Revista Você RH - O RH que gera lucro

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E s t r a t é g i a
A HOMEM FORTE DA
)RGAN|ZAÇÃ) ESTUD]S
RECENIES COMPROVAM
A LIGAÇÃO ENTRE A BOA
GESTAO DE PESSOÁS
E O DESEMPENHO DAS
EMPRESAS F EXPLICAIVI
POR QUE O PROFISSIONAL
DE RECUfrSOS HUMANOS
SE TRA|VSFORMOU
EM PEÇA-CHAVE PARA
O RETORNO FINANCEIRO
T A T I A N A S E N D I N
A expressão "abraçador de árvore" ganhou força nos anos
70 quando ambientalistas e hippies mundo afora se agarra-
vam às árvores pata impedir o avanço das máquinas indus-
triais. Com o tempo, a atividade quase ecológica de colocar
os braços em volta de um tronco foi adotada por alguns ges-
tores de recursos humanos em treinamentos corporativos,
numa tentativa de recarregar a energia dos funcionários.
Não demorou muito para que a ârea de RH ficasse conhe-
cida como a turma que abraça ârvore, o pessoal que pensa
"em gente" e não entende nada de números.
O tempo passou, a equipe de recursos humanos ficou mais
criteriosa com os treinamentos, e a gestão de pessoas ga-
nhou importância estratégica.Isso não bastou, porém, para
que o RH se livrasse totalmente do estigma de abraçador de
ârvore. Ainda hoje, muitos administradores questionam o
papel da ârea, zombam de seus programas e até pressionam
por sua extinção. O mais recente algoz do RH foi o guru
indiano Ram Charan, que defendeu - no ano passado -
a divisão do departamento de pessoas e o controle do que
sobrasse por profissionais de outras âreas, jâ que os que ocu-
pavam a posição de liderança ainda não tinham provado
seu valor.(Vrjo a VOCÊ RH edição 35 - O RH Tem Futuro?).
A queixa é sempre a mesma: o líder de RH trabalha com
dados muito subjetivos, não consegue "falar a língua do ne-
gócio" nem entender a estratégia corporativa. Por mais que
o mundo dos negócios tenha çvoluído, o RH ainda parece o
patinho feio tentando mostrar suã importância na empresa.
fr[frTIUENO
DE ABRAÇADOR DE ARVORE
ro vocÊ RH FEV/MAR 2015
a
ô
J
ts
z
a
o
Ao olhar os indicadores finan-
ceiros da rede atacadista Mar-
tins, fica claro que algo mudou
na empresa a partir de 2011,
um ano depois de o departa-
mento de recursos humanos
ser estruturado. Daquele ano
atê2014, o grupo, com 5000
empregados e faturamento
anual de 5 bilhÕes de reais,
v iu seu lucro bruto crescer
3ïo/o, e seu faturamento,32%o.
"Existe uma relação muito forte
entre as açÕes de gestão de
pessoas e os números finan-
ceiros da empresa", diz Fer- I
reira. Quando assumiu o RH,
entre diversas mudanças, o
executivo criou uma área de
carreira e sucessão, a fim de
desenvolver pessoas e prover
a companhia com os talentos
que precisa. Trocou planilhas
de Excel - que se perdiam -
por um sistema de informática
para acompanhar a carreira, a
competência e o desenvolvi-
mento das pessoas. Além do
resultado financeiro, o turnover
caiu60/o de 2011 a2014.
FEV/MARzors vocÊRH t7
j .
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t.
llÊflÇ,**r
l?'L i* r
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dos l íderes de Í inanças
e de RH das empresas
mais rentáveis disseram
que sua parceira Í icou
mais colaborativa
nos úl t imos três anos
FAIN TE PARTI\]ER]À/G FOÂ PEAF(]FI'r'ÁIíCE
CFA AND HR, DA E'/, 2017
Somando os do i s negoc ios
íl nnnns e Planosì da minera-v | , u , , v v / \
dora, a produtividade da Arce-
lorMittal cresceu 13o/o de 2013
a 2014. Com um bom p lano
r^le si rcessão ha anos a com-
panhia de 25000 funcionários
não contrata diretores do mer-
cado - todos são Íormados
in ternamente A ro ta t iv idade
- Á , - l i ^ , - J ô ^ ' _ ^ . ^ ^r Ì ì e u r a u a e Ì r Ì p r e s a g l r a e m
torno dc 1o/" ennrranto a dO
setor de mrneração é de 7%.
Anesa r r ^ l os hons i nd i cado -
res, Garcia está atento a sua
e q u i p e d e R H . Q u a s e 6 0 %
do t ime tem de 20 a 39 anos
- "nunca foram tão jovens",
d iz . Como acred i ta que uma
cnr rine r^lc RH hem fOrmada e
chave para o sucesso, no ano
passado e le cr iou uma Aca-
demia de Recursos Humanos.
. l á f n rmnr 13O n rO f iSS iOna iS
nos t rês modulos da esco la :
autoconhec imento, prát icas
r^lo RH ê rêmr rnerar:iç e bene-
fícìos. O projeto será expandi-
do para as Américas do Sul e
Central e está servindo de mo-
- J ^ t ^ ^ ^ - ^ , , * ^ ^ ^ ^ , - Joero para uma acaoemla mun-
d ia l de RH da Arce lorMi t ta l .
O cen i i r i o i . ì Ì ( ) Ì ' t Ì . r Ì o c t r t an to . cs tá
Iàr 'orár 'c l l \ t r r r r rL . r c la i i rvorc . Estuc los
pubÌ iczrdos Ì 'e ( ' r ' nt r ' ì Ìrcnte por cor-r sulto-
r i as dc pcso . r ' ( ) n r . Bos ton C lons t r l t i ng
Group, Torrcr. \ \ ' ; r t .on c l ' , \- . conìpro-
\ ' f ìnl a l igac;l ìo cl i lL ' t ; i r ' Ì ì t Ì 'c a capacid:rde
cla área de t ' r ' t rr t ' . r) . Ì ' ìLrÌÌ l : Ì1Ìos e o deserrr-
penÌro cÌ:r olgrinizaclìo. Sc cla vai mal, c.r
r isco de os ne gocios clerr:rparcm ó gran-
de. Se e la r a i Ì rcnr . : ì emprcrs : r resp i ra
de fornra trancltr i Ìa. Sesì-rndo Clhrist iar-r
C)rgln-reister. LinÌ dos autores do rc-la-
tór io Cl rc : i t ing Pcople Advantargc, da
Bt. lC}. clue our-iu 3 500 proÍìssionais de
RH e cÌr ' outlos clcpzu'tarncrÌtos cm l0l
paíscs. as organizaçòcs cluc contaÌn com
um RH cficicntc tôm rcsultzido cconô-
mico c l r r : is vczes mnior c lo c luer aque-
Ias com unra Í iaca. gers tão de pcssoas.
A BCG chegou a essa conc lusão de-
pois cle anal isar a diferença entre as 100
mcÌÌrores e as 100 piores empresas em
clesempenho f inancei ro ( levando em
coÌrta a média da margem operacional
e da variação da receita durante 2012 e
2013). Eles perceberam que aquelas com
rentab i l idade maior não prec isavam
de nenhuma ação emergencial nos dez
tópicos de RH aval iados. Em contra-
partida, aqueÌas com pior receita apre-
sentarram uma necessidade de melhoria
não só nos dez tópicos mas também em
27 sr-rbtemas de gestão de pessoas. Nas
companhias com maior receita, o l íder
de RH era bom em quase todos os 27
subtópicos analisados, principalmente
nos qlre se referiam ao engajamento dos
funcionários, ao ambiente e à cultura,
à comunicação, à gestão de desempe-
nho e a es t ra tég ia de rec ru tamen to .
E ele se diferenciava do RH de baixo
resultado na capacidade de internacio-
naÌ ização da ârea, no uso das míd ias
sociais, na gestão de talentos e nos mo-
delos de carreira e competências. "Um
RH forte tem clarezadas competências
que as pessoas precisam desenvolver e
deixa isso claro para que elas saibam
o que fazer para crescer e alcançar os
p róx imos ca rgos " , d i z O rg lme i s te r .
A BCG não foi a única a traçar uma
linha direta entre o desempenho da área
de RH e os resultados do negócio. Os
pesquisadores da Fundação Inst i tu to
de Admin i s t r ação (F IA ) , da Un i ve r -
s i dade de São Pau lo , ano a ano r ' êm
cruzando a rentabiì icÌacie das meihores
e maiores eÌ-Ì ìpresâS l istadas pela rei ' ista
EXAME que tanrbenr tazen ' r pa l te do
Guía VOCE S/Á - ,fs ,\Itlltoi't': Entftrtsas
para Você Trabalhar con-Ì as que nào loranr
eleitas exemplos de bom cÌinra e gestão.
As classificadas como bons lugares para
trabalhar têm uma rentabi l idade 370 u
superior em relação às que f icaram cÌe
fora da lista, ern 2014. "Nas organ:^za-
ções com meÌhores rendimentos, o RH
é eficiente: atende mais colaboradores
por funcionár io da ârea, tem maior
capacidade de retenção de talentos e
mantém baixa rotatividade", afirma
Filipe Fonoff, consultor da FIA e res-
ponsável pelos relatórios de benchmarking
das Melhores Empresas para Você Tíabalhar.
Para quem sempre foi cobrado por
não conseguir levantar indicadores,
ironicamente agora tem números de so-
bra a seu favor. Abaixo, você confere os
principais deles e as atitudes comuns aos
RHs que conseguiram provar seu valor
- e sua importância - para o negócio.
PmffisUiuiilailes
O es tudo da BCG reve la que o RH
das corporações rentáveis é compe-
tente na hora de alocar seus recursos
e de distinguir tópicos de alta e baixa
prioridade.Já nas companhias de baixa
performance, o RH se mostra arbitrá-
rio na relação esforço investido aersns
importância do tema.
Para identificar as necessidadesda em-
presa e prrorízar as ações de RH, Sergio
Luiz de Toledo Piza, diretor de gente e
gestão da Klabin, produtora brasileira de
papéis e embalagens, costuma usar uma
matrrz de materialidade. O processo,
comum no mundo da sustentabilidade,
consiste em ouvir o que é importante
para o nesócio e cruzar com o que os
stakeholders (funcionários, acionistas, so-
ciedade) consideram relevante. Com
base na rnatrrz, o executivo faz uma pes-
quisa para saber se os funcionários têm
as competências necessárias para atingir
esses interesses. Se encontrar lacunas,
investe em ações específicas para suprir
a necessidade, seja por meio de treina-
mentos, seja por contratação externa.
P iza segu iu esse processo nos ú l t i -
mos dois anos e, com ele, definiu cinco
prioridades para a gestão de pessoas da
Klabin. Ele entende que um RH ef i -
t0rnt üilfft}
COMPARANDO O RETORNO
SOBRE O PATRIMÔNIO LíQUIDO
(ROE) DAS 150 MELH]RES
EMPRESAS PARA VOCE
TRABALHAR COM AS DEMAIS
COMPANHIAS, PERCEBE.SE
QUE AS MAIS ADMIRADAS
POR SEUS FUNCIONÁRIOS
SÃO MAIS RENTÁVEIS
Média do ROE das 150 Melhores
Média do ROE das demais
FONTE: RELATORIO DE BENCHMARKING
DAS t\0 MFI HORLS L]\.4PRLSAS PARA vOCÈ
TRABALHAR, DA F]A, 2014-2A15
ff||$ïfl tnHü
OS CONSULTORES DA
CEB COMPARARAM
DUAS EMPRESAS QUE
CONTRATAVAM CERCA DE
25OO EMPREGADOS POR ANO,
COM SALÁRIO MEDIO ANUAL
DE 75OOO DÓLARES. A OUE
SELECIONAVA MAL E TINHA
ALTO TURNOVER GASTAVA
MAIS COM CONTRATACÃO
;++qq@feles- = ouirt,.XSï.,2 500 Íuncionár ios indivídúo
Custo Penalidade Custo
adicional adicional total
de turnover por baixo pela má
desempenho seleção
'EI\ ,4 
DOLABES
, O N ' W
DFCiSIONS, 
"UU,rOOn 
.
F[,v7N,IAR2or5 vocÊRH l9I
$ 25 [00. $ 2g 50[.
E s t r a t é g i a
P[RCIRII l||TR[ÏItll
AS COMPANHIAS NAS QUAIS O
LíDER DE RH E O LíDER FINAN-
cErRo ATUARAM pnóxttrrtos,
ruos úlrruos rnÊs ANos,
APRESENTARAM MELHOR RE-
SULTADO TANTO FINANCEIRO
OUANTO I,IRS IUÉTNICAS DE
RECURSOS HUMANOS
experimentaram crescimento
Ebitda maior do que '10%
perceberam uma melhora
significativa no engajamento
dos funcionários
tiveram uma melhora
expressiva na produtividade
dos empregados,
FONTE: PARTNERING FOÊ PERFORMANCE
CFO AND HR. DA EY 2A14
ciente trabalha, no máximo, com qua-
tro ou cinco ações. Mais do que isso faz
mal. "Se o RH cria muitos programas,
ele perde o nexo, e ninguém na empresa
entende o que ele quer com aquilo", diz.
hlhuilelmwUan
Outra diferença do RH de alto desem-
penho mapeado pelos estudos é sua ca-
pacidade de traçar planos pensando no
futuro, simulando e prevendo situações.
"Os outros ainda estão falando de indi-
cadores passados: quanto foi a rotativi-
dade, quanto foi o engajamento, quanto
é o quadro de colaboradores até então",
afirma Christian Orglmeister, da BCG.
O RH que faz a diferença pensa, por
exemplo, na força de venda que a com-
panhia vai precisar daqui a alguns anos.
"É um RH proativo, que faz as coisas
acontecer", drz o consultor.
Esse líder de RH (em inglês, CHRO)
usa o plano de carreirapara assegu-
rar também um plano de sucessão e
de liderança eficientes. Faz perguntas
como "quais as competências necessá-
rias e quais vagas a organnação terâ
no futuro?" e "como faço um plano
de carreira para que as pessoas ocu-
pem essas pos ições?" A maior ia das
organizações só se preocupa com isso
depois que um cargo ficou vago e
por isso perdem eficiência (e dinheiro).
Segundo a pesquisa da BCG, a cada
posição de l iderança em aberto, a em-
presa perde I 000 dólares por semana.
Têr mais sucessores preparados inter-
namente é uma característica encon-
trada nas corporações mais rentáveis.
Empresas como Vale e Rodobens eco-
nomizaram alguns milhões de reais ao
se preocupar com os substitutos de cada
cadeira. A Vale, por exemplo, preen-
cheu, de janeiro a novembro de 20I+,
11 posições de diretoria com profissio-
nais que estavam previamente selecio-
nados paÍa ocupar os cargos. Ao deixar
de recorrer ao mercado, ela economi-
zou 1.26 mi lhão de reais. Desde 2006,
a mineradora mapeia os potenciais su-
cessores e avalia quem estará preparado
para assumir os próximos passos num
horizonte de um a cinco anos.
Já a Rodobens, que atua no varejo au-
tomotivo. poupou 2,5 milhões de reais, de
junho de 2013 a dezembro de 2014, com
41 vagas que também foram preenchidas
internamente gracas ao programa de su-
cessão. Desde que o programa de recru-
tamento interno foi adotado, em agosto
de 2012.595 funcionários se movimen-
taram internamente. preenchendo as
vagas dos que tinham sido promovidos.
Baim rüiltuiilaile
Para que o plano de sucessão seja ef i-
c iente é prec iso assequrar que os me-
l ho res empregados pe rmaneçam na
corporação. \as lJ(l -\Ielhores Empresas
para Você T'abalhar. a taxa de rotativida-
de anual fica abaiso dos 300/b, enquanto
nas demais passa da r-netade. Esse é um
indicador importantissimo da eficiência
do RH. AfinaÌ. quaÌlro mais tempo as
pessoas pe rmanecen r na companh ia ,
mais conhecenr :el ls valores. polí t icas e
tarefas - e rnelÌ loÌ ' AS desempenham.
O executivo de RH da Klabin já notou
que nas fábricas oncle a rorarividade é
menor, a produtividade e. consequente-
mente, o resr-rÌ taclo f inanceiro são me-
Ìhores. "Há trnra correlacão estatíst ica
que demoÌlstra qrÌe. I lara cada ponto
percentual de reducão no turnoaer, houve
um crescimeÌìto de 0.5 ponto percentual
no crescimento do negócio", diz Píza.
A conta fica melhor se você computar
o custo de recrutamento e seleção. De
acordo coÌn uma análise do Hay Group,
o preço para substi tuir um empregado
varra de 0.5 a 1,5 vez seu salário. AIém
disso, há o risco de contratar errado -
o que afeta a produtividade e reduz a in-
tenção da pessoa de ficar na corporação.
20 VOCE RH FE,V/MAR 2OÌ5
Í
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a
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J
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Depois de analisar os indica-
dores de resultado da Klabin,
fabricante de papel e embala-
gens, Sergio Piza concluiu que
a rotatividade e o absenteís-
mo são os que mais afetam a
rentabilidade. Segundo ele, há
uma "correlação estatíst ica"
que demonstra que, para cada
percentual de redução no turn-
over, houve acréscimo de 0,5
ponto percentual no cresci-
mento do negocio. Desde que
ele assumiu o RH da compa-
nhia, há três anos, o turnover
caiu pela metade. E o retorno
financeiro seguiu a mesma l i-
nha - segundo a consultoria
Economatica, a Klabin é a ter-
ceira comoanhia mais rentável
da BM&F Bovesoa dos últimos
quatro anos por registrar um
retorno acumulado de 198%
no período. Piza também per-
cebe que a quantidade de su-
cessores ajuda nos resultados,
" lsso mostra oue você está
atraindo, retendo, motivando
e formando pessoas para ter
sucessores", diz ele. "Para os
acionistas, signif ica confian-
ça de que os líderes são ca-
pazes de entregar o que foi
apresentado no planejamento."
FEV/NIARzors vocÊRt zr
-ry
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PORCENTAGEM DE CFO E
CHRO QUE AFIRMAM OUE A
GESTÃO É TT n PREVENDO AS
NECESSIDADES FUTURAS DA
EMPRESA, MAIS DO QUE FICAR
oLHANDo pRnR rnÁs
Alta perÍormance
FONTE. PARTNERTNG FaR PERFAR|VIA /CF CFO
AND HR DA EY,2A14
:r vocÊ RH I.'Ì,t\ ' /Nt,\R !olir
Em 2010, o Grupo Rodobens,
n r r o r r o n r i o d o n a r p i p i l Õ e S a
f inanciamento imobil iár io, pas-
sou por uma transformação.
Um novo CEO Íoi contratado
para preparar a compannra
para o futuro, e a area de recur-
sos humanos seria um dos pi-
lares da nova gestão. Quando
Anderson Silva assumiu o RH,
criou um departamento cen-
ïralizado e trouxe a figura de
busrness partners para as uni-
dades de negocios. Também
adotou pesquisa de clima. pro-
grama de sucessão e polít ica
de meritocracia, na qual cada
funcionárro, de assistente a ge-
rente, pode ganhar aïé quatro
salários de bônus. Criou ainda
uma universidade na qual ô5%
dos 3800 funcionários fizeram
pelo menos um treinamento. E,
olhando para a Írente, pensou
em um programa de sucessão.
D a e à R n o c i n À o q r n o n n a r l n ou q o u u v v o r v v u o r l l d . P v d . \ ) d . ò
no processo, de 2013 a2014,
42 for am preenchidas interna-
mente. Com isso a empresa
deixoude gastar 2,5 milhÕes
r { o r o a i c o a e r q n l i t, . ,J pessoas
mais aderentes a cultura. Nes-
ses quatro anos, o lucro líquido
da Rodobens cresceu 129%.
Pzrra lì rnrr'r-..
e ' f a z e r ' ( ( ) Ì l ì
n ã o t L o c l u , : :
8âl l1Zi ì t ' r t r - - t
utn firrtt' r.'
nár ios . r ' , ,
mais LÌÌ ' , !-cl
de lonq-r , r , :
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OS enj l) Ì ' r ' . - :
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l r o c t a c l o i . i r ì - ^ - : - - . . r : ,
Ì r r r r ' : i lguns
RH clas or-
. ' : - : . ' : - . , - , i Ì rc Ìadc rnantém
- . : - . . r t , - ' - Ì - . r ) C O Ì l l C t S Í u n C i O -
I . , ' t - . : , ) . ì s l Ì e c C S S i d a d e s
. - - . , .ucnc1o cor-rs idcrzrçõcs
. : . \ : ì i Ìèr 'encrÌ cntre o RH
, , | R H c o m u r l ó q u c o
, '. \.ÌtiìÌllcÌ"Ìtc o clLlc cnsaia
i - ' . ' . . i : . in i . co l ìscgue cr iar
r ' l ) r r . 1 ;1 c l r ' r l r Ì o r . "O RH
:r : Ì ì r L tn t r -nOdelO menta l
: , . r , , . l r u r t i o t r á r i os com o
i.. - ic I c\üe LÌt iVO dc marke-
r Ì t i - 'n tc" . c i iz Sandra Giof f i ,
-=;ìì
especialista da área de talentos da con-
sultoria de negócios Accenture. Sesundo
estudo de outra consultoria, a Towers
\\ atson, uma empresa com proposta de
valor forte tem funcionários três vezes
mais engajados e é, no mínimo, uma vez
e meia mais rentável do oue as demais.
tquipe ile prineira
Três caractcr íst icas marcam o RH de
alto desempenho, segundo o relatório
cla BCG: ele se conecta com os clientes
internos e externos, prioriza as ações e
impacta os negócios, comprovando seu
resuÌtado com números (ueja quadro na
ptig. 2a'i. O líder de RH está, no entanto,
longe de lazer isso sozinho. Para alcan-
çar esse nír'el, é preciso construir uma
equipe capaci tada. "Contar com uma
população bem formada de recursos
humanos é fundamental para a organi-
zação ter sucesso", díz Ricardo Garcia,
v ice-presidente de recursos humanos
para as Américas do Sul e Central da
mineradora ArcelorMittal.
Comparando o time de recursos hu-
manos das 150 Melhores Empresas para
Você Ti'abalhar com o das demais cor-
porações, a di ferença é notável . Nas
meÌhores, de cada dez pessoas do RH.
oito têm ensino superior completo ou
pós-graduação (ante 67o/o nas demais).
Enquanto nas melhores 23o/o do time
têm de 40 a 64 anos, nas outras, quase
metade do grupo tem menos de 30 anos.
O CHRO que faz a diferença tam-
bém emprega um srupo sênior. Nas
150 melhores, lBol , do departamento
é composto de gercntes e supervisores
- e só 9ozo são técnicos. Nas demais,
a proporção se inverte: I loÁ são super-
visores e gerentes. e 230lo são técnicos.
AÌém disso, outro estudo relaciona a fi-
gura do parceiro de negócios (chamado
de busìness partner) ao saldo econômico
positivo. O levantamento, re.alizado
pela consultoria global de benchmarking
CEB, mostra que as organizações com
business partners eficientes reportam
um aumento de 4o/o a 10o/o na receita
e um acréscimo médio de 9% no lucro.
Para que os projetos de RH funcio-
nassem bem, Fabrício Alves Ferreira,
diretor de desenvolv imento organi-
zacional da rede atacadista Martins,
criou a figura do business partner em
2013. "Cont ra te i duas pro f iss iona is
muito seniores", dtz. Com a ajuda de-
las, e também por ter subido o nível
do t ime de RH empregando mais
analistas, com curso superior, e menos
assistentes, com cursos técnicos -, Fer-
reira passou a trabalhar menos. "Quan-
do eu assumi, em 2011, t rabalhava 11
horas por dia e levava trabalho para
casa aos sábados. No sesundo semestre
de 2014, apesar de ser um ano di f íc i l
para o comércio, conseeui t rabalhar
t horas por dia", afirma o executivo.
Com uma equipe apta a cuidar do dia
a dia, Ferreira e outros CHROs con-
seguiram não só se ocupar com temas
mais estratésicos como também ficar
mais próximos do presidente executivo.
"O RH deixou de ser um parceiro e se
tornou o direcionador", diz Sanclra, da
Accenture. No.jargão da ârea, esse pro-
fissional não atua mais como um "tirador
de pedidos", mas como ponto estratégico
nas reuniões de tomadas de decisão.
ÃniWilottï
Nessas reuniões, o líder de recursos hu-
manos se equiparou ao diretor financeiro
(o CFO), até então seu principal opositor.
E quando essa dupla trabalha alinhada,
quem colhe os frutos é a companhia.
Foi isso o que descobriram os consulto-
res da EY ao entrerristar 550 executivos
de finanças e de recursos humanos em
cerca de 30 países. "Quando o RH atuou
próximo de finanças, nos últimos três
anos, a empresa registrou um lucro maior
e também uma evolução nas métricas de
ãilifrffi$t $)fitïlç*
OUE TIPOS DE MÉTRICA
SUA EMPRESA USA COMO
RESULTADO DA PARCERIA
ENTRE AS ÁREAS
DE FINANçAS E RH?
Planejar estrategicamente
a ÍorÇa de trabalho
7l
Entender melhor o que motiva
e engaja os Íuncionários
Direcionar decisões sobre
contratar ou treinar talentos
ldentiÍ icar expertise
e conhecimento
na 0rganizaçã0
r0
$4
- $ 2
50
ldentiÍ icar e gerir riscos,
c0m0 fraude 0u
roubo de Íuncionár ios
-5s
4$
ldent i Í icar gaps de habi l idade
n5s
40
r AL ïO DESEMPENHO
OUTRAS
FA NTE : PARTN ERI N G FOR PER FORM ANC E :
CFO AND HR, DA EY, 2A11
Fr1\ 'TNIARZClrS VOCÊRH 23
E s t r a t é g i a
l4'lo
I
Empresas
com fraca
proposta de
trabalho
tlt8 tlC[]rl
PORCENTAGEM
DE EMPRESAS OUE AFIRMAM
TER DIFICULDADE PARA
RETER TALENTOS COM
lït:i:i::::::t'*
recursos humanos, incluindo engajamen-
to e produtividade", diz Carlos Martins,
sócio responsável pela ârea de capital
humano da consultoria de negócios.
Pela anâlise, nas corporações com
melhor resultado Ebitda (o lucro antes
de descontados juros, impostos, depre-
ciação e amortização), o líder de RH e
o de finanças passam quase B horas por
semana conversando sobre estratégia e
próximos passos do negócio - quase o
dobro do tempo do ocorrido nas orga-
nizações com rendimento mais baixo.
Essa parceria afínada permite dois
grandes ganhos para o líder de RH. O
primeiro é conseguir as verbas necessá-
rias para a boa gestão da mão de obra.
O segundo é aprender sobre métricas,
algo ainda raro de encontrar entre os
profissionais da ârea. De acordo com a
pesquisa da E! mais de 70o/o das cor-
porações com alta rentabilidade usavam
métricas para planejar a força de tra-
balho. Nas de menor desempenho, isso
não chegava a 50o/o. Um bom exemplo
é a RBS, grupo de comunicação do Rio
Grande do Sul. Lâ, o departamento de
gestão de pessoas conta com mais de B0
indicadores, que vão desde informações
demográficas da população atê a sa-
tisfação do cliente interno e o nível de
contribuição do RH para os negócios.
Na outra mão, o líder de RH ensina ao
diretor financeiro como lidar com gente
- algo que ele nunca teve de se preocu-
par. Essa realidade é vivida por Ander-
son Silva, diretor de desenvolvimento or-
gantzacional da Rodobens. Ele e o CFO
Fábio Kato entraram na companhia em
2010, para participar de um processo
de reestruturação, e atê hoje agem em
conjunto. "Ele me trazparao chão e eu
o ensino sobre gestão de pessoas, pois
ele não quer só cortar custos nem eu
quero só abraçar árvores", afirma Silva.
Qpando o RH prova seu valor, ele se
conecta com o cliente interno e define
0s consultores da BCG identificaram três
atitudes comuns aos executivos de RH que
mais contribuem para a melhor rentabili-
dade das corporações. São elas:
C0t{ECTA Têm forte relacionamento com
os clientes internos e entendem as neces-
sidades urgentes da empresa, dirigindo
asrealidade do dia a dia do negócio e as
considerações de longo prazo.
PRIORIZA ldentificam, entre os tópicos de
gestão de pessoas, aqueles que são im-
portantes e urgentes para o futuro da com-
panhia, possibilitando melhor alocação de
recursos, inclusive fi nanceiro.
IMPACTA Geram e reportam métricas so-
bre gestão de pessoas. Provêm inÍorma-ções para a Íormulação de ações e mos-
tram o impmto rm negócios.
corretamente Írs prioridades, e a missão
de recursos humanos acaba passando
païa outras mãos - a de todos os líde-
res da organização. Na ArcelorMittal,
o presidente coloca a gestão de pessoas
como um dos très itens estratégicos da
companhia para os próximos anos.
Atualmente, toda diretoria se reúne qua-
tro vezes por ano para ponderar sobre
o futuro profissional dos empregados.
Em janeiro. depois de passar uma
sexta-feira inteira discorrendo sobre a
carreira de 500 funcionários, os dire-
tores reclamaram que o tempo foi cur-
to. Pediram ao líder de RH, Ricardo
Garcia, que aumentasse a frequência
dos encontros. "Chegamos a um pon-
to em que eu não preciso ficar fomen-
tando gestão de pessoas na cabeça de
ninguém. Hoje eles me demandam
para gastar mais tempo falando sobre
pessoas",, afirma Garcia. A árvore que
dá dinheiro todos querem abraçar. t
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PREP[RIO[$
AS COMPANHIAS COM
MELHOR RESULTADO
FINANCEIRO CONTAM
COM TIMES DE RECURSOS
HUMANOS MAIS SENIORES
E COM MAIS ANOS
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FONTE : GLOBAL TALENT MANAGEM ENT AND
REWARDS STUDY, DA TOWERS WATSON, 2014
FONTE: RELATÔRIO DE BENCHMARKING
DAS 150 MELHORES EMPRESAS PARAVOCÊ
TBABALHAR, DA FIA, 2014.2015
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