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9 788568 075463
ISBN 978-85-68075-46-3
Cláudia Cardoso Moreira Napoli
Elisete Alice Zanpronio de Oliveira
Juliana Regiani Olbrzymek
Ana Maria Stolfi
Recrutamento e seleção
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
 Napoli, Cláudia Cardoso Moreira 
 ISBN 978-85-68075-46-3
 1. Subsistema. 2. Desafios. I. Oliveira, Elisete Alice
 Zanpronio de. II. Olbrzymek, Juliana Regiani. III. Stolfi,
 Ana Maria. IV. Título.
 CDD 658.311
Napoli, Elisete Alice Zanpronio de Oliveira, Juliana
Regiani Olbrzymek, Ana Maria Stolfi. – Londrina: Editora
e Distribuidora Educacional S.A., 2014.
 176 p.
N216r Recrutamento e seleção / Cláudia Cardoso Moreira
2014
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
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incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e 
transmissão de informação, sem prévia autorização, por escrito, da Editora 
e Distribuidora Educacional S.A.
Diretor editorial e de conteúdo: Roger Trimer
Gerente de produção editorial: Kelly Tavares
Supervisora de produção editorial: Silvana Afonso
Coordenador de produção editorial: Sérgio Nascimento
Editor: Casa de Ideias
Editor assistente: Marcos Guimarães
Revisão: Marina Sousa
Capa: Bruno Portezan Jorge e Sheila Ueda Piacentini Barison
Diagramação: Casa de Ideias
Unidade 1 | O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das 
organizações
Seção 1 - Cenário organizacional e mercado de trabalho
1.1 | Contexto de atuação das organizações
1.2 | O novo perfil do profissional almejado pelas organizações
1.3 | Captação e retenção de talentos e empregabilidade
Seção 2 - O subsistema recrutamento e seleção na 
estratégia organizacional
2.1 | Características da nova gestão de pessoas
2.2 | Gestão de pessoas: responsabilidade de linha e função de staff
2.2.1 | As competências do profissional de gestão de pessoas
2.2.1.1 | Competências do selecionador
Seção 3 - Planejamento da previsão de pessoal
3.1 | Análise do estado atual da estrutura de Recursos Humanos 
da organização e análise de necessidades futuras
3.2 | As bases para a previsão de pessoal
3.2.1 | Descrição e análise de cargos
3.2.1.1 | Descrição de cargos
3.2.2 | Análise de cargos
3.2.3 | Escrevendo a descrição de cargo
Sumário
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Unidade 2 | Recrutamento: formas e instrumentos para a 
captação de talentos
Seção 1 - Captação de talentos
1.1 | Captação de talentos
1.1.1 | A solicitação de pessoal
1.1.2 | O mercado de trabalho e seus impactos na definição de estratégias de 
recrutamento e seleção
Seção 2 - Recrutamento: formas e instrumentos
2.1 | Recrutamento
2.1.1 | Recrutamento interno
2.1.2 | Recrutamento externo
2.1.3 | Práticas e técnicas atuais de recrutamento
2.1.4 | Recrutamento virtual
2.1.5 | Avaliação e cuidados no processo de recrutamento
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Unidade 3 | Seleção: formas e instrumentos para a 
identificação de talentos
Seção 1 - Principais técnicas de seleção
1.1 | Análise de currículo 
1.1.1 | Testes
1.1.1.1 | Conhecimentos gerais
1.1.1.2 | Conhecimentos específicos
1.1.2 | Testes psicológicos
1.1.3 | Prova situacional
1.1.4 | Jogos e dinâmicas de grupo
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Unidade 4 | Desafios em recrutamento e seleção
Seção 1 - Seleção por competências
1.1 | Competências: conceituação
1.1.1 | Competências técnicas e comportamentais
1.1.2 | Montando um perfil de competências
1.1.3 | A entrevista por competência
Seção 2 - Seleção, inclusão e diversidade cultural
2.1 | Inclusão e diversidade cultural: fundamentos
2.1.1 | Influências do fator diversidade cultural no processo de recrutamento e 
seleção
1.1.5 | Entrevista
1.1.5.1 | Tipos de entrevista
1.1.5.2 | A condução da entrevista
1.1.5.3 | Roteiro da entrevista
Seção 2 - Finalização e avaliação do processo de 
recrutamento de pessoal
2.1 | Devolutiva e admissão
2.2 | Avaliação e cuidados no processo de seleção
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U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações6
Unidade 1
O subsistema recrutamento 
e seleção na estratégia das 
organizações
Nesta unidade, você será levado a refletir sobre o contexto 
de atuação das organizações e a evolução da visão sobre as 
pessoas no ambiente corporativo. Você poderá identificar o 
novo perfil de profissional que as empresas almejam, conhecerá 
as características da nova Gestão de Pessoas e as competências 
necessárias ao profissional que atua nessa área. Além disso, esta 
unidade possibilitará compreender a importância do subsistema 
Recrutamento e Seleção no universo da Gestão de Pessoas e 
apresentará as bases para o planejamento da previsão de pessoal, 
alinhado à estratégia organizacional. Por fim, você entenderá a 
importância da descrição e da análise de cargos como fundamento 
para o processo de recrutamento e seleção.
Objetivos de aprendizagem
Na Seção 1, estudaremos o cenário de atuação das organizações e a 
necessidade por maior qualificação dos profissionais, que devem alinhar seu 
perfil às demandas do mercado de trabalho, visando manter a atratividade. 
Discutiremos o conceito de talento e os desafios para sua captação e retenção. 
Além disso, delimitaremos as responsabilidades dos profissionais e das empresas 
no desenvolvimento da empregabilidade.
Seção 1 | Cenário organizacional e mercado de trabalho 
Na Seção 2, discutiremos a evolução da visão sobre o papel das pessoas 
nas organizações até o surgimento da nova Gestão de Pessoas (GP), seus 
objetivos e funções. Definiremos as responsabilidades dos gestores de linha e 
a função de staff de RH no gerenciamento das pessoas. Abordaremos, ainda, 
as competências essenciais do profissional de Gestão de Pessoas que quer ter 
sucesso na profissão, com destaque para as competências do selecionador.
Seção 2 | O subsistema recrutamento e seleção na estratégia organizacional
Cláudia Cardoso Moreira Napoli
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 7
Na Seção 3, discutiremos as bases para o planejamento da previsão de 
pessoal nas organizações e apresentaremos a descrição e análise de cargos 
como elementos que sustentam diversos processos da Gestão de Pessoas, em 
especial, o processo de recrutamento e seleção.
Seção 3 | Planejamento da previsão de pessoal
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações8
Introdução à unidade
Vivemos em uma época marcada por transformações em todos os 
segmentos da sociedade. A globalização e a revolução tecnológica são 
pano de fundo para uma nova era: a era da informação e do conhecimento, 
considerado vantagem competitiva. Tais fatores convergem para uma 
maior competitividade entre as organizações que passaram a atuar sob 
novos padrões de qualidade, produtividade e competitividade. Isso requer 
a adoção de modelos de gestão que considerem as pessoas como sua 
maior riqueza, valorizando sua capacidade intelectual em detrimento 
da força física. Afinal, entende-se que são as pessoas, por meio de sua 
capacidade criativa e potencial de inovação, que levarão as empresas a 
alcançarem os diferenciais de competitividade. 
Este cenário trazdesafios para a ARH — Administração de Recursos 
Humanos, que incorpora a visão de pessoas como parceiras da 
organização e define uma nova nomenclatura e perspectiva de 
atuação: Gestão de Pessoas e com Pessoas. 
O trabalho e o emprego assumiram novas configurações, é 
fundamental que se desenvolvam políticas de recrutamento e seleção 
alinhadas à visão estratégica das organizações, com o objetivo de 
atrair e reter os talentos.
O planejamento da quantidade necessária de pessoas para 
que uma empresa atue com eficiência e eficácia operacional é 
fundamental para o alcance dos objetivos estratégicos traçados. No 
entanto, não basta prover um número suficiente de pessoas para a 
organização. É essencial que as pessoas que trabalham nela possuam 
as competências necessárias para realizar as funções e atividades do 
cargo para o qual foram contratadas. Assim, a descrição e análise de 
cargos são documentos que sustentam o processo de recrutamento 
e seleção, além de vários outros processos da Gestão de Pessoas.
Portanto, caríssimos, esta unidade é composta por três seções. A 
Seção 1 descreve o cenário organizacional e do mercado de trabalho, 
também descreve o perfil do profissional que as empresas almejam; a 
Seção 2 discute a importância do subsistema Recrutamento e Seleção 
na estratégia organizacional e apresenta as competências necessárias 
ao profissional da Gestão de Pessoas, em especial daqueles 
responsáveis pelo recrutamento e seleção; a Seção 3 apresenta as 
bases para o Planejamento da Previsão de Pessoal e destaca a descrição 
e análise de cargos como fundamento para o recrutamento e seleção.
Assim, convido vocês a descobrirem comigo a relevância do 
subsistema Recrutamento e Seleção na estratégia das organizações.
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações10
Seção 1
Cenário organizacional e mercado de trabalho
Introdução à seção
Você já parou para analisar quais são as principais transformações 
ocorridas na sociedade nas últimas décadas e os impactos dessas 
mudanças em sua vida pessoal e profissional? Você saberia 
relacionar as competências que o mercado exige do profissional 
contemporâneo, em especial, do profissional da Gestão de Pessoas? 
Você se considera atrativo para o mercado de trabalho? Nesta seção, 
descreveremos o contexto de atuação das organizações, o novo 
perfil e as competências exigidas dos profissionais que hoje são 
considerados talentos. Discutiremos, ainda, o conceito de talento 
e os desafios para sua captação e retenção, além de delimitar as 
responsabilidades de profissionais e empresas para o desenvolvimento 
da empregabilidade.
1.1 - Contexto de atuação das organizações
A intensificação da competição entre as organizações foi 
impulsionada pela revolução das tecnologias de informação e 
comunicação que possibilitaram a abertura de mercados, criando 
uma economia global.
As novas tecnologias facilitaram o acesso e o trânsito irrestrito de 
informações, que passaram a ser consideradas como fatores estratégicos 
para as organizações, influenciando toda a forma de se fazer negócios, 
modificando métodos de produção, de distribuição, de marketing e a 
maneira como as empresas se relacionam com seus clientes e parceiros.
Para se manterem competitivas, as organizações passaram a atuar 
sob novos padrões de qualidade, produtividade e competitividade, 
exigindo capacidade de rápida adaptação e constante inovação. 
Na busca pela eficiência organizacional, a incorporação de 
tecnologias e a eliminação das tarefas repetitivas trazem efeitos para a 
estrutura ocupacional porque reduzem significativamente o número 
de postos de trabalho e, mais do que isto, modificam o conteúdo 
dos cargos, tornando-os mais sofisticados, passando a exigir mais 
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 11
qualificação dos trabalhadores, que devem se preparar para utilizar 
toda a sua capacidade intelectual e de improvisação para gerar e 
transmitir conhecimentos.
Groselli (2008) afirma que a produção da indústria atualmente 
não é apenas material, mas também intelectual. Isso significa que os 
trabalhadores atuam com patamares tecnológicos e de produtividade 
superiores, o que requer maior nível educacional dos profissionais. 
São as pessoas que levarão as empresas a se ajustarem ao ritmo e 
à intensidade das mudanças, contribuindo para a superação dos 
desafios globais. Por isso, é necessário que invistam em qualificação e 
usem seu potencial criativo e empreendedor para trazer as inovações 
que as organizações necessitam.
Complementando as considerações de Groselli (2008) acima 
citadas, Dornelas afirma que:
São tantos os requisitos para se manter competitivo 
no novo paradigma econômico que os velhos gigantes 
começam a buscar rapidamente soluções para não 
perderem o passo. A organização precisa ser mais ágil, 
buscar novas oportunidades de negócio de forma mais 
efetiva, se reestruturar, rever seus processos, incentivar 
seus funcionários na busca da inovação, a serem mais 
criativos, a proporem soluções, não serem reativos, e 
fugir da mesmice de outrora (DORNELAS, 2008, p. 7).
Analisando esses fatos apontados pelo autor, reafirmamos que 
cabe aos funcionários a tarefa de buscar soluções criativas e inovadoras 
para levar a organização a alcançar diferenciais de competitividade. É 
nesse sentido que o capital humano assume papel fundamental para 
que as organizações realizem sua estratégia.
A busca pela eficiência operacional e administrativa levaram 
as empresas a se reestruturarem. Conscientes da necessidade de 
focar em sua atividade essencial, viram a oportunidade de repassar 
para terceiros aquelas atividades não relacionadas ao seu processo 
produtivo, pois o setor de serviços cresceu em qualidade e eficiência. 
Assim, muitas empresas optaram pela terceirização de serviços 
como: segurança, limpeza, transporte de funcionários, alimentação, 
jardinagem e manutenção. Até mesmo os serviços de recrutamento 
e seleção podem ser terceirizados para empresas especializadas.
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações12
Para saber mais
Veja algumas vantagens e desvantagens da terceirização acessando 
o artigo publicado no site UOL Economia em 12 jul. 2012 e intitulado 
Terceirizar serviços reduz custos, mas pode expor empresa; veja 
prós e contras. Acesse o link: <http://economia.uol.com.br/ultimas-
noticias/redacao/2012/07/12/terceirizar-servicos-reduz-custosmas-
pode-expor-empresa-veja-pros-e-contras.jhtm>.
Essa variável deve ser analisada pelo profissional de Gestão de 
Pessoas sob dois aspectos. Primeiro: a terceirização, assim como a 
incorporação de novas tecnologias, é outro fator que contribui para 
a redução do número de vagas de trabalho nas empresas; segundo: 
analisar e definir os serviços que poderão ser terceirizados é uma 
estratégia que definirá a composição do quadro efetivo de funcionários 
da organização e deve fazer parte das considerações práticas da área 
de Gestão de Pessoas. É preciso salientar também que é uma iniciativa 
complexa e que sua incorporação pela empresa deve considerar, 
também, todos os aspectos legais que envolvem a atividade.
Ainda traçando o cenário de atuação das organizações, outra 
característica da sociedade global é a mudança do foco de atuação 
para o cliente, cujas necessidades e expectativas ditam as regras do 
mercado. Hoje, se exige não apenas qualidade de produtos e serviços, 
mas um atendimento de excelência. Além disso, o consumidor 
contemporâneo está atento ao comportamento ético das empresas, 
baseando nisso, muitas vezes, sua decisão de compra.
A ética e a responsabilidade socioambiental são valores que 
devem ser incorporados pelas organizações como um fator 
estratégico, e tais requisitos devem nortear as ações com todos os 
seus públicos derelacionamento. 
Ao passo que as empresas precisaram se reestruturar, o mercado 
de trabalho acompanhou essa tendência com a flexibilização das 
leis trabalhistas e passaram a permitir novas relações de trabalho, 
por exemplo, o trabalho terceirizado, que já comentamos, e outros 
tipos de contrato como o trabalho temporário, por projeto, meio 
período (part time) e até mesmo o teletrabalho, ou remoto, uma 
tendência da sociedade virtual.
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 13
As palavras de Almeida resumem todo esse panorama que 
traçamos até aqui. Acompanhe comigo:
As organizações, de maneira geral, enfrentam hoje um 
contexto muito mais complexo e turbulento. No Brasil, as 
reformas estruturais e aberturas comerciais ocorridas no 
início da década de 1990 contribuíram para que o setor 
produtivo tivesse que se reestruturar, visando competir 
num mercado globalizado. Acrescenta-se, ainda, um 
perfil de cliente mais exigente. O mercado de trabalho, 
a exemplo de outros países, passou por mudanças 
significativas, muitas delas relacionadas às políticas 
econômicas e sociais empreendidas pelos governos. O 
fim do emprego em massa, com a eliminação dos postos 
de trabalho, o encolhimento do mercado formal e a 
grande expansão do mercado informal, a precarização 
do trabalho e o desemprego estrutural são algumas 
das características mais marcantes do mercado atual 
(ALMEIDA, 2009, p. 11).
É possível dizer, portanto, que todo esse cenário e as novas 
exigências por qualificação dos profissionais levam a um aumento do 
desemprego. Esse fato é agravado pela desqualificação profissional. 
Surgem novos empregos mediados pela tecnologia, mas, ao mesmo 
tempo, há defasagem na formação dos profissionais para esse novo tipo 
de trabalho. Portanto, o trabalho não desapareceu, ele se transformou 
e requer novas qualificações.
Oliveira (2013), em seu livro intitulado Profissões do futuro: você 
está no jogo?, aponta nichos e especializações que futuramente 
colocarão em evidência profissões que sempre ouvimos falar, como a 
Administração, o Direito, a Engenharia e a Medicina. 
Para a Administração, dada a expansão econômica, o autor indica 
oportunidades para o profissional da área trabalhar em consultorias, 
fundos de investimentos e bancos e administrando fortunas de 
investidores. Já para a área de Direito, o autor destaca o direito 
ambiental, o direito digital e o direito de negócios internacionais 
como tendências. Já na Engenharia, Oliveira (2013, p. 58) destaca as 
mudanças climáticas como desencadeadoras de especialidades como 
a engenharia ambiental, a engenharia de energia, engenharia madeireira 
e a engenharia de gás e óleo. Na Medicina, as perspectivas futuras estão 
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações14
na biomedicina, na nanomedicina e na medicina legal.
Nesse mesmo sentido, o autor apresenta profissões que talvez 
muitos de nós nunca tenhamos ouvido falar, cujo surgimento é 
decorrente da velocidade de transformação e reinvenção do mundo. 
As profissões do futuro são:
• Gestor de Resíduos/Lixólogo.
• Especialista em Agroecologia.
• Gerontólogo (especialista em envelhecimento da população).
• Analista de SEO — “[...] responsável por melhorar o desempenho 
de páginas de um site para que fiquem bem posicionadas nas 
buscas realizadas nos mecanismos de busca e redes sociais 
mais relevantes do mercado mundial” (Oliveira, 2013, p. 75).
• Consultor de sucessão (desenvolve plano de transferência 
de autoridade de veteranos para profissionais mais jovens em 
empreendimentos familiares).
• Farmacoeconomista (estuda e analisa custos de medicamentos).
• Aquicultor (cuida da produção e manejo de animais aquáticos).
• Especialista em bioinformática.
• Especialista em mobile marketing (especialista na dinâmica do 
comportamento on-line das pessoas).
• Profissional de Midialogia (especialista preparado para 
aprofundar e interligar conhecimentos de Rádio, TV, Jornalismo 
e Publicidade e Propaganda).
• Profissional de Ecorrelações.
• Especialista em recuperação de áreas urbanas degradadas.
• Especialista em epidemias e desastres naturais.
• Especialista em inteligência artificial.
• Coordenador de projetos de terceirização offshore (produção 
de produtos fora do país).
Além de todas essas profissões consideradas do futuro, Oliveira 
(2013) aponta duas grandes áreas como oportunidades para os próximos 
anos: finanças, destacando, aqui, o consultor em planejamento 
financeiro e comunicação; destaque também para o fonoaudiólogo e 
o especialista em línguas.
 A desqualificação é um desafio a ser superado tanto pelos 
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 15
profissionais, atualizando constantemente suas competências, 
quanto pelas organizações que precisam investir em treinamento e 
desenvolvimento dos seus talentos, ou seja, em sua empregabilidade, 
capacitando-se, enquanto instituição, para enfrentar os desafios 
presentes e futuros.
Enfim, como pudemos observar, fatores como a globalização, 
a revolução tecnológica, o papel da informação como elemento 
estratégico, os novos patamares de qualidade, produtividade e 
competitividade exigidos pelo mercado, a necessidade de constante 
inovação e foco no cliente, a diminuição dos postos de trabalho e 
a sofisticação das tarefas que exigem melhor preparo e qualificação 
profissional, o surgimento de novas profissões, a terceirização de 
serviços, a cobrança por uma postura ética e socioambiental correta, 
e, acima de tudo, o entendimento de que são as pessoas com seu 
potencial criativo e de inovação é que vão trazer os diferenciais 
competitivos, colocando desafios para o profissional de Gestão 
de Pessoas: entender as mudanças no cenário de atuação das 
organizações; conhecer a empresa, sua visão, missão e valores 
alinhando as práticas de Gestão de Pessoas à estratégia organizacional, 
considerando as competências necessárias para o presente e para o 
futuro; e ser uma área de resultados.
1.2 O novo perfil do profissional almejado pelas 
organizações
Olhando para o contexto de atuação das organizações e 
para as mudanças no mercado de trabalho, constatamos que os 
trabalhadores devem estar preparados para postos de trabalho mais 
complexos e que exigem capacidade intelectual e de improvisação. 
Esses aspectos exigem um olhar mais abrangente dos profissionais 
sobre suas carreiras. 
Quem é o novo trabalhador?
O novo trabalhador é um portador de competências, então, 
devem ser entendidas quais são as competências necessárias para 
manter sua atratividade para a organização e para o mercado de 
trabalho, desenvolvendo os conhecimentos, habilidades e atitudes 
que este mercado global e virtual requer.
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações16
As empresas buscam talentos, pessoas automotivadas e com 
capacidade para o autodesenvolvimento e para a autoliderança, com 
habilidade de comunicação, relacionamento interpessoal, preparadas 
para o trabalho em equipe e para atuar sobre pressão. 
Dias (2008) relata que o profissional contemporâneo deve ter 
uma base técnica sólida e características comportamentais como 
criatividade, capacidade para trabalho em grupo, para tomada de 
decisão, para resolução de problemas e para a comunicação.
O domínio de idiomas, informática e visão estratégica, além 
de habilidade de negociação e de resolução de conflitos são 
características valorizadas. Variáveis como integridade, confiabilidade 
e ética também são importantes.
Somam-se a estas outras características, como organização, bom 
humor, envolvimento e comprometimento, além de capacidade de 
buscar informações e transformá-las em conhecimento, mobilizando 
o potencial criativo para inovar continuamente na organização, 
característicadaqueles que possuem um perfil empreendedor.
Oliveira (2013) destaca que o jovem profissional que quer ser visto 
com potencial para as organizações deve desenvolver oito atitudes:
• ser conectado;
• ser flexível;
• construir relacionamentos;
• valorizar a individualidade (construir a própria marca);
• priorizar a inovação;
• focar em resultados;
• valorizar a estratégia;
• ter atitude.
Complementando as características destacadas por Oliveira, 
Dumon e Hollard (2007, p. 37) afirmam: “O sucesso de uma empresa 
não está na excelência de seu plano estratégico para os próximos 
cinco anos, mas na qualidade dos homens que dela fazem parte”. 
Os autores destacam que nem sempre todas as qualidades que 
fazem um candidato ser conceituado com “A” estão naquele que é o 
mais diplomado. Afinal, o sucesso profissional está além da excelência 
na vida acadêmica. O sucesso profissional requer do indivíduo o 
desenvolvimento de um perfil empreendedor.
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 17
Os profissionais chamados de empreendedores corporativos ou 
intraempreendedores são muito valorizados pelas organizações, 
pois estão aptos a observar e analisar a situação atual da empresa, 
identificando oportunidades de projetar a organização a patamares 
superiores. São pessoas que não apenas desenvolvem seu potencial 
criativo e de inovação, mas concretizam esse potencial por meio 
de projetos de desenvolvimento de novos produtos, melhoria de 
processos, entre outros.
Ao descrever o intraempreendedor, Chiavenato diz:
Na verdade, o empreendedor é a pessoa que 
consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado 
de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e 
capacidade de identificar oportunidades. Com esse 
arsenal, transforma ideias em realidade, para benefício 
próprio e para benefício da comunidade. Por ter 
criatividade e um alto nível de energia, o empreendedor 
demonstra imaginação e perseverança, aspectos que, 
combinados adequadamente, o habilitam a transformar 
uma ideia simples e mal estruturada em algo concreto e 
bem-sucedido no mercado (CHIAVENATO, 2007, p. 7).
Os intraempreendedores são pessoas motivadas, observadoras e 
com capacidade de realização.
Para saber mais
Leia a reportagem publicada em 28 mar. 2014 no site exame.com, 
intitulada “O perfil de profissional que as empresas querem em 2014”, e 
descubra mais sobre quais são as competências profissionais valorizadas 
pelo mercado. Acesse o link: <http://exame.abril.com.br/carreira/
noticias/o-perfil-de-profissional-que-as-empresas-querem-em-2014>.
As empresas buscam talentos, e desenvolver estratégias para 
atraí-los e retê-los é um dos desafios da nova Gestão de Pessoas 
(GP). Vamos acompanhar, a seguir, a definição de talento, 
discutir estratégias para atraí-los e retê-los, entender o que é 
empregabilidade, delimitando quem é responsável por desenvolvê-
la: a empresa ou os profissionais?
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações18
1.3 - Captação e retenção de talentos e 
empregabilidade
Você se considera atrativo para o mercado de trabalho? Quais 
são os seus diferenciais competitivos? Você se considera um talento? 
Você está atento para desenvolver as competências que o mercado 
valoriza e que possam lhe garantir empregabilidade?
Questão para reflexão
“O aperfeiçoamento de si mesmo é a base fundamental de todo 
progresso” (Confúcio).
Para falar da importância de uma empresa, identificar talentos 
no mercado, atraí-los, contratá-los e retê-los, vamos citar Almeida, 
que destaca:
Todo esse cenário e ainda, a conscientização das 
organizações para o valor do capital humano como 
diferencial competitivo das organizações fizeram 
com que, no discurso inovador da gestão de pessoas, 
os talentos fossem considerados um dos pilares das 
organizações (ALMEIDA, 2009, p. 12).
Chiavenato (2010, p. 53) diz que, para ser um talento, o indivíduo 
precisa possuir algo especial, algum diferencial competitivo. “Talentos: 
Dotados de conhecimentos, habilidades e competências que são 
constantemente reforçados, atualizados e recompensados”.
Para saber mais
Eugênio Mussak definiu talento em seu artigo intitulado “O que é ser 
um talento?” publicado na revista Você S/A: “[...] talentos não são 
gênios nem são possuidores de dons especiais. São apenas pessoas 
comuns, dotadas das mesmas ferramentas mentais da maioria da 
humanidade, porém com algo mais, que é quase intangível” (MUSSAK, 
2013). Quer ler o artigo completo do autor? Então, acesse o link: 
<http://eugeniomussak.com.br/o-que-e-ser-um-talento/>.
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 19
O profissional considerado um talento está comprometido com 
sua carreira e preocupado em desenvolver as competências que 
lhe garantam empregabilidade. O profissional que adota como 
estratégia a atualização constante de suas competências não busca 
um emprego vitalício, mas a empregabilidade vitalícia (OLIVEIRA; 
VASCONCELOS; VENÂNCIO, 2013).
Acompanhe comigo o conceito de empregabilidade.
O conceito de empregabilidade surgiu na década de 1990, 
referindo-se à capacidade dos profissionais de manterem suas 
carreiras protegidas dos impactos das transformações no mercado de 
trabalho, desenvolvendo competências técnicas e comportamentais 
alinhadas à nova realidade.
Diversos autores discutem esse tema. Dias (2008, p. 2), por 
exemplo, relata que empregabilidade e competência são termos 
que caminham juntos, sendo que a empregabilidade representa a 
“[...] preparação que o trabalhador deveria buscar para se manter no 
emprego ou, se o perder, conquistar um outro emprego pela via de 
sua capacitação”.
Oliveira, Vasconcelos e Venâncio (2013) parecem concordar com 
Dias (2008) e argumentam que, frente às novas perspectivas do emprego, 
o termo empregabilidade surge como uma necessidade de qualificação 
profissional que resulta no desenvolvimento de competências e que é 
considerado o principal vetor para assegurar e garantir a permanência ou 
a flexibilidade empregatícia no momento atual.
Almeida (2009) diz que o termo empregabilidade está baseado 
na competência de adaptação do profissional ao mercado de 
trabalho. Assim, quanto mais adaptado o profissional estiver, maior 
será sua empregabilidade.
Questão para reflexão
O profissional empregável está sempre disponível para assumir as 
oportunidades que aparecem. Disponibilidade significa estar com as 
competências atualizadas e alinhadas com as exigências do mercado 
de trabalho. Suas competências estão atualizadas e refletem as 
demandas do atual mercado de trabalho?
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações20
Para saber mais
Os vídeos a seguir reforçam e consolidam nossos conhecimentos 
sobre empregabilidade. Não deixe de acessá-los.
Empregabilidade — entrevista com Mario Persona: <http://
www.youtube.com/watch?v=mX8xtqocxUU>. Como 
anda sua empregabilidade? <http://www.youtube.com/
watch?v=iE84BLIrL6M>.
Mas qual é a relação entre atração de talentos, retenção de 
talentos e empregabilidade? 
Esta discussão se dá quando pensamos em quem deve assumir a 
responsabilidade por desenvolver a empregabilidade: profissionais 
ou empresas? 
Chiavenato (2010, p. 22) indica que o melhor antídoto contra o 
desemprego é o desenvolvimento dos conhecimentos e habilidades. 
Em um ambiente de hipercompetitividade é imperativo que as 
organizações sejam ágeis para antecipar tendências e mudanças de 
cenário e para desenvolver os conhecimentos e habilidades futuras. 
“A realização das metas e as estratégias da empresa serão cada vez 
mais dependente da expansão do conhecimento dos colaboradores”.
Complementando as colocações de Chiavenato, acompanhe as 
considerações de Gil: 
Se, pois, as empresas quiseremprosperar, ou pelo menos 
sobreviver, deverão ajustar-se rápida e efetivamente 
a esse ritmo de mudança. Para tanto, irão precisar 
de trabalhadores cada vez mais qualificados. Sua 
capacidade de aprendizagem deverá ser contínua, para 
serem competitivas. Nesse contexto, o capital humano 
passa a ser entendido como estratégia fundamental para 
enfrentar as transformações radicais. Não são apenas as 
máquinas e os equipamentos que se tornam obsoletos; os 
conhecimentos e as habilidades também. A capacidade 
de gerar novos conhecimentos e agregá-los ao processo 
produtivo é que se torna a grande vantagem competitiva 
(GIL, 2011, p. 39).
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 21
Almeida (2009) diz que as pessoas talentosas somente colocarão 
suas competências ao dispor da organização, levando-a a alcançar 
resultados superiores, se esta as motivarem e permitirem que 
manifestem seus talentos.
Assim, não basta as empresas contratarem pessoas talentosas, é 
fundamental que criem condições para que estas possam expressar 
tais talentos, transformando-se em talento organizacional. Só assim 
vão agregar valor à missão e aos objetivos estratégicos estabelecidos. 
É também nessa perspectiva que a retenção e o desenvolvimento 
dos profissionais considerados talentos deve estar no centro 
das estratégias de Gestão de Pessoas. É nesse sentido que a 
responsabilidade por desenvolver a empregabilidade não é apenas 
dos profissionais que querem manter sua atratividade para o mercado, 
mas também das organizações.
Sobre este fato, Chiavenato (2010) relata: 
O maior desafio está em manter a empregabilidade do 
pessoal e dar condições para o desenvolvimento de 
seu potencial. O que motiva os colaboradores passa a 
ser: desenvolvimento pessoal, progresso na empresa, 
relações interpessoais e de trabalho, autorrealização, 
reconhecimento, trabalho em si, política administrativa e 
segurança no emprego (CHIAVENATO, 2010, p. 22).
A atração e retenção de talentos dependem da incorporação 
do talento humano na cadeia de valor da organização e do 
seu comprometimento em entender as expectativas destes 
colaboradores. Isso significa oferecer-lhes novos desafios, 
perspectivas de crescimento, liberdade de atuação, um bom clima 
organizacional, políticas de treinamento e de desenvolvimento e 
investir em sua empregabilidade. 
“A realização das metas e as estratégias da empresa será cada vez 
mais dependente da expansão do conhecimento dos colaboradores” 
(CHIAVENATO, 2010, p. 22). Assim, é o profissional quem deve assumir 
as rédeas de sua carreira, alinhando suas competências às demandas 
do mercado de trabalho, protegendo-se do risco da obsolescência 
profissional e mantendo sua empregabilidade. As organizações 
devem igualmente investir no desenvolvimento da empregabilidade 
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações22
dos colaboradores, encarando-os como ativos humanos, parceiros da 
organização, elementos essenciais para a realização de sua estratégia.
Atividades de aprendizagem
1. As transformações no ambiente de atuação das organizações e no 
mercado de trabalho exigem um novo perfil de profissional. Descreva o 
perfil do profissional que as organizações almejam.
2. Defina o que é empregabilidade e explique de quem deve ser a 
responsabilidade de desenvolver a empregabilidade: organizações 
ou profissionais.
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 23
Seção 2
O subsistema recrutamento e seleção na 
estratégia organizacional
Introdução à seção
Nesta seção, discutiremos a evolução da visão sobre o papel 
das pessoas nas organizações até o surgimento da atual Gestão de 
Pessoas (GP), detalhando seus objetivos e funções. Delimitaremos 
as responsabilidades pelo gerenciamento das pessoas nas 
organizações: gestores de linha e função de staff e, finalmente, 
apresentaremos as competências essenciais do profissional de 
Gestão de Pessoas que quer ter sucesso na profissão, destacando 
as competências de um selecionador.
2.1 Características da nova gestão de pessoas
Para entendermos as características da nova Gestão de Pessoas 
(GP), convido você para acompanhar um breve histórico sobre a 
evolução da administração de pessoas ao longo do século XX, descrita 
por Chiavenato (2010), com o objetivo de entendermos a mudança 
da visão sobre as pessoas no ambiente organizacional.
Industrialização clássica — da primeira metade do século XX até 
aproximadamente a metade da década de 1950. As empresas possuíam 
estrutura organizacional burocrática, com o predomínio de muitos 
níveis hierárquicos e as decisões centralizadas no topo da pirâmide 
organizacional. Os padrões de comunicação eram rígidos e os cargos 
definitivos e limitados. O foco estava na eficiência da produção, no 
método e na rotina, no ambiente estável, imutável, na tecnologia fixa e 
permanente e na baixa capacidade para a mudança e inovação. A cultura 
organizacional era voltada para o passado e o foco estava na conservação 
de tradições e valores. As pessoas eram vistas como “[...] fatores de 
produtos inertes e estáticos. Ênfase nas regras e controles rígidos para 
regular as pessoas” (Chiavenato, 2010, p. 40). A administração de pessoas 
era feita por meio dos departamentos de Relações Industriais.
 Industrial neoclássica — décadas de 1950 a 1990. As mudanças 
no mundo se aceleraram e a competição entre as empresas 
se intensificou, assim como a imprevisibilidade das mudanças 
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações24
ambientais. Segundo Chiavenato (2010), foi necessário um novo 
modelo de gestão para acompanhar as mudanças e transformações 
do ambiente, visando incentivar a inovação e adaptação ao ambiente 
em mutação. Assim, buscou-se uma estrutura funcional acoplada à 
estrutura de produtos e serviços, com padrões duplos de interação em 
cargos mutáveis e inovadores, com um aumento da capacidade de 
processamento de informação, cargos com tarefas mais complexas 
e razoável capacidade para mudança e inovação. Nesse período, as 
pessoas eram vistas como recursos organizacionais e a ênfase para 
a administração das pessoas estava nos objetivos organizacionais. 
Surge então a ARH — Administração de Recursos Humanos.
Era da informação — década de 1990 até hoje. É considerada 
a mais turbulenta do século, marcada por mudanças rápidas e 
inesperadas que surgem com a evolução das tecnologias de 
comunicação e informação. 
Para enfrentar as turbulências, as organizações precisam ser 
ágeis, ter mobilidade, capacidade de inovação e estarem preparadas 
para mudar, enfrentando as ameaças e as oportunidades. Para isso, 
precisam de equipes de trabalho multifuncionais que possuam 
missões específicas e objetivos definidos, e que possam se interligar 
e interagir virtual e eletronicamente. Dessa forma, o conhecimento, o 
capital humano e intelectual é valorizado.
Além disso, a estrutura organizacional requer equipes autônomas, 
viabilizando uma organização mais ágil, maleável, fluída, simples e 
inovadora, com cargos flexívies e adequados a tarefas complexas 
e variáveis. As equipes devem ter capacidade expandida de 
processamento de informação e devem estar preparadas para as 
mudanças que serão cada vez mais frequentes e intensas. As equipes, 
através do potencial criativo e de inovação de seus integrantes, 
deverão estar preparadas para criar novos conhecimentos e trazer os 
diferenciais de competitividade para suas empresas. Assim, a era da 
informação traz uma nova visão sobre as pessoas nas organizações. 
Essa nova visão parte da valorização do conhecimento e do potencial 
de inovação do indivíduo dentro das equipes de trabalho. Assim, 
segundo Chiavenato (2010 p. 40), na era da informação “[...] as 
pessoas são vistas como seres humanos proativos einteligentes que 
devem ser impulsionados”. 
Chiavenato questiona:
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 25
Mas o que está acontecendo com a ARH? Na verdade, a ARH 
está se ajustando rapidamente aos novos tempos. Como? 
De uma maneira ampla e irreversível. Ela está deixando de 
ser ARH para se transformar em Gestão de Pessoas. De uma 
área fechada, hermética, monopolística e centralizadora 
que a caracterizavam no passado, a moderna ARH está 
se tornando uma área aberta, amigável, transparente e 
descentralizadora (CHIAVENATO, 2010, p. 42).
Além disso, Chiavenato (2010, p. 56) complementa: “A era da 
informação, de forte mudança e instabilidade, está trazendo o modelo 
orgânico e flexível de estrutura organizacional, no qual prevalecem 
equipes multifuncionais de trabalho. É a época da gestão de pessoas 
e com pessoas” (CHIAVENATO, 2010, p. 56, grifo do autor).
Mas quais são as características da nova Gestão de Pessoas?
A moderna Gestão de Pessoas marca uma mudança na visão sobre 
o papel das pessoas para as organizações e na maneira de lidar com 
elas. Essa nova visão sobre as pessoas se baseia fundamentalmente 
nos seguintes aspectos, segundo Chiavenato (2010, p. 10):
• pessoas como seres humanos;
• pessoas como parceiras da organização;
• pessoas como talentos fornecedores de competências;
• pessoas como capital humano.
Nesse sentido, o autor destaca: “Quando a organização 
está voltada para as pessoas, sua filosofia global e sua cultura 
organizacional passam a refletir essa crença” (Chiavenato, 2010, p. 
11). Assim, surge a Gestão de Pessoas (GP) com formato de equipe, 
transformando os especialistas em multifuncionais, passando a reunir 
várias competências. A GP é definida por Chiavenato (2010) como 
um conjunto de processos dinâmicos e interativos que são: agregar 
pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, 
manter pessoas e monitorar pessoas.
Assim, o autor destaca os seguintes objetivos para a Gestão de 
Pessoas:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar 
sua missão.
• Proporcionar competitividade organizacional.
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações26
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas 
e motivadas.
• Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas 
no trabalho.
• Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho.
• Administrar e implementar a mudança.
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente 
responsável.
• Construir a melhor empresa e a melhor equipe (CHIAVENATO, 
2010, p. 11-13).
Cabe destacarmos que as funções de recrutamento e seleção 
fazem parte do subsistema Agregar Pessoas.
Ao considerar a Gestão de Pessoas hoje, Chiavenato destaca:
[...] a gestão de pessoas está deixando de ser a área voltada 
para trás, para o passado, para a tradição, e algumas 
poucas vezes para o presente — para se constituir em 
uma área aprumada para a frente, para o futuro e para 
o destino da empresa. Não mais a área que privilegia a 
tradição, para ser a área que focaliza o seu destino. Não 
mais a área que “vem de” e que anda de costas, para ser 
a área que “vai para” e que corre em direção ao futuro 
que está chegando. Esta será a GP de hoje e de amanhã 
(CHIAVENATO, 2010, p. 50).
Podemos dizer que a nova Gestão de Pessoas favoreceu uma 
visão sistêmica dos processos que envolvem a administração de 
pessoas, colocando as pessoas no centro de suas atenções com foco 
no futuro.
2.2 Gestão de pessoas: responsabilidade de linha e 
função de staff
Outra característica da nova Gestão de Pessoas e que merece 
destaque é a descentralização. Mas o que significa isso?
Gil (2011) explica que, atualmente, as empresas estão transferindo 
a responsabilidade e o poder de decisão de uma central de comando 
para as pessoas que estão próximas das situações que precisam ser 
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 27
solucionadas. Essa descentralização acontece também na Gestão 
das Pessoas. O autor afirma que:
As atividades referentes à gestão de pessoas tendem a 
ser cada vez mais descentralizadas, a ponto de o órgão 
de recursos humanos em muitas empresas ficar reduzido 
a uma unidade de staff. A seleção vem deixando de ser 
realizada por seções específicas e passa a ser conduzida 
pelos próprios dirigentes das unidades em que os novos 
empregados irão trabalhar. O treinamento, por sua 
vez, tende a constituir atribuição das chefias, que em 
decorrência devem apresentar novo perfil. As expressões 
todo gerente deve ser gerente de recursos humanos e 
todo chefe deve ser um educador, mostram-se cada vez 
mais verdadeiras (GIL, 2011, p. 40).
Portanto, segundo Chiavenato (2010) são os líderes (gerentes 
de linha) que passam a gerenciar suas equipes, afinal, são eles que 
estão próximos e que conhecem o potencial, os pontos fortes e 
as fraquezas de cada indivíduo de sua equipe. A área de Gestão de 
Pessoas (staff) assume um papel de assessoria e consultoria interna, 
oferecendo produtos e serviços aos gerentes. 
O autor acrescenta que, ao assumir essas novas responsabilidades, 
os gerentes devem aprender novas habilidades conceituais, técnicas 
e humanas para lidar com suas equipes de trabalho. Cabe à área de 
Gestão de Pessoas prestar assessoria aos gerentes para agregar valor 
à empresa e aos funcionários.
Em termos práticos, Chiavenato (2010, p. 27) aponta quais são as 
responsabilidades de linha (gerentes/líderes) e a função de staff (área 
de Gestão de Pessoas).
Gerentes de linha — cuidar de sua equipe de pessoas; tomar 
decisões sobre subordinados; executar as ações, cumprir metas e 
alcançar resultados de RH; cuidar da tática e das operações.
Staff de Gestão de Pessoas — cuidar das políticas de RH; prestar 
assessoria e suporte; dar consultoria interna, proporcionar serviços, 
dar orientação e cuidar da estratégia de RH.
O staff de Gestão de Pessoas atua para trazer para a organização 
todos os saberes, ou seja, todos os conhecimentos necessários para 
a concretização das estratégias organizacionais. Isso requer treinar os 
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações28
gerentes/líderes para que assumam as novas responsabilidades de 
forma eficiente, alcançando os resultados organizacionais.
Por fim, podemos dizer que a descentralização é uma das maiores 
mudanças na forma de administrar as pessoas nas organizações 
contemporâneas, e que atribui à área de Gestão de Pessoas um 
caráter estratégico de consultor interno, favorecendo a administração 
participativa dos líderes e equipes. 
Acompanhe, a seguir, quais são as competências que o 
profissional de Gestão de Pessoas deve desenvolver para assumir 
o seu papel estratégico.
2.2.1 As competências do profissional de gestão 
de pessoas
Todas as considerações feitas até agora nos levam a concluir que 
a atenção do profissional de Gestão de Pessoas deve estar sempre 
voltada para os objetivos organizacionais e também para as mudanças 
no contexto de atuação das organizações, que impactam no modelo 
de gestão das empresas e em sua função. 
A descentralização da responsabilidade abriu espaço para o 
surgimento do profissional de Gestão de Pessoas técnico e estrategista, 
desempenhando as atividades operacionais e também atuando de 
forma estratégica com os gestores da organização, pensando tanto 
nos resultados imediatos, quanto nos resultados de longo prazo.
A atuação estratégica requer novas competências do profissional 
de Gestão de Pessoas. Chiavenato (2010, p. 45) fala em múltiplos papéis 
para os profissionais de RH que assumem simultaneamente papel 
operacional e estratégico em quatro diferentes eixos: administração 
das estratégias de RH; administração da infraestrutura da empresa; 
administraçãoda contribuição dos funcionários; e administração da 
transformação e da mudança.
Independente da organização de trabalho em que atua, o profissional 
da GP deve ter um perfil adequado e que envolva não somente a isenção 
de valores pessoais no momento da seleção, mas também outras 
características como: ter habilidade de comunicação, pois vai atuar com 
pessoas, em nome da empresa e, para isso, precisa ser claro e objetivo. Ter 
criatividade normalmente também é necessário, pois diante de situações 
adversas da profissão, deve ter bom humor e apresentar novas ideias para 
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 29
solucionar as adversidades. Ter flexibilidade, uma vez que seu trabalho é 
realizado com as pessoas, e muitas vezes deverá renunciar a sua própria 
opinião, ou mesmo admitir as diferenças entre as pessoas, lidando com a 
diversidade de ideias e opiniões. Outro aspecto importante é a iniciativa, 
antecipando os erros e sugerindo soluções; e a proatividade, propondo 
mudanças que tragam resultados e providenciando recursos antes das 
demais pessoas. 
Ainda traçando o rol de competências do gestor de pessoas, 
destacamos a habilidade para solução de conflitos, pois o gestor precisa 
ser um solucionador de problemas, e não um criador de problemas. Para 
isso, é preciso que tenha habilidade no relacionamento interpessoal, 
sendo extrovertido quando necessário, tendo fluência verbal, bom 
humor e foco no ser humano. Também precisa ter foco em resultados, 
administrando bem seu tempo, assim como as adversidades da 
profissão. Além dessas, saber trabalhar em equipe, com produtividade, 
e exercer cooperação, por meio da disponibilidade e sensibilidade, 
são outras competências desse profissional. A autoconfiança, 
demonstrada através da segurança e autoestima, além da capacidade 
de correr riscos, é outra característica necessária.
Estar sempre motivado, ter o foco no cliente e capacidade de 
cumprir prazos também são competências necessárias para o 
profissional de GP.
Para saber mais
Caio Lauer escreveu o artigo intitulado “Quem é o profissional de RH do 
futuro”, que foi publicado no portal Carreira & Sucesso em 31 jul. 2012. 
Acesse o link a seguir e encontre mais algumas características desse 
profissional. <http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-
rh/mercado-gestao-rh/quem-e-o-profissional-de-rh-do-futuro>. 
Boa leitura!
Questão para reflexão
Quais das competências destacadas como fundamentais aos 
profissionais de GP você acredita ter? 
Quais competências você precisa desenvolver?
Faça uma autoanálise e trace o seu plano de ação!
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações30
Além de todas as características do profissional de Gestão de Pessoas 
destacadas pelos autores que acabamos de estudar, cabe citarmos 
Gil (2011, p. 66) que afirma: “Ao profissional de recursos humanos 
compete o desempenho de inúmeros papéis”. Dentre esses papéis, 
o autor destaca: comunicador, selecionador, treinador, avaliador de 
desempenho, analista de cargos, motivador, líder, negociador, gestor 
de qualidade e, finalmente, coach.
2.2.1.1 Competências do selecionador
De acordo com Gil (2010, p. 66), cabe ao selecionador: “[...] 
propor critérios e elaborar instrumentos para recrutamento, seleção e 
adaptação das pessoas na empresa”. 
O profissional que atua nas atividades de recrutamento e 
seleção de pessoal deve ter algumas características pessoais, perfil e 
competências específicas.
A postura adotada pelo selecionador é fundamental para o bom 
andamento do processo seletivo. Respeitar o candidato e criar 
empatia, colocando-se no lugar daquele que está sendo observado e 
avaliado, são algumas condutas que o selecionador deve adotar para 
conduzir o processo de forma profissional, ética e digna.
A prática profissional nos mostra que o selecionador precisa, antes 
de tudo, deixar de lado seu julgamento pessoal, não avaliando os 
candidatos de acordo com seus valores pessoais, considerando o que 
lhes agradam ou desagradam. Dessa forma, no momento da seleção 
é importante que haja isenção de valores pessoais.
No entanto, para que o selecionador possa se isentar de seus 
valores pessoais, ele deve exercitar seu autoconhecimento. Afinal, a 
análise de um candidato deve ser baseada em fatos e dados, isenta 
de preconceitos.
Lodi (1993) aponta alguns preconceitos que são erros comuns 
cometidos pelos selecionadores ao longo do processo de seleção:
• Basear-se em opiniões particulares.
• Deixar-se levar pela influência que a pessoa exerce em 
seu meio.
• Preferência por certo tipo humano.
• Preconceitos de raça, religião e política.
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 31
• Pensar que há somente um estereótipo para cada função.
• Tomar as características da pessoa ideal de modo isolado e 
não em conjunto.
• Pensar que a experiência anterior é a melhor garantia 
de habilidade.
A sugestão que deixo para os selecionadores é analisar todos 
estes aspectos e se preparar para ser um profissional de seleção 
ético e justo em todas as etapas do processo, contribuindo para uma 
imagem positiva de sua empresa frente aos candidatos e ao mercado 
de trabalho.
Lembre-se: uma organização é feita de pessoas. As pessoas são 
seres únicos, dotados de talentos e destrezas que colocam seus dons 
a serviço das organizações. Prover as organizações com talentos 
capazes de levar a organização a alcançar seus objetivos estratégicos 
e a manter sua competitividade no mercado é o desafio do subsistema 
Recrutamento e Seleção de Pessoal (agregar pessoas, captação e 
seleção de talentos) na estratégia das organizações.
Atividades de aprendizagem
1. Explique a evolução da visão sobre as pessoas para as organizações ao 
longo do século XX e os reflexos para a Gestão de Pessoas.
2. Em sua opinião, quais são as principais características da nova Gestão 
de Pessoas?
3. Destaque as principais competências que o profissional de Gestão de 
Pessoas deve desenvolver.
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações32
Seção 3
Planejamento da previsão de pessoal
Introdução à seção
Nesta seção, abordaremos aspectos que dão sustentação ao 
processo de recrutamento e seleção de pessoal. Primeiro, vamos 
compreender a importância de se fazer um planejamento da 
previsão de pessoal, analisando o estado atual da estrutura de RH 
e as necessidades futuras. Em seguida, apresentaremos o que é 
a descrição e análise de cargos como elementos que sustentam 
diversos processos da Gestão de Pessoas, em especial, o processo 
de recrutamento e seleção.
3.1 Análise do estado atual da estrutura de 
Recursos Humanos da organização e análise de 
necessidades futuras
Você já executou alguma tarefa sem antes planejá-la? Lembra-se 
do resultado obtido? Se tivesse feito um planejamento prévio, acredita 
que teria obtido um resultado melhor?
Esses questionamentos nos remetem à importância que o ato 
de planejar tem em nossa vida cotidiana. No dia a dia das empresas 
não é diferente. Definir estratégias e planejar as ações é condição 
essencial para o sucesso de qualquer projeto ou atividade, inclusive 
dos processos de recrutamento e seleção de pessoal que, conforme 
vimos, atualmente assumem status de captação, seleção e retenção 
de profissionais.
Qualquer organização que queira atuar de maneira estratégica 
deve prever a quantidade de pessoas necessária para que possa 
operar com eficiência. Esse planejamento direciona as ações de 
recrutamento e seleção de pessoal, pois antecipa a necessidade de 
aumento ou redução do quadro de funcionários, prevê as rotações 
naturais que ocorrem devido a aposentadorias, transferências 
ou promoções, entre outros fatores que podem ajudar a área 
de Gestão de Pessoas a elaborarum plano de ação alinhado às 
estratégias organizacionais. 
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 33
Planejar a necessidade de pessoal é responder a três 
perguntas básicas: De quem precisamos? Para que precisamos? 
Por que precisamos?
“De quem precisamos?” define o perfil do profissional necessário.
“Para que precisamos?” define o cargo e as atividades que a pessoa 
vai realizar.
“Por que precisamos?” justifica a necessidade de agregar essa 
pessoa às equipes de trabalho.
Chiavenato define o que é o planejamento de recursos humanos:
O planejamento de recursos humanos representa um 
processo de decisão a respeito dos recursos humanos 
necessários para atingir os objetivos organizacionais 
dentro de determinado período de tempo. Trata-se de 
antecipar a força de trabalho e os talentos humanos 
necessários para a realização de ação organizacional 
futura (CHIAVENATO, 2009, p. 29).
Mas por onde começar esse planejamento? Quais aspectos devem 
ser observados pelos gestores ao planejar sua necessidade de pessoal?
Sobral e Peci (2007) afirmam que o planejamento de RH deve 
considerar a missão e os objetivos da organização, e deve ser seguido 
de algumas etapas: análise do estado atual da estrutura de RH, avaliação 
das necessidades futuras, descrição e análise do cargo.
Para a análise do estado atual de RH, Sobral e Peci (2007) orientam 
para que sejam avaliados as habilidades e os talentos disponíveis na 
organização através de um inventário de recursos humanos. Esse 
inventário identifica:
• o número de funcionários atual;
• o grau de instrução;
• experiência na função atual;
• tempo de serviço na organização;
• aptidões e competências específicas, entre outras.
Após esse levantamento, é necessário prever modificações futuras 
que possam surgir devido à movimentação interna e externa de 
pessoal. Assim, a avaliação das necessidades futuras de pessoal deve 
considerar, segundo os autores: 
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações34
Rotação Interna
• promoções;
• transferências.
Rotação externa
• aposentadoria;
• licenças;
• desligamentos.
O terceiro passo, segundo Sobral e Peci (2007 p. 334), é a descrição 
e análise de cargos. A descrição de cargos contém a relação das 
tarefas, deveres e responsabilidades envolvidas na realização da 
função, e a análise de cargos “[...] visa conhecer o conteúdo do 
trabalho e as características das pessoas que devem ser contratadas 
para determinados cargos. O propósito dessa análise consiste na 
identificação das exigências, atitudes e comportamentos necessários 
para o desempenho das tarefas com eficácia”.
Os autores afirmam que: “Com base nessas informações, a 
organização pode projetar o perfil de seus trabalhadores para 
determinado período, considerando as mudanças previstas” (Sobral; 
Peci, 2007, p. 334).
Detalharemos, a seguir, as bases para a previsão de pessoal e a 
descrição e análise de cargos. Acompanhe comigo.
3.2 As bases para a previsão de pessoal
Conforme falamos anteriormente, planejar deve fazer parte da 
cultura organizacional, e o planejamento da previsão de pessoal é 
tarefa fundamental para a Gestão de Pessoas. A falta de funcionários 
suficientes para que a empresa atue com eficiência e eficácia 
operacional afetará seus resultados, e é aí que a área de Gestão de 
Pessoas pode atuar de forma estratégica, alinhando-se aos objetivos 
traçados e antecipando as demandas atuais e futuras.
Pontes (2004, p. 68) indica como bases para a previsão de pessoal 
os planos estratégicos, os fatores externos e a rotação de pessoal. 
A análise conjunta desses elementos permite uma visão abrangente 
sobre a necessidade de pessoal.
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 35
Planos estratégicos
Planos e orçamentos das unidades
Previsão de vendas
Reorganizações internas
Planos organizacionais
Cenário econômico
Aspectos legaisFatores externos 
Aposentadorias
Pedidos de demissão
Promoções
Transferências
Rotação de Pessoal
O autor relata que, para prever a necessidade de pessoal, é preciso 
analisar os planos organizacionais, pensando inicialmente nas 
estratégias traçadas, nos orçamentos das unidades, na previsão de 
vendas e nas reorganizações internas. Imagine que empresa traçou 
como estratégia aumentar em 10% o seu volume de produção, pois 
identificou uma oportunidade de aumento de vendas na Região Sul.
Bem, para aumentar o volume de produção, é necessário 
analisar se o número atual de funcionários consegue absorver o 
novo volume de produção ou se será necessário contratar mais 
funcionários. Mas será que o orçamento da unidade permite 
a contratação de mais funcionários ou será necessário que 
os gestores pensem em reorganizações internas visando ao 
alinhamento com essa nova estratégia?
Dentre os fatores externos, temos a análise do cenário econômico 
e dos aspectos legais. Atuamos, hoje, em um mercado globalizado, 
sendo que é importante considerar todas as variáveis que possam 
interferir no segmento em que se atua, vislumbrando oportunidades. 
Há alguma nova legislação que pode interferir na composição do 
quadro de pessoal? Um exemplo são as orientações do Ministério do 
Trabalho com relação ao número de PCD — Pessoas com Deficiência 
— nas empresas. Organizações com até 200 funcionários devem ter 
2% de PCD em seu quadro; de 201 a 500, 3%; de 501 a 1000, 4%; 
acima de 1000, 5% de PCD.
O terceiro fator de análise, de acordo com Pontes (2004) é, 
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações36
portanto, a rotação de pessoal, o que envolve, como já vimos nas 
palavras de Sobral e Perci (2007), as aposentadorias, pedidos de 
demissão, promoções e transferências.
Complementando as ideias de Sobral e Perci (2007) e de 
Pontes (2004) sobre o planejamento da previsão de pessoal para as 
organizações, é importante citarmos Chiavenato (2009). Ele explica 
que existem vários modelos de planejamento de RH: modelo baseado 
na procura estimada do produto; modelo baseado em segmentos de 
cargos; modelo de substituição de postos-chave; modelo baseado no 
fluxo do pessoal; e modelo de planejamento integrado. Este último, 
o modelo de gestão integrado é mais amplo e abrangente que os 
demais e parece ser o que melhor complementa os direcionamentos 
dos autores já citados. Nesse modelo, as seguintes variáveis devem 
ser consideradas para o planejamento da previsão de pessoal:
1. Volume de Produção desejado ou planejado.
2. Mudanças tecnológicas dentro da organização que 
alterem para melhor a produtividade do pessoal.
3. Condições de oferta e procura no mercado consumidor 
e comportamento de compra da clientela.
4. Planejamento de carreiras dentro da organização
(CHIAVENATO, 2009, p. 35).
O modelo sugerido por Chiavenato agrega novos elementos aos 
aspectos considerados pelos autores já citados, como as inovações 
tecnológicas que, se incorporadas pelas organizações, podem levar 
à necessidade de aumento ou redução de quadro de pessoal; a 
situação do mercado de trabalho em oferta ou em procura afetando 
as estratégias de recrutamento e seleção; e o planejamento de 
carreiras que impacta na rotação de pessoal. Chiavenato (2009, 
p. 36) afirma que o modelo integrado busca uma visão sistêmica e 
abrangente de planejamento de pessoal.
Assim, após considerar os direcionamentos de Pontes (2004), 
Sobral e Peci (2007) e Chiavenato (2009), podemos sugerir itens 
de ações que deverão ser realizadas para o de planejamento de 
necessidade de pessoal, incorporando os aspectos mais relevantes 
de cada autor.
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 37
Quadro 1.1 Direcionamentos para o planejamento da necessidade de pessoal
1. MISSÃO DA EMPRESA
2. INVENTÁRIODE RH
• número de funcionários atual
• grau de instrução
• experiência na função atual
• tempo de serviço na organização
• aptidões e competências específicas, entre outras
3. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGO
4. PLANOS ORGANIZACIONAIS
• planos estratégicos
• planos e orçamentos das unidades
• previsão de vendas
• reorganizações internas
• volume de produção desejado ou planejado
• incorporação de novas tecnologias
4. ROTAÇÃO DE PESSOAL
• plano de carreira
• promoções
• transferências
• licenças
• aposentadorias
• demissões
5. AVALIAÇÃO DE FATOS EXTERNOS
• cenário econômico
• aspectos
6. ANÁLISE DAS CONDIÇÕES DE OFERTA E PROCURA DO MERCADO 
DE TRABALHO
Fonte: Do autor (2014).
O Quadro 1.1 resume todos os elementos que devem ser 
analisados pelo profissional de RH ao elaborar o planejamento da 
necessidade de pessoas para a organização, permitindo desenvolver 
seu trabalho com maior certeza da eficácia dos resultados.
Esse plano também facilita a avaliação dos novos cargos disponíveis 
na organização por meio de uma lista das pessoas necessárias em 
cada setor de trabalho. A partir dessa lista é possível identificar se o 
trabalho seguirá pelo processo de seleção ou de treinamento.
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações38
3.2.1 Descrição e análise de cargos
Agora vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre a 
descrição e análise de cargos como ponto de partida para o processo 
de recrutamento e seleção.
Questão para reflexão
Você sabe o que é uma descrição e uma análise de cargos? Imagina 
sua importância para a Gestão de Pessoas?
A descrição das atividades profissionais de cada cargo serve 
como ponto de partida para estruturarmos muitas atividades no 
gerenciamento das pessoas dentro das empresas, como o plano de 
carreira, as políticas de recrutamento e de seleção, o treinamento 
e desenvolvimento, a remuneração e a avaliação de desempenho, 
entre outras atividades específicas de cada organização.
Enquanto a descrição de cargos discrimina as atribuições de 
quem trabalha em determinado cargo, a análise aponta para nós os 
requisitos necessários para se ocupar o referido cargo.
Convido você a entender o que são essas atividades e 
como executá-las. 
3.2.1.1 Descrição de cargos
De acordo com Chiavenato (2010, p. 218), “[...] a descrição 
de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais 
responsabilidades do cargo. Ela define o que o ocupante faz, quando 
faz, como faz, onde faz e por que faz”. Ela relaciona as tarefas, deveres 
e responsabilidades do cargo por meio de uma narrativa e trata dos 
aspectos extrínsecos ao cargo.
Para saber mais
Você sabe o que é um cargo e qual a sua importância? Então leia o 
artigo postado pelo professor Valmir Costa no blog RH e Relações 
Humanas, intitulado “O cargo e sua importância — organizações e 
pessoas”, publicado em 15 jul. 2012 e disponível no link: <http://
profvalmirh.blogspot.com.br/2012/06/o-cargo-e-sua-importancia-
para-as.html>.
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 39
O autor complementa dizendo que: “[...] essa definição é 
utilizada para definir as especificações do cargo, que relacionam 
os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao 
desempenho satisfatório do cargo” (CHIAVENATO, 2010, p. 217).
Essa relação de todas as atividades que um empregado deverá 
realizar no exercício de sua função é essencial para que se possa 
conduzir, num segundo momento, a análise do cargo, definindo 
quais são os requisitos em termos de qualificações, ou seja, formação 
necessária, necessidade de experiência na função, entre outras.
Chiavenato (2010, p. 218) estabelece uma metodologia para 
descrever o conteúdo de um cargo, que funciona assim:
Figura 1.1 Conteúdo do cargo
O que faz
Quando faz
Como faz
Onde faz
Por que faz
• Tarefas e atividades a executar
• Periodicidade: diária, semanal, mensal, anual, 
esporádica
• Local e ambiente de trabalho
• Objetivos do cargo
• Metas e resultados a atingir
• Através de: pessoas, máquinas e equipamen-
tos, materiais, dados e informações
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2010, p. 218).
Para entendermos como fazer a descrição das atividades que 
compõem o conteúdo do cargo, foram retiradas do exemplo de 
descrição de cargo sugerido por Chiavenato (2010, p. 219) duas 
atividades que um profissional de enfermagem deve realizar e 
distribuídas dentro dos itens quem faz, quando faz, como faz, onde 
faz e por que faz. Veja no Quadro 1.2.
Avaliar dimensões físicas, emocionais e psicológicas dos pacientes. 
Avaliar o paciente por escrito após sua admissão e comunicá-la aos 
que cuidam dele, conforme políticas internas do hospital.
Quadro 1.2 Descrição de atividade de profissional de enfermagem
Fonte: Chiavenato (2010, p. 219).
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações40
Veja no Quadro 1.3 a descrição da atividade do empregado 
distribuída dentro dos itens propostos pelo autor:
Quadro 1.3 Detalhamento de descrição de atividade de cargo dentro da 
metodologia proposta por Chiavenato (2010)
O que faz?
Avaliar dimensões físicas, emocionais e psicológicas 
dos pacientes
Quando faz? Após sua admissão
Como faz? Por escrito, conforme políticas internas do hospital
Onde faz? No hospital
Por que faz? Para comunicar aos que cuidam do paciente
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).
Assim, para cada uma das tarefas a serem realizadas pelo 
candidato, a descrição deve considerar esses cinco aspectos 
propostos pelo autor.
Como já vimos, para todas as atividades e responsabilidades que o 
ocupante da vaga deverá realizar, é necessário conduzir uma análise 
desse cargo, o que veremos adiante.
Mas como coletar dados sobre o cargo que você precisa 
descrever? Por onde começar a relacionar as atividades que esse 
profissional deve realizar diária, semanal, mensal ou esporadicamente?
O próprio Chiavenato (2010) propõe três métodos que podem 
ser utilizados para determinar o conteúdo de um cargo: entrevista, 
questionário e observação.
Entrevista
A entrevista é considerada o método mais utilizado para saber quais 
tarefas devem ser realizadas pelos ocupantes de um determinado 
cargo. Chiavenato (2010, p. 220) sugere três tipos de entrevistas: a) 
individuais com cada profissional que ocupa o cargo a ser descrito; 
b) entrevistas grupais, com grupos de funcionários que ocupam um 
mesmo cargo e; c) entrevistas com o supervisor que conhece o cargo 
a ser descrito e analisado.
É importante esclarecer que esta entrevista não é uma entrevista 
de seleção de pessoal, mas com profissionais que já ocupam o cargo 
a ser descrito, a fim de que eles falem de tarefas que realizam, sua 
periodicidade, seus deveres e responsabilidades.
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 41
Chiavenato (2010) relaciona doze perguntas que podem ser feitas 
em uma entrevista para descrição de cargo. Você as verá na íntegra 
mais adiante, e, para fins didáticos, estão agrupadas no Quadro 1.4:
Quadro 1.4 Perguntas para entrevista para descrição e análise de cargos
1) Qual o cargo que você desempenha?
2) O que você faz?
3) Quando faz: diária, semanal e mensalmente?
4) Como você faz? Quais os métodos e processos utilizados?
5) Por que você faz? Quais os objetivos e resultados do trabalho?
6) Quais os seus principais deveres e responsabilidades?
7) Em que condições físicas você trabalha? Quais as demandas de 
saúde e de segurança?
8) Qual é a escolaridade, experiência, habilidades que seu cargo requer?
9) Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E quais 
requisitos mentais?
10) Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e seu cliente 
interno (saídas)?
11) Quem é o seu superiorimediato? O que você reporta a ele?
12) Quem são os seus subordinados? Explique.
Fonte: Chiavenato (2010, p. 220-221).
Questionário
Outra maneira de coletar informações para a elaboração da 
descrição e análise de cargos é o questionário, que normalmente 
segue a mesma estrutura ou sequência de perguntas da entrevista. 
A diferença é que neste os ocupantes do cargo e o supervisor 
deverão preenchê-lo.
Chiavenato (2010, p. 222) apresenta um modelo de questionário 
para descrição e análise de cargo. Veja no Quadro 1.5 o questionário 
proposto por Chiavenato:
Nome: _____________________________ 
Título do cargo: ___________________
Departamento: _______________________ 
Superior imediato: _________________
1) Sumário dos deveres — Escreva com suas próprias palavras tudo 
aquilo que você faz:
Quadro 1.5 Questionário para descrição e análise de cargo
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações42
2) Qualificações profissionais — Relacione os conhecimentos que você 
utiliza em seu trabalho:
3) Equipamentos — Relacione as máquinas ou instrumentos (calculado-
ra, computador, motor) que você opera como parte de seu trabalho:
4) Responsabilidades — Relacione todas as suas responsabilidades em 
ordem decrescente de importância e a percentagem de tempo a elas 
dedicada por mês:
5) Contatos — Liste os contatos com outros departamentos ou em-
presas. Defina os deveres e responsabilidades envolvidos nesses 
contatos internos ou externos:
6) Supervisão exercida — Seu cargo tem responsabilidades por super-
visão de pessoas? 
Sim ( ) Não ( ) Se a resposta é sim, relacione os cargos sob 
sua supervisão direta:
7) Supervisão recebida — Qual a frequência da supervisão que você 
recebe de seu superior? 
( ) frequentemente ( ) às vezes ( ) raramente ( ) nunca
8) Decisões — Explique as decisões que você toma no desempenho de 
seu cargo:
9) Condições de trabalho — Descreva as condições sob as quais você 
trabalha, como ruídos, temperaturas quentes ou frias, trabalho exter-
no, condições desagradáveis:
10) Requisitos exigidos pelo cargo — Indique os requisitos mínimos 
necessários ao cargo. 
Escolaridade: 
Experiência: 
Conhecimentos específicos: 
Habilidades:
11) Informação adicional — Descreva toda informação adicional não 
incluída nos itens anteriores:
Fonte: Chiavenato (2010, p. 222).
Observação
O terceiro método sugerido pelo autor para a coleta de dados para 
descrição e análise de cargos é utilizar a observação, estratégia sugerida 
para cargos simples, rotineiros e repetitivos, mais ligados às linhas de 
montagem e operação de máquinas. Nesse método, o profissional de 
Gestão de Pessoas faz a observação direta daquilo que o ocupante 
do cargo faz. Para isso, utiliza um questionário que é preenchido pelo 
gestor com o objetivo de garantir que cobrirá todas as informações 
necessárias para a descrição e posterior análise de cargos.
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 43
Nos métodos da entrevista e do questionário, temos a participação 
ativa dos ocupantes fornecendo informações sobre os cargos 
descritos. Na observação, a participação dos ocupantes do cargo é 
passiva, ou seja, enquanto realiza seu trabalho, o analista observa e faz 
as anotações necessárias.
3.2.2 Análise de cargos
A análise do cargo é o momento em que identificamos quais são 
os requisitos mínimos que o profissional que irá ocupar o cargo precisa 
ter para executar suas atividades de maneira apropriada. Entre esses 
requisitos, podemos citar a formação acadêmica, idade e experiência 
anterior na função.
Dessler (2003) define a análise de cargos como um procedimento 
pelo qual se determinam as obrigações dos cargos e as características 
dos candidatos que devem ser contratados.
Chiavenato (2010) complementa:
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo 
exige do se ocupante em termos de conhecimentos, 
habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo 
adequadamente. A análise é feita a partir da descrição de 
cargo. Embora sejam intimamente relacionadas, a diferença 
é que enquanto a descrição de cargos focaliza o conteúdo 
do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz 
e por que faz), a análise procura determinar quais os 
requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as 
responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em 
que o trabalho deve ser feito (CHIAVENATO, 2010, p. 219).
O mesmo autor apresenta os fatores de especificações na análise 
de cargos, conforme a Figura 1.2:
Requisitos mentais
• Instrução necessária
• Experiência anterior
• Iniciativa
• Aptidões
Requisitos físicos
• Esforço físico
• Concentração visual ou mental
• Destrezas ou habilidades 
• Compleição física
Figura 1.2 Análise do cargo
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações44
Responsabilidade por
• Supervisão de pessoas 
• Material, equipamento ou ferramenta
• Dinheiro, títulos ou documentos
• Contatos internos ou externos
Condições de trabalho • Ambiente físico de trabalho 
• Riscos de acidentes
Fonte: Chiavenato (2010, p. 220).
A análise do cargo fundamenta a construção do perfil da vaga 
ou especificações do cargo, que abrange informações sobre 
características técnicas e comportamentais que o profissional precisa 
ter para executar o trabalho.
Perfil da vaga ou especificações do cargo
Depois de determinado o conteúdo do cargo (descrição) e 
analisados os fatores de especificação deste em termos de requisitos 
mentais, físicos, responsabilidades e condições de trabalho, já é 
possível determinar qual o perfil do profissional ideal para essa vaga e 
também qual é o nível de experiência necessário para que o ocupante 
possa desempenhar bem suas funções. O perfil do cargo determina 
as qualidades necessárias e, sobre ele, Dessler argumenta:
O senso comum precisa ser usado na compilação da 
lista de requisitos humanos. Certamente, características 
humanas específicas do cargo, como habilidade manual 
e grau de instrução são importantes. Entretanto, não se 
deve ignorar o fato de que há também comportamentos 
de trabalho como diligência, eficácia, boa frequência e 
honestidade que parecem se aplicar a quase todos os 
trabalhos imagináveis, mas que muitas vezes não são 
revelados nas análises de cargo (DESSLER, 2003, p. 73).
Podemos entender tecnicamente esse perfil como as 
competências do cargo.
Agora que já entendemos como descrever o conteúdo de um 
cargo, como analisar os requisitos necessários para a realização das 
atividades descritas e como definir o perfil do cargo, apresentaremos 
um exemplo de descrição de cargo no próximo item. 
U1 - O subsistema recrutamento e seleção na estratégia das organizações 45
Para saber mais
Você conhece a relação entre a descrição de cargos, o recrutamento 
e a seleção de pessoas? Leandro Zago discute essa relação em seu 
artigo publicado no site RH.com.br. 
“Descrição de cargos, recrutamento e seleção: a importância desses 
três fatores no sucesso das organizações.” Disponível em: <http://
www.rh.com.br/Portal/Salario_Beneficio/Artigo/5080/descricao-
de-cargos-recrutamento-e-selecao-a-importancia-desses-tres-
fatores-no- sucesso-das-organizacoes.html>.
3.2.3 Escrevendo a descrição de cargo
Nosso objetivo agora é agrupar todas as informações do conteúdo 
do cargo e a sua análise em um modelo prático.
É importante atentarmos para o fato de que as descrições de 
cargo precisam ser revisadas periodicamente, acompanhando as 
transformações do mercado de trabalho e cenários de atuação 
das organizações.
Shwiff (2011, p. 19) orienta: 
Questão para reflexão
Você já realizou uma descrição de cargos? Sabe como elaborar 
esse documento?
É importante que a descrição de cargo contenha os 
seguintes elementos: título, síntese