos e processos, atendimento (do pedido,
passando pela produção até a entrega), gestão de
fornecedores, suporte ao cliente e elementos de
gestão geral — pelo que ele faz.
Então, escrevemos em uma lousa branca as
características de desempenho do sistema de estilo
Toyota/Honda, comparado com a tradicional
produção em massa. Ele:
• Precisava de menos esforço humano para
projetar, produzir e manter os produtos.
• Exigia menos investimento para uma dada
quantidade de capacidade de produção.
• Criava produtos com menos defeitos e menos
retornos em processo.
• Utilizava menos fornecedores com melhores
qualificações.
• Ia do conceito ao lançamento, do pedido à
entrega e do problema à solução em menos
tempo e com menos esforço humano.
• Podia fabricar produtos rentáveis em menor
volume com maior variedade para sustentar o
preço no mercado, enquanto a participação
crescia.
• Necessitava de menos estoque em cada etapa
do pedido à entrega e no sistema de serviço.
• Causava menos danos aos funcionários etc.
Após um momento de reflexão sobre essa lista,
John disse, “Ele precisa de menos de tudo para
criar uma dada quantia de valor, então vamos
chamá-lo de ‘lean’”. E o termo nasceu. [Falando
nisso, John veio ao MIT da joint venture Toyota-
General Motors na Califórnia. Do MIT, ele passou
14 anos na Ford, onde finalmente se tornou o
engenheiro-chefe de uma grande linha de SUV e
hoje é presidente da Hyundai Motor America].
Parecia simples na hora. Mas logo aprendemos
que criar um novo termo é como lançar uma
criança ao mundo. Os pais têm ideias claras sobre
como eles querem que seu descendente se
comporte, mas as crianças têm sua própria opinião
sobre isso!
Conforme os anos se passaram, parecia que
havíamos construído uma Torre de Babel lean.
Escuto o termo aplicado de forma incerta e usado
para significar várias coisas: objetivos (a melhor
qualidade, o menor custo, o menor lead time),
métodos gerais (just-in-time, jidoka), ferramentas
específicas (kanban, poka-yoke) e fundamento
básico (heijunka, trabalho padronizado e kaizen,
construídos no processo da estabilidade).
Isso tudo bem, mas fico chateado quando
escuto o termo usado de forma inexata ou de
alguma forma limitada que exclui partes de seu
significado central. Recentemente, após ler um
artigo, no qual um especialista proeminente sobre
os sistemas de produção afirmou que o lean não
envolve trabalho padronizado, eu pensei que
deveria dizer algo. Então, aqui está o real
significado do lean para mim:
• Ele sempre começa com o cliente.
• O cliente quer valor: o bem ou serviço certo,
na hora certa, no lugar certo e com o preço
certo, com perfeita qualidade para resolver
seu problema.
• Valor em qualquer atividade — bens, serviços
ou alguma combinação — é sempre o
resultado final de um processo (projeto,
manufatura e serviço para clientes externos e
processos de negócio para clientes internos).
• Cada processo consiste em uma série de
passos que precisam ser dados
apropriadamente na sequência certa e no
tempo certo.
• Para maximizar valor para o cliente, esses
passos devemser dados sem nenhum
desperdício. (Acredito que você conheça os
sete desperdícios: superprodução, espera,
transporte em excesso, processamento extra,
estoque excessivo, movimentação
desnecessária e defeitos que geram retrabalho
ou refugo).
• Para alcançar zero desperdício, cada passo em
um processo de criação de valor deve gerar
valor, ser capaz, disponível, adequado e
flexível, e os passos devem fluir regularmente
e rapidamente de um para o outro na puxada
do cliente fluxo abaixo. (É assim que
eliminamos os sete desperdícios identificados
pela Toyota há muitos anos).
• Um verdadeiro processo lean é um processo
perfeito: satisfaz o desejo do cliente com zero
desperdício.
• Nenhum de nós já viu um processo perfeito e a
maioria de nós não irá ver. Mas os pensadores
lean ainda acreditam na perfeição, a jornada
infinita rumo ao processo verdadeiramente
lean.
Observe que identificar os passos no processo,
fazendo-os fluir, deixando o cliente puxar etc. não
são os objetivos dos praticantes lean. Estes são
apenas passos necessários para se alcançar o
objetivo do valor perfeito com zero desperdício. E
observe que o kanban, o poka-yoke e outras
técnicas específicas são auxílios para executar
esses passos. Eles são as ferramentas fundamentais
para fazer com que os métodos gerais funcionem.
E é aqui onde, penso eu, geralmente nos
confundimos. “Lean” deve incluir tudo disso: eles
não podem funcionar uns sem os outros.
Precisamos utilizar todos os objetivos, métodos,
técnicas e elementos fundamentais em combinação.
Por exemplo, nenhum processo pode ser capaz,
disponível ou fluir regularmente sem trabalho
padronizado. E não haverá nenhuma melhoria em
nenhum processo sem um rigoroso kaizen. Apenas
quando desdobramos todo o arsenal em busca do
processo perfeito, que pode criar valor perfeito
para o cliente, o termo “lean” se torna mágico.
7 de outubro de 2004
Se o significado do “lean” é confuso, sua
relação com um grande número de outros
termos sobre o mesmo tipo de questões
também o é. Entender as similaridades, as
diferenças e o que é importante é o assunto
do próximo artigo.
 
Como o Lean se Compara ao Seis
Sigma, BPR, TOC, TPM Etc.
É surpreendente, mas ainda recebo muitas
perguntas sobre como o lean se compara ao TPS,
ao seis sigma, à Manutenção Produtiva Total
(TPM), à reengenharia do processos de negócio
(BPR), ao fluxo da demanda, à Teoria das
Restrições (TOC) e a outras abordagens de
melhoria. E sempre dou a mesma resposta: no final
do dia estamos todos tentando alcançar a mesma
coisa: o processo perfeito, provendo exatamente o
valor que o cliente precisa com zero desperdício.
Aqui está o que penso sobre isso.
Para criar valor para o cliente — espero que
concordemos que é assim como deveríamos estar
ganhando a vida — uma série de etapas deve ser
conduzida apropriadamente na sequência certa.
Essas etapas coletivamente são o que chamamos
de fluxo de valor (processo) para cada produto.
Quando caminho por qualquer fluxo de valor,
pergunto sobre cada etapa:
A etapa agrega valor? O cliente estaria
igualmente feliz com o produto se a etapa pudesse
ser eliminada? Por exemplo, há algum tipo de
retrabalho? Se sim, chamo isto de muda Tipo Um.
Livre-se disso o mais rápido possível! (Há um
outro tipo de muda que os pensadores lean
geralmente chamam de trabalho incidental. Ele
envolve atividades que não criam nenhum valor do
ponto de vista do cliente — por exemplo, mudar o
produto de um processo em lotes desconectado
para outro, quando o projeto atual do processo
ainda não permite sua remoção. Chamo este de
muda Tipo Dois. Ele deveria desaparecer também,
mas em geral leva-se muito mais tempo para
resolver.
A etapa é capaz? Ela pode ser conduzida com
o mesmo bom resultado todas as vezes? Este é o
ponto inicial, mas nunca o ponto final, para o seis
sigma.
A etapa está disponível? Ela pode ser
executada quando necessário, ou seu objetivo são
análises e tempos de ciclo variados que você
nunca tem certeza do que irá acontecer? Este é o
ponto inicial, mas, de novo, não o ponto final, do
TPM.
A etapa é adequada? Isto é, há capacidade de
executá-la exatamente quando o fluxo de valor
exigir, ou há um gargalo? A análise de gargalos é,
naturalmente, o ponto inicial da Teoria da
Restrição. Ou, e mais provavelmente na era atual,
há muita capacidade? Os pensadores lean tentam
evitar isso, adicionando capacidade de produção
em pequenos incrementos, e não em grandes
partes, cujo volume de produção também pode ser
flexionado, adicionando ou subtraindo
funcionários.
A etapa é flexível? Ela pode se modificar
rapidamente de fazer produtos verdes para fazer
produtos vermelhos? E ela pode mudar sem
comprometer a capabilidade, a disponibilidade e a
adequação? A flexibilidade é a chave para a
resposta rápida às mudanças dos desejos dos
clientes, ao mesmo tempo que evita a produção
ineficiente de grandes lotes. Essa habilidade é a
marca do TPS (Sistema de produção da Toyota).
Se todas as etapas em seus fluxos agregam
valor, são capazes, disponíveis, adequadas e
flexíveis, você está no caminho certo. O que falta é
aperfeiçoar a ligação entre as etapas.
O produto flui de uma etapa a outra sem
atraso? Henry Ford desbravou a “produção em
fluxo” em 1914, movendo o processo para o
produto, e não o inverso. É assim que ele criou o
fluxo quase contínuo, não apenas na linha de
montagem, mas também na fabricação de
componentes em Highland Park. Infelizmente, ele
achou o fluxo difícil de se sustentar em um mundo
com demandas mutáveis e grande variedade de
produtos. E foi aí que a Toyota veio com o TPS
para criar fluxo regular em um baixo volume de
produção com grande variedade.
O produto flui apenas pela puxada da próxima
etapa? Este é o ponto central do JIT, um dos
pilares do TPS: os produtos deveriam fluir apenas
pelo comando da próxima etapa.
O fluxo está nivelado desde o cliente, por toda
extensão possível, com estoque padrão de
produtos acabados se necessário? O nivelamento
permite que cada etapa em todo o fluxo de valor
opere regularmente, enquanto um estoque em
algum ponto no processo provê a flexibilidade de
fornecer ao cliente o que é necessário quando
necessário. Esta é outra marca do TPS.
Com certeza, nenhum de nós criou um fluxo de
valor perfeito. Provavelmente, nunca criaremos.
Mas a energia gasta em comparar e criticar os
métodos de melhoria, em vez de buscar o fluxo de
valor perfeito é certamente muda Tipo Um. Este é
o tipo de desperdício do qual podemos nos livrar
imediatamente!
14 de julho de 2003
 
Just-in-Time, Just-in-Case e Just-
Plain-WrongNT
Os mal-entendidos que acabamos de discutir,
na maioria das vezes, ocorre dentro da
comunidade de praticantes dos processos.
Um conjunto diferente de confusões ocorre
em comentários mais populares,
particularmente na mídia de negócios, e o
conceito do just-in-time parece estar
confundindo o público.
Nota da Tradutora: Optamos por manter o título original
para sustentar o sentido.
Just-in-Time: Na hora certa; nem adiantado nem
atrasado.
Just-in-case: No caso de; prevenir-se com estoque no
caso de surgir uma necessidade. Just-plain-wrong:
Simplesmente errado.
Quando comecei meus artigos, imediatamente
após 11 de setembro de 2001, fiz isso
parcialmente como uma resposta aos muitos
comentaristas que afirmavam que o JIT não
poderia funcionar por muito tempo, devido ao
risco de interrupção nas cadeias de suprimento.
Eles argumentavam que muito estoque era
necessário em todos os lugares ao longo dos fluxos
de valor, para permitir respostas rápidas em
condições caóticas.
Sabia que era um completo mal-entendido da
situação. Contar com unidades acabadas e peças
dispostas em muitos locais para, de alguma forma,
responder às interrupções no transporte ou nas
instalações mais importantes da produção seria
ineficaz e prejudicialàs organizações de produção
e à sociedade.
Desde aquele tempo, eu tenho mantido um
arquivo de materiais na imprensa sobre as razões
pelas quais o JIT supostamente não pode funcionar
no mundo atual. A última razão vem da primeira
página de um artigo do The Wall Street Journal
que leva o título de Estoques Just-In-Time Tornam
os EUA Vulneráveis a uma Pandemia9. A frase
principal do artigo descreve o problema da
seguinte forma: “Mais fundamentalmente, a prática
de negócio just-in-time amplamente adotada — a
qual procura cortar custos e melhorar a qualidade,
reduzindo estoques e entregando produtos quando
necessário — está em desacordo com a lógica do
just-in-case que promove estoques de
medicamentos, intervenção do governo e,
especialmente, prontidão”.
Então, se alguém foi tolo o suficiente para
pensar que o JIT era uma boa ideia após 11 de
setembro, certamente eles retomarão seus sentidos
no acontecimento da gripe aviária! Permita-me um
minuto para ver se posso contar a história certa.
Primeiro, o que é JIT? É uma ideia simples
formulada por Kiichiro Toyoda na Toyota no fim
dos anos 30. Cada etapa no fluxo de valor deveria
puxar precisamente o que hoje se necessita da
etapa anterior no fluxo de valor. Essa puxada
deveria ser o sinal para as etapas anteriores
imediatamente fazerem novos itens, a fim de que
estes substituam exatamente aqueles que acabaram
de ser retirados. A ideia é substituir sistemas
complexos de programação — dependendo do
acúmulo centralizado de informação e fórmulas
complicadas — por sistemas reflexivos simples
que funcionam bem melhor, ao passo que reduzem
drasticamente a quantidade de estoques ao longo
do fluxo de valor.
A Toyota implementou seu sistema puxado por
meio de regras simples. Uma era que entre cada
etapa em um fluxo de valor é difícil calcular
precisamente o estoque padrão. Essa é a
quantidade de material que deve existir para que o
cliente fluxo abaixo nunca seja desapontado. Esse
estoque consiste de três elementos: estoque
pulmão, estoque de segurança e estoque na
expedição:
Estoque pulmão são bens já acabados e
mantidos à mão para lidar com picos repentinos na
demanda do cliente fluxo abaixo.
Estoque de segurança são itens acabados ou
matérias-primas mantidas para proteger o
rendimento do processo caso os fornecedores
fluxo acima não responderem ao sinal da puxada
de maneira oportuna ou caso o próprio processo
encontre problemas (ex., baixa qualidade,
equipamento quebrado etc.).
Estoque na expedição são bens sendo
produzidos para a próxima expedição.
Uma segunda regra fundamental é selecionar
um ponto ao longo do fluxo de valor como a etapa
puxadora definidora do ritmo e adicionar estoque
pulmão para lidar com flutuações normais na
demanda do cliente. Esse pulmão é medido para
lidar com todas as variações razoáveis na
demanda comercial, assim o cliente nunca é
desapontado. Fazendo isso, cada etapa fluxo
acima a partir desta “puxada” pode operar
regularmente com demanda nivelada por períodos
extensos. Isso, certamente, é o heijunka. Quando
feito apropriadamente, a demanda nivelada
elimina completamente a necessidade de pulmão
entre cada etapa e reduz drasticamente os estoques
totais ao longo do fluxo de valor.
Então, qual é o problema e por que os
comentaristas continuam sugerindo que o JIT não
pode funcionar em um mundo caótico? O problema
é que interrupções severas geradas por eventos
geopolíticos e catástrofes biológicas devem ser
enfrentadas fora do âmbito do JIT. Os
pensamentos confusos resultam apenas quando o
comércio normal e as emergências extremas estão
combinadas.
Como essas situações deveriam ser
desacopladas? Vamos observar a gripe aviária, na
qual a preocupação maior é a falta de ventiladores
para ajudar as vítimas a respirarem até retomarem
a resistência. Os governos precisam tomar uma
decisão sobre quantas unidades reserva —
completas e prontas para funcionar — precisam
ser mantidas para lidar com uma demanda
repentina. (O artigo do Journal afirma que o
governo dos EUA tem um estoque de 4.500, mas
que dezenas de milhares de unidades a mais
podem ser necessárias muito rapidamente de uma
indústria que atualmente produz somente poucas
milhares de unidades ao ano).
Esses produtos deveriam ser mantidos
separados dos estoques comerciais comuns, sob o
controle do governo e chamados pelo próprio
nome: estoques de emergência. Eles são uma
simples versão física de uma apólice de seguros,
exceto pelo fato de que a apólice é para a
sociedade em vez de ser para um único indivíduo.
Propor que estoques just-in-case localizados
ao longo do fluxo de valor do ventilador poderia
resolver o problema é ingênuo: o problema real é
a falta de capacidade para montar as peças
rapidamente em unidades acabadas. E pensar que
as empresas por si só manteriam um pulmão de
unidades acabadas para uma emergência é ingênuo
também. Elas iriam falir se tentassem.
(Os governos também precisam decidir como
distribuir estoques de emergência se necessário,
porque a definição de preços no mercado normal
não funciona no pânico. Olhando o lado favorável,
como a emergência do furacão Katrina nos
mostrou, empresas de logística modernas, como
FedEx e Walmart, são capazes de entregar itens
necessários rapidamente em condições caóticas,
mesmo quando os esforços do governo falham).
O ponto a se notar é que com estoques de
emergência, que esperamos que existam, o JIT
funciona muito bem. Isso ajuda os sistemas de
produção a lidar com variações normais na
demanda comercial ao menor custo com a maior
qualidade e o máximo de capacidade de resposta
aos desejos dos clientes. Na verdade, os custos
poupados do JIT— que nós estamos começando a
alcançar ao longo de toda a economia — são uma
boa maneira para a sociedade sustentar os custos
dos estoques de emergência.
Então, por favor, quando você ouvir pessoas
bem-intencionadas, mas com pensamentos
confusos atacando o JIT, quando elas deveriam
estar confrontando nossa falta de estoques de
emergência, faça o que puder para esclarecer as
coisas.
22 de janeiro de 2006
Olhando mais amplamente, além dos termos
lean, encontro muitos mal-entendidos de
conceitos e palavras simples usados por
todos todo dia, quando um pouco de lean
pode fornecer esclarecimento e perspectiva
reais. Esses são os assuntos dos artigos
remanescentes desta seção.
 
Mudar suas Operações para
China? Faça alguns Cálculos Lean
Antes
A maioria das organizações que visito não
parecem fazer a conta conta certa. Isso não
quer dizer que eles não a usam para calcular
o custo de projetar e manufaturar produtos
em um lugar ou em outro no mundo. Mas
esses cálculos parecem deixar de lado
muitos custos. Neste artigo, tento esclarecer
o mal-entendido, descrevendo o tipo de
cálculo de custo “lean” necessário para se
obter a resposta certa sobre onde se deve
localizar as atividades no mundo de hoje.
Sem alguns cálculos lean no início das
atividades de melhoria do processo, fica fácil
melhorar as coisas erradas nos lugares
errados.
Recentemente recebi um telefonema de um
repórter do The Wall Street Journal com uma
pergunta simples, mas provocativa: “Se você é um
fabricante em um país com níveis salariais
elevados, tal como os EUA, você consegue ser
lean o suficiente para não precisar deslocar suas
operações para a China?”
O raciocínio do repórter era que a China tem
um reservatório enorme de mão de obra em suas
zonas costeiras em desenvolvimento, com 300
milhões de migrantes a mais esperado para os
próximos 10 anos. Portanto, os custos de mão de
obra devem permanecer nos níveis baixos de hoje
durante décadas.
Ele ainda argumentou que uma grande fração
do custo dos bens manufaturados consiste
basicamente em salários (de mão de obra mais
funcionários de suporte, gerentes, engenheiros e
funcionários que projetam e fazem o maquináriode
processo e que extraem e processam matéria-
prima). Ele, então, concluiu que não importa
quanto custo uma empresa americana ou japonesa
ou alemã elimine tornando-se lean, os custos na
China (ou, se você preferir, na Índia), baseados na
mão de obra barata, sempre serão bem inferiores.
Por isso, “Você não precisará se deslocar?”.
Minha resposta a essa simples pergunta
também foi simples: “Faça alguns cálculos antes
de se mudar e tenha certeza de que são cálculos
lean”. Aqui estão os itens que você precisa incluir
em seus cálculos:
• Comece pelo custo da peça de um item onde
você está.
• Compare-o com o custo da peça do mesmo
item na China ou Índia ou Vietnã ou Burkina
Faso ou... (Quase sempre será mais barato).
• Adicione o custo de um frete demorado para
chegar ao cliente.
Observe que você fez agora todos os cálculos
que muitos departamentos de compras parecem
fazer. Vamos chamar isso de “cálculo ‘produção
em massa’”. Para chegar ao cálculo lean, você
precisa adicionar alguns custos adicionais para a
peça mais os custos de frete lento para tornar o
cálculo mais realista:
• Os custos das despesas gerais alocados na
produção no local com altos salários, que
geralmente não desaparecem quando a
produção é transferida. Em vez disso, elas são
deslocadas para os produtos remanescentes,
aumentando seu custo aparente.
• O custo do estoque adicional de produtos em
trânsito por longas distâncias do local de
baixos salários até o cliente.
• O custo de estoques de segurança adicionais
para assegurar um suprimento ininterrupto.
• O custo de entregas aceleradas de alto preço.
(Você precisará ter cuidado aqui, porque o
plano para a peça em questão normalmente
assume que não existe nenhum custo de
transportes emergenciais, quando um pouco de
empirismo casual mostrará que sempre há).
• O custo de garantia é necessário se a nova
fábrica ou fornecedor tem uma longa curva de
aprendizado.
• O custo das visitas de engenheiros ou
engenheiros residentes para acertar o processo
a fim do produto ser feito com a especificação
correta e com qualidade aceitável.
• O custo das visitas do executivo sênior para
montar a operação ou estreitar relações com
gerentes e fornecedores que operam em um
ambiente de negócios diferente. (Note que isso
pode incluir todas as formas de pagamentos e
custos extras, dependendo das práticas de
negócio locais).
• O custo da falta de estoques e vendas perdidas
causadas por lead times longos para se obter a
peça.
• O custo de produtos em excesso ou de
estoques perdidos, que foram comprados tendo
em vista previsões de longo prazo e nunca, de
fato, necessários.
• O custo potencial, se você está usando um
fabricante contratado no local de baixo custo,
de seu fornecedor que logo pode se tornar seu
concorrente.
Isso está se tornando uma lista enorme — e
note que esses custos adicionais dificilmente são
visíveis para os gerentes seniores ou para o
pessoal de compras, que deslocam a produção de
um item em um país de baixos salários baseados
simplesmente no preço da peça mais o frete
demorado. Entretanto, o cálculo lean requer
adicionar mais três custos para ser completo:
• Riscos da moeda que pode ser afetada de
repente quando a moeda do país de
fornecimento ou de recebimento muda.
• Riscos do país, que também podem emergir de
repente quando o país de expedição encontra
instabilidade política ou quando há uma
reação política no país de recebimento,
enquanto o déficit comercial e o desemprego
emergem como questões políticas.
• Custos de conectividade de muitos tipos ao
gerenciar desconexões de produtos e fluxos de
informação em cadeias de suprimentos muito
complexas por longas distâncias em países
com diferentes práticas de negócio.
Estes custos são mais difíceis de se estimar,
mas, às vezes, são muito abrangentes. A única
coisa que um gerente pode saber é que eles são
menores ou inexistentes se os produtos forem
originados perto do cliente, em vez de
atravessarem o globo.
Se você faz os cálculos lean, isso significa que
você nunca precisará se deslocar? Claro que não.
Por exemplo, se você está planejando vender em
mercados com salários baixos e em alto
crescimento, como a China ou Índia, você quase
certamente precisará deslocar a maioria ou toda
sua produção para esses mercados. Isso porque o
cálculo lean funciona na direção inversa também.
Custos de transporte, estoque e conectividade, e
riscos de moeda e país são bem menores se você
produzir dentro do próprio mercado da venda.
Porém, em minha experiência, uma boa olhada
na situação verdadeira dos custos, irá sugerir que
o deslocamento não é a primeira linha de defesa
para os produtores em países de altos salários.
Pelo contrário, é adotar seriamente a
transformação lean através de todo o fluxo de
valor do produto em questão.
Se você achar que precisa deslocar, mesmo
após ter feito os cálculos lean e aplicado todo o
complemento dos métodos lean, minha experiência
diz que mudar todas as etapas no fluxo de valor do
produto para um local adjacente em um país de
baixos salários dentro da região de vendas —
México para os EUA, Polônia para a Alemanha, e
China ou Vietnã ou Tailândia para o Japão —
provavelmente garantirá um menor custo total.
10 de janeiro de 2003
Recentemente, com os salários aumentando
na China e sua moeda controlada
enfrentando demandas do governo nos EUA
por um realinhamento para cima, escuto que
os preços dos portões das fábricas estão
subindo na China, e logo subirão mais, e que
a necessidade de deslocar as operações está
diminuindo. Penso que isso seria bom para a
economia mundial se ocorresse
gradualmente, e espero que isso realmente
ocorra. Entretanto, é importante acrescentar
um último elemento de custo ao cálculo. Isto
é, o aumento da taxa cambial e dos salários
em relação à curva de aprendizado lean dos
gerentes na China e em outros locais de
baixos salários. De visitas recentes a China e
a Índia eu sei (a) que os métodos lean
funcionam bem nesses países, assim como
em qualquer lugar no mundo, e (b) que a
produtividade atual do trabalho da China e
da Índia é péssima. Assim, deveria ser
possível impulsionar dramaticamente a
produtividade nos próximos anos, aplicando
o lean para compensar basicamente o
fortalecimento da moeda e o aumento de
salários. Ainda não é hora para os
fabricantes de qualquer lugar relaxarem e
desacelerarem sua própria busca por
operações lean.
O próximo artigo analisa o mal-entendido de
duas palavras simples — valor e desperdício,
uma confusão que parece causar
perplexidade para os economistas e para o
público.
 
Produto Interno Bruto vs.
Desperdício Interno Bruto
Sempre fico fascinado em como os humanos
contam, especialmente como parecemos sempre
contar as coisas erradas. Recentemente, estava
olhando a contagem do Produto Interno Bruto
(PIB). O governo dos EUA reporta que o PIB
cresceu 2,6% no segundo trimestre de 2006, após
ter crescido 5,8% no primeiro trimestre, e os
economistas em seus comentários parecem achar
que isso é bom. Nós estamos produzindo mais
bens e serviços (produtos internos) per capita, o
que significa que o rendimento econômico está
crescendo mais rápido do que a população. Isso
tudo significa que deveríamos estar mais ricos.
Os governos em cada país do globo fazem o
mesmo tipo de contagem com o mesmo processo
de pensamento. A visão universal é que o
crescimento no produto interno é bom. Fim da
discussão.
Mas para os pensadores lean, isso deveria ser
apenas o começo da discussão. O PIB conta
simplesmente toda atividade econômica.
Quaisquer bens produzidos ou serviços desde que
alguém pagou por seu “produto”. Assim, a onda do
crescimento em suportes online e por telefone —
para ajudar os clientes a usarem os produtos que
não conseguem entender como instalar, que não
funcionacom seus outros produtos ou que
simplesmente não liga — conta como crescimento
do produto interno. O mesmo acontece com os
gastos com recalls de produtos defeituosos. E o
mesmo com os novos armazéns para estoques
desnecessários. E a construção de grandes
aeroportos para atravessar passageiros pelo Ponto
C quando os passageiros apenas querem ir
diretamente do Ponto A ao B? Ou gastos
adicionais com grandes centros médicos para
deixar pacientes esperando pela próxima etapa de
seu tratamento quando o trajeto do fluxo está
bloqueado? Mais crescimento no Produto Interno
Bruto!
Claramente, o problema aqui é que uma
medida chamada “produto” mistura duas coisas
bem diferentes: valor e desperdício. O que
realmente precisamos é medir o valor interno
bruto (todos os “produtos” que realmente criam
valor na percepção do cliente) e compará-lo com
o desperdício interno bruto (ou, talvez, MIB, para
muda interno bruto). Queremos que o primeiro
cresça, mas que o segundo diminua.
Esse problema de contagem tem, de fato, duas
dimensões adicionais. Primeiro, mesmo no caso de
bens que claramente criam valor para o cliente,
como o novo computador que funciona sem
precisar recorrer ao suporte, os progressos do
projeto, da manufatura e da entrega do item são
uma mistura de valor e desperdício. Por exemplo,
montar as peças com certeza é valor, enquanto
retrabalhar a unidade acabada na fábrica a tal
ponto que ela finalmente funcione apropriadamente
é desperdício. Mas o cliente tem que pagar pelo
valor e pelo desperdício juntos.
Uma segunda questão é que externalidades
impostas ao ambiente pelos processos de criação
de valor são atualmente contadas como produto da
economia. Por exemplo, um estudo recente pelo
ministério do meio ambiente do governo chinês
estimou que da taxa de crescimento oficial do PIB
de 2004 de 10%, 3% eram realmente gastas
tentando tratar os danos ambientais para a saúde
humana e para a agricultura causados pelos outros
7%!10 Neste caso, as internalidades, na forma de
bens e serviços produzidos para o benefício
pessoal dos clientes são confundidas com
externalidades: o peso de sua produção sobre o
ambiente e o público geral. Ambos contados como
PIB.
Estamos familiarizados com o rótulo do
produto que nos diz qual fração do produto foi
feito internamente, qual fração usa materiais
reciclados, qual fração é gordura, proteína,
carboidrato, e assim por diante. E os rótulos que
mostram quantas das etapas envolvidas criam
valor e quantas eram desperdícios do ponto de
vista do cliente? Isto é, uma contabilidade das
etapas que o cliente estava feliz em pagar
comparadas àquelas que o cliente foi forçado a
pagar por causa do projeto ou desempenho ruim
dos processos envolvidos? E os rótulos “verdes”
que mostram os custos para o ambiente que
deveriam ser subtraídos do valor do produto?
Mas, na verdade, isso seria um erro se fosse
apenas outro exercício de contagem. A menos que
o desperdício fosse realmente eliminado como
resultado, esse tipo de contagem seria apenas mais
muda.
O que proponho, em vez disso, é que os
pensadores lean ajudem outros que têm
dificuldades de enxergar que o crescimento é bom,
mas apenas o crescimento do valor, não do
desperdício. E, então, espero que reexaminemos
cada processo com os quais estamos em contato
para distinguir claramente valor de desperdício.
Isso, obviamente, é apenas a preparação
necessária. O valor do exercício está em eliminar
o desperdício, não apenas em contá-lo.
Minha derradeira esperança é que algum dia
nosso método atual de contar o PIB se tornará
completamente exato, mesmo se não o mudarmos.
Nós realmente contaremos o valor interno bruto,
seja qual for sua denominação, porque teremos
eliminado nosso desperdício interno bruto.
23 de outubro de 2006
Se valor e desperdício são confusos, custo e
valor são ainda mais confusos,
especialmente para os contadores. Resolver
essa confusão é o tópico do próximo artigo.
 
Adicionando Custos ou Criando
Valor?
Estive visitando empresas na semana passada,
ouvindo as histórias das empresas que tentavam
alcançar a transformação lean. E fiquei perplexo,
como sempre, pela confusão de terminologia. As
empresas que visitei pensavam que estavam
“adicionando valor”, mas, na maioria das vezes,
eu as via “adicionando custos”. Então, permita-me
tentar esclarecer as coisas.
Sempre uso o termo “criar valor”, em vez do
mais familiar “adicionar valor”, porque o primeiro
é a voz do cliente e o segundo é a voz do contador.
As empresas adicionam seus custos — materiais
comprados e gastos internos de capital e de
trabalho mais suas margens —, depois subtraem o
custo de itens comprados para determinar quanto
“valor” eles “adicionaram”. O problema é que
isso deixa de lado o cliente, quem determina valor.
O que uma empresa quer dizer por “adicionar
valor” é “adicionar custos”. Se o custo extra cria
valor, este é de conhecimento do cliente, e muitos
gerentes nunca nem perguntam isso!
Um exemplo rápido: vamos supor que uma
empresa compre porcas, parafusos e alguns
dispositivos mecânicos, e monteos em um simples
produto. Esses itens comprados são claramente
custos. Então, vamos supor que a empresa tenha
muita mão de obra para armazenar essas peças,
levá-las ao ponto de montagem, montá-los,
retrabalhar os itens defeituosos, armazenar os
produtos montados, procurar os itens que estão
faltando e depois entregá-los. Finalmente, vamos
supor que os itens comprados custam 50 unidades
e o preço de venda do produto final seja 100
unidades. Obviamente, a empresa deve
“adicionar” 50 unidades de “valor”. Certo?
Errado!
Do ponto de vista do cliente, esta empresa
pode ter apenas adicionado 50 unidades de
“custo”, incluindo suas margens, e criado pouco
valor. A razão é que a maioria das etapas que
consomem os recursos — armazenar as peças,
procurar por elas, retrabalhá-las — adicionam
custo, mas não valor na perspectiva do cliente. Os
clientes, na verdade, pensariam que o produto
fosse mais valioso (e desejariam pagar mais) se
essas etapas fossem deixadas de lado e o produto
tivesse sido entregue mais rápido!
Porque os produtos vem como um pacote de
valor e desperdícios caros e porque as empresas
na maioria das indústrias atualmente misturam os
dois, os clientes geralmente não têm outra
alternativa senão comprar o desperdício junto com
o valor. Mas e se algumas empresas lean em sua
indústria separassem valor de desperdício e
eliminassem o desperdício? Se esta não for a sua
empresa, tenha cuidado!
As palavras não substituem a ação, mas as
palavras erradas muitas vezes impedem que as
ações certas sejam tomadas se os gerentes não
conseguirem definir a diferença entre valor e
custo. Portanto, espero que os pensadores lean
afiem sua língua para focar na verdadeira criação
de valor, frequentemente eliminando custos
desnecessários.
4 de março de 2004
 
Criando Valor ou Transferindo
Riqueza?
Uma última confusão que eu geralmente
encontro está no uso intercambiável dos
termos “valor” e “riqueza”. O primeiro é
significativo para o cliente, cujos problemas
são resolvidos por algum uso de recursos,
enquanto o último é significativo para o dono
dos recursos. Penso que essa seja uma
confusão prejudicial, e este último artigo
desta seção tenta esclarecê-la.
Como julgamos o progresso do movimento
lean? Um indicador fundamental é nosso sucesso
em estender o pensamento lean para novas
indústrias e atividades. Nos últimos anos, fiquei
muito animado pelo pensamento lean estar
avançando além de suas origens na manufatura
para a distribuição, varejo, manutenção e
inspeção, serviços ao cliente, construção, e —
talvez o mais impressionante — para a área da
saúde. Na verdade, esta última pode ser a área
mais energética das práticas lean atuais.
No entanto, ando preocupado com nossas
perspectivas para mudar o pensamento dosinvestidores e, especificamente, as organizações
gigantes de investimento private-equity, que agora
controlam grandes partes da economia. Por mais
que tenhamos ganhado um forte apoio nos serviços
financeiros, isso ocorreu no nível operacional. A
maioria dos esforços até agora tem focado em
como os fluxos de valor dentro das organizações
financeiras podem se tornar lean — por exemplo,
para o processamento de empréstimos ou para
verificações de créditos. Esse é um trabalho
importante, mas em um nível diferente de como as
organizações financeiras pensam sobre os
investimentos e, especificamente, como elas
podem instigar as transformações lean nas fábricas
que controlam em muitas indústrias.
Fiquei, então, satisfeito quando fui contatado
por uma das maiores empresas de private-equity,
uma organização com dezenas de empresas em seu
portfólio de investimentos, totalizando, talvez, 100
bilhões de dólares em vendas. Esse tipo de
empresa levanta fundos de investimentos privados
para comprar empresas, na esperança de
“reviravoltas” rápidas e, então, revende essas
empresas a um preço bem maior.
O sócio que me contatou notou que as
condições nessa indústria mudaram com a crise do
crédito e os mercados de participação fracos. Em
vez de vender as empresas após dois ou três anos,
seria necessário mantê-las com eles por um longo
tempo, mesmo uma década, antes que possam ser
vendidas com lucro. Sua pergunta foi simples:
“Dado que agora precisaremos manter empresas
por muitos anos, como podemos ter a visão de
longo prazo? Na verdade, como podemos tornar as
empresas exemplos lean, a fim de maximizar seu
preço quando elas forem vendidas?”
Fiquei feliz em me engajar nessa conversa.
Mas para evitar qualquer mal-entendido, precisei
começar comparando uma “reviravolta”
tradicional de private-equity com uma
“transformação lean”. No primeiro, o objetivo até
aqui tem sido produzir rapidamente dramáticos
resultados financeiros.
Isso, muitas vezes, tem significado:
• “Manter” duas ou mais empresas na mesma
indústria para reduzir a competição e aumentar
os preços para os clientes.
• Negociar salários e benefícios menores.
• Cortar gastos nos projetos de desenvolvimento
de longo prazo que não sejam prejudiciais
para o desempenho da empresa no curto prazo.
• Reduzir a quantidade de pessoas nas
atividades julgadas não essenciais.
• Reestruturar o balanço para adicionar a dívida
bancária, geralmente criando dividendos
instantâneos para a empresa de private-equity
na forma de taxas de gestão, mas níveis altos
de débitos de longo prazo para a empresa
quando for vendida.
• Renegociar preços com os fornecedores,
ameaçando cortar encomendas.
Essas ações transferem rapidamente a riqueza
de clientes, funcionários, fornecedores e ex-donos
para os novos donos. Isso pode fazer mais bem do
que mal, porque, do contrário, a empresa em
questão poderia falir completamente. Mas é
frequentemente obscuro se algum valor adicional
foi criado no sentido de satisfazer melhor as
necessidades dos clientes com uma dada
quantidade de esforço humano e investimento de
capital. E, do ponto de vista da sociedade, a única
forma de aumentar os padrões de vida é mudar a
taxa de esforço humano e ida de capital às
empresas para a quantidade de valor vindo. De
outra forma, o resultado é basicamente zero, com
alguns vencedores e alguns perdedores.
Pelo contrário, o objetivo da transformação
lean é analisar os processos centrais de criação de
valor das organizações à luz das necessidades dos
clientes (as quais poderão ter mudado) e, então,
descobrir como criar mais valor com os mesmos
recursos para que as organizações possam crescer
e a sociedade prosperar. Esta é a diferença entre
transferir riquezas de um para outro e criar mais
valor, idealmente valor que possa ser
compartilhado com clientes, funcionários,
fornecedores e proprietários. Fiquei aliviado que,
após uma discussão franca sobre as diferenças
entre uma private-equity tradicional e uma “lean”,
a empresa em questão ainda estava interessada em
buscar o lean. Na verdade, essa empresa agora
lançou uma extensa série de experimentos para os
processos “lean” de seu portfólio de empresas, e
outras empresas private-equity estão agora
seguindo esse caminho. É muito cedo para saber
quanto progresso será feito ao longo desse
caminho. Mas estou animado por ver uma indústria
que eu temia jamais ouvir notícias estar agora
realmente escutando.
1 de maio de 2008
9. Bernard Wysocki Jr. e Sarah Lueck, Just-in-time
Inventories Make U.S.
Vulnerable to a P.andemic. The Wall Street Journal, 12
de janeiro de 2006.
10. Green GDP Accounting Study Report 2004, impresso
pela State Environmental Protection Administration of
China (SEPA) e pelo National Bureau of Statistics of
China (NBS) no dia 8 de setembro de 2006.
DESVENTURAS
Muitos anos atrás, o escritor sobre gestão
Peter Drucker redigiu uma autobiografia
maravilhosa intitulada Adventures of a
Bystander (Aventuras de um Observador).11
Em sua introdução, ele notou que tinha sido
um observador de primeira fila em grandes
momentos da história da gestão, incluindo
na General Motors, quando a GM tomou seu
padrão final como o exemplar da gestão
moderna imediatamente após a Segunda
Guerra Mundial. (Como ele explicou em seu
clássico volume, The Concept of the
Corporation (O Conceito da Corporação),12 a
ele foi dado acesso irrestrito a cada gemba
da GM para observar, mas somente observar,
o comportamento gerencial). Porém, ele
nunca foi diretamente envolvido nas
tomadas de decisão e, por isso, sempre foi
um espectador. Sempre me senti da mesma
maneira quando caminhava pelo gemba das
organizações onde era meramente um
visitante.
Felizmente, eu também tive diversas
oportunidades de ser mais envolvido
diretamente. Como, acredito eu, já deixei
claro esse ponto, penso que a vida do lean
seja experimentos. E confirmei, por meio de
vários experimentos, o provérbio “é com os
erros que se aprende”. Nos dois artigos
seguintes, descrevo duas “desventuras” em
que as coisas não saíram exatamente como
o planejado e as lições aprendidas. A
primeira envolve minha breve carreira como
um capitalista.
 
O Valor dos Erros13
Muitos leitores da segunda edição do meu
livro, e de Dan Jones, A Mentalidade Enxuta nas
Empresas me escreveram levantando uma questão
interessante: “Afinal, o que aconteceu com a
empresa de bicicletas sobre a qual você falou no
capítulo 3? Por que seu sucesso não foi
mencionado no novo capítulo 14 com as outras
empresas do livro?” Aqui estão as respostas:
Em 1995, associei-me a vários investidores
para comprar uma pequena empresa de manufatura
de bicicletas na região de Boston. Meu papel
como um investidor e membro do conselho — não
como um funcionário — era introduzir o
conhecimento lean apropriado para melhorar o
desempenho operacional.
Assim que começamos, parecia incrivelmente
fácil: a empresa construía suas armações de titânio
de alta qualidade para os pedidos confirmados dos
clientes e tinha uma reputação de entrega em uma
ou duas semanas a partir do recebimento do
pedido. Entretanto, para isso, a empresa tinha
criado quatro meses de armações quase completas,
as quais passavam pela fabricação e por ajustes
finais somente antes da entrega. Além disso, por
causa da mentalidade de lotes desse fornecedor
principal — a empresa que fazia o tubo de titânio
—, a empresa de bicicletas tinha quatro meses de
estoques à mão. Adicionando quatro meses a
quatro meses, era fácil enxergar que o lead time de
produção para uma parte do tubo, da entrada na
empresa até a entrega ao cliente, era de oito
meses, e que aí estava preso o capital operacional.
(O custo do tubo era 40% do custo total da
bicicleta entregue, e isso era muito dinheiro).
Nosso plano era eliminar os quatro meses das
armações parcialmente prontas e os quatromeses
de estoques de tubos e, ao mesmo tempo, manter a
habilidade de entregar quase imediatamente frente
as especificações do cliente. Para isso,
transformamos o leiaute em ilhas de processo da
fábrica para criar três células de fabricação de
tubos, solda de tubos, e usinagem e ajustes finais.
(Recebemos conselhos excelentes de vários
sensei, desde Bill Moffit até Hajime Ohba, assim,
quaisquer erros eram estritamente de minha
responsabilidade). Depois, diminuímos o estoque,
reduzindo o lead time de produção do primeiro
corte de um tubo até a entrega do cliente para
apenas dois dias para uma armação sob
encomenda. Isso nos permitiu eliminar as áreas de
armazenagem e alugarmos metade da planta para
outra empresa. Por termos aumentado também a
produtividade, enquanto tentávamos (com êxito)
encontrar empregos para as pessoas que não eram
mais necessárias — uma simples tarefa na
crescente economia de 1996 —, parecia que todos
saiam ganhando!
Então, cometi alguns erros:
O primeiro foi uma tentativa técnica de criar
um acessório flexível de solda para qualquer
bicicleta para que os soldadores pudessem
transferir de uma bicicleta para outra quase
instantaneamente e pudéssemos manufaturar as
bicicletas na planta na sequência exata dos
pedidos. Era uma coisa magnífica de se ver — e
permanece em minha memória assim como a
máquina de Mark Twain que consumiu sua fortuna
toda e nunca funcionou! Estávamos tão obcecados
pelo purismo do lean — eu estava determinado a
fazer bicicletas na sequência exata dos pedidos
dos clientes — que nos esquecemos de alguns
limites técnicos e do fato que muitos de nossos
clientes não estavam tão preocupados com um
pouco de espera. Na verdade, alguns diziam que,
se pudéssemos fazer uma bicicleta customizada em
dois dias do recebimento do pedido, ou não
deveríamos ter nenhuma demanda ou suas
bicicletas teriam sido realmente retiradas do
estoque, em vez de ter sido construída de forma
customizada. De qualquer forma, não estávamos
satisfazendo nossos clientes, que, assim como os
compradores da Harley Davidson, pareciam
enxergar um valor positivo em esperar. Então...
intencionalmente, adicionamos duas semanas de
lead time para a customização das armações!
O resultado final foi que juntamos muito
capital livre por meio da redução de estoques em
um esforço de tecnologia projetado para servir às
necessidades dos clientes que apenas nós
sentíamos e que nunca conseguimos completar. No
final, tivemos que aceitar a realidade que
pequenos estoques nem sempre era um pecado. O
que se leva disso: nunca coloque a pureza do lean
na frente do que é realístico ou do que o cliente
realmente quer.
Nosso erro seguinte foi uma arrogância de
minha parte: decidi que visitaria o fornecedor de
tubo de titânio — a única empresa capaz de fazer
tubos que não quebrava nossos flexores. Eu criaria
um caso tão persuasivo para converter a fábrica de
tubos aos métodos lean com setups mais rápidos
para pequenos lotes que melhorariam o serviço
com menos quantidade e menor preço. (Eu era
jovem naquela época). Apenas quando cheguei em
sua fábrica de tubos em Louisiana e olhei para sua
tecnologia, percebi que era uma causa perdida.
Perguntei se poderia sentar e assistir enquanto eles
faziam uma troca completa de ferramentas em suas
grandes máquinas, mas eles me alertaram que, já
que eu estaria na cidade por apenas 24 horas, não
teria tempo de assistir ao processo todo! Então,
eles me perguntaram se eu queria comprar sua
empresa também, já que eles estavam debaixo
d’água, porém no mercado! (Esta foi comprada em
seguida por uma empresa financeira com zero
interesse nas questões operacionais).
A realidade começou a afundar quando percebi
que a fábrica de tubos tinha apenas quatro clientes
— Boeing, Pratt & Whitney, GE Aircraft Engines
e nós — e que um crescimento notável na indústria
aeronáutica estava acontecendo. Em conse-
quência, o fornecedor nos entregava o que eles
queriam entregar, quando queriam, e o melhor que
podíamos fazer era levá-los para armazenar o
excesso em seu depósito de distribuição próximo a
nossa planta. Já que nada de fundamental foi feito
sobre os custos e a capacidade da planta estava
vendida por vários anos, não foi uma surpresa —
na verdade, tivemos sorte — que os preços não
mudaram. O que se leva disso: o fluxo de valor
estendido é fundamentalmente importante, mas
consertá-lo é sempre muito mais difícil que
consertar suas próprias operações. Portanto, não
conte com benefícios fantasiosos de curto prazo.
Nosso erro posterior foi apenas um momento
ruim: como resultado da economia da bolha e a
diminuição das aberturas de capital iniciais (IPO),
a maioria das empresas de bicicletas vieram a
público em meados dos anos 90. Assim, elas
precisavam aumentar as vendas para atender às
expectativas de um rápido crescimento por parte
do Wall Street. E a melhor forma de fazer isso era
oferecer aos varejistas termos muito favoráveis
para colocarem as bicicletas no varejo sem
cobrarem por custos de transporte. Era uma coisa
para bicicletas de 300 dólares, mas outra para nós
com nossas armações de 2.500 dólares, ainda que
os varejistas quisessem nos igualar aos termos das
grandes empresas.
Tivemos uma brilhante ideia em 1997, que foi
uma grande aposta e trocou nosso canal de vendas
para a internet. Projetamos um site no qual os
compradores pudessem construir suas próprias
bicicletas customizadas na tela e com apenas
alguns cliques mandar para nós muito dinheiro! O
problema era que mudar para esse canal
acarretaria uma queda provável nas vendas no
curto prazo — tanto que os negociantes
tradicionais percebiam que as regras haviam
mudado e fechavam suas franquias — e propagaria
o novo canal em publicações de alta qualidade
como a GQ.
Então, nosso presidente foi ao banco solicitar
um empréstimo para criarmos um novo modelo de
negócios. Isso desencadeou uma discussão de
garantia. Em dois anos de negócio, começamos
com perdas até chegar a pequenos lucros, mas
tínhamos também eliminado quase todos os ativos.
O estoque em processo caiu de oito meses para
menos de uma semana. Recebíveis de produtos
acabados eram zero já que os clientes pagavam no
momento da entrega. Nosso estoque de
equipamentos tinha diminuído bem, pois
substituímos máquinas modernas por simples
máquinas velhas (liderados pelo “antigo mandril”,
cuja placa de manufatura confirmou que tinha um
século). E tínhamos eliminado metade do espaço
da planta. Em suma, criamos uma manufatura com
baixo capital, que é exatamente o que o mundo
deveria buscar.
Quando nosso presidente apresentou a lógica
do nosso modelo de negócio para o banco, a
resposta foi simples: “Então você está nos pedindo
um empréstimo para um negócio que não tem
nenhum recurso?”
“Correto, este é o futuro da manufatura!”
“Bem... o futuro não está aqui ainda. Adeus.”
O que se leva disso: não espere que os
financiadores tradicionais entendam o que você
está tentando fazer com sua transformação lean!
Portanto, concluímos que não poderíamos
chegar lá partindo daqui e chamamos um corretor.
Em pouco tempo vendemos a empresa para um
fabricante de equipamentos esportivos
multinacional que queria se unir a outra marca de
alta qualidade. E assim foi, exceto por um último
detalhe desanimador: o novo dono logo concluiu
que mais estoque seria necessário para atender
rapidamente aos pedidos dos clientes e fez grandes
lotes de armações parcialmente completas! Eles
não conseguiram ganhar dinheiro com essa
abordagem — surpresa — e, logo, venderam a
empresa para outra organização, onde ela agora
existe somente como um instrumento de marketing,
um entre muitos outros.
Olhando pelo lado mais animador, muitos
funcionários de nossa empresa saíram para
encontrar uma nova empresa e tiveram grande
sucesso na indústria de bicicletas personalizadas,
usando os métodos de manufaturaque nós
apresentamos. E, para mim, a experiência de
converter um sonhador lean em um realista lean foi
inestimável: investi muito pouco; recebi muito
pouco; e ganhei um ensinamento inestimável sobre
o que é realmente necessário para se transformar
um negócio.
Espero que sua educação lean esteja
avançando também e que você tenha uma maior
proporção de ganho pelo esforço!
12 de agosto de 2003
Após ter mandado este artigo, fiquei
surpreso com a reação. Muitos leitores me
escreveram de volta reclamando que, já que
cometi erros, não tinha o direito à qualquer
tipo de autoridade sobre a transformação
lean. Um líder da implementação lean de
uma empresa aeroespacial escreveu que eu
não tinha o direito de escrever mais nada, já
que provei minha incompetência. Minha
reação foi que essa mentalidade é uma das
principais razões para as organizações
acharem tão difícil melhorar: há zero
tolerância para falhas e, por isso, relutância
para tentar qualquer coisa nova que possa
falhar. Porém, os experimentos são a única
forma para as pessoas e as organizações
aprenderem, e todos os experimentos
valiosos têm possibilidades de falha.
Minha breve carreira como um capitalista me
ensinou muitas coisas. Tentando ajudar uma
poderosa empresa a se tornar lean ensinou-
me outra, como descrito no próximo artigo.
 
Necessário mas Insuficiente
Uma das coisas mais difíceis em minha linha
de trabalho é ver uma empresa fazer um grande
avanço na transformação lean e mesmo assim
fracassar. Hoje o pesar é a Delphi, a gigante
empresa de autopeças americana que foi uma das
patrocinadoras na fundação do LEI e a qual tem
sido um teste para nossas ideias e publicações
durante os últimos oito anos. Como você deve
saber, a Delphi pediu concordata em 8 de outubro
de 2005, e está agora se reorganizando.
Tenho caminhado pelas dezenas de instalações
da Delphi em muitos países, e em minhas
caminhadas recentes tenho visto algumas das
práticas mais lean que já encontrei fora da cidade
da Toyota. A Delphi tinha os melhores ex-sensei
da Toyota, buscava o kaizen e o kaikaku com
muita disposição e poupou bilhões de dólares em
custos operacionais. Ao mesmo tempo, a
qualidade foi melhorada drasticamente (diminuiu
os defeitos por milhões de peças para um único
dígito), a capacidade de resposta às mudanças de
pedidos dos clientes foi aprimorada, as exigências
de investimentos para um dado incremento de
capacidade foram cortadas e os estoques,
diminuídos. Em resumo, a Delphi deu todos os
passos necessários para transformar seus sistema
de produção, mas esses passos sozinhos não foram
suficientes.
Então, o que houve de errado? A Delphi foi
pega por entre as promessas feitas para os
funcionários, enquanto se separava da General
Motors, e as demandas de seu maior cliente (GM),
enquanto se esforçava para se adaptar à economia
mundial hipercompetitiva de hoje. Quando a
Delphi ganhou sua liberdade em 1999, a esperança
era que haveria tempo para fazer a transição. A
Delphi honraria os salários e os acordos de
pensão com os funcionários que trabalhavam no
negócio da GM na América do Norte, enquanto se
diversificava gradualmente para novos negócios
fora da GM, o que inicialmente foi responsável
por 90% das vendas da Delphi. Depois, quando os
funcionários sindicalizados da Delphi nos Estados
Unidos que trabalhavam pelo altos “salários da
GM” se aposentarem, eles seriam substituídos por
funcionários novos com salários de “Nível Um”
comparados aos competidores da Delphi na
indústria de autopeças. Ao mesmo tempo, a GM
reconhecia o problema de custos da Delphi em seu
negócio e manteria as demandas de redução de
preços de acordo com a capacidade da Delphi de
reduzir custos.
Por cinco anos, como a Delphi aumentou
constantemente sua produtividade por meio de sua
iniciativa lean e como seus funcionários de alta
remuneração se aposentaram, parecia que a
equação iria funcionar. Mas, depois, os preços da
energia aumentaram, os segmentos dos grandes
SUVs e picapes onde a GM ainda fazia boas
margens se estagnaram e os competidores lean,
como a Toyota, lançaram produtos em cada nicho
rentável remanescente da GM. A GM respondeu,
baixando cada vez mais o preço dos produtos da
Delphi até um ponto em que as perdas da Delphi
dispararam. (A ironia para os pensadores lean é
que a líder lean Toyota bateu a GM, e a GM
respondeu batendo a Delphi, a qual tinha se
tornado uma das pupilos mais ávidos da Toyota.
Se apenas a Delphi tivesse tido a Toyota como seu
maior cliente!).
Alguma coisa tinha que acontecer, e a Delphi
decidiu que a falência era a única forma de lidar
com os prejuízos nos Estados Unidos — mesmo
quando a empresa tinha bom desempenho
financeiro em qualquer lugar do mundo, isso
ajudada em qualquer caso pela produção lean.
Então, qual é a lição para os pensadores lean?
Simplesmente consertar as operações pode não ser
suficiente se os gerentes esperarem muito para
começar, e os custos com alguns fatores
(principalmente custos com salários e saúde nos
dias de hoje) estiverem muito fora da linha. A
Delphi agora passará por um processo de
reorganização no qual um juiz, em vez de gerentes
seniores, líderes de sindicatos ou clientes, irá
decidir como dividir a dor. E aqui está uma
previsão contraditória: acredito que a Delphi tem
um grande futuro como líder mundial de
fornecimento de peças de carros, uma vez que
promessas feitas em um passado muito menos
competitivo são abordadas. Isso ocorre porque a
fundação do lean para o sucesso já foi
implementada.
Muitos observadores admitem que,
obviamente, o passo principal para a Delphi será
mudar praticamente todas as suas operações dos
EUA e da Europa Ocidental para países de mão de
obra barata. E isso pode ser parte da solução. Mas
de novo, permita-me ser contrário e mostrar que
esse passo, apesar de necessário em alguns casos,
nunca pode ser suficiente.
Afinal de contas, qualquer um pode fazer isso.
Se a Delphi simplesmente mudar todas as suas
operações para a China (veja Mudar suas
Operações para China? na página 242) —
admitindo que é a localização global de menor
custo —, mas executar as operações como um
produtor em massa, como a vantagem competitiva
sustentável pode ser ganhada enquanto
competidores perseguem a mesma estratégia à
mesma taxa? De fato, a vantagem sustentável está
na combinação das verdadeiras práticas lean no
projeto de produto, operações e logística, compras
e contato com os clientes com custos de mão de
obra apropriados na localização certa para servir
a clientes específicos.
Quais são esses custos e onde as atividades
deveriam estar localizadas depende dos clientes
específicos a serem atendidos. (Você precisará de
alguns “cálculos lean” para obter a resposta certa).
Mas prevejo que em muitos casos o local certo
para a Delphi seja mais próximo ao cliente, em
vez do que a maioria dos observadores acreditam
hoje. De qualquer forma, e para qualquer empresa
em qualquer indústria, apenas os processos lean
no local certo irão se revelar necessários e
suficientes.
17 de outubro de 2005
Olhando cinco anos atrás, minhas
esperanças para a Delphi se confirmaram e
se frustraram. A empresa emergiu da
falência, mas só depois de quatro anos,
durante os quais toda indústria automotiva
da América do Norte foi transformada pelo
colapso da GM e Chrysler. E agora ela
retornou à lucratividade com perspectivas
para um futuro estável. Mas sua falência e a
de seus clientes resultaram em metade das
operações da empresa sendo vendida ou
fechada. A Delphi é agora apenas metade de
seu tamanho original e poucas dessas
operações sobreviventes estão nos EUA ou
Canadá. Ao mesmo tempo, as lições lean
aprendidas nesses anos antes da falência
têm sido lembradas e ampliadas nas
operações da Delphi por todo o mundo.
Apesar das rupturas de toda a empresa ao
fechar plantas e realocaros funcionários
restantes, os defeitos por milhões de peças
entregues aos clientes caíram de 5,6 em
2005 para 2,7 em 2010 (o que é melhor do
que o nível 3,4 requerido pelo seis sigma).
Ao mesmo tempo, a Delphi continuou
entregando aos clientes no tempo certo em
um nível de 99% ou mais, os ciclos de
estoques melhroraram 10%, mesmo quando
os volumes caíam e a taxa de dias de
trabalho perdidos dos funcionários, devido à
acidentes no trabalho, caiu de 0,36 em 2005
para 0,15 em 2010.
Logo após a Delphi decretar falência, escutei
de muitos leitores que a falha da Delphi foi a
prova de que o “lean não funciona”, uma
reação repetida poucos anos depois quando
a Toyota tropeçou. Mas o problema não
eram os conceitos lean, que funcionam
muito bem quando aplicados no contexto
apropriado. E eles funcionaram
brilhantemente em cada área operacional da
Delphi. O problema foi a circunstância em
que se encontrava a Delphi com dois
sistemas de negócios colidindo na América
do Norte, assunto abordado na próxima série
de artigos.
11. Peter F. Drucker, Adventures of a Bystander. New
York: Harper & Row, 1979.
12. Peter F. Drucker, The Concept of the Corporation.
New York: The John Day Co., 1946.
13. Originalmente intitulado, Beach Reading ou, em
português, Leitura de Praia.
A GRANDE CORRIDA
A história da Delphi da última seção é uma
das pequenas partes de um drama muito
maior. Durou 60 anos, desde o final dos anos
40, quando os gerentes seniores da Toyota
decidiram que poderiam alcançar
rapidamente a General Motors em
produtividade e qualidade, a maior e mais
bem-sucedida empresa da época. E esse
drama é apenas uma parte de uma grande
competição entre dois sistemas de negócios
diferentes — gestão moderna vs. gestão
lean. A história desta grande corrida no
período após a publicação de A Máquina que
Mudou o Mundo, em 1990, é contada neste
conjunto de artigos.
 
Um Conto de Dois Sistemas de
Negócio
Em 1990, Dan Jones, Dan Roos e eu
concluímos A Máquina que Mudou o Mundo,
nossa descrição da empresa lean. Na página 253,
previmos que em 1991 ou 1992 seria o momento
da crise quando todo o poder do lean
(representado pela Toyota e pela Honda)
ameaçaria derrubar a produção em massa
(defendida pela General Motors). E na recessão de
1991-1992, a GM quase faliu.
Porém, como geralmente acontece com as
previsões, estávamos errado. O momento da
verdade estava de fato atrasado 15 anos. O que
agora parece certo é que a Toyota passará a GM
em 2006 para se tornar a maior empresa industrial
do mundo e a GM e a Ford passarão por uma
transformação profunda, quer seja liderada pelos
dirigentes atuais ou por qualquer outra pessoa.
Recentemente, enquanto ouvia executivos
industriais e a mídia lidando com esse evento
extraordinário, notei a manifestação irrelevante da
maioria dos esforços para se encontrar a causa
raiz. A crise não ocorre devido a moedas
desalinhadas, a subsídios do “Japão, Inc.” ou a
preços de energia aumentando (apesar do último
ter afetado o timing). E isso não é um simples caso
de muitos aposentados para a GM e a Ford
manterem. (Na verdade, isso tem sua causa e efeito
no passado: a GM e a Ford têm muitos
aposentados norte-americanos como funcionários
para manter, pois ambas as empresas têm perdido
metade do valor das ações do mercado norte-
americano nos últimos 25 anos e não têm
contratado quase nenhum novo funcionário em um
quarto de século). A causa raiz da crise está no
choque de dois sistemas de negócio, e o melhor
sistema está ganhando.
Como apontamos na Máquina — dedicando
um capítulo para cada ponto —, uma empresa lean
consiste de cinco elementos: um processo de
desenvolvimento de produtos, um processo de
gestão de fornecedores, um processo de suporte ao
cliente, um amplo processo de gestão da empresa e
um processo de produção do pedido a entrega. E
cada um desses processos é superior aos
processos empregados pelas mesmas tarefas no
produtor em massa.
O processo de desenvolvimento de produtos
lean permite que a empresa produza veículos com
poucas horas de engenharia e poucos meses de
desenvolvimento, tendo poucos defeitos, enquanto
investe menos capital e torna os clientes mais
felizes. As ferramentas mais importantes são o
conceito de engenheiro-chefe, o projeto com
múltiplas alternativas (o qual também é
simultâneo) e protótipo de alta velocidade com
curvas de trade-off para que a reinvenção seja
evitada.
A gestão lean de fornecedores cria um pequeno
número de fornecedores altamente capazes em uma
parceria de longo prazo com seus clientes. Os
fornecedores trabalham para atender as metas
demandadas pelos clientes (de custos, qualidade,
entrega confiável e novas tecnologias) e para
alcançar essas metas, examinando conjuntamente
o desenvolvimento e o processo de produção que
eles compartilham com seus clientes. A
abordagem lean tem benefícios dramáticos e
previsíveis, mas se a GM e a Ford ao menos
entendessem esses conceitos, perceberiam que sua
notória necessidade de salvar a si mesmos,
extorquindo seus fornecedores, tornou a
implementação impossível.
O suporte lean ao cliente cria clientes para a
vida toda enquanto reduz os custos de distribuição,
trabalhando a partir da experiência desejada pelo
cliente até o fim das necessidades do sistema de
produção. De fato, apesar da Toyota ter
desdobrado esses conceitos de forma brilhante no
Japão, ela falhou em sua aplicação nos Estados
Unidos. Seu sistema de distribuição do Lexus
criou um alto nível de satisfação dos clientes, mas
a um custo substancial. Alcançar a alta satisfação e
o baixo custo é o tópico principal do lançamento
de meu livro Soluções Enxutas, em coautoria com
Dan Jones, e oferece uma oportunidade
maravilhosa para a GM e a Ford passarem a
Toyota, usando seus próprios métodos. Ou, se elas
falharem, isso poderia ser o ato final da tragédia,
enquanto a Toyota finalmente faz seu varejo lean
nos próximos anos, da forma como ela transformou
suas operações de peças de serviços nos anos 90.
Um sistema lean de gestão envolve gerentes de
todos os níveis, encontrando os problemas
principais que precisam ser resolvidos e pedindo
às equipes que lideram que descubram e
implementem as respostas. Essa prática de fazer as
perguntas certas, em vez de fornecer as respostas
certas (as quais, de qualquer forma, os chefes de
alto nível não podem saber) é, talvez, o contraste
mais notável entre a mentalidade enxuta e a gestão
moderna ortodoxa e o mais difícil de se consertar.
Colocando esses quatro elementos juntos, não
é uma surpresa que os exemplos lean, Toyota e
Honda, estejam avançando constantemente,
enquanto os produtores em massa em recuperação,
como a GM e a Ford, regridem constantemente,
apesar de adotarem partes do sistema lean. E note
que nem tenho mencionado o quinto elemento de
uma empresa lean — operações de produção —
porque a GM e a Ford são agora quase
competidoras desta dimensão em termos de
produtividade da mão de obra e qualidade da
planta de montagem. A causa raiz da crise atual
não está na fábrica. Está no resto do sistema de
criação de valor.
O que deveria acontecer em breve para a GM
e a Ford resolverem essa crise?
Reescrever o contrato social. Como a Toyota
aprendeu quando foi à falência em 1950 e demitiu
um quarto de sua mão de obra, nenhuma empresa
em uma indústria muito competitiva pode fazer
promessas aos funcionários (ou aposentados) que
não são sustentáveis no mercado. Por isso, a
Toyota fez um acordo: acertar o tamanho da
empresa de uma só vez, adequar os salários e
benefícios às condições do mercado (com as
bonificações de todos os funcionários ajustadas
aos lucros) e tentar defender arduamente cada
funcionário que desejar adotar o novo sistema de
criação de valor. Há mais de 50 anos — ao seguir
cuidadosamente essas regras — a Toyota foi capaz
de aumentar constantemente sua competitividade,