Livro-Texto Empreendedorismo e plano de Negócios

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Autora: Profa. Ma. Solimar Garcia
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Cláudia Palladino 
Prof. Fernando Gorni Neto
Empreendedorismo 
e Plano de Negócios
Professora conteudista: Ma. Solimar Garcia
Solimar Garcia, São Paulo, mestre em Comunicação pela Universidade Paulista (UNIP). MBA em Comunicação e 
Marketing pela ESPM. Pós‑graduada em Didática do ensino superior, especialista em ensino a distância. Jornalista e 
publicitária pela Fundação Cásper Líbero. Professora universitária da UNIP (Instituto de Ciências Sociais e Comunicação) 
e Unip Interativa (ensino a distância), empresária da área de Comunicação e Marketing.
Mais de 25 anos de experiência em comunicação, no jornalismo impresso, passando por vários veículos, entre eles 
o jornal O Estado de S. Paulo, e diversas revistas especializadas. Desenvolvimento de atividades na área de comunicação 
empresarial, em projetos de comunicação, informativos, jornais, revistas etc. Na função de jornalista, experiência como 
assessora de imprensa, repórter, editora‑chefe, editora‑assistente, jornalista responsável e revisora. Por mais de 20 
anos, atuou em diversos veículos de comunicação impressa, em vários segmentos diferentes. Empresária da área de 
comunicação com atividades jornalísticas, publicações e assessoria de imprensa, de marketing e projetos culturais e 
sociais, além de desenvolvimento e revisão de materiais para cursos de extensão.
Experiência de quase dez anos como docente universitária na Universidade Paulista – UNIP, entre outras, nos 
cursos de Gestão Empresarial, com as disciplinas de Comunicação Empresarial e várias da área de Marketing (Marketing 
Estratégico, Marketing de Eventos, Marketing Esportivo e Cultural, Mercadologia, Composto de Comunicação, Plano 
de Negócios). Professora do ensino a distância na UNIP Interativa (Comunicação Empresarial e Plano de Negócios), e 
orientadora de trabalhos multidisciplinares nos cursos de Gestão, presencial e a distância. Orientadora e avaliadora 
de monografias da pós‑graduação do ensino a distância na UNIP Interativa. Desenvolvimento de materiais didáticos 
(livros‑texto, apresentações, questionários etc.) para o ensino a distância. Dissertação de mestrado: Representações da 
Sustentabilidade na Propaganda: Uma Visão do Consumidor (Universidade Paulista – UNIP, 2010). Autora do capítulo: 
“Sociedade de consumo: representações da sustentabilidade na propaganda”, do livro Representações em Trânsito: 
Personagens e Lugares na Cultura Midiática, organizado por Heller e Longhi (São Paulo: ed. Porto de Ideias, 2009).
Link Currículo Lattes: <https://wwws.cnpq.br/curriculoweb/pkg_menu.menu?f_cod=B8DC890618F92666D383AA
ACE6FAC097>.
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quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G216e Garcia, Solimar
Empreendedorismo e plano de negócios / Solimar Garcia. ‑ São 
Paulo: Editora Sol, 2015. 
 152 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXI, n. 2‑139/15, ISSN 1517‑9230. 
1. Empreendedorismo. 2. Plano de negócios. 3. Avaliação de 
oportunidades. I. Título.
CDU 658.016
U503.14 – 19
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Virgínia Bilatto
 Amanda Casale
 Cristina Z. Fraracio
Sumário
Empreendedorismo e Plano de Negócios
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 IDEIAS E OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS ............................................................................................ 11
1.1 Ideia certa no momento errado ..................................................................................................... 13
1.2 Oportunidade para atender a uma necessidade...................................................................... 13
1.3 A experiência no ramo de atividade ............................................................................................. 13
1.4 Fontes de novas ideias ....................................................................................................................... 14
2 AVALIANDO OPORTUNIDADES ................................................................................................................... 18
2.1 Demanda de mercado ........................................................................................................................ 19
2.2 Tamanho de mercado ......................................................................................................................... 19
2.2.1 Estrutura de mercado............................................................................................................................ 20
2.3 Análise da margem .............................................................................................................................. 21
2.4 Desenvolvendo um banco de oportunidades ........................................................................... 21
3 EMPREENDEDORISMO .................................................................................................................................. 26
3.1 História do empreendedorismo ...................................................................................................... 27
3.2 Empreendedorismo no Brasil ........................................................................................................... 27
3.3 As incubadoras no Brasil ................................................................................................................... 29
3.4 Definindo empreendedorismo ........................................................................................................ 32
3.5 A experiência brasileira ...................................................................................................................... 32
3.6 O que é empreender? .......................................................................................................................... 34
3.7 Características dos empreendedores ............................................................................................ 36
3.8 Empreendedor corporativo............................................................................................................... 40
3.8.1 Tipos de empreendedores corporativos ......................................................................................... 42
3.8.2 Papéis dos empreendedores corporativos .................................................................................... 43
4 FINANCIAMENTO DE EMPRESAS ...............................................................................................................51
4.1 Formas de financiamento ................................................................................................................. 51
4.2 Linhas de crédito para pequenas e médias empresas ........................................................... 56
Unidade II
5 IMPOSTOS ........................................................................................................................................................... 63
5.1 Impostos federais ................................................................................................................................. 67
5.1.1 Imposto sobre a Importação de Produtos Estrangeiros (II) ................................................... 67
5.1.2 Imposto sobre a Exportação de Produtos Nacionais ou Nacionalizados (IE) ................. 67
5.1.3 Imposto sobre a Renda e Proventos de Qualquer Natureza (IR) ......................................... 67
5.1.4 Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) ............................................................................ 68
5.1.5 Imposto sobre Operações de Crédito, Câmbio e Seguro ou relativas a 
Títulos ou Valores Mobiliários (IOF) ............................................................................................................ 68
5.1.6 Imposto Territorial Rural (ITR) ........................................................................................................... 69
5.1.7 Imposto sobre Grandes Fortunas (IGF) ........................................................................................... 69
5.2 Impostos estaduais .............................................................................................................................. 69
5.2.1 Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Prestação 
de Serviços de Transporte Interestadual, Intermunicipal e de Comunicação (ICMS) ............ 70
5.2.2 Imposto sobre Propriedade de Veículos Automotores (IPVA) ............................................... 70
5.2.3 Imposto sobre Transmissões Causa Mortis e Doações de Qualquer Bem 
ou Direito (ITCMD) ............................................................................................................................................. 70
5.3 Impostos municipais ........................................................................................................................... 71
5.3.1 Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana (IPTU) ........................................ 71
5.3.2 Imposto sobre Transmissão Inter Vivos de Bens e Imóveis e de Direitos 
Reais a Eles Relativos (ITBI) ............................................................................................................................ 71
5.3.3 Impostos sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS ou ISSQN) ......................................... 72
5.4 Taxas .......................................................................................................................................................... 72
5.5 Contribuições ......................................................................................................................................... 74
5.5.1 Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) ................................................................................. 74
5.5.2 PIS/Pasep .................................................................................................................................................... 74
5.6 Contribuições sobre o faturamento ou sobre o lucro ........................................................... 75
5.6.1 Contribuição Social para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins) ..................... 75
5.6.2 PIS/Pasep .................................................................................................................................................... 75
5.6.3 Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL) ..................................................................... 75
5.6.4 Contribuições para o Sistema S ........................................................................................................ 75
5.7 Outras contribuições ........................................................................................................................... 77
5.8 Contribuições de melhoria ............................................................................................................... 80
5.9 Royalties ................................................................................................................................................... 80
6 TIPOS DE EMPRESA ........................................................................................................................................ 90
6.1 Como abrir uma nova empresa ...................................................................................................... 91
Unidade III
7 O PROCESSO EMPREENDEDOR ................................................................................................................. 96
7.1 Por que as empresas quebram? ...................................................................................................... 97
7.2 Fatores críticos de sucesso ............................................................................................................... 98
7.3 Plano de negócios e longevidade das empresas ...................................................................... 99
8 COMO FAZER UM PLANO DE NEGÓCIOS .............................................................................................101
8.1 Sumário executivo .............................................................................................................................106
8.2 Resumo da empresa ..........................................................................................................................108
8.3 Produtos e serviços ............................................................................................................................109
8.4 Análise do mercado ...........................................................................................................................110
8.5 Estratégia ...............................................................................................................................................111
8.6 Planejamento de marketing ...........................................................................................................115
8.6.1 Principais formas de comunicação para divulgar o produto..............................................116
8.6.2 Objetivos e metas de marketing .....................................................................................................119
8.7 Organização e gerência ...................................................................................................................120
8.8 Planejamento financeiro .................................................................................................................121
8.9 Planejamento e desenvolvimento do projeto .........................................................................122
8.10 Cronograma e gestão de contingências .................................................................................123
8.11 Anexos ...................................................................................................................................................123
9
APRESENTAÇÃO
Caro(a) aluno(a),
A disciplina Empreendedorismo e Plano de Negócios tem como principal objetivo elaborar um 
plano de negócio, considerando as ameaças e oportunidades de mercado, levando em conta as 
habilidades e competências do empreendedor; detectando oportunidades de negócios locais e/ou 
regionais, para tornar o aluno apto a empreender seu próprio negócio.
Para atingir esses objetivos, serão estudados, em duas unidades, os seguintestópicos:
• oportunidades e negócios;
• perfil empreendedor;
• estratégia e planejamento estratégico;
• linhas de financiamento;
• plano de negócios;
• fatores críticos de sucesso e fracasso dos empreendimentos.
Atualmente, ser um empreendedor competente inclui habilidades para elaborar e implantar 
eficazmente um bom plano de negócios. Isso porque no mundo dos negócios não há espaço para 
amadorismo, e é preciso ser capaz de explicitar para todos os públicos de interesse as ideias contidas no 
plano, detalhadamente, desde a criação de um novo negócio, sua implantação, parcerias necessárias, 
dados do mercado, da concorrência e dos consumidores, bem como a viabilidade financeira, cronogramas 
de implantação e outras informações que possam ser solicitadas e necessárias na criação de um novo 
negócio.
Aproveitar as oportunidades, transformando ideias em bons negócios, é o que se espera de um 
profissional completo, que também possa criar e implantar planos de negócios em sua empresa, seja ela 
pequena, média ou grande, individual ou uma sociedade anônima.
INTRODUÇÃO
Os números do desemprego levam muitos ex‑funcionários de empresas a se “jogarem”, sem um mínimo 
de preparo, na árdua tarefa de montar um negócio próprio. Com isso, sonham com a independência 
financeira, com a liberdade e em ficar ricos. Infelizmente, apenas para uma pequena parcela, esse sonho 
vira realidade, e a grande maioria fica mesmo tachada como aventureira e irresponsável.
Segundo Dornelas (2007), importante autor da área de empreendedorismo, a história tem mostrado 
que uma pequena parte desses mesmos aventureiros, também chamados de empreendedores, são os 
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Unidade I
grandes responsáveis pelo desenvolvimento econômico e o crescimento do país. Porém, a grande maioria 
encontra uma nova decepção quando opta pelo negócio próprio e acaba conhecendo uma realidade 
cruel, a qual mostra quão vil é o mercado com aqueles que não estão preparados.
As universidades preparam os alunos para os empregos formais. Raras são as que ensinam os alunos 
a quererem ser patrões e chefes de si mesmos. O mundo do trabalho mudou. Ou melhor, vem mudando 
há alguns anos, desde que os empregos formais, com carteira assinada, foram tornando‑se raros, a 
globalização juntou todos os países do mundo numa só comunidade, e o mercado foi ficando cada vez 
mais exigente.
Desde os primeiros estudos sobre empreendedorismo e novos negócios, muitos estudiosos vêm 
alertando os governos sobre a necessidade de incentivar e ensinar as pessoas a serem empreendedoras 
e donas do próprio negócio.
Investir nesse potencial das pessoas é uma questão de desenvolvimento para os países. Ser 
empreendedor não é apenas para aqueles que abrem uma empresa e ganham muito dinheiro, fazendo 
logo parte dos programas de televisão como empresários de sucesso. Ser empreendedor é também para 
os pequenos, ou pequeníssimos negócios, em que uma mãe ou pai de família começa a distribuir suas 
produções de sorvete, ou de blusas de lã feitas à mão etc., para a comunidade local.
As boas ideias sempre têm lugar no mercado desde que sejam pensadas para ser implementadas. 
Sobre como empreender e abrir um negócio, vamos tratar a partir de agora, neste livro‑texto. Você verá 
que qualquer pessoa pode abrir um negócio e ter sucesso ao empreendê‑lo, basta estar preparado e 
planejar muito.
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
Unidade I
Nesta unidade, vamos falar das diferenças entre ideias e oportunidades, bem como em transformar 
oportunidades em negócios. Trataremos também de conhecer a história do empreendedorismo, no 
mundo e no Brasil, e as incubadoras de empresas. Conheceremos o empreendedor corporativo e a 
necessidade da existência dele nas empresas atuais. Depois, trataremos das formas de financiamento 
para novos negócios. Segundo os especialistas, o dinheiro para os novos empreendedores existe, o que 
não existe são bons planejamentos e planos de negócios.
1 IDEIAS E OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS
Para estudar plano de negócios, vamos começar por entender o que é uma oportunidade de negócio. 
Boas ideias, às vezes, podem ser apenas boas ideias e não chegar a ser bons negócios, pois uma ideia, 
para virar um bom negócio, precisa passar por análises iniciais feitas pelo empreendedor. A todo o 
momento, temos ideias, pensamos em situações, novos empreendimentos, e pode ser que nenhum deles 
chegue a ser um negócio.
Quantas vezes não pensamos em algo inusitado e dizemos: “Puxa, isso seria um excelente produto 
a ser vendido”. Tenho uma pessoa na família que sempre teve boas ideias, interessantes, diferentes, uma 
delas era de fazer massas de panquecas em saquinhos para serem fritas e recheadas pelo comprador. 
Uma boa ideia que nunca deixou de ser apenas isso, uma boa ideia. Por quê? Porque nunca saiu do plano 
das ideias, nunca foi para a ação, para o “fazer acontecer”.
Primeiro, quando temos ideias, logo pensamos também: “Ah! Isso já existe, não vai dar certo!” 
Segundo Dornelas (2008), talvez um dos maiores mitos sobre novas ideias de negócios é o de que elas 
devem ser únicas. Ao contrário do que muita gente pensa, uma ideia não significa uma oportunidade de 
negócio. Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao encontro de 
uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem clientes potenciais.
Outras vezes, o empreendedor nem quer contar a ideia que teve, pensando que alguém vai roubá‑la. 
Para o autor, esse é um erro imperdoável dos empreendedores de primeira viagem: “ideias revolucionárias 
são raras, produtos únicos não existem e concorrentes com certeza sempre existirão” (DORNELAS, 
2008, p. 37). Empreendedores que acham sua ideia ser única acabam acreditando que têm algo muito 
diferenciado e acabam não falando com ninguém a respeito, pois, nesse momento, estão movidos pela 
paixão e não pela razão.
É importante que a ideia seja testada junto a clientes em potencial, empreendedores mais experientes 
e amigos próximos, antes que a paixão pela ideia tire sua capacidade de analisar o negócio. Por isso, 
lembre‑se: uma ideia sozinha não serve para nada. A todo o momento temos novas ideias, e ainda 
bem. É inerente ao ser humano a criatividade, e estamos sempre buscando soluções para problemas do 
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Unidade I
cotidiano. Para que elas virem um negócio, há que se pensar em como desenvolvê‑las, implementá‑las 
e construir um negócio de sucesso com elas.
Para Dolabela (2008, p. 51), “a mesma ideia pode significar um negócio promissor para uma pessoa 
enquanto para outra talvez permaneça como simples ideia”. Veja que apenas guardar segredo não é o 
suficiente para transformar uma ideia em negócio. Alguns resolvem desenvolver, vão emfrente, arranjam 
parceiros, amigos interessados. Outros simplesmente ficam com a ideia na gaveta e nunca a tiram da 
cabeça e nem do papel (quando conseguem pôr no papel).
Novas ideias de negócios podem surgir a qualquer momento. Os empreendedores as utilizam, 
transformando‑as em produtos ou serviços que façam a empresa crescer.
Figura 1 – Novas ideias nem sempre viram bons negócios
 Observação
Qual é a diferença entre ideia e oportunidade?
Ideia: é gerada de forma aleatória.
Oportunidade: é análise de negócio/mercado.
Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao encontro 
de uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem clientes potenciais. Identificar o 
mercado‑alvo é de fundamental importância para implementar seus projetos empresariais. Veja 
que ter uma ideia isolada não serve para nada. Numa análise rápida, o empreendedor deverá ser 
capaz de dizer se ela vai funcionar ou não. Ou seja, terá que saber se existem compradores para 
seu produto ou serviço e se eles estão dispostos a gastar dinheiro com isso, bem como saber onde 
eles estão e o que querem.
E essas ideias devem ser exploradas em que momento?
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
1.1 Ideia certa no momento errado
Uma excelente ideia em momento errado é a típica ideia que não irá para frente. Por exemplo, 
uma ideia de novo produto num momento em que seria impossível para a empresa investir 
qualquer capital em novas oportunidades. É preciso considerar o timing da ideia (momento em 
que aparece). Para entender como o timing funciona, vejamos os negócios da área de informática. 
Trata‑se de um setor em que os produtos se transformam muito rapidamente. Se a empresa 
não for veloz no desenvolvimento de novos produtos, desde a ideia até sua implementação, 
provavelmente perderá a oportunidade de explorar um novo mercado, um nicho de clientes etc. 
O empresário perderá o timing. Outros mercados não fluem de forma tão rápida assim. No caso 
de novos locais para turismo, a preparação do local e da infraestrutura será necessária, mas o 
sucesso virá, certamente, com o boca a boca, com as pessoas que o conhecerem e que divulgarem 
aos conhecidos e amigos. Nesse caso, o bom atendimento aos turistas é mais importante do que 
a velocidade de implantação do negócio. Ambos os negócios possuem timing diferentes.
 Lembrete
Oportunidade: ideia isolada transformada em algo viável de se implantar, 
visando atender a um público‑alvo que faz parte de um nicho de mercado 
mal explorado.
1.2 Oportunidade para atender a uma necessidade
Novas ideias vão surgindo sempre, mas é preciso estar atento ao ambiente em que se vive para 
aproveitá‑las. Por exemplo, como eu poderia fazer determinado produto gastando menos matéria‑prima? 
Ou como poderia distribuí‑lo de forma mais eficiente e com custo menor? São pensamentos que 
surgem ao observar a realidade, sempre pensando em atender a uma necessidade. Para detectar essas 
oportunidades, é importante estar atento ao ambiente externo, verificando o que poderia melhorar a 
vida das pessoas, reduzir custos, agilizar processos. Olhar para o ambiente externo com o espírito crítico 
e capacidade de análise é a melhor maneira de estimular a criatividade para gerar oportunidades de 
negócios.
1.3 A experiência no ramo de atividade
Outro fato corriqueiro no ambiente empresarial é o empreendedor ter uma ideia brilhante, 
mas num ramo sobre o qual ele pouco ou nada conhece. Nesse ponto, é preciso pensar sobre 
a experiência profissional do empreendedor, que deve procurar criar negócios em áreas sobre 
as quais conhece, em ramos de atividade que já tenha atuado profissionalmente, ou buscar 
sócios que conheçam o negócio.
Infelizmente, as chances de sucesso são mínimas quando o empreendedor arrisca tudo em negócios 
cuja dinâmica do mercado e a forma operacional de tocar a empresa ele desconhece.
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Unidade I
 Lembrete
Empreendedores de sucesso sabem que primeiro vem a paixão pelo 
negócio. Ganhar dinheiro com isso será uma consequência.
Figura 2 – A experiência faz a diferença em novos empreendimentos
1.4 Fontes de novas ideias
Uma das mais conhecidas formas de estimular a criatividade é o método brainstorming (tradução 
literal: tempestade cerebral), que estimula a geração de novas ideias em grupo. Para Dornelas (2008), 
o brainstorming precisa de regras para acontecer adequadamente, ou serão apenas várias pessoas 
reunidas, divertindo‑se, sem compromisso com a geração de ideias. Portanto, é preciso que se sigam 
algumas regras:
1. ninguém pode criticar outras pessoas do grupo e todos são livres para exposição de ideias, mesmo 
que pareçam absurdas;
2. em cada rodada, todos os participantes devem dar uma ideia a respeito do tópico em discussão e 
quanto mais rodadas melhor;
3. podem‑se dar ideias baseadas nas ideias anteriores de outras pessoas. Essas combinações são 
bem‑vindas e podem gerar bons resultados;
4. a atividade deve seguir sem que haja uma pessoa dominante, apenas deve ser garantido que 
todos participem;
5. após a seleção natural das ideias, elas deverão passar pelo crivo do empreendedor, que fará 
uma análise mais detalhada numa segunda etapa, não nesse momento. Nesse caso, o feeling do 
empreendedor é muito importante.
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
Figura 3 – Reuniões de brainstorming devem dar a 
oportunidade para todos exporem suas ideias
 Observação
O que é feeling?
Feeling é um sentimento, uma sensação. Dizemos que o empresário que 
teve feeling para o negócio, teve uma intuição de que seria um bom negócio.
Gerar ideias, portanto, é quase obrigatório para quem tem negócios e procura estar com produtos 
sempre à frente do mercado e da concorrência. Se Bill Gates tivesse dado ouvidos a um empresário 
que disse a ele que esse negócio de computadores pessoais era uma bobagem, que ninguém nunca iria 
querer ter um em casa, certamente não seria o empresário de sucesso que se tornou quando pensou em 
fazer computadores compactos para as pessoas terem em seus lares.
Manter a cabeça aberta e “antenada” ao que ocorre no ambiente é uma das formas de gerar ideias 
interessantes, e que podem transformar‑se em bons negócios. Outras propostas apresentadas por 
Dornelas (2008):
• Novos nichos de mercado podem ser detectados em conversas com todo tipo de pessoas, de 
diferentes níveis sociais e idade variada. Vale ouvir desde os adolescentes aos mais velhos e 
experientes, sobre os mais variados temas. Quem havia pensado que os idosos teriam a importância 
que têm adquirido no mercado, com produtos específicos feitos para eles, como viagens, produtos 
para cuidados pessoais e conforto da saúde?
• Uma pesquisa de novaspatentes e licenciamento de produtos, em áreas de interesse do empreendedor, 
pode trazer ideias interessantes, assim como produtos a serem desenvolvidos, testados etc.
• Atenção especial deve ser dedicada à maneira como vivem as pessoas. Elas estão comendo 
os mesmos alimentos? Vestindo as mesmas roupas? Conhecer as tendências para os diversos 
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Unidade I
segmentos e as preferências da população é um bom começo. Há que se acompanhar as mudanças 
no estilo e no padrão de vida das pessoas, além de conhecer os hábitos dos jovens (futuros e 
atuais consumidores para determinados produtos e serviços) e também dos mais velhos (mercado 
promissor e em crescente ascensão em virtude do aumento da expectativa de vida da população).
• Podem‑se visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negócios, empresas etc.
• É interessante participar de conferências e congressos da área, ir a reuniões e eventos de entidades 
de classe e associações.
• Conhecer negócios em falência que podem oferecer boas oportunidades.
• Informação é imprescindível. Ler as revistas da área, conhecer as corporações, universidades e 
institutos de pesquisas.
• A partir de empregos anteriores também pode‑se ter boas ideias para novos negócios. Muitos 
novos negócios são iniciados enquanto algum empreendedor ainda era empregado de outros, e 
começa prestando serviços ou fornecendo algum componente para o antigo patrão.
• Contatos profissionais (advogados, bancos, contadores etc.).
• Pesquisa universitária é uma boa fonte de informação.
• A experiência adquirida como consumidor deve ser considerada.
• Aproveitar os momentos de crise também para encontrar oportunidades. Nesses momentos 
podem surgir novas necessidades sobre os quais nem se havia pensado em momentos anteriores.
Enfim, o empreendedor deve ser observador e estar sempre atento a tudo e a todos, sem se preocupar 
em ter uma nova ideia, nem se ela seria uma boa oportunidade. Isso fica para uma segunda etapa, após 
a seleção natural das ideias, baseada no feeling do empreendedor e no quanto ele se identificou com 
cada uma. Nessa segunda fase, alguns critérios mais racionais de negócio devem ser utilizados, como 
você verá a seguir.
 Observação
Ideias nas empresas podem ser de dois tipos, segundo Dolabela (2000):
• ideias incrementais: são próximas das competências‑chave da 
empresa, têm baixo risco e baixo retorno;
• ideias radicais: diferentes das competências‑chave da empresa, 
geralmente trazem alto risco acompanhado de alto retorno.
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
Ter novas ideias para incrementar os negócios é uma exigência para quem está no mercado. É 
o que diria o fabricante de máquinas de escrever ou de fax, produtos que ficaram obsoletos com o 
avanço tecnológico da informática e das telecomunicações. O fracasso da empresa acontece se o 
empreendedor:
• não mudar de ideia, manter‑se fixo ao que sempre pensou;
• praticamente não se comunicar com as pessoas da empresa e fora dela, como sócios, colaboradores 
e clientes;
• viver para executar, ou seja, fazer mais, em vez de aprender mais.
Buscar novas ideias então é uma necessidade constante e de sobrevivência empresarial. Além 
disso, vários são os fatores que levam uma empresa a essa busca, dentre os quais se destacam os 
seguintes:
• Necessidade de crescimento: a empresa quer ser maior, reconhecida, conhecida pelo público.
• Existência de gaps (espaços, lacunas não preenchidas) no mercado: a empresa detecta uma 
oportunidade de atender um público que não está sendo atendido, ou fabricar um produto 
inovador etc.
• Necessidade de melhorar a performance financeira: a empresa precisa incrementar os lucros, ser 
mais rentável, ganhar mais dinheiro.
• Necessidade de conquistar novos clientes por meio de novos produtos: a empresa quer conquistar 
novas fatias de clientes com produtos diferentes do atual portfólio.
• Necessidade de inovação: produtos ficam obsoletos e, dependendo da área, de forma muito 
rápida. Para dar conta desse ambiente propício às novas ideias e criar um clima que favoreça 
essa atitude em todas as pessoas das diversas áreas na empresa, é preciso que o empreendedor 
invista nisso e saiba que a geração de ideias é necessária para o desenvolvimento da empresa. 
Dornelas (2008) explica que, para criar um ambiente propício ao surgimento de novas ideias, são 
necessárias duas características: desenvolver uma estrutura empreendedora e ter as pessoas certas 
no lugar certo. Para desenvolver uma estrutura empreendedora, é necessário organizar a geração 
e o armazenamento das ideias que poderão ser oportunidades, por meio de um banco de dados, 
reuniões periódicas etc. Além disso, formas para que as ideias fluam no ambiente empresarial 
podem ser por meio de:
— revisão de processos e formas de se fazer as coisas na empresa, seja na estrutura formal e/ou 
informal;
— definição de meios para recompensar ou incentivar a geração de ideias (premiações, brindes, 
aumentos salariais etc);
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Unidade I
— incorporação de tais políticas na cultura da organização;
— incentivo ao aprendizado.
• Ter as pessoas certas no lugar certo significa que é preciso haver pelo menos dois tipos de 
empreendedores na empresa:
— o líder empreendedor (criativo, gerador das ideias);
— o gerente (executa, incentiva os pensadores criativos, facilita o processo e complementa 
o time).
Sem esses dois elementos, fica difícil levar as ideias a novas oportunidades, pois o criativo ficará 
no campo das ideias, e o executivo fica na dependência do criativo para implementar o que precisa ser 
criado.
2 AVALIANDO OPORTUNIDADES
Como vimos, as ideias surgem a todo o momento e nem todas se transformarão em bons negócios. 
É preciso uma primeira e rápida avaliação, uma breve análise para descobrir se se trata de uma boa 
oportunidade de negócio ou se deve ficar apenas no campo das boas ideias mesmo. Uma grande ideia 
pode revolucionar o ambiente de negócios. É preciso então avaliar se uma ideia tem suporte para ser um 
bom negócio. Para entender isso e avaliar uma ideia, pergunte a si próprio, a seus colegas de trabalho 
e a seus superiores, o seguinte:
• Existem clientes para comprar esses produtos?
• Quem são esses clientes?
• Qual o tamanho desse mercado? Valores em reais? Qual o número de clientes?
• Esse mercado em que se pretende entrar está em crescimento, estável ou estagnado?
• Quais empresas atendem a esses clientes atualmente? Quem são seus concorrentes?
Veja que é preciso fazer pesquisas iniciais para responder a essas perguntas. No caso de 
algumas delas, não é possível saber nem arriscar uma resposta ao acaso, pois da resposta 
depende “o transformar umaideia em negócio”. Se não souber que tamanho tem esse mercado, 
será que vale a pena correr o risco? Caso essas perguntas básicas iniciais sejam respondidas 
com dados concretos, trata‑se de uma oportunidade de negócio, e não apenas de uma ideia. 
Assim, deve‑se analisá‑la melhor. Existem muitas formas para se avaliar a oportunidade de 
negócio. A proposta de Dornelas (2008) é avaliar as oportunidades para novos negócios a 
partir da análise de 3Ms.
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
 Observação
Análise de oportunidades – 3 Ms:
• demanda de mercado;
• tamanho e estrutura de mercado;
• análise da margem.
2.1 Demanda de mercado
Para avaliar uma oportunidade e saber se ela tem chances de virar um bom negócio é preciso saber 
se o mercado procura por esse produto ou serviço. Nesse ponto, é importante encontrar informações 
precisas sobre os seguintes itens:
• Qual é o público‑alvo? Que tipo de pessoa comprará esse produto? Como são essas pessoas? O 
que pensam? Como compram? Como agem?
• Qual a durabilidade do produto/serviço no mercado (ciclo de vida)? Trata‑se de um produto sem 
histórico, que ninguém conhece, ou já se tem uma ideia de como ele se comporta no mercado? 
Está em fase de desenvolvimento do mercado, crescimento ou declínio?
• Os clientes estão acessíveis (canais)? Por quais canais de distribuição é possível encontrar esses 
clientes?
• Como os clientes veem o relacionamento com a empresa? Gostam da empresa? Ou trata‑se de 
uma empresa nova, que ainda vai entrar no mercado e não se tem a menor ideia se será bem 
aceita pelo público‑alvo?
• O potencial de crescimento é alto (maior que 10%, 15%, 20% anual)? Como cresce esse mercado? 
Tem potencial alto de crescimento ou trata‑se de um mercado estagnado que não cresce nada ou 
muito pouco?
• O custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo (maior que 1 ano)? Os investimentos 
exigidos para essa implantação serão recuperados rapidamente?
2.2 Tamanho de mercado
Para se identificar o tamanho do mercado ao qual será inserido seu negócio, há que se atentar aos 
seguintes itens:
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• O mercado está crescendo, é emergente? É fragmentado? Que números temos sobre esse 
mercado? Cresce o número de pessoas desse público‑alvo? Estão em ascendência ou declinante? 
Por exemplo: o país está envelhecendo e a população idosa está crescendo, um mercado em 
crescimento, portanto.
• Existem barreiras que dificultem a entrada no novo negócio? Existem excessivos custos para sair 
do negócio? Você tem estratégias para transpor essas barreiras? Abrir um negócio em que barreiras 
muito grandes são impostas é uma dificuldade, pois geralmente os investimentos podem superar 
a possibilidade de ganho num primeiro momento.
• Quantos competidores/empresas‑chave estão no mercado? São muitos? São concentrados? Vale 
a pena correr esse risco?
• Em que estágio do ciclo de vida está o produto (risco depende também do ciclo de vida e 
maturidade do produto)? É um produto maduro? Em crescimento? Declínio? Conforme o ponto 
do ciclo de vida, os investimentos devem ser diferentes quanto ao lançamento.
• Qual é o tamanho do mercado em R$ e o potencial para se conseguir um bom market share 
(fatia de mercado)? Temos números desse mercado? Quanto movimenta? Quanto seria uma fatia 
interessante para ser lucrativa?
2.2.1 Estrutura de mercado
 Na proposta de Dornelas (2008), o M de mercado se subdivide em informações sobre a sua 
estrutura. Nesse ponto, as perguntas a serem respondidas são as seguintes:
• E o setor, como está estruturado? Como se configura esse segmento de mercado? Muitos players? 
Como se movimentam? Quem é o líder de mercado?
• Sobre o poder dos fornecedores, qual o poder de negociação deles? São produtos diferenciados 
que se concentram em poucos fornecedores?
• Pensando no poder dos compradores, qual o seu poder de negociação? Eles são concentrados? 
Poucos compradores compram muitos produtos? Ou pulverizados, muitos compradores para 
poucos produtos?
• Já em relação ao poder dos competidores, como funciona a concorrência? Conseguem trabalhar 
em conjunto para negociar com fornecedores e distribuidores?
• E o poder dos substitutos? Há produtos substitutos? (Hoje todos os produtos são considerados 
concorrentes, pois, para optar por determinado produto, o consumidor deixou de comprar outro, 
então, a concorrência não se faz apenas com artigos similares. No final das contas, concorre‑se 
pelos reais do consumidor).
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
• Como a indústria está segmentada? Quais são as tendências? Que eventos influenciam os cenários 
etc.? Como entender esse mercado? Que tendências estão previstas para o futuro? Em dois anos, 
como estará esse mercado? E em cinco anos? O que pode influenciar esses cenários?
2.3 Análise da margem
Para se efetuar uma análise propícia da margem, é importante focar nas seguintes propostas:
• Determine as forças do negócio. Deve‑se pensar quais as competências essenciais para o sucesso 
do negócio. O que é imprescindível para dar certo?
• Identifique as possibilidades de lucros (margem bruta > 20%, 30%, 40%?). Quais porcentagens de 
lucro tornariam o negócio interessante para você? De quanto realmente poderia ser essa margem?
• Analise os custos (necessidades de capital), breakeven (ponto de equilíbrio), retornos etc. Toda a 
parte financeira deve ser pensada nesse momento.
• Mapeie a cadeia de valor do negócio. Deve‑se compreender o negócio desde a matéria‑prima 
até a chegada ao consumidor. É preciso avaliar o produtor da matéria‑prima, os fornecedores de 
produtos e serviços, os atacadistas, os distribuidores, até chegar ao cliente. Todos os envolvidos 
precisam fazer parte dessa análise. Para isso, você deverá saber como seu produto/serviço chega 
até o cliente final.
Fazer essas análises iniciais é muito importante para transformar uma ideia em oportunidade. Senão, 
ela não deixará de ser mais uma boa ideia desperdiçada. É preciso transformar as ideias em oportunidades 
de bons negócios, analisando o mercado em que ela poderia existir.
2.4 Desenvolvendo um banco de oportunidades
Se a empresa optou por ser criativa, estimular as ideias e inovar, é preciso que tais ideias não sejam 
desperdiçadas. É interessante criar, para isso, um banco de oportunidades que foram analisadas, e 
estejam prontas para serem implementadas. As principais sugestões para se organizar esses dados são 
(DORNELAS, 2008):
• registrar as ideias/oportunidades passadas que não foram implementadas na organização;
• estimular os funcionários a identificarem necessidades, sugerirem soluções e promoverem tempo 
para que se dediquem a essas atividades;
• promoverreuniões periódicas, workshops, eventos etc., com equipes complementares visando à 
geração de ideias;
• instituir uma política de recompensa/reconhecimento pela geração de ideias e implantação de 
oportunidades;
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Unidade I
• criar um fundo de capital de risco interno da organização promovendo recursos para testar ideias 
e analisar a viabilidade de sua implantação (a ideia pode ser uma oportunidade?);
• promover eventos internos para avaliação das oportunidades (competições de planos de negócios, 
concurso de elevator speech e premiação das melhores ideias).
Exemplos de empresas que utilizam banco de oportunidades: Procter & Gamble, Intel, 3M, entre 
outras.
 Lembrete
Uma oportunidade não é por si só um bom negócio!
Enfim, ao analisar uma oportunidade, poderemos saber se:
• tem mercado;
• pode ser vendida a um preço atrativo;
• há como promovê‑la;
• há como distribuí‑la;
• há como produzi‑la com qualidade e em escalas suficientes;
• o negócio será lucrativo dado determinado potencial de vendas.
Nem sempre boas ideias que se transformaram em oportunidades viram sucesso de negócio. 
Exemplo: no Japão, foi desenvolvida uma lata de refrigerante que tem um espiral interno com gás, 
e quando a lata é aberta o líquido gela automaticamente. Ao contrário do que muitos pensam, esse 
produto não é campeão de vendas. Isso acontece porque o custo do produto ainda é muito alto 
(SALIM, 2003).
Elevator speech – a abordagem de um minuto
Talvez você já tenha visto o termo elevator pitch, ou elevator speech, em textos 
ou websites em inglês sobre empreendedorismo, mas sabe o que significa? Elevator, 
obviamente significa elevador, e pitch quer dizer abordagem de vendas. Dessa forma, 
obtemos “abordagem de vendas no elevador”.
O elevador representa o tempo que você tem para fazer a abordagem (um minuto, 
a média que você fica dentro do elevador). Portanto, trata‑se da abordagem de vendas 
que você consegue fazer de seu negócio em 1 minuto. Normalmente, isso não se aplica a 
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
produtos e serviços para um cliente, e sim à venda de uma ideia ou negócio para outro 
interessado (por exemplo, um investidor).
Qual é a importância disso? Acontece que, muitas vezes, um minuto é tudo que você 
tem para ganhar o interesse de uma pessoa. Você pode ser apresentado a um investidor, 
mas não conseguirá agendar uma reunião com ele a menos que naquele instante desperte 
seu interesse.
Em reuniões de networking, ter um bom “elevator pitch” também é muito importante, já 
que muitas pessoas estarão ouvindo muitas ideias, e um discurso eficiente atrairá a atenção 
para você.
Ao preparar sua abordagem de um minuto, leve em consideração o seguinte: 
• Mostre empolgação: ninguém ficará impressionado com seu plano se você 
mesmo parece desanimado. Mostre que acredita e tem paixão pela ideia, evitando 
exageros teatrais.
• Cuidado com o tempo: se seu texto é muito longo, ou você “sai do roteiro” para entrar 
em detalhes, poderá ser interrompido e sua ideia não ficará completa. O texto deve ser 
simples e objetivo.
• Não se esqueça de pedir: você precisa de um investidor? De um parceiro de negócios? 
De uma referência? De tempo para uma apresentação detalhada? Deixe isso claro no 
final do discurso.
• Aborde todos os pontos-chave do negócio: é quase um plano de negócios 
resumido. Mostre que fez seu dever de casa falando brevemente sobre o produto, 
mercado potencial, modelo de receita, equipe e vantagens competitivas. Também é 
importante deixar claro como sua ideia resolverá uma necessidade ou problema dos 
outros.
• Treine, treine, treine: escreva sua abordagem, decore‑a, e faça o discurso para 
amigos, familiares e outras pessoas de confiança. Eles lhe ajudarão a identificar erros no 
raciocínio e você se acostumará com o texto.
• Crie frases chamativas, com cuidado: dizer “nosso serviço vai mudar a forma das 
pessoas se comunicarem” pode ser interessante caso sua ideia realmente seja inovadora, 
mas dizer “vamos tirar as operadoras de telecomunicações do mercado” mostra falta de 
seriedade.
Fonte: Paiva (2007).
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Conheça 16 maneiras de estimular a criatividade na sua empresa
A chave para aumentar a criatividade em qualquer organização é ajudar as pessoas a 
começarem a agir criativamente como um grupo. Mas como? Suponha que você queira ser 
um artista. Você pode começar a comportar‑se como um artista pintando todos os dias, por 
exemplo. Você pode não se tornar um Van Gogh, mas provavelmente vai tornar‑se muito 
mais um artista do que qualquer outra pessoa que não tenha tentado. Da mesma maneira, 
as pessoas numa empresa podem tornar‑se mais criativas se começarem a se comportar 
criativamente.
Michael Michalko (autor do livro Thinkertoys, ainda sem tradução no Brasil), diz que 
existem 16 maneiras de estimular a criatividade numa empresa – veja qual delas pode ser 
aplicada à sua realidade (seja criativo!):
1. Melhore todos os dias: peça para os membros da sua equipe melhorarem um 
aspecto de seus trabalhos todos os dias, focando nas áreas que estejam sob seu 
controle. Ao final do dia, faça com que se reúnam e pergunte o que fizeram de 
maneira diferente – ou melhor – o que fizeram no dia anterior. Isso também 
pode ser feito por períodos um pouco mais longos, como uma semana ou mês, 
por exemplo. Basta você escolher um tema – prospecção, por exemplo – e fazer a 
‘semana da prospecção criativa’, ou coisa parecida. As melhores histórias podem 
ser aproveitadas pelo resto da equipe. Depois, é só escolher outro tema e assim por 
diante. Depois de certo tempo, vocês vão descobrir dezenas de técnicas criativas e 
eficientes para vender melhor.
2. Pendure um edital de brainstorming: coloque um quadro de avisos numa área 
central e encoraje as pessoas a participarem com ideias. Escreva um tema ou problema 
numa cartolina colorida e cole‑a no centro do quadro. Providencie notas do tipo 
Post‑it (autocolantes) para que as pessoas possam escrever e colar suas ideias no 
quadro. Exemplo: suponhamos que os vendedores da sua empresa deparem‑se 
regularmente com certo tipo de objeção. Descreva a situação na cartolina colorida, 
cole‑a no quadro criativo e deixe todos os funcionários da empresa participarem com 
ideias e sugestões.
3. Promova uma loteria de ideias: dê um cartão numerado para cada pessoa que tiver 
uma ideia criativa. No final do mês, compartilhe todas as ideias com sua equipe. Faça um 
sorteio e dê um prêmio para quem tiver o cartão premiado.
4. Crie um cantinho da criatividade: crie na sua empresa um local (de preferência 
uma sala) onde as pessoas possam ir para pensar criativamente. Coloque no local livros, 
vídeos ejogos que estimulem a criatividade. Algumas empresas chegam a decorar esse 
tipo de área com fotos de funcionários quando eram bebês, reforçando a ideia de que 
todos nascemos espontâneos e criativos.
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5. Inspire por meio de ícones: peça às pessoas para colocarem em suas mesas objetos 
que representem sua própria interpretação pessoal do que é a criatividade no trabalho. 
Por exemplo, uma bola de cristal para representar o planejamento do futuro, pilhas ou 
baterias novas para simbolizar energia criadora etc.
6. Almoce com propósito: encoraje almoços semanais, com no máximo 5 pessoas, só 
para fazer um brainstorming. Primeiro, peça que leiam alguma coisa sobre criatividade. 
Se for um livro, peça que cada um leia um capítulo diferente. Assim, cada pessoa vai 
ter uma perspectiva diferente sobre como aplicar a criatividade na empresa. Convide 
pessoas criativas da sua cidade para almoçar com o grupo. Peça‑lhes para sugerirem 
como ser mais criativo no que vocês fazem na empresa.
7. Use agendas de ideias brilhantes: dê a todos uma agenda de ‘ideias brilhantes’ e 
peça que escrevam três ideias por dia, durante um mês, sobre como melhorar as vendas. 
No final do mês, recolha as agendas e categorize as ideias. Discuta‑as depois com seu 
grupo, decidindo quais as melhores e como implantá‑las.
8. Organize a semana das ideias estúpidas: faça com que ter ideias seja divertido. 
Organize uma ‘semana das ideias estúpidas’ e promova um concurso. Coloque as ideias 
em algum lugar visível e depois faça uma votação e premie a ideia mais estúpida 
apresentada. Todos vão se divertir e, no processo, você vai descobrir que algumas ideias 
não eram tão estúpidas assim.
9. Cultive a criatividade por comitês: estabeleça voluntariamente um ‘comitê criativo’ 
para discutir e implantar boas ideias apresentadas pelos funcionários. O comitê pode ter 
alguma forma pública de demonstrar como andam as ideias na empresa (um termômetro, 
por exemplo). Reconheça e premie as pessoas de acordo com a quantidade e a qualidade 
de suas contribuições criativas.
10. Crie o clube dos campeões: pegue um corredor da sua empresa e transforme uma 
de suas paredes no ‘clube dos campeões’. Coloque fotos das pessoas cujas ideias tenham 
sido implantadas, junto com um parágrafo descrevendo a ideia e os benefícios que ela 
trouxe para a empresa.
11. Misture cérebro esquerdo e direito: quando fizer um brainstorming em grupo, 
tente dividir as pessoas em pensadores com o lado esquerdo (racionais) e lado direito 
(intuitivas). Peça aos racionais sugestões práticas, convencionais e lógicas. Peça aos 
intuitivos para sugerirem coisas ilógicas e pouco convencionais. Depois combine os 
grupos e discutam as sugestões.
12. Proponha cotas de ideias: garanta a criatividade dando a cada funcionário uma cota 
semanal (por exemplo, uma ideia por semana). Thomas Edison usava esse sistema. Sua 
cota pessoal era uma invenção pequena a cada 10 dias e uma grande invenção a cada 6 
meses.
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Unidade I
13. Exija ingressos criativos: faça com que seja necessário trazer uma nova ideia para 
poder participar de qualquer reunião. A ideia deveria focalizar algum aspecto de seu 
trabalho diário, e como isso pode ser melhorado.
14. Mude de ‘Sim, mas...’ para ‘Sim, e...’: alguém oferece uma ideia durante alguma 
reunião, e as pessoas já começam a dizer ‘sim, mas...’. Para mudar essa mentalidade, 
quando alguém disser ‘sim, mas...’, peça à pessoa que troque essa frase por ‘sim, e...’, 
continuando de onde a pessoa que deu a sugestão havia parado.
15. Peça sempre três soluções: funcionários não deveriam perder tempo pensando sobre 
como uma coisa não vai funcionar ou não pode ser feita. Ao invés disso, deveriam 
pensar sobre como fazer alguma coisa funcionar, e então agir. Exemplo: peça aos seus 
funcionários uma lista de três objetivos ou tarefas que eles acham que não podem ser 
feitos. Depois, peça que criem três soluções para cada um desses problemas. Depois, não 
seja preguiçoso: faça você mesmo a sua lista ‘impossível’ – e resolva‑a!
16. Procure por ajuda externa: Jonas Salk, o doutor que desenvolveu a vacina que erradicou 
a poliomielite, regularmente convidava homens e mulheres das mais diversas formações para 
participarem de suas sessões em grupo. Ele sentia que isso o ajudava a desenvolver ideias que 
normalmente não surgiriam se o grupo fosse muito homogêneo e parecido. Estratégia: convide 
pessoas de outros setores da sua empresa para as sessões de brainstorming, e pergunte‑lhes 
como elas resolveriam o seu problema (isso também pode ser feito com clientes).
Lembre‑se: toda ideia, de certa forma, é uma contribuição. Agradeça a todos que 
participarem com sugestões, mesmo que essas não sejam implementadas. Afinal, essas 
pessoas poderiam muito bem ter ficado quietas no seu canto. Ao dar uma ideia ou sugestão, 
as pessoas estão de certa maneira se expondo, o que nem sempre é agradável. Ao agradecer a 
todos que participarem, você estará estimulando um ambiente mais criativo e descontraído, 
ao mesmo tempo em que sinaliza a todos que está aberto para contribuições e novas ideias. 
Por isso, premie as melhores ideias, e agradeça as outras. É a melhor maneira de garantir um 
fluxo constante de energia criativa na sua equipe.
Raúl Candeloro é editor da revista VendaMais, autor dos livros Venda Mais e Negócio 
Fechado e responsável pelo site VendaMais.
Fonte: Candeloro (2005). 
3 EMPREENDEDORISMO
No mundo das novas ideias e oportunidades, bem como de sua implantação, devemos lembrar que 
elas não vão adiante se não existir quem acredite nelas. Pessoas que acreditam em suas ideias e vão em 
frente, mesmo em cenários adversos ou quando todos acreditam que seja impossível dar certo, são as 
que fazem a diferença. São os empreendedores. Por isso, outro conceito importante a ser compreendido 
é o de empreendedorismo. Dolabela (2000) propõe um panorama do empreendedorismo no mundo e no 
Brasil, a partir do qual nos baseamos para relatar a história a seguir.
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3.1 História do empreendedorismo
Tudo começou com foco nas pequenas empresas e não em empreendedorismo. Em 1947, a Harvard 
Business School criou um curso sobre gerenciamento de pequenas empresas. Em 1953, Peter Drucker 
montou um curso de empreendedorismo e inovação na New York University. Esses foram os passos 
pioneiros, mas ainda demoraria até que o assunto entrasse na pauta das universidades e do mundo 
em geral. Em 1948, na Suíça, a Universidade de St. Gallen promoveu a primeira conferência sobre a 
pequena empresa e seus problemas. Em 1956, surge o International Council for Small Business (ICSB), 
a maior associação voltadapara a pesquisa de empreendedorismo, na University of Colorado, sobre 
desenvolvimento de pequenos negócios.
O primeiro congresso internacional foi realizado em 1973, em Toronto, Canadá. Em 1978, foi 
instituído o primeiro prêmio para empreendedores de classe mundial, patrocinado pelo Babson College, 
Boston, o Academy Distinnguished Entrepreneur. Ele deu origem a outros como Entrepreneur of the 
Year Award, da Ernst & Young, que também tem uma versão brasileira atualmente.
O autor destaca que as publicações científicas da área de empreendedorismo também são recentes: 
o Journal of Small Business Management, órgão oficial do ICSB, que teve seu início em 1963.
Em 1981, já como tradicional pesquisador do assunto, o Babson College, por meio dos 
pesquisadores Karl Vésper e Jack Hornaday, criou um dos mais importantes congressos acadêmicos 
em empreendedorismo. À época, havia a preocupação de não haver trabalhos suficientes sobre o 
tema para justificar um congresso, mas isso não se concretizou e consolidou o local como centro de 
excelência na área. Outra contribuição foi a criação do Price‑Babson Fellows, que levou para o campus 
empreendedores experientes que gostariam de lecionar na área. Segundo Timmons (1994, apud 
DOLABELA, 2000) há uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do que a Revolução 
Industrial foi para o século XX.
Os números apresentados pelas micro, pequenas e médias empresas 
(MPMEs) em todo o planeta refletem a sua importância: alta 
participação no PIB, grande geração de empregos, inovação tecnológica 
(DOLABELA, 2000, p. 38).
O que se observa é que o empreendedorismo vai além de uma solução para o problema do 
desemprego. Apesar dos riscos que apresenta e em épocas de pleno emprego, os jovens buscam 
realizar seus sonhos por meio do negócio próprio. Segundo Dolabela (2000), eles perceberam que o 
desenvolvimento das habilidades empreendedoras os coloca em melhores condições para engrenar 
em um mundo em constante mudança e oferece vantagens também àqueles que preferem disputar 
a corrida do emprego.
3.2 Empreendedorismo no Brasil
No Brasil, tiveram início os estudos sobre o empreendedorismo bem mais tarde, e os resultados 
já indicam a “revolução silenciosa” por aqui também. O primeiro curso de que se tem notícia na área 
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Unidade I
surgiu em 1981, na Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, por iniciativa do 
professor Ronald Degen, e era chamado de Novos Negócios. Era uma disciplina do curso de especialização 
e, em 1984, foi estendida para a graduação, com o nome de Criação de Novos Negócios – Formação 
de Empreendedores. Em 2004, foi criado na FGV‑SP o Centro de Empreendedorismo e Novos Negócios 
(CENN), com importante atuação na área acadêmica. Em 1984, o professor Newton Braga Rosa, do 
Departamento de Ciência da Computação da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, instalou a 
disciplina Ensino de Criação de Empresas, no curso de Ciência da Computação.
A Universidade de São Paulo (USP) começou a ensinar empreendedorismo em 1984, quando o professor 
Silvio Aparecido dos Santos introduziu a disciplina Criação de Empresas no curso de Administração, 
da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Na pós‑graduação de Administração, 
em 1985, também na FEA, foi oferecida a disciplina Criação de Empresas e Empreendimentos de Base 
Tecnológica.
Em 1992, a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) criou a Escola de Novos Empreendedores 
(ENE), que tem projetos conjuntos com outras universidades e organismos internacionais. No mesmo 
ano, a Universidade Federal de Pernambuco criou o Centro de Estudos e Sistemas Avançados do 
Recife (Cesar), por meio do Departamento de Informática e com o objetivo de aplicar o conhecimento 
acadêmico à indústria. Essa experiência foi importante para a concepção do projeto Softex‑Gênesis, 
que, na Universidade Federal de Alagoas, em 1993, concebeu um curso de Administração de Empresas 
com Ênfase em Empreendedorismo. Em 1994, a mesma universidade instaurou o mestrado direcionado 
ao empreendedorismo também. Em 1995, foi a vez da Escola Federal de Engenharia de Itajubá, em 
Minas Gerais, implantar o Centro Empresarial de Formação Empreendedora de Itajubá (Cefei).
No início dos anos 1990, o Sebrae‑MG apoiou a criação do Grupo de Estudos da Pequena Empresa 
(Gepe) no Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Minas Gerais. O Gepe 
destacou‑se pelos workshops, apresentados entre 1992 e 1994 por professores canadenses liderados 
por Louis Jacques Filion, que se tornaram núcleos de propagação do empreendedorismo. “A teoria 
desenvolvida por Filion, baseada em pesquisas feitas com 51 empreendedores em vários países, constitui 
o fundamento da metodologia de ensino utilizada hoje no Brasil” (DOLABELA, 2000, p. 40).
Em 1993, Dolabela desenvolveu a metodologia de ensino de empreendedorismo a convite do 
Programa Softex do CNPq, por meio do núcleo mineiro, o Fumsoft.
Em 1996, o programa Softex implanta dois projetos, o Gênesis de incubação universitária, e o Softstart, 
na área de ensino de empreendedorismo. A partir de 1998, a metodologia implantada alcançou o país 
inteiro, num esforço do Sebrae Nacional.
Recentemente, destacam‑se as ações criadas pelo Endeavor, de apoio a empreendedores, e o GEM, 
dedicado à pesquisa.
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
 Saiba mais
Conheça a Endeavor em <www.endeavor.org.br>, entidade que promove 
o empreendedorismo no Brasil e no mundo.
3.3 As incubadoras no Brasil
A Associação Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec), criada 
em 1987 e que patrocina o Prêmio Nacional de Empreendedorismo Inovador, liderou o movimento de 
incubadoras. Em 1988, existiam apenas duas incubadoras e, em 1999, foram registradas 339 incubadoras 
em ação. Hoje, seu total chega a 400, e mais de 80% delas são integradas às universidades brasileiras.
Segundo o Sebrae, uma incubadora de empresas serve para estimular a criação e o desenvolvimento 
de micro e pequenas empresas, sejam elas industriais, de prestação de serviços, de base tecnológica 
ou de manufaturas leves. Ela apresenta condições para oferecer suporte técnico, gerencial e formação 
complementar ao empreendedor, para facilitar e tornar mais rápido o processo de inovação tecnológica 
nessas empresas. Geralmente, dispõe até mesmo de espaço físico para a instalação temporária dessas 
empresas, oferecendo cursos de capacitação gerencial, assessorias, consultorias, orientação na 
elaboração de projetos a instituições de fomento, serviços administrativos, acesso a informações etc.
As empresas que passam pelo processo de incubação têm a taxa de mortalidade reduzida de 70% 
para 20%, detectada entre empresas nascidas fora da incubadora. Segundo o Sebrae, o processo de 
incubação é um dos mais eficazes mecanismos de formação de empresas sólidas e ganha força por 
meio de programas de apoio e estímulo. Elas são uma forma de estimular a criação e o desenvolvimento 
de pequenas empresas. O índice de mortalidade entre as empresas de tecnologia incubadas é deaproximadamente 20%, já nas pequenas empresas em geral, esse índice sobe para 50% nos primeiros 
dois anos de atividade. O objetivo das incubadoras é dar suporte estratégico aos pequenos negócios 
em seus primeiros anos de vida. Cada incubadora possui suas próprias características, como processo 
seletivo para candidatos, taxa de manutenção, serviços e consultorias oferecidas.
O que é uma incubadora?
Lista de incubadoras, dividida por regiões:
Quadro 1 – Lista de incubadoras
Cietec – São Paulo (SP)
Incubadora Mackenzie – NIT – Núcleo de Inovação e Tecnologia – São Paulo (SP)
Incubadora de Empresas Barão de Mauá – Mauá (SP)
Incubadora Tecnológica de Sorocaba – Sorocaba (SP)
Cietec – Campinas (SP)
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Softex – Campinas (SP)
Incamp – Campinas (SP)
Incubadora de Empresas de Limeira – Limeira (SP)
Incubadora de Empresas de Rio Claro – Rio Claro (SP)
Incubadora de Empresas de Botucatu ‑ Botucatu (SP)
Incubadora de Empresas de Piracicaba – Piracicaba (SP)
Inova/UFMG ‑ Belo Horizonte (MG)
Incubadora do Inatel – Santa Rita do Sapucaí (MG)
Incubadora de Empresas da Biominas – Belo Horizonte (MG)
Habitat – Belo Horizonte (MG)
Incubadora Tecnológica da Insoft ‑ Belo Horizonte (MG)
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica Centev/UFV – Viçosa (MG)
Incubadora Municipal de Empresas da PROINTEC – Santa Rita do Sapucaí (MG)
Incubadora da Universidade Federal de São João Del Rei (MG)
Programa Gênesis de Incubação de Empresas da PUC RJ – Rio de Janeiro (RJ)
Biorio – Rio de Janeiro (RJ)
Incubadora de empresas das Coppe/UFRJ ‑ Rio de Janeiro (RJ)
Incubadora Afro‑brasileira – Rio de Janeiro (RJ)
Multi‑incubadora do CDT/UnB – Brasília (DF)
Interp/Uniderp – Campo Grande (MS)
Incubadora de Empresas do Padetec – Fortaleza (CE)
Incubadora Tecnológica de Campina Grande – Campina Grande (PB)
IACOC – Incubadora do Agronegócio da Caprinovinocultura do Cariri Paraibano – Monteiro (PB)
INPEDRA – Incubadora de Artefatos de Minérios e Afins – Pedra Lavrada (PB)
INREDE – Incubadora de Redes – Boqueirão (PB)
INAC – Incubadora dos Artefatos de Couro e Calçados – Cabaceiras (PB)
Incubadora de Nectar – Recife (PE)
Incubadora Incubatep – Recife (PE)
Incubadora C.A.I.S. do Porto (PE)
Rede Estadual de Incubadoras e Parques (PE)
Núcleo de Inovação Tecnológica – Natal (RN)
Cide – Manaus (AM) 
Incubadora da UFPA – Belém (PA) 
Incubadora Tecnológica de Curitiba – Curitiba (PR) 
Incubadora Raiar PUC/RS – Porto Alegre (RS) 
Incubadora do Instituto Gene – Blumenau (SC)
Incubadora Tecnológica de Santa Maria – Santa Maria (SC)
Fundação Softville – Joinville (SC)
Incubadora de Empresas Educere – Campo Mourão (PR)
Midi Tecnológico – Florianópolis (SC)
Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Inovadoras – Celta (SC)
Adaptado de Santos (2011).
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
 Saiba mais
Conheça a história completa das incubadoras por meio do texto: 
ROCHA, A. Incubadoras de empresas: do surgimento no cenário mundial 
à inserção no Brasil. 2011. Disponível em: <http://www.administradores.
com.br/producao‑academica/incubadoras‑de‑empresas‑do‑surgimento‑
no‑cenario‑mundial‑a‑insercao‑no‑brasil/3762/>. Acesso em: 15 jan. 2015.
Considerada como a mais abrangente pesquisa sobre empreendedorismo no mundo, a Global 
Entrepreneurship Monitor – GEM – é executada no Brasil desde o ano 2000, pelo Instituto Brasileiro da 
Qualidade e Produtividade – IBQP.
A pesquisa GEM 2009 faz o retrato do empreendedorismo brasileiro e identifica os seus pontos fortes 
e fracos, no Brasil e em outros países. Um dos destaques da pesquisa GEM 2009 foi o crescimento do 
empreendedorismo no País. O número de negócios com até três meses de atividade cresceu 97% em 
relação a 2008, quando 2,93% da população adulta tocavam empreendimentos. Em 2009, esse número 
saltou para 5,78%. Ao longo dos dez anos de pesquisa GEM, o Brasil apresentou média de 13% de sua 
população economicamente ativa empreendendo, taxa que subiu para 15% em 2009.
A pesquisa mostra ainda que a maior parte dos negócios está nas mãos dos jovens: 52,5% dos 
empreendedores têm entre 18 e 34 anos.
Entre outros fatores, a edição de 1999 analisa os impactos do auge da crise mundial em 2009. Uma 
das consequências é a queda no índice de empreendedores por oportunidade (os que têm vocação ou 
enxergam nichos de mercado). Na pesquisa anterior, para cada dois empreendedores por oportunidade, 
havia um por necessidade. Hoje, a razão é de 1,6 para 1.
É curioso observar, no entanto, que entre os empreendimentos nascentes, houve aumento 
dos que são motivados por oportunidade. Novamente, percebe‑se um percentual maior de 
mulheres empreendedoras (53%) em relação aos homens (47%). É a primeira vez, no entanto, 
que a proporção do empreendedorismo feminino por oportunidade supera a do masculino na 
mesma condição.
De acordo com o estudo, os pequenos negócios são responsáveis pela maior parte dos empregos 
gerados no Brasil: dos 24,9 milhões de trabalhadores com carteira assinada, 13,1 milhões estão em 
MPEs. Desses, 64,9%, estão no interior1.
1 Vale conhecer o resumo da pesquisa GEM 2009, disponível em: <http://www.gembrasil.org.br>. Acesso em: 10 
out. 2010.
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Unidade I
 Saiba mais
Conheça o resultado integral da pesquisa em <http://ibqp.org.br>, 
IBPQ – Instituto Brasileiro de Produtividade e Qualidade, um portal de 
empreendedorismo.
3.4 Definindo empreendedorismo
O termo empreendedorismo é uma livre tradução da palavra entrepreneurship, utilizado para 
designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e o seu 
universo de atuação. O termo designa uma área de grande abrangência, além da criação de empresas: a 
geração do autoemprego, empreendedorismo comunitário e funcional (DOLABELA, 1999).
Podemos definir empreendedorismo como o conjunto de atitudes criativas e inovadoras que priorizam 
valores, como geração e distribuição de riquezas, autossustentação e o desenvolvimento econômico e 
social (DORNELAS, 2008).
Ambas as definições levam em conta a questão social, diferentemente do que pode dar a impressão, 
pois quem trabalha em negócio próprio pode parecer alguém que almeja apenas seu desenvolvimento 
próprio. Vejamos o contexto do boom empreendedor no mundo.
Em 1990, os EUA explodiram em novos negócios, após desfrutarem de oito anos de crescimento 
econômico, o período mais longo de crescimento contínuo no século XX. Houve nessa época também o 
boom da internet, em que pequenos negócios e pequenos empreendedores geraram a famosa bolha da 
internet. Negócios que simplesmente não tinham existência na vida real, mas apenas nomundo virtual, 
eram mais valiosos do que grandes empresas reais. Isso proporcionou ganhos vultosos nas bolsas de 
Nova York e Nasdaq e gerou uma quantidade enorme de novos jovens milionários.
3.5 A experiência brasileira
O assunto empreendedorismo começa a ser discutido no mundo acadêmico no início da década 
de 1980 e permanece apenas como assunto tangencial por vários anos. A partir da década de 1990, o 
empreendedorismo começa a ganhar força, durante a abertura da economia que fechou muitos postos 
de trabalho na indústria obsoleta, atravancada pelos produtos importados, que tinham melhor qualidade 
e menor preço. Além disso, os produtos importados ajudam a controlar o preço, condição importante 
para o País voltar a crescer. Havia uma enorme dificuldade para a indústria nacional competir com os 
importados, em vários setores, como o de brinquedos e de confecção. Era preciso modernizar o parque 
industrial brasileiro.
Nessa mesma época, começa uma série de reformas patrocinadas pelo governo que culminariam 
na melhoria do País, com ajustes na economia e o controle da inflação. Assim, o Brasil ganha 
estabilidade, planejamento e respeito, e a economia volta a crescer. Só no ano 2000 surge um 
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
milhão de novos postos de trabalho e, juntas, as empresas empregam cerca de 40 milhões de 
trabalhadores. Dessa forma, a partir dessa época, o empreendedorismo começa a ser ensinado em 
todos os cursos superiores.
Segundo Dornelas (2007), o empreendedorismo é o combustível para o crescimento econômico, 
criando emprego e prosperidade. Do grego, empreender significa “fazer acontecer com as próprias 
mãos”. Para que o empreendedorismo ocorra nas organizações, há a necessidade de pessoas que o façam 
acontecer, ou seja, é preciso ter a figura dos empreendedores.
Dolabela propõe o empreendedor como alguém que define por si mesmo o que vai fazer e em que 
contexto será feito. Ao delimitar o que vai fazer, ele leva em conta seus sonhos, desejos, preferências, 
o estilo de vida que quer ter. Dessa forma, consegue dedicar‑se intensamente, já que seu trabalho se 
confunde com o prazer.
Peter Drucker (1987) explica que são empreendedores aqueles que criam algo novo, algo diferente; 
eles mudam ou transformam valores. O espírito empreendedor é uma característica distinta, seja de um 
indivíduo ou de uma instituição. Não é um traço de personalidade, mas sim um comportamento, e suas 
bases são o conceito e a teoria, e não a intuição.
 Observação
Filion (apud DOLABELA, 2000) diz que empreendedor é uma pessoa que 
imagina, desenvolve e realiza visões.
Começam a aumentar as ações que promovem o empreendedorismo a partir da atuação das 
incubadoras e da preocupação mundial com o tema:
• surgem projetos como Softex (Genesis), Empretec (Sebrae), Brasil Empreendedor, Projeto Reune 
(CNI/IEL);
• começa a haver a figura do capitalista de risco;
• crescem as incubadoras de empresas tradicionais, tecnológicas e mistas;
• cresce o ensino de empreendedorismo nas universidades;
• aumentam entidades de apoio (Sebrae, Endeavor, Instituto Empreendedor do Ano da Ernst & 
Young etc.);
• surgem novas alternativas de financiamento: Fapesp, Finep, Angels, VCs;
• crescem as franquias.
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Unidade I
 Observação
Angels: pessoas interessadas em investir seu dinheiro para o sucesso de 
novos negócios e o desenvolvimento de pessoas.
3.6 O que é empreender?
Segundo as diversas definições, e a partir do que foi explicado até aqui sobre novos negócios e 
empreendedorismo, percebe‑se que, para entendermos o que é um empreendedor, não basta defini‑lo 
como alguém que abre ou compra um negócio próprio. É preciso identificar novas oportunidades, 
melhorando e/ou modificando conceitos/produtos e concepções. Nota‑se também que, nos diversos 
conceitos de empreendedorismo, destacam‑se a inovação, a busca de oportunidades, a mudança e a 
iniciativa. São, portanto, esses conceitos que nortearão o desenvolvimento do trabalho empreendedor.
 Lembrete
Fazer acontecer e antecipar‑se aos fatos, além de ter uma visão de 
futuro para a organização, são características de um empreendedor.
Mas o que têm de diferente as pessoas que empreendem? Essas pessoas possuem características 
especiais que fazem com que elas sejam persistentes, otimistas e animadas com suas ideias, na visão de 
Dornelas (2008). Em qualquer definição de empreendedorismo, encontram‑se, pelo menos, os seguintes 
aspectos referentes ao empreendedor:
• iniciativa para criar/inovar e paixão pelo que faz;
• uso dos recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social e econômico onde vive;
• aceitação em assumir os riscos e a possibilidade de fracassar.
Dolabela (2008) afirma que:
[...] o empreendedor deve ter alto comprometimento com o ambiente, em 
todos os seus aspectos: cidadania, ética, economia, justiça social, ecologia. 
Fortalecendo e preservando o meio ambiente, contribuindo para a economia, 
ele estará criando melhores condições para seu próprio desenvolvimento 
como cidadão e empreendedor (DOLABELA, 2008, p. 207).
 Por essas razões, quando se pensa em um empreendedor, não se deve aliá‑lo apenas ao novo 
negócio, ou ao criativo, ou ao sonhador. Empreendedores não pensam só em si e extrapolam o ganho 
para toda a sociedade. Eles pensam em fazer a diferença para o mundo e para o mundo em que vivem.
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
Pesquisa brasileira
Segundo uma pesquisa de José Dornelas e Caio Cezar, um estudo qualitativo com 399 
entrevistas de empreendedores de sucesso, trabalho apresentado em 2006 no XVI Seminário 
Nacional de Parques Tecnológicos e Incubadora de Empresas, sobre empreendedores no 
Brasil, identificar o perfil do brasileiro de sucesso não é algo simples.
Hoje, o Brasil é considerado o sétimo país mais empreendedor do mundo, com 20 milhões 
de pessoas que têm o seu próprio negócio ou planejam tê‑lo em breve, segundo dados 
do GEM (Monitor Global de Empreendedorismo, na sigla em inglês). No entanto, segundo 
dados do Sebrae, 59% das pequenas e médias empresas quebram nos dois primeiros anos. 
Mais do que isso, no Brasil, ainda se empreende por necessidade, e não pela identificação 
da oportunidade.
Os autores da pesquisa acreditam que o empreendedor de sucesso identifica uma 
oportunidade antes de ingressar no próprio negócio. Segundo dados da pesquisa de Cezar 
e Dornelas, mais de 80% dos empreendedores de sucesso aproveitaram uma oportunidade 
para iniciar o seu negócio. Esta capacidade de ver um novo mercado, somada à rede 
de relacionamentos, ganha uma proporção inusitada. Mesmo para o empreendedor de 
sucesso, não há a cultura de que a planificação é o elementonúmero um para o sucesso. 
Na pesquisa, ainda, mais de 40% dos entrevistados afirmam que seguiram sua intuição 
ao invés de planejar. Ao mesmo tempo, apenas 10% afirmaram planejar constantemente 
o seu negócio.
Características pessoais
Outra questão interessante é a composição dos fatores que levaram os empreendedores 
de sucesso a partir para um negócio próprio. Muitos acreditam que a motivação 
principal está na possibilidade de ganhos maiores, liberdade e sonhos pessoais. Embora 
esses fatores estejam, sim, presentes entre os apontados nas entrevistas, os principais 
são mesmo a existência de uma oportunidade (34%) e os contatos vindos da rede de 
relacionamentos (32%).
A racionalidade apontada no item anterior, a existência de uma oportunidade, se 
mostra também em outros pontos da pesquisa. Primeiro porque apesar de se mostrarem 
afeitos ao risco, os empreendedores de sucesso não se arriscam a captar recursos 
externos para iniciar o negócio. “Apesar do apetite por riscos, a grande maioria, 70%, 
prefere começar sua empresa com recursos próprios”, esclareceu Cezar. Além disso, 
a pesquisa apontou também que 70% dos entrevistados possuem, ao menos, Ensino 
Superior completo.
Assim, com a tabulação desses dados, os pesquisadores construíram uma tabela 
comparando o senso comum sobre os empreendedores para ver se ele se confirma no caso 
dos empreendedores de sucesso. Confira o resultado no quadro a seguir:
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Unidade I
Quadro 2 
Característica empreendedora Constatações na pesquisa de campo
São indivíduos que fazem a diferença Não constatado(*)
Sabem explorar ao máximo as oportunidades Confirma
São determinados e dinâmicos/persistência Confirma
São dedicados/possuem comprometimento Confirma
São otimistas e apaixonados pelo que fazem Confirma
São independentes e constroem o próprio destino Confirma
Ficam ricos Não constatado (**)
São bem relacionados (networking) Confirma
Planejam, planejam, planejam/estabelecem metas Não confirma
Possuem conhecimento/buscam informações Confirma
Assumem riscos calculados Confirma
Histórico familiar Confirma
(*) como se trata de análise subjetiva, é de difícil medição.
(* *) as entrevistas não levantaram dados que permitissem esta constatação.
Adaptado de: Marques (2006).
3.7 Características dos empreendedores
O estudo inicial, apresentado na pesquisa anterior, revelou as características dos empreendedores 
mais tarde apresentadas por Dornelas (2007). Acompanhe:
• são visionários;
• sabem tomar decisões;
• são indivíduos que fazem a diferença;
• sabem explorar ao máximo as oportunidades;
• são determinados e dinâmicos;
• são dedicados;
• são otimistas e apaixonados pelo que fazem;
• são independentes e constroem seu próprio destino;
• são líderes e formadores de equipes;
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
• são bem relacionados (networking)‏;
• são organizados;
• planejam, planejam, planejam;
• possuem conhecimento;
• assumem riscos calculados.
Se esses empreendedores têm tantas características específicas e especiais, seria muito fácil 
para as pessoas achá‑los “iluminados”, “diferenciados”, ou com algo de muito esquisito para 
fazer um negócio dar certo. Na verdade, Dornelas (2007) explica que a maioria do que se pensa 
sobre empreendedores são mitos, pensamentos arraigados que não fazem o menor sentido. 
Segundo ele, as pessoas acreditam que o empreendedor é uma pessoa diferenciada, que nasce 
para o sucesso, que assume altos riscos e é muito solitário. Ele explica a realidade de cada um 
desses mitos:
• Mito 1: empreendedores são natos, nascem para o sucesso.
— Realidade: a capacidade de ter visão e perseguir oportunidades aprimora‑se com o tempo.
• Mito 2: empreendedores são “jogadores” que assumem riscos altíssimos.
— Realidade: evitam riscos desnecessários e compartilham os riscos com os outros.
• Mito 3: os empreendedores são “lobos solitários” e não conseguem trabalhar em equipe.
— Realidade: são ótimos líderes e sabem criar times.
Veja a lista de mitos proposta por Timmons (1994):
Mitos sobre empreendedores
• Mito 1: empreendedores nascem feitos.
— Realidade: embora empreendedores nasçam com certa inteligência, vontade de criar e energia, 
sua formação depende da acumulação de habilidades relevantes, experiência, contatos.
• Mito 2: qualquer um pode começar um negócio.
— Realidade: pode. Sobreviver e florescer “é que são elas”. Empreendedores que entendem a 
diferença entre uma ideia e uma oportunidade e “pensam grande” têm mais chances de serem 
bem‑sucedidos.
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Unidade I
• Mito 3: dinheiro é o fator mais importante para montar uma empresa.
— Realidade: se as outras peças e o talento estão no lugar, o dinheiro virá. Dinheiro é 
como o pincel e a tinta para um pintor – materiais que, nas mãos certas, produzem 
maravilhas.
• Mito 4: empreendedores não têm chefe e são completamente independentes.
— Realidade: todo mundo é chefe do empreendedor: seus sócios, investidores, clientes, 
fornecedores, empregados, família, comunidade. Mas os empreendedores podem escolher as 
exigências a que vão atender e quando.
• Mito 5: empreendedores devem ser jovens e cheios de energia.
— Realidade: essas qualidades podem ajudar, mas idade não é barreira. O que é crítico é possuir 
o conhecimento relevante, experiência e contatos que facilitam reconhecer e agarrar uma 
oportunidade.
• Mito 6: empreendedores trabalham mais do que executivos de grandes companhias.
— Realidade: alguns trabalham mais, outros não.
• Mito 7: empreendedores são lobos solitários.
— Realidade: os empreendedores mais bem‑sucedidos são líderes que constroem grandes 
equipes e ótimos relacionamentos com pares, diretores, investidores, clientes, fornecedores 
e outros.
• Mito 8: empreendedores são jogadores.
— Realidade: empreendedores bem‑sucedidos calculam muito bem os riscos. Eles tentam 
influenciar o jogo de probabilidades, frequentemente atraindo outros para dividir os riscos 
com eles.
• Mito 9: qualquer empreendedor com uma boa ideia pode atrair investimentos de risco.
— Realidade: nos Estados Unidos, apenas entre 1 e 3 de cada 100 empreendedores com boas 
ideias conseguem atrair capitalistas de risco.
• Mito 10: empreendedores querem o show todo só para eles.
— Realidade: privilegiar o próprio ego coloca um teto nas possibilidades de crescimento. Os 
melhores empreendedores geralmente sabem construir um time, uma organização, uma 
companhia.
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• Mito 11: empreendedores sofrem um estresse tremendo.
— Realidade: sem dúvida, mas não há evidências de que o empreendedor sofra mais estresse 
do que outros profissionais com muita responsabilidade. A maioria dos empreendedores, ao 
contrário, acha seu trabalho muito satisfatório.
Conheça as 10 atitudes empreendedoras de Steve Jobs que nenhum empresário 
ousa ter
Empresários em todo o mundo querem ser como Steve Jobs, empresas querem ser 
a próxima Apple, mas quem teria a coragem de fazer o que Jobs fez? O cofundador da 
Apple, ex‑dono da Pixar e criador dos gadgets mais falados dos últimos 10 anos não era um 
semideus como alguns podem pregar, mas foi sem dúvida uma das pessoas mais visionárias 
e corajosas que apareceu no mundo dos negócios nas últimas décadas. E o que mais é 
preciso para mudar a história, além de paixão?
Há 13 anos, a Apple estava à beira da falência. Foi aí que Steve Jobs reinventou uma nova 
forma de ouvir música. Depois reinventou o celular e encantou o mundo com a magia do iPad 
poucos anos depois. Empresários admiram Steve Jobs, mas não agem como ele. Aqui estão as 
principais atitudes — ousadas — que o tornaram o executivo mais admirado da atualidade.
1. Parceria com o concorrente: pouca gente sabe, mas se não fosse pela Microsoft, talvez 
(ênfase no “talvez”) a Apple não estivesse aqui. Em 1997, após muitos anos no vermelho, 
Steve Jobs precisava juntar dinheiro rápido e foi esperto o bastante para procurar Bill 
Gates. A Microsoft investiu $150 milhões na Apple e foi parceira da marca na Macworld 
Expo 97. Jobs justificou, dizendo: “Isso é pela saúde da Apple, para que ela possa dar 
grandes contribuições à indústria e voltar a prosperar”. O que, de fato, aconteceu.
2. Colocar “sexo” nos produtos: Jobs era um vendedor nato. No início, Wozniak cuidava da 
engenharia enquanto Jobs tratava de vender e conseguir parcerias. Não sei o que ele quis 
dizer com “sexo” quando, em 1998, Jobs convocou uma reunião e disse: “Sabe o que essa 
empresa tem de errado? Os produtos são uma droga! Não há sexo neles.” O que sabemos 
é que hoje o design dos produtos Apple tem um sex appeal, desculpem o trocadilho!
3. Criar soluções possíveis para problemas impossíveis: a Apple é uma indústria, certo? 
Errado. É também comércio. Tudo começou quando Steve Jobs achou que as lojas de 
varejo não davam a atenção que os produtos Apple mereciam. Então, ele fez o que na 
época ninguém fazia: criou lojas próprias. Pode parecer fácil, mas atuar com algo que 
você não domina, como o varejo, é sempre um grande desafio.
4. Dizer aos consumidores o que eles querem em vez de perguntar: Jobs era 
famoso por dizer que os consumidores não sabem o que querem até ele dizer o que 
eles devem querer. Sua teoria pôs abaixo um dos maiores mitos do marketing: o de 
que os consumidores conhecem seus desejos. A Apple não usa grupos de foco, em 
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Unidade I
vez disso diz o que as pessoas querem antes de quererem. [...] quando o iPad foi 
anunciado, as pessoas acharam o produto bobo, e não foi que ele se tornou sonho 
de consumo?
5. Produtos que funcionam melhor juntos: a Apple é famosa por favorecer seus próprios 
produtos: iPod com iTunes, iTunes com iMacs, interação entre iPhones e iPads e iTunes 
store etc. A justificativa por trás disso na opinião de Steve Jobs era: “A Apple está sempre 
mostrando que a soma das partes é maior que o todo”.
6. Não contratar apenas os melhores: como muitos estudiosos da criatividade defendem, 
a empresa aposta na diversidade da sua equipe. O próprio Steve Jobs atribuiu parte do 
sucesso dos Macintosh ao fato de ter funcionários com formação em música, história, 
zoologia e literatura.
7. Estimular o pensamento diferente: “pense diferente” não é apenas o título de uma 
das campanhas publicitárias mais memoráveis da história, mas é também a filosofia que 
a empresa sustenta.
8. Não incrementar demais: apenas recentemente os iPods passaram e ter rádio FM, 
e o primeiro iPhone tinha uma câmera péssima. Essa é uma das maiores lições da 
Apple: você não precisa lançar o produto perfeito, apenas crie algo incrível e antes 
de todo mundo. “Nós somos absolutamente consumidos pela ideia de criar uma 
solução que seja muito simples”, disse o designer Jonathan Ive, vice‑presidente de 
design da Apple.
9. Vende sonhos, não produtos: foi‑se o tempo em que o Mac OS X era o mais seguro, 
o mais rápido e o mais estável, mas ficou a imagem de um super produto, uma grande 
reputação e o melhor design para se ter na sala de casa. As pessoas não compram iMac, 
iPhones e iPads pelo que eles são, mas pelo que eles representam, ter um Mac é um 
estilo de vida!
10. Acreditar em si próprio: Steve Jobs disse, no seu famoso discurso em Stanford: “Tenha 
a coragem para seguir o seu coração e sua intuição. Ele, de alguma forma, já sabe o que 
você quer se tornar”.
Adaptado de: Henrik (2011).
3.8 Empreendedor corporativo
Se a atitude empreendedora é responsável pelo desenvolvimento de novas ideias e negócios, 
é possível que nas empresas essas pessoas sejam essenciais. Funcionários com comportamento 
empreendedor são necessários para dar vazão a novas ideias e também disseminar essas características 
por toda a empresa.
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O empreendedorismo tem sido preocupação antiga no mundo. Já no século XVII, Richard Cantillon, 
escritor e economista considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo, 
foi um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele que assume riscos), do capitalista (aquele 
que fornecia o capital). Somente no século XVIII, o capitalista e o empreendedor foram finalmente 
diferenciados, provavelmente devido ao início da industrialização que ocorria no mundo, por conta da 
Revolução Industrial.
No século XIX e XX, os empreendedores foram frequentemente confundidos com os 
administradores (o que ocorre até hoje), sendo analisados meramente de um ponto de vista 
econômico, ou seja, aquele que dirige e controla as ações desenvolvidas na organização. 
Existem diferenças entre os empreendedores empresariais, que abrem seu próprio negócio, e os 
empreendedores corporativos.
Vejamos, a seguir, as diferenças entre empreendedorismo de startup (empresas iniciantes) e o 
empreendedor corporativo (DORNELAS, 2007):
Quadro 3 
Startup Empreendedor corporativo
Criação de riqueza. Construir/melhorar a imagem da marca.
Busca investimento junto a angels etc. Busca recursos internos ou reloca os existentes.
Criação de estratégias e culturas organizacionais.
Deve trabalhar dentro de uma cultura existente, e a 
oportunidade deve estar coerente com a estratégia da 
organização.
Sem regras. Regras claras.
Horizonte de curto prazo. Horizonte de médio/longo prazo.
Passos rápidos (caos controlado). Burocracia.
Empreendedorismo corporativo: procura trabalhar os conceitos do empreendedorismo e dainovação por meio de programas voltados ao desenvolvimento do perfil empreendedor de funcionários 
e executivos e na implementação de novos projetos e negócios corporativos. Aplica‑se a empresas já 
constituídas, de médio e grande porte, por meio de treinamentos, palestras, seminários, workshops e 
consultorias.
Empreendedorismo de startup: procura trabalhar com potenciais empreendedores e 
empresas inovadoras em estágio inicial de desenvolvimento, por meio de treinamentos, 
palestras e consultorias relacionadas ao empreendedorismo, plano de negócios, inovação e 
capital de risco.
As corporações resistem ao empreendedorismo porque contradiz suas filosofias e seus 
procedimentos, mas elas entendem que precisam ser mais empreendedoras. Para consolidar um 
comportamento empreendedor na organização, o executivo deve, muitas vezes, pensar e agir como 
um empreendedor, propondo novas ideias, novos negócios, correndo riscos, e sempre demonstrando 
paixão pelo que faz.
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Unidade I
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Startup: empresa iniciante.
3.8.1 Tipos de empreendedores corporativos
Dornelas (2007) apresenta os seguintes tipos de empreendedores corporativos:
• Tipo 1: o empreendedor que busca resultados (empreendedor clássico):
— tem uma necessidade grande de realização;
— sente a necessidade de receber um feedback (avaliação) de sua performance;
— planeja e estabelece metas;
— tem uma forte iniciativa pessoal;
— compromete‑se fortemente e identifica‑se com a organização;
— possui autocontrole (define os caminhos a seguir);
— acredita que o trabalho deveria ser guiado por metas pessoais, e não pelos outros.
• Tipo 2: o grande vendedor (atinge o sucesso por meio de sua rede de relacionamentos, capacidade 
de vender e ser persuasivo e das habilidades pessoais):
— tem grande capacidade de se entender com as pessoas (muita empatia);
— deseja ajudar aos outros;
— acredita que os relacionamentos, interações e as atividades sociais são importantes;
— necessita possuir fortes relacionamentos com outras pessoas;
— acredita que o ato de vender é crucial para que a empresa implemente suas estratégias;
— geralmente tem alguma experiência em vendas.
• Tipo 3: o gerente (possui boas habilidades gerenciais combinadas com uma agressiva orientação 
ao crescimento profissional):
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
— deseja ser um líder corporativo;
— é competitivo;
— é decisivo (gosta e sente‑se à vontade ao tomar decisões);
— deseja o poder;
— tem atitudes positivas em relação à autoridade;
— fica um pouco distante dos demais funcionários.
• Tipo 4: o criativo (gerador de ideias):
— desejo de inovação;
— adora ideias, é curioso, mente aberta;
— acredita que o desenvolvimento de novos produtos é parte crucial para a estratégia da empresa;
— é muito inteligente, o ato de pensar é o diferencial de sua abordagem empreendedora;
— usa a inteligência como vantagem competitiva;
— deseja evitar tarefas muito arriscadas.
3.8.2 Papéis dos empreendedores corporativos
Segundo Dornelas (2007):
• Iniciador: é aquele que dá início ao processo empreendedor, que identifica a oportunidade, algum 
problema interno que deve ser resolvido, uma inovação que pode ser obtida etc. Muitos podem 
ser os iniciadores de projetos, mas geralmente os champions (defensores da ideia) ou gerentes é 
que acabam fazendo isto acontecer.
• Sponsor (apoiador/facilitador): são os gerentes seniores, diretores ou outros funcionários 
de alto escalão, os quais agem como críticos e conselheiros do projeto, ajudando a equipe 
a conseguir os recursos e até mesmo interferindo e tentando modificar regras internas para 
que o projeto seja implementado. É o grande protetor do projeto internamente e facilitador 
do processo.
• Crítico: é o advogado do diabo, está sempre analisando questões críticas, identificando pontos 
fracos, apresentado alternativas para implementação e argumentos para a não implementação de 
certas ideias, tudo com base em sua experiência e conhecimento do mercado e da empresa.
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Unidade I
O autor explica que os papéis principais e mais importantes são o do gerente (champion) e do 
apoiador (sponsor), pois eles definirão a continuidade ou não do projeto, um tendo a iniciativa de 
levá‑lo adiante e o outro abrindo caminho para que isso ocorra. Ele sugere que a empresa atente para 
as características desses indivíduos:
• como é seu trânsito dentro da organização, se é bem relacionado e visto de forma respeitosa pelos 
outros;
• se ele/ela é uma pessoa que tem sido desafiada e mesmo assim levou projetos inovadores adiante;
• se ele/ela já atingiu status suficiente na organização e não vê o projeto como uma forma de se 
autopromover;
• se ele/ela tem o poder de tomar ou influenciar a tomada de decisões na organização;
• se ele/ela é uma pessoa conhecedora do sistema corporativo e de como as decisões são tomadas 
e implementadas na organização;
• se ele/ela é uma pessoa comprometida com os projetos nos quais se envolve e procura focar suas 
ações buscando resultados.
Os conselhos para os empreendedores corporativos são os seguintes (DORNELAS, 2007):
• faça o trabalho que for necessário para que seu projeto dê certo, independente de sua função/
cargo na empresa;
• compartilhe os créditos do sucesso;
• lembre‑se: é mais fácil pedir perdão que permissão;
• venha trabalhar cada dia querendo ser demitido;
• peça conselho antes de pedir recursos;
• siga sua intuição a respeito das pessoas; construa um time composto pelos melhores;
• prepare‑se antes de divulgar sua ideia; publicidade prematura não é imune ao sistema corporativo;
• nunca aposte uma corrida da qual não esteja participando;
• seja verdadeiro com suas metas, mas realista sobre as formas de atingi‑las;
• honre seus superiores, sua empresa, seus patrocinadores.
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
Empreendedorismo em 7 passos
1. Assumir riscos: essa é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro 
empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de 
tentar um novo empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos. É ter 
autodeterminação. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender a 
lidar com eles.
2. Identificar oportunidades: ficar atento eperceber, no momento certo, as oportunidades 
que o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom 
negócio é outra marca importante do empresário bem‑sucedido. Ele é um indivíduo 
curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu 
conhecimento aumenta.
3. Conhecimento, organização e independência: quanto maior o domínio de um 
empresário sobre um ramo de negócio, maior será sua chance de êxito. Esse conhecimento 
pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, 
em centros de ensino, ou mesmo de “dicas” de pessoas que montaram empreendimentos 
semelhantes. Possuir senso de organização, ou seja, ter capacidade de utilizar recursos 
humanos, materiais, financeiros e tecnológicos de forma racional. É bom não esquecer 
que, na maioria das vezes, a desorganização principalmente no início do empreendimento 
compromete seu funcionamento e seu desempenho. Determinar seus próprios passos, 
abrir seus próprios caminhos, ser seu próprio patrão, enfim, buscar a independência 
é meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando 
protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em obstáculos aos negócios. Só 
assim surge a força necessária para fazer valer seus direitos de cidadão‑empresário.
4. Tomar decisões: o sucesso de um empreendimento, muitas vezes, está relacionado com 
a capacidade de decidir corretamente. Tomar decisões acertadas é um processo que 
exige o levantamento de informações, análise fria da situação, avaliação das alternativas 
e a escolha da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é capaz de tomar 
decisões corretas, na hora certa.
5. Liderança, dinamismo e otimismo: liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, 
combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas 
traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do 
empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja 
com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade 
sempre presente. Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder 
a capacidade de fazer com que simples ideias se concretizem em negócios efetivos. 
Manter‑se sempre dinâmico e cultivar certo inconformismo diante da rotina é um de 
seus lemas preferidos. O otimismo é uma característica das pessoas que enxergam o 
sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de 
sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades.
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Unidade I
6. Planejamento e plano de negócios: liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, 
combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas 
traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do 
empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja 
com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade 
sempre presente.
Existe uma importante ação que somente o próprio empreendedor pode e deve fazer 
pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No entanto, é notória a falta de 
cultura de planejamento do brasileiro, que por outro lado é sempre admirado pela sua 
criatividade e persistência.
Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. Não basta apenas sonhar, deve‑se 
transformar o sonho em ações concretas, reais, mensuráveis. Para isso, existe uma simples, 
apesar de tediosa para muitos, técnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamento. 
Muito do sucesso das micro e pequenas empresas em estágio de maturidade é creditado ao 
empreendedor que planejou corretamente o seu negócio e realizou uma análise de viabilidade 
criteriosa do empreendimento antes de colocá‑lo em prática. Quando se considera o conceito 
de planejamento, têm‑se pelo menos três fatores críticos que podem ser destacados:
• toda empresa necessita de um planejamento do seu negócio para poder gerenciá‑lo 
e apresentar sua ideia a investidores, bancos, clientes e para seus parceiros, sejam eles 
fornecedores ou seus funcionários;
• toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros 
necessita de um plano de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos 
inerentes ao negócio;
• poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de negócios. A 
maioria deles é composta de micro e pequenos empresários, os quais não têm conceitos 
básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio e 
projeções de faturamento. Quando entendem o conceito, geralmente não conseguem 
colocá‑lo objetivamente em um plano de negócios.
7. Tino empresarial: o que muita gente acredita ser um “sexto sentido”, intuição, faro 
empresarial, típicos de gente bem‑sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria 
das vezes, a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Se o empreendedor reúne 
a maior parte dessas características, terá grandes chances de êxito. Quem quer se 
estabelecer por conta própria no mercado brasileiro e, principalmente, alçar voos mais 
altos na conquista do mercado externo deve saber que clientes, fornecedores e mesmo 
os concorrentes só respeitam os que se mostram à altura do desafio.
Fonte: Dornelas (s.d.).
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
 Saiba mais
Conheça os livros do Prof. José Dornelas sobre empreendedorismo e 
plano de negócios:
DORNELAS, J. Planejando incubadoras de empresas: como desenvolver 
um plano de negócios para incubadoras. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
___. Empreendedorismo corporativo. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
___. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 5. ed. São 
Paulo: LTC, 2013.
O autor libera vários artigos para leitura em seu site pessoal, disponível 
em: <www.empreende.com.br>.
Intraempreendedorismo, que bicho é esse?
Muitas vezes, o conceito de empreender dentro da empresa esbarra na cultura corporativa. 
Quem consegue derrubar esse muro cria um novo modelo de negócios e uma empresa ágil.
O momento que as grandes empresas estão vivendo não é fácil. Há uma necessidade 
crescente de promover uma cultura interna de inovação como fonte de competitividade, 
evidenciando que as cabeças pensantes dos departamentos de P&D (Pesquisa e 
Desenvolvimento) não estão dando conta da demanda por novidades e melhorias nos 
produtos e serviços oferecidos ao mercado.
Em compensação, esse movimento está provocando o nascimento de um novo modelo de 
organização, a organização empreendedora, que promove o empreendedorismo corporativo 
ou o intrapreneurship, termo cunhado pelo consultor americano Gifford Pinchot, em 1978, 
para caracterizar empresas que estimulam e incentivam as iniciativas empreendedoras de 
seus funcionários.
Ainda que seja um conceito recente, a sua proliferação já massificou e, em alguns casos, 
já chegou até a vulgarizar o termo. Empresas se dizem empreendedoras ao simplesmente 
colocar em prática algum programa interno de ideias de funcionários, a famosa “caixade sugestões”, só que o intraempreendedorismo é muito mais do que isso. Requer uma 
radical mudança cultural interna que permita o surgimento de novos modelos de negócio e 
agilidade para a implantação dos projetos.
Obviamente, qualquer um que trabalhe em uma empresa de grande porte sabe 
que os principais entraves para se instaurar uma cultura empreendedora passam 
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Unidade I
pela rigidez dos processos de aprovação e decisão, gerentes mesquinhos e egoístas, 
burocracia, falta de espírito de equipe, delimitações impostas pelas descrições 
de cargo, obediência irrestrita às normas e padrões internos, pouca ou nenhuma 
tolerância a erros e fracassos, falta de orçamentos para empreendimentos de risco, 
entre outros.
As organizações que iniciaram a jornada nessa direção começaram por romper os 
paradigmas que tradicionalmente delimitam suas fronteiras. Antes, o ciclo externo era 
bastante claro: fornecedor – empresa – cliente. Hoje, poderíamos dizer que o que temos 
é algo parecido com: parceiro – empresa – parceiro. Cada vez mais as empresas estão 
delegando parte de suas operações para fornecedores e clientes, dividindo responsabilidades 
com eles, incorporando os valores dos clientes de seus clientes e a realidade dos fornecedores 
de seus fornecedores. A tecnologia tem permitido aos clientes e fornecedores entrarem e 
participarem cada vez mais dos seus processos internos visando a ganhos mútuos e tornando 
os limites mais e mais difusos e indistintos.
Na geração de uma cultura corporativa empreendedora, esse mesmo movimento 
está acontecendo agora dentro da organização. Almeja‑se, assim, que funcionários e 
departamentos se tornem parceiros da empresa, gozando de autonomia e independência 
para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a se 
tornarem verdadeiras empresas, com noções de marketing, finanças, operações, dando‑lhes 
condições para estruturar uma ideia e negociá‑la, noções de gestão de projetos e liderança, 
habilidades para tecer relações e obter apoio, tanto político como financeiro.
Para medir quem já está fazendo isso, a revista Exame lançou, em parceria com o Instituto 
Brasileiro de Intraempreendedorismo (IBIE), o ranking das organizações empreendedoras. Não é 
novidade que as pequenas empresas já façam isso, justamente pela cultura rápida e ágil.
Por conta disso, um dos critérios de seleção do IBIE é aceitar as inscrições de empresas 
com mais de 100 funcionários apenas. Nas pequenas empresas, os poucos funcionários 
já agem de forma polivalente, já tem contato direto com a diretoria e são menos 
supervisionados e regidos por burocracia do que nas empresas de grande porte. Os desafios 
das grandes empresas são muito maiores nesse sentido. Como os gerentes saberão a quem 
deverão ouvir e quem deverão ignorar? Como minimizar os riscos apresentados por uma 
ideia aparentemente muito boa? Como recompensar os intraempreendedores? Como 
identificá‑los? Como romper as delimitações do cargo ou dos departamentos? Como pesar 
com bom senso a relação entre sonho e viabilidade?
Uma vez, um amigo que trabalha numa empresa de software contou‑me sua aventura 
na criação de um novo produto da empresa, um sistema de Help Desk. Depois de tentar 
apresentar a ideia à sua diretoria por três vezes, ele resolveu agir por conta própria. Durante 
dez meses, ele trabalhou sozinho, na clandestinidade, durante muitas noites e finais de 
semana, desenvolvendo o software, até que um dia, o seu gerente quis saber o que tanto 
ele fazia à noite para não cobrar horas extras. Com 80% do sistema concluído, ele teve a 
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
coragem de mostrar algumas telas e falar sobre a funcionalidade do produto. Ao longo 
da explanação, ele percebia nitidamente os traços sisudos do seu chefe se converterem 
em sinais de interesse e perplexidade. No dia seguinte, foi feita uma apresentação à 
mesma diretoria que havia recusado suas ideias antes. Desta vez, atenta, ela reconheceu 
que enfim compreendeu a concepção do produto e assumiu então as rédeas do projeto, 
transformando‑o num produto comerciável ao cabo de três meses, tendo‑o sempre como 
mentor e gestor, sem, no entanto, ganhar um centavo a mais por isso.
Este é um típico perfil de talento que não se mantém por muito tempo nesse tipo de 
organização. Com um pouco mais de coragem e capital, ele parte para a carreira independente, 
engrossando a fila dos empreendedores por oportunidade. Se fosse só isso, tudo bem, 
mas o cenário é pior: o intraempreendedor possui algumas características que não só são 
ignoradas pelas empresas, como são indesejadas. O intraempreendedor questiona as regras, 
enfrenta a autoridade formal, é avesso às ordens e incomoda os demais. Muitos deles não 
saem por livre e espontânea vontade: são sumariamente demitidos por falta de aderência 
aos “valores corporativos” e acabam engrossando outra fila, a do empreendedorismo por 
necessidade, justamente aquele em que o Brasil se destaca, segundo levantamento do GEM 
(Global Entrepreneurship Monitor) de 2001.
Adaptado de: Hashimoto (2003).
Exemplo de aplicação
Questionamentos e reflexões
Algumas empresas adotam o intraempreendedorismo, que nada mais é do que o funcionário passar 
a se sentir dono da empresa e ter liberdade para criar novos projetos e orientá‑los. O ambiente de 
trabalho permite isso e novas ideias são cobradas do funcionário.
1. Será que todas as empresas estão prontas ou dispostas a dar essa liberdade ao funcionário?
2. Como agir, nos casos em que a empresa, além de tudo, ainda se aproveita da ideia do funcionário?
Reflita sobre o assunto e compare suas respostas com essas:
1. As empresas que tratam os funcionários dessa forma ainda são uma minoria, e isso também é 
razão para trocas de empregos constantes. Essas empresas não conseguem reter seus talentos.
2. Conversas francas sobre o assunto ajudam. Em muitos casos, a demissão é a única solução.
Empreendedorismo não é apenas uma atitude empresarial. Todos podemos ser empreendedores sem 
nunca ao menos sequer pensar em ter um negócio próprio. São atitudes que fazem a diferença no dia 
a dia das pessoas e favorecem uma convivência mais harmoniosa e criativa.
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Unidade I
10 atitudes empreendedoras para o dia a dia
Acompanhe as 10 atitudes empreendedoras que, se bem realizadas, podem fazer a 
diferença no cotidiano de seu trabalho e de sua vida profissional
• Comece seu dia com planejamento: faça uma agenda com o que você acredita 
ser mais importante e mais urgente no seu dia e exclua a atividade sempre que 
a concluir. O planejamento de ações ajuda a realizar as atividades com mais 
agilidade.
• Delegue atividades: obviamente, você nãoconseguirá fazer tudo o que precisa sozinho e 
é por este motivo que existem pessoas capazes de ajudar e que farão seu trabalho andar 
mais rápido. Aprenda a dividir tarefas.
• Crie contatos: se você não sabe tudo (nem tem condições de saber), pelo menos precisa 
conhecer quem sabe. Monte um banco de dados com pessoas que possam ajudar em 
situações específicas como eventos, reuniões, materiais gráficos etc.
• Tenha atenção com seu trabalho: desenvolva sua habilidade de concentração e evite 
erros simples nas atividades mais rotineiras.
• Seja proativo: antecipe‑se às situações e prepare o ambiente. Faça o que tem de ser feito 
antes que te peçam.
• Aja com diplomacia: não entre em uma discussão em troca de nada, pois a pessoa com 
quem você conflitar pode apresentar uma oportunidade de negócio em outra ocasião.
• Ver o problema como oportunidade: acredite, extrair a solução do próprio problema 
é uma atitude muito inteligente e, com bastante, atenção a oportunidade surge da 
adversidade.
• Inove nos detalhes: faça de uma tarefa costumeira uma grande apresentação. Exercite 
sua criatividade e surpreenda!
• Use a ousadia: faça aquilo que a maioria das pessoas não faria, seja por vergonha, medo, 
preguiça ou outra razão qualquer. Não deixe escapar uma oportunidade.
• E, por fim, como diria o lendário Steve Jobs: “Stay hungry, stay foolish”, que em inglês 
significa “tenha fome, seja tolo”, nunca esteja satisfeito. Busque constantemente 
informações, conhecimento, novas maneiras de fazer uma mesma coisa. A fome de 
conhecimento e o reconhecimento da própria ignorância são algumas das peças‑chave 
do desenvolvimento pessoal e profissional de cada um.
Fonte: Conceição (2009).
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
4 FINANCIAMENTO DE EMPRESAS
Assim que o futuro empresário teve uma ideia, transformou‑a em oportunidade, avaliou suas 
competências e habilidades para ser um empreendedor, é preciso que ele estude formas de conseguir 
dinheiro para empreender seu novo negócio.
A obtenção de capital no Brasil nunca foi uma tarefa fácil, principalmente, em se tratando de pequenas 
empresas, empresários inexperientes, e sem nenhuma garantia. Os bancos e seus financiamentos normais, 
com juros altíssimos, porque não dizer, exorbitantes (o Brasil detém o título de ter a taxa de juros mais 
alta do mundo) eram das poucas alternativas.
Há várias possibilidades de consegui‑lo, desde capital próprio, economias particulares de familiares 
e amigos, mas também muitos órgãos nacionais estão dispostos a investir em novos negócios. Segundo 
estudos em diversas partes do mundo, boas ideias precisam ser incentivadas, inclusive com capital, para 
que possam ser colocadas em prática e ajudar o desenvolvimento mundial.
Recentes no mercado brasileiro e já comuns nos Estados Unidos, começam a surgir, a partir 
dos anos 1990 no País, as empresas de capital de risco, as Venture Capital. Elas são responsáveis 
pela sustentação de uma boa parte das microempresas americanas. Ao contrário dos bancos, essas 
empresas não emprestam dinheiro, mas sim injetam recursos na empresa e ficam com parte do 
controle acionário.
Vamos conhecer as principais formas de conseguir capital para empreender novos negócios. 
Primeiro de tudo, é preciso entender qual a finalidade do dinheiro, qual o prazo de retorno e o 
que se tem para consegui‑lo. Segundo Márcio Iavelberg, consultor especializado em finanças para 
pequenas e médias empresas, a dica é tentar entender o que soluciona o problema de forma mais 
rápida e barata.
4.1 Formas de financiamento
A professora Dariane Fraga Castanheira, do Programa de Capacitação da Empresa em Desenvolvimento 
da Fundação Instituto de Administração (Proced/FIA), diz que é importante mostrar segurança para o 
banco na hora de pedir recursos. Toda empresa tem que atualizar anualmente o plano de negócio. O 
banco quer garantia de que o cliente vai pagar a conta. Vale lembrar que conversar com sócios e até com 
o gerente do banco é uma prática saudável para evitar uma escolha errada.
Confira a lista, elaborada com a ajuda dos especialistas, das opções mais procuradas e quando usá‑las 
(ZUINI, 2010):
1. Cheque especial: ele é o vilão de muitas contas físicas e jurídicas. É uma opção para situações 
emergenciais e quando o empresário sabe que poderá pagar a dívida em um prazo de poucos dias. 
Ele pode ser vantajoso nessas circunstâncias. Juros mais altos, mas por poucos dias compensa. Até 
porque um empréstimo cobra outras coisas, como IOF e taxa de contrato.
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Unidade I
2. Conta garantida: é parecida com o cheque especial, mas pode ter juros um pouco mais baixos. 
É uma linha de crédito rotativo, que pode ser usada para qualquer finalidade. O empresário usa o 
valor e paga juros sobre o limite que pediu.
3. Leasing: esta é uma opção de médio a longo prazo, indicada para adquirir máquinas, veículos e 
outros equipamentos. Depois de pagar as prestações, a pessoa pode optar por comprar o bem ao 
final do contrato.
4. Empréstimo: para ampliar as instalações, investir em um maquinário novo ou na modernização 
da sua empresa, vale buscar empréstimos no BNDES. Os juros são mais baixos do que o banco 
comercial e ainda há um período de carência. Para isso, é preciso ter um projeto justificando para 
que o dinheiro será usado. Já os empréstimos dos bancos comerciais são diferentes e não é preciso 
justificar o uso do dinheiro. São uma boa opção para ampliar o capital de giro, por exemplo. “Mas 
o mais indicado é sempre insistir nos financiamentos das fontes governamentais”, diz Dariane.
5. Antecipação de recebível: essa é uma forma aconselhada principalmente para quem trabalha 
com comércio. Você pode vender um produto no cartão e pedir a antecipação do pagamento para 
a operadora. Se você precisa de um dinheiro urgente, ao invés de receber daqui a 30 dias, pede e 
recebe antes.
Dívida ou equidade
Para todos os objetivos, o empreendedor tem duas opções básicas de financiamento: dívida ou 
equidade, comprometendo parte de seu negócio ou entregando parte do negócio a outro. Nesse caso, 
ou o empreendedor pega dinheiro emprestado e fica devendo, contraindo uma dívida, ou compromete 
parte de seu negócio, entregando‑o a outras pessoas, vendendo ações, por exemplo. A equidade parte 
do princípio de que se recebe dinheiro em troca de parte do negócio, o princípio da justiça. Colocar o 
negócio como garantia do empréstimo também é forma de financiamento que contempla equidade. É 
comum existir as duas opções de financiamento em um único negócio.
A maioria dos novos negócios requer dívidas de longo prazo ou permanente equidade de capital para 
suportar expansões e antecipar um rápido crescimento. A vantagem do empréstimo é que o processo 
é relativamente simples, não demora muito tempo e não dilui o controle da empresa. A desvantagem 
é que isso é uma estratégia de alto risco, uma vez que não temos certeza do crescimento da empresa. 
A empresa, não crescendo o esperado, não proporcionará o pagamento da dívida, o que envolverá os 
proprietários, uma vez que eles geralmente são consignatários do processo(DORNELAS, 2008).
Geralmente, são utilizadas as fórmulas combinadas para obtenção de capital.
Tipos de equidades e fontes
• Pessoal:
— economia;
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
— cartão de crédito;
— venda de propriedade;
— segundo financiamento para compra de casa própria.
• Família e amigos:
— investimentos pessoais;
— empréstimo ou equidade;
— conhecimento.
Angels
Nos EUA, os investidores são carinhosamente chamados de angels (anjos). Junto com 
família e amigos, eles provêm a maioria dos financiamentos de startup para novas empresas. 
Eles podem investir em dívidas, equidade ou combinação. São pessoas interessadas em investir 
seu dinheiro para o sucesso de novos negócios e o desenvolvimento de pessoas. Quem são eles 
(DORNELAS, 2008):
• 90% homens;
• idade de 40 a 60 anos;
• educação: Superior/Pós;
• experiência prévia com startup;
• salário anual de US$100mil a US$250 mil;
• investem 2 anos, $25k‑50k por negócio, totalizando $130k;
• raramente investem em mais de 10% do negócio;
• procuram retorno de 20% composto por ano;
• esperam segurar seus investimentos por 5‑7 anos;
• preferem indústria ou empresas de produtos;
• gostam de investir em tecnologias que conhecem;
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Unidade I
• preferem empresas no estágio startup;
• não gostam de crescimento moderado;
• gostam de consultoria ou conselho posicionando a empresa;
• gostam de investir em grupos e em empresas localizadas perto de suas residências;
• motivam‑se pelo alto retorno;
• 30% são advogados ou contadores;
• descobrem novos negócios a se investir por meio de amigos;
• interessam‑se por novos negócios;
• indicam os negócios para outros investidores.
E onde encontrar essas pessoas, esses anjos? Network‑network‑network, na verdade, é preciso 
investir em relacionamentos para encontrar pessoas dispostas a investir em novos negócios. Pergunte 
aos outros se conhecem alguém com essas características, divulgue sua intenção a todos, seus amigos e 
conhecidos, faça contatos com advogados, contadores, médicos, dentistas, banco de investimentos etc.
 Lembrete
Tenha sempre em mãos um sumário executivo com duas páginas 
de seu plano de negócios e o plano de negócios completo. Apresente‑o 
verbalmente em cerca de três minutos, e faça uma apresentação visual em 
aproximadamente 15 minutos.
 Observação
Os funcionários também podem ser excelente fonte de capital. Se 
vestem a camisa, por que não participar com dinheiro e depois dividir os 
lucros com o patrão?
Venture capital
Essas empresas têm alta capacidade de gerenciar os investimentos por meio de equipes qualificadas, 
por isso investem, geralmente, em grandes negócios que podem chegar a faturar $20 milhões em 
quatro ou cinco anos, com alto potencial de mercado, grande necessidade de capital, e também com 
altos riscos.
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
Empresas de capital de risco, segundo Dolabela (2008):
[...] têm por objetivo investir em empresas de alto potencial de sucesso, 
que podem oferecer taxas de retorno elevadas. O capitalista de risco entra 
na empresa mediante aquisição de ações que adquiriu. Ele busca retornos 
elevados para seu investimento, que podem atingir até 1000% no final do 
período (5 a 10 anos) (DOLABELA, 2008, p. 229).
O autor explica que, no Brasil, existem poucas empresas de capital de risco por causa dos obstáculos 
às regras de saída da sociedade; as pequenas e médias empresas dificilmente se constituem como S/A, 
uma pequena quantidade de empresas de alto potencial e cultura do sistema é pouco voltada a esse 
tipo de investimento.
Bancos de investimento
Esses bancos de investimentos funcionam como agentes intermediários entre o dinheiro e as fontes 
de financiamento. Eles têm capacidade de criar estruturas de investimentos exclusivas, identificam 
parceiros estratégicos e possuem larga experiência no ramo.
Bancos mercantis
Os bancos comerciais têm as mesmas características dos bancos de investimentos, mas também 
investem seu próprio dinheiro no negócio.
Parceiros estratégicos e alianças
A busca de alianças comerciais e de parceiros estratégicos para dar continuidade ao negócio também 
é uma opção, já que empresas maiores que necessitam do tipo de produto oferecido podem ser parceiras, 
ou clientes exclusivas do seu negócio.
Bancos
Financiam capital de giro, linhas de crédito, contas a receber, instalações e propriedades em troca de 
garantias pessoais.
Companhias financeiras comerciais
São mais rápidas do que os bancos para liberar o financiamento e exigem taxas mais altas de retorno. 
São baseadas em propriedades e financiam contas a receber, estoques etc.
Empresas de leasing
Geralmente ligadas aos bancos, fazem uma espécie de empréstimo ou aluguel do bem em troca de 
dinheiro, que ao final pode ser devolvido ou liquidado.
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Unidade I
Fontes governamentais (Brasil)
• BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social;
• CNPQ/RHAE: ligado ao Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), Conselho Nacional de 
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) – Programa de Capacitação de Recursos 
Humanos para Atividades Estratégicas;
• PIPE/FAPESP: Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas – programa da Fundação de Amparo à 
Pesquisa do Estado de São Paulo;
• Softex/Gênesis: Sociedade para Promoção da Excelência do Software Brasileiro e Geração de 
Novos Empreendimentos em Software Informação e Serviços;
• FINEP: Financiadora de Estudos e projetos, ligada ao Ministério a Ciência e Tecnologia;
• PATME/SEBRAE: Programa de Apoio Tecnológico às Micro e Pequenas Empresas; em parceria com 
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.
Going Public / Initial Public Offerings (Ipos)
Essa é a possibilidade de abrir capital, ou seja, abrir mão de ser dono sozinho de seu negócio. Assim, 
é oferecida uma parte da propriedade da empresa para o público por meio da venda de debit, ou mais 
comumente equity securities (ações).
A principal vantagem desse sistema é a capitalização da empresa com a chegada de novos investimentos. 
Ela também fica melhor preparada para novas aquisições, os donos do negócio são diversificados, há uma 
compensação dos funcionários, e o prestígio pessoal e corporativo do negócio aumenta sendo uma empresade 
capital aberto. A desvantagem é a pressão de crescimento a curto prazo, uma vez que mais donos pressionam 
mais. Também será necessário abrir as informações tidas até então como sigilosas, ao público em geral. Uma 
empresa de capital aberto perde o controle acionário e os donos perdem benefícios pessoais.
4.2 Linhas de crédito para pequenas e médias empresas
O governo incentiva o trabalho dos empreendedores e patrocina projetos em que acredita, entrando 
com o montante financeiro necessário para a empreitada. É preciso pesquisar para conhecer as formas de 
financiamento existentes. Todos os bancos têm suas linhas de crédito aos empreendedores. Colocaremos 
aqui apenas algumas opções que vêm diretamente do governo federal por meio do Banco Nacional de 
Desenvolvimento Social (BNDES), Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) e da Caixa Econômica Federal, 
além das formas de apoio do Sebrae, agência de apoio ao micro e pequeno empresário, existente em todos os 
estados. Os governos estaduais e até algumas prefeituras também liberam dinheiro para os empreendedores.
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
Quadro 4 – Incentivos para pequenas e médias empresas – BNDES
BNDES
Nome Objetivo Forma de apoio
Valores 
mínimos 
e 
máximos
Taxa de juros/
custo Prazo
Nível de 
participação Garantias
Finame
Financiar a 
aquisição de 
máquinas e 
equipamentos 
nacionais 
novos com 
capital de giro 
associado.
Financiamento 
indireto.
TJLP + 
remuneração 
BNDES + 
taxa de 
intermediação 
financeira + 
remuneração 
instituição 
financeira.
Até 60 
meses. Até 100%.
Definidas 
com o 
agente 
financeiro.
Finame 
Componentes
Financiar a 
aquisição de 
peças, partes e 
componentes 
de fabricação 
nacional para 
incorporação 
em máquinas e 
equipamentos 
em fase de 
produção.
Financiamento 
indireto.
TJLP + 
remuneração 
BNDES + 
taxa de 
intermediação 
financeira + 
remuneração 
instituição 
financeira.
Até 18 
meses. Até 90%.
Definidas 
com o 
agente 
financeiro.
BNDES 
Automático
Financiar 
projetos de 
implantação, 
expansão ou 
modernização 
de atividades 
produtivas, 
com capital de 
giro associado.
Financiamento 
indireto.
Até R$ 10 
milhões 
por 
empresa 
a cada 12 
meses.
TJLP + 
remuneração 
BNDES + 
Taxa de 
intermediação 
financeira + 
remuneração 
instituição 
financeira.
Definido 
com o 
agente 
financeiro.
Até 100%.
Definidas 
com o 
agente 
financeiro.
Cartão BNDES
Oferecer 
crédito para 
a aquisição 
de bens de 
produção e 
alguns insumos 
credenciados 
por meio 
do Portal de 
Operações do 
Cartão BNDES.
Financiamento 
automático por 
meio de crédito 
rotativo, 
pré‑aprovado.
Até R$ 
1milhão 
por 
cartão.
Ver taxa do 
mês.
De 3 a 48 
meses.
Prosoft 
Comercialização
Financiar a 
aquisição, 
no mercado 
interno, de 
softwares 
e serviços 
correlatos 
desenvolvidos 
no Brasil.
Financiamento 
exclusivamente 
indireto.
TJLP + 
remuneração 
BNDES + 
remuneração 
instituição 
financeira.
Até 42 
meses. Até 100%.
Definidas 
com o 
agente 
financeiro.
Fonte: Associação... (s.d.).
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Unidade I
Quadro 5 – Incentivos para pequenas e médias empresas – FINEP
FINEP
Nome Objetivo Forma de apoio
Valores 
mínimos e 
máximos
Taxa de juros/
custo Prazo Garantia Parcerias
Juro Zero
Financiar micro 
e pequenas 
empresas 
inovadoras, 
com 
faturamento 
anual de 
até R$ 10,5 
milhões, com 
uma redução 
drástica de 
burocracia.
Empréstimo sem 
juros.
Mínimo – 
R$ 100 mil 
Máximo – R$ 
900 mil.
Correção pelo 
IPCA – Índice 
de Preços ao 
Consumidor 
Amplo.
100 
meses.
Fundo de 
aval.
Subvenção 
Econômica
Aplicação de 
recursos em 
empresas, para 
compartilhar 
com elas os 
custos e riscos 
inerentes a 
atividades de 
inovação.
Aplicação de 
recursos públicos 
não reembolsáveis 
por meio de 
editais.
Progex
Gerar novas 
empresas 
exportadoras 
ou ampliar a 
capacidade das 
que já atuam 
no mercado 
internacional.
Consultorias e 
serviços objetivos 
e dirigidos que 
visam à adequação 
tecnológica 
dos produtos 
a exigências 
de mercados 
específicos.
Fase 1: R$ 2 mil 
(MCT/Finep) + 
R$ 900 (micro 
e peq. empresa) 
Fase 2: R$ 10 mil 
(MCT/Finep) + 
R$ 2,5 mil (micro 
e peq. empresa).
6 meses.
MCT, MDIC, 
Camex, IPT 
e Sebrae.
Fonte: Associação... (s.d.).
Quadro 6 – Incentivos para pequenas e médias empresas – Sebrae
Sebrae
Nome Forma de apoio
Cursos e palestras Ministrados de forma presencial, por técnicos e consultores do Sebrae, ou à distância, via internet, rádio ou televisão.
Informação e consultoria Orientação individualizada com relação à abertura de empresas ou à melhoria do negócio a partir de um diagnóstico empresarial.
Publicações Livros, manuais, cartilhas e guias que acompanham o empreendedor nas várias fases de sua vida empresarial.
Promoção de eventos
Feiras e exposições que promovam a aproximação de empresas (compradoras, 
vendedoras e concorrentes), a geração de negócios, a troca de experiências e 
novas vivências para as micro e pequenas empresas.
Premiações Incentivo e estímulo aos pequenos negócios e forma de valorizar pessoas e divulgar as boas práticas.
Fonte: Associação... (s.d.).
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
Caixa Econômica Federal
A Caixa Econômica Federal também tem linhas especiais para as micro e pequenas empresas, divididas 
em capital de giro, antecipação de receitas e financiamentos diversos.
No capital de giro, as empresas têm a facilidade de debitar as prestações em conta, um processo 
de aquisição facilitado, e linhas de financiamento extensas. As principais são as seguintes: Giro Caixa, 
Cheque Especial PJ, Conta Garantida Caixa, Crédito Especial Empresa, Proger Investimento, Giro Caixa 
Fácil, Proger Exportação, Giro‑Renda Caixa Exportação, Proger Turismo Capital de Giro e Fat Giro Setorial 
Turismo. Cada uma dessas modalidades tem taxas de juros e prazos diferenciados.
Na modalidade Antecipação de receitas, o cliente tem a conveniência do crédito imediato para 
os recebimentos a prazo, em até 12 meses para pagar o empréstimo, com a vantagem nos limites de 
financiamentos extensos e taxas reduzidas. Os principais são o desconto de cheques, o Giro Caixa Instantâneo 
Múltiplo, o Caixa Hospitais, o desconto de cheque eletrônico, o Construgiro e o desconto de duplicatas.
As pequenas empresas dispõem ainda de financiamentos diversos para várias finalidades de uso, 
em condições de pagamento facilitadas com prazo amplo, e taxas competitivas. Eles estão divididos 
em BNDESAutomático, Proger Investimento, Proger Turismo‑Investimento, Fungetur, Profarma, imóvel 
na planta e/ou em construção (recursos do FGTS), financiamento de veículos, empreendedor individual, 
cartão BNDES Caixa, crédito Producard PJ e Finame – Financiamento de Máquinas e Equipamentos.
Exemplo de aplicação
Faça o teste do empreendedor
Você é um empreendedor em potencial? Analise o seu desempenho (responda sim ou não para cada 
questão).
1. Você gosta de assumir responsabilidades?
2. Você se considera uma pessoa com boa habilidade de comunicação oral e poder de persuasão?
3. Você é criativo e curioso?
4. Você arriscaria tudo e recomeçaria do zero, abrindo mão de um emprego estável, com boa 
remuneração e benefícios?
5. Você tem ambição, quer ganhar dinheiro e ficar rico?
6. Você gosta de lidar com números e aplicações financeiras?
7. Você tem algum tipo de agenda em que planeja suas ações e confere posteriormente os resultados 
com o que foi planejado?
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Unidade I
8. Você tem alguma experiência anterior (ou gosta de) em marketing ou finanças?
9. Você conhece pessoas próximas que têm talentos complementares aos seus e já pensou em 
convidá‑las para compor uma sociedade?
10. Você está disposto a abrir mão de fins de semana, rotina de trabalho e bens pessoais, para 
começar um novo negócio?
A maioria de respostas “sim” o coloca como potencial sucesso em empreendimentos por conta 
própria. Mãos à obra!
 Resumo
Na primeira unidade da disciplina Empreendedorismo e Plano de 
Negócios, você pôde compreender a diferença entre ter ideias e vislumbrar 
oportunidades, bem como aprendeu como transformar oportunidades em 
negócios. Ter ideias, todos temos a todo o momento. Ideias sobre negócios, 
por exemplo. Muitas pessoas sempre comentam sobre possibilidades 
para abrir um novo negócio. No entanto, transformar essas ideias em 
oportunidades reais de negócios exige muito mais do que apenas uma ideia 
brilhante. É preciso fazer com que elas passem pelo crivo da viabilidade 
financeira, da análise do mercado, da concorrência e dos consumidores.
Nesta unidade, foram apresentadas a história do empreendedorismo no 
mundo e no Brasil e as incubadoras de empresas, que facilitam a vida dos 
pequenos empresários proporcionando cursos, treinamento e espaço físico 
para sua instalação temporária, até que o negócio comece a funcionar sozinho.
A partir dos estudos sobre os empreendedores que conseguem fazer com que as 
novas empresas deem certo, foi possível mapear as características específicas dessas 
pessoas e assim tentar multiplicar novos negócios, servindo‑se das oportunidades 
no mercado, por meio do aproveitamento nato dessas características.
Essas características são importantes tanto para o empreendedor 
comum como para o corporativo, cuja figura é fundamental nas empresas 
atuais de qualquer porte e até nos governos. Essas pessoas têm qualidades 
que fazem “as coisas acontecerem”.
Aprendemos também as formas de financiamento para os 
empreendedores: seu capital próprio ou de familiares, investimento de 
pessoas interessadas em desenvolver outras pessoas (os angels), e até as 
formas de financiamento por meio das instituições financeiras.
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EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
Agora que você entendeu as principais características dos 
financiamentos, dos empreendedores e dos novos negócios, vamos falar da 
parte principal para um negócio dar certo, segundo os especialistas, que é 
planejar, planejar e planejar.
Os especialistas dizem que o dinheiro existe, o que não existe são bons 
planos. Se o que não existem são bons planos de negócios, vamos aprender 
a fazê‑los na próxima unidade.
 Exercícios
Questão 1. Uma grande ideia que se transforma em um bom negócio deve passar por etapas de 
avaliação, tanto é que Dornellas (2008) propõe uma análise de oportunidades. Assinale a alternativa que 
corresponde corretamente à proposta do autor.
A) Análise de oportunidades 3 Ps – tipo de produto, patamar de preços e formas de promoção.
B) Análise de oportunidades 3 Ms – demanda de mercado, tamanho e estrutura de mercado e a 
análise de margem.
C) Análise de oportunidades 3 Es – estrutura operacional, estrutura de distribuição e estrutura de divulgação.
D) Análise de oportunidades 3 Is – volume de impostos, tipos de impostos e formas de cálculo de impostos.
E) Análise de oportunidades 3 Ps – tipo do público‑alvo, volume de público‑alvo e meios de contato 
com o público‑alvo.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: a proposta de Dornellas (2008) aponta para outras abordagens, além disso o produto, 
seu preço e sua promoção decorrem da avalição da demanda, mercado e margem possíveis.
B) Alternativa correta.
Justificativa: Dornellas (2008) propõe a avaliação 3 Ms – a demanda de mercado que engloba a 
avaliação em diversos aspectos, o público‑alvo, o mercado em detalhes e sua estrutura de mercado e o 
quanto será possível ganhar.
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Unidade I
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: essas três estruturas serão avaliadas, porém apenas após a avaliação do mercado, seu 
tamanho e estrutura e possibilidades de ganhos (margens).
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: impostos são calculados apenas depois de definido o produto.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: o público é uma das abordagens da avaliação dos 3 Ms, compondo o primeiro M 
(demanda do mercado). Por ser apenas um terço da avaliação, a alternativa está incorreta.
Questão 2. Com relação às principais diferenças entre ideias e oportunidades, é correto afirmar:
I – Uma ideia se transformará em oportunidade apenas se o seu objetivo atender a uma necessidade 
de mercado.
II – O tempo todo podem surgir ideias, porém é possível que nenhuma delas resulte em negócio.
III – Uma excelente ideia não é prerrogativa para um negócio também excelente.
Está correto o que se afirma em:
A) I.
B) I, II.
C) I, III.
D) II, III.
E) I, II e III.
Resolução desta questão na plataforma.