GESTÃO DO DESEMPENHO

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GESTÃO DO 
DESEMPENHO
Professor Me. Luciano Santana Pereira
Professora Me. Renata Emy Koyama
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; PEREIRA, Luciano Santana; KOYAMA, Renata Emy. 
 
 Gestão do Desempenho. Luciano Santana Pereira; Renata Emy 
Koyama. 
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2016. 
 197 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Gestão. 2. Desempenho . 3. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 658.3 
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
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Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
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Presidente da Mantenedora
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NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
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Direção de Polos Próprios
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Direção de Desenvolvimento
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Direção de Relacionamento
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Gerência de Produção de Conteúdo
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Supervisão do Núcleo de Produção de 
Materiais
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Coordenador de Conteúdo
Luciano Santana Pereira
Design Educacional
Maria Fernanda Vasconcelos
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Iconografia
Amanda Peçanha dos Santos
Ana Carolina Martins Prado
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
André Morais de Freitas
Editoração
Matheus Felipe Davi
Revisão Textual
Pedro Afonso Barth
Danielle Loddi
Ilustração
Luis Ricardo Prado
Matheus Felipe Davi
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Diretoria Operacional 
de Ensino
Diretoria de 
Planejamento de Ensino
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, 
contribuindo no processo educacional, complemen-
tando sua formação profissional, desenvolvendo com-
petências e habilidades, e aplicando conceitos teóricos 
em situação de realidade, de maneira a inseri-lo(a) no 
mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como 
principal objetivo “provocar uma aproximação entre 
você e o conteúdo”, desta forma possibilita o desenvol-
vimento da autonomia em busca dos conhecimentos 
necessários para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou 
seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual de 
Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista 
às aulas ao vivo e participe das discussões. Além dis-
so, lembre-se que existe uma equipe de professores 
e tutores que se encontra disponível para sanar suas 
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendiza-
gem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e 
segurança sua trajetória acadêmica.
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Professor Me. Luciano Santana Pereira
Mestre em Ciências Sociais. Graduado em Administração. Graduado em 
Gestão Comercial. MBA em Gestão de Recursos Humanos e Desenvolvimento 
de Talentos. Coordenador dos cursos de Gestão em Recursos Humanos e 
Segurança no Trabalho pelo NEAD UniCesumar e também atua como Coach 
Educacional e Professor Universitário na modalidade presencial e a distância 
(EAD) em cursos de graduação e pós graduação.
Professora Me. Renata Emy Koyama
Mestra em Psicologia Clínica na Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. 
Graduada em Psicologia pela Universidade do Sagrado Coração em Bauru. 
Atuação como Professora Universitária desde 2001 nas universidades como 
USC, UEM e outras. Atualmente é professora da UniCesumar dos cursos de 
administração, gestão de recursos humanos, contabilidade, publicidade e 
propaganda, serviço social, terceiro setor, presenciais e EAD. 
SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a), seja bem vindo(a) à disciplina GESTÃO DE DESEMPENHO. O conteú-
do deste livro foi elaborado com muito carinho e atenção. Esperamos que goste do ma-
terial, pois durante todo o processo de análise e estudo dos textos, a maior preocupação 
foi encontrar e disponibilizar a você, um conjunto de informações que pudesse, verda-
deiramente, proporcionar conhecimento e aprendizado, abrindo novos horizontes para 
o seu dia a dia, desenvolvendo uma percepção mais apurada e novas possibilidades na 
sua maneira de pensar sobre o tema proposto.
O objetivo deste livro é trabalhar o tema Gestão de Desempenho considerando sua 
perspectiva contemporânea. O tema se torna indispensável para o Gestor de Recursos 
Humanos, pois a tendência é que, cada vez mais, esse profissional seja acionado a atuar 
de forma estratégica dentro do contexto organizacional buscando contribuir com o de-
sempenho humano e seus reflexos dentro do ambiente empresarial.
Iremos desenvolver, da melhor forma possível, condições didático-pedagógicas, levan-
do você ao entendimento das abordagens histórica e processuais sobre os estudos do 
desempenho humano nas organizações, suas origens e suas tendências, bem como 
compreender suas técnicas e as ferramentas disponíveis ao processo de gestão de de-
sempenho. Considerando a complexidade na qual as organizações atuam, juntamente 
com a necessidade e permanente busca por resultados, o profissional de RH precisa 
estar contextualizado a essa realidade e instrumentalizado por meio de conhecimentos 
e técnicas específicas que possibilite participar e contribuir de maneiraexpressiva junto 
ao processo de gestão de desempenho e consequentemente com os resultados orga-
nizacionais.
O conteúdo do livro está organizado em dois momentos, sendo que o primeiro nos traz 
as abordagens correspondentes ao processo de evolução das organizações e profissio-
nais, e o segundo tem sua atenção voltada para os aspectos que envolvem a atuação do 
Recursos Humanos frente ao novo contexto e também todo o processo de avaliação e 
gestão do desempenho. Todo o conteúdo se encontra distribuído em cinco unidades, 
sendo:
Na unidade 1 “CONTEXTO HISTÓRICO E TENDÊNCIAS PARA GESTÃO DE PESSOAS”, 
são apresentados os conceitos sobre o que é Gestão de Pessoas, em seguida, é feita a 
apresentação das fases que configurem a evolução histórica da área de recursos huma-
nos, abordando o assunto desde o início do século XX até a fase atual em que asserti-
vamente é mencionado contexto da gestão de pessoas envolvendo os atuais desafios 
vivenciados por essa importante área da administração, em que o grande desafio é per-
ceber as pessoas não mais como mero recurso disponível e passível de substituição para 
uma percepção em que o ser humano é visto como parceiro do negócio. Abordamos 
sobre o perfil do profissional de recursos humanos em novos tempos, uma vez que tan-
tas novas exigências se fazem atualmente sobre essa área, naturalmente os profissio-
nais que ocupam tal cargo, necessitam de características e habilidades distintas para as 
demandas atuais. A unidade se encerra com a apresentação da estrutural de recursos 
humanos, juntamente com suas diversas subáreas e atividades.
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DO DESEMPENHO
Na unidade 2 “DESEMPENHO HUMANO E SUA IMPORTÂNCIA NAS ORGANIZA-
ÇÕES”, abordamos o impacto do desempenho humano nos resultados empresariais 
e fazemos uma relação entre a empresa e o contexto ambiental. De forma bastante 
clara, podemos entender por que administração moderna possui total dependência 
do desempenho humano, em que pode-se afirmar que nenhuma empresa é me-
lhor do que as pessoas que nela trabalha. Pra entender melhor essa questão, nos 
são apresentados as dimensões do processo avaliativo aplicado a pessoas e a visão 
sistêmica do processo de gestão de desempenho. Fechando nossa unidade de es-
tudo, temos a apresentação do modelo metodológico do processo de gestão de 
desempenho.
Na unidade 3 “AVALIAÇÃO E GESTÃO DE DESEMPENHO” iniciamos estabelecendo 
os conceitos de avaliação e gestão do desempenho, bem como explorando suas 
diferenças. Para entendermos um pouco mais sobre essa ferramenta administrativa, 
na sequência são apresentadas as considerações históricas sobre a avaliação do de-
sempenho, os objetivos da avaliação e gestão do desempenho. Sequencialmente, 
aborda-se o assunto o que deve ser avaliado, em que temos três grandes fatores, 
sendo: resultados, conhecimentos e comportamentos e pra fechar a unidade fala-
mos sobre as limitações no processo de avaliação de desempenho e os equívocos 
na gestão de desempenho.
Na unidade 4 “IMPLANTANDO O PROCESSO DE GESTÃO DE DESEMPENHO”, 
abordamos a importância da realização da análise organizacional antes de iniciar 
a implantação do processo de gestão do desempenho. Utilizar um procedimento 
metodológico é de grande importância para garantir o sucesso do projeto como um 
todo e uma das etapas decisivas é a orientação metodológica para gestão do de-
sempenho, bem como a elaboração do formulário para registro das etapas do pro-
cesso. Na sequência, abordamos sobre os diversos métodos atualmente disponíveis 
e que podem ser adotados para a realização da avaliação, nesse caso a escolha do 
método dependerá dos resultados da análise organizacional e a definição de quem 
deve avaliar o desempenho também poderá ser influenciado por tais informações. 
Fechando nossa unidade de estudo, abordamos sobre uma das etapas mais impor-
tantes que é a formação dos avaliadores e ainda nos são apresentados os critérios 
para programa de formação de avaliadores.
APRESENTAÇÃO
APRESENTAÇÃO
Por fim, na unidade 5 “GERENCIANDO O DESEMPENHO”, iniciamos discorrendo 
sobre a importância da atuação gerencial sobre o resultado do processo, em que, 
atualmente, o gestor assume total responsabilidade pelo resultado de sua equipe, 
dessa forma, o resultado do gerente é diretamente proporcional ao resultado da 
equipe e para garantir o sucesso é necessário monitorar e acompanhar cada etapa 
do processo de desempenho. Na sequência abordamos as etapas da entrevista de 
avaliação de desempenho, sendo esta atividade uma das mais importantes de todo 
o processo de gestão de desempenho. Complementando a ideia da entrevista de 
avaliação, falamos sobre comunicação e o feedback na avaliação de desempenho, 
bem como, relatamos sobre as etapas para o processo de feedback. Finalizando a 
unidade, podemos entender o que muda da avaliação para a gestão do desem-
penho e como uma última tentativa, é apresentado a ação disciplinar e suas várias 
etapas até o desligamento.
Deste modo, iremos discutir assuntos muito interessantes em nosso material, assim, 
como dica de estudo, primeiramente, busque estabelecer uma compreensão básica 
do assunto, começando a entender alguns dos termos mais usuais, tal como se ape-
nas estivesse reconhecendo o terreno. Em seguida, após saber por alto como são 
as coisas, será mais fácil sair e caminhar em terra firme, como iremos fazer, pouco a 
pouco.
Registramos nossos sinceros agradecimentos pela oportunidade de fazer parte do 
seu processo de aprendizagem e desejamos a você muito sucesso!
Bons estudos!
SUMÁRIO
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UNIDADE I
CONTEXTO HISTÓRICO E TENDÊNCIAS PARA GESTÃO DE PESSOAS
17 Introdução
18 Entendendo o que é Gestão de Pessoas 
20 Evolução Histórica da Área de Recursos Humanos 
27 Contexto da Gestão de Pessoas 
33 Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de Pessoas 
34 Pessoas como Parceiras das Organizações 
36 O Profissional de Recursos Humanos em Novos Tempos 
39 Os Novos Caminhos da Gestão de Pessoas 
42 Processos e Subsistemas da Gestão de Pessoas 
47 Considerações Finais 
53 Referências 
54 Gabarito 
SUMÁRIO
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UNIDADE II
DESEMPENHO HUMANO E SUA IMPORTÂNCIA NAS ORGANIZAÇÕES
57 Introdução
58 O Impacto do Desempenho Humano nos Resultados da Organização 
59 A Empresa e o Contexto Ambiental 
61 Administração Moderna e o Desempenho Humano 
62 As Dimensões do Processo Avaliativo Aplicado às Pessoas 
64 Visão Sistêmica do Processo de Gestão do Desempenho
68 Modelo Metodológico do Processo de Gestão de Desempenho 
72 Considerações Finais 
79 Referências 
80 Gabarito 
UNIDADE III
AVALIAÇÃO E GESTÃO DO DESEMPENHO 
83 Introdução
84 Conceituando a Avaliação e Gestão de Desempenho 
87 Considerações Históricas Sobre a Avaliação de Desempenho 
88 Objetivos da Avaliação e Gestão de Desempenho 
SUMÁRIO
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91 O Que Deve Ser Avaliado 
92 Limitações no Processo de Avaliação de Sempenho 
95 Equívocos na Gestão de Desempenho 
98 Considerações Finais 
106 Referências 
107 Gabarito 
UNIDADE IV
IMPLANTANDO O PROCESSO DE GESTÃO DO DESEMPENHO
111 Introdução
112 Análise Organizacional 
118 Metodologia para Implantação do Processo de Gestão do Desempenho 
122 Orientação Metodológica para Gestão do Desempenho 
126 Elaboração do Formulário para Registro das Etapas do Processo 
128 Métodos para Avaliação do Desempenho 
135 Estabelecendo o Modelo de Quem Deve Avaliar o Desempenho 
139 Formando os Avaliadores 
142 Critérios para o Programa de Formação de Avaliadores 
147 Considerações Finais 
154 Referências 
155 Gabarito 
SUMÁRIO
14
UNIDADE V
GERENCIANDO O DESEMPENHO
159 Introdução
160 Atuação Gerencial Sobre os Resultados do Processo 
162 Entrevista de Avaliação de Desempenho 
167 Importância da Comunicação e do Feedback na Avaliação de 
Desempenho 
168 O Processo de Comunicação 
171 Contexto e Aplicação do Feedback 
178 Desenvolvendo o Processo de Feedback 
181 Da Avaliação à Gestão do Desempenho 
183 Ação Disciplinar186 Considerações Finais 
195 Referências 
196 Gabarito 
 
197 CONCLUSÃO 
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Professor Me. Luciano Santana Pereira 
Professora Me. Renata Emy Koyama
CONTEXTO HISTÓRICO E 
TENDÊNCIAS PARA GESTÃO 
DE PESSOAS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender o que é gestão de pessoas.
 ■ Compreender o processo de evolução da gestão de pessoas.
 ■ Identificar o contexto e aspectos fundamentais da gestão de pessoas.
 ■ Explicar o papel do novo profissional de recursos humanos.
 ■ Relatar sobre os processos e subsistemas da gestão de pessoas.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Entendendo o que é gestão de pessoas
 ■ Evolução histórica da área de recursos humanos
 ■ Contexto da gestão de pessoas
 ■ Aspectos fundamentais da moderna gestão de pessoas
 ■ Pessoas como parceiras das organizações
 ■ O profissional de recursos humanos em novos tempos
 ■ Os novos caminhos da gestão de pessoas
 ■ Processos e subsistemas da gestão de pessoas
INTRODUÇÃO
Olá, caro aluno(a)! Iniciamos os nossos estudos sobre a Gestão de Desempenho 
de uma forma especial. Nesta primeira unidade, queremos propor a você uma 
viagem no tempo, em que iremos investigar e conhecer todo o processo histó-
rico da gestão de pessoas. Tais eventos influenciaram não só a forma como as 
pessoas são vistas e tratadas nas empresas, mas também trouxe grandes avan-
ços no que se refere aos instrumentos e ferramentas gerenciais para a gestão 
de recursos humanos, sendo que a Avaliação e Gestão do Desempenho é fruto 
desse processo evolutivo.
Portanto, para se entender melhor como a Gestão de Desempenho funciona 
e se objetiva, é de grande importância conhecer seus precedentes históricos.
Nesta unidade, inicialmente, será apresentado o contexto histórico da ges-
tão de pessoas e também iremos demonstrar os aspectos fundamentais da nova 
gestão de pessoas, sobretudo a percepção das pessoas verdadeiramente como 
seres humanos e parceiros da organização e não apenas como meros recursos 
que podem ser utilizados e descartados ao bem entender da empresa.
Em seguida, é abordado o novo perfil do profissional de Recursos Humanos, 
bem como o ambiente de trabalho do RH, considerando suas novas caracterís-
ticas e desafios. E ela se encerra com a apresentação da estrutura de gestão de 
recursos humanos envolvendo seus processos e subsistemas.
Esperamos que você aproveite o conteúdo e bom estudo!
Introdução
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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ENTENDENDO O QUE É GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas como conhecemos, nem sempre esteve conceituada ou 
mesmo foi aceita da forma que temos atualmente. Iniciando nosso conteúdo, 
queremos apresentar alguns conceitos que podem nos ajudar a entender melhor 
o que vem a ser a gestão de pessoas considerando seu novo contexto e desafios. 
Considerando a diversidade de autores que escrevem sobre o assunto, considero 
importante destacar que apesar de existir entre os autores, formas diferentes de 
apresentarem seus conceitos, a ideia central permanece a mesma. Dessa forma, 
Dessler (apud CHIAVENATO, 2006, p. 09) nos relata que:
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas 
e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial 
relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recruta-
mento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. 
Ainda de acordo com o autor, Administração de Recursos Humanos é a fun-
ção administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração 
dos empregados. Todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, 
porque todos estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, 
seleção e treinamento (DESSLER, 2014).
Entendendo o que é Gestão de Pessoas
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Complementando nosso entendimento sobre o que vem a ser a Gestão de 
Pessoas nos dias atuais, autores como T. Milkovich, George e Broudreau, John 
W. (1994) nos dizem que Administração de Recursos Humanos é um conjunto 
de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficá-
cia dos funcionários e das organizações. E ainda, segundo Robbins (1996), 
Administração de Recursos Humanos é função na organização que está rela-
cionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção 
dos empregados (DESSLER, 2014).
Perceba que apesar de os autores se referirem à Gestão de Pessoas como 
Administração de Recursos Humanos, todos mantêm-se alinhados ao propó-
sito de que a gestão de pessoas deve buscar o equilíbrio entre os interesses da 
empresa e também os interesses dos indivíduos. Perceba ainda que tal objetivo 
pode ser alcançado mediante o estabelecimento de políticas de gestão voltados 
às pessoas e também por meio do uso das ferramentas e subsistemas disponí-
veis no processo de gestão de recursos humanos.
Buscando melhor entender o termo Administração de Recursos Humanos ou 
Gestão de pessoas se faz necessário reportarmos ao conceito do que seja admi-
nistração, assim encontramos uma definição que se resume assim: é o processo 
que visa alcançar com eficiência e eficácia os objetivos estratégicos da organi-
zação, com e por meio das pessoas (SILVA, 2008). Dessa forma, fica claro que 
não mais podemos subjugar as pessoas nas organizações, mas devemos traba-
lhar com elas para que os resultados sejam alcançados.
Outro ponto que também nos chama a atenção é que existem fatores comuns 
a todas as organizações, tais como: os objetivos, os recursos limitados e as pes-
soas, essas características independem do tipo, ramo ou tamanho do negócio, 
fica evidente que a “bola da vez” é a Gestão de Pessoas.
Saiba que administrar com as pessoas significa tocar a organização junta-
mente com os colaboradores e os parceiros internos que mais entendem dela, 
de seu funcionamento e de seu futuro. Não mais como um recurso servil e pas-
sivo no processo de uma organização, mas como um objetivo, um sujeito ativo 
e provocador das decisões, empreendedor das ações e criador da inovação den-
tro das organizações.
©shutterstock
CONTEXTO HISTÓRICO E TENDÊNCIAS PARA GESTÃO DE PESSOAS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ÁREA DE RECURSOS 
HUMANOS
De acordo com Araújo (2006), as primeiras ideias relacionadas com o processo 
de gerenciamento de pessoal decorrem com o surgimento da necessidade de se 
contabilizar os registros dos trabalhadores, principalmente das horas trabalha-
das, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto. Teve início então, 
o papel do controlador de pessoas, que normalmente era feito pelo contador da 
empresa. As primeiras mudanças na área de administração de pessoas surgem 
no início do século XX, pois para o empresário o trabalhador nada mais era do 
que um instrumento a mais na busca de resultados da empresa.
Na década de 1920 surge o movimento de relações humanas, esse novo modelo 
trouxe uma grande pressão ao chefe de pessoal, pois a ordem agora é preocupar-se com 
o indivíduo, com suas necessidades e outras variáveis, com as quais ninguém estava 
preparado. Nem o empresário, nem o trabalhador e muito menos o chefe de pessoal. 
Em 1945 surgem os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo, democracia 
no trabalho e motivação humana, e 
passaram a lidar com uma variável 
até então desprezada: o poder das 
relações informais. Nesse cenário a 
função de “cuidar do pessoal” passa 
a ser valorizada, uma função que era 
de terceiro escalão passa a ter status 
de gerência, deixandode ser uma 
função puramente operacional para 
tornar-se tática (ARAÚJO, 2006).
Administração de Recursos Humanos é a função na organização que está 
relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, e entre outros as-
pectos. Sendo assim, você acha que ela está ligada diretamente a motivação 
e manutenção dos empregados? (Adaptado de ROBBINS, 1996).
Evolução Histórica da Área de Recursos Humanos
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Somente nos anos 50 passou-se a ligar essa área a de ciências humanas. No 
auge da escola de relações humanas, criou-se o termo “Gerente de Recursos 
Humanos”. Nos anos 60 surge paralelamente ao GRH o GRI (Gerente de Relações 
Industriais), para distinguir a pessoa que cuida de aspectos puramente adminis-
trativos (GRI), do especialista em questões “humanas” (GRH). Dos anos 70 aos 
90 a Administração de Pessoal deixou de ser uma função administrativa para se 
tornar Estratégica, influenciando diretamente nas ações e servindo como apoio 
para o atendimento dos objetivos gerais da empresa (ARAÚJO, 2006).
Decorrente de pesquisas e estudos referentes às novas posturas de comando 
como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações, 
encomendadas pelas grandes organizações, levou-se a uma mudança nas for-
mas de gestão das pessoas nas organizações. Foi a partir do desenvolvimento 
dos processos, métodos e normas de trabalho, que surge o interesse no estudo 
de alguns fenômenos relativos ao comportamento humano. Marras (2000, p. 25) 
ilustra de forma bem clara o desenvolvimento das áreas de responsabilidade da 
função de pessoal. O que nos faz levantar uma questão: quais são as novas res-
ponsabilidades da gestão de pessoas no século XXI?
CONTEXTO HISTÓRICO E TENDÊNCIAS PARA GESTÃO DE PESSOAS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Figura 1 - Áreas de responsabilidade da função de pessoal
Chefe de pessoal
Até 1950
• Controle de frequência e 
faltas
• Pagamentos
• Admissões e Demissões
• Cumprimento da CLT
Gerente de RI
De 1950 a 1970
• Controle de frequência e 
faltas
• Pagamentos
• Admissões e Demissões
• Cumprimento da CLT
• Serviços Gerais
• Medicina e Higiene
• Segurança patrimonial
• Segurança industrial
• Contenciosos trabalhista
• Cargos e salários
• Benefícios
• Recrutamento e seleção
• Treinamento
Gerente de RH
De 1970 a 1999
• Controle de frequência e 
faltas
• Pagamentos
• Admissões e Demissões
• Cumprimento da CLT
• Serviços gerais
• Medicina, Higiene e 
Segurança
• Contenciosos trabalhista
• Cargos e salários
• Benefícios
• Recrutamento e seleção
• Treinamento
• Aval. de desempenho
• Qualidade de vida
• Desenvolvimento 
Gerencial
• Rel. Trabalhistas e 
Sindicalismo
• Desenvolvim. Organiza-
cional
• Estrutura Organizacional
Fonte: adaptado de Marras (2000, p. 25). 
Em pesquisa realizada pela professora Tose (apud MARRAS, 2000) há descri-
ção das características que predominavam nas fases de evolução da gestão de 
pessoas. Segundo Tose (2000), as fases possuíam as seguintes características.
Fase Contábil: essa fase caracteriza-se pela preocupação com os custos da 
organização. Para as organizações os trabalhadores eram vistos somente 
sob o enfoque contábil, quando o candidato era “aprovado” imediata-
mente assinava o “contrato de trabalho” que era, na verdade, o chamado 
Livro de Escrita do Pessoal, em que outra pessoa, a partir do ingresso na 
empresa, fazia a contabilidade dos salários devidos. Quem comandava o 
trabalho, era denominado feitor.
Fase Legal: nessa fase se faz presente a função de chefe de pessoal, profis-
sional cuja preocupação era com as recém-criadas leis trabalhistas (CLT). 
O poder exercido sobre os empregados, antes unicamente centrado na 
Evolução Histórica da Área de Recursos Humanos
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figura dos feitores (chefes de produção), passa para o chefe de pessoal. 
Isso acontece porque se fazia necessário o domínio sobre as novas regras 
e normas jurídicas impostas.
Fase Tecnicista: foi nesse período que o presidente Juscelino Kubits-
check implementou a indústria automobilística em nosso país. Neste 
momento, os empresários tiveram que aceitar em seus organogramas 
o Gerente de Relações Industriais (GRI), para distinguir o gerente que 
cuidava de aspectos puramente administrativos (GRI) daquele que seria 
o especialista sobre questões “humanas” (GRH). Foi nessa fase também 
que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treina-
mento, recrutamento/seleção, cargos e salários, higiene e segurança no 
trabalho, benefícios e outros.
Fase Administrativa: nessa fase, ocorreram novas mudanças: surge o novo 
sindicalismo; cria-se uma nova denominação, bem como uma nova res-
ponsabilidade do até aqui gerente de relações industriais. O cargo passou 
a chamar gerente de recursos humanos; com isso pretendia-se humani-
zar procedimentos burocráticos e puramente operacionais, voltando-os 
para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos e a sociedade). Essa 
fase é considerada muito importante para o modelo de gestão de pessoas 
que temos atualmente pelo fato de ter sido neste período que os subsis-
temas e as ferramentas de gestão de pessoas se consolidaram, entre eles 
o processo de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, 
avaliação de desempenho, cargos e salários entre outros.
Fase Estratégica: esta fase foi demarcada pela introdução dos primei-
ros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento 
estratégico central das organizações. O GRH sobe no seu nível hierár-
quico, saindo de um terceiro escalão, nível tático, para assumir posição 
de alto nível e ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico na 
organização.
Observe quantas mudanças envolvem esse processo de evolução da gestão de pes-
soas sendo uma das áreas que mais têm sofrido mudanças e transformações nos 
últimos anos. Dessa forma, a área de recursos humanos ganhou um novo perfil, 
uma nova forma de ajudar a organização a crescer. Ficaram para outro plano as 
chamadas rotinas trabalhistas e as de cunho fortemente legal-trabalhista. Com 
isso chegamos ao estágio atual, em que a gestão de pessoas surgiu como solução 
para as demandas de excelência organizacional.
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Para reforçar essa perspectiva apresentada, Ribeiro (2006) nos propõe que:
Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte 
impacto da mudança e o intenso movimento por qualidade e produtivi-
dade, surgiu uma eloqüente constatação na maioria das organizações: o 
grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decor-
re das pessoas que mantêm e conservam o status – que geram e fortalecem 
a inovação e o que deverá vir a ser. São pessoas que produzem, vendem, 
servem o cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, su-
pervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. Varia enor-
memente a maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, 
trabalham, executam e melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e 
tocam os negócios das empresas. E essa variação depende, em grande par-
te, de políticas e diretrizes das organizações que dizem respeito a como 
lidar com as pessoas em suas atividades (RIBEIRO, 2006, p. 04).
Perceba que o autor nos aponta alguns dos grandes motivadores para a revolução 
no modelo de gestão de pessoas. Naturalmente, todas as fases vivenciadas pela área 
de Recursos Humanos foram reflexas e de certa forma uma resposta a forte neces-
sidade apresentada pelas empresas em face às demandas do mercado. Se pararmos 
para refletir sobre o que estamosvivenciando atualmente, podemos dizer que essas 
constantes mudanças não deixaram de acontecer, pelo contrário, se intensificaram 
ainda mais e por sua vez exigem permanente aprendizagem e mudança por parte 
das empresas, profissionais e consequentemente ao modelo de gestão de pessoas.
Complementando nosso raciocínio, Ribeiro (2006) ainda acrescenta:
A tendência atual, porém, está voltada para muito mais além: fala-se, 
agora, em administração com as pessoas. Administrar com as pesso-
as significa tocar a organização juntamente com os colaboradores e os 
parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro. Trata-se de 
uma nova visão das pessoas, não mais como um recurso de uma or-
ganização, mas como um objetivo. Essa é uma nova visão das pessoas, 
não mais como um recurso de organização, servil e passivo no proces-
so, mas, fundamentalmente, como um sujeito ativo e provocador das 
decisões, empreendedor das ações e criador da inovação dentro das or-
ganizações. Mais do que isso, esse sujeito é um agente proativo, dotado 
de visão própria e, sobretudo, de inteligência – a maior, mais avançada 
e sofisticada habilidade humana (RIBEIRO, 2006, p. 04, grifo nosso).
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Refletindo sobre as colocações apontadas pelo autor, podemos compreender melhor 
o estágio atual que a área de Recursos Humanos vivencia, além de ter que se posi-
cionar estrategicamente junto ao negócio, o profissional de RH precisa desenvolver 
e criar políticas que possa influenciar a cultura organizacional de tal forma que os 
velhos paradigmas sejam superados, ou seja, sair de uma condição de administrar 
as pessoas e verdadeiramente construir uma gestão com e por meio das pessoas.
Figura 2 - Fases de evolução da gestão de pessoas
ESTRATÉGICA
1985 a Atual
ADMINISTRATIVA
1965 a 1985
TECNICISTA
1950 a 1965
LEGAL
1930 a 1950
CONTÁBIL
Antes de 1930
• Início do século XX, surge a necessidade de 
contabilizar o registro dos funcionários.
• Década de 20 surge o movimento das 
relações humanas
• Foco em atender as leis trabalhistas (CTL)
• 1945 primeiros estudos sobre liderança, 
motivação humana e as relações informais.
• A função sai do terceiro escalão e ganha 
status de Gerência.
• 1950 surge o termo Gerente de RH e passa 
a ser valorizado, deixando de ser puramente 
operacional e torna-se tático.
• Foco nos aspectos técnicos e produtivos.
• A gestão de pessoas torna-se uma 
atividade administrativa, focando suas 
atenções nas rotinas e métodos de gerenci-
amento
• Final da década de 80, a Gestão de Pessoas 
deixa de ser uma função administrativa para 
se tornar estratégica, in�uenciando 
diretamente nas ações e servindo como 
apoio para o atingimento dos objetivos 
gerais das organizações.
Fonte: adaptado de Tose (apud MARRAS, 2000).
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O quadro apresentado anteriormente nos traz, de forma resumida, o entendi-
mento das fases de evolução da área de gestão de pessoas. Perceba que a gestão 
de pessoas tem acompanhado ao mesmo ritmo, ou pelo menos vem tentando 
acompanhar ao mesmo ritmo, a evolução das empresas em face aos próprios 
princípios e fundamentos das escolas administrativas. Conforme as teorias da 
administração foram sendo desenvolvidas e implementadas, novas oportunidades 
e necessidades se evidenciaram, demandando pessoas e processos. Naturalmente, 
a área responsável por prover e disponibilizar os recursos humanos teve que se 
inovar e buscar meios para atender às novas exigências. Dessa forma, podemos 
afirmar que a evolução da gestão de pessoas pode ser vista como uma forte neces-
sidade promovida pela evolução dos sistemas sociais, econômicos e empresariais.
Se as empresas estão demitindo mais e gastando mais com assessorias es-
pecializadas, ganham espaço nos conselhos de administração os direitos de 
recursos humanos. Como ocorre com os demais profissionais de alto esca-
lão, contudo, seu perfil deve se adaptar à crise. Com isso, saem os patriarca-
listas e entram os racionalistas, o RH mais intimamente ligado ao “business” 
e capaz de cortar com precisão profissionais de baixo rendimento. O RH fica-
rá completamente ligado ao negócio, vai ascender na crise e virar um braço 
de “board” da empresa. Todos perceberam que são as pessoas que fazem a 
diferença em um negócio.
Fonte: Pearson Education do Brasil, (2010 p. 25).
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CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS
Para Chiavenatto (2006), a Gestão de pessoas 
está inserida em um contexto formado por 
pessoas e organizações. As pessoas dependem 
das organizações para sua subsistência, para 
atingir seus objetivos pessoais e individuais. 
Quando se fala em crescer na vida e ser bem- 
sucedido, normalmente se atrela a isso uma 
organização. Do outro lado encontramos as 
organizações que dependem diretamente de 
seus funcionários para produzir seus bens 
e serviços, atender seus clientes, competir 
nos mercados, atingir seus objetivos globais 
e estratégicos.
As organizações funcionam por meio e com as pessoas que delas fazem parte, 
que decidem e agem em seus nomes. Pouco tempo atrás o relacionamento entre 
as pessoas e a organização era considerado antagônico e conflitante. Tornou-se 
senso comum dizer que os interesses organizacionais e individuais nunca seriam 
compatíveis, visto que um pretendia usurpar o máximo do outro. O profissional 
de recursos humanos participa dos desafios mais relevantes da organização e con-
tribui para o alcance dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais.
Na tabela a seguir são demonstrados os principais objetivos organizacionais e 
individuais. Sempre que me refiro a essa questão, procuro exemplificar por meio 
do seguinte questionamento: quais são os possíveis interesses de um empresário 
frente ao negócio? E quais os possíveis interesses de um indivíduo (funcionário) 
frente ao negócio? Imagine-se dono de um negócio, qual resposta você teria? 
Ou ainda, imagine-se como um colaborador, quais suas possíveis necessidades 
e vontades? Observe a tabela 1 e perceba que, provavelmente, algumas de suas 
respostas possivelmente estarão listadas.
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir 
seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações 
constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais 
com um mínimo de tempo, esforço e conflito (CHIAVENATO).
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Tabela 1 - Objetivos organizacionais e individuais 
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Sobrevivência
Crescimento Sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade nos Produtos/Serviços
Redução de custos
Participação no mercado
Novos mercados novos clientes
Competitividade
Imagem no mercado
 
Melhores salários
Melhores benefícios
Estabilidade no emprego
Segurança no trabalho
Qualidade de vida no trabalho
Satisfação no trabalho
Consideração e Respeito
Oportunidade de crescimento
Liberdade para trabalhar
Liderança liberal
Orgulho da organização
Fonte: Adaptado de Chiavenatto, (2006, p. 5).
Diante desse novo contexto, de acordo com Chiavenato (2006), faz parte do papel 
da área de recursos humanos ajudar a organização a alcançar seus objetivos e a 
realizar suas missões tornando-se competitiva. Ela também deve prover empre-
gados bem treinados e bem motivados, ao mesmo tempo em que desenvolve e 
mantém a qualidade de vida no trabalho, administra as mudanças e incentiva 
políticas éticase comportamento socialmente responsável.
Reforçando essa ideia, Ribeiro (2006, p. 4) nos diz:
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A área de Recursos Humanos deve estar voltada, permanentemente, 
para ajudar a organização a alcançar seus objetivos e a realizar suas 
missões, tornando-a competitiva. Além disso, também tem de prover 
empregados bem treinados e bem motivados, ao mesmo tempo em que 
desenvolve e mantém a qualidade de vida no trabalho, administra as 
mudanças e incentiva políticas éticas e comportamento socialmente 
responsável.
Ainda conforme Ribeiro (2006), a área de Recursos Humanos atualmente pos-
sui uma missão na qual entre outras coisas, deve:
 ■ Dimensionar e planejar as necessidades de pessoal, no longo, médio e curto 
prazo para atender às exigências do negócio e aos objetivos da empresa.
 ■ Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos obje-
tivos empresariais e as suas relações com o ambiente.
 ■ Atender às necessidades de recursos humanos da organização no longo, 
médio e curto prazo, além de manter todos os cargos e funções adequa-
damente preenchidos.
 ■ Prover a qualificação profissional dos recursos humanos da empresa.
 ■ Remunerar o pessoal, competitiva e equivalentemente, considerando as 
características e as peculiaridades do negócio empresarial que impactam 
a relação do profissional com seu cargo e a contribuição para o desenvol-
vimento da empresa.
 ■ Assegurar o bom relacionamento da empresa com o empregado, em todos 
os níveis da organização.
Mas, para alcançar essa missão, a área de recursos humanos necessita quebrar 
alguns paradigmas oriundos das décadas anteriores, ou seja, de acordo com 
Chiavenato (2006), primeiramente, ela deve quebrar os velhos paradigmas organi-
zacionais que definem a Administração de Recursos Humanos como detentores de:
 ■ Uma estrutura hierárquica e funcional.
 ■ Voltado para a especialização das suas funções.
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 ■ Voltado para a centralização e monopólio.
 ■ Completa ausência de coordenação entre as funções.
 ■ Criadores de conflitos entre linha e staff, isto é, os clientes internos de ARH.
 ■ Preocupado com atividades rotineiras e burocráticas, avessa à inovação 
e à criatividade.
 ■ De falta de conhecimento das interdependências e dos processos 
empresariais.
A Administração de Recursos Humanos também necessita romper com os velhos 
paradigmas culturais, que de acordo com Chiavenato (2006), se caracterizam por:
 ■ Dar ênfase ao indivíduo e à iniciativa pessoal, omitindo a atividade grupal.
 ■ Promover o confinamento dos cargos e isolamento das pessoas.
 ■ Permitir a ausência de contatos interpessoais e sociais.
 ■ Ser submisso ao chefe, tendo ele como único cliente.
 ■ Apresentar uma avaliação pessoal e individual, voltado para o desempe-
nho passado.
 ■ Possuir tendência à permanência e ao definitivo.
 ■ Promover o conservadorismo da ARH, que funciona como anti-habili-
tadora da mudança.
 ■ Possuir visão voltada para o passado ou para manutenção do status quo.
Complementando as ideias de Chiavenato (2006), Ribeiro (2006, p. 16) nos aponta 
o Velho Papel dos Recursos Humanos que necessitam ser superados, sendo:
 ■ Controlar rigidamente a carreira dos funcionários.
 ■ Manter as escalas salariais em segredo, de tal forma que nem os gerentes 
saibam como tal escala funciona.
 ■ Manter a avaliação de potencial como uma tarefa exclusiva da função de 
Recursos Humanos.
 ■ Entender que a manutenção de um clima organizacional adequado é tarefa 
exclusiva de Recursos Humanos.
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 ■ Manter tudo que diga respeito a Recursos Humanos em um clima cheio 
de mistérios e segredos.
 ■ Conservar a imagem de Recursos Humanos com um departamento 
fechado e à parte da organização.
 ■ Valorizar excessivamente a área, em detrimento dos objetivos estratégi-
cos da empresa.
Como se não bastasse o desafio da Administração de Recursos Humanos de 
ter que quebrar esses paradigmas, a mesma deve desenvolver junto aos gestores 
da organização um novo entendimento de seus papéis, pois até então a ARH é 
vista como:
 ■ Simples prestadora de serviços burocráticos e rotineiros ao nível 
operacional.
 ■ Centralizadora e pouco apta a delegar decisões e ações para terceiros.
 ■ Introvertida e pouco contato com as demais áreas da empresa.
 ■ Pouca visibilidade e pouca transparência.
 ■ Decisões impostas sob um ponto de vista exclusivo da sua especialidade.
 ■ Deformação profissional e muita “perfumaria.”
 ■ Preocupação com aspectos não essenciais ao negócio da empresa, tor-
nando-se marginalidade em relação às decisões principais da empresa.
As pessoas da organização (salvo lembrar) é que formam o corpo funcional e 
que contribuem para a instalação de um clima organizacional favorável que 
conduz a resultados, incluindo resultados nos negócios ou qualquer que seja a 
atividade-fim da organização. E esse é o chamado capital humano que serve de 
combustível e faz a máquina (organização) andar e chegar ao destino.
Perceba o quanto é desafiador atuar na área de Recursos Humanos, são inú-
meros os paradigmas a serem superados e uma das situações que mais chama a 
atenção é que apesar de sua grande importância no ambiente das organizações, 
a área de Recursos Humanos não possui autonomia de decisão e todas as tarefas 
e desafios precisam ser superados apenas pela sua habilidade de influenciar as 
Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os 
meios necessários para se tornar um bom gestor de pessoas. É o titular (ou a 
titular) da área de pessoas. Mas, para se tornar um excelente gestor terá de 
agir estrategicamente. Sempre! (ARAÚJO)
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demais áreas a mudarem e a fazerem aquilo que necessita ser feito. Realmente é 
um desafio e tanto! Ter em mãos tantas mudanças para serem promovidas, mas 
sem o poder de verdadeiramente implementá-las, ou seja, sem poder de tomar 
decisões. Dessa forma, o profissional de recursos humanos passa a se posicionar 
como um prestador de serviços para as outras áreas, muitas vezes atuando como 
consultor interno, conselheiro, mas nunca assumindo sozinho a responsabili-
dade de executar tarefas pelas áreas do negócio. Nessa visão, a área de Recursos 
Humanos disponibilizará o suporte necessário para que as demais áreas da empresa 
possam funcionar perfeitamente naquilo que se refere a pessoas. Por meio dessa 
nova postura da área de recursos humanos, cria-se um novo entendimento sobre 
quem é o gestor de pessoas, sendo este entendido como aquele que assume a res-
ponsabilidade por outras pessoas, ou seja, toda pessoa que esteja à frente de outras 
pessoas e por elas acaba assumindo responsabilidades, pode ser considerado ges-
tor de pessoas, dessa forma, podemos encerrar essa etapa mencionando que todo 
gestor é um gestor de pessoas independente de sua área ou nível de atuação.
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ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA MODERNA GESTÃO 
DE PESSOAS
Considerando os inúmeros desafios e paradigmas a serem superados pela área 
de Recursos Humanos, neste tópico são apresentados alguns aspectos importan-
tes a serem considerados na nova gestão de pessoas em que Chiavenatto (2006) 
salienta que a mesma deve considerar três aspectos fundamentaispara emba-
sar suas ações, sendo:
1. As pessoas como seres humanos: o entendimento de que as pessoas pos-
suem personalidade própria, sendo as mesmas diferentes entre si, decor-
rente de um histórico particular e individualizado, possuidores de conhe-
cimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada 
gestão dos recursos organizacionais.
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: 
as pessoas não devem ser vistas como agentes passivos, inertes e estáticos, 
mas sim, como elementos impulsionadores da organização e capazes de 
dotá-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua cons-
tante renovação e competitividade em um mundo de constantes mudan-
ças.
3. As pessoas como parceiras da organização: as pessoas, por serem parcei-
ras, acreditam na organização e investem nela, por meio de seus esforços e 
dedicação.
Observe que o grande foco da nova gestão são 
as pessoas e para isso é necessário uma virada de 
360º (graus) na forma como observamos o fator 
humano e as suas contribuições para o negócio. 
Primeiramente, devemos antes de qualquer outra 
análise ou interpretação, observar as pessoas ver-
dadeiramente como seres humanos, dotados de 
sentimentos, necessidades, vontades que podem 
sim, comprometer-se com o trabalho e engajar-
-se na busca pelo crescimento, pelo aprendizado 
e resultado.
©Ingram Publishing
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Em segundo momento, devemos observar as pessoas como dotadas de 
inteligência, recursos e potencialidades. Pode-se até afirmar que o maior des-
perdício das empresas não é mais aquele relacionado à produção ou recursos 
materiais, mas sim, o desperdício de pessoas, de conhecimento, desperdício de 
habilidades e inteligência. Fechando nosso raciocínio, temos o terceiro aspecto 
que deve ser levado em consideração, sendo este a visão de que as pessoas são 
parceiras da organização. Quando consegue-se estabelecer um modelo de rela-
cionamento embasado na transparência e no respeito, naturalmente as pessoas 
passam a ser parceiras da organização, pois visualizam um motivo, uma causa 
maior a ser trabalhada, não apenas a execução de um trabalho apenas, mas a 
concretização de uma missão.
PESSOAS COMO PARCEIRAS DAS ORGANIZAÇÕES
Como já vimos, a gestão de pessoas vem sofrendo 
mudanças constantemente: a globalização nos 
negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte 
impacto da mudança e o intenso movimento por 
qualidade e produtividade, surge assim, uma evi-
dente constatação na maioria das organizações: o 
grande diferencial, a principal vantagem competi-
tiva das empresas decorre das pessoas que geram 
e fortalecem a inovação e o que deverá vir a ser. 
São pessoas que produzem, vendem, servem o 
cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, geren-
ciam e dirigem os negócios das empresas (CHIAVENATO, 2006).
Outro fato extremamente relevante é que uma organização vive e sobrevive 
de suas parcerias, cada qual contribuindo e esperando algo da organização, como 
pode ser visto no quadro a seguir:
Pessoas como Parceiras das Organizações
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Quadro 1 - Parceiros das organizações
PARCEIROS CONTRIBUEM COM: ESPERAM RETORNOS DE:
Acionistas e Investido-
res Capital de risco, investimento
Lucros e dividendos, 
valor agregado
Empregados Trabalho, esforço, conheci-mentos e habilidades
Salários, benefícios, re-
tribuições e satisfações
Fornecedores Matérias primas, serviços, insumos básicos, tecnologias
Lucros e novos negó-
cios
Clientes e Consumido-
res
Compras e aquisição dos 
bens e serviços
Qualidade, preço, satis-
fação, valor agregado
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006).
Como pôde ser visto, as organizações possuem parcerias com os acionistas que 
investiram na organização e que esperam colher os lucros desse investimento; 
têm parceria com os fornecedores que acreditaram na organização e a ele entre-
garam a matéria-prima, insumos, tecnologias e esperam receber, bem como 
vender mais; os clientes e consumidores, que buscam produtos com qualidade, 
preço, com valor agregado e esperam adquiri-los, deixando na empresa o seu 
dinheiro; e os empregados, os quais se dedicam para que a empresa lucre, cres-
çam e olhe para ele, visualizando o esforço e dedicação que ali foram deixados.
Fica a cargo da gestão de pessoas buscar a conciliação desses interesses para 
que todos tenham suas expectativas atendidas, podendo utilizar-se das ferramen-
tas de RH. Objetivando o alcance das necessidades das partes, o profissional de 
Recursos Humanos, torna-se estratégico para o negócio. Um ponto que devemos 
salientar para que haja essa conciliação (objetivos organizacionais e dos empre-
gados sejam alcançados) se faz necessário a definição de como serão tratadas as 
pessoas na organização, como recursos ou como parceiros.
Caso a organização opte por tratar as pessoas como recursos, Chiavenato 
(2006, p. 6) observa que “eles precisam ser administrados, o que envolve planeja-
mento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados 
sujeitos passivos de ação organizacional”. Mas existe a opção de a empresa consi-
derar as pessoas como parceiras, nesse caso Chiavenato (2006, p. 7) nos aponta 
que “como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidade 
e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações”.
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Quadro 2 - Pessoas como parceiras ou recursos na organização
PESSOAS COMO RECURSOS PESSOAS COMO PARCEIROS
 ■ Empregados isolados nos cargos
 ■ Horário rigidamente estabelecido
 ■ Preocupação com normas e 
regras
 ■ Subordinação ao chefe
 ■ Fidelidade à organização
 ■ Dependência da chefia
 ■ Alienação em relação à organi-
zação
 ■ Ênfase na especialização
 ■ Executores de tarefas
 ■ Ênfase nas destrezas manuais
 ■ Mão-de-obra
 ■ Colaboradores agrupados em 
equipes
 ■ Metas negociadas e compartilha-
das
 ■ Preocupação com resultados
 ■ Atendimento e satisfação do 
cliente
 ■ Vinculação à missão e à visão
 ■ Interdependência entre colegas e 
equipes
 ■ Participação e comprometimento
 ■ Ênfase na ética e na responsabi-
lidade
 ■ Fornecedoras de atividade
 ■ Ênfase no conhecimento
 ■ Inteligência e talento 
Fonte: Adaptado de Chiavenatto, (2006, p. 7).
O PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS EM 
NOVOS TEMPOS
Como já pudemos perceber, o RH é uma das áreas que mais tem-se exigido mudanças 
nos últimos anos. Para quem atua no meio empresarial, os períodos de crise e a reto-
mada de crescimento têm sido extremamente duros. Posições ameaçadas, orçamentos 
diminuídos e status reduzido passaram a fazer parte do dia a dia das organizações 
e, por sua vez, também afeta diretamente a função de Recursos Humanos. Diante 
desse quadro, se faz necessário que o profissional de Recursos Humanos se torne 
mais eficaz nesses períodos de crise, com isso Ribeiro (2006) sugere que:
 ■ Se mantenha a preocupação voltada fundamentalmente para resultados, 
produtos tangíveis, custo/benefícios dos programas e não para aspectos 
processualísticos.
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 ■ Assuma riscos na busca de programas inovadores, que visem melhorar o 
status quo, evitando uma atitude conservadora e tradicional.
 ■ Desenvolva uma mentalidade de prestador de serviços, atendendo com 
qualidade sua clientela, bem como buscando acompanhar os resultados de 
sua prestação de serviços. Não se deve esquecer queRecursos Humanos 
é um dos meios para se atingir os objetivos organizacionais, e não o fim, 
ou seja, o próprio objetivo.
 ■ Visar um comportamento de antecipação, ou seja, proativo, buscando 
antecipar as soluções para os problemas que ocorrem periodicamente; 
acabar com eles ou minimizar seus efeitos negativos; não se tornar um 
“apaga fogo”, ou seja, só atua quando o problema já aconteceu.
 ■ Prestigiar a área de Recursos humanos, dando a ela visibilidade, permi-
tindo estarem presentes (criação, implementação e controle) nos eventos 
benéficos à organização bem como para os trabalhadores.
 ■ Ser um disseminador de novas informações, utilizando-se para tanto, as 
novas tecnologias disponíveis.
 ■ Ser um “olheiro”, buscando identificar novas tecnologias, processos, bem 
como novos processos de gestão. Implementando treinamentos que se 
fizerem necessários.
 ■ Adotar um relacionamento com os subordinados mais na base homem/
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grupo (reuniões) do que do homem/homem (entrevistas). Tomar deci-
sões com critérios participativos e não individualistas.
 ■ Respeitar as metas, objetivos e prazos estabelecidos a fim de que se con-
siga o cumprimento do que foi planejado.
 ■ Assumir a responsabilidade sobre os erros e acertos de sua unidade.
 ■ Ser um ativador de soluções, levando sempre para a chefia opções para 
solucionar os problemas.
 ■ Equacionar problemas da unidade de RH, ou de outra, com os usuários 
de seus serviços, trabalhando por uma melhor qualidade de vida.
Assumindo esse novo perfil, o gestor de Recursos humanos se apresentará mais 
preparado para enfrentar os desafios presentes nas organizações. Chiavenatto 
(2006) observa que o papel do gestor de pessoas é fundamental para o sucesso 
da organização, mas salienta que ele trabalha em um ambiente diferenciado dos 
demais porque segundo o autor:
 ■ Lida com meios, com recursos intermediários e não com fins.
 ■ Lida com recursos vivos, complexos, diversificados e variáveis: as pessoas.
 ■ É uma responsabilidade de linha e uma função de Staff. As pessoas estão 
alocadas e espalhadas nos demais órgãos da empresa.
 ■ Preocupa-se fundamentalmente com a eficiência e muito pouco com a efi-
cácia. Ela está geralmente voltada para os meios e quase nunca para os fins.
 ■ Trabalha em ambientes e em condições que não determinou e sobre as 
quais possui um grau de poder e controle muito pequeno.
 ■ Os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos humanos são 
extremamente complexos e diferenciados.
 ■ Não lida diretamente com fontes de receita, ele não proporciona aportes 
de dinheiro para a organização.
 ■ Possui dificuldade de saber se a ARH está fazendo ou não um bom tra-
balho para a empresa.
 ■ Tornar-se global requer uma mudança de seus métodos tradicionais.
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 ■ Deve adotar nova tecnologia.
 ■ Deve gerenciar mudanças.
 ■ Deve desenvolver o capital humano.
 ■ Busque reagir ao mercado.
 ■ Aprenda a conter custos.
OS NOVOS CAMINHOS DA GESTÃO DE PESSOAS
As organizações estão vivendo uma experiência 
inédita, graças aos acontecimentos históricos da 
era pós-moderna: como as mudanças drásticas nas 
áreas econômicas, tecnológica e, principalmente, a 
de mercado. Isso tem exigido dos executivos ver-
dadeiros exercícios de criatividade e coragem para 
enfrentar mudanças de uma grandeza e de uma 
velocidade nunca imaginada. A nova situação obri-
gou as organizações a rever os seus conceitos e 
paradigmas em todos os ângulos possíveis.
Retomou-se a preocupação com o viés do 
humanismo e, principalmente, com a necessidade 
de profissionais com visão abrangente, horizon-
talizada, não somente no que dizia respeito aos 
contornos organizacionais, mas, no caso do ARH, principalmente com relação 
ao indivíduo como ser humano. Exige-se do ARH um perfil cognitivo que lhe 
permita analisar cenários multidisciplinares dos indivíduos, não mais como sim-
ples trabalhadores assalariados, mas como “parceiros” do negócio, responsáveis, 
portanto, por uma parcela significativa dos resultados projetados.
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Diante disso, Ribeiro (2006) menciona que para atuar na área de gestão de 
pessoas o profissional necessita além de ser graduado em curso superior e espe-
cializado em Recursos Humanos, deve possuir algumas características pessoais 
específicas, que vão influenciar diretamente em sua assertividade enquanto Gestor 
de Recursos Humanos. O quadro a seguir nos apresenta esse conjunto de carac-
terísticas cognitivas e comportamentais sugeridas pelo autor: 
Quadro 3 - Características do perfil profissional de recursos humanos
CARACTERÍSTICAS DO PERFIL PROFISSIONAL DE RECURSOS HUMANOS
 ■ Adaptabilidade
 ■ Boa comunicação
 ■ Bom humor
 ■ Capacidade de negociar
 ■ Relacionamento
 ■ Compromisso com resultados
 ■ Liderança
 ■ Disposição para aprender
 ■ Flexibilidade e criatividade
 ■ Habilidade administrar con-
flitos
 ■ Habilidade atuar em equipes
 ■ Capacidade de planejamento
 ■ Capacidade de trabalhar sob 
pressão
 ■ Visão estratégica e holística
Fonte: Adaptado de Ribeiro, (2006 p. 02)
A forma mais prática de visualizar como todas essas características pessoais são 
exigidas e aplicadas é por meio da consultoria interna de recursos humanos. De 
acordo com Ribeiro (2006), a consultoria interna está sendo cada vez mais uti-
lizada pelas empresas como forma de integrar a área de Recursos Humanos aos 
negócios da organização, levando isso em consideração, o autor menciona que:
A novidade não é mais a mudança que está ocorrendo na área de Re-
cursos Humanos, e sim no modo como o profissional deve se prepa-
rar para exercer seu trabalho, ou seja, investindo na própria carreira, 
buscando a atualização constante e adquirindo a famosa multifuncio-
nalidade, para que possa atuar como consultor interno de Recursos 
Humanos – novo perfil que as empresas estão exigindo dos futuros 
contratados e dos próprios funcionários. Certamente, não é fácil mu-
dar de repente toda a estrutura de um departamento. Portanto, a orga-
nização da nova função dos Recursos Humanos acaba por depender 
muito mais do estágio de desenvolvimento no qual se encontra a em-
presa e a própria área de Recursos Humanos. A competitividade trouxe 
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vários desafios aos profissionais, como o fato destes serem praticamen-
te obrigados a agregar valor ao negócio da organização, a descoberta de 
quais competências cada indivíduo precisa desenvolver para se manter 
competitivo e o desafio da lucratividade por meio do crescimento. As-
segurar um ambiente de trabalho seguro e adequado ao trabalhador é 
uma obrigação não só profissional, mas também humana. Cabe à área 
de Recursos Humanos zelar pelo bom ambiente de trabalho, para evitar 
más conseqüências estratégicas e legais para a organização (RIBEIRO, 
2006, p. 09).
Complementando nosso pensamento e até mesmo para especificar um pouco 
mais, Ribeiro (2006) nos traz a ideia do Novo Papel dos Recursos Humanos 
que pode ser entendido conforme os requisitos a seguir:
 ■ Propor, definir e garantir um conjunto de normas e procedimentos ali-
nhados com os princípios empresariais e de acordo com legislação tra-
balhista.
 ■ Criar sistemas que permitam que as oportunidades estejam disponíveis 
a todos.
 ■ Dar suporte as demais áreas da empresa agindo como facilitador no 
processo de administração de pessoal.
 ■ Dar suporte as demais áreasda empresa no recrutamento e desenvol-
vimento de pessoas.
 ■ Criar, propor instrumentos que possibilite remuneração competitiva a 
todos os colaboradores.
 ■ Buscar na adversidade de pessoas a possibilidade de ampliar o capital 
intelectual.
 ■ Ver as pessoas como seres espirituais e ajudá-las no seu desenvolvimen-
to.
 ■ Ter no treinamento a principal ferramenta para retenção do capital hu-
mano e desenvolver novas competências para a atual era empresarial.
 ■ Dignificar o trabalho e o ser humano, agindo sempre com humildade, 
ética e respeito.
©shutterstock
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Finalizando esse tópico, é importante reforçar a ideia de que atualmente o 
profissional de Recursos Humanos deve apresentar características e traços de 
personalidade que atenda ao novo perfil como: altruísmo, gostar de lidar com 
pessoas, equilíbrio emocional, visão estratégica, senso de justiça e postura ética. 
O novo gestor de pessoas precisa ainda apresentar conhecimento sobre o negó-
cio da empresa, além das ferramentas administrativas relacionadas ao processo 
de avaliação e gestão do desempenho individual e coletivo na organização.
PROCESSOS E SUBSISTEMAS DA GESTÃO DE 
PESSOAS
A moderna gestão de pessoas veio passando por um processo de transformação. 
Antes se enquadrava em uma estrutura tradicional 
dentro de um modelo departamentalizado fun-
cional predominante nas organizações. Com os 
constantes processos de mudanças ocorridos nas 
últimas décadas, a atividade de Recursos Humanos 
que se apresentava conservadora, preocupada 
somente com processos rotineiros, passa a intera-
gir com a estratégia da organização desenvolvendo 
novos processos e concebendo uma estrutura orga-
nizada em seis grandes subsistemas que norteiam 
Consultoria Interna de RH é uma atividade de staff prestadora de serviços 
que atua de maneira estratégica junto às necessidades organizacionais. Para 
essa atuação, o profissional necessita de perfil multidisciplinar, ou seja, ne-
cessita conhecer o negócio, seu mercado, concorrentes, estratégias merca-
dológicas, além de conhecimentos específicos de sua área de atuação e dos 
setores onde terá de intervir.
Fonte: Ribeiro, (2006).
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toda gestão de pessoas. A Figura a seguir ilustra os seis subsistemas da gestão 
de pessoas:
Figura 3 - Subsistemas de Recursos Humanos
Administração 
de Recursos 
Humanos
Recrutamento e 
Seleção de Pessoal
Cargos e Salários
Avaliação Desempenho
Remuneração, 
Benefícios e Serviços
Medicina e Segurança 
do Trabalho
Treinamento e 
Desenvolvimento
Depto. Pessoal 
Obrigações Trabalhis-
tas e Sindicais
 
Fonte: adaptado de Chiavenato, (2006). 
Como se pôde observar, a figura apresentada nos traz as áreas na qual o setor de 
Recursos Humanos se estrutura. Vamos a partir de agora verificar quais são as carac-
terísticas predominantes em cada um dos subsistemas apresentados, para nos auxiliar 
nesse entendimento, utilizaremos as ideias de Chiavenato (2006) na qual propõe 
esse entendimento quanto às etapas e funções para a atividade de gestão de pessoas.
1º Processo de Agregar Pessoas: aqui a gestão de pessoas deve preocupar-se 
com a identificação das necessidades de pessoal por parte da empresa, utilizan-
do-se de pesquisa de mercado, recrutamento/seleção (inclui fontes recentes de 
recrutamento e seleção). Suas principais atividades envolvem:
 ■ Recrutamento, Seleção e Ambientação de Pessoal: subsistema muito 
importante na empresa, recebe a informação das áreas sobre vagas dis-
poníveis e o perfil que o candidato deve ter para ser aprovado. Mediante 
dessas informações o setor começa o processo de busca do profissional para 
a seleção. Podemos entender o Recrutamento como as formas e técnicas 
de recrutamento dos recursos necessários para a organização, e a Seleção 
como os critérios utilizados para análise entre as características que o cargo 
exige e as características dos candidatos, relacionando com suas habili-
dades, competências e conhecimentos técnicos. Já a Ambientação são 
os critérios utilizados para integrar os novos colaboradores ao ambiente 
interno da organização.
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2º Processo de Aplicar Pessoas: neste processo ocorre a busca de informações 
para se identificar o perfil do profissional desejado dentro da organização, bem 
como o desenho das atribuições dos cargos existentes: análise e descrição de cargos 
(que exige flexibilização e não “engessamento” dos cargos); também é feito o pla-
nejamento para melhor alocação interna das pessoas na organização (inclui ação 
conjunta com as unidades envolvidas). Suas principais atividades contemplam:
 ■ Desenho de Cargos: subsistema responsável pela descrição de cargos 
(funções), pesquisas salariais, elaboração de planos de carreira.
 ■ Acompanhamento: é o critério adotados para análise dos novos cola-
boradores no ambiente organizacional e no desempenho das funções.
 ■ Avaliação de Desempenho: é o critério estabelecido para mensurar os 
resultados do trabalhador em suas tarefas por um determinado período.
 ■ Plano de Carreira: critério determinado para a progressão funcional de 
acordo com o tempo, desempenho, conhecimentos e habilidades.
3º Processo de Recompensar Pessoas: é o processo utilizado para incentivar 
as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas, nele está 
incluso a recompensa por meio de salários; benefícios. Suas principais ativida-
des contemplam:
 ■ Recompensas: subsistema responsável pelo processo dedicado a incenti-
var e recompensar os indivíduos, seja em função das posições ocupadas, 
em função do tempo na organização, desempenho alcançado ou metas 
e resultados cumpridos.
 ■ Remuneração e Incentivos: são os critérios adotados pela organização 
para a composição da remuneração, envolvendo todas as formas de paga-
mento, recompensas e incentivos decorrentes do seu trabalho.
 ■ Benefícios e Serviços: são os critérios estabelecidos para desenvolver 
programas para remuneração adicional ou parte integrante da remune-
ração total. Benefícios e serviços normalmente são oferecidos de forma 
não financeira, podendo ser benefícios sociais e espontâneos.
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4º Processo de Desenvolver Pessoas: nesse processo, ocorre a preocupação com 
a capacitação e o desenvolvimento profissional do colaborador, ocorre investi-
mentos em treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudança 
e desenvolvimento de carreira e programas de comunicação e consonância. 
Observamos que nesta fase também se faz importante o envolvimento das diver-
sas áreas da organização para a formulação de um planejamento de treinamento 
e desenvolvimento que pode ser entendido como subsistema responsável pelo 
desenvolvimento e treinamento de acordo com as necessidades da empresa ou 
de cada indivíduo. Suas principais atividades contemplam:
 ■ Treinamento: meio de diagnosticar a necessidade de atualização do cola-
borador para repassar novos conhecimentos e habilidades ao profissional 
no cargo.
 ■ Desenvolvimento de Pessoas: critério adotado para o desenvolvimento 
profissional dos recursos humanos, a médio e longo prazo, preparando 
o funcionário para o crescimento profissional e a sua empregabilidade.
 ■ Desenvolvimento Organizacional: criação e desenvolvimento de con-
dições de crescimento do indivíduo de acordo com o crescimento da 
organização.
5º Processo de Manter Pessoal:subsistema responsável por manter as pessoas 
trabalhando na organização. Trata-se das condições ambientais e psicológicas 
de trabalho que cercam as pessoas nas atividades cotidianas. Aqui são utiliza-
dos processos para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as 
atividades das pessoas. Incluem o desenvolvimento de planos de carreiras; preo-
cupação com fatores de higiene e segurança no trabalho; programas de qualidade 
de vida; bem como o envolvimento com questões trabalhistas (inclui sindicato). 
Suas principais atividades contemplam:
 ■ Relação com Colaboradores: está relacionado à forma com que a organi-
zação se relaciona com seus colaboradores envolvendo, estilo de liderança, 
processo decisorial, sistema de comunicação, relações interpessoais, tra-
balhistas e sindicais, recompensas e punições, administração de conflitos.
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 ■ Meio Ambiente Organizacional: está relacionado com as condições 
ambientais e estruturais de trabalho que asseguram a saúde física e men-
tal, e com as condições de bem-estar das pessoas.
6º Processo de Monitorar Pessoas: subsistema responsável por mostrar como 
as organizações estabelecem meios para monitorar o comportamento das pes-
soas dentro da organização. O controle está deixando de ser externo, impositivo 
e coercitivo para ser baseado no conhecimento e parcela de contribuição indi-
vidual à organização. São os processos utilizados para acompanhar e controlar 
as atividades das pessoas e verificar resultados. Neles estão inclusos os progra-
mas de avaliação de desempenho; elaboração de um banco de dados contendo 
informações relevantes sobre o seu quadro de pessoal; utilização de sistemas de 
informações gerenciais (específicos e genéricos, ou seja, sistemas gerenciais glo-
bais); promover auditoria de gestão de pessoas. Entre suas atividades destacam-se:
 ■ Departamento Pessoal: está relacionado com os trabalhos burocráti-
cos envolvendo os registros, computação de horas, folha de pagamento, 
férias, 13º salário e outros.
 ■ Banco de Dados: está relacionado aos critérios utilizados para manter 
um cadastro dos colaboradores capaz de fornecer informações precisas 
do histórico do colaborador.
 ■ Sistema de Informações: critérios utilizados para mensurar a qualidade 
e o desempenho dos serviços e atividades realizadas.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final de nossa unidade I, caro(a) aluno(a). Na qual foram apresen-
tadas informações que nos levam a um entendimento sobre como era a atuação 
da função do RH, e, atualmente, como se espera que seja o trabalho a ser desen-
volvido por essa importante área da empresa, Recursos Humanos.
Quantas empresas ainda nos dias de hoje, confundem o DP (Departamento 
Pessoal) com o RH (Recursos Humanos) e misturam as obrigações trabalhistas 
e folha de pagamento com as funções essenciais da área de RH que atualmente 
são: atrair, reter e desenvolver pessoas. Na prática são pouquíssimas empresas 
que efetivamente conseguem atuar dentro na nova realidade da gestão de pessoas.
O profissional de Recursos Humanos deve prover a organização de meios 
para assegurar a sustentabilidade do negócio ao longo do tempo de forma que 
sejam previstos e antecipados os recursos humanos necessários em termos de 
conhecimentos, habilidades e número de pessoas para que a organização não 
sofra déficit de mão de obra.
Ao longo da unidade de estudo foi apresentado o perfil profissional de recursos 
humanos, os diferentes subsistemas na qual a área de RH atualmente se configura 
e os desafios vivenciados pela área de gestão de pessoas, bem como as caracte-
rísticas que moldam o Velho e o Novo papel do RH nas empresas,
Assim, encerramos nossa primeira unidade e fica aqui o desafio lançado. O 
desafio de tornar a área de RH cada vez mais atuante, agregando valor e contri-
buindo para o alcance dos objetivos empresariais.
Um bom estudo e até a próxima unidade na qual vamos abordar o desem-
penho humano e seus reflexos no desempenho organizacional. Até lá!
48 
1. Marras (2000) ilustra que a área de Recursos Humanos passou por várias mudan-
ças significativas e desenvolvimento das áreas de responsabilidades da função 
de pessoal. Considerando este tema, assinale a alternativa correta.
a. Na fase administrativa ocorre no início da Revolução Industrial até 1950 que a 
área de recursos humanos possuía a função de chefe de pessoal.
b. Na fase contábil se caracteriza quando o cargo passou a ser chamado de ge-
rente de recursos humanos em 1980.
c. Na fase legal ocorre atualmente, chamado de gerente de relações Industriais 
e o cargo assume posição de diretoria com grande responsabilidade na orga-
nização.
d. Na fase tecnicista o cargo é chamado de gerente de recursos humanos passan-
do a ser valorizado sendo operacional e tático.
e. Na fase estratégica ela se divide em recursos industriais e gerente de recursos 
humanos, possui o foco nos aspectos técnicos e produtivos.
2. A moderna gestão de pessoas passou por várias transformações e até as últimas 
décadas a atividade de Recursos Humanos que era conservadora teve que se 
modificar e interagir com a estratégia da organização formando uma estrutura 
organizada em subsistemas que a norteiam (CHIAVENATO, 2006). Sobre esses 
subsistemas, assinale a alternativa correta.
a. O processo de manter pessoas inclui o desenvolvimento de plano de carreira, 
preocupação com fatores de higiene e segurança no trabalho, programas de 
qualidade de vida e o envolvimento com as questões trabalhistas.
b. O processo de desenvolver pessoas é responsável por manter as pessoas tra-
balhando na organização tendo como principais atividades a relação com o 
colaborador e o meio ambiente organizacional.
c. O processo de aplicar pessoas é responsável para incentivar as pessoas e satis-
fazer as necessidades tendo com principal atividade recompensas, remunera-
ção e serviços.
d. O processo de monitorar pessoas é responsável em investir em treinamento e 
desenvolvimento de pessoas contemplando as atividades de desenvolvimen-
to organizacional e treinamento.
e. O processo de recompensar pessoas se preocupa com a identificação das ne-
cessidades de pessoal por parte da empresa, utilizando-se da pesquisa de re-
crutamento/seleção. 
49 
3. A contemporaneidade vivida pela organização com a competitividade, globa-
lização, mudanças tecnológicas, nova postura do consumidor faz-se necessário 
uma mudança de visão dos profissionais de recursos humanos para que este 
se torne mais eficaz e estratégica na organização. Assim, diante deste contexto 
avalie as afirmativas a seguir.
I. Necessidade do gestor de recursos humanos precisa assumir riscos com pro-
gramas inovadores buscando melhorar o status quo.
II. Gestor de recursos humanos deve desenvolver uma mentalidade de presta-
dor de serviços, atendendo com qualidade sua clientela e acompanhando os 
resultados.
III. O profissional de recursos humanos deve ser disseminador de novas informa-
ções inclusive das novas tecnologias que surgem em todo momento.
IV. Deve o gestor de recursos humanos adotar uma postura homem/homem e 
tomar decisões com critérios individualistas na organização.
Assinale a alternativa correta.
a. I, II e IV estão corretas.
b. I, III e IV estão corretas.
c. II, III e IV estão corretas.
d. I, II e III estão corretas.
e. I e IV estão corretas.
4. Chiavenato (2006) relata que o papel da administração de recursos humanos é 
ajudar a organização a atingir os seus objetivos e realizar suas missões tornan-
do-se competitiva. Desse modo, sobre este tema assinale a alternativa correta.
a. A área de recursos humanos tem como parte de sua missão a criação, desen-
volvimento, atualização e manutençãode uma estrutura organizacional ade-
quada aos objetivos organizacionais.
b. A gestão de pessoas deve compreender que manter um clima organizacional 
adequado é tarefa exclusiva dela, uma vez que os mistérios e segredos envol-
vidos no clima estão ao seu poder.
c. A área de recursos humanos deve ter como foco o curto prazo na busca da 
satisfação das exigências do negócio e da empresa, como adequar os cargos 
funções de modo imediatista.
50 
d. A administração de recursos humanos deve possuir uma visão voltada ao pas-
sado para a manutenção do status quo, além de apresentar uma avaliação pes-
soal e individual, voltado para o desempenho passado.
e. A área de recursos humanos, atualmente, deve conservar a imagem do RH 
como parte da organização, mantendo escalar salariais em segredo e controlar 
rigidamente a carreira dos funcionários.
5. Nesta unidade estudamos que a gestão de recursos humanos possui muitos de-
safios e paradigmas que necessitam ser superados por ela. Diante desta supera-
ção a gestão de recursos humanos deve considerar:
a. Que as pessoas da organização são passivas e preferem a acomodação sendo 
uma zona de conforto para elas, e possuem dificuldades em aprender uma vez 
que utilizam sua inteligência de modo limitada.
b. Que as pessoas são ativas, flexíveis, impulsionam a organização e que todos 
são inteligentes, talentosos sendo importante a aprendizagem constante na 
busca de sua renovação em todo momento.
c. Que as pessoas visualizam a organização como uma oposição, que elas so-
mente querem explorá-la e assim eles devem exigir e tentar explorar a organi-
zação, pois ela dificilmente visualiza seus esforços.
d. Que as pessoas devem ser tratadas de forma igual em todos os momentos e 
independente da hierarquia, pois se deve sempre visualizá-la de forma geral 
como mais uma ferramenta na organização.
e. Que as pessoas são submissas e não gostam de trabalhar precisando serem 
fiscalizadas em todo momento, a centralização de poder é a mais viável para 
elas uma vez que não gostam de participar do processo.
51 
GESTÃO DE PESSOAS NÃO É COM O RH!
Presidentes e gestores têm papel fundamental na atração, retenção e na adminis-
tração de pessoas; a área de RH é estratégica e atua como parceiro de negócios.
“Passe lá no RH!” Não são poucas as vezes que os colaboradores de uma empresa rece-
bem esta orientação. Não são poucos os chefes que não sabem como tratar um tema 
que envolve seus subordinados, ou não têm coragem de fazê-lo, e empurram a respon-
sabilidade lateralmente para seus colegas da área de RH. Promover ou comunicar um 
aumento de salário é com o chefe mesmo; resolver conflitos, comunicar uma demissão, 
selecionar pessoas, identificar necessidades de treinamento é “lá com o RH”. É impres-
sionante ver quantas áreas de RH aceitam equivocadamente essa abdicação de respon-
sabilidade dos gestores!
Em pleno século 21, ainda existem empresas cujos executivos não sabem quem são os 
reais responsáveis pela gestão de seu capital humano, além de tratá-lo como custo e não 
como ativo. Os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os gestores, 
e não a área de RH. E, ao contrário do que possa parecer pelo título, não digo que a área 
tem atribuições menos importantes do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a 
como maior do que isso, uma área estratégica que deve ser parceira de negócios dentro 
da organização.
Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as move e lhes 
dá vida. As barreiras que inibem a formação e manutenção de equipes de alto desem-
penho, porém, são várias: a) líderes que não encaram seu capital humano como ativo, 
influenciando a cultura da empresa e a atitude de seus gestores; b) despreparo dos exe-
cutivos para gerir seu pessoal, não raro servindo de mau exemplo a seus subordinados; 
c) posicionamento não estratégico e falta de valorização das áreas de recursos humanos 
nas empresas; d) não tratamento desse tema como matéria relevante nos cursos supe-
riores.
Os aspectos que envolvem a gestão de pessoas têm de ser tratados como parte de uma 
política de valorização desse ativo, na qual gestores e RH são vasos comunicantes, traba-
lhando em conjunto, cada um desempenhando seu papel de forma adequada. 
Fonte: Bichuetti (2015).1
MATERIAL COMPLEMENTAR
Práticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas e 
procedimentos
Ana Cristina Limongi França
Editora: Atlas, 2013.
Comentário: O livro da Limongi França nos traz uma abordagem 
genuinamente brasileira sobre as práticas de gestão de pessoas. 
Especialmente no Capítulo 1 da página 07 a 11, a autora traz uma breve 
história brasileira das práticas de Recursos Humanos com a apresentação da 
pré-história e os períodos clássicos da administração de recursos humanos no 
Brasil. Sem dúvida uma leitura obrigatória a todos os profi ssionais que atuam 
ou pretendem atuar nessa área.
O Homem Bicentenário
Ano: 1999
Sinopse: o fi lme retrata o conceito de humanidade, o homem e a máquina. 
Trazendo para o conteúdo de nossa unidade, podemos comparar os modelos 
de gestão de pessoas, em que o ser humano pode ser visto como recurso 
(máquina) ou como parceiro (humano). Uma família norte-americana compra 
um novo utensílio doméstico: o robô chamado Andrew programado com as 
Três Leis da Robótica, para realizar tarefas domésticas simples. Entretanto, aos 
poucos o robô vai apresentando traços característicos de um ser humano, 
como curiosidade, inteligência, emoções e personalidade própria.
O novo gestor de pessoas
O vídeo indicado no link abaixo, nos traz uma entrevista muito interessante concedida por Mário 
Sérgio Cortella na qual tem como tema o novo papel do gestor de pessoas. Na oportunidade, 
Cortella menciona que nos dias de hoje para atuar como gestor de pessoas, é preciso muito mais 
do que habilidades gerenciais, ele reforça a importância do desenvolvimento de habilidades e a 
prática de atividades de comunicação, liderança, pscologia, educação, enfi m, para ser um gestor 
de pessoas atualmente exige-se uma série habilidades e competências que antes não eram 
consideradas. 
Acesse o Link e confi ra a entrevista: <https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg> Acesso 
em 19. Jun. 2016.
REFERÊNCIAS
ARAUJO, L. C. G. de. Gestão de Pessoas - Estratégias e Integração Organizacio-
nal. São Paulo: Atlas, 2006.
DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pearson, Education 
do Brasil, 2014.
CHIAVENATTO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégi-
co. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.
PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Administração de Recursos Humanos. São 
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010. 
RIBEIRO, A. de L. Gestão de Pessoas. São Paulo; Saraiva, 2006.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1996.
SILVA, R. O. Teoria da Administração. São Paulo: Ed. Pioneira Thomson Learning, 
2008. 
Referências on-line:
1- Em: <http://hbrbr.com.br/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh/ >.
Acesso em: 04 jun. 2016.
53
GABARITO
UNIDADE I
Questões: 
1. - d. 
2. - a.
3. - d.
4. - a.
5. - b.
U
N
ID
A
D
E II
Professor Me. Luciano Santana Pereira
Professora Me. Renata Emy Koyama
DESEMPENHO HUMANO 
E SUA IMPORTÂNCIA NAS 
ORGANIZAÇÕES
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Relatar sobre o impacto do desempenho humano nos resultados.
 ■ Refletir sobre a relação entre a empresa e o contexto ambiental.
 ■ Apresentar as dimensões do desempenho humano.
 ■ Apresentar a visão sistêmica acerca da gestão de desempenho.
 ■ Descrever a metodologia para o processo de gestão de desempenho.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ O impacto do desempenho humano nos resultados da organização 
 ■ A empresa e o contexto ambiental
 ■ Administração moderna e o desempenho humano
 ■ Visão sistêmica do processo de gestão de desempenho 
 ■ Modelo metodológico do processo de gestão de desempenhoINTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a), chegamos à unidade II! Agora que você já se familiarizou 
com o novo contexto da gestão de pessoas e também já pôde perceber quantos 
desafios existem para essa área, vamos, a partir desta unidade, começar a contex-
tualizar a importância do desempenho humano para os resultados empresariais. 
No decorrer desta unidade veremos como as organizações têm se compor-
tado frente às constantes mudanças e também iremos entender de que forma o 
fator humano impacta nos resultados das organizações.
Assim, com base nesse entendimento, ao longo da unidade são apresenta-
das as dimensões do processo avaliativo aplicado a pessoas, sendo interessante 
observar como esses fatores alteram o desempenho das pessoas e consequente-
mente das empresas, uma vez que para que haja o desempenho é necessário o 
equilíbrio entre os três componentes.
Na sequência de nosso conteúdo, é proposto o entendimento do processo 
da gestão de desempenho sob uma perspectiva sistêmica, trazendo alguns ques-
tionamentos para facilitar o entendimento do processo.
No que se refere ao modelo metodológico do processo de gestão de desem-
penho, inicialmente observamos a importância de estabelecer alguns critérios e 
considerar as fases do processo.
Deste modo, no final desta unidade, certamente você terá condições para 
enxergar o processo de gestão de desempenho de uma forma sistêmica. Esperamos 
que aprecie o conteúdo e desejamos uma boa leitura e ótimo aprendizado!
Introdução
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O IMPACTO DO DESEMPENHO HUMANO NOS 
RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO
Considerando o contexto empresarial em nossa atualidade, observamos grandes 
mudanças que impactam diretamente na estrutura de administração de pessoas. 
Em um passado não muito distante o ser humano dentro das organizações era 
referenciado apenas como uma peça da grande engrenagem. Os estudos das rela-
ções humanas somadas aos conceitos das ciências sociais trouxeram uma nova 
perspectiva sobre a importância das pessoas no contexto organizacional, e o forte 
impacto que o desempenho humano exerce sobre os resultados organizacionais. 
Impulsionados pela alta competitividade e as constantes inovações, o gestor con-
temporâneo assume o papel de catalisador, conciliando em sua organização o 
desempenho econômico e a expressão dos talentos individuais, descobrindo e 
alocando-os onde possam contribuir positivamente para o bom desempenho 
organizacional (LUCENA, 2004).
Muitas empresas com objetivo de acompanhar o processo evolutivo apostam 
suas fichas em programas de avaliação para mensurar o desempenho da organi-
zação e também o grau de contribuição individual de seus colaboradores para os 
resultados. Dessa forma, acredita-se que os profissionais conseguirão reconhe-
cer seu papel na organização, antecipando a visão do que é esperado e o quanto 
estão contribuindo para o sucesso da organização e seu próprio sucesso como 
profissional (LUCENA, 2004).
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A Empresa e o Contexto Ambiental
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A EMPRESA E O CONTEXTO AMBIENTAL
A imprevisibilidade do mundo contem-
porâneo e as frequentes mudanças que se 
processam caracterizam um ambiente no 
qual podemos identificar inúmeras variá-
veis atuando simultaneamente: incertezas 
econômicas, avanço tecnológico, comple-
xidade nas relações, alterações nos hábitos 
e valores, contradições políticas e sociais, 
posicionamento ecológico, expectativas dos 
trabalhadores, concorrência e exigências do 
mercado. As organizações navegam em meio 
a esse ambiente, interagindo e recebendo o 
impacto dessas mudanças e das incertezas. Esse ambiente gerador de mudan-
ças impõe às organizações uma dinâmica de adequação permanente, exigindo 
uma visão empresarial que vai além da preocupação e da iniciativa de colocar 
um produto no mercado e obter retorno imediato (LUCENA, 2004).
Essa visão empresarial requer o exercício da percepção para analisar o negócio 
nas suas interações com as variáveis do ambiente. Tal postura exige constan-
tes avaliações, ações criativas e inovadoras para assegurar a qualidade, rapidez, 
credibilidade e a competitividade. Atuar em ambientes complexos exige das orga-
nizações a aplicação de um processo de avaliação sistêmico, em que a organização 
possa obter do ambiente feedback constante, envolvendo: clientes, concorrência, 
fornecedores, colaboradores e sociedade (LUCENA, 2004).
Nenhuma empresa é melhor do as pessoas que nela trabalham. Uma orga-
nização só evolui quando as pessoas evolui, logo, o sucesso de uma empre-
sa no futuroestá relacionado em como ela lida com seus profissionais no 
presente.
Fonte: adaptado de Lucena, (2004).
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Diante de tal contexto, as organizações necessitam implementar uma forte 
mudança em suas culturas, adequando-as a essa nova demanda, ou seja, as 
empresas necessitam compreender a importância de se implantar um processo 
avaliativo permanente, que permita o monitoramento de sua performance em 
tempo real. Considerando essa importante área da gestão empresarial, Lucena 
(2004) menciona que:
O desempenho humano não é algo que se possa isolar da dinâmica 
cotidiana de uma organização e das relações de organização com o con-
texto maior onde atua. A complexidade do contexto em que vivemos 
conduz a uma reflexão sobre questões relacionadas com o desempe-
nho. Primeiro: como percebemos os impactos, no desempenho huma-
no, das transformações que se processam continuamente no ambiente 
organizacional, como conseqüência das transformações do ambiente 
externo? Segundo: como os trabalhadores conseguem identificar seu 
papel na organização, antecipando a visão do que é esperado deles e 
quanto estão contribuindo para gerar resultados? Terceiro: como cada 
trabalhador está assumindo seu papel de facilitador das demandas da 
clientela? (LUCENA, 2004, p. 16).
Perceba que a autora nos coloca alguns questionamentos muito interessantes, 
que nos fazem refletir sobre essa nova ordem empresarial. Atualmente, cada vez 
mais as empresas irão depender da atuação das pessoas para o atendimento de 
seus resultados, em que primeiramente é necessário reconhecer qual o impacto 
do desempenho humano no resultado do negócio, em seguida como as pessoas 
estão orientadas com relação ao que devem fazer e como fazer, essa orientação 
pode determinar o sucesso ou fracasso no desempenho individual. E, por fim, 
identificar como cada pessoa verdadeiramente assume seu papel e suas respon-
sabilidades frente às demandas de trabalho. Diante desses questionamentos e 
no objetivo de encontrar respostas, as empresas necessitam implementar pro-
cessos de avaliação e gerenciamento do desempenho. Somente dessa forma, ela 
(empresa) terá condições de continuar competindo no mercado. O processo de 
gestão do desempenho em sua forma mais simplista pode ser chamado de ava-
liação de desempenho e deverá conter em suas aplicações as respostas para as 
questões colocadas.
Administração Moderna e o Desempenho Humano
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ADMINISTRAÇÃO MODERNA E O DESEMPENHO 
HUMANO
Para que as organizações consigam acompanhar o processo evolutivo, é necessário 
que a força de trabalho evolua ao mesmo ritmo que as mudanças acontecem. É 
evidente o impacto dessas transformações no desempenho humano, o que requer 
esforço permanente de readaptação e de assimilação denovos conhecimentos, 
melhor qualificação pessoal para assumir desafios, responsabilidades, riscos e 
flexibilidade para conviver com a instabilidade. Dessa forma, o desempenho 
humano constitui a força vital para a realização dos objetivos organizacionais. 
Uma vez que o sucesso organizacional é o resultado de decisões tomadas e ope-
racionalizadas por pessoas, portanto, são as pessoas que promovem as mudanças 
para manter a empresa em processo evolutivo (LUCENA, 2004).
Ainda com base nessa ideia do processo evolutivo das empresas, Lucena 
(2004, p. 17) apresenta a resposta para o seguinte questionamento: “O que é, em 
sua essência, o processo de transformação e de modernização das organizações? 
É o processo de transformação das pessoas”. Isso significa que uma organiza-
ção só evolui quando as pessoas que a compõem também evoluem. Perceba 
que o diferencial está nas pessoas, portanto, nenhuma organização é melhor do 
que as pessoas que nela trabalham. Do ponto de vista profissional, as constan-
tes mudanças passam a exigir mais qualificações e competências para lidar com 
as novas tecnologias, ao mesmo tempo em que se lança um desafio, no qual o 
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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profissional dependerá menos das tecnologias e mais do seu potencial para inte-
grar e utilizá-las com eficácia, ou seja, a diferença está em como a empresa utiliza 
a tecnologia e essa utilização está diretamente ligada ao potencial de sua força 
de trabalho (LUCENA, 2004).
AS DIMENSÕES DO PROCESSO AVALIATIVO 
APLICADO ÀS PESSOAS 
Para entendermos de que forma o desempenho e o resultado são gerados, antes 
é preciso compreender a dinâmica do processo 
de gestão do desempenho. Na ação prática 
cotidiana, desempenho e resultado estão 
integrados. Em essência, toda ação (desem-
penho) produz um resultado, a qualidade do 
resultado alcançado é que vai caracterizar se 
o desempenho foi satisfatório ou insatisfa-
tório. A contribuição de cada pessoa para o 
sucesso da organização é reconhecida pelo 
resultado que produz e não pelo que ela faz. 
Observe que o desempenho humano está 
relacionado ao nível de qualificação pessoal, 
que por sua vez, segundo Lucena (2004), 
abrange três dimensões:
1. (Saber Fazer) Habilidades Técnico-Operacionais: referem-se ao con-
junto de conhecimentos, experiências e o domínio de técnicas, métodos 
As Dimensões do Processo Avaliativo Aplicado às Pessoas 
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e processos de trabalho, assim como aos Atributos Pessoais, que qualifi-
cam uma pessoa a executar determinadas tarefas ou atividades, exigindo 
na maioria das situações, iniciativa, criatividade, solução de problemas, 
tomada de decisão.
2. (Querer Fazer) Competência Comportamental: refere-se prioritaria-
mente à postura, à atitude e comportamentos demonstrados pela pessoa 
em suas relações e interações com o trabalho, com a organização, com 
os clientes, com os colegas, com a sociedade, com o mundo. A compe-
tência comportamental está relacionada com motivações, sendo uma 
característica subjacente do indivíduo fundamentada em valores, crenças, 
paradigmas, autoestima que leva a prever sua capacidade de desempenho 
no ambiente de trabalho.
3. (Poder Fazer) Desempenho: refere-se à atuação das pessoas em relação 
aos cargos que ocupam ou às atribuições que lhe são designadas, dimen-
sionando as responsabilidades, atividades, tarefas e desafios, tendo em 
vista produzir resultados com qualidade, agregando valor aos clientes e à 
organização. O desempenho é a manifestação concreta do que é definido, 
acompanhado e mensurado e utiliza como suporte básico: as habilidades 
técnico-operacional e comportamentos.
Perceba que antes de desenvolver o processo de Gestão do Desempenho, foca-
lizando sua interação no contexto organizacional, é necessário uma avaliação 
prévia sobre a qualificação das pessoas da empresa e o exato diagnóstico sobre 
qual dos fatores tem impactado com maior relevância o desempenho individual 
e, consequentemente, o desempenho organizacional. Os três componentes do 
desempenho pessoal, sendo: querer fazer, saber fazer e poder fazer são medidos 
por processos diferentes, mas são absolutamente interdependentes, naturalmente, 
qualquer falha ou carência em um dos três afetará os demais.
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IIU N I D A D E64
VISÃO SISTÊMICA DO PROCESSO DE GESTÃO DO 
DESEMPENHO
O processo de gestão do desempenho con-
funde-se com a própria gerência do negócio, 
pois se o desempenho não for gerenciado 
o negócio também não será administrado 
adequadamente. Na prática, todas as ações 
devem estar orientadas para a busca da rea-
lização da Missão Empresarial, traduzida em 
objetivos econômicos e sociais. Para reali-
zar esse objetivo, segundo Lucena (2004), 
a empresa utiliza de vários recursos, sendo: 
financeiros, tecnológicos, matéria-prima, 
processos de produção e de vendas, marketing etc. No entanto, tais recursos por 
si só não garantem o alcance dos objetivos, seu uso adequado depende das pes-
soas que os manipulam. Note que é das pessoas que vêm a ação, a criatividade, 
o desempenho e consequentemente as decisões sobre como usar tais recursos. 
Diante deste raciocínio e conforme as ideias proposta por Lucena (2004), enten-
de-se necessária a reflexão sobre os seguintes questionamentos:
A eficiência de uma pessoa no desempenho de uma tarefa depende direta-
mente de uma relação positiva entre essas três variáveis: a maneira de ser ou 
estilo do indivíduo, a atividade e o ambiente. Quanto maior o ajustamento 
entre estilo vs tarefa; atividade e ambiente, mais eficiente será o resultado do 
desempenho
(Bergamini).
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POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO?
A empresa precisa saber se os objetivos estão sendo alcançados; assegurar que os 
desempenhos individuais e da equipe produzam os resultados esperados; reco-
nhecer as contribuições dos colaboradores; promover o desenvolvimento das 
habilidades e da capacitação das pessoas. Esses argumentos não dizem respeito 
especificamente à avaliação de desempenho, mas ao próprio negócio, mesmo que 
a empresa não disponha de um sistema formal de gestão de resultados, a gerên-
cia do desempenho é inerente ao processo administrativo do negócio. Não se 
trata apenas saber se os objetivos da empresa foram alcançados, mas é preciso 
assegurar que sejam atingidos e como serão atingidos, isto requer a definição 
antecipada do desempenho desejado, a análise das possibilidades profissionais 
dos empregados, o desenvolvimento das habilidades necessárias e o reconheci-
mento pelo trabalho e contribuições (LUCENA, 2004).
O QUE DEVE SER AVALIADO?
Avaliam-se os resultados alcançados, tendo como parâmetros as metas e res-
pectivos indicadores definidos antecipadamente e relacionados com qualidade 
e quantidade, prazo e custo. Avalia-se o conhecimento sendo o grau com que o 
colaborador assimila as informações. E comportamentos, nesse aspecto a organi-
zação mensura os valores, as atitudes do colaborador, relacionando-os aos padrões 
culturais predefinidos pela empresa e as responsabilidades que lhe são conferi-
das para exercer suas funções. Ex.: relacionamento, cortesia, atendimento, ética 
etc. No contexto da gestão de desempenho, o foco é avaliar os resultados que por 
sua vez passam a ser consequência do desempenho e representa a manifestação 
concreta e objetiva do que a pessoa é capaz de fazer, isso deve apresentar caracte-
rísticas que permita ser definido, acompanhado e mensurado (LUCENA,2004).
DESEMPENHO HUMANO E SUA IMPORTÂNCIA NAS ORGANIZAÇÕES
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E66
COMO AVALIAR O DESEMPENHO?
O processo avaliativo envolve o acompanhamento por parte dos gestores, no dia a 
dia das pessoas, em suas ações e na produção de resultados. O acompanhamento 
do desempenho constitui o ponto crítico do processo, define o campo operacio-
nal no qual as ações acontecem e onde os problemas ocorrem, possibilitando 
ao gestor: saber se o colaborador está trabalhando na direção dos resultados 
esperados; aferir a qualidade, o cumprimento de prazos, volume de produção 
e custos; analisar o preparo e a competência do colaborador para desempenhar 
suas funções, assim identificar suas necessidades de desenvolvimento; analisar 
as variáveis do ambiente que afetam o desempenho; proporcionar feedback ao 
colaborador sobre seu desempenho (LUCENA, 2004).
QUAIS OS REQUISITOS PARA O DESEMPENHO? 
Podemos dizer que o desempenho humano é composto por quatro dimensões 
que se interagem, impactando diretamente no desempenho e consequentemente 
nos resultados, que segundo Lucena (2004) são:
a. Qualificação Profissional: qualificação profissional dimensiona a compe-
tência requerida pelas expectativas do negócio e pelo tipo de contribuição 
esperada de cada cargo. Define as responsabilidades, os conhecimentos, 
experiências, habilidades e outros requisitos profissionais e pessoais neces-
sários para o exercício do cargo, tendo em vista os resultados desejados. 
A qualificação relaciona-se ao Saber fazer e o Querer fazer.
b. Ambiente Organizacional: o ambiente organizacional é formado pelo con-
junto de valores, crenças, políticas que é compartilhado e vivenciado pelos 
indivíduos, condicionando a maneira pela qual as pessoas se comportam e 
se relacionam no ambiente da empresa. O ambiente organizacional é cons-
tituído de três indicadores, sendo: a existência de um código de valores, 
crenças e comportamentos; a manifestação de uma consciência coletiva 
sobre a filosofia, a missão, os valores, as crenças e as políticas gerais que 
moldam o comportamento empresarial; o reconhecimento de uma iden-
tidade empresarial que a diferencia das demais empresas.
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c. Estilo Gerencial: o sucesso na gestão do desempenho depende funda-
mentalmente da gerência, na medida em que esse processo é utilizado 
como ferramenta gerencial de acompanhamento e de ação permanente 
sobre o desempenho do colaborador na busca de qualidade, produtivi-
dade e resultados positivos. De fato, o alcance dos objetivos propostos, 
a operacionalização do processo desde a negociação do desempenho, o 
acompanhamento, as ações decorrentes, demonstra a atuação permanente 
da gerência no seu dia a dia de trabalho. Para atingir tais objetivos, torna-
-se imprescindível desenvolver uma postura gerencial que seja coerente 
com a visão e missão empresarial.
d. Ambiente Externo: do ponto de vista do desempenho individual, o 
impacto do ambiente externo está correlacionado com a capacidade da 
organização em interpretar os efeitos das mudanças e adaptar rapidamente 
sua infraestrutura produtiva e a capacitação de sua força de trabalho para 
enfrentar as demandas de transformações. As percepções e importância 
atribuída aos aspectos que compõem o ambiente externo influenciam 
diretamente nas decisões internas voltadas para o desempenho organi-
zacional e individual.
Perceba o quanto é importante compreender o contexto envolvido no processo 
de avaliação e gestão de desempenho para que se possa tomar a decisão mais 
assertiva com relação ao que fazer e como fazer. Já conseguimos entender que o 
desempenho humano exerce forte impacto sobre os resultados organizacionais 
e que as organizações necessitam implantar sistemáticas de monitoramento e 
avaliações que lhes permitam obter com mais segurança informações sobre seu 
desempenho enquanto negócio, mas devem-se buscar caminhos que possam 
verdadeiramente conduzir a empresa a um processo de melhoria de seu desem-
penho e, para que isso venha a acontecer, é necessário que a gestão de pessoas 
conheça profundamente todo o processo de avaliação e gestão de desempenho e 
também os procedimentos metodológicos incluindo as vantagens e limitações de 
cada etapa do processo. Não basta só querer implantar a gestão de desempenho, 
é necessário o uso de procedimentos e metodologia adequados para minimizar 
as possíveis subjetividades que possam surgir no decorrer do processo.
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DESEMPENHO HUMANO E SUA IMPORTÂNCIA NAS ORGANIZAÇÕES
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E68
MODELO METODOLÓGICO DO PROCESSO DE 
GESTÃO DE DESEMPENHO
Partindo da visão sistêmica do processo de gestão do desempenho, percebemos 
claramente o desempenho como a atuação da força de trabalho na produção de 
resultados. Portanto, é necessário criar uma metodologia que programe o geren-
ciamento contínuo e sistematizado compondo, integradamente, aos demais 
processos gerenciais como uma ferramenta de gestão de pessoas na sua relação 
com o trabalho e com os objetivos da organização.
O método a ser apresentado baseia-se na proposta de Lucena (2004) e pro-
cura contemplar a dinâmica do processo de gerência do desempenho e tem como 
as seguintes características básicas:
Continuidade: o processo de gestão do desempenho deve ser contínuo não po-
dendo se limitar apenas ao preenchimento de formulário em determinada data.
Periodicidade: refere-se aos prazos máximos estabelecidos na fase de acom-
panhamento do desempenho e o feedback a ser emitido sobre os resultados. É 
importante que os prazos sejam previamente negociados.
Flexibilidade: o método deve seguir um padrão de conduta, porém é necessário 
que haja flexibilidade para adequações conforme necessidades de cada unidade 
organizacional sem desviar o objetivo que é avaliar o desempenho tendo como 
parâmetro os resultados, responsabilidades, projetos desenvolvidos, metas a ser 
atingidas etc.
Individualidade: recomenda-se que as metas sejam individuais, isto é, em rela-
ção ao que é esperado de cada um em seu posto de trabalho.
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Aprofundando um pouco mais o nosso entendimento, iremos ver agora que o 
método apresentado se divide em cinco fases, o que de acordo com Lucena (2004) 
pode ser denominado de fases do processo de gestão do desempenho:
FASE 1. Negociação do Desempenho: consiste em estabelecer de forma 
conjunta entre gerente e colaborador as metas, objetivos e atribuições a 
serem alcançadas (o que será feito, por que será feito, quando será rea-
lizado, quais recursos serão utilizados). Envolve ainda a definição de 
indicadores do desempenho sendo: indicador de prazo, indicador qualita-
tivo e quantitativo, indicador de custo, indicador de venda e rentabilidade 
etc. Entre as etapas da negociação do desempenho temos: os Critérios 
para Definição das Metas, que devem estar atreladas aos objetivos estra-
tégicos , sendo esta a função básica da gestão de desempenho, ou seja, 
uma ferramenta gerencial para operacionalizar os objetivos estratégicos 
focalizando os resultados esperados. Observando qualquer organização 
de uma forma geral, podemos identificar cinco focos de resultados estra-
tégicos, sendo: 1. Rentabilidade; 2. Satisfação e Fidelidade dos Clientes; 
3. Ampliação da base de Clientes Externos; 4. Melhoria de Processos e 
5. Qualidade dos Recursos Humanos. Uma outra etapa é Definição de 
Indicadores para as Metas, que por sua vez deverá especificar quanti-
dade, qualidade, prazo, custo e principalmenteos meios de verificação 
(LUCENA, 2004).
FASE 2. Análise da Capacidade Profissional: entende-se que não é pos-
sível exigir de alguém alguma coisa para a qual não esteja habilitado. 
Nessa fase, o gestor, juntamente com o colaborador, verificará as neces-
sidades de capacitação profissional orientada para os seguintes aspectos: 
reconhecer e fortalecer as qualidades do colaborador e discutir sobre 
suas dificuldades e as áreas nas quais precisa melhorar, seja a nível téc-
nico, de conhecimento ou comportamental. Uma vez reconhecidas às 
necessidades de capacitação, estabelece-se as ações, direcionando cur-
sos, orientações, treinamentos etc. Os instrumentos mais indicados para 
auxiliar nessa etapa é a descrição de cargo e o perfil profissional. Esses 
instrumentos conduzirão a análise objetiva dos requisitos necessários, 
evitando o desvio para requisitos que expressem o desejo do gestor e não 
uma real exigência do cargo (LUCENA, 2004).
DESEMPENHO HUMANO E SUA IMPORTÂNCIA NAS ORGANIZAÇÕES
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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FASE 3. Acompanhamento do Desempenho: o acompanhamento do 
desempenho é operacionalizado por meio de reuniões periódicas ou 
fallow-up, entre gestor e colaborador para analisar o andamento dos tra-
balhos e os resultados parciais ou finais obtidos. Geralmente, o gestor 
utiliza de algum recurso para registrar a sessão de acompanhamento. 
Estas reuniões devem acontecer em clima de diálogo e de participa-
ção, para análise conjunta das variáveis que impactam o desempenho 
e os resultados. A habilidade do gestor na condução dessas reuniões de 
acompanhamento é fundamental, tendo em vista produzir experiên-
cias positivas e bem- sucedida. Essas habilidades incluem comunicação, 
relacionamento interpessoal e liderança, tendo como suporte básico a 
capacidade de saber ouvir, a fim de que se estabeleça um diálogo cons-
trutivo (LUCENA, 2004).
FASE 4. Avaliação dos Resultados: tendo como base as metas estabeleci-
das, as avaliações periódicas dos resultados e os registros do desempenho 
feitos na fase de acompanhamento, o avaliador dispõe de todos os dados 
objetivos e das informações complementares para dar o seu parecer final 
sobre o desempenho dos colaboradores. Desde que haja por parte do ava-
liador o acompanhamento durante o processo, não haverá expectativas 
nem surpresas nessa fase, pois o desempenho registrado já é conhecido 
e foi amplamente discutido, tendo o avaliado, participado ativamente de 
todas as fases estando ele devidamente consciente dos resultados de sua 
avaliação (LUCENA, 2004).
FASE 5. Comprometimento: o comprometimento é o resultado da apro-
vação, aceitação e do empenho em adotar algo que se julgou necessário e 
construtivo, ou seja, as vantagens usufruídas foram altamente compen-
sadoras. O reforço dos resultados positivos, o forte apoio e assessoria às 
gerências no enfrentamento das dificuldades e problemas que possam 
surgir são as bases para a consolidação do processo e do comprometi-
mento com a sua aplicação prática (LUCENA, 2004).
Modelo Metodológico do Processo de Gestão de Desempenho
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Para concluir, podemos observar que essa abordagem metodológica não tem nada 
de original. É apenas uma interpretação da realidade do trabalho no contexto orga-
nizacional. A sequência de fases, atividades e ações acontece normalmente no dia 
a dia de trabalho, com maior ou menor eficiência e com maior ou menor eficácia, 
confundindo-se com o próprio processo gerencial. O método apenas sistematiza 
e procura integrar a função gerencial em duas dimensões: a gerência do trabalho 
e a gerência de pessoas, proporcionando mais clareza no dimensionamento do 
que deve ser avaliado, melhor orientação para resultados, desenvolvimento do 
relacionamento profissional, conhecimento objetivo do que é esperado de cada 
um, redução de conflitos e estímulo a motivação.
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para 
saber como está indo no seu trabalho. Sem essa retroação as pessoas e em-
presas caminham às cegas
(Chiavenato).
DESEMPENHO HUMANO E SUA IMPORTÂNCIA NAS ORGANIZAÇÕES
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIU N I D A D E72
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), encerramos a unidade II e possivelmente você deve estar come-
çando a entender melhor sobre o processo de gestão de desempenho, bem como 
a importância do desempenho humano no contexto e resultados organizacionais. 
Logo no início dessa segunda unidade, você já pôde perceber a relação exis-
tente entre a empresa e o contexto ambiental, provocando permanente processo 
de mudança e constante necessidade de avaliação. Dessa forma, fica evidente a 
importância do desempenho humano para os resultados organizacionais e tam-
bém a necessidade de a empresa adotar um mecanismo de mensuração de seus 
resultados, considerando uma perspectiva sistêmica incluindo-se o feedback de 
todos os seus players, sendo: clientes, fornecedores, acionistas, colaboradores, 
entre outros.
No decorrer de nossos estudos vimos a essência do processo de transforma-
ção e modernização das empresas, em seguida, verificamos que o desempenho 
humano é composto por diferentes dimensões. Finalizando a unidade foi apre-
sentada a visão sistêmica do processo de gestão do desempenho e o modelo 
metodológico.
Assim, sobre esta unidade deve-se destacar a importância de o gestor e os pro-
fissionais conhecerem as etapas e fases propostas para a gestão de desempenho, 
para que na prática, possa-se evitar os equívocos decorrentes da subjetividade 
contida no processo. Dessa forma, todo o cuidado e método a ser utilizado deve 
focalizar a melhoria contínua dos resultados empresariais por meio da melho-
ria dos desempenhos individuais. Bom estudo!
73 
1. Nós estamos avaliando em todo momento as circunstâncias que estamos envol-
vidos e nos relacionando, avaliamos a bolsa de valores, o celular de um amigo, a 
televisão da sogra, a capacidade do professor. E na organização este processo de 
avaliação também está presente, pois se avaliam os aspectos financeiros, huma-
no, operacional, técnico, vendas e marketing (CHIAVENATO, 2010). Assim, diante 
do cenário atual o processo de avaliação de desempenho se torna necessário 
para as organizações. Sobre este tema, assinale a alternativa correta.
a. Ela é uma avaliação que ocorre anualmente na organização sendo um proces-
so estático, rígido e imposto pela chefia.
b. Ela é um instrumento que a organização utiliza para demissão e punição de 
colaboradores que não se adequam as solicitações da organização.
c. É um instrumento gerencial, participativo, dinâmico, contínuo que busca esti-
mular o atingimento das metas organizacionais.
d. Ela é um processo individual, sem custos, ocorre de forma parcial na organiza-
ção e não necessita de acompanhamento pela sua praticidade.
e. É um instrumento do gestor de recursos humanos que a utiliza com a finalida-
de de desligamento e punição aos colaboradores.
2. Lucena (2004) relata que o gestor contemporâneo impulsionado pela alta com-
petitividade e as constantes inovações assume o papel de catalisador concilian-
do o desempenho econômico e a expressão dos talentos individuais, desco-
brindo e alocando-os para o bom desempenho organizacional. Assim, analise 
as afirmativas sobre a importância de se avaliar o desempenho na organização.
I. Para saber se os objetivos estão sendo alcançados, individuais e de equipe.
II. Para reconhecer as atribuições dos colaboradores.
III. Para promover o desenvolvimento das habilidades e capacitação das pessoas.
IV. Para promover ou desligar os colaboradores conforme seu desempenho.
Assinale a alternativa correta.
a. I, II e III estão corretas.
b. I e III estão corretas.
c. II e III estão corretas.
d. I, II e IVestão corretas.
e. I, III e IV estão corretas.
74 
3. Lucena (2004) apresenta um método que denomina fases do processo de gestão 
do desempenho, é uma proposta que busca contemplar a dinâmica do proces-
so de gerência do desempenho e tem características básicas de continuidade, 
periodicidade, flexibilidade e individualidade. Sobre essas fases, assinale a al-
ternativa correta.
a. A fase de negociação do desempenho ocorre quando o gerente e o colabo-
rador se reúnem para estabelecer as metas, objetivos e atribuições que este 
deverá atender de forma impositiva.
b. A fase de análise da capacidade profissional se verifica as necessidades de 
capacitação profissional orientada para reconhecer e fortalecer as qualidades 
do colaborador e discutir as que precisam ser melhoradas.
c. A fase de acompanhamento do desempenho ocorre no final do processo, 
quando se preenche a avaliação final do resultado e se faz o feedback ao ava-
liado dos seus pontos fortes e aqueles que precisam ser melhorados.
d. A fase de comprometimento ocorre somente no início do processo de avalia-
ção para que o colaborador aceite o processo consciente das vantagens usu-
fruídas neste programa.
e. A fase de avaliação dos resultados é realizado somente no final da avaliação 
com o parecer final do avaliador, sendo um momento de expectativas e sur-
presas ao avaliado que desconhece os resultados.
4. A consequência do estado emocional e do esforço emocional na busca de atingir 
um determinado objetivo pode se denominar desempenho. E seus resultados 
quando percebidos de forma positiva resulta em uma satisfação pessoal que 
o realimentará positivamente em sua motivação para um novo desempenho. 
Deste modo o desempenho humano ocorre a partir de inúmeras variáveis não 
podendo se isolar da dinâmica cotidiana de uma organização e das relações de 
organização com o contexto maior onde atua (LUCENA, 2004). Assim, o desem-
penho humano possui diversas características, sobre ela avalie as afirmativas 
abaixo.
I. Na busca da evolução da organização é necessário que a sua força de traba-
lho também evolua com os mesmos ritmos de mudanças ocorridos em toda 
organização.
II. O desempenho humano está relacionado com o nível de qualificação pessoal 
que abrange somente as habilidades técnicas que significa poder fazer.
III. O desempenho humano e os resultados quando são avaliados na prática eles 
estão de forma integrados.
IV. O sucesso organizacional é o resultado do desempenho do trabalho das pes-
soas diante das suas decisões e operacionalizações.
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Assinale a alternativa correta.
a. I e II estão corretas.
b. I, II e IV estão corretas.
c. II e IV estão corretas.
d. I, III e IV estão corretas.
e. I, II, III e IV.
5. A avaliação de desempenho é uma estratégia organizacional que se tornou ne-
cessária neste momento contemporâneo que as organizações vivenciam. Luce-
na (2004) refere que para o desenvolvimento de seu método de avaliação de de-
sempenho ele se divide em cinco fases do processo que pode ser denominadas 
como: fase 1- negociação do desempenho, fase 2- análise da capacidade profis-
sional, fase 3- acompanhamento do desempenho, fase 4- avaliação dos resulta-
dos e fase 5 – comprometimento. Considerando essas fases avalie as afirmativas 
abaixo e assinale a alternativa correta.
I. A fase de análise da capacitação profissional é a necessidade de se exigir ao 
avaliado algo que não esteja habilitado para que este procure desenvolver 
para não ser desligado.
II. A fase do acompanhamento do desempenho é feito pelo avaliador de forma 
surpresa e muitas vezes produzem impacto surpresa podendo ter como rea-
ção positiva ou negativa.
III. A fase de avaliação dos resultados possui como base as metas que foram esta-
belecidas, os registros feitos no acompanhamento em que o avaliador possui 
todos os dados objetivos e as informações complementares para dar seu pa-
recer final.
IV. A fase da negociação do desempenho é estabelecida pelo superior que está 
avaliando, e o avaliado necessita aceitar as metas, objetivos e atribuições que 
estão sendo exigidos sem contestação.
Assinale a alternativa correta.
a. I está correta.
b. III está correta.
c. II está correta.
d. I e IV estão corretas.
e. I, II, III e IV.
76 
GESTÃO DO DESEMPENHO - REDUÇÃO DE CUSTOS
A Gestão do Desempenho consiste em permitir que gestores tenham informações pre-
cisas para adequar suas equipes às demandas atuais e futuras, refletindo em maior pro-
dutividade e velocidade frente às mudanças no ambiente de negócios.
Para promover o processo contínuo de avaliação de papéis e expectativas no ambiente 
corporativo e sustentar os resultados e planos de negócio na organização, as empresas 
estão implementando o programa de Gestão de Desempenho.
Esse modelo de gestão surgiu nos últimos anos com um propósito alternativo às técni-
cas habitualmente utilizadas para avaliação do desempenho humano nas organizações, 
e logo se tornou fundamental na gestão estratégica de pessoas, por atrair, desenvolver 
e manter o pessoal necessário para atingir os objetivos organizacionais.
A definição e conceito de gestão do desempenho quando bem utilizada transforma as 
empresas. Ela é sinônima de gestão por objetivos; é a valorização dos colaboradores e 
principalmente, é o elo entre o desempenho à remuneração. É constituída por um con-
junto de processos que visam estabelecer uma compreensão partilhada dos objetivos 
empresariais, e também a motivação dos colaboradores, na perspectiva de aumentar as 
possibilidades de prospecção empresarial.
É preciso firmarem metas de desempenho com seus colaboradores, analisarem o de-
sempenho obtido, detectar oportunidades de melhorias e tomar decisões ao encontrar 
problemas.
Para isso, deverá envolver o foco em competências, condutas pertinentes para lidar com 
o desempenho de pessoas, técnicas de resultado como instrumentos para ampliar a 
eficácia da gestão do desempenho individual e no trabalho em equipe.
Além de todas essas vantagens, a gestão de desempenho é uma importante ferramenta 
de competitividade e de identidade organizacional, pois permite que colaboradores, 
gestores e a área de Recursos Humanos construam ciclos virtuosos de comprometimen-
to na medida em que articulam os interesses da empresa, da área e do indivíduo na 
redução de custos.
O aumento da produtividade e a otimização do tempo nos processos de manufatura e 
desenvolvimento humano de todos os departamentos de suas empresas traz a Redução 
de Custos.
Fonte: Guimarães, (2015).1
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
O Óleo de Lorenzo
Ano: 1992
Sinopse: O fi lme retrata a importância do método de trabalho no 
desenvolvimento de pesquisas para a busca de cura para uma doença rara. 
Considerando o processo de gestão de desempenho, sempre devemos 
nos respaldar nos métodos e procedimentos para assegurar o máximo de 
transparência e assertividade.
Homens de Honra
Ano: 2000
Sinopse: O fi lme é baseado em fatos reais, relata a vida de um jovem negro 
no inicio dos anos 40 de origem humilde que gosta muito de mergulhar e se 
alista na Marinha, para conseguir se tornar um mergulhador. Carl Brashear é 
um jovem negro determinado a conquistar seus objetivos. 
MATERIAL COMPLEMENTAR
Desempenho vs Resultado
Dr. Lair Ribeiro apresenta uma vídeo que mostra a relação entre o desempenho e o resultado 
e nos apresenta a ideia de que uma pequena diferença no desempenho pode exercer forte 
impacto no resultado. Deste modo, ele mostra que não é importante revolucionar para mudar, 
mas sim fazer pequenas mudanças estratégias para alavancar com pequenas modificações de 
desempenho podendo ser o suficiente trazendo resultados.
Para assistir ao vídeo, acesse o link: <http://youtu.be/Uu1kgcQ0Cxg>. Acesso em: 12 jun. 2016.
Para que serve a avaliação de Desempenho?
Esse vídeo é uma reportagem que discute o processo de avaliação de desempenho, apresentando 
como exemplo a empresa Pepsico do Brasil que realiza o sistema de avaliação de desempenho. O 
enfoquenesta reportagem é o feedback que serve para que um funcionário tenha conhecimento 
se está agindo de acordo com o esperado e também é fundamental para o crescimento da 
empresa. Se periodicamente o gestor traz os pontos que não estão de acordo com o esperado, 
as chances de melhoria são maiores. Também conta com a presença da Vice-Presidente da 
ADMRH & CIA de Talentos Maíra Habimorad abordando sobre as situações de feedback como o 
comportamento de negação e a melhor estratégia de dar o feedback.
Para assistir ao vídeo, acesse o link: <https://www.youtube.com/watch?v=K8BdC__WOfE > 
Acesso em: 12 jun 2016.
REFERÊNCIAS
BERGAMINI, C. Avaliação de desempenho humano na empresa. São Paulo: Atlas, 
2013.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas or-
ganizações. Rio de Janeiro: Campus.1999.
______. Gestão de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas organiza-
ções. Rio de Janeiro: Campus.2010.
LUCENA, M. D. da S. Planejamento Estratégico e Gestão do Desempenho para 
Resultados. São Paulo: Atlas, 2004.
Referências on-line:
1- Em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=nteejvnly> . Acesso 
em 12 jun. 2016.
79
GABARITO
UNIDADE II
Questões: 
1. - c.
2. - a.
3. - b.
4. - d.
5. - b.
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E III
Professor Me. Luciano Santana Pereira
Professora Me. Renata Emy Koyama
AVALIAÇÃO E GESTÃO DO 
DESEMPENHO 
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conceituar o que vem a ser a avaliação e a gestão do desempenho.
 ■ Apresentar o contexto histórico da avaliação do desempenho.
 ■ Relacionar os objetivos da avaliação e gestão do desempenho.
 ■ Destacar o que realmente deve ser avaliado.
 ■ Relacionar as limitações no processo de avaliação de desempenho.
 ■ Entender os equívocos na gestão de desempenho.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Conceituando a avaliação e gestão de desempenho
 ■ Considerações históricas sobre a avaliação de desempenho
 ■ Objetivos da avaliação e gestão de desempenho
 ■ O que deve ser avaliado
 ■ Limitações no processo de avaliação de desempenho
 ■ Equívocos na gestão de desempenho
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Vamos iniciar mais uma etapa em nossa jornada. Nesta 
unidade, vamos estudar inicialmente os conceitos de avaliação e gestão do desem-
penho, bem como as diferenças existentes entre os dois termos. 
O segundo ponto a ser abordado nesta unidade envolve o contexto histórico 
da avaliação. Dessa forma, é apresentada de forma simples e objetiva a evolu-
ção dessa importante ferramenta da gestão de pessoas. Sequencialmente, são 
descritos os objetivos da avaliação e gestão de desempenho, e a existência dos 
objetivos administrativos e os objetivos de desenvolvimento que geram infor-
mações e auxiliam na tomada de decisão no que se refere à gestão de pessoas no 
que tange a remuneração, transferência, promoção, demissão, remanejamento, 
treinamento entre outros.
Para finalizar nossa unidade, tratamos sobre um assunto muito delicado na 
avaliação que remete às limitações e equívocos cometidos durante a operacio-
nalização do processo de gestão do desempenho. Para evitar tais problemas, o 
profissional de Recursos Humanos necessita conhecer profundamente cada uma 
dessas limitações e a partir de uma análise organizacional adotar estratégia que 
lhe permita minimizar os seus efeitos, destacando-se a importância de adotar-se 
uma política baseada na transparência para que os envolvidos possam conscien-
tizar-se sobre a importância e objetivos do programa e também os investimentos 
a serem realizados junto aos avaliadores, para que estejam devidamente prepa-
rados para lidar com a avaliação.
Esperamos que aprecie o conteúdo e tenha um bom aprendizado! Um ótimo 
estudo! 
Introdução
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E84
CONCEITUANDO A AVALIAÇÃO E GESTÃO DE 
DESEMPENHO
A prática da avaliação, entendida no seu 
sentido genérico, é tão antiga quanto o 
próprio homem. É o exercício da análise 
e do julgamento sobre a natureza, sobre 
o mundo que nos cerca e sobre as ações 
humanas. A avaliação é a base para a apre-
ciação de um fato, de uma ideia, de um 
objetivo ou de um resultado e, também, a 
base para a tomada de decisão sobre qual-
quer situação que envolve uma escolha. 
Partindo dessa premissa, podemos dizer 
que todo ser humano é o resultado de um 
processo de avaliação, que gera consequências no desdobramento do julga-
mento feito ou da decisão tomada, ou seja, todos os contrastes da vida humana 
são consequências de julgamentos firmados e decisões assumidas, originários 
do processo avaliativo.
No campo da administração, o processo avaliativo está presente a todo o 
momento. Avaliam-se as características e condições do mercado, as expectativas 
dos consumidores, a posição dos concorrentes, o impacto das decisões e 
leis governamentais na economia, as forças e fraquezas da organização, 
seu desempenho financeiro, sua tecnologia e seus Recursos Humanos. 
Falando especificamente sobre os Recursos Humanos, esses são avaliados 
permanentemente e são tomadas decisões sobre pessoas, fundamentadas nessas 
avaliações, independentemente de a organização dispor de um sistema formal 
de Gestão de Desempenho. Pessoas são admitidas, dispensadas, remanejadas, 
treinadas, promovidas, exaltadas, advertidas, enfim, todas essas ações decorrem 
de avaliações e julgamentos efetivados (LUCENA, 2004).
Conceituando a Avaliação e Gestão de Desempenho
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Para entendermos esse assunto, queremos apresentar o que na concepção de 
Marras (2011) significa o “desempenho humano”. Segundo o autor, desempenho 
humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou 
meta previamente traçada. Dessa forma, a Avaliação de Desempenho é um 
instrumento gerencial que permite ao gestor mensurar os resultados obtidos 
por um colaborador ou um grupo em período e área específicos, podendo ser, 
conhecimentos, metas, habilidades etc.
Para nos auxiliar a definir o que vem a ser a avaliação do desempenho, Lucena 
(2004) nos propõe o seguinte conceito:
Avaliação do Desempenho é a verificação formal e permanente dos 
resultados alcançados comparados com os indicadores estabelecidos, 
utilizando-se as normas e critérios de avaliação definidos e o desempe-
nho refere-se à atuação do funcionário em relação às responsabilidades 
e atribuições inerentes ao cargo que ocupa (LUCENA, 2004, p. 42).
Dessa forma, podemos afirmar que a avaliação de desempenho é um processo de 
estimular ou julgar a excelência, as qualidades e contribuições de uma pessoa em 
um determinado contexto, ou ainda a identificação, mensuração e administração 
do desempenho humano nas organizações, devem estar orientadas para o futuro 
para poder alcançar todo o potencial humano na organização. Complementando 
nosso pensamento sobre o que vem a ser a avaliação de desempenho, Chiavenato 
(1999) a define como sendo uma apreciação sistemática do desempenho de cada 
pessoa no cargo em que ocupa seu potencial de desenvolvimento e das metas e 
resultados a serem alcançados. 
Perceba que a Avaliação é uma parte muito importante do processo de 
Gestão de Desempenho, sendo esta uma atribuição bastante desafiadora para a 
área de Recursos Humanos, ou seja, implementar uma sistemática de gerencia-
mento do desempenho é atualmente ao mesmo tempo uma necessidade, porém 
um grande desafio a ser superado pelas empresas, gestores, profissionais e prin-
cipalmente pelo departamento de RH. De acordo com Stoffel (2000), a Gestão 
de Desempenho pode ser entendida como:
AVALIAÇÃO E GESTÃO DO DESEMPENHO 
Reprodução proibida.A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IIIU N I D A D E86
Gestão do desempenho é um processo participativo, dinâmico, contí-
nuo e sistematizado de planejamento, acompanhamento, avaliação e 
melhoria do trabalho, com os objetivos de estimular o atendimento das 
metas organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos 
humanos (STOFFEL, 2000, p. 75).
Note que a gestão do desempenho se torna algo muito mais complexo do que 
apenas avaliar o desempenho, exigindo por parte dos envolvidos capacidades e 
habilidades distintas para a condução do processo, entre elas, podemos desta-
car a capacidade de planejamento das ações, ferramentas a serem utilizadas; os 
investimentos e esforços empreendidos para acompanhar o desempenho dos 
avaliados e forte convicção de que a avaliação deve ser utilizada para a busca da 
melhoria contínua das pessoas, processos, tecnologias e não como algo puni-
tivo e negativo.
O desempenho é um conceito multifacetado que vem sendo explorado por 
uma variedade de campos do conhecimento como Contabilidade, Estraté-
gia, Recursos Humanos, Produção e Gestão de Operações, Marketing, Com-
portamento Organizacional e Gestão Estratégica. Tal dispersão epistemoló-
gica leva a uma ampla variedade de definições encontradas na literatura. 
Entretanto, note-se que, entre as várias definições encontradas, a medição 
como ferramenta de controle é, provavelmente, a mais conhecida e mais 
frequente aplicação da medição. Por muito tempo a medição de desempe-
nho foi compreendida como um processo estático, com o objetivo de gerar 
indicadores de resultados relativos a produtos ou serviços, principalmente 
em termos de desempenho de custos, baseados em sistemas de orçamenta-
ção tradicionais ou de custos baseados em atividades (activity-based cost).
Fonte: Cândido, Lima e Barros Neto (2016). 
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Considerações Históricas Sobre a Avaliação de Desempenho 
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CONSIDERAÇÕES HISTÓRICAS SOBRE A AVALIAÇÃO 
DE DESEMPENHO 
É comum encontrar nas bibliografias especializadas os conceitos e métodos esta-
belecidos para a utilização da avaliação e gerenciamento do desempenho. O que 
não se pode desconsiderar é que o modelo de gestão encontrado hoje é o resul-
tado de anos de estudos e aprimoramentos, tendo como pressupostos várias áreas 
do conhecimento humano e o envolvimento de muitos estudiosos e autores.
Os programas formais de administração do desempenho e classificação de 
méritos tiveram início nos Estados Unidos em 1842, quando o congresso apro-
vou uma lei que obrigava a todos os funcionários e departamentos a fazer uma 
revisão do desempenho anualmente. Em 1880 o exército americano também 
desenvolveu o seu sistema de avaliação com as seguintes características básicas: 
missão permanente, estrutura organizacional rigidamente hierárquica, car-
reira fortemente estruturada e estabilidade. Nessa época, os requisitos avaliados 
eram voltados para valores e qualidades imprescindíveis no militar, tais como: 
coragem, bravura, honestidade, lealdade, dedicação, solidariedade, obediência, 
disciplina, assiduidade, pontualidade, espírito de equipe, tempo de serviço etc. 
(BOHLANDER, 2003).
AVALIAÇÃO E GESTÃO DO DESEMPENHO 
Reprodução proibida. A
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IIIU N I D A D E88
De modo geral, o serviço público americano absorveu o modelo militar, tendo 
como pressuposto a prestação de serviços à sociedade. As influências desses mode-
los na estrutura administrativa das empresas são evidentes. Em 1918, a General 
Motors, desenvolveu o seu próprio sistema de avaliação para seus executivos, 
sendo a primeira instituição privada a utilizar essa ferramenta administrativa. A 
partir do ano de 1945, com a teoria das Relações Humanas somada aos concei-
tos da Gestão pela Qualidade Total (Juran e Deming) a gestão de desempenho 
ganhou força e sua metodologia passou a ser utilizada nas organizações volta-
das à gerência por objetivos (BOHLANDER, 2003).
OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO E GESTÃO DE 
DESEMPENHO
Como toda ferramenta administrativa o processo de avaliação e, posteriormente, 
a gestão do desempenho, apresenta algumas vantagens para a empresa e tam-
bém para as pessoas, do contrário não haveria motivos para sua implantação. 
Considerando essa ideia, Chiavenato (2004) nos apresenta alguns dos princi-
pais objetivos que o processo de avaliação e gestão de desempenho visa cumprir, 
entre eles temos:
 ■ Proporcionar feedback aos funcionários, indicar pontos fortes e fracos 
do seu desempenho e sugerir mudanças no comportamento, atitudes, 
conhecimento.
A Gestão do Desempenho deve integrar um conjunto de ações para alinhar, 
por um lado, as expectativas das pessoas em relação à empresa e, por outro, 
o atendimento das necessidades da empresa por meio do desempenho das 
pessoas (HANASHIRO et al.).
Objetivos da Avaliação e Gestão de Desempenho
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 ■ Proporcionar julgamento sistemático fornecendo base de informações 
para recomendações Salariais, Promoções, Transferências e Demissões.
 ■ Permite que os funcionários conheçam aquilo que o “chefe” pensa a seu 
respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para con-
duzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.
Considerando que a avaliação de desempenho é a identificação, mensuração e 
administração do desempenho humano nas organizações, deve estar orientada 
para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano na organização, 
Bohlander (2003) nos acrescenta mais alguns objetivos, sendo:
 ■ Dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente com seu 
superior, o desempenho e os padrões de desempenho.
 ■ Fornecer ao superior um meio de identificar os pontos fortes e fracos do 
desempenho do funcionário.
 ■ Fornecer um formato que permita ao superior recomendar um programa 
específico para ajudar o aprimoramento de seu funcionário.
 ■ Influenciar o comportamento do funcionário, levando-o a um desempe-
nho organizacional aprimorado.
Bohlander (2003) ainda nos diz que o processo de gestão de desempenho visa 
atender a dois objetivos, sendo: Administrativos e de Desenvolvimento. 
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para 
saber como está indo no seu trabalho. Sem essa retroação as pessoas e em-
presas caminham às cegas
(Chiavenato).
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IIIU N I D A D E90
Objetivo de Desenvolvimento: tendo como ponto de vista o desenvol-
vimento individual, a Avaliação fornece feedback essencial para discutir 
os pontos fortes e fracos dos funcionários. Fornece oportunidade para 
identificar questões a serem discutidas, a fim de eliminar qualquer pro-
blema potencial e estabelecer novas metas de desempenho. Apresenta os 
resultados das ações implementadas durante o funcionamento do pro-
cesso, cobrindo o período estabelecido. Esses relatórios demonstram 
informações sobre o atendimento às recomendações dos avaliadores: 
treinamentos realizados, estágios realizados, leitura orientada, remane-
jamentos efetuados, transferências, readaptações etc.
Objetivo Administrativo: fornece informações para as atividades geren-
ciais de RH, auxiliando na tomada de decisões quanto à remuneração, 
promoção, transferência, demissão, planejamento estratégico e treina-
mento. Complementando, a avaliação e gestão de desempenho no que 
se refere ao seu objetivo administrativo, tem por finalidade fornecer 
informações que possam subsidiar as ações gerenciais no que se refere 
à continuidade e ao aperfeiçoamento do processo, assim como a análise 
do perfil de desempenho da organização. Essas informaçõesdemons-
tram o perfil global do desempenho da organização e das unidades, cujas 
informações poderão ser utilizadas para: confrontar os resultados das ava-
liações das equipes com a avaliação do desempenho global das unidades 
em que atuam, analisar as tendências dos resultados (concentração de 
bons e maus desempenhos), analisar a situação dos colaboradores que não 
foram avaliados, subsidiar a aplicação da política de recompensas, subsi-
diar decisões sobre promoções, carreira, ascensão funcional, demissões.
O Que Deve Ser Avaliado
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O QUE DEVE SER AVALIADO
Muitas empresas desenvolvem vários siste-
mas de avaliação para acompanhar resultados 
financeiros, custos de produção, quantidade e 
qualidade dos bens produzidos, desempenho 
individual e satisfação de clientes, mas pecam 
na hora de estabelecer o que deve ser avaliado 
(CHIAVENATO, 1999). É comum encontrar 
empresas que, de certa forma, tentam padroni-
zar os itens de avaliação para todos os setores e 
pessoas da empresa. Podemos afirmar que isso 
é muito difícil de dar certo pelo fato de cada setor possuir características, obje-
tivos e finalidades distintas uns dos outros, sem contar as diferenças existentes 
entre as pessoas e níveis hierárquicos da empresa.
Certamente, há a possibilidade de estabelecer um conjunto de fatores de 
avaliação que sejam comuns a todos da empresa, independente do setor, função 
ou nível hierárquico, mas é necessário muito cuidado no momento de estabele-
cer o que será avaliado. Geralmente, consideram-se os objetivos estratégicos da 
empresa, as informações da descrição de cargo, os requisitos e habilidades pes-
soais específicas exigidas para o exercício da atividade. É preciso ficar claro que 
uma avaliação não pode ser composta apenas de fatores que avaliem resultados 
financeiros ao mesmo passo que não deve avaliar apenas habilidades compor-
tamentais, é preciso que a avaliação contemple um mix de fatores que de acordo 
com Chiavenato (2004) possam abordar o desempenho como um todo, envol-
vendo três campos, sendo: Resultado, Conhecimento e Comportamentos.
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IIIU N I D A D E92
Campo dos Resultados: metas de trabalho predefinidas pela organização 
e que devem ser alcançadas em um determinado tempo pelo empregado:
Campo do Conhecimento: abrange os aspectos na qual a empresa deseja 
conferir o andamento ou trajetória cognitiva do indivíduo. Avalia-se o 
grau com que o colaborador assimila e atinge o volume de informações 
que lhe é proposto.
Campo do Comportamento: nesse aspecto a organização mensura os 
valores, as atitudes e os comportamentos do colaborador, relacionando-os 
aos padrões culturais predefinidos pela empresa e as responsabilidades 
que lhe são conferidas para exercer suas funções. Ex.: relacionamento, 
cortesia, atendimento, ética etc.
LIMITAÇÕES NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE 
SEMPENHO
O processo de avaliação do desempenho é bastante criticado por gerar dúvidas 
acerca dos resultados apresentados e, como trata-se de uma ferramenta bas-
tante subjetiva, é necessário que o profissional de Recursos Humanos conheça 
suas possíveis limitações para que possa antecipar-se por meio da elaboração de 
estratégias que possam evitar tais críticas e questionamentos. Chiavenato (2004) 
nos traz algumas das possíveis limitações que podem ocorrer e as organiza entre 
avaliador e avaliado. No que se refere ao Avaliador temos: preocupa-se mais 
com o preenchimento do formulário do que sobre a avaliação crítica e objetiva; 
faz comentários desfavoráveis, conduzindo a uma reação negativa do avaliado; 
Resultados Quantitativos: quando o fator numérico está explícito na 
meta e no resultado a ser alcançado.
Resultados Qualitativos: quando os parâmetros de exigências estão 
relacionados a padrões de qualidade, que definem a aceitação da-
quilo que foi pré-fixado. 
Limitações no Processo de Avaliação de Sempenho
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avaliação baseada em fatores que não condu-
zem a nada. Já ao que se refere ao Avaliado: 
percebe como uma situação de recompensa 
ou punição; percebe o processo como injusto 
ou tendencioso.
Sem dúvidas, lidar com as limitações 
decorrentes do processo da avaliação é uma 
árdua tarefa que exige estratégia, assertividade 
nas decisões, disseminação de informação e 
investimentos em capacitação das pessoas 
envolvidas. Marras (2011) ao tratar sobre 
o assunto nos apresenta a ideia de que os vícios podem ser classificados em: 
Conscientes e Inconscientes. 
Vícios Conscientes: quando o avaliador sob qualquer pretexto “vicia” um 
resultado, premeditando intencionalmente atender a interesses em jogo ou bus-
car ajudar ou prejudicar o avaliado.
 ■ Efeito Halo: é quando o avaliador se deixa levar por alguma caracterís-
tica do avaliado, que o marcou de tal forma que o impede de interpretar 
as demais características com neutralidade e clareza.
 ■ Efeito Tendência Central: é quando o avaliador força sua avaliação num 
ponto central da escala, geralmente para não se comprometer ou para 
evitar situações em que deverá expor suas razões e argumentos para sus-
tentar sua decisão.
Vícios Inconscientes: quando o avaliador toma as mesmas atitudes anterio-
res, porém sem a intenção premeditada, dolosa, de provocar uma alteração no 
resultado.
 ■ Julgar sob a Impressão de uma Qualidade: o avaliador se deixa influenciar 
por uma qualidade fortemente presente no conjunto de características 
do avaliado.
 ■ Basear-se em Acontecimentos Recentes: o avaliador leva em conta apenas 
os fatos acontecidos num curto espaço de tempo anterior ao processo 
avaliativo.
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IIIU N I D A D E94
 ■ Considerar Características Extra Cargo: o avaliador deixa-se levar por 
valores ou atitudes que o avaliado possui fora do ambiente de trabalho, 
podendo influenciar positivo ou negativamente no resultado da avaliação.
 ■ Supervalorizar as Qualidades Potenciais: o avaliador confunde resultados 
concretamente realizados com características potenciais que identificam 
no avaliado.
O autor ainda nos esclarece que tais limitações somente serão superadas e o 
programa de Avaliação atingirá seu propósito se receber o suporte adequado da 
alta gerência, juntamente com apoio e comprometimento das lideranças, bem 
como total esclarecimento sobre o seu funcionamento junto ao público na qual 
será aplicado. Perceba que o fato de ser uma ferramenta que tem como base a 
percepção do avaliador sobre o avaliado, isso ocasiona forte vínculo com a subje-
tividade e, consequentemente, as influências sobre a percepção e, naturalmente, 
sobre os resultados. Para evitar problemas e garantir o resultado, é necessário 
muito cuidado desde a elaboração da ferramenta, que por sua vez deve apre-
sentar os fatores a serem avaliados muito bem descritos, conforme parâmetros 
da empresa. Além disso, é preciso ainda maciço investimento em treinamento e 
capacitação das pessoas para a operacionalização da ferramenta, do contrário, 
ou seja, se a empresa não esclarecer exatamente o que se espera das pessoas em 
cada fator de avaliação, ela corre um sério risco de cada avaliador fazer “do seu 
jeito” conforme sua percepção da realidade.
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EQUÍVOCOS NA GESTÃO DE DESEMPENHO
Segundo Lucena (2004), todo sistema de avalia-
ção pode apresentar vícios de julgamento que dão 
origem às críticas, tornando o sistema vulnerá-
vel. Trata-se de questõesligadas diretamente a 
quem avalia e também ao instrumento ou método 
utilizado.
Preenchimento do Formulário de 
Avaliação: um grande equívoco cometido pelas 
organizações é o de resumir o processo de avalia-
ção ao simples ato burocrático de preenchimento 
de formulários. O próprio avaliador não entende 
o porquê da avaliação, isso despotencializa os 
objetivos da gestão de desempenho, que é esta-
belecer feedback em busca da melhoria contínua.
Definição Inadequada dos Objetivos: ao 
implantar o processo de gestão de desempenho, o gestor deve estabelecer o 
objetivo do programa de gestão de desempenho como um todo, antes de defi-
nir objetivos aos indivíduos. Os objetivos do processo de gestão do desempenho 
devem expressar com clareza, o seu significado para a empresa e a sua utilização 
como ferramenta gerencial, indicando adequadamente as responsabilidades da 
área de Recursos Humanos, das lideranças e dos colaboradores. Essa postura evi-
tará problemas, desvio de foco e mau uso do método no decorrer do processo.
Não Comprometimento da Alta Administração: segundo Lucena (2004), 
são poucas, ou não existe chance de continuidade da empresa, se não houver o 
respaldo dos donos às ações administrativas. Assim como em outras ações admi-
nistrativas, a gestão do desempenho precisa não só do apoio, mas nesse caso, 
da efetiva participação da alta administração. Tendo os diretores como o pri-
meiro componente da organização, é preciso o envolvimento integral, não só 
no apoio ou incentivo para a operacionalização do processo, mas um profundo 
conhecimento dos objetivos, dos resultados, podendo inclusive participar do 
processo auxiliando na definição dos métodos, dos objetivos e na administração 
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IIIU N I D A D E96
dos resultados.
Despreparo Gerencial para Administrar Pessoas: do ponto de vista da ges-
tão do desempenho e administração de pessoal não basta treinar ou ensinar o 
gerente sobre o ritual de preenchimento do formulário de avaliação. É preciso 
conscientizar o gerente sobre a importância dessa ferramenta na administração 
do trabalho e do trabalhador, identificar os estilos gerenciais predominantes 
na organização e seus efeitos sobre a equipe e desempenhos. O despreparo dos 
gerentes para a administração de pessoal pode ser facilmente percebido nas ati-
vidades que envolvem: entrevista de seleção, treinamento, administração de 
salários, resolução de conflitos, delegação de tarefas, emissão e recebimento de 
feedback sobre desempenho, relacionamento com a equipe, definição de objeti-
vos e cobrança de resultados, reconhecimento das qualidades das pessoas etc. 
Como parte da gestão de desempenho, os gerentes precisam ser encorajados a 
se desenvolverem como administradores de resultados e principalmente como 
gestores de pessoas (LUCENA, 2004).
Retorno dos Resultados ao Avaliado: o retorno dos resultados ao avaliado 
é fator crítico para o sucesso da gestão do desempenho. É um equívoco imagi-
nar que o feedback de desempenho deva ser uma responsabilidade exclusiva da 
área de Recursos Humanos e que isso deva acontecer somente nos períodos de 
encerramento de prazos da avaliação. Outro equívoco é utilizar os resultados ape-
nas como forma de definir salário, remuneração ou promoções. Recomenda-se 
que os resultados sejam acompanhados continuamente, não apenas no período 
de preenchimento do formulário, mas sim no decorrer de todo o processo, o 
gerente não precisa esperar a época da avaliação para tomar ações. As orienta-
ções e ações tomadas pelo gerente devem envolver os aspectos administrativos, 
sendo, as metas, orçamentos, objetivos quantitativos e qualitativos e também, os 
aspectos de desenvolvimento que é direcionado ao crescimento pessoal e pro-
fissional (LUCENA, 2004).
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Desempenho e Mérito: o sistema de méritos é composto pela definição de 
conhecimentos, habilidades, atitudes e resultados que são utilizados pela empresa 
para definir os níveis e eixos salariais. Esse sistema, geralmente, é utilizado na 
composição do plano de cargos e salários, sendo os méritos, os pré-requisitos 
para a escalada no organograma. Desempenho é o resultado do esforço pessoal 
ou do grupo em função de um objetivo. O equívoco cometido pelas empresas 
nesse aspecto é considerar apenas o resultado do desempenho na tomada de 
decisão quanto à promoção, demissão, aumento de salário etc., sem considerar 
os outros aspectos que compõem o sistema de mérito, sendo este, o requisito 
para tomada de decisão mais coerente (LUCENA, 2004).
As empresas brasileiras vivenciam uma problemática quanto à implanta-
ção de programas de gestão de desempenho, isso porque existem fortes traços 
culturais que, embora tenham apresentado alguns avanços, ainda interferem de 
forma negativa. Uma questão clássica colocada quando uma organização decide 
implantar o processo de gestão de desempenho é: os protegidos, os apadrinha-
dos também serão avaliados sob os mesmos critérios? Observe que essas figuras 
existem em todas as organizações. Essa concepção é marcante em nossa cultura 
gerando desvios no entendimento do processo de gestão de desempenho.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), chegamos ao final de nossa terceira unidade de estudo. Vimos 
que a avaliação de desempenho é uma importante etapa do processo, porém para 
que haja verdadeiramente a gestão do desempenho, é necessário a intervenção 
efetiva sobre os resultados, estimulando e alimentando o processo por meio da 
busca pela melhoria dos resultados apresentados, criando assim um ciclo de pla-
nejamento, tomada de decisão em conjunto, acompanhamento, avaliação dos 
resultados e, por fim, a realimentação do processo.
De forma bastante clara e objetiva, nos foi apresentado os aspectos históricos 
da avaliação de desempenho, os objetivos da avaliação e gestão de desempenho, 
entre eles podemos destacar que a avaliação proporciona feedback aos funcio-
nários, indica os pontos fortes e fracos do seu desempenho e sugere mudanças 
no comportamento, atitudes, conhecimento. Lembrando a existência dos obje-
tivos administrativos e os objetivos de desenvolvimento que geram informações 
e auxiliam na tomada de decisão no que se refere à gestão de pessoas.
Encerrando nossa unidade, foram descritas as limitações que o processo 
de avaliação e também os equívocos cometidos durante a operacionalização do 
processo de gestão do desempenho. Chamamos a atenção sobre a importância 
de adotar uma política baseada na transparência para que os envolvidos pos-
sam conscientizar-se sobre a importância e objetivos do programa e também os 
investimentos a serem realizados junto aos avaliadores para que estejam devi-
damente preparados para lidarem com a avaliação, minimizando os efeitos das 
limitações e equívocos apresentados. 
Deste modo, encerramos nossa terceira unidade e esperamos que esteja tendo 
uma boa aprendizagem. Bom estudo!
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1. A gestão do desempenho deve integrar um conjunto de ações para alinhar as ex-
pectativas das pessoas em relação à empresa e o atendimento das necessidades 
da empresa por meio do desempenho das pessoas. Assim, o processo de gestão 
e avaliação de desempenho apresenta vantagens para a empresa e para seus 
colaboradores. Sobre estas vantagens Chiavenato (2004) refere que:
I. Proporciona conhecer a percepção da chefia que conduz e aconselha os seus 
liderados a respeito de seu desempenho através do feedback.
II. Permite através do preenchimento do relatório final promover colaboradores, 
fazer transferências, realizar aumento salarial e demissões.
III. Deve estar orientada para o passadopara servir de base de informação para 
que a próxima avaliação possa ser comparativa para cada colaborador.
IV. Proporciona o subordinado ter a oportunidade de discutir com sua chefia o 
desempenho e padrões de desempenho para que possa se desenvolver.
Assinale a alternativa correta
a. I, II e III.
b. I, II e IV.
c. II, III e IV.
d. I e III.
e. I e IV.
2. Chiavenato (2004) define a avaliação de desempenho como sendo uma apre-
ciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo em que ocupa seu 
potencial de desenvolvimento e das metas e resultados a serem alcançados. 
Considerando a avaliação de desempenho, analise as afirmativas sobre o que 
deve ser avaliado.
I. Os resultados alcançados, metas e respectivos indicadores definidos antecipa-
damente e relacionados com qualidade e quantidade, prazo e custo.
II. O conhecimento das pessoas sobre as atribuições de seu cargo.
III. O caráter da pessoa, integridade, valores dentro e fora da organização.
IV. As responsabilidades conforme seu cargo na organização.
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Assinale a alternativa correta
a. I, II e III.
b. I, II e IV.
c. II, III e IV.
d. I e III.
e. I e IV.
3. Vimos nesta unidade que a avaliação de desempenho é um instrumento geren-
cial que permite ao gestor mensurar os resultados obtidos por um colaborador 
ou um grupo em período e áreas específicos. O uso deste instrumento trás inú-
meras vantagens para a organização, no entanto, evidencia-se que podem surgir 
alguns equívocos, sobre eles, assinale a alternativa correta.
a. Uma definição inadequada dos objetivos e um despreparo gerencial para ad-
ministrar as pessoas.
b. Um comprometimento exagerado da alta administração e gerentes dedica-
dos.
c. Vários retornos dos resultados ao avaliado ocorrendo periodicamente e um 
grande desempenho do avaliado.
d. Durante o processo de avaliação, avaliados comprometidos e episódios de fle-
xibilidade no processo de avaliação.
e. Os resultados da avaliação de desempenho servirem como auxílio de informa-
ções para as subáreas de treinamento e desenvolvimento e seleção de pessoal.
4. Nesta unidade estudamos que a gestão de desempenho surge, nos últimos 
anos, como um conceito alternativo às técnicas tradicionais e quando bem utili-
zada constata-se que ela transforma as empresas. Sobre ela avalie as alternativas 
abaixo e assinale a alternativa correta.
a. A gestão de desempenho deve ser um processo permanente, estático e de 
avaliação para o conhecimento do passado do colaborador e apresentar as 
expectativas de seu presente.
b. A gestão de desempenho é um processo simples, uma vez que avalia o de-
sempenho das pessoas e cobra-se dos seus participantes suas habilidades e 
capacidades necessárias para o seu cargo, caso contrário, são desligados.
c. A gestão de desempenho possui maior chance de sucesso quando ocorre um 
ciclo integrado onde o colaborador sabe o que a empresa espera dele e o que 
apresenta a sua contribuição.
101 
d. A gestão de desempenho não pode ser confundida com a gestão por objeti-
vos, pois esta última trabalha especialmente para a empresa não tendo como 
foco principal as pessoas.
e. A gestão de desempenho para se ter sucesso deve ser realizado somente com 
uma área da organização por vez, para que ocorra mudanças necessárias e 
quando esta parte finalizar começar com outra área.
5. Bohlander (2003) descreve que a organização possui a área de Recursos Huma-
nos que se tornou estratégica na contemporaneidade diante de diversos fatores 
externos como a globalização, alta competitividade, mudanças tecnológicas, cri-
se econômica e política mostrando que o diferencial das organizações passaram 
a ser o seu talento humano, e assim tornou-se fundamental o uso da ferramenta 
da avaliação de desempenho, e sobre ela, avalie as alternativas abaixo e assinale 
a alternativa correta.
a. A avaliação de desempenho é um instrumento do Gestor de Recursos Huma-
nos, pois ele que irá avaliar todas as pessoas envolvidas, sendo o maior respon-
sável pelo sucesso ou fracasso de sua utilização.
b. A avaliação de desempenho é uma verificação informal e flexível dos resulta-
dos obtidos, evitando-se de criar normas e procedimentos de avaliação uma 
vez que o colaborar necessita de liberdade para produzir melhor.
c. A avaliação de desempenho deve trabalhar com os dados passados e ser 
orientada para o presente, sendo uma apreciação parcial do desempenho de 
cada pessoa no cargo que ocupa.
d. A avaliação de desempenho é considerada um instrumento da gerência, pois 
ela possibilita mensurar os resultados de um trabalhador ou um grupo em áre-
as específicas e em determinado período.
e. A avaliação de desempenho é um instrumento que pode ser utilizado pelo 
gerente ou gestor de recursos humanos, sendo realizado no final de seu prazo 
com o preenchimento de um relatório no final.
102 
GESTÃO DE DESEMPENHO VS GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Em um mundo cada vez mais globalizado e conectado, através das tecnologias da in-
formação, toda a sociedade sofre com mudanças de paradigmas. No contexto organi-
zacional, não é diferente, apagões de talentos, altos níveis de turnover, competitividade 
mercadológica nunca antes vista, estes acontecimentos ganharam foco nas rodas de 
discussões empresariais contemporâneas. 
As organizações notaram que não adianta ter estruturas físicas grandiosas, sistemas de 
gestão certificados, se não tiverem pessoas motivadas e comprometidas com o sucesso 
da organização. Em detrimento disto, as organizações veem olhando para o setor de 
Recursos Humanos com outro olhar, um olhar estratégico, voltado não mais a “recursos 
humanos”, mas sim a Gestão de Pessoas. A própria nomenclatura, Recursos Humanos, 
está caindo em desuso, pois faz referência as pessoas como sendo recursos e não com 
parte atuante e proativa no sucesso da empresa, aos poucos o terno Gestão de Pessoas 
veem tomando seu lugar.
Com todas estas mudanças de paradigmas em torno da Gestão de Pessoas, as empresas 
tem adotado uma nova ferramenta de gestão e avaliação que reflete este novo contex-
to. A Gestão por Competências.
Por ser um tema que vem sendo cada vez mais discutido, a gestão por competência, 
já possui uma vasta literatura, dentre estas podemos citar Dutra (2002), que nos escla-
rece que o conceito de competência foi estruturado e proposto pela primeira vez por 
David McClelland, em 1973, quando buscava uma ferramenta mais efetiva de escolha 
de pessoas para as organizações, que não fosse, o tradicionais testes de inteligências 
praticados na época.
Dentre as várias definições existentes, acerca de gestão por competências, a mais disse-
minada e conhecida seja a de Durand (1998), que seguindo as chaves do aprendizado 
de Pestalozzi, construiu um conceito baseado em três dimensões ou perspectivas – co-
nhecimento, habilidade e atitudes – conhecido como “CHA”.
Conforme Leme (2005, p18), citado por Smaneoto e Cassol (2014), conhecimento e ha-
bilidade refere-se a competências técnicas, já a atitude, é uma competência compor-
tamental. Em uma linguagem rustica, pode-se definir conhecimento, como sendo as 
informações técnicas e aprendizados adquiridos através do estudo ao longo da vida, 
habilidade é a forma como se aplica o conhecimento acumulado, de forma pratica e 
produtiva. Já as atitudes, são desencadeadas a partir da execução das habilidades e co-
nhecimentos acumulados, sendo um atributo comportamental de difícil mensuração e 
muito cobiçado entre as organizações.
103 
Brandão e Guimarães (2001) oferecem uma intrigante comparação, muito bem orien-
tada e fundamentada, acerca da gestão de competências e a gestão de desempenho. 
Neste trabalho, é discutido as distinções e singularidades das duas ferramentas de ava-
liação, de forma clara e objetiva. Ao final, é vislumbrando o que hoje já é praticado por 
muitas organizações, a combinação entre avaliação de desempenho e avaliação por 
competências.
Ao se optar por avaliação de desempenho a organização estará dando um peso maior a 
avaliar o trabalho em si, osresultados de como ele está contribuindo para a empresa. En-
tretanto, se optar pela avaliação por competências ou gestão por competências, a orga-
nização estará pesando, com maior singularidade, as competências inerentes ao cargo.
Dada a singularidade mercadológica e coorporativa que presenciamos, em que cada 
pessoa passa a desempenhar um papel fundamental para o sucesso ou fracasso da em-
presa, a combinação entre gestão por desempenho e gestão por competência torna-se 
cada vez mais utilizada pelas empresa, não só para acompanhar os resultados das pes-
soas em relação ao trabalho, com também, para motiva-las e mantê-las na empresa, 
como capital intelectual e catalizadora de bons resultados. Os desafios que cercam a 
Gestão de Pessoas são muitos, mas enquanto existirem desafios, existiram pessoas para 
encara-los e resolve-los.
Fonte: Barreto (2015, on-line).1
MATERIAL COMPLEMENTAR
Gestão de Pessoas nas Organizações
Ugo Franco Barbieri
Editora: Atlas, 2014
Sinopse: Este livro busca mostrar que a Gestão de Pessoas nas 
organizações, num mundo de mudanças contínuas, pode contribuir 
para a estratégia e a transformação de uma organização. Pode 
também ajudar no aperfeiçoamento das lideranças, na execução 
de uma mudança em forma planejada (Change Management) 
e na geração da criatividade e da inovação, viabilizando novos 
produtos e serviços, mais rentáveis e competitivos. O texto foca 
mais as explicações do comportamento humano, mais profundo, 
dos líderes, que impactam na performance das organizações, 
dando adicionalmente algumas outras teorias sobre a liderança na 
empresa.
Destaca também, em forma mais analítica, a Gestão de Pessoas com temas parcialmente 
abordados no primeiro livro (ou mencionados sob uma ótica diferente), mas que relacionam 
Recursos Humanos com Governança Corporativa, Visão, Estratégia, Gestão, Cultura, Ética 
e Políticas Organizacionais, Aprendizagem Voltada para o Negócio, Gestão da Qualidade e 
Criatividade e Inovação. No livro atual é feito um aprofundamento desses temas, abordando-se 
novos pontos de vista e metodologias que ainda não haviam sido citados no primeiro volume.
Contém, ao fi nal de cada capítulo, um questionário intitulado “Temas para Refl exão”, para que 
alunos ou profi ssionais façam uma revisão dos assuntos tratados nos mesmos. Também estão 
colocados em negrito os assuntos que merecem destaque, para facilidade de memorização e 
pesquisa.
No presente livro foi dado um destaque especial e feito um aprofundamento da relação de gestão 
de pessoas com liderança, gestão da mudança, criatividade e inovação.
Minuto RH Neo Gestão de Pessoas: Avaliação de Desempenho
No vídeo Simone Ferreira, explica a importância da avaliação de desempenho e destaca que essa 
ferramenta possibilita maior transparência entre gestor e sua equipe no que tange aos aspectos 
técnicos e comportamentais. De forma objetiva são apresentadas as vantagens de se implantar 
um sistema de avaliação de desempenho na empresa.
Para conferir esse conteúdo, acesse o Link: <http://youtu.be/QeWhMHVU4PA>. Acesso em 19 
Junho 2016.
organizações, num mundo de mudanças contínuas, pode contribuir 
dando adicionalmente algumas outras teorias sobre a liderança na 
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Recém Chegada
Ano: 2009
Sinopse: O fi lme retrata a infl uência dos estereótipos e pré-
julgamentos com relação às pessoas. Uma bem-sucedida executiva 
de nome Lucy Hill, adora seu glamoroso estilo de vida em Miami. 
Mas, ela é transferida para a fi lial da empresa onde trabalha que 
fi ca numa pequena cidade em Minnesota. Após superar uma fria 
recepção dos moradores locais, estradas congeladas e um tempo 
extremamente frio, ela tenta de toda forma se adaptar junto a essa 
nova realidade.
Menina de Ouro
Ano: 2004
Sinopse: Frankie Dunn (Clint Eastwood) passou a vida nos ringues, 
tendo agenciado e treinado grandes boxeadores. Frankie costuma 
passar aos lutadores com quem trabalha a mesma lição que segue 
para sua vida: antes de tudo, se proteja. Magoado com o afastamento 
de sua fi lha, Frankie é uma pessoa fechada e que apenas se relaciona 
com Scrap (Morgan Freeman), seu único amigo, que cuida também 
de seu ginásio. Até que surge em sua vida Maggie Fitzgerald (Hilary 
Swank), uma jovem determinada que possui um dom ainda não 
lapidado para lutar boxe. Maggie quer que Frankie a treine, mas ele 
não aceita treinar mulheres e, além do mais, acredita que ela esteja 
velha demais para iniciar uma carreira no boxe. Apesar da negativa 
de Frankie, Maggie decide treinar diariamente no ginásio. Ela recebe 
o apoio de Scrap, que a encoraja a seguir adiante. Vencido pela 
determinação de Maggie, Frankie enfi m aceita ser seu treinador.
julgamentos com relação às pessoas. Uma bem-sucedida executiva 
de nome Lucy Hill, adora seu glamoroso estilo de vida em Miami. 
Mas, ela é transferida para a fi lial da empresa onde trabalha que 
fi ca numa pequena cidade em Minnesota. Após superar uma fria 
recepção dos moradores locais, estradas congeladas e um tempo 
extremamente frio, ela tenta de toda forma se adaptar junto a essa 
REFERÊNCIASREFERÊNCIAS
BOHLANDER, G. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Thomson, 
2003.
CÂNDIDO, L. F.; LIMA, S. H. O. de; BARROS NETO, J. de P. Análise de sistemas de medi-
ção de desempenho na indústria da construção. Ambiente Construído, Porto Ale-
gre, v. 16, n. 2, abr-jun. 2016, p. 189-208.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas or-
ganizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
______. Gestão de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas organiza-
ções. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
HANASHIRO, D. M. M.; NASSIF, V. M. J.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACACARELLI, L. M. Gestão 
do Fator Humano: uma visão baseada em Stakeholders. 2.ed. rev. e atual. São Pau-
lo: Saraiva, 2008.
LUCENA, M. D. da S. Planejamento Estratégico e Gestão do Desempenho para 
Resultados. São Paulo: Atlas, 2004.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégi-
co. São Paulo: Saraiva, 2011.
PEREIRA, L. S. Gestão de Desempenho. Maringá - Pr: Unicesumar, 2015.
STOFFEL, I. Administração do desempenho: metodologia gerencial de excelência. 
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
Referências on-line:
1- Em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?rh=Gest%E3o-De-Dese mpenho-
-X-Gest%E3o-De-Compet%EAncias&idc_cad=o7fa68fgb>. Acesso em: 19 Jun. 2016.
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REFERÊNCIAS
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GABARITO
Unidade III
Questões:
1. - e.
2. - b.
3. - a.
4. - c.
5. - d.
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Professor Me. Luciano Santana Pereira
Professora Me. Renata Emy Koyama
IMPLANTANDO O 
PROCESSO DE GESTÃO DO 
DESEMPENHO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Entender os perfis predominantes de empresas.
 ■ Descrever a metodologia para a gestão de desempenho.
 ■ Relatar sobre a importância da orientação metodológica.
 ■ Apresentar os métodos de avaliação de desempenho.
 ■ Explicar sobre a dinâmica de quem deve avaliar quem.
 ■ Entender a importância da formação dos avaliadores.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Análise organizacional
 ■ Metodologia para implantação do processo de gestão do 
desempenho
 ■ Orientação metodológica para gestão do desempenho
 ■ Elaboração do formulário para registro das etapas do processo
 ■ Métodos para avaliação do desempenho
 ■ Estabelecendo o modelo de quem deve avaliar o desempenho
 ■ Formando os avaliadores
 ■ Critérios para programa de formação de avaliadores
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Espero que você esteja aproveitando o conteúdo trabalhado 
até aqui, pois a partir desta unidade de estudo iremos avançar em nossa jornada 
de aprendizado. Ao longo desta unidade teremos a oportunidade de conhecer 
com maiores detalhes todo o processo de implantação da gestão de desempenho, 
estudaremos sobre a importância do estabelecimento da visão geral do processo 
de gestão do desempenho e veremos os principais perfis de empresas, conhe-
ceremos também um modeloa ser adotado como metodologia na implantação 
da gestão do desempenho.
É de suma importância que antes de qualquer iniciativa para a implantação 
do processo de avaliação e gestão de desempenho, se faça o levantamento das 
principais características da cultura organizacional e também o perfil das pes-
soas que estarão envolvidas, somente após conhecer com clareza essas questões, 
deve-se construir uma metodologia para a implantação.
No decorrer desta unidade abordaremos a metodologia para implantação 
da gestão de desempenho, a importância da elaboração da orientação metodo-
lógica e os diversos métodos de avaliação relacionados aos objetivos técnicos 
operacionais.
Finalizando esta unidade, faça uma reflexão sobre o despreparo gerencial 
para lidar com pessoas, exigindo forte investimento na capacitação dos avalia-
dores. Ao chegar no final desta unidade, esperamos que tenha maior clareza 
quanto a importância de se adotar uma metodologia para a gestão do desempe-
nho. Bom aprendizado!
Introdução
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ANÁLISE ORGANIZACIONAL
O comprometimento é a palavra-chave para qualquer processo de mudança. A 
administração das organizações necessita promover a qualidade, viabilizando a 
motivação dos trabalhadores visando a conservação dos propósitos organizacio-
nais. Para que as estratégias sejam alcançadas de forma sustentável, é necessário 
que as ações estejam embasadas em metodologias que conduzam ao atendimento 
dos objetivos. Antes de estabelecer as estratégias para a implantação do processo 
de gestão do desempenho é necessário que se faça a análise organizacional, iden-
tificando pontos favoráveis, pontos desfavoráveis bem como traços da cultura 
organizacional que possam contribuir ou interferir no processo de implantação 
da Gestão de Desempenho. Obter com antecedência tais informações é de vital 
importância para a tomada de decisão quanto às estratégias e caminhos a serem 
percorridos nessa jornada, podendo tais decisões, influenciar positiva ou nega-
tivamente comprometendo o sucesso do programa de gestão do desempenho.
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ESTABELECENDO VISÃO GERAL
Estabelecer visão geral sobre o processo da gestão do desempenho refere-se ao 
reconhecimento da organização como sistema social integrado que estabelece 
relações com seu ambiente interno e externo e a forma com que essas relações 
acontecem caracteriza a cultura organizacional. Ao analisar as particularidades 
da cultura organizacional devem-se considerar os aspectos positivos e nega-
tivos que possam impactar na implantação do processo, tais como: valores 
predominantes, estilo de liderança, tipos de relacionamentos, lideranças infor-
mais, comprometimento com qualidade e resultado etc. Embora identificada 
como sistema social, sujeita a transformações, inovações e mudanças, a cultura 
organizacional administrativa projeta uma identidade própria que tende a con-
solidar-se, gerando uma força reativa às interferências que possam ameaçar sua 
dinâmica já estabelecida, ou alterar seu status quo vigente. Para muitas empresas, 
mudar os padrões operacionais já estabelecidos, é visto como um grande desa-
fio. Naturalmente, ao decidir implantar o processo de gestão do desempenho, se 
a organização tiver as informações disponíveis, obviamente, terá a possibilidade 
de estabelecer uma estratégia mais assertiva (LUCENA, 2004).
Perceba que a gestão de desempenho apresenta um foco bastante definido 
quanto a sua apuração de resultados, uma vez que a organização não apresente 
características culturais que possam favorecer a transparência nas relações pro-
fissionais. Certamente todo o resultado do processo e também da empresa, 
encontrar-se-á em risco de não atender as expectativas. Esse fato fica evidente 
na fala de Lucena (2004, p. 72) quando menciona que:
É fundamental alertar que a utilização do processo expõe as pessoas 
do ponto de vista administrativo profissional. A transparência das de-
cisões tomadas, do comprometimento com resultados assumidos e a 
constatação do desempenho realmente apresentado são maneiras de 
operar, são práticas de trabalho não muito comuns nem freqüentes no 
dia a dia das empresas, pelo contrário, o que se observa é o jogo de 
esconde-esconde, das justificativas vazias e obscuras e do paternalismo 
inconseqüente (LUCENA, 2004, p. 72).
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A autora ainda menciona que as percepções decorrentes deste traço cultural 
conduzem a interpretações que confundem a atitude profissional na busca de 
soluções de problemas, como: perseguição, a atividade de coordenação do tra-
balho como “caça às bruxas”; a análise das causas dos desvios de desempenhos, 
como interesses menores em “derrubar alguém”; omite-se a informação sobre o 
despreparo e a qualificação das pessoas, em nome da solidariedade e do respeito 
ao ser humano, principalmente para não prejudicá-los quanto ao mérito, cons-
truindo um ambiente artificial e falso, em que todos são enganados por todos, 
embora todos conheçam a verdade (LUCENA, 2004). 
Em outras palavras e apenas para complementar, quando não existe o cor-
reto alinhamento entre a cultura organizacional, os métodos a serem utilizados 
e as pessoas envolvidas, o resultado de todo o processo de gestão de desempe-
nho pode ser muito negativo, gerando ambiente de trabalho carregado e tóxico, 
relações interpessoais baseados na insegurança e superficiais, baixo nível de 
comprometimento mediante a sensação de que os indivíduos estão sendo pre-
judicados, enfim cria-se um verdadeiro clima de “me engana que eu gosto”!
Utilizando das ideias de Lucena (2004), as situações mencionadas refor-
çam a importância de diagnosticar com cuidado o ambiente organizacional e as 
características relevantes de sua cultura, uma vez que as variáveis mais significa-
tivas que responderão pelo sucesso do processo de gestão do desempenho estão 
fora do controle da área de Recursos Humanos. Dessa forma, é indispensável 
identificá-las corretamente, tendo em vista dimensionar os riscos, confrontar 
alternativas, criar estratégias para agir proativamente e assegurar o êxito de sua 
operacionalização.
PERFIS PREDOMINANTES DE EMPRESAS
Como observamos no tópico anterior, é imprescindível que se faça o levanta-
mento do perfil da empresa antes de qualquer iniciativa para implantar a gestão 
de desempenho. O diagnóstico pode se iniciar com o levantamento do perfil 
real da organização, cujos resultados configuram um determinado modelo de 
empresa, estampando com clareza sua forma de decidir, agir, seus valores, gestão 
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de pessoas e foco em resultados. Podemos observar três modelos predominan-
tes quanto ao perfil empresarial. Segundo Lucena (2004), cada modelo exerce 
impactos diferentes no processo de gestão do desempenho, sendo: empresas tra-
dicionais, empresas que estão buscando a modernização e empresas avançadas.
 ■ Empresas tradicionais: podem ser identificadas pela forte presença de 
indicadores considerados inadequados às demandas do mundo moderno, 
como: autoritarismo, centralização, paternalismo, dependência, como-
dismo, hierarquia rígida, gestão burocrática. Nessas organizações é ausente 
qualquer política ou incentivo voltado à gestão de pessoas, gerando partici-
pação reprimida, baixa competênciaprofissional, política salarial obsoleta 
e não competitiva. Sem disponibilizar qualquer benefício ou possibili-
dade de desenvolvimento, essas empresas são marcadas pelo alto índice 
de rotatividade de pessoal (LUCENA, 2004).
 ■ Empresas que estão buscando a modernização: essas empresas vivem a 
mudança do modelo tradicional para o avançado. Esse tipo de organização 
enfrenta conflitos, resistências e dificuldades para programar as mudan-
ças. Seu ritmo de modernização é desnivelado, o que as obriga a conviver 
hora com o arcaico, hora com o novo, passado e presente se confundem, 
levando a uma convivência desgastante e ao mesmo tempo desafiadora. 
Essas empresas oferecem grandes possibilidades de crescimento profis-
sional, pois “as coisas estão por fazer”. Um aspecto muito positivo nessas 
organizações é que elas demonstram a predisposição em mudar, muitas 
vezes de forma desordenada, mas quando bem assessorada e compostas 
por pessoas que dividam o mesmo objetivo, certamente poderão chegar 
ao estágio de empresas avançadas (LUCENA, 2004).
 ■ Empresas avançadas: essas empresas são abertas à inovação e às mudanças 
do ambiente, do mercado, da organização do trabalho. São dependentes 
de pessoal motivado e altamente qualificado. Nessas empresas as políti-
cas de gestão de pessoas reconhecem a importância da força de trabalho 
para o sucesso do negócio. O estilo de liderança e a qualidade dos rela-
cionamentos são elevados, pois estão integrados ao espírito e a filosofia 
da empresa. São empresas avançadas quanto aos processos de acompa-
nhamento de resultados, uma vez que elas atuam e são orientadas pelo 
mercado e assim integram a gestão do desempenho e a gestão do negó-
cio (LUCENA, 2004).
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DECISÃO PARA IMPLANTAR O PROCESSO DE GESTÃO DE 
DESEMPENHO
Outra questão importante a ser observada e que pode comprometer o processo 
de gestão do desempenho, é de onde surge a decisão para tal iniciativa. Na for-
mulação de estratégias para implantação da gestão do desempenho, é importante 
considerar de onde surge a iniciativa, ou seja, de onde parte a resolução para dotar 
a empresa de um programa de gestão do desempenho. Segundo Lucena (2004), 
as iniciativas basicamente poderão partir dos seguintes pontos: alta administra-
ção, área de recursos humanos, gerência ou colaboradores. Cada um dos pontos 
de decisão implica em diferentes estratégias de atuação, no nível de objetivos, da 
venda da ideia sobre o processo, das facilidades ou dificuldades a serem encontra-
das, nível de comprometimento com os resultados do processo (LUCENA, 2004).
 ■ Iniciativa da Alta Administração: pode ser entendida como iniciativa 
tomada pelo seu presidente ou a diretoria. É cada vez mais comum a alta 
administração se interessar pelo processo de gestão do desempenho como 
uma ferramenta gerencial para definição, medição de resultados e pro-
dutividade da empresa. A decisão tomada nesse nível indica vantagens 
como: posicionamento do processo como objetivo da empresa; apoio e 
aprovação da alta administração; facilita a conscientização nos demais 
níveis; área responsável ganha força nas ações. No entanto, alguns pro-
blemas poderão surgir como: o programa se tornar uma obrigação a ser 
cumprida, por se tratar de uma (ordem de cima); dificuldade para per-
ceber os grupos de colisões ou resistência, criando sentimento do tipo, 
(a diretoria quer, temos que fazer). Sem dúvida, a aprovação e compro-
metimento da alta administração são importantes, pois será impossível 
implantar a gestão de desempenho sem essa aprovação (LUCENA, 2004).
 ■ Iniciativa da Área de Recursos Humanos: na maioria das organizações a 
iniciativa para desenvolver o projeto de gestão do desempenho é da área 
de RH, o que não é nenhuma surpresa, pois esta área tem a responsabili-
dade de criar políticas, programas e ferramentas gerenciais para a gestão 
de pessoas. É recomendável considerar algumas peculiaridades dessa área 
no contexto da empresa, sendo: o grau de credibilidade da área de recur-
sos humanos na empresa, posicionamento na estrutura organizacional, o 
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nível de influência e relacionamento com os demais setores, participação 
nas decisões estratégicas, nível de capacitação do setor (LUCENA, 2004).
 ■ Iniciativa da Gerência: geralmente, reflete a preocupação da gerência em 
acompanhar o desempenho dos colaboradores a fim de definir critérios 
para tomada de decisão sobre as pessoas. Perceba que iniciativa partindo da 
gerência pode significar omissão da área de RH, que não foi capaz de reco-
nhecer e de se antecipar as expectativas da organização (LUCENA, 2004).
 ■ Iniciativa do Colaborador: o interesse, o desejo pelo processo reflete as 
mesmas expectativas das gerências, isto é, gostariam que a empresa utili-
zasse critérios mais objetivos e transparentes para avaliar e mensurar seus 
esforços e atuação no trabalho, principalmente no que se refere ao futuro e a 
carreira profissional. Infelizmente, os colaboradores não dispõem de poder 
de influência para tornar realidade suas expectativas (LUCENA, 2004).
Cada um dos pontos de decisão citados implicará estratégias diferentes de atu-
ação, o nível dos objetivos, da venda do processo, das facilidades maiores ou 
menores, da percepção do grau de seriedade do projeto e da força do compro-
metimento da empresa como um todo para o alcance dos resultados desejados. 
Diante dessa situação, Lucena (2004) nos propõe algumas considerações sobre 
a decisão para implantar o processo de gestão de desempenho, sendo:
 ■ Seja de quem for a ideia ou nível de decisão para formulação e implemen-
tação do processo, deverá ter a aprovação oficial e o comprometimento da 
Alta Administração com seus objetivos e com a prática operacional estabe-
lecida. 
 ■ A responsabilidade pela formulação, implementação e coordenação do 
programa caberá à área de Recursos Humanos. No entanto, a gerência do 
programa é de responsabilidade de cada gerente.
 ■ Ao assumir o projeto, a área de Recursos Humanos deverá analisar objeti-
vamente suas condições internas, seus pontos positivos e dificuldades, sua 
capacitação profissional e dimensionar seu projeto global de interação em 
termos de políticas, processos e programas de gestão de recursos huma-
nos.
 ■ Resolvida a situação interna, analisar e dimensionar as condições, facilida-
des e dificuldades, a nível da organização, para qualificar as ações a serem 
tomadas, envolvendo a empresa no processo, principalmente suas gerên-
cias e supervisores.
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METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DO PROCESSO 
DE GESTÃO DO DESEMPENHO
Ao decidir implantar o processo 
de gestão do desempenho é 
importante elaborar a estratégia 
de intervenção organizacional 
envolvendo um plano de tra-
balho que dimensione as ações, 
responsabilidades e objetivos 
correspondentes. Esta maneira 
de pensar poderá evitar proble-
mas na operacionalização do 
processo. A estratégia meto-
dológica fundamenta-se no 
pressuposto de que ao decidir pela implantação de algo novo na empresa busca-se 
uma mudança que afetará os moldes atuais, que modificará padrões operacio-
nais e principalmente, procurará influir em atitudes, comportamentos e novos 
padrões de atuação gerencial envolvendo toda a força de trabalho da organização. 
Conforme Lucena (2004), a abordagem prática inicia-se com a sensibilização 
das pessoas, o resultado é a interiorização das mudanças que é sustentada pelo 
comprometimento. Comprometimento é a palavra-chave nesse processo, é o 
indicador relevante que responderá pelo sucesso ou fracasso dosresultados.
Para alcançarmos o comprometimento das pessoas é preciso entender que 
o ser humano reage às situações em duas dimensões: intelectual, sendo definida 
por respostas rápidas pela capacidade de observação, entendimento, julgamento; 
e emocionais sendo respostas mais lentas em função de suas inseguranças, reação 
ao desconhecido, medo de falhar, de se expor. Quando as respostas emocionais 
são em ritmo mais lento, o ser humano utiliza o processo intelectual para encon-
trar alternativas e argumentos para derrubar uma ideia, criticando, colocando 
problemas e dificuldades. A proposta metodológica procura atuar nos dois cam-
pos, podendo gerar reações positivas ou negativas, dependendo da força de cada 
uma e da forma que será gerenciado.
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FASES DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DE DESEMPENHO
As fases de implantação representam uma sequência lógica que possibilita melhor 
visualização e controle sobre o processo. A ideia é que quando desmembramos 
o grande processo em partes, de certa forma, estamos restringindo sua comple-
xidade e facilitando o entendimento e o seu gerenciamento, dessa forma Lucena 
(2004) nos propõe três fases conforme segue:
Fase 1 – Conhecimento: abrange três etapas, sendo sensibilização, conscienti-
zação e entendimento. Essa fase é crítica, exige intenso trabalho de comunicação, 
de intercâmbio de informações, esclarecimentos de dúvidas e problemas em 
potencial. A Sensibilização envolve os primeiros contatos com o ambiente orga-
nizacional: é o momento de falar sobre o programa, explicar os objetivos, o seu 
significado, os benefícios. Isso pode acontecer por meio de reuniões, debates, 
comunicados, treinamento, email, troca de informações e de feedback etc. A 
Conscientização busca mostrar à população-alvo, gerentes, supervisores, encarre-
gados, colaboradores, de que o projeto realmente vai acontecer e que isso afetará 
a maneira e a forma da empresa funcionar, busca aprofundar o conhecimento das 
pessoas sobre o processo e esclarecer possíveis dúvidas. Essas atividades poderão 
ser desenvolvidas por meio de encontros formais em pequenos grupos, envol-
vendo gerentes, supervisores e colaboradores. Nessa etapa, ficará claro o nível 
de comprometimento esperado de cada envolvido, podendo as reações serrem 
percebidas com facilidade. O Entendimento refere-se ao julgamento indivi-
dual, sendo este o processamento das informações por meio dos filtros pessoais 
que envolvem os valores, cultura organizacional, conhecimentos, habilidades, 
motivação, medo, nível de resistência, expectativas etc. A postura da alta admi-
nistração é essencial para dar suporte e ser referenciada como exemplo dentro 
da empresa. A principal atividade a ser desenvolvida será o treinamento dos 
avaliadores e dos avaliados, de maneira formal que possibilite abranger toda a 
extensão do projeto: resultados esperados, responsabilidades, atitudes e com-
portamentos, procedimentos (LUCENA, 2004).
IMPLANTANDO O PROCESSO DE GESTÃO DO DESEMPENHO
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Fase 2 – Implementação: a implantação é decisiva para o processo de gestão 
do desempenho. Nessa fase é que descobrimos o quanto as pessoas são resistentes 
e inflexíveis. Representa a transição da decisão para a execução, da expectativa 
para experimentação, da teoria para a prática, significa o passo decisivo para 
o comprometimento e o resultado, é também a fase mais demorada, contem-
pla: implantação e a aceitação. A Implantação envolve aplicar os instrumentos 
da gestão do desempenho, iniciando pela negociação do desempenho e poste-
riormente a programação de reuniões periódicas de feedback e a verificação dos 
resultados até a avaliação final. Nessa etapa, a área de RH é fundamental, ofe-
recendo suporte e orientações para o bom funcionamento do processo, como 
ainda, avaliar e disponibilizar informações sobre resultados parciais para que 
seja feito alterações e ajustamentos que venham a contribuir com a melhoria do 
desempenho, bem como reconhecer o desempenho e auxiliar na motivação e 
no incentivo na busca pelos resultados. A Aceitação é a legitimação do processo 
a nível individual e não por imposição superior. Quando o nível de aceitação 
é alto significa que os indivíduos internalizaram e admitiram o processo como 
algo positivo, e quando o nível de aceitação é baixo significa que os indivíduos 
perceberam o processo como obrigação, uma burocracia a ser seguida, porém 
sem sentido ou significado individual (LUCENA, 2004).
Fase 3 - Comprometimento: podemos perceber que o comprometimento 
não nasce de um impulso ou de uma ordem superior, mas é algo que se desen-
volve de “dentro para fora” sendo uma decisão pessoal, é a manifestação objetiva 
do “querer fazer”, ou seja, da motivação. Portanto, o comprometimento precisa ser 
incorporado conscientemente por meio da institucionalização e a interiorização. A 
Institucionalização refere-se à incorporação dos novos valores e das ferramentas 
gerenciais ao dia a dia da organização, sendo esses percebidos e ajustados, passando 
a fazer parte da vida normal das pessoas. A Interiorização é o reconhecimento 
sobre os resultados e o atendimento das expectativas pessoais e profissionais. Nessa 
fase, as mudanças já foram incorporadas à cultura da organização, permanecendo 
as rotinas para a manutenção, atualização e aperfeiçoamento do processo, ou seja, 
a gestão do desempenho já é parte da história e da cultura da organização. Atingir 
esse estágio de comprometimento exige que o trabalho seja desenvolvido com visão 
de longo prazo, em média de três a cinco anos (LUCENA, 2004).
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Como em todo processo de mudança a metodologia pode dar certo, bem 
como também pode não gerar os resultados esperados. É importante que se 
tenha em mente algumas possibilidades alternativas para o processo de implan-
tação da gestão do desempenho. A primeira a ser considerada nos diz que após a 
fase de conhecimento, aplicar o método somente nos setores que apresentarem 
menor índice de resistência e posteriormente expandir aos demais. A segunda 
alternativa orienta para utilizar um plano piloto, que possibilite analisar sua fun-
cionalidade e adequação, oferecendo dados para ajustes que se façam necessários. 
Por fim, a terceira alternativa menciona implantar o processo por níveis hierár-
quicos, iniciando pela gerência, até expandir aos demais níveis da organização. 
Observando o contexto empresarial, podemos afirmar que a implantação 
jamais deve se iniciar dos níveis inferiores até os níveis mais elevados, se agir 
assim, dificilmente se conseguirá das gerências o comprometimento, uma vez 
que, não sendo incluídas no processo, não dariam a importância devida, sem 
falar de outros problemas consequentes, entre eles, o uso indiscriminado do 
poder, ou a não caracterização de problemas de desempenho na equipe originá-
rios da incompetência gerencial, uma vez que esses gerentes não são avaliados.
Todo processo de mudança requer uma dose de boas estratégias, muita per-
sistência e principalmente a participação e comprometimento de toda or-
ganização. O gestor de pessoas atua como o agente de mudança, vendendo 
ideias e direcionando as pessoas para o atendimento dos objetivos (Ribeiro).
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ORIENTAÇÃO METODOLÓGICA PARA GESTÃO DO 
DESEMPENHO
Para que a organização alcance os objetivos esperados é importante que seadote 
uma metodologia que oriente as ações de forma sequencial e sistêmica. Vale escla-
recer que os métodos e instrumentos a serem utilizados serão o alicerce para o 
sucesso do programa. As ferramentas incluem não somente formulários, como 
também os instrumentos que compõem o processo, como: instrumento nor-
mativo que define a filosofia, os conceitos básicos, as normas e procedimentos 
operacionais, os critérios para formulação de metas e definição de indicadores 
de desempenho, os critérios para acompanhamento e avaliação dos resultados 
e demais informações que possam contribuir como subsídios para o desenvol-
vimento do processo de gestão do desempenho. Cabe ainda ressaltar que o 
processo não deve ser apresentado como uma ideia pronta, mas sim, construído 
com a participação das gerências e colaboradores, sendo esta, uma importante 
estratégia para a conquista do comprometimento das pessoas.
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ELABORAÇÃO DO DOCUMENTO NORMATIVO
Levando em consideração as recomendações de Lucena (2004), o Documento 
Normativo é utilizado para oficializar a aplicação do processo de gestão do 
desempenho, por meio de normas, resoluções ou critérios de regulamentação 
que a empresa irá adotar em suas decisões e políticas. Este documento deve ser 
o primeiro instrumento a ser desenvolvido, uma vez que ele definirá a filosofia, 
os objetivos, a interpretação dos conceitos, as normas a serem seguidas e proce-
dimentos operacionais que serão executados.
Na sequência utilizamos das ideias de Lucena (2004) que propõe um conjunto 
de informações que devem conter na elaboração do documento normativo, sendo:
1. Finalidade: este documento tem por finalidade estabelecer e divulgar as 
políticas, normas e procedimentos que nortearão o processo de gestão do 
desempenho. Representa o documento oficial que disciplina e orienta a 
utilização do processo, servindo de guia para o exercício da responsabi-
lidade de cada indivíduo em suas respectivas áreas e funções.
2. Princípios Básicos: o processo de gestão do desempenho precisa estar 
integrado ao planejamento estratégico da empresa, tendo a missão, os 
objetivos e metas estratégicas como base para a atuação das pessoas, uma 
vez que são elas que promovem e criam alternativas inovadoras e geram 
resultados eficazes. É necessário incentivar a gestão participativa, o tra-
balho em equipe e a interação entre as áreas de trabalho, bem como fazer 
uso de mecanismos de avaliação de resultados e uma política de RH com 
foco na qualidade e o compromisso com resultados.
3. Política Geral: o processo de gestão do desempenho terá como base o 
plano estratégico e as metas corporativas, que serão desdobradas em 
metas setoriais, focalizando os resultados esperados de cada área e de 
cada colaborador e as ações gerenciais voltadas para o desenvolvimento 
das pessoas e da organização.
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4. Objetivos da Gestão do Desempenho: definir e mensurar, por meio de 
indicadores, os resultados esperados das áreas e indivíduos; facilitar a 
atuação dos gestores na liderança de suas equipes, buscando eficiência, 
reconhecimento e valorização das pessoas; contribuir para o desenvolvi-
mento das relações interpessoais e cooperação; disponibilizar informações 
gerenciais que sustentem as ações de desenvolvimento profissional, de 
movimentação, promoções, demissões e remunerações; possibilitar ao 
colaborador saber o que é esperado dele, analisar seu desempenho e bus-
car os meios necessários ao desenvolvimento por meio de sua participação 
e conhecimento dos resultados da avaliação.
5. Conceitos Básicos: ao utilizar conceitos ou termos não convencionais, 
a organização deve disponibilizar de forma clara os seus significados e 
principalmente as interpretações e aplicabilidade.
De acordo com Lucena (2004), segue alguns exemplos de possíveis con-
ceitos que necessitarão de definições:
 - Avaliação: é a verificação formal e permanente dos resultados alcan-
çados comparados com os indicadores estabelecidos, utilizando-se as 
normas e critérios definidos pela organização.
- Desempenho: refere-se à atuação do indivíduo em relação às respon-
sabilidades e atribuições inerentes ao cargo que ocupa na organização. 
O desempenho é a manifestação concreta, objetiva, do que a pessoa é 
capaz de fazer.
- Plano de Desempenho: compreende o conjunto de projetos, processos, 
etapas e atividades, atribuídos ao funcionário, que serão executados por 
ele e que servirão de base para a avaliação dos resultados alcançados.
- Indicador de Resultados: são especificações dos resultados esperados, 
atribuídos às tarefas a serem executadas, relacionados com qualidade e 
quantidade, prazo e custo. Os indicadores de resultados possibilitam a 
avaliação objetiva e imparcial do desempenho.
6. Normas Gerais: refere-se à regulamentação do processo, destacando suas 
especificidades, aplicabilidade e público na qual se destina. A linguagem 
de seu conteúdo deverá ser: clara, objetiva e simples, concentrando-se 
na definição de diretrizes de atuação. Seu conteúdo após aprovado pela 
diretoria deve ser amplamente divulgado. A elaboração de suas cláusu-
las abrange as seguintes etapas:
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 - Informações gerais: mencionar o público de abrangência, periodici-
dade das avaliações, como acontecerá às avaliações, quem irá avaliar e 
ainda, observação específica para facilitar o entendimento do processo.
- Elaboração do plano de desempenho: compreende em descrever como 
a empresa espera que seja a negociação dos resultados esperados, em 
decorrência dos objetivos estratégicos, traduzidos em projetos e proces-
sos alocados nos setores e áreas da empresa.
- Gestão do desempenho: descreve como deverá ocorrer o acompa-
nhamento durante o período avaliativo, compreendendo em encontros 
formais ou informais do gestor com o avaliado.
- Classificação do desempenho: a empresa deve deixar explicito como 
será a classificação do desempenho e o peso que cada classificação re-
presentará sobre os itens avaliados. Ex.: SE (superou o esperado – peso 5); 
DE (dentro do esperado – peso 4); PE (próximo ao esperado – peso 3); AE 
(abaixo do esperado – peso 3).
- Parametrização e alocação de pesos: se optar, a empresa pode atribuir 
escala de pesos aos projetos ou atividades conforme o grau de importân-
cia. Normalmente, utiliza-se escala de dezenas sendo: 10, 20, 30, 40, 50, 
em que os projetos com peso 50 são aqueles com maior representativida-
de e assim sucessivamente.
- Responsabilidades e atribuições: esse é um importante aspecto dentro 
das normas gerais, em que a organização deixará de forma transparente 
qual será o papel de cada área da empresa bem como suas responsabili-
dades e atribuições frente ao processo de gestão do desempenho, envol-
vendo: Diretoria, área de Recursos Humanos, Gestores, Colaboradores.
7. Procedimentos Gerais: refere-se às instruções operacionais, o detalha-
mento quanto ao uso dos formulários e informações que orientarão o 
funcionamento do processo.
Se todos assumirem integralmente suas responsabilidades e compromissos, 
certamente não será necessária tanta burocracia.
(Silva).
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IVU N I D A D E126
ELABORAÇÃO DO FORMULÁRIO PARA REGISTRO 
DAS ETAPAS DO PROCESSO
A consistência do estilo gerencial voltado para a gestão do desempenho requer o 
uso de um instrumento que formalize ou expresse oseu funcionamento. Tendo 
em vista fornecer as informações que subsidiarão as ações relacionadas com o 
desempenho esperado, o reconhecimento da atuação individual, o desenvolvi-
mento e a capacitação profissional. A utilização do formulário será positiva na 
medida em que expressar um ato consciente, o comprometimento com a estra-
tégia de gestão e de resultados. Não havendo esse comprometimento, certamente 
o preenchimento do formulário será um ato burocrático deixado para a última 
hora e preenchido sem a devida reflexão. Podemos fundamentar a necessidade 
do formulário, partindo da ideia de que ele instrumentaliza a gerência na prá-
tica da gestão do desempenho, simbolizando a única forma de materializar o 
desempenho. O uso do formulário possibilita minimizar os problemas quanto a 
considerações e julgamentos que não estejam apoiados em fatos comprovados.
De acordo com Lucena (2004), o formulário deve conter os seguintes campos:
Elaboração do Formulário para Registro das Etapas do Processo
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1. Dados de Identificação do Avaliado e do Avaliador: nesse campo devem 
constar as informações que identificam o avaliado e respectivo avaliador. 
Nome, cargo, unidade de trabalho, local, tempo de empresa, tempo no 
cargo, posição salarial, idade etc.
2. Negociação do Desempenho: nesse campo será descrito as responsabili-
dades, atribuições e compromissos a serem assumidos pelo colaborador 
em relação ao cargo que ocupa. Isso implica que colaborador e gestor 
definam juntos seus compromissos de trabalho a serem realizados em 
determinado período de tempo e juntamente os indicadores (quantitativos 
e qualitativos) de resultados para cada projeto ou aspecto a ser avaliado.
3. Atribuição de Peso: cada projeto, processo ou aspecto avaliado, se for a 
opção da empresa, receberá um peso, caracterizando o grau de impacto 
e de importância nos resultados da organização.
4. Meios de Verificação para as Metas: são fontes de dados e informações 
para a verificação dos resultados. Referem-se a relatórios ou qualquer 
outro tipo de comprovante que indique os resultados. Os meios de veri-
ficação são fundamentais para orientar as reuniões de acompanhamento 
e justificar a avaliação dos resultados.
5. Áreas Envolvidas: implica em identificar as áreas (internas ou externas) que 
contribuirão na realização do projeto de outras áreas, indicando uma interde-
pendência de ações e atividades, o que implica em negociações entre áreas.
6. Acompanhamento do Desempenho: deve conter no formulário um 
campo para preenchimento das anotações e observações feitas durante 
as avaliações periódicas. Nesse campo serão especificadas as informações 
mais relevantes sobre o desempenho do avaliado em períodos específi-
cos, considerando ser o resumo do diálogo entre avaliado e avaliador.
7. Ações de Desenvolvimento: as recomendações para o desenvolvimento 
apoiam-se em dois pontos: a análise qualitativa dos resultados e a aná-
lise da capacitação profissional. O formulário deve disponibilizar espaço 
para as anotações e recomendações de melhoria.
8. Consolidação dos Resultados Alcançados: este campo processa a ava-
liação final dos resultados alcançados, avaliando separadamente cada 
projeto e cada etapa com base nos indicadores estabelecidos, de acordo 
com os critérios de avaliação definidos.
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IVU N I D A D E128
MÉTODOS PARA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Avaliação e, posteriormente, a 
Gestão do Desempenho é a veri-
ficação formal e permanente 
dos resultados alcançados com-
parados com os indicadores 
estabelecidos, utilizando-se as 
normas e critérios de avaliação 
definidos. Por sua vez, o desem-
penho refere-se à atuação do 
funcionário em relação às respon-
sabilidades e atribuições inerentes 
ao cargo que ocupa (LUCENA, 2004). Dessa forma, se faz necessário o uso de 
algum método para implantar adequadamente o processo de avaliação e poste-
riormente a gestão de desempenho de forma a atingir seus objetivos esperados. 
Diante disso, são propostos vários métodos que podem nos auxiliar, entre eles:
Método Check List: tradicionalmente, é um método que tem uma forma 
simples de aplicação. Apresenta uma lista contendo os adjetivos que 
descrevem o comportamento relacionado ao trabalho. Cada item da lista 
reflete-se em uma qualidade positiva ou negativa que o funcionário pode 
possuir. Consiste em uma lista de sentenças descritivas, que caracterizam 
o desempenho e o comportamento do funcionário. Funciona como uma 
espécie de lembrete, geralmente aplicado pelo superior ao subordinado. Após 
a aplicação é recomendável que o avaliador disponibilize feedback ao avaliado 
(BOHLANDER, 2003).
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Quadro 1 - Formulário de avaliação – Check List
INTENS SATISFATÓRIO INSATISFATÓRIO NÃO SE APLICA
1. Pontualidade
2. Assiduidade
3. Produtividade
4. Relacionamento 
com os colegas
5. Relacionamento 
com a chefia
Fonte: Hanashiro et al. (2008).
Método Escala Gráfica: avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores 
de avaliação previamente definidos e graduados. O avaliador indica o grau em 
que o avaliado possui os traços. É o método mais utilizado, divulgado e apa-
rentemente o mais simples, mas sua aplicação requer uma multiplicidade de 
cuidados, a fim de diminuir a subjetividade e o pré-julgamento do avalia-
dor que pode ter enorme interferência. O método da escala gráfica pode ser 
aplicado a um grande número de pessoas ao mesmo tempo. Como vantagens 
esse método apresenta: facilidade de planejamento e de construção da planilha; 
simplicidade e facilidade de compreensão e utilização; visão gráfica e global dos 
fatores avaliados; facilidade de comparação dos resultados de vários avaliados; 
proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. Como desvantagens esse método 
apresenta: superficialidade e subjetividade na avaliação; produz efeito genera-
lização: se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receberá bom 
em todos; peca pela categorização e homogeneização das características indivi-
duais; limitação dos fatores avaliados: sistema fechado; rigidez e reducionismo 
no processo de avaliação; avalia apenas desempenho passado. Os fatores são 
selecionados para definir que qualidades serão avaliadas. Cada fator é esta-
belecido com uma descrição simples e objetiva para não haver distorções. 
Após a aplicação, os resultados são pontuados para indicar a qualidade e 
o nível que melhor expressa a posição da pessoa na empresa, no cargo ou no 
grupo. Esse instrumento indica, também, o desempenho geral e o número 
de características e os valores apontados com maior frequência pelos ava-
liadores (CHIAVENATO, 2004).
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Quadro 2 - Formulário de avaliação – Escala Gráfica
FATORES
GRAU DE AVALIAÇÃO PONTOS
1
muito 
insatis-
fatório
2
pouco 
insatis-
fatório
3
pouco 
satisfa-
tório
4
satis-
fatório
5
muito
satisfa-
tório
1. Pontualidade (o 
funcionário não se 
atrasa e nem sai mais 
cedo. Segue firme-
mente os horários 
determinados pela 
empresa/supervisor/
unidade)
2. Assiduidade (o fun-
cionário nunca falta. 
Quando necessita, avi-
sa antecipadamente a 
chefia e repõe a falta 
em outro horário)
3. Integração 1 (o fun-
cionário está integra-
do às normas e regras 
da empresa)
4. Integração 2 (o 
funcionário está inte-
grado às diretrizes da 
chefia/supervisor)
Fonte: Hanashiroet al. (2008).
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Método Escolha Forçada: consiste em avaliar o desempenho das pessoas por 
meio de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do 
comportamento. O avaliador deve escolher forçosamente as frases que mais se 
aplica ao desempenho do avaliado. As frases devem distinguir entre o sucesso e o 
insucesso no desempenho. Como características positivas, esse método apresenta: 
evita o efeito de generalização (hallo effect) na avaliação; tira influência pessoal 
do avaliador, isto é, a subjetividade; não requer treinamento dos avaliadores para 
sua aplicação. Como características negativas, esse método apresenta: comple-
xidade no planejamento e construção do instrumento; não proporciona visão 
global dos resultados; não provoca retroação de dados, nem permite compara-
ções; técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados; nenhuma participação 
do avaliado (BOHLANDER, 2003).
Quadro 3 - Formulário de avaliação – Escolha forçada
Colocar um X na resposta que melhor define o desempenho entre as assertivas 1 
ou 2
1 2
1. Faço apenas o que me pedem para 
fazer.
2. Tenho medo de pedir ajuda quando 
necessito.
1 2
1. Estou sempre disposto a aprender. 2. Procuro aprender o que me ensinam.
1 2
1. Sou capaz de ouvir críticas sem me 
ofender.
2. A crítica construtiva auxilia o meu 
crescimento.
Fonte: Hanashiro et al. (2008).
Método Avaliação por Resultados: a Avaliação por Resultados ou APO (Avaliação 
por Objetivo) como também pode ser chamada é um ciclo que consiste em defi-
nir objetivos e responsabilidades, desenvolver padrões de desempenho, avaliar 
o desempenho e novamente redefinir objetivos. Esse método busca soluções 
criativas e inovadoras, substituindo a estrutura departamentalizada pela orga-
nização por processos ou equipe. Os funcionários participam do resultado da 
organização, assim requer um sistema de medições franco e objetivo. É necessá-
ria a participação de Gerentes e Funcionários e está orientada ao planejamento 
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IVU N I D A D E132
do desempenho futuro e não ao julgamento do desempenho passado. Trata-se 
de um método bastante adequado para as empresas que adotam o plane-
jamento estratégico. Requer negociação do desempenho que deve ser feita 
juntamente com a chefia e que dará origem aos padrões esperados. É, sobretudo, 
um método prático, embora o seu funcionamento dependa das atitudes e 
do ponto de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho 
como processo de avaliação (BOHLANDER, 2003).
Para uma adequada utilização desse método, o autor propõe seis passos, sendo:
1. Passo: Formulação de objetivos consensuais: os objetivos são formula-
dos pelo gestor junto com o funcionário, considerando as metas a serem 
atingidas e o período de tempo para alcançá-las. Os objetivos são con-
sensuais e não impostos de cima para baixo.
2. Passo: Comprometimento Pessoal: essa é a principal condição desse sis-
tema. Deve haver aceitação plena dos objetivos por parte do avaliado e o 
comprometimento em alcançá-lo. Algumas empresas estabelecem con-
tratos, sejam formais ou psicológicos.
3. Passo: Alocação de recursos: nessa etapa é realizada uma verificação dos 
recursos que serão necessários para que os objetivos sejam atendidos. Sem 
os recursos e meios os objetivos se tornam inúteis, os recursos podem ser 
materiais (máquinas, equipamentos), humanos (pessoas, equipe traba-
lho), investimentos (treinamentos, orientações, aconselhamento).
4. Passo: Desempenho: estratégia e comportamento pessoal escolhido para efe-
tivar o alcance dos objetivos. Cada pessoa escolhe com liberdade e autonomia 
os seus próprios meios para alcançar os objetivos. O gestor proporciona orien-
tação e aconselhamento em vez de ordens, comando, controle e imposições.
5. Passo: Monitoração dos resultados e comparação com os objetivos: 
é a verificação do custo/benefício envolvido no processo. Os resultados 
precisam ser acompanhados com frequência por meio de indicadores 
quantitativos e qualitativos e que transmita confiabilidade. 
6. Passo: Retroação: para essa etapa é necessário muita informação e suporte 
na comunicação para evitar distorções. É necessário que o avaliado tenha 
clara percepção de como está caminhando para poder avaliar seu esforço/
resultado.
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Método Incidentes Críticos: baseia-se nas características extremas, capazes de 
levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). Ou seja, observa-
-se os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos 
a respeito do desempenho dos subordinados e não com características situadas 
dentro da normalidade. Cada fator de avaliação é transformado em incidente 
crítico ou excepcional, para avaliar os pontos fortes e fracos de cada avaliado. 
Como características positivas, esse método apresenta: avalia o desempenho 
excepcionalmente bom e o ruim; enfatiza os aspectos excepcionais do desem-
penho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto 
as exceções negativas devem ser eliminadas e corrigidas; método de fácil mon-
tagem e fácil utilização. Como características negativas, esse método apresenta: 
não se preocupa com os aspectos normais do desempenho; peca por fixar-se 
em poucos aspectos do desempenho, gerando tendenciosidade e parcialidade 
(CHIAVENATO, 2004).
Métodos Mistos: a empresa pode recorrer a mais de um dos métodos para 
implementar o seu processo de avaliação e gestão de desempenho. Recomenda-se 
que seja realizado uma análise da empresa para selecionar o método que possa 
efetivamente atendê-la. É comum as empresas utilizarem mesclarem os méto-
dos, quanto a isso não existe nenhuma literatura que proíba ou que aponte um 
método único. É importante que a empresa desenvolva seu modelo conforme suas 
características culturais, levando em consideração o perfil das pessoas envolvidas 
tanto os avaliadores e também aqueles que serão avaliados e ainda considerando 
os objetivos da empresa para com o processo (HANASHIRO, et al. 2008).
Método Avaliação 360 graus: avaliação do desempenho que visa combinar 
várias fontes de informações para criar sistemas de feedback e de avaliação mais 
completos. Esse método tem como objetivo avaliar o desempenho numa perspec-
tiva de gestão, servir de base para construção de plano de desenvolvimento pessoal 
e profissional, alinhar objetivos pessoais aos objetivos do grupo. Como resultado 
a avaliação 360 graus procura clarear o papel e resultados obtidos pelo colabora-
dor; focar competências para atingir sucesso; identificar pontos fortes e fracos; 
aprimorar o feedback entre os membros do grupo; indicar e localizar pessoas 
aptas a outros cargos; comprometer as pessoas rumo aos objetivos da organiza-
ção; servir como elemento integrador das práticas de RH (BOHLANDER, 2003).
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A avaliação 360 graus destina-se a fornecer aos colaboradores a visão mais 
precisa possível, com pareceres de todos os ângulos: superiores, colegas, subordi-
nados, fornecedores, clientes e demais usuários do sistema. Embora o feedback 360 
graus possa ser útil tanto para fins de desenvolvimento quanto de gestão/ admi-
nistrativo, a maioria das empresas utilizam apenas com foco no desenvolvimento. 
O feedback de desenvolvimento não vinculado à remuneração, a promoções faz 
com que as pessoas se habituem e valorizem asopiniões que recebem de várias 
partes. Os objetivos administrativos da avaliação 360 graus se tornam menos 
usuais pela complexidade no seu gerenciamento, mas com o uso de ferramentas 
administrativas como o BSC (Balanced Score Card) é possível incorporar índices 
para todos os aspectos da avaliação 360 (BOHLANDER, 2003).
O método de avaliação 360 graus apresenta as seguintes características 
positivas: o sistema é mais abrangente no sentido de que são reunidas respostas de 
várias perspectivas; a qualidade das respostas é mais importante que a quantidade 
de respostas; pode suavizar noções tendenciosas, preconceitos, visto que o feedback 
vem de mais pessoas e não apenas de um indivíduo; o feedback de colegas e de 
outros pode contribuir para o autodesenvolvimento do indivíduo. Porém, como 
toda ferramenta administrativa apresenta falhas, com esse não é diferente, as 
características negativas desse método são: avaliação quando mal definida leva a 
resultados obscuros; comunicação deficiente, mal orientada pode não preservar o 
sigilo dos participantes; as pessoas podem utilizar a ferramenta para prejudicar uma 
outra, estabelecendo “jogo”; por se tratar de um método complexo, pode ocorrer 
falhas por não entendimento quanto ao funcionamento; difícil monitoramento, 
podendo abrir espaço para outras falhas (BOHLANDER, 2003).
Contudo, Bohlander (2003) nos apresenta algumas recomendações que 
podem ser utilizadas para minimizar os problemas decorrentes da complexidade 
existente no processo da avaliação 360 graus, sendo: utilizar critérios para eviter 
interpretações inadequadas; personalizar a ferramenta às necessidades; capacitar 
as pessoas para lidar com feedback qualitativo; esclarecer a finalidade e estrutura 
do método; criar ambiente favorável e assegurar o anonimato; implantar cultura 
de avaliação e não verificação; desenvolver plano desenvolvimento com base em 
resultados; trabalhar a comunicação como recurso essencial; ter clareza quanto 
aos objetivos para não focar em aspectos subjetivos.
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Estabelecendo o Modelo de Quem Deve Avaliar o Desempenho
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ESTABELECENDO O MODELO DE QUEM DEVE 
AVALIAR O DESEMPENHO
As organizações utilizam diferentes 
alternativas a respeito de quem deve 
avaliar o desempenho do colaborador. 
As mais democráticas e participativas 
proporcionam ao próprio colaborador 
a responsabilidade de autoavaliar livre-
mente seu desempenho. A seguir, serão 
apresentados os modelos mais utilizados, 
conforme Bohlander (2003). Na sequên-
cia, Hanashiro et al. (2008) apresentam 
o figura “Quem deve avaliar o desempenho”, que nos permite observar 
como funciona essa dinâmica de quem deve avaliar quem no processo de 
avaliação e gestão de desempenho.
No RH Portal você encontrará uma série de ferramentas interessantes para 
a área de Recursos Humanos. Certamente o (a) ajudará a entender melhor 
como aplicar na prática os conceitos e ideias. Entre os materiais disponíveis, 
você encontrará: instruções para recrutamento e seleção; formulário para 
descrição de cargos; planilha para avaliação de desempenho; entrevista de 
desligamento entre outras.
Para saber mais acesse: <http://www.rhportal.com.br/materiais-gratis>. 
Acesso em: 22 jun. 2016.
Fonte: os autores
IMPLANTANDO O PROCESSO DE GESTÃO DO DESEMPENHO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E136
Figura 1 - Quem deve avaliar o desempenho
Funcionário
FornecedorPares
Superior
Cliente Eu
Fonte: adaptado de Hanashiro et al. (2008).
AUTOAVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Avaliação do desempenho feita pelo colaborador em avaliação, geralmente em 
um formulário específico preenchido por ele antes da entrevista de desempe-
nho. O próprio indivíduo se autoavalia, tendo em vista determinados parâmetros 
fornecidos pela organização (Resultados, Conhecimentos e Comportamentos). 
Os funcionários refletem sobre os pontos fortes e fracos e favorece a discussão 
sobre as barreiras do desempenho efetivo. Atende mais a objetivos de desenvol-
vimento do que as decisões administrativas. Tende a aumentar a participação 
e o compromisso do avaliado no processo de revisão (BOHLANDER, 2003).
AVALIAÇÃO PELO GERENTE OU SUPERIOR
Avaliação de desempenho é feita pelo gerente ou superior imediato do colabo-
rador e muitas vezes revisada por um gerente de nível hierárquico superior. É a 
abordagem mais tradicional nas organizações, tem ajuda do órgão de RH, que 
estabelece meios e critérios para que a avaliação possa acontecer. Avaliação tem 
como perspectiva base a percepção do superior sobre o desempenho do avaliado. 
Estabelecendo o Modelo de Quem Deve Avaliar o Desempenho
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Nesse caso, o superior deve dispor de tempo para acompanhar com mais pro-
ximidade o desempenho do colaborador. Quando a avaliação é realizada sem a 
presença do colaborador, é comum o avaliador fazer uma revisão da avaliação 
junto ao seu superior imediato, buscando reduzir o risco de avaliações tenden-
ciosas (CHIAVENATO, 2004).
AVALIAÇÃO INDIVÍDUO E GERENTE
Avaliação de desempenho feita por ambos os lados, o colaborador se autoava-
lia e seu superior também o avalia dentro dos mesmos critérios. As informações 
levantadas geralmente são utilizadas como base para a entrevista de desempenho 
conduzida pelo gerente/superior imediato e o colaborador. O gerente funciona 
como o elemento de guia e orientação, e o funcionário avalia o seu desempe-
nho em função da retroação fornecida pelo gerente. O gerente fornece recursos: 
orientação, informação, metas e objetivos a alcançar e cobra resultados. O funcio-
nário oferece o desempenho/resultado e cobra recursos (CHIAVENATO, 2004).
AVALIAÇÃO DE PARES
Avaliação de desempenho feita pelos pares, geralmente utilizam formulários que 
são compilados para uso na entrevista de desempenho conduzida pelo gerente/
superior imediato e o colaborador. Indivíduos que trabalham juntos e estão em 
posições equivalentes são estimulados à avaliação mútua. Avaliação de pares 
procura explorar uma outra perspectiva, ou seja, outro ponto de vista, a dos 
próprios colaboradores, possibilita identificar traços de liderança e habilidades 
interpessoais. Fornece informações mais exatas e válidas comparadas às avalia-
ções feitas pelos superiores, considerando o fato da convivência e proximidade. 
A problemática dessa modalidade: envolver disputas, gerentes relutam em abrir 
mão do controle, os que recebem avaliações fracas impõem retaliações, uso de 
estereótipos para fazer avaliação (BOHLANDER, 2003).
IMPLANTANDO O PROCESSO DE GESTÃO DO DESEMPENHO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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AVALIAÇÃO DO SUBORDINADO
Avaliação de desempenho de um superior por um subordinado, que é mais 
adequada para fins de desenvolvimento que de administração. A equipe ava-
lia o gerente, gerando feedback sobre como seus subordinados os percebem e os 
veem. Avalia como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar 
seus objetivos. Como ajudou a melhorar os resultados. Essa modalidade inclui 
apenas aspectos de desenvolvimento, uma vez que os aspectos administrativos 
requer uma disposição maior de informação acerca do desempenho do avaliado 
nesse caso o gerente. Os aspectos avaliados geralmente envolvem: Liderança, 
Comunicação, Delegação, Coordenação de equipes, Interesse e atenção pelos 
subordinados. As avaliações devem ser apresentadas anonimamente e combi-
nadas com as de vários outros avaliadores para evitar resultados tendenciosos 
(BOHLANDER, 2003).
AVALIAÇÃO DE EQUIPE
Esse modelo de avaliação de desempenho é baseado nos conceitos TQM (Gestão 
da Qualidade Total), que reconhece as realizaçõesda equipe em vez do desem-
penho individual. Busca mensurar o desempenho da equipe como um todo 
envolvendo metas de resultados e padrões de desempenho pré-estabeleci-
dos ao grupo. Implica no estabelecimento de padrões com base em resultados 
mensuráveis, (normalmente os requisitos do cliente), buscando-se identificar 
oportunidades para o aprimoramento contínuo. A Gestão pela Qualidade e 
Avaliação de Desempenho são complementares, pois visa romper as barreiras 
entre os indivíduos e incentivar o esforço coletivo. Frequentemente, o sistema é 
complementado pelo uso de incentivos a equipe, através de pagamento variável 
ao grupo (prêmio, cota, bônus etc.) (BOHLANDER, 2003).
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AVALIAÇÃO DO CLIENTE
Avaliação do desempenho, que como a avaliação de equipe, baseia-se em con-
ceitos da TQM (Gestão da Qualidade Total) e busca a avaliação tanto de clientes 
externos como internos. Busca mensurar o desempenho do indivíduo e também 
da equipe como um todo envolvendo metas de resultados e padrões de desem-
penho pré-estabelecidos. Implica no estabelecimento de padrões com base em 
resultados mensuráveis, buscando-se identificar oportunidades para o aprimora-
mento contínuo. Geralmente, são avaliados itens que implicam na satisfação dos 
clientes, externos e internos. Frequentemente, o sistema é complementado pelo 
uso de incentivos, por meio de pagamento variável (prêmio, cota, bônus etc.).
FORMANDO OS AVALIADORES
A prática da gerência nas organizações, prin-
cipalmente no cenário brasileiro, reflete o 
condicionamento histórico que modelou o 
aprendizado e a formação gerencial até os 
dias atuais. O despreparo conceitual, téc-
nico e comportamental se torna evidente 
quando o gerente é colocado à prova, pas-
sando avaliar e administrar o desempenho 
de sua equipe. Diante dessa forte limitação, 
é necessário que haja investimentos pesados 
para a preparação e a formação daqueles que irão lidar e operacionalizar o pro-
cesso de gestão do desempenho. Perceba que um avaliador mal preparado ou 
mal intencionado, pode colocar tudo a perder e ainda provocando sérios proble-
mas no que se refere à moral da equipe e à manutenção das pessoas na empresa. 
Uma vez iniciado o processo de forma equivocada, a tendência é a geração de 
resultados também equivocados e errados, colocando em check a credibilidade 
de todos os envolvidos.
IMPLANTANDO O PROCESSO DE GESTÃO DO DESEMPENHO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IVU N I D A D E140
O GERENTE E A GESTÃO DO DESEMPENHO
A maioria das empresas apresenta um cenário típico de despreparo em nível 
gerencial para a prática da gestão do desempenho. Ao acompanhar a trajetória 
do gerente brasileiro, vemos que os caminhos percorridos são parecidos com 
histórias marcadas pela falta de critérios e ausência de políticas internas para 
orientar a atuação gerencial. A questão se agrava quando são cobrados pelo 
desempenho da equipe, produtividade, qualidade, enfim, resultados. Sua pri-
meira dificuldade é estabelecer a diferença entre desempenho e características 
de personalidade. Quando o resultado vai mal, seu enfoque de análise é o com-
portamento das pessoas e não o contexto do trabalho e suas múltiplas relações, 
tais como: desconhecimento do objetivo, indefinição de responsabilidade, capaci-
tação profissional etc. A conclusão natural é que este gerente não está preparado 
para administrar uma unidade de trabalho e liderar pessoas, não sabe estabele-
cer relações internas, não sabe lidar com as diferenças individuais. Tal prática 
define um estilo gerencial político e não profissional, uma vez que as organizações 
contribuem para o estabelecimento dessa realidade, utilizando meios e critérios 
paternalistas para selecionar seus gerentes, considerando apenas aspectos como: 
fidelidade, obediência, pontualidade e desconsiderando aspectos como: conhe-
cimentos, experiências, habilidades, comportamentos, capacidade de liderar 
pessoas, comunicação, flexibilidade e abertura a mudanças etc. (LUCENA, 2004).
No decorrer do processo de evolução encontramos características predo-
minantes que marcam cada momento histórico vivenciado pelas organizações 
até os dias de hoje. A filosofia da gestão do desempenho, de alguma forma sem-
pre esteve embutida nas organizações, porém com objetivos distintos. Tomando 
como marco histórico a Segunda Guerra Mundial, as grandes transformações 
que impulsionaram a evolução dos modelos de gestão empresarial, identifi-
cam três momentos marcantes: O Primeiro Momento Histórico, ocorrido entre 
a primeira e a segunda Guerra Mundial, a fábrica era o centro dos negócios, a 
administração era bastante simplificada, o grande foco era produção, existiam 
poucos concorrentes e o mercado absorvia tudo que se produzia. O Segundo 
Momento Histórico nas décadas de 1960 e 1970, foi marcado pela intensificação 
do desenvolvimento tecnológico, a disputa de mercado, a expansão do mercado 
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internacional, a competitividade e diversificação de produtos. A Administração 
se tornava o centro do negócio em decorrência da complexidade administrativa 
que se instalava, sendo fator crítico para o sucesso, exigindo alta competência para 
administrar o trabalho e conduzir o desempenho das equipes, tendo como foco 
a busca dos objetivos e interesses da empresa. O Terceiro Momento Histórico, 
de 1970 aos dias atuais, coloca o mercado no centro dos negócios, esse mercado 
configura um ambiente de mudanças que abrange todos os campos do conheci-
mento humano, de avanço tecnológico sem limites, de globalização da economia, 
competição agressiva, consumidores exigentes quanto à qualidade e preço. Esse 
terceiro momento é o marco da quebra dos paradigmas existentes que orienta-
vam as ações empresariais até então (LUCENA, 2004).
Considerando o contexto das empresas brasileiras, o grande desafio diz res-
peito às mudanças de mentalidade, direcionadas para uma nova visão de negócio, 
do relacionamento no trabalho, do uso do poder e, inevitavelmente, da apli-
cação de novas concepções sobre estruturas organizacionais e novos modelos 
de gestão do negócio, substituindo a visão imediatista e oportunista pela visão 
estratégica de futuro com foco na gestão do desempenho por meio de resultados. 
Perceba que essa mudança pragmática na área gerencial, representará um salto 
qualitativo que redimensionará o comportamento empresarial, estando assim, 
orientado para o mercado, para o cliente, tendo a qualidade como ponto de par-
tida e por fim, tendo o modelo de gestão orientado para pessoas e resultados. 
Perceba que esse salto deve acontecer apoiado por uma estratégia que contem-
ple investimentos em educação, formação e capacitação dos gerentes, para que 
não comprometa o sucesso do programa (LUCENA, 2004).
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IMPLANTANDO O PROCESSO DE GESTÃO DO DESEMPENHO
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IVU N I D A D E142
CRITÉRIOS PARA O PROGRAMA DE FORMAÇÃO DE 
AVALIADORES
Atualmente, o programa de formação gerencial para a gestão de desempenho 
deve priorizar o desenvolvimento de algumas habilidades-chave, o que conforme 
Hanashiro et al. (2008) nos apresenta como sendo os requisitos e qualidades 
requeridas para os avaliadores, estando esses organizados em três dimensões. 
Essas não são excludentes e sim complementares.
Cognitiva: relacionada aos conhecimentos teóricos, técnicos, operacionais 
e situacionais. O avaliador precisa conhecer e reconhecer com clareza os ins-
trumentos relacionados ao programa que vai coordenar. Cabe a ele, estabelecer 
uma comunicação clara e objetiva, aprender ainterpretar e analisar dados e 
resultados. Desenvolver a habilidade de sintetizar, clara e objetivamente os resul-
tados. Manter coerência diante dos critérios estabelecidos. Possuir capacidade de 
manter os dados e resultados organizados para consultas e planejamento. Saber 
indicar as necessidades diagnosticadas dos avaliados e propor cursos de apri-
moramento, treinamento, ou mesmo, indicação de movimentação no plano de 
carreira ou de sucessão (HANASHIRO et al., 2008).
Comportamental: relacionada às características pessoais. Cabe ao avaliador, 
desenvolver a capacidade de escuta e de observação. Respeitar e manter sigilo. 
Critérios para o Programa de Formação de Avaliadores
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Promover um relacionamento agradável com todos os membros do grupo par-
ticipante. Estar aberto às opiniões contrárias. Tratar todos com igualdade, sem 
demonstrar predileções ou preconceitos. Compartilhar, se possível, com outros 
colegas, suas expectativas, inseguranças ou objetivos que pretenda alcançar com 
a avaliação. É sempre bom ouvir outra opinião. Ser transparente, ético e sensível 
às reações dos avaliados enquanto pessoa e no grupo (HANASHIRO et al., 2008).
Gerencial: relacionada às características administrativas e de coordenação. 
Cabe ao avaliador reconhecer o valor do conhecimento de cada pessoa e o com-
portamento de cada um. Habituar-se a trabalhar proativamente. Utilizar todo o seu 
conhecimento especializado relacionado à avaliação. Compartilhar o comando e a 
coordenação sempre que for necessário. Não subestimar o potencial de nenhuma 
pessoa. Manter coerência entre a verbalização e a postura profissional. Evitar 
aplicar a “técnica pela técnica” e “avaliar por avaliar”. Ter sempre presente a fina-
lidade e o objetivo da avaliação. Deixar claro o que acontecerá com os resultados 
da avaliação. Estar seguro de seu papel profissional (HANASHIRO et al., 2008).
Como qualquer programa de treinamento, a formação de avaliadores, utiliza 
o planejamento como ponto de referência aos objetivos que se pretende alcançar 
e o contexto do ambiente organizacional em que se desenvolverá o programa. 
Cabe ressaltar a necessidade de investimentos na educação e no desenvolvimento 
gerencial, tendo em vista o cultivo de valores que identifiquem a cultura organi-
zacional voltada para resultados. A formação dos avaliadores compõe um projeto 
especial que não se limita a um treinamento específico para informar sobre o pro-
cesso, mas sim, um diagnóstico sistematizado sobre o perfil gerencial confrontado 
com as características da organização e seus respectivos objetivos. Basicamente, 
o programa de formação de avaliadores possui duas dimensões: transmitir as 
informações sobre o funcionamento do processo de gestão do desempenho e 
desenvolver as habilidades gerenciais necessárias para sua operacionalização. O 
programa de formação de avaliadores deve utilizar um referencial relevante na 
formulação do conteúdo do treinamento: cultura organizacional, estilo geren-
cial predominante, habilidades a serem desenvolvidas etc. A transmissão das 
informações gerais sobre o processo deverá ser pautada pelas informações con-
tidas no Documento Normativo. O desenvolvimento das habilidades gerenciais 
deverá acontecer em duas etapas, sendo:
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IVU N I D A D E144
Etapa 1: Negociação do Desempenho e Análise da Capacitação Profissional
Nessa etapa o objetivo é desenvolver as seguintes habilidades:
- Conhecer objetivos gerais e setoriais.
- Saber dimensionar os objetivos.
- Técnicas de redação de metas.
- Definir indicadores de resultados.
- Saber planejar o trabalho.
- Habilidade para negociação.
- Capacidade para se relacionar.
- Saber falar e saber ouvir.
- Capacidade de liderar pessoas.
- Saber comunicar-se com clareza.
Etapa 2: Acompanhamento e Avaliação do Desempenho
Nessa etapa o objetivo é desenvolver as seguintes habilidades:
- Conhecer dificuldades a enfrentar.
- Conhecer e desenvolver as pessoas.
- Saber emitir e receber feedback.
- Administração de conflitos.
- Disposição em ajudar pessoas.
- Coerência nas ações.
- Reconhecer o bom desempenho.
- Utilizar liderança, comunicação de forma adequada.
Perceba o quanto temos mencionado sobre a importância do desenvolvimento e 
a capacitação gerencial, sendo este fator decisivo para o sucesso do programa de 
gestão do desempenho. Para que haja o salto de qualidade nas organizações e no 
comportamento gerencial, antes é preciso entender que se faz necessário o rom-
pimento de velhos paradigmas, que durante muito tempo orientaram as ações 
dos gestores. Atualmente, esses conceitos são analisados como limitações críticas 
que ainda imperam nas organizações e no estilo gerencial, compondo um con-
junto de atitudes que estão atrasando o processo de modernização das empresas.
Critérios para o Programa de Formação de Avaliadores
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Quadro 4 - Limitações / Paradigmas Organizacionais 
VELHOS PARADIGMAS NOVOS PARADIGMAS
Mercado: o negócio como foco da ad-
ministração, competitividade contro-
lada, massificação de clientes, acordo 
de preços, resistência a mudança e a 
tecnologia.
Mercado: o mercado como centro 
dos negócios, liberdade de mercado, 
globalização, competitividade agressiva, 
segmentação de mercado, flexibilidade 
a mudanças e a tecnologia.
Estrutura Organizacional: modelo 
Taylorista, verticalizada, departamen-
talizada, hierarquia rígida, decisões 
centralizadas, individualista.
Estrutura Organizacional: modelo 
Holístico, Estrutura flexível, constante 
mudança, delegação, decisão participa-
tiva, desburocratização, equipe.
Visão Estratégica: imediatista, lucros 
em curto prazo; sem compromisso 
com a qualidade, estímulo ao consu-
mo, decisões de reação.
Visão Estratégica: visão de futuro, 
orientação para o cliente, qualidade, 
preço justo, integridade, foco do cliente, 
decisões planejadas.
Recurso Estratégico: o Capital, altos 
investimentos sem planejamento de 
custo x benefício.
Recurso Estratégico: Pessoas, o conhe-
cimento, o cérebro humano, competên-
cia, habilidade e comprometimento.
Recursos Humanos: função de linha, 
departamento de pessoal, processa 
informações, profissional técnico 
burocrático, cumpridor das leis traba-
lhistas.
Recursos Humanos: função estratégica, 
integrada a empresa, flexível, inova-
ção, profissional generalista, proativo, 
negociador.
Trabalhador: o mal necessário, com-
ponente descartável, pessoas certas 
fazendo as coisas certas.
Trabalhador: componente estratégico, 
dinamizador do negócio, nenhuma em-
presa é melhor do que as pessoas que 
nela trabalham.
VELHOS PARADIGMAS NOVOS PARADIGMAS
Visão imediatista. Visão de futuro.
Manutenção do status quo. Questionamento, inovação, mudança.
Voltada para a organização. Voltada para o cliente.
Voltada para si mesma. Voltada para o negócio.
Voltada para o controle do trabalho e 
de pessoas. Voltada para processos e resultados.
Burocrática, isolada. Dinâmica, pensante, integrada, partici-pativa.
IMPLANTANDO O PROCESSO DE GESTÃO DO DESEMPENHO
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IVU N I D A D E146
Liderança: relação de poder e domi-
nação.
Liderança: articulação com inúmeros 
parceiros, realizando alianças, negocia-
ções.
Detentor da inteligência. Uso da criatividade da equipe, liberdade de expressão.
Relação “mandar - obedecer”. Educador, facilitador, catalisador de talentos, democracia no trabalho.
Uso do poder institucional. Usodo poder de articulação e influência.
Relacionamento hierárquico. Relacionamento de igual para igual.
Fonte: adaptado de Lucena (2004).
Observe o quanto ainda precisamos desenvolver e quantos paradigmas preci-
samos superar para que as nossas organizações absorvam as novas práticas de 
gestão. É inegável que, atualmente, nossas empresas apresentam sérias limitações 
em suas políticas de gestão de pessoas e principalmente em seus critérios na sele-
ção de seus gestores. Diante dessa realidade, somado à necessidade da gestão de 
pessoas implementar uma sistemática mais profissional de verificação e geren-
ciamento de desempenho, pode-se afirmar que há não outro direcionamento a 
ser seguido se não um maciço investimento na formação e na capacitação des-
ses profissionais que muitas vezes sem culpa, passaram a ocupar um cargo de 
relevância na empresa, porém sem maiores preparos para isso. Esse é um pro-
blema enfrentado por muitas empresas no Brasil e também no mundo e nos 
leva a crer que atualmente vivemos uma séria crise de liderança nas organi-
zações, exatamente pelos vários motivos apresentados anteriormente. Dessa 
forma, podemos fechar nosso raciocínio sobre esse assunto, dizendo que a área 
de Recursos Humanos vive uma fase bastante desafiadora, uma vez que a cada 
dia ganha status de importância estratégica e passa atuar de forma decisiva para 
o desempenho e os resultados organizacionais.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), chegamos ao final da quarta unidade, e, diante da leitura, 
esperamos que você compreenda a importância da condução do programa de 
avaliação de desempenho, sendo este uma das principais atividades a serem cum-
pridas nesse processo, considerando a importância da definição de critérios para 
a avaliação, as diferentes maneiras de os avaliados participarem do processo, os 
requisitos e qualidades necessárias aos avaliadores e as possíveis distorções que 
podem ocorrer na aplicação do processo de gestão do desempenho.
As empresas dependem da atuação humana para o alcance de seus objeti-
vos e as pessoas por sua vez utilizam as empresas como meio para alcançar seus 
objetivos pessoais, porém, se é a atuação das pessoas que gera os resultados, as 
organizações naturalmente precisam monitorar a atuação das pessoas e é nesse 
ponto que a avaliação e gestão do desempenho pode ser utilizada, mas a reali-
dade é que pouquíssimas empresas verdadeiramente fazem o uso adequado dessa 
poderosa ferramenta da gestão de pessoas.
O que se percebe é que as empresas que tentam implantar a gestão de desem-
penho, na sua grande maioria, pecam por não adotarem uma metodologia que 
garanta a sustentabilidade do processo ao longo do tempo, utilizando a ferra-
menta unicamente para avaliar resultados financeiros, não abrangendo as áreas 
de conhecimento e comportamento. Existe ainda a problemática de utiliza-
rem a avaliação em uma perspectiva punitiva ao invés do desenvolvimento e da 
melhoria contínua. Isso decorre pelo fato de as empresas não estarem prepara-
das culturalmente para o uso dessa ferramenta e somado a isso, temos ainda o 
despreparo gerencial para lidar com pessoas, que por sua vez, promove feedba-
cks catastróficos junto aos avaliados.
Encerramos assim nossa quarta unidade! Esperamos que você tenha apro-
veitado nosso conteúdo e aguardamos você na próxima unidade.
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1. Nesta unidade estudamos que a administração das organizações, na busca da 
qualidade e motivação de seus colaboradores, almeja estratégias que sejam 
alcançadas de modo sustentável, e para que isso ocorra ações são embasadas 
em metodologias que conduzam ao atendimento dos objetivos. Assim, antes de 
estabelecer as estratégias para a implantação do processo de gestão do desem-
penho deve-se:
a. Reconhecer que todas as organizações apesar de terem cultura diferente po-
dem ser utilizadas o mesmo padrão de avaliação de desempenho com os mes-
mos indicadores.
b. Realizar uma análise organizacional identificando pontos favoráveis e desfa-
voráveis que contribuirão ou não com o processo de implantação da gestão 
do desempenho.
c. Reconhecer a organização como um sistema social individualizado porque 
cada pessoa é diferente uma das outras com suas peculiaridades e trabalham 
com objetivos diferentes.
d. Perceber que o diagnóstico organizacional é irrelevante no processo de im-
plantação da gestão do desempenho uma vez que ela objetiva mudanças no 
perfil do colaborador.
e. Verificar o quanto a organização deseja aplicar no programa, pois o sucesso 
dele se concentra no investimento financeiro que a organização realizará.
2. Parte considerável do sucesso de uma empresa está baseada no desempenho de 
sua equipe de profissionais. Nesse sentido, é de suma importância utilizar-se de 
ferramentas para mensurar este desempenho e permitir a tomada de decisões 
em busca do aumento da competitividade (LUCENA, 2004). Antes de se implantar 
a avaliação de desempenho deve-se levar em consideração o surgimento da deci-
são para a implantação, pois podem ocorrer impactos positivos quanto negativos 
neste processo. Deste modo, assinale a afirmativa correta sobre este tema.
a. Quando a iniciativa da implantação da gestão do desempenho surge do cola-
borador trás vantagem a área de recursos humanos que terá os colaboradores 
motivados e sensibilizados para a participação no programa.
b. Quando a iniciativa surge do cliente mostra um descaso para a área de recur-
sos humanos que deveria ter o posicionamento inicial de reconhecer as neces-
sidades da organização e suprir as expectativas de todos.
c. Quando a iniciativa surge da área de recursos humanos mostra que esta área 
tem responsabilidade de criar políticas, programas, ferramentas para a gestão 
de pessoas.
d. Quando a iniciativa surge da alta administração possui somente vantagens 
uma vez que terá o apoio para que todos os colaboradores da organização 
aceitem o processo.
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e. Quando a iniciativa ocorre pela gerência a área de recursos humanos possui 
vantagens como um olhar positivo desta área sobre ela, de tê-la como aliada 
no processo e assim poder obter maior sucesso em sua realização.
3. Hanashiro et al. (2008) relatam que no programa de formação gerencial para a 
gestão do desempenho deve-se priorizar algumas habilidades chaves como re-
quisitos e qualidades para os avaliadores que devem estar organizados em três 
dimensões: cognitiva, comportamental e gerencial. No entanto, os gerentes pre-
cisam incentivar mudanças de paradigmas organizacionais para a superação das 
novas práticas de gestão como:
I. Ter visão para o futuro
II. Olhar voltado sempre para a organização
III. Usar o poder institucional
IV. Ter uma relação de educador, facilitador, catalisador de talentos.
Assinale a alternativa correta.
a. I, II e III.
b. I, II e IV.
c. II e IV.
d. I e IV.
e. II e III.
4. Lucena (2004) descreve que para a implantação da avaliação de desempenho é 
importante realizar uma análise organizacional estabelecendo uma visão geral 
da empresa, pois muitas informações são vitais para a tomada de decisão poden-
do influenciar no sucesso do programa. Sobre as características das empresas, 
avalie as afirmativas abaixo.
I. As empresas com o perfil de busca da modernização constata-se que viven-
ciam conflitos com o modelo antigo e o novo ficando impossibilitada neste 
momento de realizar uma avaliação de desempenho.
II. No levantamento do perfil da empresa, as empresas tradicionais são as mais 
viáveis para a implantação de uma gestão de desempenho por necessitar de 
transformações.
III. Em muitos casos a cultura organizacional não precisa estar alinhada aos méto-
dos utilizados, pois com o tempo esse alinhamento irá acontecer naturalmente.
IV. A cultura e a política organizacional podem interferir no sucesso do programa 
de gestão do desempenho, pois são forçasque podem ameaçar a dinâmica do 
processo.
150 
Assinale a alternativa correta.
a. I, II e IV estão corretas.
b. Somente a IV está correta.
c. III e IV estão corretas.
d. II e III estão corretas.
e. Somente a II está correta.
5. Método de Avaliação 360 graus visa combinar várias fontes de informações para 
criar sistemas de feedback e de avaliação mais completos. Esse método é o mais 
completo e também o mais conhecido, e ainda o mais complexo. Considerando esse 
método de avaliação, a seguir, leia as afirmativas e assinale a alternativa correta.
I. A avaliação 360 graus procura clarear o papel e resultados obtidos pelo cola-
borador; focar competências para atingir sucesso; identificar pontos fortes e 
fracos; aprimorar o feedback entre os membros grupo; indicar e localizar pes-
soas aptas a outros cargos; comprometer as pessoas rumo aos objetivos da 
organização; servir como elemento integrador das práticas de RH.
II. A avaliação 360 graus, destina-se a fornecer aos colaboradores a visão mais 
precisa possível, com pareceres de todos os ângulos: superiores, colegas, su-
bordinados, fornecedores, clientes e demais usuários do sistema.
III. O método de avaliação 360 graus apresenta as seguintes características po-
sitivas: O sistema é mais abrangente no sentido de que são reunidas respos-
tas de várias perspectivas; A qualidade das respostas é mais importante que 
a quantidade de respostas; Pode suavizar noções tendenciosas, preconceitos, 
visto que o feedback vem de mais pessoas e não apenas de um indivíduo; O 
feedback de colegas e de outros pode contribuir para o auto-desenvolvimento 
do individuo.
IV. As características negativas desse método são: Avaliação quando mal definida 
leva a resultados obscuros; Comunicação deficiente, mal orientada pode não 
preservar o sigilo dos participantes; As pessoas podem utilizar a ferramenta 
para prejudicar uma outra, estabelecendo “jogo”; Por se tratar de um método 
complexo, pode ocorrer falhas por não entendimento quanto ao funciona-
mento; Difícil monitoramento, podendo abrir espaço para outras falhas.
a. I e II estão corretas.
b. I, II e IV estão corretas.
c. II e IV estão corretas.
d. I, III e IV estão corretas.
e. I, II, III e IV.
151 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nos últimos dez anos, é inegável que as organizações do Brasil tenham dado um salto 
em Gestão de Pessoas, mas ainda há muito por fazer para que possamos melhorar nossa 
competitividade mercadológica e prover a sustentação de diferenciais de longo prazo.
Organizações públicas e privadas devem ter uma causa de existência, registrada em sua 
missão e também um objetivo futuro, expresso na Visão Organizacional e para isso é ne-
cessário ter equipes de alto desempenho. Mas como identificar a contribuição profissio-
nal dos integrantes de uma equipe? A resposta para esta pergunta chama-se Avaliação 
de Desempenho com Foco em Competências. Este instrumento começou a ser estuda-
do na década de 70 na França e Estados Unidos, frente à demanda que as organizações 
tinham de saber qual era a necessidade de capacitação de seus profissionais, de forma 
específica e pontual.
A Avaliação de Desempenho com Foco em Competências é instrumento fundamental 
para a Gestão de Pessoas contemporânea, pois permite que lacunas de desempenho se-
jam identificadas e tratadas pontualmente pelo Gestor e pela Empresa, proporcionando 
desenvolvimento Técnico, Comportamental das pessoas e claro, melhores resultados.
Um ponto importante a ser registrado é que Competência e Desempenho são questões 
diferentes: Competência é ter condições de fazer um bom trabalho, ou seja, Competên-
cias Técnicas e Comportamentais adequadas à sua Função e Desempenho é o resultado 
efetivamente gerado no trabalho. Isso quer dizer que profissionais Competentes têm 
maior probabilidade de desempenhar bem no trabalho, mas ter Competências não ga-
rante resultados, por isso a melhor modalidade de avaliação é aquela que mescle o ato 
de avaliar Competências e também apure os resultados do profissional no trabalho, ou 
seja, Competências e Desempenho.
Empenho é o ato de alinhar expectativas de desempenho previamente a apuração. De 
forma popular, avaliar o desempenho sem fazer o empenho, significa cobrar algo de 
alguém ao final de um período, sem que a pessoa soubesse que tinha que fazê-lo.
Alguns erros são muito comuns em termos de implantação da avaliação de Desempe-
nho nas organizações, mas o mais impactante é não empenhar expectativas e sair co-
brando desempenho.
Fonte: Leme (2015, on-line).1
MATERIAL COMPLEMENTAR
Administração de Recursos Humanos
George W. Bohlander
Editora: Thomson
Sinopse: O livro traz um enfoque claro das mudanças que estão ocorrendo 
em todos os níveis gerenciais. Tem como orientação a aplicação prática e a 
apresentação de situações reais, propiciando o desenvolvimento da análise 
crítica de RH. Casos, dicas e sugestões oferecem formas efetivas de lidar 
com problemas de comunicação, liderança, disciplina, recompensa por 
desempenho e outros aspectos da administração de RH. A obra tem como 
foco o papel de RH dos gerentes, sem excluir o impacto e a importância do 
papel do departamento de RH no desenvolvimento, na coordenação e no 
cumprimento de políticas e procedimentos relacionados às funções de RH.
Comentário: Considerando o tema da nossa disciplina, indico o Capítulo 
7 (p. 227 - 236) deste livro, pois trata de muitos dos assuntos apresentados nesta Unidade de 
Estudo.
Avaliação 360 Graus
Germano Glufke Reis
Editora: Atlas, 2010
Sinopse: O livro aborda uma técnica na qual os participantes do 
programa - em geral, os principais gestores da organização - recebem 
simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, 
subordinados e outros stakeholders. Discutem ainda as alternativas e 
possíveis problemas, desse recurso de desenvolvimento de liderança.
Comentário: Considerando o grande desafi o que é a implantação da 
Avaliação 360 Graus, quero deixar aqui a indicação desse livro e em 
especial o Capítulo 10 (Implementação da Avaliação 360 Graus, p. 
50-59), que certamente trará bons aprendizados quanto aos cuidados 
e métodos necessários para implantação da Avaliação 360 graus.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
SUITS (Série)
Ano: 2011
Sinopse: A série é rodada em torno de casos jurídicos sempre bem resolvidos, e 
com um toque de humor sarcástico, tudo isso dentro do escritório de advocacia 
“Pearson Hardman”. Michael “Mike” Ross (Patrick J. Adams) é um garoto que 
foi expulso do colégio, mas com uma brilhante memória que lhe permitiu 
excelentes notas no teste de admissão em cursos de Direito, sem nunca ter 
obtido o diploma por não poder entrar em nenhuma faculdade. Harvey Specter 
Gabriel Macht), um dos melhores advogados de Manhattan, testa-o e o aceita-o 
como um de seus associados. Devido à política da fi rma de aceitar apenas 
ex-alunos da Escola de Direito de Harvard, ambos mentem que Mike é um 
graduado que frequentou Harvard.
Ao contrário do veterano Harvey, Ross cria vínculos com seus clientes. Harvey,
com seu jeito frio, evita contato com Mike em assuntos que não sejam sobre
trabalho. Mas no decorrer da série eles criam um forte vínculo de amizade um
com outro, o que faz de Mike Ross o pupilo de Harvey, que ensina ao novato
todos os truques sobre o ramo jurídico.
Comentário: Mesmo a série apresentando o sucesso como resultado de aspectos ilegais e 
imorais, ela representa vários aspectos organizacionais quanto a recursos humanos, gestão, 
liderança, gestão de confl itos e entre outros, que são muito interessantes para observarmos e 
refl etirmos sobre tais práticas no dia a dia empresarial.
Avaliação de Desempenho
O vídeo apresenta de forma clara como se pode aplicar o processo de avaliação e gestão do 
desempenho de forma prática. No decorrer da entrevista, são apresentadas algumas dicas sobre o 
que fazer e o que não fazer na aplicação da avaliação do desempenho.
Acesse o Link e veja a matéria: <http://youtu.be/8xGrG6zE0o0>. Acessoem: 19 jun. 2016.
Avaliação de desempenho por competências
O vídeo apresenta as características da Avaliação de Desempenho por Competências, sendo uma 
ferramenta de gestão organizacional com foco no aumento da performance dos profi ssionais e 
retenção de talentos. Ela é uma análise sistemática do desempenho de cada um dos profi ssionais 
de uma empresa, e leva em conta as tarefas que ele executa, as atitudes que são esperadas e os 
resultados que ele deve alcançar, além do seu potencial de desenvolvimento.
Para assistir ao vídeo, acesse o link:<https://www.youtube.com/watch?v=WX4yw9-oxnQ>. Acesso 
em: 19 jun. 2016.
A série é rodada em torno de casos jurídicos sempre bem resolvidos, e 
com um toque de humor sarcástico, tudo isso dentro do escritório de advocacia 
obtido o diploma por não poder entrar em nenhuma faculdade. Harvey Specter 
Gabriel Macht), um dos melhores advogados de Manhattan, testa-o e o aceita-o 
REFERÊNCIASREFERÊNCIAS
BOHLANDER, G. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Thomson, 
2003 
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas or-
ganizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004a.
HANASHIRO, D. M. M.; NASSIF, V. M. J.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACACARELLI, L. M. Gestão 
do Fator Humano: uma visão baseada em Stakeholders. 2.ed. rev. e atual. São Pau-
lo: Saraiva, 2008.
LUCENA, M. D. da S. Planejamento Estratégico e Gestão do Desempenho para 
Resultados. São Paulo: Atlas, 2004.
RIBEIRO, A. de L. Gestão de Pessoas. São Paulo; Saraiva, 2006.
SILVA, R. O. Teoria da Administração. Ed. Pioneira Thomson Learning. São Paulo, 
2008. 
Referências on-line:
1 - Em: <http://www.abrhpe.com.br/index.php/avaliacao-de-desempenho-2>. 
Acesso em: 19 Jun. 2016.
154
REFERÊNCIAS
155
GABARITO
Unidade IV
Questões:
1. - b.
2. - c.
3. - d.
4. - b.
5. - E.
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Professor Me. Luciano Santana Pereira
Professor Me. Renata Emy Koyama
GERENCIANDO O 
DESEMPENHO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Tratar acerca da atuação gerencial sobre o resultado do processo.
 ■ Apresentar as etapas da entrevista de avaliação de desempenho.
 ■ Falar sobre comunicação e o feedback na avaliação de desempenho.
 ■ Relatar sobre as etapas para o processo de feedback.
 ■ Entender o que muda da avaliação para a gestão do desempenho.
 ■ Explicar o que é ação disciplinar.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Atuação gerencial sobre o resultado do processo
 ■ Entrevista de avaliação de desempenho
 ■ Importância da comunicação e do feedback na avaliação de 
desempenho
 ■ O processo de comunicação
 ■ Entendendo o que é feedback
 ■ Desenvolvendo o processo de feedback
 ■ Da avaliação à gestão do desempenho
 ■ Ação disciplinar
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a), chegamos a nossa quinta e última unidade de estudo que 
contempla a Gestão de Desempenho. Agora que você já tomou conhecimento 
do que é e como funciona o processo de Gestão de Desempenho, vamos iniciar 
a última etapa dessa jornada: vamos abordar alguns assuntos referentes à atua-
ção gerencial sobre os resultados da avaliação. 
Todo o desenvolvimento do processo de gestão do desempenho objetiva gerar 
informações para auxiliar atuação gerencial frente aos resultados apresentados. 
Nesta unidade, veremos como essa ferramenta pode ser utilizada para adminis-
trar o desempenho em suas várias dimensões, considerando ainda, o feedback 
como ferramenta essencial para a consolidação dos resultados.
Nesta quinta unidade falaremos sobre a importância da atuação gerencial 
sobre os resultados da avaliação, apresentamos as ideias que referem-se à entre-
vista de avaliação, contendo uma série de cuidados a serem tomados para que 
esse momento possa gerar uma experiência positiva no avaliado. Em seguida 
é abordado sobre a importância da comunicação assertiva, feedback, coaching, 
aconselhamento e se finaliza com algumas reflexões que nos permite compre-
ender como migrar da avaliação para a gestão do desempenho e, ainda, o uso 
da ação disciplinar como última alternativa.
Aproveite o conteúdo, bons estudos!
Introdução
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VU N I D A D E160
ATUAÇÃO GERENCIAL SOBRE OS RESULTADOS DO 
PROCESSO
O processo de avaliação e, posteriormente, gestão do desempenho, constitui 
uma ferramenta gerencial para administrar o desempenho em todas as suas 
dimensões, desde a negociação dos resultados esperados, a análise da capacita-
ção profissional, as reuniões para revisão do desempenho, até o planejamento 
das ações para correção dos desvios de desempenho. O gerente é o responsá-
vel total pelo desempenho, portanto, a atuação gerencial sobre a dinâmica do 
processo em suas várias dimensões é que irá assegurar o alcance dos objetivos. 
Com base nesse entendimento, devemos destacar que as ações gerenciais sobre 
o desempenho não podem ter dia e hora preestabelecidos. Devem acontecer no 
dia a dia de trabalho, como decorrência do acompanhamento do desempenho. 
O gerente assume a responsabilidade pela condução do processo e do desempe-
nho apresentado em forma de resultados, atribuições antes delegadas à área de 
Recursos Humanos, que nessa mudança na filosofia de trabalho, assume papel 
de prestador de serviços a seus clientes internos, auxiliando e assessorando os 
gerentes e equipes na busca por soluções e melhores desempenhos. Essa forte 
alteração na forma de atuação coloca o gerente à frente de sua equipe, passando 
a exercer integralmente seu papel de gestor de pessoas. Por outro lado a atua-
ção do Gestor de Pessoas se torna estratégica quanto as suas responsabilidades 
Atuação Gerencial Sobre os Resultados do Processo
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de integrar as expectativas e a visão estratégica às atividades da organização, por 
meio da capacitação, treinamentos, formulação de políticas, normas, procedimen-
tos, assessoria aos gerentes na condução do processo de gestão do desempenho 
(LUCENA, 2004).
Perceba o quanto é importante a atividade gerencial frente aos resultados da 
equipe, dessa forma, podemos afirmar que o gestor exerce influência direta sobre 
os resultados alcançados. Essa influência decorre das iniciativas gerenciais em 
acompanhar a equipe durante o processo de construção dos resultados, dispo-
nibilizando orientações, auxílio, reconhecimento e correções quando necessário, 
porém, mais duas configurações ainda podem se desenvolver, a atuação inefi-
caz do gestor, em que por meio de orientações e correções não planejadas acaba 
por influenciar negativamente na atuação das pessoas e, consequentemente, no 
desempenho e, por fim, a ausência de intervenção. Isso ocorre quando o gestor 
não reconhece ou abre mão de sua responsabilidade frente à equipe e frente aos 
resultados a serem apresentados, deixando de monitorar e acompanhar o desem-
penho da equipe, podendo assim, comprometer o resultado geral da equipe e 
da empresa.
No processo de gestão do desempenho, o resultado do gerente é direta-
mente proporcional ao resultado dos membros da equipe.
(Pontes).
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VU N I D A D E162
ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A entrevista de avaliação pode ser considerada a parte mais importante de todo 
o processo de avaliação do desempenho. Tem por objetivo dar feedback às pes-
soas sobre como elas se saíram em suas atividades e planejar o desenvolvimento 
futuro. Para evitar a sobrecarga e o excesso de envolvimento do entrevistador 
no processo recomenda-se que as entrevistas sejam divididas em duas sessões 
ou etapas.Uma para a revisão do desempenho e a outra para os planos de cres-
cimento e desenvolvimento do avaliado. Esse procedimento alivia a pressão de 
tempo, o entrevistador pode oferecer atenção adequada a cada uma das etapas 
da entrevista de avaliação (CHIAVENATO, 2004).
Perceba que o processo de devolutiva dos resultados, aqui denominado de 
entrevista de avaliação, deve ser entendido como um momento único entre o 
avaliador e o avaliado, pois possibilita maior aproximação, compartilhamento de 
conhecimentos e a criação de relacionamentos mais transparentes. Contudo esse 
propósito somente será alcançado mediante a uma atuação assertiva por parte 
do avaliador no momento da entrevista, iniciando com o acompanhamento do 
desempenho ao longo do período, a revisão dos resultados e principalmente o seu 
planejamento e capacidade de comunicação e argumentação junto ao avaliado. 
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Dessa forma, os gestores devem ser capazes de adequar o tipo de entrevista de 
acordo com o objetivo, assunto, personalidade do avaliado, tempo disponível, 
em que, geralmente, a entrevista requer uma abordagem flexível.
Levando em consideração a importância que a entrevista de avaliação assume 
frente ao processo de gestão de desempenho, recorro à fala de Bohlander (2003) 
para elucidar um pouco mais sobre esse momento tão relevante que é a entre-
vista de avaliação. De acordo com o autor existem três tipos de entrevistas, sendo: 
Falar e Convencer; Falar e Ouvir; Solução de Problemas. Vamos entender um 
pouco mais sobre cada um:
 ■ Falar e Convencer: as habilidades exigidas nesse tipo de entrevista incluem 
a capacidade de persuadir um colaborador a mudar no sentido da maneira 
prescrita. Isso pode exigir novos comportamentos por parte do avaliado 
e o uso hábil de incentivos pode ajudar para a motivação no processo de 
mudança (BOHLANDER, 2003).
 ■ Falar e Ouvir: nesse tipo de entrevista, as habilidades exigidas incluem 
a capacidade de comunicar, na primeira parte da entrevista, os pontos 
fortes e fracos do desempenho. Na segunda parte, exploram-se ampla-
mente os sentimentos do avaliado sobre a situação. Esse método requer 
do avaliador a capacidade de ouvir opiniões discordantes e lidar com 
comportamento defensivo. O método Falar e Ouvir pressupõe que a opor-
tunidade de liberar sentimentos de frustração ajudará o colaborador a 
reduzi-los ou superá-los (BOHLANDER, 2003).
 ■ Solução de Problemas: as habilidades associadas a esse tipo de entrevista 
são similares ao processo de “Falar e Ouvir”, pois ouvir, aceitar e reagir 
aos sentimentos são elementos importantes para resolução de problemas. 
Porém, o método vai além, busca estimular o crescimento e o desenvolvi-
mento, discutindo racionalmente os problemas, necessidades, métodos, 
inovações e insatisfações. Ao conduzir uma entrevista dentro desses mol-
des, o avaliador estará incentivando o colaborador a pensar, fazendo com 
que desenvolva sua criatividade, segurança, tomada de decisão, compro-
metimento, autovalorização (BOHLANDER, 2003).
GERENCIANDO O DESEMPENHO
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E164
CONDUZINDO A ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO
Embora não haja regras de como conduzir uma entrevista de avaliação, há algu-
mas orientações que podem levar o colaborador a aceitar melhor o feedback, a 
ficar mais satisfeito com a entrevista e a desejar melhorar no futuro. É importante 
que o gestor avaliador desenvolva sua própria estratégia levando em conside-
ração seu próprio estilo e personalidade, o perfil e a personalidade do avaliado 
e também o contexto e as circunstâncias na qual se desenvolverá a entrevista. 
Diante desse desafio, Bohlander (2003) nos traz uma série de orientações que 
visam a facilitar a condução da entrevista de avaliação.
 ■ Peça uma Autoavaliação: peça para que o colaborador faça uma avaliação 
do próprio desempenho antes da entrevista, mesmo que essas informações 
não sejam usadas formalmente, o objetivo é conduzi-lo a uma reflexão 
sobre seus próprios resultados evitando que a pessoa seja pega de surpresa.
 ■ Estimule a Participação: o objetivo inicial de uma entrevista de avaliação 
é estabelecer o diálogo para o aprimoramento do desempenho. Quanto 
mais ativa for a participação do avaliado, maior será a probabilidade de 
gerar ideias e encontrar soluções criativas para os problemas. Portanto, 
o Avaliador deve, a todo o momento, estimular a participação e buscar o 
comprometimento do avaliado. Em geral, o avaliador deve falar em média 
de 30% a 35% do tempo, no restante ele deve ouvir as respostas e opiniões.
 ■ Expresse o Reconhecimento: o elogio é um processo motivador, prin-
cipalmente em uma entrevista de avaliação, estabeleça então o feedback 
positivo e reforce os pontos favoráveis do desempenho . Muitos auto-
res recomendam iniciar a entrevista pelos pontos positivos, entende-se 
que dessa forma o avaliado se colocará em uma posição menos defen-
siva, porém pode despertar no avaliado a preocupação de que as críticas 
ainda virão.
 ■ Minimize Críticas: ninguém gosta de ser criticado. Geralmente, as pes-
soas são capazes de absorver um número limitado de críticas antes de 
adotar uma postura defensiva. Partindo da ideia que a entrevista tem por 
finalidade o aprimoramento, o avaliador deve dosar o volume de críticas. 
Se houver um número grande de pontos negativos, é aconselhável que o 
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avaliador eleja as questões mais problemáticas e importantes para serem 
trabalhadas primeiro, porém controlando bem as dosagens. Faça apenas 
as críticas que forem realmente necessárias; tome cuidado, não exagere 
nas críticas e faça do aprimoramento sua meta.
 ■ Mude o Comportamento não a Pessoa: ao lidar com situações proble-
máticas o avaliador deve considerar que o problema não é a pessoa, mas 
suas ações e comportamentos adotados no trabalho. Trabalhe com base 
nos fatos evidenciados por meio do comportamento do avaliado, evitando 
emitir opiniões e recomendações a áreas que são intrinsecamente pessoais.
 ■ Foco na Solução de Problemas: ao tratar questões de desempenho é 
comum entrar no jogo da culpa, iniciando uma discussão que geralmente 
só abala o relacionamento. É importante considerar que diante de uma 
situação problema o mais importante é descobrir como solucionar o pro-
blema, e em segundo plano, se houver necessidade, quem realmente é o 
responsável ou culpado. O foco da entrevista deve estar em encontrar as 
causas dos problemas e estabelecer planos para solucioná-los.
 ■ Dê Apoio: uma das melhores técnicas para o avaliador engajar um cola-
borador no processo de solução de problemas consiste em perguntar “o 
que posso fazer para ajudar?” Frequentemente, os colaboradores atribuem 
os problemas a obstáculos reais ou percebidos (como procedimentos 
burocráticos ou recursos inadequados). Ao estar disponível e dar apoio, 
o avaliador mostra ao colaborador que ele tentará eliminar os bloqueios 
externos e irá junto com ele atingir padrões elevados.
 ■ Estabeleça Metas: o objetivo da entrevista é estabelecer planos para o 
aprimoramento do desempenho. É importante estabelecer uma visão de 
futuro, ao invés de estar resgatando o desempenho passado. Enfatizar 
os pontos fortes que devem ser aproveitados; concentrar-se na oportu-
nidade; estabelecer prioridades e datas para o cumprimento; descrever 
qual é o objetivo e como será atingido.
 ■ Fallow-up Diário: o feedback é mais útil quando imediato e específico a 
uma situação particular. É importante que o avaliador estabeleça feedback 
periódico de preferência informal. Algumas empresas adotam pequenas 
sessões de feedback diários.GERENCIANDO O DESEMPENHO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
VU N I D A D E166
Observe quantas alternativas de atuação o gestor dispõe para a elaboração de 
sua estratégia para a entrevista de avaliação. É de suma importância que o ges-
tor seja conhecedor de tais alternativas e recursos para que possa desenvolver 
autonomamente sua forma de atuação, porém levando em consideração os aspec-
tos-chave, que são a busca da melhoria contínua.
ETAPAS A SEREM OBSERVADAS NA ENTREVISTA DE 
AVALIAÇÃO
Para que haja chances de sucesso no processo de execução da entrevista de ava-
liação de desempenho, é necessário que o avaliador seja estratégico e cuidadoso 
com o desenvolvimento do processo, evitando assim uma experiência negativa 
ou traumática para o avaliado. Diante dessa necessidade, Bohlander (2003) nos 
propõe algumas ideias que denominamos aqui como etapas para a entrevista 
de avaliação, sendo:
Programação da Entrevista de Avaliação de Desempenho
 ■ Marque a data da revisão e avise o colaborador com antecedência de 10 
a 15 dias.
 ■ Peça ao colaborador para que se prepare para a reunião, revisando seu 
desempenho, objetivos no cargo e metas de desenvolvimento.
 ■ Deixe claro que se trata de uma avaliação formal do desempenho.
Preparando-se para a Entrevista de Avaliação de Desempenho
 ■ Revise a documentação coletada durante o período de avaliação.
 ■ Prepare-se para dar exemplos do desempenho acima ou abaixo da média.
 ■ Quando o desempenho fica aquém, discuta e planeje como reforçá-lo.
 ■ Depois de a avaliação preenchida, deixe-a de lado por alguns dias e revise-a.
 ■ Siga e cumpra todas as etapas exigidas pelo sistema de avaliação de sua 
empresa.
Importância da Comunicação e do Feedback na Avaliação de Desempenho
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Conduzindo a Entrevista de Avaliação de Desempenho
 ■ Selecione um local que seja confortável, para uma conversa franca e sincera.
 ■ Discuta cada período da avaliação, um por vez, considerando pontos for-
tes e fracos.
 ■ Seja específico e descritivo, evitando generalizações e julgamentos, relate 
fatos reais ao invés de avaliá-los.
 ■ Discuta a diferença entre você e o funcionário e resolva-as. Confira se o 
avaliado está de acordo com o resultado.
 ■ Discuta e elabore planos com o avaliado para que sejam tomadas ações 
corretivas.
 ■ Mantenha uma conduta profissional e de apoio à discussão de avaliação.
IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO E DO FEEDBACK 
NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Para que uma entrevista ocorra é necessário a troca de feedback. Partindo desse 
princípio é importante considerar que feedback se desenvolve com base no pro-
cesso da comunicação humana. Diante disso, precisamos considerar alguns 
aspectos sobre a comunicação. 
Segundo Pontes (2008), quando pensamos em comunicação há uma tendência 
no uso do como vamos falar. Costumamos a pensar na forma mais clara possível, 
mais baixo ou mais alto, mais depressa ou mais devagar, mais cômica ou mais sóbria. 
A boa comunicação é uma série de verificações que fazemos primeiro em nós mes-
mos e em seguida, na outra pessoa. Ouvir é o grande segredo da alta qualidade na 
comunicação. Segundo o autor, para que uma comunicação seja considerada boa 
se faz necessário a presença de quatro elementos, sendo: falar, ouvir, ouvir-nos falar 
e ouvir-nos ouvir. O processo de comunicação é a essência da avaliação de desem-
penho. Além de atender a um aspecto psicológico, todos nós queremos saber como 
estamos indo, se nosso esforço caminha na direção desejada. 
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O feedback é a ferramenta que 
orienta o desempenho das pes-
soas nessa direção, que uma vez 
emitido de forma clara e franca, 
permite o estabelecimento de um 
bom relacionamento, ajudando 
a criar um clima positivo para o 
trabalho.
O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
É importante percebermos que todo 
comportamento é comunicação! 
Toda interação, qualquer que seja, 
supõe, por definição, um modo de 
comunicação. O problema básico em 
comunicação é que o significado real-
mente captado por uma pessoa pode 
não ser aquele que o emissor quis 
transmitir. Quem fala e quem ouve 
são duas pessoas distintas, vivendo em 
mundos diferentes, por isso um grande número de coisas podem acontecer e 
causar distorções nas mensagens entre elas. O aparelho sensorial humano não 
transmite uma duplicata exata da realidade do mundo externo para a mente do 
observador. Nossas necessidades e experiências tendem a colorir o que vemos 
e ouvimos. As mensagens que não desejam aceitar são reprimidas. Outras são 
ampliadas, outras ainda, são tiradas do nada, ou são distorcidas da realidade. 
Na sequência, Pontes (2008) nos traz algumas ideias que procuram responder 
por que as comunicações se destroem. Acompanhe a seguir:
O Processo de Comunicação
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POR QUE AS COMUNICAÇÕES SE DESTROEM
 ■ Um dos motivos é que ouvimos só o que queremos ouvir.
 ■ A maioria das pessoas resiste à mudança. Ignora-se qualquer coisa que 
vai contra às crenças.
 ■ O receptor não só avalia o que ouve em termos das bases de experiências 
pessoais, mas, também, leva em conta o emissor.
 ■ Grande dificuldade de separar o que ouvimos do que sentimos em rela-
ção ao emissor.
As percepções diferentes também intervêm na distorção da comunicação, em que 
as pessoas interpretam o mesmo estímulo de modos diferentes, dependendo de 
sua experiência prévia. Como exemplo, tomemos o caso de um supervisor que 
está observando um grupo de funcionários rindo:
 ■ Para o administrador que acredita que o trabalho deve ser duro para ser 
produtivo, o riso lhe comunica que o tempo está sendo desperdiçado.
 ■ Para o administrador que acredita que funcionários contentes trabalham 
mais arduamente, o riso lhe comunica que ele está funcionando bem 
como administrador.
 ■ Para o administrador que tem uma personalidade insegura, o riso lhe 
comunica que as pessoas estão rindo dele.
As palavras podem significar diferentes coisas às diferentes pessoas. Pois a lin-
guagem é um método de usar símbolos para representar fatos e sentimentos. 
Não podemos transmitir “significados” e, sim, “palavras”. E as mesmas palavras 
podem sugerir coisas bem diferentes a diferentes pessoas. Os significados estão 
nas pessoas e não nas palavras (PONTES, 2008).
Grupos ocupacionais e grupos sociais tendem a desenvolver sua própria lin-
guagem especial, chamada “gíria”. Algumas vezes os membros do grupo esquecem 
disso quando estão falando com um estranho, que não entende estes significados 
internos. A comunicação não verbal como, por exemplo, o olhar para os olhos, 
a forma da boca, os músculos da face, mesmo a postura do corpo, podem dizer 
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mais sobre o que a outra pessoa realmente pensa, do que as palavras que está 
usando. O inverso é que nós mesmos também comunicamos coisas sem intenção. 
As emoções também produzem efeitos sobre a comunicação, pois quando nos 
sentimos inseguros, aborrecidos ou receosos, o que ouvimos e vemos, parece ser 
mais ameaçador do que quando nos sentimos seguros e em paz com o mundo. A 
tristeza e o desespero dão cor a tudo o que fazemos e vemos. Do mesmo modo, 
quando alegres, podemos “não ouvir” problemas ou críticas (PONTES, 2008).
Vivemos em um mundo de palavras e cercados de sons o tempo todo e as 
pessoas aprendem a “desligar” muitas coisas. O que o administrador diz pode ser 
ignorado, nunca ouvido, porque soa como o que ele sempre diz “trabalhe com 
eficiência, economizematerial”. Assim, antes que as pessoas possam ouvir uma 
mensagem, devem aprender a discriminar entre ruídos de fundo (o que sempre 
se diz) e o que constitui uma nova informação significativa (PONTES, 2008).
Pode-se melhorar a comunicação por meio de técnicas, mas nenhuma delas 
cura tudo, pois a perfeita compreensão entre as pessoas é impossível. O feedback 
talvez seja o mais importante método de melhorar as comunicações. Termo 
adotado da engenharia refere-se à habilidade de certas máquinas complexas veri-
ficarem seu próprio desempenho e corrigi-lo. Em nossas comunicações, mesmo 
em conversas casuais, estamos alerta para saber se somos compreendidos. Limitar 
o receptor a resposta a sim ou não é menos eficiente do que permitir que amplie 
os seus comentários. A maioria das comunicações é uma combinação de fatos e 
sentimentos. Somente quando o emissor é capaz de experimentar um feedback 
do receptor, pode ele realmente saber o que está ouvindo e o que não está. É 
difícil entender-se com um ouvinte quando você está tentando comunicar algo 
que contradiz suas expectativas. Portanto, deve-se ser sensível ao que se diz e ao 
impacto provocado nos sentimentos do receptor, adequando-se ao seu vocabu-
lário, interesses e valores (PONTES, 2008).
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Contexto e Aplicação do Feedback
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CONTEXTO E APLICAÇÃO DO FEEDBACK
Feedback é um termo oriundo da ciber-
nética, o qual, atualmente, é bastante 
difundido em Psicologia, Sociologia, 
Pedagogia, Medicina, Administração e 
outras áreas do conhecimento. É usual a 
utilização do termo em inglês, sua forma 
original. Feedback significa retroação, retro 
alimentação ou retro informação. Usa-se, 
principalmente, nos sistemas eletrônicos e 
também nas viagens espaciais para anotar 
o mecanismo que regula as naves no voo 
espacial. A estação terrestre observa e obtém informações da nave que, por sua vez, 
envia informações para a terra, para prosseguir sua viagem ou para corrigir desvios 
da rota marcada. Nós, igualmente, nos desviamos, às vezes, nas relações interpes-
soais, no nosso modo de proceder e de interagir, ocasionando falhas e queda em 
nosso desempenho. Por isso, é de toda convivência usar nosso próprio mecanismo 
de feedback para pôr-nos novamente em órbita. Aplicando nas relações interpes-
soais, torna-se uma forma de ajuda a outra pessoa ou ao grupo, considerando a 
possibilidade de mudança na conduta. Pontes (2008, p. 187) define o feedback como:
Feedback é a comunicação para fornecer informações sobre como é perce-
bida a atuação de quem está ouvindo e se a forma dessa atuação pode estar 
afetando o trabalho de outras pessoas. É um processo de ajuda para a mu-
dança de comportamentos inadequados, manutenção de comportamentos 
desejáveis e orientação para novos comportamentos, contudo o feedback 
deve fornecer a informação sobre o desempenho de forma clara e objetiva.
Diante da fala do autor, podemos perceber que feedback é a informação que se dá 
a uma pessoa sobre como o seu comportamento está sendo percebido e como 
isto afeta a postura dos demais. É válido também, para expressar como a atu-
ação do grupo está afetando uma ou mais pessoas. Em suma, o feedback é um 
processo de ajuda mútua para a mudança de comportamento. É um mecanismo 
auxiliar para quem deseja perceber quanta afinidade existe entre suas intenções 
e sua conduta e, assim, melhorar o seu desempenho (PONTES, 2008).
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Na avaliação, o feedback, tanto formal, como é o caso de uma entrevista para 
discussão de desempenho, como informal, no dia a dia, tem a finalidade de revi-
sar o desempenho passado com vistas ao desempenho futuro e para possibilitar 
o maior aproveitamento do potencial do profissional. Dessa forma, o feedback 
não é um “ajuste de contas”, mas uma análise construtiva do desempenho e do 
potencial do avaliado. Por isso, é importante desenvolver tanto a habilidade de 
receber como de emitir feedback. Mas, apenas o reconhecimento dessa impor-
tância não basta, é preciso muito exercício, pois não é fácil dar e muito menos 
receber feedback (PONTES, 2008).
DIFICULDADE PARA RECEBER FEEDBACK
Precisamos concordar é difícil aceitar nossas limitações e carências e, ainda 
mais, admiti-las para outras pessoas publicamente. No processo de feedback a 
questão da confiança no outro é o ponto crítico e isto aumenta a dificuldade em 
aceitá-lo, principalmente em situações de trabalho que possam afetar nosso sta-
tus ou imagem. Podemos, também, recear o que a outra pessoa pensa a nosso 
respeito, por sentir que nossa privacidade esteja sendo violada ou por imaginar 
que o apoio que esperamos nos esteja sendo negado. Às vezes, ao recebermos 
informações que indicam estarmos contribuindo para manter um problema, 
reagimos defensivamente, negando a validade do feedback; agredimos o comu-
nicador, apontando-lhe também seus erros etc. Isso porque, a resolução de um 
problema pode significar descobrir e reconhecer alguma faceta de nossa per-
sonalidade que temos negado ou, até mesmo, evitado de pensar. Diante disso, 
devemos trocar os dois dês: defender e debater pelos dois pês: prestar atenção e 
procurar entender o que está sendo comunicado (KRAUSZ, 1999).
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DIFICULDADE PARA EMITIR FEEDBACK
Normalmente, gostamos de dar conselhos e, com isso, sentimo-nos competentes e 
importantes. Daí o perigo de pensar no feedback como forma de demonstrar nossa 
inteligência e habilidade, ao invés de pensar na utilidade da informação para seu 
receptor. Podemos, ainda, reagir somente a um aspecto do que vemos no comporta-
mento do outro, dependendo de nossas próprias limitações e, com isso, tornamo-nos 
parciais e avaliativos. Assim, o processo de feedback serve mais como desabafo, (alí-
vio de tensão), como agressão ao receptor, velada ou manifestada. Outra questão que 
se evidencia é que tememos as reações dos outros, sua mágoa, sua agressão etc., isto 
é, que o feedback seja mal interpretado, pois em nossa cultura feedback ainda é per-
cebido como uma crítica negativa e tem implicações emocionais (KRAUSZ, 1999).
SUPERANDO AS DIFICULDADES DE EMITIR E RECEBER 
FEEDBACK
Para superar as dificuldades em emitir e receber feedback, primeiramente, neces-
sitamos entender em essência a sua finalidade que é fornecer informações sobre o 
comportamento e o desempenho, com base em dados objetivos, de tal forma que 
a pessoa avaliada possa manter uma atitude positiva em relação a si própria e a seu 
trabalho ou ainda estimular aquele que recebe a avaliação a comprometer-se com o 
planejamento pessoal, a fim de buscar padrões estabelecidos de comportamento e 
desempenho. Krausz (1999) menciona que para superar tais dificuldades é necessário:
 ■ Estabelecer uma relação de confiança recíproca para diminuir as barrei-
ras entre comunicador e receptor.
 ■ Demonstre respeito, lembre-se de tratá-los da maneira como você gos-
taria de ser tratado.
 ■ Reconhecer que o feedback é um processo de exame conjunto.
 ■ Aprender a ouvir, a receber feedback sem relações emocionais intensas.
 ■ Aprender a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocio-
nais intensas.
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PRINCÍPIOS PARA O FEEDBACK EFICAZ
O feedback eficaz é aquele que consegue promover as alterações ou mudanças 
objetivadas de forma a evidenciar as qualidades do avaliado e ainda estimulan-
do-o para a mudança e aprimoramento do desempenho. Diante desse desafio, 
Krausz (1999) nos oferece algumas orientações sobre como tornaro feedback 
mais eficaz, nesse sentido a autora destaca que ele necessita apresentar algumas 
características específicas que o tornará mais poderoso, sendo:
Aplicável: ser dirigido para comportamentos que o receptor possa modifi-
car. Quando indicamos alguma limitação sobre a qual a pessoa não possui 
controle algum, só conseguimos aumentar a frustração.
Neutro: ser descritível ao invés de avaliativo. Quando evita-se o julgamento 
e faz-se apenas o relato de um evento ou fato, reduz-se a necessidade do 
outro reagir de forma defensiva. Nesse caso, o objetivo é provocar na pes-
soa uma autoavaliação por meio da análise dos fatos e não sobre opiniões.
Específico: é o oposto da generalização. Quando o feedback é generali-
zado, a mensagem fica vaga, perde sua força e significado e o receptor não 
dispõe de dados suficientes para compreendê-lo e utilizá-lo.
Solicitado: o feedback será mais útil quando não imposto, isto é, quando 
a própria pessoa formulou a pergunta que permite ao emissor oferecer 
uma observação.
Oportuno: geralmente, é mais efetivo se for oferecido imediatamente 
depois de ocorrer à conduta. Saber quando oferecer feedback é tão impor-
tante quanto saber como fazê-lo.
Direto: ser oferecido pessoal e diretamente ao interessado e não a cole-
gas, superiores, subordinados ou outras pessoas.
Comprovado: solicitar que o receptor repita a mensagem para a compro-
vação da sua compreensão, conforme a expectativa do emissor.
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TIPOS DE FEEDBACK, COACHING E ACONSELHAMENTO
Apenas para reforçar nosso entendimento, o feedback é um mecanismo auxiliar 
para quem deseja perceber quanta afinidade existe entre suas intenções e sua 
conduta e, assim, melhorar o seu desempenho. Dessa forma, existem diferentes 
maneiras de emitir e percebê-lo. É importante que o gestor esteja devidamente 
preparado para lidar com as diferentes configurações que ele pode assumir. De 
acordo com Minor (2005), existem basicamente quatro formas de oferecer o 
feedback e de acordo com o autor, o uso adequado dessas formas quase sempre 
determinará a diferença entre o sucesso ou fracasso no processo de feedback. O 
quadro a seguir procura apresentar as ideias do autor de forma resumida.
Quadro 1 - Tipos de Feedback
TIPO DEFINIÇÃO FINALIDADE EFEITO
Feedback
Silêncio
Nenhuma respos-
ta dada.
Exemplo: Silêncio
Manter o Status quo - Diminui a confiança 
(longo prazo)
- Reduz desempenho 
(longo prazo)
- Gera surpresas du-
rante as avaliações de 
desempenho
- Pode gerar paranóia
Feedback
Crítica
(Negativa)
Identifica com-
portamentos ou 
resultados inde-
sejáveis, que não 
correspondem ao 
padrão.
Exemplo: “Você 
não se saiu bem 
na coordenação 
daquela reunião 
hoje de manhã”
Cessar comporta-
mento /resultados 
indesejáveis
- Gera desculpas e 
censura dos outros.
 - Tende a eliminar ou-
tros comportamentos 
correlatos.
 - Diminui a confiança.
- Leva a fuga e a 
esquiva.
- Abala o relaciona-
mento.
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Feedback
Conselho
Identifica com-
portamentos ou 
resultados consi-
derados altamen-
te importantes, e 
freqüentemente 
especifica a 
maneira como 
incorporá-los no 
futuro.
 Exemplo: 
“Lembre-se de 
falar com Susan e 
incluir suas idéias 
no relatório final.
Dar forma ou mudar 
comportamento/
resultados, a fim 
de elevar o nível de 
desempenho.
- Melhora a confiança
- Pode melhorar o 
relacionamento
- Eleva o nível de 
desempenho
Feedback
Reforço 
Positivo
Identifica com-
portamentos 
ou resultados 
desejados, que 
correspondam 
aos padrões ou os 
excedam.
Exemplo: “A dia-
gramação deste 
relatório facilitará 
o meu trabalho. 
Agradeço-lhe 
pela atenção de 
estruturá-lo dessa 
maneira”.
Aumenta desem-
penho, resultados 
desejados
- Aumenta a confiança
- Eleva o nível de 
desempenho
- Aumenta a motiva-
ção
Fonte: adaptado de Minor, (2005, p. 28-29).
Uma vez que esteja compreendida a importância do feedback na avaliação e, 
principalmente, como os diferentes tipos de feedback podem ser utilizados para 
auxiliar nesse processo, cabe incrementar e sofisticar um pouco mais o nosso 
entendimento por meio dos conceitos e métodos utilizados para o Coaching e o 
Aconselhamento. Ambos os métodos são utilizados no momento do feedback, 
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porém, cada um apresenta uma finalidade distinta que quando aplicada ade-
quadamente contribui para potencializar o resultado da sessão de feedback. Para 
entendermos melhor cada um dos conceitos, bem como seu modo de aplicação, 
recorro a Minor (2005) que propõe a seguinte definição.
Coaching: processo diretivo desenvolvido pelo gestor, a fim de treinar 
e orientar um colaborador de acordo com as realidades do ambiente de 
trabalho e ajudá-lo a eliminar os obstáculos para um desempenho pro-
fissional ótimo.
Aconselhamento: processo de apoio desenvolvido pelo gestor, a fim de 
ajudar um colaborador a definir a trabalhar problemas pessoais que afe-
tam o desempenho profissional.
Na sequência, nos é apresentado um quadro que procura resumir as principais 
causas que motivam o uso do Coaching e também as principais motivações que 
motivam o uso do aconselhamento. O quadro foi desenvolvido a partir da pro-
posta básica de Minor (2005).
Quadro 2 - Necessite de Coaching
INDÍCIO DE QUEDA NO DESEMPENHO 
QUE NECESSITE DE COACHING
Queda de produtividade Desorganização
Má qualidade trabalho Falta de assunção de responsabilidade
Perda de prazos Foge de trabalhos
Falta de prioridades e foco Delegação ascendente
Evita tarefas difíceis Absenteísmo
INDÍCIO DE MÁ CONDUTA QUE NECESSITE 
DE ACONSELHAMENTO
Pouca ou nenhuma iniciativa Culpa os outros pelos erros
Omissão Postura de defesa
Falta de interesse Evita contato com colegas
Aumento de reclamações Falta entusiasmo no dia a dia
Falta de cooperação Irritabilidade e depressão
Fonte: adaptado de Minor (2005, p. 20).
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DESENVOLVENDO O PROCESSO DE FEEDBACK
Como já mencionado, o feedback é uma ferramenta administrativa que possibi-
lita a troca e a retroalimentação de informações a respeito de uma determinada 
pessoa. Cabe reforçar a necessidade de alto preparo por parte dos avaliadores 
para o estabelecimento do feedback, evitando assim, a geração de experiências 
negativas ou traumáticas naquele que recebe. Ainda vale a pena mencionar que 
o processo de feedback deve ser entendido como um momento muito impor-
tante entre o gestor e seu colaborador e que deve-se sempre priorizar a melhoria 
contínua. Dessa forma, quanto mais preparado e conhecedor dos processos e 
etapas do feedback, maior seu poder sobre a situação e naturalmente a tendên-
cia em alcançar melhor o resultado.
Porém, como já estudamos, é comum gerentes apresentarem dificuldades em 
lidar com pessoas e ainda sérias limitações no que se refere à prática do feedback. 
Partindo dessa realidade e motivado por uma necessidade em instruir melhor 
os gestores sobre como é possível conduzir o feedback de maneira assertiva e 
processual, foi elaborado o quadro que nos é apresentado abaixo que resume as 
etapas e as instruções do que fazer em cada momento do processo do feedback.
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Quadro 3 - Etapas do processo de feedback
1- ABRE
ABRE falando do motivo da reunião, reforçando 
os aspectos positivosda pessoa e do momento. 
Faz a proposta do contrato psicológico: 1° espon-
taneidade, 2° disponibilidade e 3° sigilo.
2- ESCLARECE
ESCLARECE a situação, fala da sua percepção 
sobre o ponto abordado, sempre demonstrar 
casos práticos utilizando exemplos sobre o 
assunto. Estimular o treinando a relatar seu ponto 
de vista sobre o assunto abordado. (O que você 
tem a dizer sobre esse assunto?)
3- ENVOLVE
ENVOLVE a pessoa nos passos para a solução do 
problema, estimular o treinando a relatar sua 
proposta de mudança. (O que você esta disposto 
a fazer para mudar essa situação?)
4- CONCORDA
Ganha CONCORDÂNCIA sobre os próximos 
passos e responsabilidades. Estabelece objetivos 
e datas para uma nova avaliação.
5- FECHA
FECHA resumindo os pontos abordados, rea�rma 
as expectativas, expressa sua con�ança, manten-
do uma postura de respeito, valoriza os aspectos 
positivos da pessoa, sinaliza os ganhos positivos 
da mudança, agradece e despede-se.
Fonte: Pereira (2012, p. 194).
Esse quadro é o resultado de uma série de experiências com relação ao tema, em 
que procuramos de forma clara e objetiva, sistematizar uma sequência de eventos 
que pudesse proporcionar ao gestor avaliador, maior segurança sobre o assunto. 
Baseado nessa proposta, o gestor pode estabelecer um planejamento prévio sobre 
os assuntos a serem abordados e especificar em que momento cada um deve ser 
tratado, podendo ainda, identificar a necessidade de reforçar alguma informa-
ção em um dado momento, ou ainda, acelerar o processo de explicações e tratar 
com maior foco os resultados a serem alcançados, buscando o reconhecimento 
da outra parte sobre aquilo que está sendo tratado. Enfim, o quadro tem a fina-
lidade de propor uma ideia geral sobre como conduzir adequadamente uma 
reunião de feedback.
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PROCEDIMENTOS PARA O FEEDBACK
Para reforçar a ideia sobre os cuidados a serem tomados na prática do feedback, 
Pontes (2008) nos propõe os procedimentos para o feedback que consistem em 
uma série de observações e cuidados a serem tomados antes, durante e depois 
da reunião de feedback.
 ■ Analisar a Situação: qual é o problema? Tenha bem claro o quê, no 
comportamento e desempenhos atuais, precisa ser mudado, e por quê. 
Disponha de exemplos à mão.
 ■ Ajustar-se a Receptividade: é muito importante ter em mente que as pes-
soas diferem em sua capacidade de absorver as críticas, e que a capacidade 
de uma determinada pessoa também pode variar a cada dia.
 ■ Criar o Ambiente Propício: é importante estabelecer um clima de verdade, 
o respeito mútuo e a possibilidade de criticar e ser criticado prevaleçam.
 ■ Comunicar-se Assertivamente: faça uso de sua competência em comu-
nicar. Lembre-se: o que você diz representa (7%) da comunicação; a 
maneira como você diz representa (38%); sua linguagem corporal repre-
senta (55%) da comunicação.
 ■ Descrever o Comportamento que Deseja Mudar: é essencial que a pessoa, 
primeiro compreenda qual é o ponto. Depois, que ela aceite a existência 
do problema. E finalmente, que ela aceite a necessidade de mudar.
 ■ Descrever o Comportamento Desejado: é muito importante deixar 
claro o comportamento ou desempenho que se deseja que a pessoa apre-
sente no futuro.
 ■ Concentrar-se Naquilo que se Acha bom: tenha certeza de que você está 
levando em conta o que está funcionando, o que está de acordo, tanto 
quanto o que não está de acordo, isto é, as áreas que precisam de melhorias.
 ■ Chegar a um Acordo: você não pode forçar uma pessoa a mudar seu 
comportamento ou desempenho; pode ajudá-la e encorajá-la, mas ape-
nas a pessoa pode efetivamente executar a mudança. Assim, é essencial 
que a pessoa concorde.
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Da Avaliação à Gestão do Desempenho
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DA AVALIAÇÃO À GESTÃO DO DESEMPENHO
A mudança de um modelo de avaliação de 
desempenho para uma proposta de gestão do 
desempenho não pode ser confundida com 
uma mera aplicação de tal avaliação. A gestão 
do desempenho deve integrar um conjunto 
de ações para alinhar, por um lado, as expec-
tativas das pessoas em relação à empresa e, 
por outro, o atendimento das necessidades da 
empresa por meio do desempenho das pes-
soas. Gerenciar a avaliação de desempenho 
desse ponto de vista significa valorizar o potencial humano, que está disponível 
para atuar na empresa, levando em consideração suas competências, habilida-
des, condições de realização e as suas motivações. 
Assim, a gestão do desempenho tem como resultado o alinhamento das expec-
tativas das pessoas às necessidades da empresa, reconhecendo que a empresa 
pode ganhar vantagem competitiva quando considera as diferenças individuais, 
os talentos, as potencialidades de cada um, além de valorizar o comprometimento 
das pessoas com o negócio da empresa. O resultado da gestão de desempenho é 
um dos maiores desafios da gestão de pessoas, pois implica um processo que ali-
nha as políticas e práticas de recursos humanos, podendo ainda contribuir para 
o direcionamento estratégico da empresa. Entretanto, esse desafio só poderá ser 
superado se a pessoa perceber que a sua relação com a empresa agrega valor para 
si mesma sentir sua importância como parte dela (HANASHIRO et al., 2008).
A Gestão do Desempenho deve integrar um conjunto de ações para alinhar, 
por um lado, as expectativas das pessoas em relação à empresa e, por outro, 
o atendimento das necessidades da empresa por meio do desempenho das 
pessoas.
Fonte: Lucena (2004).
GERENCIANDO O DESEMPENHO
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rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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APRIMORANDO O DESEMPENHO
Em primeiro momento, os gestores ou avaliadores precisam ser conscientizados 
sobre os objetivos do processo e, principalmente, receber informações sobre como 
utilizar a ferramenta para potencializar o desempenho e, consequentemente, os 
resultados da empresa. Cabe demonstrar aos gestores o quanto eles são respon-
sáveis pelo mau ou bom desempenho dos membros de sua equipe. Em segundo 
momento, cabe à empresa investir no processo de preparação daqueles que 
serão avaliados, para que compreendam o que irá acontecer e como irá aconte-
cer, bem como os objetivos e resultados esperados. Cabe ainda deixar claro aos 
colaboradores, quais possíveis benefícios poderão ser aproveitados por aqueles 
que conseguirem atender aos requisitos avaliados e principalmente usar de toda 
transparência possível para conquistar a credibilidade junto aos envolvidos, evi-
tando que percebam o processo como um instrumento de identificação de falhas 
ou punição, mas pelo contrário, o processo deve ser percebido como uma pos-
sibilidade de melhoria, desenvolvimento e crescimento não só para a empresa, 
mas principalmente para os colaboradores participantes (avaliados e avaliadores).
Para auxiliar nesse processo de melhoria do desempenho, Bohlander (2003) 
nos propõe duas formas básicas para promovermos tal melhoria, sendo: Identificar 
as Fontes do Desempenho Deficiente e Gerenciando o Desempenho Deficiente.
Identificar as Fontes do Desempenho Deficiente: considerando que o 
Desempenho é composto e sofre influências de três fatores (Capacidade, Motivação 
e Ambiente). Recomenda-se que o diagnóstico do desempenho deficiente foca-
lize esses três elementos interativos. O avaliador deve buscar a causa ou o porquê 
do mau desempenho, subdividindo-o e analisando separadamente a cada um 
dos aspectos (BOHLANDER, 2003).
Gerenciando o Desempenho Deficiente: uma vez conhecidas as origens 
dos problemas de desempenho, o gestor juntamente com o avaliado pode pla-
nejar um curso de ações. Todas as ações devem ser objetivas, conscientes e com 
senso de ética e justiça. As ações podem contemplar: treinamento em área espe-
cífica (técnica,humana e conceitual); transferência de setor, cargo ou unidade; 
implementar ações administrativas e disciplinares; desligamento do colabora-
dor (BOHLANDER, 2003).
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AÇÃO DISCIPLINAR
A ação disciplinar surge como alternativa para os 
casos em que o gestor já esgotou todas as “fichas” 
e procurou dar o melhor de si para ajudar um 
colaborador a melhorar o seu desempenho e o 
seu esforço não resolveu.
Diante dessa realidade, é necessário dar iní-
cio a uma ação disciplinar que Minor (2005, p. 
48) define como: “Sistema formal de gerencia-
mento projetado de modo a fazer com que o empregado assuma a responsabilidade 
por seu próprio comportamento e concorde em melhorar o desempenho ou 
enfrentar as alternativas específicas prescritas”. O autor orienta que antes de 
tomar qualquer decisão busque informações sobre as políticas estabelecidas pela 
empresa para administrar situações problema com colaboradores. Busque saber 
qual é o procedimento que a empresa espera que seja adotado. Reforçando que 
a ação disciplinar somente deve ser acionada quando todas as outras possibili-
dades já foram esgotadas.
IMPORTÂNCIA DA DOCUMENTAÇÃO
Por se tratar de algo que implica diretamente na relação entre a empresa e o 
colaborador, Minor (2005) recomenda que todas as iniciativas com relação à 
ação disciplinar seja documentado, afirma que é necessário que o gestor for-
malize, por meio de documentos ou formulários, todas as atividades e ações 
O resultado da Gestão de Desempenho é um dos maiores desafios da ges-
tão de pessoas, pois implica um processo que alinha as políticas de práticas 
de RH, podendo contribuir para o direcionamento estratégico da empresa.
Fonte: Hanashiro et al. (2008).
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desenvolvidas a cada colaborador. É importante conter a data, o nome dos par-
ticipantes, o assunto trabalhado, as possíveis decisões tomadas e principalmente 
a assinatura dos envolvidos.
O PAPEL DO GERENTE
Mantenha seu superior imediato informado sobre o andamento da situação e 
busque sua opinião e principalmente, envolva-o nas decisões. Perceba que é 
extremamente importante obter o apoio do superior imediato antes de iniciar 
um processo de ação disciplinar, tal apoio se faz necessário para que o gestor de 
recursos humanos juntamente com o avaliador, não tomem nenhuma ação que 
possa ir contra aos princípios e valores da empresa ou ainda não proceder con-
forme a visão da organização (MINOR, 2005).
PASSOS NECESSÁRIOS À AÇÃO DISCIPLINAR
Como qualquer intervenção administrativa, a ação disciplinar requer alguns cuida-
dos para evitar distorções e principalmente injustiças. De acordo com Minor (2005), 
para a realização de uma ação disciplinar é necessário seguir os passos listados abaixo:
a. Advertência Verbal: conversa formal entre funcionário e seu superior 
imediato com objetivo de corrigir déficits de comportamento, habilidade 
e resultados. É recomendado que essa conversa seja realizada em parti-
cular, em local reservado. Importante registrar o fato e anexar ao arquivo 
do colaborador.
b. Lembrete (Advertência) por Escrito: se após a advertência verbal o cola-
borador ainda não apresentar melhorias, o gestor tem a possibilidade de 
recorrer à “Advertência por Escrito”. Essa ação administrativa visa for-
malizar o ato infracionário do colaborador e respaldar a empresa em 
futuras ações trabalhistas. A advertência necessita ser feita em duas vias 
(uma para colaborador e outra para empresa) e devidamente assinada e 
datada, caso o colaborador se recusar a assinar a empresa pode formali-
zar e validar o documento por meio de duas assinaturas de testemunhas.
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c. Discussão de Dispensa (Desligamento): as decisões de dispensa rara-
mente são simples ou fáceis. É um momento muito delicado que deve ser 
conduzido pelo gestor, com muita consciência e informação. O gerente 
informa ao funcionário o seu desligamento e especifica os motivos dessa 
decisão, nesse momento o gestor pode utilizar como base de argumentação 
as advertências verbais e escritas. É muito importante o gestor preservar 
a pessoa e compreender possíveis reações, e principalmente manter uma 
postura profissional a fim de preservar a imagem da empresa. Apenas para 
reforçar, entre as causas que levam as empresas a demitir, destacam-se: 
furtos, absenteísmo, ataque aos bens da empresa, adulteração de docu-
mentos (cartão ponto), conduta criminosa, insubordinação e problemas 
de relacionamento.
A demissão de um colaborador é uma das tarefas mais ingratas dos Gerentes e 
Administradores, especialmente quando se trata de um colaborador que é des-
ligado por motivos que fogem ao seu controle. Porém, tão importante quanto 
admitir as pessoas certas nos momentos certos é demitir as pessoas no momento 
em que se torna necessário. Deixar uma pessoa “ir ficando” porque é “boazi-
nha” e não cria problemas, não costuma ser uma boa prática. A demissão de um 
colaborador não deve ficar ao arbítrio de uma só pessoa, embora o superior ime-
diato tenha a maior parcela de participação na decisão, outras pessoas podem ser 
ouvidas e mesmo participar da decisão. O erro mais frequente e grave é conviver 
muito tempo com pessoas que produzem pouco ou nenhum resultado. Portanto, 
é preciso que o encarregado ou gerente avalie periodicamente seu pessoal e seja 
munido de coragem para tomar essas decisões e também muita habilidade na 
forma de comunicar. A maneira como as demissões são decididas e comunica-
das, afeta o moral e a motivação dos que ficam, tanto quanto a decisão e forma 
de comunicação sobre os admitidos. Não se deve mentir na hora da comunica-
ção da demissão, a verdade sempre acaba aflorando. Podem-se aparar algumas 
arestas e omitir alguns detalhes mais duros, mas nunca mentir (MINOR, 2005).
A demissão é um processo traumático não só para quem é demitido, mas 
também para aquele que tem a responsabilidade de tomar a decisão e executá-la. 
A melhor maneira de lidar com uma demissão é procurar evitá-la. Muitas demis-
sões começam com más contratações ou com promoções indevidas. A decisão de 
dispensa é um momento muito delicado que deve ser conduzido pelo gerente ou 
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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encarregado, com muita consciência e informação. O responsável pela dispensa 
informa ao funcionário o seu desligamento e relata os motivos dessa decisão, 
nesse momento pode-se utilizar como base de argumentação as avaliações peri-
ódicas, sessões de orientação, resultados, advertências verbais e escritas. Vale 
ainda ressaltar que essa conversa deve ser feita em um local reservado e o ges-
tor deve manter acima de tudo uma postura profissional e ética (MINOR, 2005).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), chegamos ao final de nossa quinta unidade de estudo na qual 
tratamos sobre os assuntos que referem-se à atuação gerencial sobre os resultados 
da avaliação. Talvez esse seja o momento mais importante de todo o processo de 
gestão de desempenho, pois de nada vale elaborar um excelente planejamento, 
desenvolver uma ótima ferramenta, investir em treinamento e capacitação para 
avaliadores e avaliados, implantar o processo e simplesmente não apresentá-lo 
à pessoa mais interessada que é o próprio avaliado. 
Porém, essa devolutiva é um momento revestido de muita complexidade, pois 
estamos tratando de assuntos que diz respeito a outras pessoas e nessas horas, 
sem sempre as pessoas conseguem desvincular o fator emocional, tornando o 
processo muitas vezes traumáticoe gerando experiências negativas com rela-
ção ao feedback de avaliação.
Por isso, é muito importante que o gestor desenvolva conhecimentos e habi-
lidades referentes ao processo comunicacional para que possa agir de forma mais 
assertiva na hora de intervir sobre os desempenhos individuais e da equipe no 
momento do feedback.
Assim, encerramos nossa quinta unidade de estudo e esperamos ter contri-
buído com seu processo de formação! Queremos que saiba que para chegarmos 
até aqui foram muitas horas de dedicação, pesquisa, leitura e reflexões, tudo isso 
realizado com muito carinho e zelo, especialmente para você. Nesse momento, 
dividimos nossa alegria por concluir esse importante desafio que foi a elabora-
ção e construção deste livro. Forte abraço até uma próxima oportunidade!
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1. Como vimos nesta unidade, o sucesso de uma empresa também está firmado 
no desempenho de seus profissionais. E para aumentar o desempenho destes, 
o processo da gestão de desempenho poderá concretizar este objetivo, sendo 
uma ferramenta gerencial que os gestores da área irão administrar o desempe-
nho de sua equipe em todas as suas dimens. Assim, sobre a atuação gerencial 
avalie as alternativas abaixo e assinale a correta.
a. O gerente não possui responsabilidade sobre os resultados de sua equipe uma 
vez que ela é totalmente de cada avaliado e da área de recursos humanos que 
a desenvolveu.
b. Os resultados da equipe gerencial refletem diretamente nos resultados do ge-
rente, uma vez que este é responsável pelo desempenho de sua equipe que 
depende de sua dinâmica de atuação.
c. Constata-se que o gerente possui uma responsabilidade parcial diante do de-
sempenho, pois ele busca auxiliar o atingimento dos objetivos de sua equipe 
sendo a responsabilidade maior de seus membros.
d. O gerente assume a responsabilidade em avaliar sua equipe, mas a condução 
do processo da gestão de desempenho é de responsabilidade total da área de 
gestão de pessoas.
e. O processo de gestão do desempenho é considerado uma ferramenta geren-
cial, mas os seus resultados é de responsabilidade exclusiva da área de recur-
sos humanos.
2. O feedback tem por objetivo dar às pessoas um retorno sobre como elas se sa-
íram em suas atividades e planejar o desenvolvimento futuro. Deste modo, a 
entrevista de avaliação ou feedback que deve ocorrer em todo o processo de 
avaliação de desempenho pode ser considerada uma parte essencial para o su-
cesso do programa (CHIAVENATO, 2004). Assim, sobre ela, avalie as alternativas 
abaixo e assinale a alternativa correta.
a. A entrevista de avaliação sendo um momento de feedback ao subordinado 
provoca um afastamento de relação por apresentar críticas que devem ser mo-
dificadas para o atingimento de seus objetivos.
b. A entrevista de avaliação pode ser utilizada de forma a persuadir a pessoa a 
modificar seu comportamento, bem como ser um momento de liberar as frus-
trações do colaborador e na busca de solucionar os problemas.
c. A entrevista de avaliação promove uma maior aproximação promovida pelos 
vários momentos de entrevistas, permitindo uma imposição do avaliador na 
negociação para ocorrer as mudanças viáveis dentro de seu modo perceptivo.
188 
d. A entrevista de avaliação para ter um maior aproveitamento deve ser sempre 
feita em conjunto e assim as pessoas ficam mais confortáveis por ser abordado 
o grupo e não ela especificamente.
e. A entrevista de avaliação deve ser realizada somente nas datas agendadas na 
negociação com o objetivo de impor ao avaliado a realizar o trabalho da forma 
desejada pelo avaliador.
3. Não há regras para conduzir uma entrevista de avaliação, mas o avaliador-gestor 
deve ter em mente que precisa desenvolver a sua própria estratégia levando em 
consideração seu próprio estilo e personalidade, e o perfil e a personalidade do 
avaliado e seu contexto. Vimos nesta unidade, que na busca de uma maior chan-
ce de sucesso, no processo da entrevista de avaliação de desempenho, deve-se 
tomar muito cuidado evitando ser uma experiência negativa para o avaliado. 
Para isso pode-se considerar que:
a. Deve fazer a entrevista avisando-o dez minutos com antecedência para que 
este não desenvolva ansiedade antes da entrevista.
b. Após o período da avaliação revise a documentação coletada evitando de 
apresentar ao avaliado.
c. Discutir com o avaliado os resultados pretendidos e assim elabore os planos 
com ele na busca de encontrar soluções de problemáticas.
d. O local da entrevista pode ser feito em qualquer lugar, melhor no ambiente de 
trabalho do avaliado que está mais familiarizado.
e. Ao iniciar a entrevista comece com as críticas relatando todas para que ele 
perceba que precisa melhorar buscando mudar a pessoa.
4. Estudamos nesta unidade, que no momento que a organização aprova para a 
área de recursos humanos uma mudança da avaliação de desempenho para um 
gestão de desempenho, deve-se estar consciente das mudanças de atuação, não 
devendo ser confundida como uma mera aplicação de um método de avaliação 
de desempenho. Assim, pode-se considerar nesta mudança que deve:
I. Ter uma preocupação que as expectativas das pessoas com as necessidades da 
organização são diferentes e devem permanecer assim.
II. Deve gerenciar as avaliações de desempenho no sentido de valorizar as poten-
cialidades das pessoas independente dos objetivos organizacionais.
III. Necessita alinhar as políticas e as práticas da área de recursos humanos valori-
zando o comprometimento das pessoas com o negócio..
IV. Deve contribuir para uma direção estratégica da empresa auxiliando na busca 
do atingimento dos objetivos organizacionais.
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Assinale a alternativa correta
a. I e II estão corretas.
b. I, II e III estão corretas.
c. III e IV estão corretas.
d. I, III e IV estão corretas.
e. I e IV estão corretas.
5. Sabe-se que as pessoas possuem personalidades diferentes e que isto influencia 
em suas atitudes dentro do ambiente organizacional. Infelizmente, no contexto 
organizacional quando ocorre um caso que o gestor da área já utilizou todas as 
suas alternativas para ajudar o colaborador a melhorar o seu desempenho, mas 
não obteve resultado tem-se como última tentativa realizar uma ação disciplinar 
(MINOR, 2005). Sobre a ação disciplinar, avalie as afirmativas abaixo.
I. Antes de utilizar uma ação disciplinar ao colaborador de sua equipe, o gestor 
deve primeiramente utilizar de uma advertência verbal.
II. Pode ser utilizado antes da ação disciplinar uma advertência por escrito para 
formalizar o ato infracionário do colaborador servindo para futuras ações tra-
balhistas.
III. A ação disciplinar representa o desligamento do colaborador diante de argu-
mentos das advertências verbais e escritas que são feitas anteriormente.
IV. A discussão de dispensa representa o momento que o colaborador deve ar-
gumentar justificando o motivo que o levou a receber a advertência para ser 
revisado o seu caso.
Assinale a alternativa correta
a. I, II e III estão corretas.
b. I, II e IV estão corretas.
c. I e III estão corretas.
d. III e IV estão corretas.
e. I e IV estão corretas.
190 
COMO REDUZIR A ANSIEDADE NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Existem poucas coisas tão indutoras da ansiedade como uma avaliação de desempe-
nho. Quero dizer, há algo sobre estarmos sentados em uma pequena sala vazia e “sem 
janelas”, sendo interrogado por nossos superiores nos confrontando com o que conse-
guimos ou não no ano passado, que realmente acelera a nossa pulsação, certo?
Eu sei, eu sei, isso não é o que acontece. Mas isso é, definitivamente, a visão que corre 
na nossa cabeça um segundo antes quando somos informados da nossa avaliação de 
desempenho. Sério, mesmo que tenhamos sido avaliados durante a maior parte de três 
décadas de nossa vida profissional, ela ainda induz um leve ataque de pânico a cada vez.
E enquanto nós provavelmente vamos se sentir da mesma forma até a nossa aposenta-
doria, eu também aprendi algumas técnicas ao longo dos anos para reduzir esse pânico.Se você também estiver propenso à ansiedade da avaliação de desempenho, tente estas 
estratégias para manter a calma.
1. Receba as informações (e se prepare)
Você provavelmente terá mais pânico quando não sabe o que esperar em um determi-
nado cenário. A avaliação de desempenho, por exemplo, poderia ser qualquer coisa, 
desde um de acordo em uma tela de um aplicativo de computador após uma conversa 
amigável com seu líder a uma reunião cansativa de longas horas de duração que se as-
semelha a execução por fuzilamento.
E, embora você provavelmente pudesse lidar com qualquer uma dessas coisas, uma ava-
liação é muito mais manejável quando você já sabe o que esperar. Sua mente pode focar 
menos no pânico sobre o desconhecido e mais em preparar seus pontos de discussão, 
a sua autoavaliação, ou de quaisquer outras estatísticas ou documentos que você pre-
cisará fornecer.
Então, uma vez que sua avaliação já está agendada no calendário anual da empresa, 
envie um simples e-mail para o seu líder pedindo os detalhes sobre como será a avalia-
ção. “Você pode me dizer um pouco sobre o formato da minha avaliação? Há algo que 
eu deveria trazer ou preparar?” Funciona perfeitamente. Então, na verdade, reserve um 
pouco de tempo em sua agenda para se preparar.
2. Lembre-se sempre que o feedback é uma coisa boa
Não é brincadeira, você pode ter uma avaliação do tipo: “Bem, você teve um grande ano! 
Isso é praticamente tudo que eu tenho a dizer”. Meu líder então me contou sobre um 
próximo projeto, e eu estava fora dele em apenas 10 minutos.
Melhor avaliação de desempenho sempre, certo?
191 
Não exatamente. Por não me dar uma correta avaliação, meu líder pode ter facilitado 
o meu temporário estado de pânico, mas, em longo prazo, ele estava me privando de 
um feedback que realmente me ajudaria a crescer. Ouvir a visão dele, com base em sua 
experiência acumulada no mundo da minha área de atuação, sobre o que achava que eu 
fiz bem, e quais novas habilidades e experiências que são necessárias para eu melhorar 
a minha performance, teria sido de valor inestimável.
O ponto é: feedback, especialmente como crítica construtiva, é uma coisa boa. E a sua 
avaliação é um grande momento para realmente obter e solicitar o feedback e conselhos 
que vão ajudá-lo a chegar ao próximo nível. Ao ir com a mentalidade de que você vai 
ter um feedback construtivo, e que vai ser uma boa coisa, você será capaz de enfrentar a 
reunião com confiança.
3. Valorize-se
A menos que você realmente passou o ano procurando receitas ou coisas fúteis na in-
ternet, eu garanto que sua opinião não vai ser de todo ruim. Na verdade, eu aposto que 
você já realizou muito este ano que pode realmente se orgulhar.
Então, antes de sua análise, faça uma lista das coisas e grandes projetos que tenha par-
ticipado e opiniões de clientes que você superou as expectativas deles. Por um lado, ter 
uma lista de suas realizações é uma ótima maneira de comunicar o seu valor para o seu 
líder durante a sua avaliação. Mas, ele tem um bônus: Ele vai lembrá-lo de tudo o que 
você alcançou este ano e dar-lhe confiança para enfrentar essa reunião.
4. Elimine surpresas
A coisa mais reconfortante que um líder já me disse antes de uma avaliação foi: “Não se 
preocupe. Não haverá nenhuma surpresa”.
Por isso ele quis dizer que o feedback que estaria me dando na minha opinião seria um 
resumo de coisas que já tinha me dito ao longo do ano. Na verdade, grandes gestores 
não esperaram até a temporada crítica para “soltar as bombas” em você. Eles lhe dão 
feedback regularmente para ajudá-lo a entender o que você está fazendo bem e onde 
precisa melhorar para que você possa ajustar o curso da sua carreira, conforme necessá-
rio durante todo o ano.
Se você tem um gerente que faz isso, pode ter certeza que não terá muitas surpresas na 
sua avaliação. Mas, se o seu gerente não é desse tipo, tente ser pró-ativo e solicite fee-
dback durante todo o ano. Peça ao seu líder uma avaliação mensal do seu desempenho 
para que você possa rever seus objetivos e seu progresso. Que ele saiba que você está 
comprometido com o crescimento profissional e gostaria de ter feedback regularmente, 
a fim de usar esse tempo para fazer perguntas como: “Existe alguma coisa que eu poderia 
fazer melhor?” “O que você gostaria que eu fizesse até a próxima avaliação de desempe-
nho?” “Estas são as áreas em que eu gostaria de crescer, estou focado nas metas corretas?”
192 
Se você tem medo de feedback, essas conversas nem sempre são fáceis para qualquer 
um, mas eu digo-lhe: Eles são muito melhores do que uma avaliação misteriosa.
Avaliações de desempenho nunca podem ser a sua reunião favorita do ano. Mas, se você 
sabe o que esperar, ir com a mentalidade certa e tentar eliminar as surpresas, verá que 
elas são mais produtivas e agradáveis do que jamais imaginou ser possível.
Fonte: Larssen (apud ALVES, 2013, on-line)1.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Feedback Corporativo
Simoni Missel
Editora: Saraiva, 2012
Sinopse: Neste livro, está compilada uma pesquisa com 427 líderes 
organizacionais de 249 empresas conduzidas pela autora que têm como 
objetivo descrever as percepções e as difi culdades encontradas por esses 
gestores para a prática do feedback. Por meio da linguagem da autora, 
o leitor poderá apreender as conclusões da pesquisa e aplicá-las em seu 
dia a dia corporativo.
Comentário: Como uma forma de auxiliá-los no desenvolvimento das 
habilidades essenciais para atuarem com Feedback, indico o Capítulo 
12 - Competências para dar feedback (p. 143-154) na qual traz toda a 
explicação sobre como operacionalizar o processo de Feddback com competência e todo esse 
assunto vem ao encontro dos conteúdos que estudamos nessa Unidade de Estudo.
Questão de Honra
Ano: 1992
Sinopse: O fi lme aborda a questão do confl ito, decisão autoritária versus 
decisão participativa. Todas essas questões estão presentes no ato da 
entrevista de avaliação.
Após um soldado morrer acidentalmente em uma base militar, 
depois de ter sido atacado por dois colegas da corporação, surge a 
forte suspeita de ter existido um “alerta vermelho”, uma espécie de 
punição extraofi cial na qual um ofi cial ordena a subordinados seus que 
castiguem um soldado que não tenha se comportado corretamente. 
Quando o caso chega aos tribunais, um jovem advogado (Tom Cruise) 
resolve não fazer nenhum tipo de acordo e tentar descobrir a verdade.
objetivo descrever as percepções e as difi culdades encontradas por esses 
 O fi lme aborda a questão do confl ito, decisão autoritária versus 
MATERIAL COMPLEMENTAR
Nós somos Marshall (We are Marshall)
Ano: 2007
Sinopse: O fi lme aborda sobre a atuação de coaching. Os Marshalls, 
time de futebol da cidade de Huntington, está voltando de uma 
partida na Carolina do Norte quando o avião que transporta 
a equipe sofre um acidente trágico. Todos os 75 membros do 
time – incluindo a comissão técnica – morrem. A comunidade 
de Huntington permanece em luto até que um jovem treinador 
(McConaughey) decide reconstruir a equipe, contando com a ajuda 
do antigo assistente do time, que teve a sorte de ceder seu lugar 
para outro atleta no fatídico voo.
As pessoas precisam de Feedback
O vídeo apresentado pelo professor Luis Marins nos mostra que as pessoas precisam de feedback 
e é comum os gestores falharem com relação a esse assunto. O prof. Marins ainda menciona que 
após ter selecionado e contratado uma pessoa, a prática da avaliação e o feedback se torna a 
atividade mais importante a ser realizada pelo gestor.
Acesse o Link e confi ra o vídeo: <http://youtu.be/VSztagWhPcU>. Acesso em: 19 jun. 2016.
Feedbak e Avaliação de Desempenho
O vídeo apresenta a avaliação de desempenho, suas características e como ocorre o processo 
de avaliação incluindo o feedback. Aborda detalhes de como o processo pode ser desenvolvido, 
onde se destaca a importância da formalização da avaliação e também do processo de feedback. 
Na oportunidade, o vídeo traz as experiências e opiniõesde uma gestores de recursos humanos e 
também uma profi ssional da área de consultoria. Assista e confi ra essa rica troca de experiências.
Acesse o link e confi ra o vídeo: <https://youtu.be/-8aFV__nV20>. Acesso em: 19 jun. 2016.
REFERÊNCIAS
195
BOHLANDER, G. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Thomson, 
2003.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas or-
ganizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
______. Introdução à teoria Geral da administração. Rio de Janeiro: Editora Cam-
pus, 2004.
HANASHIRO, D. M. M.; NASSIF, V. M. J.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACACARELLI, L. M. Gestão 
do Fator Humano: uma visão baseada em Stakeholders. 2.ed. rev. e atual. São Pau-
lo: Saraiva, 2008.
KRAUSZ, R. R. Trabalhabilidade. São Paulo. Ed. Nobel, 1999.
LUCENA, M. D. da S. Planejamento Estratégico e Gestão do Desempenho para 
Resultados. São Paulo: Atlas, 2004.
MINOR, M. Coaching e Aconselhamento: um guia prático para gerentes. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2005.
PEREIRA, L. S. Gestão de Desempenho. Maringá-Pr: Unicesumar, 2015.
PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: métodos clássicos e contemporâneos, 
avaliação por objetivos, competências e equipes. 10 ed. São Paulo: LTr, 2008.
REFERÊNCIAS
GABARITO
Unidade V
Questões: 
1. 1- b.
2. - b.
3. - c.
4. - c.
5. - a.
CONCLUSÃO
197
Olá aluno(a), chegamos assim ao final de nosso conteúdo! A partir de agora espe-
ramos que você tenha uma visão ampliada ao que se refere à gestão de pessoas 
e principalmente à ferramenta da avaliação e gestão de desempenho como uma 
estratégia contemporânea para esse segmento da administração que ao longo dos 
anos tem ganhado status de fundamental importância nas estratégias empresariais. 
Acreditamos que ao longo de nossos estudos, tenha ficado evidente o quanto a área 
de recursos humanos atualmente tem absorvido uma grande responsabilidade e, 
por isso, a necessidade de entendermos esse trabalho de forma diferente. 
Atualmente, o profissional que atua na área de recursos humanos, necessita enten-
der profundamente de todos os subsistemas de RH e ainda, apresentar conheci-
mento consistente a respeito das diversas outras áreas do negócio, além de buscar 
constantemente aprimoramento no ramo de atividade da empresa na qual está 
vinculado. Por esse motivo, podemos afirmar que ser um profissional de Recursos 
Humanos não é tarefa para qualquer pessoa!
Neste livro, abordamos todo um conjunto de informações que buscou caracterizar 
o que vem a ser a gestão de recursos humanos nos dias atuais e toda a complexi-
dade que a torna essencial para os negócios. Estudamos como o desempenho hu-
mano pode influenciar os resultados organizacionais, a definição e o entendimento 
do que vem a ser a avaliação e a gestão de desempenho, como deve ocorrer a im-
plantação da gestão de desempenho contemplando alguns métodos específicos, 
processo de gerenciamento do desempenho, a importância do gestor realizar as 
entrevistas de feedback junto a cada avaliado, e finalizando com o uso das ações 
disciplinares como a última tentativa para com o avaliado envolvido.
Esperamos que você tenha gostado do conteúdo e desejamos sucesso em sua car-
reira como gestor(a). Forte abraço e até uma próxima oportunidade!
CONCLUSÃO