OSM em PP Rocha para 2o S 2019 (1)

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O. S. M. CONCEITOS
Organização
“Associação ou instituição com objetivos definidos.”
Sistema
“Disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada.”
Atividade
“Qualquer ação ou trabalho específico.”
Processo
“Maneira pela qual se realiza uma operação segundo determinadas normas.”
(Fonte: Aurélio Buarque de Holanda)
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DEFINIÇÃO
“Função mista de Organização e Planejamento, desenvolvendo-se na construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição, assim como na determinação de seus planos, principalmente na definição dos procedimentos, rotinas e dos métodos.”
(ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 1998)
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DEFINIÇÃO
“Estudo das organizações por meio da análise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interligá-las de forma sistêmica.”
(CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)
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Organização Sistemas e Métodos
Atualmente mais focada em processos:
Mais estratégica
Não planeja pela organização
Métodos para alcançar os objetivos da organização
Auxilia na elaboração (ou melhoria) dos procedimentos
Consultoria: 
 melhorar os processos da empresa
Formulários, organogramas e fluxogramas são ferramentas
Objetivos básicos:
Eliminar o inútil ou supérfluo
Maximizar os resultados
Otimizar recursos e minimizar custos
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Funções de OSM
Introduzir métodos de trabalho mais eficazes:
Bom nível de produtividade
Minimização de ociosidade
Ao menor custo possível
Eficiência versus Eficácia
Proporcionar melhores resultados com:
Pessoal
Material
Espaço físico
Tempo
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Funções de OSM
Pessoal:
Racionalização na distribuição de tarefas
Ferramentas mais adequadas
Eliminação de atividades desnecessárias
Material:
Padronização de documentos
Evitar desperdício (formulário e cópias)
Espaço:
Melhor distribuição do espaço
Tempo:
Evitar desperdício de tempo e re-trabalho
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Aplicações de OSM
Estrutura organizacional:
Descrever o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais
Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, e acompanhar a execução
Elaborar e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários
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Aplicações de OSM
Desenvolvimento organizacional:
Estudar e definir os ciclos organizacionais
Analisar ações alternativas visando a maturidade
Avaliar os impactos decorrentes de ações
Estruturar o treinamento, adequando-o às necessidades
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Aplicações de OSM
Racionalização do trabalho:
Definir a movimentação de documentos
Definir o fluxo das decisões nos sistemas
Estudar os sistemas e rotinas administrativas
Melhorar os métodos de trabalho através da análise e criação de formas alternativas
Definir os formulários e demais instrumentos que acompanham as soluções adotadas
Pesquisar evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas áreas
Desenvolver internamente novas soluções tecnológicas
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Aplicações de OSM
Controle de sistemas:
Elaborar análise de viabilidade
Elaborar cronogramas físicos, financeiros e de pessoal
Avaliar equipamentos disponíveis
Sistemas de informação:
Analisar e definir a amplitude dos níveis organizacionais contemplados
Definir e estruturar os dados contemplados
Definir e estruturar as atividades contempladas
Definir e estruturar as informações contempladas
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Estruturas da área de OSM
Externa (consultoria)
Vantagens:
Visão imparcial dos problemas
Ausência de favoritismo nas soluções
Fácil caracterização dos custos
Desvantagens:
Consome mais tempo no diagnóstico
Desconhece a cultura interna
Perigo de criar dependência
Interna
Vantagens:
Conhece a cultura interna
Consome menos tempo para diagnósticos
Desvantagens:
Pode ser influenciada nas decisões pela estrutura de poder
Difícil alocação de custos
Propensão ao vício nas visões de diagnósticos
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Profissional de OSM
Profissionais indicados:
Administrador de empresas
Analista de sistemas
Contador
Economista
Denominação:
Analista de Organização, Sistemas e Métodos
Analista de Negócios
Analista de Sistemas
Analista de Processos
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CONCEITOS BÁSICOS
Complexidade do processo de tomada de decisão
Proporcional à complexidade da organização
Informações corretas, precisas e atualizadas
Sistemas de Informação eficientes e eficazes
Dado
Elemento bruto que não conduz à compreensão de determinado fato ou situação
Informação
Dado inserido num contexto, resultado de uma análise
Conduz à compreensão de um fato ou situação
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DEFINIÇÃO
“Sistema de informações é o processo de transformação de dados em informações.
 Quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais.”
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)
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ÁREAS FUNCIONAIS NA EMPRESA
Dois tipos:
Áreas fim
Atividades e funções ligadas ao ciclo de produção ou colocação do produto no mercado (objetivo da empresa)
Produção, Marketing
Áreas meio
Proporcionam os meios para que as áreas fim cumpram sua finalidade
Administração de Finanças, Administração de Materiais, Administração de Recursos Humanos, Administração de Serviços e Gestão Empresarial
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ÁREAS FUNCIONAIS NA EMPRESA
Enfoque sistêmico
Não são unidades organizacionais
Existe interação entre as diversas áreas
Composição de uma área funcional:
Conjunto de funções
Grupos de atividades específicas e inter-relacionadas
Observe alguns exemplos de áreas funcionais no livro:
OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002
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PROCESSO– ASPECTOS BÁSICOS
Objetivos
Entradas
Processo de transformação
Saídas
Controles e avaliações
Retroalimentação
Feedback
Ambiente do sistema
Objetivos
Processo de transformação
Entradas
Saídas
Controles e Avaliações
Retroalimentação
(OLIVEIRA, Djalma P. R. - 2002)
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CONCEITOS
O novo OSM é o desenvolvimento organizacional, que envolve a atuação do profissional como consultor em planos estratégicos, projetos de mudança organizacional, gestão de negócios, qualidade total e educação empresarial.
O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamente ao ambiente da TI (Tecnologia da Informação). Neste ambiente, a Intranet, Internet, GED, sistemas workflow, CRM, formulários eletrônicos, B2B e outros, dão suporte a tomada de decisão.
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DENOMINAÇÕES USUAIS 
 OSM
Organização, Métodos e Qualidade
Organização e Métodos
Modernização Administrativa
Análise Sistemas e Informações
Desenvolvimento Organizacional
Organização, Sistemas, Métodos e Informações
Planejamento e Métodos
Sistemas Administrativos
Análise Administrativa
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OSM é ... 
Racionalização Administrativa e Operacional
Criatividade
Processo de Melhoria Contínua
Luta contra os Desperdícios
Simplificação do fluxo de trabalho
Aumento da produtividade
Ferramenta de competitividade
Mudança de paradigmas
Identificação dos problemas e busca soluções
Estudos de ambiência / Estresse
Treinamento de usuários / novas tecnologias
Planejamento Estratégico
Modernidade Organizacional e Sistêmica
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OBJETIVOS BÁSICOS 
Racionalizar os processos administrativos e operacionais
Processar a análise funcional/estrutural (“downsizing”)
Identificar os pontos críticos e falhos da empresa (soluções)
Processar a sinergia interdepartamental
Sensibilizar os ativos intelectuais para a importância dos clientes
Estimular a criação de Círculos de Controle de Qualidade
Buscar a padronização de métodos e procedimentos (ISO 9001/14001)
Minimizar os custos com a documentação
Criar meios para agilizar e eliminar os ruídos das comunicações
Possibilitar a troca de experiências (“Benchmarking”)
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PERFIL PROFISSIONAL
Conhecimentos especializados
Pesquisador
Facilidade de relacionamento humano
Versalidade e visão empresarial
 Poder de criatividade
Capacidade de análise e síntese
Paciência e perseverança
Boa percepção
Reputação profissional
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GERENTE
FINANÇAS
GERENTE
PRODUÇÃO
GERENTE 
COMPRAS
GERENTE
MARKETING
GERENTE 
R.HUMANOS
ASSESSORIA
JURIDICA
DIRETOR
PRESIDENTE
CONTAS A
PAGAR
CONTAS A
RECEBER
DESING DO
PRODUTO
FABRICAÇÃO
PRODUTO
FORNECEDOR
PESQUISA
MERCADO
LANÇAMENTO
PRODUTO
CANAL 
DISTRIBUIÇÃO
ADMISSÃO
RECISÃO
VICE 
DIRETOR
SELEÇÃO
TREINAMENTO
ESTRUTURA DE CARGOS E FUNÇÕES
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CRONOGRAMA
Conceito
	Cronograma é um gráfico que procura demonstrar o início e o término das diversas fases de um processo operacional, dentro das faixas de tempo previamente determinadas, possibilitando acompanhar e controlar a execução planejada.
Objetivos
Permitir controlar o tempo de execução de cada atividade;
Permitir visualizar qual a fase que está terminando e qual a que deve ser iniciada;
Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo disponível e uma diminuição de interrupções.
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CRONOGRAMA 
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 REDUÇÃO DE CUSTOS 
Desperdícios Visíveis 
(Só não vê quem não quer):
 excesso de reuniões;
 utilização “a vontade” dos veículos da empresa;
 ligações interurbanas sem controle;
 má utilização de energia elétrica;
“ em caso de erro a culpa é do outro setor;
 altos índices de erros nas operações;
 retorno de garantia;
 retardamento nas decisões;
 conflitos pessoais;
 Iluminação inadequada.
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Professor: solicitar mais alguns exemplos de desperdícios visíveis, verificados nas empresas.
Desperdícios Invisíveis 
(Acontecem sem a percepção do executor):
 excesso de burocracia;
 pagamento de multas e juros por ineficiência dos controles;
 demora no atendimento aos clientes;
 existência da “central de boatos” ;
 “Isolamento empresarial” não ouvindo os colaboradores;
 duplicidade de controles;
 falta de profissionalismo;
 má programação dos itens de estoque;
 Mau atendimento e uso indevido do telefone.
 REDUÇÃO DE CUSTOS 
dorismar
Professor: solicitar mais alguns exemplos de desperdícios invisíveis, verificados nas empresas.
Algumas “Armas” 
 para combater os Desperdícios:
Just In Time 
Seis Sigmas
Análise e Distribuição do Trabalho
Programa 5S
Análise e Distribuição do Espaço
“call center”
Raciocínio Cartesiano
Programa de Qualidade Total
Elaboração de Normas Procedimentais
Análise Funcional / Estrutural
Estudo das Patologias Administrativas
 REDUÇÃO DE CUSTOS 
dorismar
Fundamentos Básicos 
Reciclagem para o Estudo de OSM
Colaboradores da Administração Cientifica
Funções Básicas da Organização
Princípios Básicos de Organização
Preceitos de Descartes
Grupos Estruturais Básicos
Centralização / Descentralização
Tipos de Autoridade
Departamentalização
Problemas Organizacionais
dorismar
Professor: ressaltar a importância desta reciclagem (como instrumento auxiliar para resolução dos problemas organizacionais)
Colaboradores da 
Administração Cientifica
Taylor
O homem treinado produz mais e com melhor qualidade;
Qualquer trabalho necessita de planejamento;
Co-participação entre o capital e trabalho – salários melhores – aumento da produtividade;
Introduziu o controle, para evitar o desperdício operacional;
Inseriu, também , a supervisão funcional. 
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COLABORADORES DA 
ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA
Fayol
Planejar
Prever, antecipadamente uma ação
Organizar
 É proceder a divisão do trabalho
Comandar
 É o poder de dirigir e se fazer obedecer
Coordenar
 Significa harmonizar esforços entre indivíduos e/ou unidades administrativas e operacionais
Controlar
 É avaliar os resultados de acordo com as metas estabelecidas
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Princípios Básicos 
Divisão do Trabalho
		Caracteriza-se pela decomposição das atividades dos órgãos em tarefas e passos a serem executados pelos elementos humanos da organização de forma que o trabalho seja realizado, sem sobrecarga, com eficiência e eficácia.
Coordenação
		Consiste em harmonizar os esforços de todos os setores e/ou pessoas, processando a sinergia necessária a satisfação dos clientes
Alcance do Controle
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Raciocínio para OS & M – Cartesiano
(Preceitos de Descartes )
Princípio da Evidência
 Não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for conhecido como tal.
Princípio da Análise
	Fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessárias, de modo a facilitar a sua compreensão.
Princípio da Síntese
 Pensar ordenadamente, a partir dos fatos mais simples até chegar aos mais complexos.
Princípio da Enumeração
 Fazer enumerações tão completas e revisões tão detalhadas, de modo a certificar-se de que nada foi omitido.
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Organograma - INTRODUÇÃO
Gráfico que representa a estrutura formal da organização num determinado momento
Deve ser usado como instrumento de trabalho
Requisitos:
Fácil leitura
Permitir boa interpretação dos componentes da organização
Fazer parte de um processo organizacional de representação estrutural
Ser flexível
Há um número de técnicas de representação
Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural-funcional, matricial
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OBJETIVOS
Demonstrar a divisão do trabalho
Dividindo a organização em frações organizacionais (partes menores)
Destacar a relação superior-subordinado e a delegação de autoridade e responsabilidade
Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade, detalhando:
O tipo de trabalho desenvolvido
Os cargos existentes
Os nomes dos titulares
Quantidade de pessoas por unidade
A relação funcional além da relação hierárquica
Facilitar a análise organizacional
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BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES
Permite detectar:
Funções importantes negligenciadas e funções secundárias com demasiada importância
Funções duplicadas ou mal distribuídas
Facilita o SIG e o fluxo de comunicação
Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos
Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades de mudanças e o crescimento da empresa
Limitações:
Exibe apenas uma dimensão dos relacionamentos existentes entre indivíduos e as frações organizacionais
Mostra as relações que devem existir e não a realidade existente
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REGRAS GERAIS
Deve conter nome da organização, autor, data e número
Deve ser mostrada a referência de outros gráficos. 
Para análise, deve apresentar a estrutura existente
Cada função pode ser representada por um retângulo
Os retângulos devem conter os títulos dos cargos
Se há necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do retângulo (ou dentro com letra de tipo diferente)
Se o gráfico mostrar apenas parte da organização, deve haver linhas abertas para demonstrar continuidade.
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Significado dos componentes
Divisão horizontal do trabalho
Autoridade e hierarquia 
(cadeia de comando)
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Linhas de comunicação
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Organograma Estrutural 
Técnica utilizada para representar a maioria das organizações
No alto da folha, deve constar o nome da organização
Os retângulos representam as frações organizacionais
Podem ser verticais ou horizontais
Havendo siglas, devem ser explicadas na legenda
Linhas:
A linha cheia é de autoridade (vertical) e de coordenação (horizontal)
A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda
Deve ser feito por grupamento de unidades
Das unidades maior hierarquia (direção) às de menor hierarquia (operacionais)
Unidades de mesmo nível devem estar na mesma linha horizontal
Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfabética
Autoridade funcional é a autoridade sobre uma função
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Organograma Circular ou Radial
Presidência
Assessoria de Comunicação
Assessoria Jurídica
Diretoria de Recursos Humanos
Diretoria de Qualidade
Diretoria de Produção
Divisão de Montagem
Divisão de Recrutamento
Divisão de Seleção
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Organograma Circular 
Pouco utilizado
Suaviza a apresentação da estrutura
Economiza espaço
A autoridade é representada do centro para a periferia
As linhas de autoridade ficam difíceis de serem identificadas
Reduz conflitos entre superiores e subordinados
Exemplos de organizações: hospitais, universidades (área acadêmica)
Representação de estruturas mais complexas torna-se difícil
Representação de muitos níveis hierárquicos torna-se difícil
Pode utilizar letras e números para simplificar
Necessita de legendas
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Organograma Funcional (tipo 1)
Legenda:
Qualquer unidade voltada à execução
Presidência
Manutenção
Produção
Tempos e Movimentos
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Organograma Funcional (tipo 2)
Presidência
Administração
Almoxarifado
Compras
Contabilidad
Pessoal
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Organograma Funcional 
Tipo 1:
O funcionário não tem um chefe hierárquico imediato
Assim que o funcionário conclui a tarefa, sua subordinação muda para o supervisor adequado à nova tarefa executada
As ligações indicam uma subordinação temporária
A subordinação à Presidência é hierárquica, é possível porém uma diretoria com dirigentes responsáveis por cada função na organização
Tipo 2:
Aplicado em organizações de pequeno porte
Pouco verticalizada Poucos chefes para várias atividades
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Em alguns casos, substitui os manuais da organização
Só pode ser elaborado por partes (ocupa muito espaço!)
Retirando-se o prolongamento dos retângulos (as funções), converte-se no Organograma Estrutural
Organograma Estrutural-Funcional
Presidência
1. Presidir as reuniões da diretoria
2. Aprovar compras de equipamentos
3. ...
Assessoria de Comunicação
1. Analisar as estruturas de comunicação
2. Detectar problemas de comunicação
3. ...
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Organograma Matricial
Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos
Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierárquica
A autoridade maior é dividida entre a Presidência (cunho político) e o titular da área de projetos (cunho técnico)
A sensação de “duas chefias” é permanente
Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas é mais difícil de implementar
Difícil conciliar as duas estruturas
Podem ocorrer atritos por questões de jurisdição
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RECOMENDAÇÕES FINAIS
Além dos retângulos, podem ser usados círculos, retângulos com os cantos curvos e várias outras simbologias
Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagrama
Devem ser evitadas siglas e abreviações
A linha de coordenação não deve ligar unidades diretamente
O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem constante atualização
Durante a elaboração do organograma, podem surgir discrepâncias, provavelmente é a estrutura informal
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Maneira como a organização agrupa e reúne pessoas e unidades nos escalões hierárquicos e áreas de atividade
Podem ser vistas sob dois aspectos diferentes:
Vertical
Os diferentes níveis de autoridade
Cada escalão possui autoridade sobre o escalão inferior
Horizontal
Diferentes áreas de atividade
Tipos de estruturas organizacionais:
Linear
Funcional
Linha e assessoria (staff)
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Estrutura Linear
Mais antiga – aspecto piramidal
Princípio da Unidade de Comando
Linhas formais de comunicação
Centralização das decisões
Vantagens:
Definição clara de autoridade e responsabilidade
Estrutura simples e de fácil compreensão
Desvantagens:
Centralização excessiva – Chefes generalistas demais
Pode tornar-se autocrática
Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a interferências
Tende a atrapalhar o crescimento da organização
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ESTRUTURA FUNCIONAL
Oposta a estrutura linear
Autoridade funcional dividida
Vantagens:	
Especialização das chefias
Comunicações diretas, rápidas e sem interferências
Descentralização nas decisões
Desvantagens:
Submissão a autoridades diferentes (às vezes contraditórias)
Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação, perdem a visão do todo
Pode gerar conflitos na organização
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Linha e Assessoria (staff )
Mais complexa, combina as duas anteriores
Autoridade de linha
Hierárquica e absoluta, transmite ordens e espera obediência
Autoridade de staff
Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres técnicos
Apresenta muitas características das duas formas anteriores
Permite descentralização nas decisões que dizem respeito a aspectos técnicos
Bastante utilizada atualmente
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Estrutura Organizacional
Departamentalização
É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas segundo um dado critério, com vistas à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação. 
Para se efetuar a departamentalização é necessário definir os critérios, decidir sobre a centralização e a descentralização das áreas de apoio e estabelecer a amplitude de supervisão. 
O produto final da departamentalização é denominado de organograma.
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Estrutura Organizacional
Departamentalização
Cabe ressaltar que não existe a departamentalização ideal.
 
Todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens.
 
Portanto, no processo de departamentalização deve-se buscar formas onde a eficiência e a eficácia organizacional sejam otimizadas.
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Formas Tradicionais
Dept. Pessoal
Benefícios
Adm 
Pessoal
Saúde e
Segurança
FUNCIONAL
Diret. Técnica
Rio
Belo
Horizonte
São
Paulo
GEOGRÁFICA
Dept. 
Produção
Fundição
Usinagem
Montagem
PROCESSOS
CLIENTES
PRODUTOS
PERÍODO
AMPLITUDE DE CONTROLE
Na prática, dificilmente encontramos um tipo de Departamentalização
dorismar
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
POR ÁREA GEOGRÁFICA
 
Neste tipo de departamentalização, os grupos são estabelecidos por áreas geográficas. Isto ocorre principalmente quando a organização opera em regiões diferentes, tornando-se desejável a manutenção de uma administração local. 
Como exemplo típico podemos citar as organizações bancárias.
A vantagem principal está no fato da administração local conhecer melhor as peculiaridades de cada região onde atua. 
A desvantagem é que, como forma de descentralização, esse tipo de departamentalização, pode, em alguns casos, ter seu campo de ação limitado, além das possíveis duplicações de esforços. 
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
POR ÁREA GEOGRÁFICA
 
dorismar
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
POR PRODUTO OU SERVIÇO
 
Neste tipo, as atividades são agrupadas com base nos produtos ou serviços.
É utilizado em grandes empresas onde os produtos são muito diferenciados ou representam um volume significativo.
A grande vantagem é a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto. 
A desvantagem é devida à duplicação de atividades, cujo custo pode exceder os benefícios
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Departamentalização 
por Produto ou Serviço
 
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
POR CLIENTE
Neste modelo de departamentalização, as tarefas são agrupadas conforme os clientes a quem se destinam. 
É utilizado principalmente quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado.
É muito comum em lojas de departamento.
Uma vantagem marcante desse modelo é que ela permite conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente.
A grande desvantagem é a substituição de recursos, já que muitas vezes o atendimento aos clientes é sazonal.
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO
 POR CLIENTE
 
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
POR PERÍODO DE TEMPO
 
Raramente utilizada nos níveis superiores da organização, a estrutura em função do tempo é utilizada basicamente na área fabril, onde o processo de fabricação não pode sofrer interrupções. 
Dessa forma são criados turnos de trabalho que podem ocupar até 24 horas do dia.
 
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
POR PERÍODO DE TEMPO 
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 DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
POR PROCESSO
 
Neste caso, os agrupamentos de atividades são estabelecidos por linhas de processo.
 
É freqüentemente utilizado em operações industriais.
Como vantagem principal pode-se apontar a maior especialização e a rapidez com que flui a informação técnica.
 
Como desvantagem tem-se a visão limitada dos funcionários em virtude da extrema especialização. 
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
POR PROCESSO
 
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Departamentalização Mista
 
 
A figura mostra um modelo misto de departamentalização, que envolve os tipos: funcional, por cliente e por produto.
 
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Diretor
Chefe Dept
Eletricidade
FUNCIONAL
Diretor
POR PROJETOS
Chefe Dept
Concreto
Chefe Dept
Hidráulica
Especialistas
em Eletricidade
Especialistas
em Concreto
Especialistas
em Hidráulica
Gerente
Projeto A
Gerente
Projeto B
Gerente
Projeto C
Equipes de Especialistas
conforme a necessidade do Projeto
Vantagens
 Maior especialização
 Melhor Qualidade Técnica
 Maior Satisfação dos Técnicos
 Melhor Utilização dos Recursos
 Maior Eficiência da Administração
Vantagens
 Maior diversificação
 Melhor Atendimento a Prazos
 Maior Atendimento aos Clientes
 Melhor Utilização dos Recursos
 Maior Eficiência do Projeto
	ESTRUTURAS FUNCIONAIS E POR PROJETOS
Comparação
dorismar
ESTUDO ORGANIZACIONAL
A importância dos estudos organizacionais
A estratégia deve auxiliar o diagnóstico e o tratamento do(s) problema(s) identificado(s)
Sensibilização
Além dos passos normalmente existentes num estudo organizacional, devemos considerar uma fase em que tentamos colocar o(s) indivíduo(s) como parte da mudança
Explicando, inclusive, as razões para a transformação
Obter a compreensão e colaboração de todos os envolvidos
dorismar
ETAPAS DE UM ESTUDO
Definição do objeto de estudo
Pesquisa preliminar
Planejamento da ação
Execução
Identificação dos principais problemas e necessidades
Formulação (e escolha) das alternativas de ação
Implantação das mudanças (acompanhamento)
Reavaliação
dorismar
LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES
Todo estudo deve ser baseado em informações
Quarta etapa descrita anteriormente
Três métodos básicos:
Questionário
Entrevista
Observação Pessoal
Observação importante
Podemos usar qualquer combinação dos três métodos, exceto confiar exclusivamente na observação pessoal
dorismar
Questionário 
(indicações)
Maior abrangência (maior número de indivíduos)
Condições para aplicação:
Falta de tempo para entrevista
Dificuldade para entrevistar (“quebra de gelo”)
Distanciamento geográfico
Levantamento de dados quantificáveis
Entre questionário e entrevistas, a entrevista normalmente obtém melhores resultados
dorismar
QUESTIONÁRIO 
(vantagens e desvantagens)
Vantagens:
Permite a obtenção de informações enquanto outras atividades são realizadas
Permite ao entrevistado maior tempo para respostas
Respostas mais detalhadas
Serve de alternativa às entrevistas
Desvantagens:
Inibe as críticas e sugestões
Resistência ao preenchimento
Possibilidade de informações falsas
Diversas interpretações à mesma pergunta
Pode trazer uma maior lentidão
dorismar
QUESTIONÁRIO 
(precauções e recomendações)
Concisão e clareza
Poucas palavras e simplicidade nas questões
Explicação da finalidade
Terminologia adequada
Da mesma forma que na entrevista tentar usar o vocabulário das pessoas que são objeto de estudo
Experimentação prévia
De preferência, mas não obrigatoriamente, com um grupo da própria organização
dorismar
ENTREVISTA
(vantagens e desvantagens)
Vantagens:
Maior abertura para os entrevistados (anonimato)
Exposição verbal (maior facilidade)
Conhecimento mais profundo para o analista
Acesso a informações armazenadas informalmente
Melhor julgamento sobre chefias e funcionários envolvidos
Estimula o raciocínio do entrevistado e do entrevistador
Desvantagens:
Certa dificuldade para fazer anotações
Existência de palpites e adivinhações
Possível envolvimento emocional
dorismar
ENTREVISTA 
(precauções e recomendações)
Envolver o entrevistado no estudo (contribuição)
Estabelecer um roteiro prévio
Evitar anotações pessoais na frente do entrevistado
Evitar críticas e julgamentos antecipados à empresa
Evitar promessas de futuros benefícios
Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade)
Familiarizar-se com o assunto (terminologia)
Evitar ser extremamente técnico (vocabulário)
Evitar induzir a resposta
Ser formal e objetivo
dorismar
OBSERVAÇÃO PESSOAL
Deve ser utilizada como subsídio ao estudo e não como instrumento principal de obtenção de dados
Uma observação, por mais bem feita que seja, não permite uma conclusão definitiva do que está ocorrendo numa determinada organização
O observador normalmente não está familiarizado com as características particulares da organização que está sendo observada de forma a tirar conclusões sem maiores explicações
Dessa forma, fica sujeita à interpretação
dorismar
OBSERVAÇÃO 
(vantagens e desvantagens)
Vantagens:
Permite comparar as informações obtidas por outros instrumentos com a realidade
Maior receptividade às sugestões decorrentes do estudo
Propicia um melhor conhecimento técnico do assunto estudado
Desvantagens:
Pode tornar o processo mais demorado
Permite impressões errôneas
Pode causar perturbação no ambiente de trabalho
dorismar
OBSERVAÇÃO 
(precauções e recomendações)
Evitar o caráter de “inspeção”
Marcar a visita com antecedência
Ser informal
Dar uma característica amistosa à visita
A observação direta não define nada, não permite nenhuma conclusão
Apenas subsidia o estudo
dorismar
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
Arranjo Físico
(Layout)
dorismar
INTRODUÇÃO
O espaço físico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos indivíduos dentro da empresa
Importa mais o fluxo entre papéis e pessoas que o aspecto visual e de conforto
Estabelecido a partir do estudo do sistema de informações relacionado com a distribuição dos móveis, equipamentos e pessoas
Maior economia e produtividade
Pode influir na motivação
dorismar
SINTOMAS DE PROBLEMAS
Demora excessiva 
Perda de tempo no deslocamento
Fluxo confuso de trabalho
Decisões errôneas e consultas desnecessárias, por proximidade
Excesso de fluxos secundários
Excessiva acumulação de pessoas e documentos
As unidades “incham” e aumentar o espaço físico é difícil
Projeto deficiente de locais de trabalho
Devido a vontades do grupo ou preferências pessoais
dorismar
OBJETIVOS
Obter um fluxo de informações eficiente
Obter um fluxo de trabalho eficiente
Utilizar melhor a área disponível
Facilitar a supervisão e a coordenação
Reduzir a fadiga do empregado
Isolar elementos insalubres (ruídos, vapores, iluminação, etc.)
Aumentar a flexibilidade para as variações necessárias
Clima favorável para o trabalho (motivação)
Impressionar favoravelmente clientes e visitantes
dorismar
LEVANTAMENTO 
DO AMBIENTE
Planta baixa (escala preferível 1:50)
Vias de acesso e análise do ponto de localização
Análise das instalações do imóvel
Ar-condicionado, elevadores, saídas de emergência, geradores, áreas de circulação, instalações elétricas e lógicas, etc.
Possibilidades de adaptações (reforma)
Flexibilidade do imóvel
Limite de carga do imóvel
Preço do m2 (compra e locação)
dorismar
LEVANTAMENTO DA SITUAÇÃO
Formato e amplitude das salas
Medidas e quantidade de móveis e equipamentos
Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta baixa
Forma de uso das salas, móveis e equipamentos identificados
Identificação e análise das atividades dos funcionários
Estudo do fluxo de trabalho
Movimentos dos funcionários no desempenho de suas tarefas
Tempos de execução das várias operações
Adequação das máquinas e equipamentos
Aparência e ambiente proporcionado
dorismar
Levantamento da situação
Temperatura do ambiente
A ideal é entre 16º e 22º Celsius
Umidade
O ideal é baixa umidade
Ventilação
Espaço
Tipo e cores das pinturas
Iluminação
Ruído e poeira
dorismar
Soluções alternativas – Área
Padrões de área para arranjo físico de escritórios
Nível Hierárquico
Discriminação
Área em m2
Presidente e diretores
(alta administração)
Salas
Salas de reuniões
Salas de assessores
Salas de espera
30
15
15
12
Gerentes
(média administração)
Salas ou salas de reuniões
Salas de assessores
Salas de auxiliares
Salas de espera
20 a 25
10
6 a 7
6
Chefes e
demais funcionários
Chefias
Nível superior
Demais funcionários
16
7 a 8
5
dorismar
Soluções alternativas – Distância
Padrões de distância para arranjo físico de escritórios
Nível Hierárquico
Distância entre
Metros
Presidente e diretores
(alta administração)
Mesa e armário
Mesas (com passagem)
Mesas e parede
Armários
1,60
1,90
1,40
2,40
Gerentes
(média administração)
Mesa e armário
Mesas (com passagem)
Mesas e parede
Armários
1,20
1,60
1,20
2,00
Chefes e
demais funcionários
Mesa e armário
Mesas (com passagem)
Mesas e parede
Armários
1,00
1,40
1,00
1,80
dorismar
Soluções alternativas
Outras medidas:
Bebedouros – Máximo de 10 metros de distância
Circulação principal – largura de 2,00 metros
Corredores internos – largura de 0,85 a 1,00 metro
Medidas-padrão podem ser alteradas de acordo com:
Características da empresa
Recursos da empresa
Natureza do trabalho desenvolvido pela empresa
Natureza do trabalho desenvolvido na área
Serviços médicos, arquivos, fotocopiadoras, bibliotecas, almoxarifado, etc.
dorismar
Soluções alternativas – Corredor
Incentiva relações de grupo
Ideal para trabalho em pequenas equipes
Preço das divisórias
Espaço perdido
Pelo menos 5% do espaço perdido com paredes
Paredes e divisórias demarcam grupos
Formação involuntária de grupos
Interação em cada grupo é maior
que entre grupos
É necessário cuidado na “criação” dos grupos
dorismar
Soluções alternativas 
Grandes áreas, grande concentração humana
Geralmente ocupa todo um andar
Separa espaço apenas para as chefias
Privilegia a comunicação
Tarefas que não exijam grande concentração
Difícil controle disciplinar
A chefia deve ficar de frente para os subordinados
dorismar
Soluções alternativas – Panorâmico
Uso parcial de salas individuais 
Envolvimento pessoal quando necessário
Divisórias com meia altura 
Mesas seguem mesmo padrão, diferença na tonalidade
Supervisão discreta e mais facilitada
Redução de ruído
Observações:
Funcionários podem ser resistentes à mudança
Pode levar à formação de grupos
Existem variações
dorismar
Recomendações finais
Funções inter-relacionadas devem ficar próximas
Aproximar as pessoas com contatos freqüentes
Serviços centrais e equipamentos muito utilizados devem ficar próximos aos usuários
O trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para a frente, de preferência em linha reta
Mobiliário deve ficar em linha reta (ou em simetria)
Posições angulares devem ser restritas à supervisão
Chefia em posição que facilite a supervisão
Salas particulares somente quando justificadas
Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande concentração ou natureza confidencial
dorismar
Recomendações finais
Separar as áreas com ruídos
Os funcionários devem ficar numa mesma direção
Áreas com contato de público devem ficar próximas à entrada
Balcões de atendimento ao público devem ter divisórias ou gavetas
O trânsito até a chefia não deve perturbar o trabalho
Espaço adequado às necessidades de trabalho e conforto
Usar áreas grandes e contínuas quando possível
Melhor iluminação e supervisão (layout panorâmico)
A iluminação deve atingir o posto de trabalho por trás, acima e ligeiramente à esquerda (se o funcionário for destro)
Quando possível, utilizar profissionais especializados
dorismar
Recomendações finais
Móveis e equipamentos com tamanho uniforme e mesma marca permitem:
Maior flexibilidade de remanejamento
Melhor aparência estética
Reduzir o custo de compra e manutenção
Localização de equipamentos pesados
Observar a capacidade de carga
Instalação de equipamentos de segurança
Combate a incêndio
Evitar cobrir superfícies de trabalho (tampo de mesa) com material reflexivo
dorismar
 posição relativa das Áreas de Trabalho
 posição das Máquinas
 posição dos Pontos de Armazenamento
 posição do Trabalho Manual ou Intelectual 
 posição dos Meios de Suprimento
 posição dos Acessos às áreas de armazenamento e de serviços
tudo dentro do fluxo do trabalho
LAYOUT
dorismar
 Layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização e envolve:
a) preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho segundo a natureza da atividade desempenhada;
b) arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos, matéria-prima.
LAYOUT
dorismar
-Princípio da economia do movimento: encurtar a distância entre os operários e ferramentas.
-Princípio do fluxo progressivo: maior continuidade do movimento entre uma operação e a subseqüente, sem paradas, voltas ou cruzamentos, tanto para homens quanto para os equipamentos.
-Princípio da flexibilidade: propiciar rearranjos econômicos em face das inúmeras situações que as empresas podem enfrentar.
-Princípio da integração: integração entre os diversos fatores de um processo de trabalho.
 
PRINCÍPIOS DO LAYOUT
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1. Aparência e Conforto
2. Economia nas Operações
3. Facilitar Fluxo de Pessoas
4. Facilitar Fluxo de Materiais 
5. Otimização do Uso da Área
6. Permitir uma Futura Expansão
7. Permitir Controle da Produção
OBJETIVOS DO LAYOUT
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a) otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais;
b) racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos;
c) racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço útil disponível;
d) minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da ambiência organizacional; 
OBJETIVOS DO LAYOUT
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ETAPAS DE UM PROJETO DE LAYOUT
Levantamento:
Levantamento o analista ou equipe deve familiarizar-se com o plano de organização e os principais procedimentos adotados.
Critica do Levantamento:
O analista ou a equipe deve examinar as principais dificuldades para a consecução dos objetivos visados, dando especial atenção às defasagens existentes.
Planejamento da solução:
é imprescindível que a intervenção seja planejada tanto quanto possível.
Critica do Planejamento:
Fase em que, uma vez encontradas as soluções julgadas ótimas, estas deverão ser objeto de negociações com os usuários
dorismar
Implantação:
Efetivada a escolha do novo layout e após aprovação dos usuários, deve ser programada a implantação da solução que melhor atenda as necessidades da organização.
Importante:
a) preparação do pessoal operador para a mudança;
b) identificação de todos os itens do equipamento no plano do 
 layout, etiquetando-se as peças para facilitar a mudança;
Controle dos Resultados:
pequeno período em que a equipe deve acompanhar a mudança, a fim de verificar se a solução foi a melhor ou se ainda há necessidade de pequenas adaptações.
dorismar
“Processo racional utilizado para caracterizar, decompor e interpretar um sistema, para conhecer seus fatores constitutivos imprescindíveis, assim como seu comportamento e suas respectivas leis de interação.”
ESTUDO E 
ANÁLISE DO TRABALHO
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ESTUDO E 
ANÁLISE DO TRABALHO
Compreende:
 Análise da Distribuição do Trabalho - identificar e criticar a carga de trabalho de cada área e pessoa
 Análise do Processamento do Trabalho - racionalizar o fluxo das várias fases do trabalho
 Análise das Operações e Postos de Trabalho - otimizar os movimentos realizados no trabalho e organizar o posto de trabalho
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ANÁLISE DA 
DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Deve Permitir:
 Diagnosticar eventuais tempos de ócio
 Identificar o equilíbrio entre a prioridade da tarefa e o seu tempo de realização
 Controlar a correspondência entre treinamento dos empregados e as suas tarefas
 Verificar o equilíbrio de distribuição de tarefas entre as áreas e entre as pessoas
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ANÁLISE DA 
DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Para isso deve-se:
 levantar as tarefas desenvolvidas por cada empregado
levantar o tempo gasto em cada tarefa
 levantar/priorizar as atividades desenvolvidas pela área
 levantar/analisar o quadro de distribuição do trabalho 
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ANÁLISE DA 
DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
 
Q D T
É a ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada área, especificando quanto tempo é gasto por cada um dos funcionários na atividade total e individualmente.
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ANÁLISE DA 
DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Q D T - Objetivos
Identificar quais atividades consomem o tempo de cada um dos funcionários.
Definir quem faz o quê.
Definir quantas horas totais no período (dia/semana/mês) cada funcionário dedica ao trabalho.
Definir a atividade mais importante.
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ANÁLISE DA 
DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Q D T - Objetivos
Identificar superposições nas tarefas desenvolvidas.
Detectar sobrecarga ou ociosidade nos postos de trabalho.
Verificar se as pessoas possuem as qualificações e treinamento necessários para o bom desempenho de suas tarefas.
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Etapas
1. Registro das Tarefas Individuais
	a) preliminar
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Etapas
1. Registro das Tarefas Individuais
	b) definitiva
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Etapas
2. Agrupamento das Tarefas em Atividades
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Etapas
3. Elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho - QDT
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ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
FATOR TEMPO
  
 Está relacionado com o tempo que cada tarefa acaba consumindo em sua execução. 
 Deve existir uma relação direta entre a quantidade de tempo consumido na tarefa e a sua importância declarada na área. 
 
dorismar
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Questões
FATOR TEMPO
Quais as atividades que absorvem mais tempo?
2. Quais as atividades que deveriam absorvem mais tempo?
3. As tarefas mais urgentes têm prioridade de execução?
4. Existe esforço mal empregado?
dorismar
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL
Está relacionado com a perfeita adequação da mão de obra empregada nas tarefas e atividades em análise, contando com tal o cargo ocupado, as tarefas desempenhadas, o treinamento oferecido, o salário atribuído.
 
dorismar
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Questões
FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL
1. As aptidões dos empregados são utilizadas adequadamente?
2. Há tarefas simples executadas por titulares de cargos superiores?
3. Há indícios de necessidade de treinamento?
4. Os empregados estão familiarizados com as máquinas e equipamentos?
5. Há empregados com tarefas com dificuldade acima do seu cargo?
6. Há empregados com tarefas não relacionadas entre si?
7. Há tarefas muito centralizadas ou muito descentralizadas?
dorismar
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
FATOR VOLUME DE TRABALHO
	Diz respeito a quantidade de trabalho que cada funcionário executa. Mais, ainda indica o nível de distribuição das tarefas e está relacionado com a própria especialização dos trabalhos. 
	Quando uma tarefa é dividida entre vários funcionários, o processo de sincronismo nas tarefas deve ser perfeito sob pena de que um acabe prejudicando o outro, o que sempre provoca conflitos.
 
dorismar
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Questões
FATOR VOLUME DE TRABALHO
1. O trabalho está distribuído de forma adequada?
2. Há acúmulo de trabalho? Urgente?
3. Existe tarefa dispersa por vários executantes sem necessidade?
4. Qual o regime de execução dos trabalhos (sazonal, etc.)? Por que?
dorismar
Variáveis do sistema: indústria
Produção
materiais
trabalho
produtos
Cliente
salários
custos
preço
renda
demanda
Sociedade
Propriedades relevantes e quantificáveis de um sistema ou de um de seus elementos.
capacidade
dorismar
Uma indústria faz produtos para atender a demanda de seus clientes.
Esses clientes pertencem a um determinado grupo social e têm uma certa renda.
Os produtos são vendidos a um preço que tem uma relação com seu custo de produção.
A capacidade da fábrica limita a quantidade que pode ser oferecida.
Para produzir, a fábrica consome materiais e mão de obra, pagando custos e salários de acordo com valores de mercado.
VISÃO GERAL 
Como os sistemas mudam ao longo do tempo...
Como as várias mudanças se relacionam...
Processos de negócios
Crescimento 
das pessoas
Planeja-
mento
 Trabalho 
em equipe
Mudanças 
ambientais
Dinâmica
de Sistemas
Aprendi-
zagem
Qualidade 
Total
Gestão das 
mudanças
dorismar
Modelos de sistemas podem ser usados para estudar como os negócios são afetados pelas mudanças na sociedade, nos mercados, na tecnologia, no ambiente, etc.
Os modelos mostram como os sistemas evoluem ao longo do tempo.
A partir dos modelos podem ser feitas simulações em computador;
As simulações podem ser usadas pelas equipes e grupos para treinamento, planejamento, e resolução de problemas.
A Dinâmica de Sistemas é um instrumento das organizações que aprendem!
CONCEITOS BÁSICOS
Sistema: 
elementos, 
relacionamentos,
Ambiente: 
entradas, 
processos, 
saídas
Variáveis: 
causas
efeitos
Estado do sistema
comportamento
dorismar
Sistema: conjunto de elementos inter-relacionados. As partes precisam ser entendidas a partir do todo
Elementos: partes de um sistema
Relacionamentos: influências das partes umas sobre as outras.
Ambiente: elementos que não fazem parte do sistema mas exercem influência sobre ele.
Entradas: elementos provenientes do ambiente que são importados para serem usados ou consumidos pelo sistema.
Saídas: elementos produzidos pelo sistema que são exportados para serem usados ou consumidos pelo ambiente.
Fronteiras: conjunto de entradas e saídas.
Processos: transformações que ocorrem no interior ou nas fronteiras do sistema.
Variáveis: dados numéricos, lógicos ou de outra natureza, que identificam a situação em que o sistema e seus elementos se encontram.
Causa: elemento (do sistema ou do ambiente) que exerce influência sobre outro elemento.
Efeito: elemento (do sistema ou do ambiente) que é influenciado por outro elemento.
Estado do sistema: conjunto de variáveis que descrevem a situação em que o sistema se encontra.
Comportamento: conjunto dos estados (trajetória) pelos quais o sistema passa ao longo do tempo.
SISTEMA 
Um conjunto de partes que interagem para funcionar como um todo. 
Um sistema quase sempre é definido tendo em vista um propósito específico. 
Os sistemas geralmente apresentam um padrão circular de causas e efeitos, chamados ciclos de realimentação (“feedback”).
dorismar
Costuma-se dizer que o todo é mais do que a soma das partes.
Devemos definir o sistema a ser estudado tendo em vista o nosso propósito. Por exemplo, ao estudarmos uma empresa, devemos perguntar quais os elementos sob controle da empresa, o que contribui para os seus propósitos, o que consome os recursos de que a empresa dispõe. A partir daí definimos o sistema empresa e seu ambiente.
O “feedback” permite que determinados sistemas se ajustem, de acordo com mudanças no ambiente, e que persigam determinados objetivos.
Problemas Organizacionais
 Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo hábil, irão se agravando e prejudicando os demais órgãos da empresa.
★ Empresa Excessivamente Organizada
	  Problemas (“Isolamento empresarial”; iniciativa pessoal tolhida; 	multiplicação da atividade de staff; estrutura “amarrada” ...)
	  Soluções (“Estudo dos manuais internos; elaboração de normas que 	dêem abertura para a criatividade; flexibilização estrutural ...)
★ Inexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural
	  Problemas (conflitos e política nociva; ineficiência e inveja; insegurança e 	irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...)
	  Soluções (criação de documentos formais de organização; definição das 	linhas de autoridade; elaboração de guias de atribuições
...)
dorismar
  Problemas (impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução correta a todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas existentes na empresa ...)
  Soluções (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, segundo sua área de responsabilidade; aplicar a fórmula de Graicunas, na qual se tenta estabelecer o número ideal de subordinados para cada chefia, empregando a formula abaixo: ...)
Nt = N (2n/2 + N – 1)
Chefe
★ Coordenação Acumulativa
A
L
K
J
I
H
G
F
E
D
C
B
M
Problemas Organizacionais
dorismar
.
	
 Problemas (multicomando; excessiva proliferação da autoridade funcional; má definição da autoridade de linha; dúvidas com relação a quem obedecer primeiramente ...)
 Soluções (fazer com que cada funcionário seja responsável apenas perante a um superior hierárquico; utilizar a autoridade funcional com moderação, zelando para que seus titulares tenham as respectivas áreas de atuação perfeitamente delineadas ...)
★ Multicomando
Problemas Organizacionais
dorismar
★ Falta ou Excesso de Delegação de Autoridade
	 Problemas (Congestionamento do poder de decisão, excesso de problemas 	insignificantes na “mesa” da alta administração; estímulo à criação de 	unidades organizacionais independentes no seio da organização; 	retardamento dos processos, causando transtornos e, conseqüentemente, 	prejuízos aos clientes ...)
	 
  Soluções (criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a 	descentralização administrativa de forma que o trabalho flua 	normalmente sem que os entraves decisórios possam prejudicá-lo...)
Problemas Organizacionais
dorismar
.
Problemas (uma das atividades será preterida; as duas atividades serão prejudicadas; insatisfação e conflito entre as áreas ...)
 Soluções (processar a divisão do trabalho por meio da reestruturação das atividades, dividindo-as e colocando-as sob chefias específicas ...)
★ Conjugação de Atividades Divergentes
Departamento de Contabilidade
Supervisão Interna
Lançamentos Contábeis
Fiscalizado e Supervisor sob a mesma chefia
Problemas Organizacionais
dorismar
Problemas (aumento do nível de ruído nas comunicações; demora excessiva na tomada de decisão, muitas vezes quando chega ao interessado já “estourou” o prazo para a ação; alto custo com pessoal, em virtude do grande número de chefias...)
 Soluções (processar a análise funcional / estrutural, “enxugar” a estrutura aplicando o downsizing, eliminando as unidades / chefias desnecessárias ...)
★ Excesso de Níveis Hierárquicos
Problemas Organizacionais
dorismar
★ Insegurança Executiva ou “Trincheira de Assessores”
Problemas (alerta contra a incapacidade do Administrador; demora nas decisões; conflito entre os órgãos de linha e assessorias; indefinição das funções e ociosidade da maioria dos assessores ...)
 Soluções (rever quais assessorias são realmente necessárias ao desempenho da função; agrupar as assessorias com objetivos comuns; eliminar as assessorias desnecessárias...)
Administrador
R. Públicas
Marketing
Secretaria
Consultor
Jurídico
Imprensa
Auditoria
Gabinete
Comercial
Operacional
Problemas Organizacionais
dorismar
.
★O Chefe do Chefe (Diretor do Diretor)
Problemas (uma da chefias fica ociosa; “briga” pelo poder; despesa desnecessária com uma das chefias ...)
 Soluções (eliminar uma das duas chefias, após a verificação de qual delas é a mais importante para os objetivos da empresa ...)
Departamento de Recursos Humanos
Divisão de Serviços Sociais
Problemas Organizacionais
dorismar
★ Outros Problemas de Natureza Diversa
Estrutura organizacional obsoleta e antiquada
Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade das políticas e diretrizes
Tolerância a incompetência
Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis
Incoerência entre o que foi planejado e o que está sendo executado
Problemas Organizacionais
dorismar
★ Outros Problemas de Natureza Diversa
Ausência de agregação de valor na execução dos serviços
Uso inadequado da tecnologia da informação
Ênfase nas aparências, ignorando e/ou prejudicando as substâncias
Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores com excesso e outros ...
Falta de integração e sinergia entre os diversos departamentos, entre outros
Problemas Organizacionais
dorismar
Resolução de Problemas na Empresa
NÃO MEXA!
NÃO
SIM
SIM
FIQUE PREOCUPADO!
NÃO
NÃO
FINJA QUE NÃO VIU
SIM
SIM
NÃO
NÃO
NÃO HÁ PROBLEMA !!
SIM
O DEFEITO
É VISÍVEL?
VOCÊ SERÁ
AFETADO?
FOI VOCÊ
QUEM
QUEBROU?
COMECE
A CHORAR!
PODE CULPAR
O
ESTAGIÁRIO?
ALGUÉM
SABE?
ESCONDA O PROBLEMA
dorismar
Organização, 
Sistemas e Métodos
Manual
dorismar
INTRODUÇÃO
“(...) todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto.”
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)
dorismar
INTRODUÇÃO
Objetivos:
Reunir informações de forma sistematizada, criteriosa e segmentada
Ser instrumento de permanente consulta
Ser uma ferramenta acessória, sem limitar a criatividade
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VANTAGENS
Fontes permanentes de informações e consultas
Facilitam a efetivação de normas, procedimentos e funções
Propiciam coerência e continuidade na execução das tarefas
Facilitam o treinamento de funcionários
Novos
Antigos (reciclagem)
Permitem maior delegação de autoridade
Descentralização
Maior predisposição para assumir responsabilidades
Permitem uma melhor visão de conjunto para os funcionários
Constituem-se em um histórico administrativo
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DESVANTAGENS
Apesar de serem ponto de partida, não são solução para todos os tipos de problemas possíveis
Custo normalmente alto
Quando muito sintéticos, tendem a ser pouco úteis
Quando muito detalhados, tendem a se desatualizar rapidamente
Ignoram os aspectos informais
Se incompletos ou malfeitos, causam mais problemas
Inclusive devido a redações pouco claras, prolixas ou deficientes
Em geral são pouco flexíveis
Podem limitar a criatividade e o julgamento pessoal
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INDICAÇÕES E REQUISITOS
Indicações de uso:
Dúvidas freqüentes do público-usuário
Demora e formação de filas
Desconhecimento de uma determinada rotina
Treinamentos
Requisitos:
Necessidade real
Diagramação estruturada e adequada às finalidades
Um bom índice e sumário
Ser flexível e possuir redação simples e clara
Sofrer revisões e atualizações constantes
Ser distribuído a todos os funcionários
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MANUAL DE FUNÇÕES
Caracteriza os aspectos formais das relações entre as diferentes unidades organizacionais
Define os deveres e responsabilidades relacionados a cada um dos cargos de chefia ou assessoria
Objetivos:
Identificar, formal e claramente, como a organização está organizada
Estabelecer os níveis de autoridade e as responsabilidades de cada unidade organizacional
Conteúdo:
Objetivos da organização
Os diversos organogramas da organização
Relação das funções a serem executadas pelas unidades
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MANUAL DE 
POLÍTICAS E DIRETRIZES
Dar orientação aos executivos nas tomadas de decisão
As políticas devem estar bem fundamentadas e consistentes, baseadas numa explicação das relações de trabalho da organização
Objetivos:
Oferecer condições para que os executivos concentrem-se em decisões que fujam aos padrões normais da organização
Permitir um maior nível de delegação
Conteúdo:
Conjunto das diversas políticas existentes na organização: marketing, tecnologia, logística, recursos humanos, etc.
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MANUAL DOS COLABORADORES
Particularmente importantes em médias e grandes organizações, principalmente nos níveis mais baixos destas
Observar a aparência e diagramação para maior motivação
Objetivos:
Permitir uma boa interação
entre o funcionário e a organização
Explicitar os direitos e deveres do novo funcionário
Facilitar o treinamento do novo funcionário
Conteúdo:
Breve resumo histórico da organização
Atividades desenvolvidas e objetivos da organização
Descrição do regime de autoridade
Descrição do sistema de incentivos
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MANUAL DE 
INSTRUÇÕES ESPECIALIZADAS
Agrupa normas e instruções de aplicação específica a determinada atividade ou tarefa
“Manual do vendedor”
“Manual da telefonista”
Recomendável quando há um número de funcionários nas funções especificadas que justifique seu uso
Objetivos:
Melhor treinamento de um grupo específico do funcionários
Tornar-se um guia de trabalho e consulta para o grupo de funcionários
Conteúdo:
Tarefas básicas inerentes ao cargo
Sua interação com outros cargos da organização
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MANUAL DE 
NORMAS E PROCEDIMENTOS
Descrevem as atividades que envolvem as diversas unidades
Detalham como as atividades devem ser executadas
Objetivos:
Proporcionar uma execução uniforme dos serviços descritos
Atribuir às unidades organizacionais, competência para definir as orientações a serem incluídas no manual
Conteúdo:
Normas: indicação de quem executa (ou pode executar) os diversos trabalhos do processo administrativo
Procedimentos: indicação de como são executados os diversos trabalhos do processo administrativo
Formulários: definição dos documentos e sua forma de utilização
Fluxogramas: gráficos dos diversos procedimentos descritos
dorismar
RECOMENDAÇÕES FINAIS
O manual é elaborado para quem não sabe, ou tem dúvidas
Deve conter todas as orientações necessárias, inclusive as óbvias
Aconselha-se elaborar o manual com folhas soltas (ou eletronicamente) para facilitar a atualização
O manual não é um documento comum. Sua entrega deve ser feita pela própria gerência
Atenção com a estética, inclusive redação e apresentação
A elaboração do manual deve ser adaptada às características da organização
O manual perderá sua utilidade se as mudanças forem transmitidas apenas de forma verbal, ele precisa ser atualizado
dorismar
Organização, 
Sistemas e Métodos
Formulários
dorismar
INTRODUÇÃO
“Documento que possui campos delineados para coleta e registro de dados e informações necessários a sistemas administrativos.”
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002)
“Documento que transporta dados e informações de uma pessoa, ou unidade, para outra. É a materialização do dado.”
(ARAUJO, Luis César G. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Atlas, 2001)
Ineficiência da burocracia pode estar localizada:
Má elaboração dos formulários
Má utilização dos formulários
dorismar
Importância dos formulários
Exigências legais e governamentais
Importância dos dados e informações
Armazenamento do histórico da organização
Recuperação eficiente e eficaz de dados e informações
Padronizar nas comunicações
Facilitar as funções de administração
Planejamento
Organização
Coordenação
Controle
dorismar
Objetivos dos formulários
Proporcionar valor legal a determinadas operações
Uniformizar os procedimentos administrativos
Facilitar o controle dos processos
Estabelecer que dados devem ser utilizados em um processo
Evitar repetição de dados
Facilitar o tratamento de dados e informações
Facilitar o fluxo de informações
Facilitar a compreensão dos dados e informações
dorismar
Requisitos para 
um bom formulário
Uso agradável
Espaço suficiente nos campos
Seqüência racional e fácil para preenchimento
Destaque para os títulos e itens principais
Preenchimento prático
Visibilidade
Legibilidade
Reduzir a fadiga visual
Sistema eficiente de arquivamento
dorismar
Requisitos para 
um bom formulário 
Reduzir erros na utilização
Incluir apenas os títulos e subtítulos indispensáveis
Agrupar títulos e subtítulos do geral para o particular
Realçar as diversas partes do formulário
Evitar disposição diferente da existente na origem das informações
Permitir economia (papel e impressão)
Simplificar (uniformizar) os modelos existentes
Reduzir a quantidade de vias (cópias)
Selecionar o tipo e tamanho mais mais adequados de papel
Selecionar o meio de impressão mais adequado
dorismar
Elaboração de formulários
Levantamento e análise das necessidades
Inventário dos formulários existentes
Levantar o fluxo de trabalho e a presença das informações
Estudar a viabilidade de aproveitar os formulários existentes
Elaboração de novos formulários
Identificar as informações importantes
Desenhar o layout do formulário
Tamanho e formato do papel
Vantagens do formato padronizado
Padrão ISO
Padrão brasileiro – Norma PB-4 (ABNT – 1945)
dorismar
Elaboração de formulários
Tipo e qualidade do papel
Duração do formulário
Importância
Quantidade e destino das vias
Uso ou finalidade do formulário
Norma PB 530 (ABNT 1977)
Peso do papel
Quantidade de cópias
Menores despesas postais
Menor espaço para arquivamento
Menor custo
dorismar
Plan1
																				DATA
	
	ATIVIDADES		(mês)				(mês)				(mês)				(mês)				(mês)
		4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
LOGO da Empresa
Plan2
	
Plan3
	
_1200000509.doc
ADM CENTRAL
AG. BARRA
 AG. BROTAS
 AG. IMBUI
_1200000685.doc
ADM TECNICA
TELEFONE
 CELULAR
 TELEFAX
_1200032029.doc
ADM GERAL
 SETOR
 MASCULINO
 SETOR
 SETOR
 FEMININO
 INFANTIL
_1200032150.doc
ÁREA DE MONTAGEM
 TURNO 1
 TURNO 2
 TURNO 3
_1200032285.doc
DIRETORIA
DEPTO
TRANSMISSÃO
DEPTO
DEPTO
COMUTAÇÃO
REDE EXTERNA
Plan1
	Nome: João da Silva
	Órgão: Setor de Compras
	Cargo: Comprador		Tempo Base: Dia
	TAREFAS	OPERAÇÕES	TEMPO	QUANTID
	1. Consultar Cadastro de Fornecedores	. Verifico se o cadastro do está atualizado	00:05h	2
		. Se não estiver, telefono para que este o atualize	00:15h	2
		. Verifico a data do último fornecimento	00:02h	2
		. Etc.
	2. Emitir Pedido de Cotação	. Relaciono todos os fornecedores que deverão cotar preço	00:20h	2
		. Remeto essa relação para digitação	00:02h	2
		. Confiro digitação	00:30h	2
		. Etc.
	3. ...	....	...
Plan2
	
Plan3
	
Plan1
	Nome: João da Silva
	Órgão: Setor de Compras			Tempo Base:Semana
	Cargo: Comprador			12/03-16/03
	Nº	TAREFAS	FREQ DIA	FREQ SEMANA	TEMPO DIA	TEMPO SEMANA
	1.	Consultar Cadastro de Fornecedores	2	10	00:24h	02:00h
	2.	Emitir Pedido de Cotação	2	10	01:00h	05:00h
	3.	Executar Tomada de Preços	3	15	02:00h	10:00h
	4.	Elaborar Mapa Comparativo de Cotação	1	5	01:00h	05:00h
	5.	Verificar Autorização de Fornecimento	2	10	00:24h	02:00h
	6.	...
	Observações		Total		07:24h	37:00h
			Preparado por: Carlos Ribeiro							2. Emitir Pedido de Cotação
			Conferido por : Henrique Campos
			Data: 19/04/2002
Plan2
	
Plan3
	
Plan1
	Nome: José Antonio da Silva
	Órgão: Setor de Compras			Tempo Base:Semana
	Cargo: Comprador			12/03-16/03
	Nº	TAREFAS	FREQ DIA	FREQ SEMANA	TEMPO DIA	TEMPO SEMANA
	1.	Consultar Cadastro de Fornecedores	2	10	00:24h	02:00h
	2.	Emitir Pedido de Cotação	2	10	01:00h	05:00h
	3.	Executar Tomada de Preços	3	15	02:00h	10:00h
	4.	Elaborar Mapa Comparativo de Cotação	1	5	01:00h	05:00h
	5.	Verificar Autorização de Fornecimento	2	10	00:24h	02:00h
	6.	...
	Observações		Total		07:24h	37:00h
			Preparado por: Carlos Ribeiro							2. Emitir Pedido de Cotação
			Conferido por : Henrique Campos
			Data: 19/04/2002
	
	
	Nº	ATIVIDADES	TAREFAS
	1.	Fazer Cotação de Preços	Consultar cadastro de fornecedores
			Emitir pedido de cotação
			Digitar pedido de cotação
			Executar tomada de preço
			Verificar o pedido de cotação
2.	Fazer Mapa Comparativo de Cotação e Julgar Propostas	Elaborar mapa comparativo de cotação
			Digitar mapa comparativo de cotação
			Julgar propostas
	3.	...	...
Plan2
	
Plan3
	
Plan1
	Nome: José Antonio da Silva
	Órgão: Setor de Compras			Tempo Base:Semana
	Cargo: Comprador			12/03-16/03
	Nº	TAREFAS	FREQ DIA	FREQ SEMANA	TEMPO DIA	TEMPO SEMANA
	1.	Consultar Cadastro de Fornecedores	2	10	00:24h	02:00h
	2.	Emitir Pedido de Cotação	2	10	01:00h	05:00h
	3.	Executar Tomada de Preços	3	15	02:00h	10:00h
	4.	Elaborar Mapa Comparativo de Cotação	1	5	01:00h	05:00h
	5.	Verificar Autorização de Fornecimento	2	10	00:24h	02:00h
	6.	...
	Observações		Total		07:24h	37:00h
			Preparado por: Carlos Ribeiro							2. Emitir Pedido de Cotação
			Conferido por : Henrique Campos
			Data: 19/04/2002
	
	
	Nº	ATIVIDADES	TAREFAS
	1.	Fazer Cotação de Preços	Consultar cadastro de fornecedores
			Emitir pedido de cotação
			Digitar pedido de cotação
			Executar tomada de preço
			Verificar o pedido de cotação
	2.	Fazer Mapa Comparativo de Cotação e Julgar Propostas	Elaborar mapa comparativo de cotação
			Digitar mapa comparativo de cotação
			Julgar propostas
	3.	...	...
Plan2
	ATIVIDADES			Sérgio		José Antonio		Vilma
				Chefe		Comprador		Secretária
	Nº	Denominação	Tempo Semana	Tarefas	Tempo Semana	Tarefas	Tempo Semana	Tarefas	Tempo Semana
	1	Fazer Cotação de Preços	32h	Verificar o pedido de cotação (C)	5h	Consultar cadastro de fornecedores (G)	2h	Digitar pedido de cotação (A)	10h
						Emitir pedido de cotação (G)	5h
						Executar tomada de preço (G)	10h
	2	Fazer Mapa Comparativo de Cotação e Julgar Propostas	19h	Julgar Propostas (G)	4h	Elaborar mapa comparativo de cotação (E)	5h	Digitar mapa comparativo de cotação (A)	10h
	...	...	...	...	...	...	...	...	...
	TOTAL		147h		43h		37h		37h
	Características Operativas		Tempo Semana
	A	Digitação	37h
	B	Prest. Inform.	21h
	C	Verificação	11h
	D	Compr. Emerg	5h
	E	Elab. mapas	30h
	F	Atendim telef	10h
	G	Outros	33h
Plan3
	
Plan1
	Nome: José Antonio da Silva
	Órgão: Setor de Compras			Tempo Base:Semana
	Cargo: Comprador			12/03-16/03
	Nº	TAREFAS	FREQ DIA	FREQ SEMANA	TEMPO DIA	TEMPO SEMANA
	1.	Consultar Cadastro de Fornecedores	2	10	00:24h	02:00h
	2.	Emitir Pedido de Cotação	2	10	01:00h	05:00h
	3.	Executar Tomada de Preços	3	15	02:00h	10:00h
	4.	Elaborar Mapa Comparativo de Cotação	1	5	01:00h	05:00h
	5.	Verificar Autorização de Fornecimento	2	10	00:24h	02:00h
	6.	...
	Observações		Total		07:24h	37:00h
			Preparado por: Carlos Ribeiro							2. Emitir Pedido de Cotação
			Conferido por : Henrique Campos
			Data: 19/04/2002
	
	
	Nº	ATIVIDADES	TAREFAS
	1.	Fazer Cotação de Preços	Consultar cadastro de fornecedores
			Emitir pedido de cotação
			Digitar pedido de cotação
			Executar tomada de preço
			Verificar o pedido de cotação
	2.	Fazer Mapa Comparativo de Cotação e Julgar Propostas	Elaborar mapa comparativo de cotação
			Digitar mapa comparativo de cotação
			Julgar propostas
	3.	...	...
Plan2
	ATIVIDADES			Sérgio		José Antonio		Vilma
				Chefe		Comprador		Secretária
	Nº	Denominação	Tempo Semana	Tarefas	Tempo Semana	Tarefas	Tempo Semana	Tarefas	Tempo Semana
	1	Fazer Cotação de Preços	32h	Verificar o pedido de cotação (C)	5h	Consultar cadastro de fornecedores (G)	2h	Digitar pedido de cotação (A)	10h
						Emitir pedido de cotação (G)	5h
						Executar tomada de preço (G)	10h
	2	Fazer Mapa Comparativo de Cotação e Julgar Propostas	19h	Julgar Propostas (G)	4h	Elaborar mapa comparativo de cotação (E)	5h	Digitar mapa comparativo de cotação (A)	10h
	...	...	...	...	...	...	...	...	...
	TOTAL		147h		43h		37h		37h
	
	
	
	
	
	
	
										Características Operativas		Tempo Semana	Características Operativas		Tempo Semana	Características Operativas		Tempo Semana
										A	Digitação	37h	C	Verificação	11h	E	Elab. mapas	30h
										B	Prest. Inform.	21h	D	Compr. Emerg	5h	F	Atendim telef	10h
																G	Outros	33h
Plan3