Apostila Administraçao Geral

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APOSTILA ADMINISTRAÇÃO GERAL - PROF. MARIO MOLLO NETO 
 
1 – INTRODUÇÃO: 
 
Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou 
obediência), designa o desempenho de tarefas de direção dos assuntos de um grupo. É 
utilizada em especial em áreas com corpos dirigentes poderosos , como por exemplo no 
mundo empresarial (administração de empresas) e em entidades dependentes dos 
governos (administração pública). 
 
1.1 – O QUE É UM ADMINISTRADOR? 
 
O ato de administrar é executado pelo “administrador” que, avalia os objetivos 
organizacionais e desenvolve as estratégias necessárias para alcançá-los. 
Este profissional, no entanto, não tem apenas função teórica, ele é responsável pela 
implantação de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e 
métodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos 
que estiverem com problemas. Como é função do administrador que a produtividade 
e/ou lucros sejam altos, ele também terá a função de fiscalizar a produção e, para isto, é 
necessário que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos 
e materiais (recursos) envolvidos na produção, para evitar desperdícios e prejuízos pra a 
organização. 
 
Existem três tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com 
sucesso: 
 
A) A HABILIDADE TÉCNICA : 
consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para 
realização de tarefas específicas por meio da experiência profissional 
 
B) A HABILIDADE HUMANA : 
consiste na capacitação e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, 
compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma liderança eficaz 
 
C) A HABILIDADE CONCEITUAL : 
consiste na capacidade para lidar com idéias e conceitos abstratos. Essa habilidade 
permite que a pessoa faça abstrações e desenvolva filosofias e princípios gerais de ação. 
 
1.2 – O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO? 
 
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A vida das pessoas depende das organizações e estas dependem do trabalho daquelas. 
As pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e 
morrem dentro de organizações. 
As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos 
diferentes, de características diferentes, de estrutura diferentes, de objetivos diferentes. 
Existem organizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações não lucrativas 
(como Exercito, Igrejas, serviços públicos, entidades filantrópicas, organizações não-
governamentais etc). 
 
Em Administração de Empresas, organização é uma companhia, corporação, firma, 
empreendimento ou instituição, ou parte ou combinação de uma dessas, seja 
incorporada ou não, pública ou privada, que têm suas próprias funções ou 
administração, e que tenham um ou mais objetivos finais em comum. 
Para organizações de mais de um unidade operacional, cada unidade operacional pode 
eventualmente ser definida como uma organização. 
 
1.3 – ATIVIDADES EXECUTADAS EM ORGANIZAÇÕES. 
FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO 
As três funções centrais de qualquer organização são: 
• Função de marketing : (inclui vendas) - É responsável por comunicar os 
produtos ou serviços de uma empresa para seu mercado, de modo a gerar 
pedidos de serviços e produtos por consumidores 
• Função de desenvolvimento de produto ou serviço - Responsável por criar novos 
produtos ou serviços ou modificá-los, de modo a gerar solicitações futuras de 
consumidores por produtos e serviços. · 
• Função produção - responsável por satisfazer às solicitações de consumidores 
por meio da produção e entrega de produtos e serviços. Essa função é 
desempenhada pela área de Gerência de operações. 
 
As funções de apoio da organização são: 
• Função contábil financeira - fornece a informação para ajudar os processos 
decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização 
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• Função de recursos humanos - tanto recruta e desenvolve os funcionários da 
organização, como também se encarrega de seu bem-estar 
Nem todas as organizações usam esses nomes, ou dispõem de todas essas áreas como 
departamentos separados - mas em todas elas estas necessidades estão presentes. De 
fato, muitos problemas interessantes em administração (e oportunidades de melhoria) 
baseiam-se nas fronteiras justapostas entre as funções.Áreas como compras e 
distribuição são geralmente qualificadas como parte integrante da Função Produção. 
1.4 – O QUE É ADMINISTRAR? 
Administrar como processo significa planejar, dirigir, organizar, coordenar, e 
controlar organizações e/ou tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou 
lucratividade. 
Administrar como sistema ou atividade dinâmica, consiste em tomar decisões sobre 
objetivos e recursos. A estrutura administrativa é inerente a qualquer situação em que 
haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. 
2 – PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO: 
 
2.1 – O PROCESSO DE ORGANIZAR: 
Processo (no latim procedere é verbo que indica a ação de avançar, ir para frente 
(pro+cedere)). É conjunto sequencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma 
meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e 
usar produtos ou sistemas. 
O termo "organização" também pode se referir a um arranjo: uma estrutura organizada 
para arranjar ou classificar algo: objetos (textos, documentos) ou idéias (informações, 
agenda). 
2.2 – RELAÇÕES FORMAIS NA ORGANIZAÇÃO 
 
Relações profissionais, relações industriais, relações laborais, relações de emprego e 
relações de trabalho, são expressões conceitualmente equivalentes utilizadas para 
designar o conjunto das práticas e das regras que estruturam as relações entre os 
assalariados, os empregadores e o Estado numa empresa, numa atividade econômica, 
num setor, numa região ou numa economia. 
Estas relações podem ser individuais ou coletivas, diretamente estabelecidas pelos 
atores implicados na relação de trabalho ou pelos seus representantes (organizações de 
empregadores, organizações sindicais), enraizarem-se nos costumes e tradições ou dar 
lugar à produção de regras formais (acordos internos, convenções coletivas, 
regulamentações, leis, etc.). 
 
2.3 – ORGANOGRAMAS 
Organograma é a representação gráfica da estrutura formal de uma organização. 
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O organograma possibilita a identificação de possíveis deficiências hierárquicas na 
organização. Como exemplo podemos citar um colaborador com 2 chefes no mesmo 
nível hierárquico. 
Hierarquia 
 
As técnicas de delegação de autoridade são as seguintes: 
1. Delegar a tarefa inteira. 
2. Delegar à pessoa certa. 
3. Delegar responsabilidade e autoridade. 
4. Proporcionar informação adequada. 
5. Manter retroação 
6. Avaliar e recompensar o desempenho 
 
 
 
 
 
 
 
 4
 
Tipos de Organogramas: 
 
 
 
 
2.4 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são 
divididas, organizadas e coordenadas. 
Benefícios de uma estrutura adequada. 
 
 Identificação das tarefas necessárias; 
 Organização das funções e responsabilidades; 
 Informações, recursos, e “feedback” aos empregados; 
 Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; 
 Condições motivadoras. 
 
Estrutura: 
 Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal. 
 
Formal: 
Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu 
organograma. 
 
 Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades. 
 É estável. 
 Está sujeita a controle. 
 Está na estrutura. 
 Líder formal. 
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Informal: 
Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve 
espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações que usualmente 
não aparecem no organograma. 
São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os 
membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência das 
necessidades pessoais e grupais dos empregados. 
 
 Está nas pessoas.Sempre existirão. 
 A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. 
 É instável. 
 Não está sujeita a controle. 
 Está sujeita aos sentimentos. 
 Líder informal. 
 Desenvolve sistemas e canais de comunicação. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL BÁSICA: 
 
 
AS DIFERENTES DENOMINAÇÕES DOS MESMOS DEPARTAMENTOS: 
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS NOS NÍVEIS DE DIVISÃO E 
DE DEPARTAMENTO: 
 
 
 
AGRUPAMENTO POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA: 
 
 
 
AGRUPAMENTO POR CLIENTELA EM UMA LOJA: 
 
 
 
 
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AGRUPAMENTO POR PROCESSO: 
 
 
 
AGRUPAMENTO POR PROJETO: 
 
 
 
EXEMPLO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO COMBINADA: 
 
 
 
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3 – PLANEJAMENTO E CONTROLE 
 
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR COMO UM PROCESSO SEQÜENCIAL 
 
 
 
 
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR COMO UM CICLO ADMINISTRATIVO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.1 – PLANEJAMENTO 
Em várias realizações humanas (no governo, na educação, na gestão de empresas etc.), 
o planejamento, planeamento ou planificação é definido como o ato ou processo de 
estabelecer objetivos (metas), diretrizes (princípios orientadores) e procedimentos 
(Metodologia/metodologias) para uma unidade de trabalho. Como resultado deste 
processo forma-se um plano. 
É importante que o planejamento seja entendido como um processo cíclico e prático das 
determinações do plano, o que lhe garante continuidade, havendo uma constante 
realimentação de situações, propostas, resultados e soluções, lhe conferindo assim 
dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, interatividade e na integração 
profissional, num processo contínuo de tomada de decisões. 
OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO 
 
• Definir missão 
 Planejamento Organizaçã Direção Controle 
 
Planejamento 
Organização 
Direção 
Controle 
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Ciclo administrativo 
 
• Formular objetos 
 
• Definir os planos para alcançá-los 
 
• Programar as atividades 
 
 
3.2 – ORGANIZAÇÂO 
Modo pelo qual se organiza um sistema. 
 
OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÂO 
 
• Dividir o trabalho 
 
• Designar as atividades 
 
• Agrupar as atividades em órgãos e cargos 
 
• Alocar recursos 
 
• Definir autoridade e responsabilidade 
 
3.3 – DIREÇÃO 
Diretor é o indivíduo responsável pelo planejamento e controle da execução dos 
trabalhos de seus subordinados no dia-a-dia de uma determinada empresa. 
 
OBJETIVOS DA DIREÇÃO 
 
• Designar as pessoas 
 
• Coordenar os esforços 
 
• Comunicar 
 
• Motivar 
 
• Liderar 
 
• Orientar 
 
3.4 – CONTROLE 
Controle é uma das funções que compõem o processo administrativo. A função 
controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas estão de acordo com as 
atividades que foram planejadas. 
OBJETIVOS DO CONTROLE: 
 
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• Definir padrões 
 
• Monitorar o desempenho 
 
• Avaliar o desempenho 
 
• Ação corretiva 
 
4 – COORDENAÇÃO: 
 
4.1 – O QUE É COORDENAÇÃO? 
A coordenação tem por função auxiliar tecnicamente os clientes no desenvolvimento de 
novas aplicações, que vão desde a escolha dos produtos e serviços mais adequados para 
as aplicações, projetos dos componentes e das ferramentas para fabricá-los até o 
processamento dos produtos, e na solução de problemas de manufatura ou nos produtos 
e serviços fornecidos. 
 
4.2 – MECANISMOS DA COORDENAÇÃO 
O estudo e a definição das interdependências que ocorrem freqüentemente entre tarefas 
colaborativas com o objetivo de apresentar um conjunto de mecanismos de coordenação 
para a especificação e controle da interação entre essas tarefas são genéricos e podem 
ser reutilizados em uma série de ambientes colaborativos, tais como workflows 
interorganizacionais e ambientes virtuais colaborativos. 
A separação entre atividades (tarefas) e dependências, controladas pelos mecanismos de 
coordenação, permite o uso de diferentes políticas de coordenação em um mesmo 
ambiente colaborativo, sendo necessário apenas trocar os mecanismos de coordenação. 
 
Os mecanismos são modelados por redes de Petri, que oferecem um suporte matemático 
para análise e simulação do comportamento do ambiente colaborativo. Com o modelo 
baseado em redes de Petri, é possível prever e testar o comportamento de um ambiente 
de suporte ao trabalho colaborativo antes mesmo de sua implementação. 
 
O conceito de redes de Petri foi introduzido por Carl Adam Petri , em sua tese de 
doutoramento intitulada Kommunikation mit Automaten (1962) na faculdade de 
Matemática e Física da Universidade de Darmstadt na então Alemanha Ocidental . Nos 
anos seguintes, a medida que seu trabalho foi sendo introduzido em outros países, esse 
conceito difundiu-se e vem sendo aperfeiçoado através da promoção de workshops, 
conferências internacionais e publicações de novos trabalhos, os quais vêm formando 
mestres e doutores nessa área . 
 
Redes de Petri são uma ferramenta gráfica e matemática de modelagem 
(descrição/especificação) que podem ser aplicadas em diversos tipos de sistemas 
apresentando um bom nível de abstração em comparação com outros modelos gráficos . 
Além disso, as Redes de Petri ( RdP´s ) possibilitam a verificação da corretude do 
sistema especificado . Usando-se RdP , pode-se modelar sistemas paralelos , 
concorrentes , assíncronos e não-determinísticos . 
 
Sendo um modelo do tipo estado-evento, onde cada evento possui pré-condições que 
vão permitir sua ocorrência e pós-condições decorrentes desta , as quais são por sua vez 
pré-condições de outros eventos posteriores. 
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http://www.informatik.uni-hamburg.de/TGI/mitarbeiter/profs/petri_eng.html
Áreas como: redes de computadores e protocolos de comunicação, sistemas 
operacionais, programação paralela, bancos de dados distribuídos e sistemas flexíveis de 
manufatura , enfim, qualquer área em que a concorrência seja um fator preponderante, 
são passíveis de ter vantajosamente aplicadas as redes de Petri . Outra característica 
importante, é que ela permite a análise da estrutura e do comportamento dinâmico do 
sistema modelado, e tais informações são obtidas da mesma representação. 
 
Todo o formalismo matemático das redes de Petri possibilita a análise precisa do 
modelo; verificações de propriedades inerentes aos sitemas concorrentes, tais como 
relações de precedência entre eventos, sincronização e (in)existência de bloqueio são 
feitas formalmente . Além de todas estas vantagens, permite a visualização dos 
processos e a comunicação entre eles . 
 
As RdP´s são formadas por dois tipos de componentes : um ativo denominado de 
transição e outro passivo denominado lugar . Os lugares correspodem às variáveis de 
estado e as transições às ações ( eventos ) realizadas pelo sistema . Estes dois elementos 
são os vértices do grafo associado às RdP´s . Os arcos que interligam lugares às 
transições correspodem à relação entre as condições verdadeiras , que em um dado 
momento , possibilitam a execução das ações , enquanto os arcos que interligam 
transições aos lugares representam a relação entre as ações e as condições que se tornam 
verdadeiras com a execução das ações . Uma RdP pode ser vista como um grafo 
orientado mais uma marcação , definida por : 
 
LUGAR ( representado por um círculo ) : que modela condição ou estado de um 
agente (componente de hardware ou software) e que corresponde às condições que 
devem ser certificadas para os eventos acontecerem ; 
 
TRANSIÇÃO ( representada como um retângulo ou barra ) : que modela um 
evento, tal como o início de uma operação que corresponde aos eventos que 
caracterizam as mudanças de estado do sistema ; 
 
ARCO ORIENTADO : que interliga um lugar a uma trasição ou vice-versa, 
encadeando condições e eventos - os lugares e as transições são interligados por arcos 
direcionados ponderados* . 
 
MARCA OU FICHA : representa um recurso disponível ao agente , o posicionamento 
dessas fichas em alguns lugares do grafo , constitui a marcação . A evolução da 
marcação permite modelar o comportamento dinâmico do sistema . 
Vejamos esses conceitos ilustrados na figura abaixo: 
 
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 A Rede de Petri é, portanto,um formalismo que permite a modelagem de sistemas 
dinâmicos discretos com grande poder de expressividade, permitindo representar com 
facilidade todas as relações de causalidade entre processos em situações de: 
seqüencialidade , conflito, concorrência e a sincronização. 
Exemplo de uma rede de Petri : 
 
 
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As interdependências entre tarefas colaborativas foram divididas em duas grandes 
classes: dependências temporais e de gerenciamento de recursos. 
 
As dependências temporais servem para estabelecer o ordenamento no processo de 
execução de tarefas. Através dos mecanismos de coordenação propostos para as 
dependências temporais, é possível estabelecer se uma tarefa deve ser executada antes, 
durante ou depois de alguma outra tarefa. Um exemplo de dependência temporal ocorre 
em sistemas de comércio eletrônico, onde o cancelamento de um pedido por parte do 
usuário só pode ocorrer antes do produto lhe ser enviado. Outro exemplo ocorre em 
sistemas de revisão, que só podem iniciar a atividade de revisão após o final da 
atividade de escrita do documento. 
 
As dependências de gerenciamento de recursos são complementares às temporais e 
lidam com a distribuição dos recursos entre as tarefas. As dependências de 
gerenciamento de recursos são complementares às temporais e podem aparecer 
independentemente destas. Estas dependências lidam com o gerenciamento do acesso 
seqüencial ou simultâneo a um mesmo recurso. Um exemplo é quando dois ou mais 
participantes desejam alterar simultaneamente o mesmo trecho de um documento em 
um sistema de autoria colaborativa. 
 
4.3 – COMUNICAÇÃO 
 
A comunicação organizacional abrange todas as formas de comunicação utilizadas pela 
organização para relacionar-se e interagir com seus públicos. 
 
A comunicação organizacional engloba relações públicas, estratégias organizacionais 
(public affairs), marketing corporativo, propaganda corporativa, comunicação interna e 
externa , enfim um grupo heterogêneo de atividades de comunicação, voltadas 
fundamentalmente para os públicos ou segmentos com os quais a organização se 
relaciona e depende. 
 
Podemos, ainda, entender a comunicação organizacional como um processo através do 
qual os membros da organização obtém as informações pertinentes sobre ela e as 
mudanças que nela ocorrem. Nesta perspectiva, a comunicação organizacional 
desempenha uma função de fonte de informação (data-gathering) para os membros da 
organização. A informação se constitui na variável intermediária que une a 
comunicação à organização. 
 
Considerando que a comunicação organizacional diz respeito aos processos de 
comunicação que caracterizam as organizações humanas, autores e estudiosos a 
identificaram a partir de três modelos ou perspectivas de comunicação organizacional: 
tradicional, interpretativo e crítico. 
 
O modelo tradicional é assim chamado por ser o mais antigo dos três. A comunicação 
organizacional nessa perspectiva é tida como uma atividade cujo comportamento pode 
ser medido, padronizado e classificado. Há uma relação entre processo comunicacional 
e eficiência organizacional. 
 
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O segundo modelo é o interpretativo, que entende as organizações como culturas. 
Nessa perspectiva, a organização é um fenômeno subjetivo, isto é, a ação social somente 
é possível quando as pessoas podem compartilhar significados subjetivos. A cultura 
organizacional é considerada uma rede de significados. 
 
As pesquisas interpretativistas buscam revelar as realidades socialmente construídas nas 
organizações. Estudam a comunicação como processo por meio do qual essa construção 
social ocorre, ou seja, os símbolos e os significados que envolvem as várias formas de 
comportamento organizacional. 
 
A organização é vista também como um espaço de negociação (negociate order), isto é, 
produto de transações e discursos coletivos. 
 
Já a perspectiva crítica aborda a organização como instrumento de opressão. Voltam 
sua atenção para as classes organizacionais oprimidas: trabalhadores, mulheres, 
minorias e outros grupos identificados como classes oprimidas). 
 
Mesmo admitindo o risco de simplificação, é possível afirmar que os pesquisadores 
dessa perspectiva estão preocupados simultaneamente com a estrutura social e o 
processo simbólico. 
 
4.4 – ÓRGÃOS COLEGIADOS 
São Parceiros no Processso Decisório, e o nível mais elevado de parceria ocorre quando 
os parceiros participam das decisões no planejamento básico (Planos de Manejo e 
Planos de Gestão) das Unidades e do planejamento operacional no qual são definidas 
prioridades para a execução de atividades de manejo ou uso dos recursos, bem como do 
monitoramento de sua execução. 
 
Participando do processo decisório, os parceiros ganham uma visão mais ampla das 
finalidades e necessidades de uma Unidade, ponderando melhor os aspectos específicos 
sobre os quais insistem como prioritários, por não identificar outros problemas e 
potenciais. 
 
Entre as atribuições dos colegiados estão: 
 
- Esclarecer objetivos, ou seja, tornar compreensível a razão de ser da Unidade; 
- Favorecer gestões para que os objetivos sejam alcançados; 
- Identificar opções e suas conseqüências; 
- Propiciar a avaliação sistemática das opções; 
- Ampliar a compreensão dos problemas e situações; 
- Orientar no gerenciamento de futuros problemas; 
- Prever a necessidade e orientar ações futuras; 
- Identificar prioridades para investimentos; 
- Cooperar com a captação de apoio às ações da Unidade; 
- Construir acordos sustentáveis; 
- Estabelecer o ponto de partida para futura avaliação e monitoramento; 
- Ser o centro de um processo contínuo e flexível de planejamento que integre o 
conjunto de atividades exigido para a gestão da Unidade (o que inclui sua área de 
entorno), tais como o gerenciamento dos recursos orçamentários e financeiros, o sistema 
de informações sobre o quadro ambiental interno e externo, o sistema de monitoramento 
dos ambientes e o sistema de monitoramento da implantação do Plano da Unidade. 
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5 – GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
Gestão de recursos humanos é uma atividade executada pelo departamento de recursos 
humanos de uma empresa com a finalidade de escolher quem seja qualificado para 
trabalhar para a empresa diante de uma série de candidatos. 
O objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) com estas tarefas 
é alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização, que reservará para 
implantar a estratégia através dos povos. 
 
5.1 – OS RECURSOS HUMANOS 
Na gestão organizacional, são chamados de “recursos humanos” o conjunto dos 
empregados ou dos colaboradores dessa organização. 
 
5.2 – RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, ADMISSÃO E DEMISSÃO 
Conceitua-se recrutamento como sendo “Um conjunto de técnicas e procedimentos que 
visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro 
das organizações”. 
 
Assim é possível observar como este processo é importante, pois está vinculado aos 
planos de crescimento e desenvolvimento da empresa. 
O mercado de recursos humanos é formado por dois tipos de candidatos: 
- Empregados (trabalhando em alguma empresa) que se dividem em: 
Reais (que estão procurando emprego) e 
Potenciais (que estão interessados em procurar emprego) 
- Candidatos disponíveis (desempregados). 
Recrutamento Interno 
É o preenchimento de uma vaga através do remanejamento de seus empregados que 
podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação 
horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal). 
Vantagens: 
- Mais econômico; 
- Mais rápido; 
- Fonte de motivação para os empregados; 
- Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal. 
Desvantagens: 
- Só pode ser efetuado quando o candidato interno a uma substituição tenha 
efetivamente condições de, no mínimo, igualar-se, em curto prazo, ao antigo ocupante 
do cargo; 
- Pode gerar um conflito de interesses; 
- Limitação da criatividade e visão domercado. 
Recrutamento Externo 
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É o preenchimento de uma vaga através da contratação de uma pessoa de fora da 
empresa. 
Vantagens: 
- Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização; 
- Renova e enriquece os recursos humanos da organização; 
- Aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efetuado por 
outras empresas ou pelos próprios candidatos. 
Desvantagens: 
- É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno; 
- É mais caro e exige inversões e despesas imediatas; 
- Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno, pois os candidatos 
externos são desconhecidos; 
- Frustra o pessoal interno que visualiza barreiras para seu crescimento profissional; 
- Geralmente afeta a política salarial da empresa, influenciando as faixas salariais 
internas. 
Seleção 
É o processo pelo qual uma organização escolhe, em uma lista de candidatos, a pessoa 
que melhor se encaixa nos critérios de seleção para a posição disponível, visando 
manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal. 
A seleção pode ser vista como um processo de comparação ou de decisão. 
Seleção como Processo de Comparação 
É feita uma comparação entre o perfil do candidato e os requisitos do cargo, como 
mostrado na figura 1, sendo que o candidato deve estar no mesmo nível do cargo para 
ser aprovado. Existe também a possibilidade do candidato estar muito acima do nível 
necessário para ocupar o cargo e sua possível aprovação depende da cultura da empresa 
e/ou da necessidade do candidato. 
 
Seleção como processo de comparação 
Seleção como Processo de Decisão 
Uma vez feita a comparação entre os requisitos exigidos pelo cargo e as características 
dos candidatos, é possível que existam dois ou mais candidatos com condições 
equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar a vaga. 
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Como o órgão de seleção somente presta o serviço especializado, cabe ao órgão 
requisitante tomar a decisão de aprovar ou rejeitar os candidatos. 
Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff (prestação 
de serviços pelo órgão especializado). 
O órgão de seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande volume 
de candidatos, por meio de estudos e de validade, no sentido de aumentar a 
probabilidade de acertos, na estimação de eventos futuros. 
Como processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento: 
- Modelo de colocação - quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há 
um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em 
outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma; 
- Modelo de seleção - quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a 
preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se 
pretenda prencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é 
dispensado do processo, pois somente um dos candidatos poderá ocupar a vaga. 
- Modelo de classificação - é a abordagem mais ampla e situacional, em que existem 
vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. É realizada uma 
comparação entre o candidato e os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende 
preencher. Ocorrem duas alternativas: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se 
rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos de outros cargos que se pretende 
preencher, até não existirem mais cargos vagos. Para cada cargo a ser preenchido 
ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, 
se vier a ser aprovado. 
Os indivíduos que demosntram possuir as qualidades das quais a corporação tem 
necessidade são, portanto, admitidos para o quadro funcional da corporação. 
 
O processo de Demissão acontece quando a corporação não considera mais que o 
recurso humano em questão se enquadre no perfil pretendido, ou resolve promover um 
corte de pessoal para economia, ou por qualquer outra situação que vá de encontro aos 
seus interesses e objetivos, mesmo que de caráter político, que incorram na redução de 
seu quadro funcional. 
 
5.3 – TREINAMENTO 
A instalação de Programas de Treinamento e Desenvolvimento (T & D), representam a 
preocupação da corporação com a qualidade da assistência prestada aos clientes 
internos, externos e fornecedores ou demais usuários da instituição e com a qualificação 
e capacitação dos funcionários que nela atuam. 
No treinamento as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades. O 
treinamento aumenta o conhecimento e perícia de um empregado para o 
desenvolvimento de determinado cargo ou trabalho. 
Objetivos do Treinamento 
- Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas peculiares à 
organização; 
- Proporcionar oportunidade para o contínuo desenvolvimento pessoal, em seus cargos 
atuais e para prováveis funções futuras; 
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- Mudar a atitude das pessoas. 
Etapas do Treinamento 
- Levantamento de necessidades de treinamento; 
- Programação de treinamento para atender as necessidades; 
- Implementação e execução; 
- Avaliação dos resultados. 
 
5.4 – ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 
Uma Administração de Cargos e Salários saudável, numa corporação, produz, entre 
outras, as seguintes vantagens: 
- Uma estrutura de cargos enxuta; 
- Menores custos de pessoal; 
- Melhor retorno de cada real despendido com salários; 
 
A avaliação de cargos e salários é uma técnica de "medição" da importância relativa de 
cada cargo. O resultado dessa medição será utilizado para definir o salário ou a faixa 
salarial para cada cargo da empresa. 
 
No processo de avaliação de cargos são analisadas oportunidades para melhorar o 
desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de todos os Diretores, Gerentes e 
Supervisores em relação à estrutura de cargos de cada área da empresa. 
 
As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salários devem ser objetivos e 
definir claramente os critérios e passos para: 
 
 - salários de admissão; 
 - alterações de salários; 
 - promoções; 
 - transferências; 
 - reajustes de mercado; 
 - outros tópicos relacionados. 
 
5.5 – AVALIAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
Avaliar é uma prática universal em todas as atividades humanas. As organizações, em 
geral, procuram sistematizar, uniformizar e orientar procedimentos para avaliação de 
desempenho do seu quadro de pessoal. 
 
Dentro de uma organização, o processo de avaliação profissional pode contribuir para: 
 
• Que as pessoas reflitam acerca de si próprias e de sua relação com a organização. 
• Avaliar o estágio de desenvolvimento atual e estabelecer metas futuras para sua 
evolução na carreira profissional 
• Estimular o comprometimento dos profissionais com os objetivos institucionais 
• Estimular a comunicação entre chefias e suas equipes 
 
É importante avaliar periodicamente para rever a orientação, corrigir eventuais desvios, 
definir passos futuros e, principalmente, estimular, motivar e fazer crescer o avaliando. 
 19
A avaliação profissional analisa a capacidade das pessoas no trabalho. Esta capacidade é 
apontada pelos conhecimentos, habilidades e atitudes, fundamentais ao crescimento 
profissional. 
O processo de avaliação tem por objetivos: 
 
• Enfatizar o auto-desenvolvimento, a participação e a reflexão sobre o papel 
profissional. 
• Promover um equilíbrio entre os objetivos do indivíduo e da instituição. 
• Criar condições de mudanças no que se refere a conhecimentos, habilidades, atitudes, 
comportamentos grupais e individuais. 
 
Este processo em geral é realizado em duas etapas: primeiro funcionário e chefia 
respondem, individualmente, um formulário específico; depois, em conjunto e buscando 
o consenso, montam uma síntese indicando aspectos favoráveis e desfavoráveis ao perfil 
do cargo, desempenho, objetivos, treinamentos e medidas necessárias para 
aperfeiçoamento do trabalho. Também são estabelecidas metas dentro de um 
planejamento individualde carreira. 
 
5.6 – PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
O Planejamento de Recursos Humanos (PRH) atua na garantia de que a empresa possui 
a quantidade correta de mão-de-obra, sendo assim capaz de concluir as tarefas 
necessárias para a realização dos objetivos organizacionais. 
 
Os três principais passos para realizar o PRH são: 
A. Avaliação dos recursos humanos correntes 
Inicialmente faz-se uma análise de cargos para definir os cargos no interior da 
organização e os comportamentos necessários para desempenhá-los. 
 
As informações coletadas permitem elaborar: 
- uma descrição do cargo por escrito, declarando o que o ocupante do cargo realiza, 
além de como e por que realiza; 
- uma especificação do cargo que formula o mínimo de conhecimento, aptidões e 
habilidades que um trabalhador precisa possuir para desempenhar o cargo com sucesso. 
 
Esses documentos auxiliam os gerentes a recrutar e selecionar adequadamente os novos 
contratados. 
B. Avaliação das necessidades futuras de recursos humanos 
As necessidades de recursos humanos dependem dos objetivos e estratégias da 
organização e também da demanda pelos produtos ou serviços da organização e de seus 
níveis de produtividade. Depois de estimar a receita total, a administração pode estimar 
a quantidade e tipo de recursos humanos necessários para obter essa receita. 
C. Desenvolvimento de um programa para satisfazer necessidades futuras 
de recursos humanos 
Após avaliar as capacidades correntes e as necessidades futuras, a administração está 
em condições de estimar as carências e destacar áreas para as quais terá de alocar mais 
pessoal. Em seguida, é possível desenvolver um programa para adequar essas 
estimativas às previsões de suprimento futuro de mão-de-obra. 
 20
 
6 – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
O comportamento organizacional é o estudo e a aplicação do conhecimento sobre como 
as pessoas agem dentro das organizações. Ele cita os elementos fundamentais do 
comportamento organizacional, como sendo as pessoas, a estrutura, a tecnologia e o 
ambiente no qual a organização opera. 
 
“As pessoas são seres que estão vivendo, pensando e sentindo que trabalham na 
organização para atingirem a seus objetivos”. O ambiente é meio onde a empresa 
interage. 
 
 
 
6.1 – A ABORDAGEM COMPORTAMENTAL 
As variáveis que afetam o comportamento, podem ser subdivididas em individuais e 
ambientais. 
 
As variáveis de ordem individual dizem respeito a toda bagagem inata, mais as 
experiências adquiridas ao longo das várias fases evolutivas, tais como a infância, a 
adolescência e a fase adulta de cada um. 
 
Já as variáveis de ordem ambiental abrangem todos os possíveis eventos extrínsecos ao 
indivíduo, tais como grupo social, cultura, fatores do meio ambiente físico propriamente 
dito e muitíssimos outros. 
 
O comportamento do homem é influenciado pelas variáveis ambientais. 
 
O comportamento organizacional pode contribuir para os desenvolvimentos sociais que 
vão muito além dos limites de qualquer organização. 
 
“Ele deveria produzir uma qualidade de vida mais elevada na qual existe ampla 
harmonia dentro de cada pessoa, entre as pessoas e entre as organizações do futuro”. 
 21
 
 
 
 
 
6.2 – ESTUDOS SOBRE COMPORTAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES, SEGUNDO MASLOW: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 22
Satisfação 
Equilíbrio 
Comportamento 
ou ação 
Estimulo ou 
incentivo 
Necessidade 
Tensão 
Neces- 
sidades de 
auto-realização 
Necessidades de 
estima 
Necessidades 
sociais 
Necessidades de 
segurança 
Necessidades 
fisiológicas 
NECESSIDADES 
SECUNDÁRIAS 
NECESSIDADES 
PRIMÁRIAS 
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS E MEIOS DE 
SATISFAÇÃO: 
 
 
 
 
 
 
A MOTIVAÇÃO DO INDIVÍDUO: 
 
 
 
 
 23
• Trabalho criativo e desafiante 
• Diversidade e autonomia 
• Participação nas decisões 
• Responsabilidade por resultados 
• Orgulho e reconhecimento 
• Promoções 
• Amizade dos colegas 
• Interação com clientes 
• Gerente amigável 
• Condições seguras de trabalho 
• Remuneração e benefícios 
• Estabilidade no emprego 
• Intervalos de desconto 
• Conforto físico 
• Horário de trabalho razoável 
Auto- 
Realização 
Estima 
Sociais 
Segurança 
Necessidades Fisiológicas
 
A SATISFAÇÃO E A NÃO-SATISFAÇÃO (FRUSTAÇÃO) DAS 
NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS: 
 
 
 
 
 
 
 
FATORES MOTIVACIONAIS E FATORES HIGIÊNICOS: 
 
 
 
 
 
 
 
 24
 
COMPARAÇÃO DOS MODELOS DE MOTIVAÇÃO DE MASLOW E DE 
HERZBERG: 
 
 
 
 
6.3 – ESTILOS GERENCIAIS 
 
 
 
 
 25
Organização linear Organização Funcional 
• Princípio da Autoridade Linear 
• Autoridade única ou Unidade 
de comando 
• Generalização 
• Princípio Funcional 
• Autoridade Funcional ou dividida 
ou variedade de comando 
• Especialização 
 
6.4 – LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
Liderança democrática 
 
 
 26
Líder 
Subordin
ados 
Subordin
ados 
Líder Líder 
Subordin
ados 
Estilo 
Autocrático 
Estilo 
Democrático
Estilo 
Liberal 
Ênfase 
No líder 
Ênfase no líder e 
subordinados 
Ênfase no 
subordinados 
Teorias Situacionais da Liderança 
 
 
Administrador 
toma a decisão 
comunica 
Administrador 
vende sua 
decisão 
Administrador 
apresenta sua 
idéias e pede 
perguntas 
Administrador 
apresenta sua 
decisão, 
tentativa 
sujeito à 
modificação 
Administrador 
apresenta o 
problema, 
recebe 
sugestão e 
toma sua 
Administrador 
define os 
limites e pede 
ao grupo que 
tome uma 
decisão 
Administrador 
permite que 
subordinados 
funcionem 
dentro de 
limites 
definidos por 
superior 
Área de autoridade do administrador 
Autocrático Consultivo Participativo 
Liderança centralizada 
No Chefe 
Liderança descentralizada
Nos Subordinado
 
 
7 – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
 
 
 
 
Diretor 
Execução 
Gerência Gerência 
Execução 
Diretor 
Execução 
Gerência Gerência 
Execução 
Diretor 
Execução 
Gerência Staff 
Assessoria 
Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff Estrutura Funcional 
Predomínio da 
Autoridade Predomínio da Autoridade 
Predomínio da 
Autoridade Linear e 
Autoridade 
 27
 
 
 
 
AS PROPRIEDADES DA ESTRUTURA MECANÍSTICA E ORGÂNICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 28
Organização 
Homem - a - Homem 
Padrão Grupal 
de Organização 
Desenho Mecanístico Desenho Orgânico 
• Coordenação centralizada 
• Padrões rígidos de interação 
 em cargos bem definidos 
• Limitada capacidade de 
 processamento da informação 
• Adequado para tarefas 
simples 
e repetitivas
• Elevada interdependência 
• Intensa interação em cargos 
 autodefinidos e mutáveis 
• Capacidade expandida de 
 processamento da informação 
• Adequado para tarefas 
únicas 
e complexas
 
7.1 – CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 29
 
 
 
 
 
 
 
 
Organização 
“Centralizada” 
Organização 
“Descentralizada
1. As decisões são tomadas mais 
rapidamente pelos executores da 
ação. 
2.Tomadores de decisão são os 
que têm mais informações sobre 
a situação. 
3. Maior participação no 
processo decisorial promove 
motivação e moral elevado entre 
os administradores médios. 
4. Proporciona excelente 
treinamento para os 
administradores médios. 
1. Pode ocorrer falta de 
informação e coordenação entre 
os departamentos envolvidos. 
2. Maior custo pela exigência de 
melhor seleção e treinamento dos 
administradores médios. 
3. Risco de subobjetivação: os 
administradores podem defender 
mais os objetivos departamentais 
do que os empresariais. 
4. As políticas e procedimentos 
podem variar enormemente nos 
diversos departamentos. 
Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização 
7.2 - TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
 
 
 
 
 
7.3 – MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 
 
O PROCESSO DE MUDANÇA, SEGUNDO LEWIN: 
 
 
 
 
 
 30
Descongelamento Mudança Recongelamento 
Velhas idéias e 
práticas são 
derretidas, 
abandonadas e 
desaprendidas 
Novas idéias e 
práticas são 
exercidas, 
aprendidas 
Novas idéias e 
práticas são 
incorporadas,definitivamente ao 
comportamento 
Identificação Internalizaçã Reforço Suporte 
AS FORÇAS QUE ATUAM NO PROCESSO DE MUDANÇA 
 
 
 
OS DIFERENTES TIPOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 31
Velha 
 
 
Situação 
Forças positivas à 
mudança são maiores do 
que as forças negativas 
Forças positivas à 
mudanças são maiores do 
que as forças negativas 
Nova 
 
Situação 
Velha 
 
Situação 
Tentativa 
mudança 
malsucedida 
Tentativa 
mudança 
bem-sucedida 
Forças Positivas 
(apoio e suporte) 
Forças Negativas 
(oposição e resistência) 
Mudança na 
Estrutura 
Organizacional 
Mudança na 
Tecnologia 
Mudança nos 
Produtos / Serviços 
Mudanças na 
Cultura 
Organizacional 
Redesenho da organização 
Mudança da estrutura do 
trabalho. Nova configuração 
Novos equipamentos. 
Novos processos. Redesenho 
do fluxo de trabalho. 
Novos produtos. Novos 
serviços Redesenho do fluxo 
de trabalho. Novos clientes. 
Novas atitudes, percepções, 
expectativas, mentalidade, 
habilidades, resultados 
 Desempenho 
 
Organizaciona
l 
 
AS ETAPAS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
AS FORÇAS POSITIVAS E NEGATIVAS À MUDANÇA 
 
 
 
 
 
 
 32
Forças Ambientais 
Forças Internas 
Necessidade 
de Mudança 
Diagnóstico 
da Mudança 
Implementação 
da Mudança 
Competição globalizada, 
clientes, concorrentes, 
fornecedores etc. 
Missão, objetivos, planos, 
problemas e necessidades 
da organização 
Análise dos 
problemas e 
necessidades 
Definição das 
mudanças 
necessárias em 
tecnologia, 
produtos, 
estrutura e 
cultura 
Utilização da 
análise de 
campo de 
forças, táticas 
de ultrapassar 
resistência à 
mudança 
Forças 
 
Impulsionadoras 
 
e Favoráveis 
Desejo de mudar 
 
Vontade de 
 
melhorar 
 
Novas idéias 
 
Criatividade 
 
Inovação 
 
Inconformismo 
 
com o presente 
 
Futuro 
Mudança 
Forças 
 
Restritivas e 
 
Impeditivas: 
Passagem 
 
de um 
 
estado para 
 
outro 
Desejo de ficar 
 
Vontade de 
 
manter o status quo 
 
Velhas idéias 
 
Conservantismo 
 
Rotina 
 
Conformismo 
 
com o presente 
 
Presente ou passado 
+ 
+ 
+ 
+ 
+ 
-
-
-
-
-
8 – A TOMADA DE DECISÕES 
 
8.1 – CONCEITUAÇÃO 
Tomada de decisões é o processo pelo qual são escolhidas algumas ou apenas uma 
entre muitas alternativas para as ações a serem realizadas. A decisão é tomada a partir 
de probabilidades,possibilidades e ou alternativas, para toda ação existe uma reação, 
portanto são de reações que são baseadas as decisões. 
8.2 – TIPOS DE DECISÕES 
 
O PROCESSO DECISORIAL CLÁSSICO E COMPORTAMENTAL 
 
 
 
8.3 – INFORMAÇÕES PARA DECISÃO 
 
 33
 
8.4 – SUPORTE À DECISÃO 
 
Durante a década de 80, vimos o desenvolvimento de sistemas de informação sob 
diversos nomes. O processamento eletrônico de dados foi ampliado por meio de bancos 
de dados, sistemas de informações gerenciais(SIG), automação de escritórios, sistemas 
de informações para executivos (SIE) e sistemas de apoio à decisão (SAD). 
O avanço tecnológico conjugado à competitividade do final do século XX, vem 
exigindo que os sistemas informatizados de apoio à decisão tentem se aproximar o 
máximo possível da realidade das empresas e dos negócios. 
Nesse sentido é que os Sistemas de Apoio a Decisão foram desenvolvidos, visando 
auxiliar aqueles que têm de tomar decisões, de todos os níveis, em todos os aspectos da 
tomada de decisão, incluindo os relacionados aos processos empresariais de valor 
adicionado. 
Os SAD consistem em um conjunto organizado de procedimentos, software, bancos de 
dados e dispositivos utilizados para dar suporte à tomada de decisões específicas de um 
problema. 
 
Componentes de um SAD 
 
O cerne de um SAD é composto por um banco de dados, um banco de modelos e um 
gerador de SAD. Um SAD típico, além disso, contém uma interface com o usuário, uma 
conexão para bancos de dados externos e acesso a outros sistemas baseados em 
computadores. 
 
9 – TENDÊNCIAS ATUAIS NA ADMINISTRAÇÃO 
 
9.1 – QUALIDADE TOTAL 
O termo Qualidade vem do latim Qualitas, e é utilizado em diversas situações, mas o 
seu significado nem sempre é de definição clara e objectiva. Há várias definições para 
qualidade, do ponto de vista de diferentes pessoas, como: "Produto(s) e/ou serviço(s) 
com efetividade"; "Valor que produtos similares não possuem"; "Fazer correto da 
primeira vez"; "Maior relação custo versus benefício"; "Em conformidade com as 
exigências do(s) cliente(s)"; "Adequação ao uso". Enfim, o referido termo é geralmente 
empregado para significar excelência de um produto ou um serviço. 
A qualidade de um produto pode ser olhada por duas ópticas: a do produtor e a do 
cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade associa-se à concepção e produção 
de um produto que vá de encontro às necessidades do cliente. Do ponto de vista do 
cliente, a qualidade está associada ao valor e à utilidade reconhecidas ao produto, 
estando em alguns casos ligada ao preço. 
 34
controle da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade são conceitos 
relacionados à qualidade na indústria e serviços. Os conceitos são usados em várias 
áreas, inclusive qualidade de software. Gestão da qualidade é o processo de controlar e 
gerir o processo da qualidade na fabricação ou manutenção de um produto ou serviço. 
Garantia da qualidade são as ações tomadas para redução de defeitos. Controle da 
qualidade são as ações relacionadas à medição da qualidade, para diagnosticar se o 
resultado está sendo atingido. 
Modelo Referencial 
Considerando a Qualidade Total como o estado ótimo de eficiência e eficácia na ação de 
todos os elementos que constituem a existência da Empresa temos a necessidade de 
modelarmos sua organização e o contexto no qual ela existe. 
Ao resultado desse processo de modelagem damos o nome de Modelo Referencial para 
Gestão da Qualidade Total. 
Este Site vai desenvolver os conceitos da Qualidade Total baseado no modelo 
esquematizado a seguir: 
Objetivos da Qualidade Total 
• Excelência Organizacional 
o Liderança 
o Processos 
o Recursos Humanos 
o Recursos Tecnológicos 
o Recursos de Informação 
o Recursos Financeiros 
o Recursos Externos 
• Satisfação dos "Stakeholders" 
o Clientes [ ISO 9000 ] 
o Funcionários [ISO 18000] 
o Acionistas 
o Meio Ambiente [ISO 14000] 
o Governo 
o Comunidade 
Normas Relacionadas à Qualidade 
A série ISO 9000 é um conjunto de normas que formam um modelo de gestão da 
qualidade para organizações que podem, se desejarem, certificar seus sistemas de gestão 
através de organismos de certificação (tais como o BVQI, A.B.S, Loyds, ou o DNV, 
entre outros). 
Foi elaborada através de um consenso internacional sobre as práticas que uma empresa 
pode tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade do cliente. 
A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas empresas a serem certificadas, a 
própria empresa é quem estabelece as metas a serem atingidas. A norma ISO 
9001:2000, que é a única norma certificável da série, é dividida em oito capítulos, a 
saber: 
 35
http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO
http://pt.wikipedia.org/wiki/BVQI
http://pt.wikipedia.org/wiki/A.B.S
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Loyds&action=edit
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=DNV&action=edit
• § 1. Menciona o objetivo da norma. 
• § 2. Traz as disposições sobre as referências normativas para auditoria. 
• § 3. Explica os termos e definições utilizados na redação da norma. 
• § 4. Contém as disposições sobre o sistema de qualificação propriamente dito: o 
escopo do sistema, a política da qualidade, como é realizado o controle de 
documentos, os registros que comprovam a eficácia do sistema, etc. 
• § 5. Contém as disposições sobre a relações de responsabilidade e autoridade 
dentro da empresa. 
• § 6. Contém as disposições sobre a adequação dos recursos materiais e humanos 
utilizados pela empresa, forma de aquisição, contrataçao, etc. 
• § 7. Contém as disposições sobre os processos de negócios que regema 
realização do produto. 
• § 8. Contém as disposições sobre a medição e monitoramento da eficácia do 
SGQ, seja com auditorias, seja com auto-avaliações, e as ações corretivas e 
preventivas a serem tomadas pela empresa a fim de assegurar o pleno 
cumprimento de todos os requisitos da norma e do cliente. 
A ISO 9001:2000 foi publicada em 15 de Dezembro de 2000, e antes dela havia a ISO 
9001:1994, a ISO 9002:1994 e a ISO 9003:1994, que foram substituídas por esta. 
ISO 14000 é uma norma desenvolvida pela ISO e que estabelece diretrizes sobre a 
gestão ambiental dentro das empresas. 
ISO 18000 é uma norma para segurança e saúde do trabalhador. 
 
PROCESSOS DOS CÍRCULOS DE QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
 36
Criação do 
Círculo de Qualidade 
Recomendação de 
soluções 
Análise dos 
problemas 
Escolha dos 
Problemas a serem 
resolvidos
Dados coletados 
pelos membros 
da equipe 
Assunto de 
Qualidade 
Decisões tomadas 
pela Administração 
Retroação dos 
Administradores 
ao Círculo de 
Qualidade 
O PROCESSO DE MELHORIA DE QUALIDADE 
 
 
 
9.2 – BENCHMARKING 
Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao 
desempenho superior. Pode-se dizer que o processo de benchmarking foi inserido no 
ambiente de negócios pela Xerox, que o definiu como “o processo contínuo de 
medirmos nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com 
as companhias reconhecidas como líderes da indústria”. 
O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. 
Seu propósito é estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de 
desempenho das organizações através de um processo de aprendizado. Isto é feito de 
duas maneiras: 
1 – Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de métricas ou 
indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma 
garantia de que, através de esforços inteligentes, tais resultados poderão ser igualados. 
2 – Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com alguma adaptação 
à cultura e às peculiaridades da organização, podem servir de referência para uma 
mudança que leve a melhores resultados. O objetivo principal de se fazer benchmarking 
é implementar mudanças que levem a melhorias significativas nos produtos e processos 
da organização e, consequentemente, nos seus resultados. Qualquer organização, 
pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte pode utilizar 
o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos. 
 37
1.Escolher uma 
área de 
trabalho 
4.Analisar o 
desempenho do 
método atual
6.Administrar a 
implementação 
das melhorias
5.Desenvolver 
um estudo 
piloto 
2.Organizar a 
equipe de 
melhoria da 
qualidade 
3.Identificar 
benchmarks 
O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um 
efeito motivacional muito grande junto às equipes. Segundo a pesquisa Management 
Tools & Trends 2005, feita pela Bain & Company, o Benchmarking é a terceira 
ferramenta de gestão mais usada pelas empresas. 
Processo de Benchmarking 
O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados, 
análise, adaptação e implementação. Mas a metodologia, mais detalhada, apresenta as 
seguintes etapas: 
1. Identificar os marcos de referência 
2. Identificar empresas comparativas 
3. Definir método e coletar os dados 
4. Determinar a lacuna de desempenho 
5. Projetar níveis de desempenho futuro 
6. Comunicar descoberta dos marcos d referência e obter aceitação 
7. Estabelecer metas funcionais 
8. Desenvolver plano de ação 
9. Implementar ações específicas e monitorar progresso 
10. Recalibrar marcos de referência 
AS VANTAGENS DO BENCHMARKING 
 
 
 38
 
OS QUINZE ESTÁGIOS DO BENCHMARKING 
 
 
 
9.3 – REENGENHARIA 
A Reengenharia, criada por Michael Hammer, é um sistema administrativo utilizado 
pelas organizações para se manterem competitivas no mercado e alçarem as suas metas, 
reformulando o seu modo de fazer negócios, suas atividades e tarefas ou processos. 
A reengenharia é vista como “redesenho de processos, envolve a readequação dos 
processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores de 
organização objetivando uma guinada nos resultados do negócio”. 
O redesenho produz eficiência nos processos empresariais, pois a entrega de produtos é 
feita no menor espaço de tempo possível, os produtos e serviços são otimizados, a 
satisfação dos clientes, a lucratividade e o faturamento é crescente. 
Um processo empresarial inclui o planejamento – considerado atividade interna – e a 
tomada de decisão – considerada atividade externa. Estas atividades modificam entradas 
em saídas. São elas que norteiam a execução do trabalho. 
 39
A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando 
mudanças importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os 
Sistemas de Informação. Entretanto, essas mudanças criam resistências aos empregados 
que já se consolidaram numa forma de trabalho. Daí resulta a grande dificuldade para a 
organização: barrar essas resistências e fazer com eles entendam os benefícios deste 
novo sistema. 
9.4 – DOWNSIZING 
O downsizing é uma das técnicas a ser empregada para tornar a empresa ágil e 
competitiva, e normalmente é a primeira ferramenta utilizada para iniciar processos de 
horizontalização nas empresas e reestruturação dos recursos humanos. 
Esta técnica se resume no enxugamento organizacional reduzindo suposta burocracia e 
conseqüentemente custos administrativos. Basicamente esta técnica facilita a execução 
dos processos nas Organizações. 
Este processo elimina despesas e cargos desde a alta gerência até supervisores e 
controladores, mas apesar destes procedimentos esta técnica traz alguns efeitos 
colaterais em sua execução, principalmente em relação aos colaboradores 
remanescentes que se sentem inseguros em relação à empresa e também por não atingir 
em alguns casos o escopo de promover mudanças estruturais tornando o ambiente mais 
leve e ágil para acompanhar o mercado. 
O downsizing surgiu no mundo empresarial como uma nova ferramenta para que as 
empresas perdessem alguns quilinhos e ganhassem agilidade e fôlego para se adaptar a 
mudanças de mercado. Mas o grande problema é como enfrentar este regime e, 
sobretudo como suportar os sintomas deste. 
As empresas para se tornarem mais competitivas iniciaram um processo doentio pela 
queima de gorduras, e esta anorexia empresarial encontrou nos princípios do 
downsizing a forma de como excluir as organizações gordinhas deste ambiente de forte 
concorrência. 
Entretanto após alguns anos da aplicação desta ferramenta nos circuitos empresariais, 
percebe-se que algumas organizações já se encontram viciadas nesta anorexia 
desenfreada, e em alguns casos a saúde empresarial é gravemente comprometida, pois 
além da gordura queima-se algum músculo vital também, que são eliminados 
acidentalmente neste processo, prejudicando assim o funcionamento do todo. 
Para Tachizawa “ O downsizing é orientado no sentido do emagrecimento da 
organização pela redução dos custos com pessoal”. 
Esta visão estritamente endógena muita vezes impossibilita o organismo visualizar o 
ambiente externo, pois com músculos atrofiados, divisão de equipes, descrédito e medo 
de inovar os colaboradores tornam-se meros órgãos isolados trabalhando de forma 
independente em um sistema tão complexo que não permite o sobrecarregamento e 
isolamento, e o pior, com medo de mais regimes que possam comprometer ainda mais o 
seu desempenho. 
O modelo de organização Horizontal voltada e administrada por processos com foco no 
cliente, ainda está muito longe de empresas verticais que acreditam que a aplicação do 
downsizing resolverá os problemas ambientais das empresas. 
 40
Não é somente o enxugamento de staff ou diminuição de cargos que tornará uma 
empresa verticalizada de ummomento para outro, em uma empresa ágil e dinâmica 
onde os fluxos informativos passam a ser direcionados pelo cliente dentro da 
organização. Ou seja, o downsizing como técnica de redução de custos e diminuição da 
burocracia não significa que a empresa se tornará horizontal, mas simplesmente tornar-
se-á numa empresa menos vertical onde menos pessoas executam uma maior número de 
tarefas. 
 
“ Por meios de fusões de departamentos, gerências e divisões, em que se eliminam 
funções que não agregam valor ao cliente/consumidor, o downsizing procura implantar 
na empresa uma estrutura operacional de apenas dois ou três níveis hierárquicos e 
utilizar a tecnologia da informação como uma fonte para controlar a tomada de decisões 
da empresa”. 
Neste contexto de redução de custos e pessoal, o colaborador torna-se uma vítima do 
processo que visa resultados rápidos e decisões de cima para baixo. 
O colaborador que permanece na organização, além do excesso de atividades sofre 
também as pressões de eventuais demissões, ficando a mercê do processo chamado de 
novos trabalhadores forçados, ou seja, o receio de tornar-se um desempregado obriga os 
colaboradores a sujeitarem-se aos procedimentos organizacionais, não questionando os 
princípios tampouco questionando os procedimentos administrativos aplicados. 
O conceito de downsizing aplicado na maioria das organizações atualmente é 
completamente diferente do propósito de horizontalização que as empresas buscam 
frente ao mercado pós-moderno. 
A quebra de paradigmas nos valores organizacionais, em busca de empresas voltadas 
aos clientes ainda está muito longe de empresas que adotaram o downsizing e 
oprimiram inconscientemente seus colaboradores de implementar novos processos 
direcionados ao mercado, pois os colaboradores remanescentes desta carnificina 
imediatista seguramente não terão forças e criatividade para opor este mal estar de 
rentabilidade rápida, de atingir os resultados e metas de forma galopante, se em contra 
partida suas motivações, seus valores, sua dignidade e segurança não estão inseridos no 
seio desta organização clássica perdida num mundo globalizado, em que os erros não 
são permitidos e onde os novos trabalhadores forçados são escravizados pelo sistema 
onde o Homem assume posição periférica. 
 
9.5 – GESTÃO DO CONHECIMENTO 
GESTÃO DO CONHECIMENTO é um processo sistemático, articulado e intencional, 
apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o 
propósito de atingir a excelência organizacional. 
 é uma maneira fundamentalmente nova de se olhar para a organização 
 não é um modismo, mas tem ainda um longo caminho entre a retórica e a prática 
 ainda não é parte integrante do planejamento e do pensamento estratégico 
 ainda não está integrada às práticas essenciais de RH 
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CICLO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO 
 
Resultado de: 
• Vivência x observação x raciocínio x experimentação x memórias 
 É criado e modificado: Por e entre pessoas 
É obtido através de: 
• Interação com pessoas, estudo, trabalho, lazer. 
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9.6 – GLOBALIZAÇÃO 
A globalização é um dos processos de aprofundamento da integração económica, 
social, cultural e espacial e barateamento dos meios de transporte e comunicação dos 
países do mundo no final do século XX. É um fenómeno observado na necessidade de 
formar uma Aldeia Global que permita maiores ganhos para os mercados internos já 
saturados. 
A rigor, as sociedades do mundo estão em processo de globalização desde o início da 
História. Mas o processo histórico a que se denomina Globalização é bem mais recente, 
datando (dependendo da conceituação e da interpretação) do colapso do bloco socialista 
e o conseqüente fim da Guerra Fria (entre 1989 e 1991), do refluxo capitalista com a 
estagnação económica da URSS (a partir de 1975) ou ainda do próprio fim da Segunda 
Guerra Mundial. 
As principais características da Globalização são a homogeneização dos centros 
urbanos, a expansão das corporações para regiões fora de seus núcleos geopolíticos, a 
revolução tecnológica nas comunicações e na electrónica, a reorganização geopolítica 
do mundo em blocos comerciais regionais (não mais ideológicos), a hibridização entre 
culturas populares locais e uma cultura de massa supostamente "universal", entre outros. 
Origens da Globalização 
A globalização é um fenómeno capitalista e complexo, que se desenvolveu a partir da 
Revolução Industrial. Mas o seu conteúdo passou despercebido por muito tempo, e hoje 
muitos economistas analisam a globalização como resultado do pós Segunda Guerra 
Mundial, ou como resultado da Revolução Tecnológica. 
Conceito e avaliação 
Apesar das contradições há um certo consenso a respeito das características da 
globalização que envolve o aumento dos riscos globais de transações financeiras, perda 
de parte da soberania dos Estados com a ênfase das organizações supra-governamentais, 
aumento do volume e velocidade como os recursos vêm sendo transacionados pelo 
mundo, através do desenvolvimento tecnológico etc 
Além das discussões que envolvem a definição do conceito, há controvérsias em relação 
aos resultados da globalização. Tanto podemos encontrar pessoas que se posicionam a 
favor como contra (movimentos antiglobalização). 
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A Globalização é um fenómeno moderno dos nossos dias e que surgiu com a evolução 
dos novos meios de comunicação cada vez mais rápidos e mais eficazes. Há, no entanto, 
aspectos tanto positivos quanto negativos na Globalização. No que concerne aos 
aspectos negativos há a referir a facilidade com que tudo circula não havendo grande 
controle como se pode facilmente depreender pelos atentados de 11 de setembro nos 
Estados Unidos da América. Esta globalização serve para os mais fracos se equipararem 
aos mais fortes pois tudo se consegue adquirir através desta grande autoestrada 
informacional do mundo que é a Internet. Outro dos aspectos negativos é a grande 
instabilidade econômica que se cria no mundo, pois qualquer fenômeno que acontece 
num determinado país atinge rapidamente outros países criando-se contágios que tal 
como as epidemias se alastram a todos os pontos do globo como se de um único ponto 
se tratasse. Os países cada vez estão mais dependentes uns dos outros e já não há 
possibilidade de se isolarem ou remeterem-se no seu ninho pois ninguém é imune a 
estes contágios positivos ou negativos. Como aspectos positivos, temos sem sombra de 
dúvida, a facilidade com que as inovações se propagam entre países e continentes, o 
acesso fácil e rápido à informação e aos bens. Com a ressalva de que para as classes 
menos favorecidas economicamente, especialmente nos países em desenvolvimento, 
esse acesso não é "fácil" (porque seu custo é elevado) e não será rápido. 
Busca do lucro no desprezo da qualidade humana e ambiental 
O processo de globalização tem sido questionado e tem-se associado a aspectos 
negativos, muitas vezes por seguir a manada, outras vezes como instrumento politico, 
mas em relação aos que refletem porque criticam racionalmente, fazem-no para elevar a 
ponderação de direitos sociais dos trabalhadores. umas vezes para evitar uma 
deslocalização de uma empresa ou fábrica para paises onde as regras de trabalho não 
são tão rigorosas. 
Os estados capitalistas têm estado de alguma forma de pés atados nestes campos, mas 
tem surgido a óptica de poder bloquear a entrada de produtos de uma dada empresa de 
um outro pais quando, esta não cumpra com certos critérios que são obrigatórios no 
país, como os critérios laboriais, condições de trabalho, critérios ambientais. O outro 
lado da medalha é que quando as grandes empresas se deslocalizam para esses paises 
em vias de desenvolvimento e as regras de conduta a empresas ainda não está 
totalmente apurada, o que se passa é que essas empresas pagam e regem a sua conduta 
de exceptionalmente para os critérios desse pais, sendo empresas com grande factor 
atractivo para as pessoas desse pais. Em última análise, essa transferênciade capitais 
para os em vias de desenvolvimento iram conduzir a um desenvolvimento do pais e 
eventualmente a uma uniformização de critérios em termos mundiais. O que realmente 
os criticos da globalização apontam é que até se atingir esses critérios uniformes 
mundiais, iria-se demorar muito tempo. 
Não confundir com a liberalização da economia onde permite a entrada de produtos 
mundiais num pais, onde têm preços muito baixos, destronando a produção local e 
desemprego local. o que se coloca em causa é a forma como eles são produzidos, em 
condições subhumanas, exploração, violação de direitos humanos, ambientais e muitas 
vezes como uma qualidade questionável, isto sob os critérios ditos estabelecidos pelas 
sociedades desenvolvidas. 
9.7 – TERCEIRIZAÇÃO 
Definições de Terceirização 
“Um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros, com 
os quais se estabelece uma relação de parceria, ficando a empresa concentrada apenas 
em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua.” [Lívio Giosa] 
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“A transferência de atividades para fornecedores especializados, detentores de 
tecnologia própria e moderna, que tenham esta atividade terceirizada como sua 
atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforços gerenciais em seu 
negócio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo 
custos e ganhando competitividade.” [Ciro Pereira da Silva] 
“Uma técnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo 
gerenciado de transferência, a terceiros, das atividades acessórias e de apoio ao escopo 
das empresas que é a sua atividade-fim, permitindo a estas concentrarem-se no seu 
negócio, ou seja, no objetivo final.” [Alberto Ramos Soares de Queiroz] 
Hoje a terceirização ou outsourcing é usada em larga escala por grandes corporações 
brasileiras. Esta prática visa a redução de custo e o aumento da qualidade. É observada 
principalmente em empresas de Telecomunicações, Mineração, Indústrias, etc. 
Apesar das várias vantagens, a Terceirização deve ser praticada com cautela. Uma má 
gestão de terceirização pode implicar para as empresas um descontrole e 
desconhecimento de sua mão de obra, a contratação involuntária de pessoas 
inadequadas, perdas financeiras em ações trabalhistas movidas pelos empregados 
terceirizados, dentre outros problemas. 
O processo de terceirização em uma organização deve levar em conta diversos fatores 
de interesse, tais como a redução de custos e principalmente o foco na sua atividade-
fim. Há um sério risco em atrelar a terceirização à redução de custo, porque, na maioria 
das vezes, não é esse o resultado. A terceirização precisa estar em conformidade com os 
objetivos estratégicos da organização, os quais irão revelar em que pontos ela poderá 
alcançar resultados satisfatórios. 
O que não se deve terceirizar? O princípio básico é que não se terceirize a sua atividade-
fim. Sendo assim, uma organização que desconhece a si mesma, em um processo de 
terceirização, corre sério risco de perder sua identidade e principalmente o seu 
diferencial competitivo. 
A atividade-fim de uma empresa é a razão de existir dessa empresa. Dentro do serviço 
público, têm-se exemplos de terceirizações satisfatórias, como é o caso dos serviços de 
limpeza. Neste caso, a terceirização é indicada pois a atividade-fim do serviço público 
não é a limpeza de seu patrimônio. 
Para amenizar os problemas causados pela terceirização, estão sendo criadas por 
empresas de software algumas soluções de sistemas informatizados para promover de 
forma mais eficaz o controle e a gestão da mão de obra terceirizada, sendo uma 
importante ferramenta para o departamento de recursos humanos das empresas que 
praticam a terceirização. Podemos citar como uma fornecedor de solução a LG 
Informática, que disponibiliza a ferramenta FPw Gestão de Terceiros, um sistema 
corporativo com workflow para controle da mão de obra terceirizada, empresas 
fornecedoras e contratos de terceirização. 
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No Brasil, a terceirização chegou através das grandes indústrias, principalmente as 
automobilísticas, que tinham um processo muito complexo na produção de seus 
produtos, e utilizavam-se dos recursos da terceirização como uma forma de reduzir 
custos de mão-de-obra, e evitar complicações sindicais que atrelavam em custos e 
burocracia. 
9.8 – TELETRABALHO 
O processo de reestruturação global da economia, proporcionado pelo desenvolvimento 
científico tecnológico, prenunciam a lenta morte da distância e apontam cada vez mais 
para as relações no mundo virtual, onde os computadores capazes de compreender a 
fala, ler textos manuscritos, executar tarefas anteriormente desempenhadas por seres 
humanos, anunciam uma nova organização social na qual o desenvolvimento de 
atividades dependerá cada vez mais de tecnologias - A Sociedade da Informação. 
No âmbito dessa nova Sociedade, redesenham-se as formas de vida e trabalho, impondo 
um novo ritmo ao desenvolvimento das atividades humanas. O funcionamento dessa 
sociedade implica na necessidade de redefinição de tempo e espaço, resultando, dentre 
outros fatores, em novos processos na organização e desenvolvimento do trabalho 
através do ciberespaço. O trabalho na sociedade da informação caracteriza-se pela 
utilização da tecnologia da informação e da comunicação (TICs) no desenvolvimento de 
suas atividades, agregando elevada carga de inovação, tecnologia e conhecimento na 
produção de bens e serviços. 
Neste contexto, o TeleTrabalho, por contemplar em sua natureza intrínseca a 
flexibilidade de tempo e espaço, através da utilização de Tecnologias da Informação e 
Comunicação (TIC's), possibilita alcance extraterritorial, daí afirmar que ele é a forma 
de trabalho que atende as novas exigências da globalização. 
Para o TeleTrabalho não importa a cor, raça, idade, sexo, deficiência física ou o local 
onde o trabalhador se encontra, barreiras comuns para o mercado tradicional de 
trabalho, pode ser desenvolvido no campo ou na cidade, atuando assim como um fator 
de inserção de trabalhadores fora dos grandes centros urbanos, bastando apenas a 
difusão das TIC's a locais que ainda não são alcançados por esta infra-estrutura. O 
TeleTrabalho é capaz de gerar tanto empregos altamente especializados, quanto aqueles 
que demandam menor especialização, alcançando, portanto, um grande contingente de 
trabalhadores, inclusive aqueles que hoje encontram-se excluídos do mercado de 
trabalho. 
Portanto, o TeleTrabalho é um fenômeno consistente com a evolução do mundo do 
trabalho e perfeitamente em conformidade com a demanda do homem moderno. Não é 
retirado de uma realidade desgarrada do contexto do qual ele vai ocorrer, mas é 
conseqüencia inevitável do funcionamento da Sociedade da Informação. 
Conceituação 
O que é TeleTrabalho 
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As conceituações sobre TeleTrabalho são variadas e se encontram em processo de 
formação evolutiva, não existindo um consenso, por parte dos estudiosos do assunto, no 
que tange a uma definição precisa e, se possível, generalizada. As divergências mais 
específicas ocorrem em relação à utilização ou não de tecnologias de informação e 
comunicação e na periodicidade da quantidade de horas/mês despendidas em atividades 
que são desenvolvidas fora do escritório tradicional. Optei por adotar a utilizada pela 
Organização Internacional do Trabalho (OIT) que define como a forma de trabalho 
efetuada em lugar distante do escritório central e/ou do centro de produção, que permita 
a separação física e que implique o uso de uma nova tecnologia facilitadora da 
comunicação. 
Como se TeleAdministra 
As novas formas de organização do trabalho em TeleTrabalho exigem, por parte dos 
administradores das organizações, adotar procedimentos diferentes aos utilizados 
anteriormente, em relação ao local, horário de funcionamento e, conseqüentemente, ao 
estilo de administração. 
As transformações tecnológicas que interligam nossos locais de trabalho requerem 
flexibilidadeno modo de organizar o trabalho e administrá-lo. Para que as pessoas 
mudem suas maneiras de trabalhar, os gerentes terão que mudar a maneira como 
gerenciam. 
O importante na adoção do TeleTrabalho, segundo Motta, é a mudança no estilo 
administrativo: as inovações tecnológicas acarretam modificações profundas nas 
estruturas sociais com reflexos no funcionamento das organizações. Nilles vai além 
dizendo que uma das questões centrais do gerenciamento do TeleTrabalho é a mudança 
de prioridades. Ao invés de pôr em foco o número de horas trabalhadas, dá-se mais 
atenção a questões ligadas ao desempenho. O verdadeiro segredo do TeleTrabalho bem 
sucedido está na confiança mútua estabelecida entre o gerente e seu subordinado. 
Porém, grande parte das empresas que adotam o TeleTrabalho ainda continuam 
amarradas aos mecanismos clássicos de controle: supervisão da presença física e do 
tempo utilizado pelo trabalhador. Este mecanismo baseia-se em dois tipos de controles: 
regras (o que fazer) e observação visual do processo de trabalho (como fazer). O teste 
eficaz para avaliar a produção do funcionário é o resultado. 
A prática organizacional costumava determinar que o trabalho da maior parte da 
organização fosse descrito e definido, portanto, cuidadosamente monitorado e 
controlado. Kulgelmass afirma que na economia do conhecimento o tempo é flexível e o 
ritmo próprio substitui a velha necessidade da sincronização de massa. Ao permitir que 
seus funcionários empreendedores, criativos e intuitivos, se autogerenciem, as empresas 
terão um TeleTrabalhador mais produtivo e sua revitalização ocorrerá de dentro para 
fora. 
Como se TeleOrganiza (flexibilidade de espaço) 
Centros Comunitários - são microcentros de trabalhos remotos que oferecem espaço e 
recursos para os empregados (de um só ou diferentes empregadores) que vivem dentro 
de uma área contígua, restrita; 
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Centros Locais - abrigam pessoas que trabalham para diferentes empregadores que 
formam uma parceria para estruturar e manter as instalações de trabalho remoto. Esse 
tipo de Centro tem tido problemas de segurança. As empresas convidadas a 
participarem de um centro de trabalho cooperativo temem que seus dados confidenciais 
tornem-se vulneráveis. Na Suécia há regras que proíbem duas empresas do mesmo ramo 
de participarem ao mesmo tempo do mesmo centro; 
Centro Satélite ou Centro de Teleserviços - descreve um centro de trabalho remoto que 
abriga pessoas trabalhando para um só empregador. Os centros satélite são uma 
aplicação nova para uma velha tendência `a descentralização. Nos Estados Unidos, a 
Pacific Bell opera centros de trabalho satélite em San Francisco (para evitar o 
congestionamento do transporte para a matriz localizada no outro lado da Baía de San 
Francisco). Outra empresa americana, com sede em Los Angeles, transferiu seu pessoal 
de escritório, que trabalhava na matriz, para uma operação satélite. Estes centros se 
diferem dos escritórios tradicionais, pois existe uma preocupação com a geografia da 
cidade na escolha destes em harmonia com a localização das residências dos seus 
TeleTrabalhadores, que trabalham juntos, não porque exercem uma mesma função 
dentro da Empresa e, sim, porque moram próximos. 
Domicílio, Residencial ou Home-Office - é o trabalho que é desenvolvido na própria 
residência do trabalhador. Ligados a uma base de dados, trabalhando em casa e 
comunicando-se com o escritório por meio de fax ou computador. 
Escritórios Turísticos - utilizados por empresas japonesas e canadenses, são localizados 
em áreas bem procuradas para férias. Abrigam profissionais, às vezes suas famílias, 
sempre com seus grupos de trabalho, de duas a quatro semanas. Aí, suas atividades 
misturam trabalho e recreação; muitas vezes um grupo fica no hotel desenvolvendo um 
projeto. O escritório turístico oferece um escape ao stress causado pelo trabalho. 
Escritórios Virtuais - são escritórios que funcionam logicamente como um escritório, 
com recursos telemáticos, podendo ser móveis ou fixos. 
Hoteling - utilização espacial onde os empregados podem reservar espaços na 
workstation de um escritório tradicional, uma mesa ou uma sala de reunião, etc. 
Hoteling é a forma de reservar espaço, muito semelhante a uma reserva de um quarto 
em um hotel, muito utilizado em empresas de auditoria externa e consultoria; 
Móvel - trabalho que é efetuado em pequenos períodos de tempo, em locais às vezes 
móveis, como por exemplo, bicicletas, carros, hotéis, aviões, clientes de uma forma 
geral, etc., utilizando recursos telemáticos também móveis: laptops, telefone celular, 
impressoras, etc... 
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Telecabanas - são utilizadas com as mais variadas finalidades: áreas rurais carentes de 
empregos, locais bem distantes do empregador, que servem para conseguir uma força de 
trabalho que de outro modo não conseguiria contatar, gerar novos empregos onde eles 
são necessários, aproveitar o preço mais baixo da terra, da mão-de-obra e de moradia 
para os empregados. Hoje as telecabanas funcionam na Noruega, Japão, Inglaterra, 
Escócia, Irlanda, Austrália, Benin, Índia, Indonésia, Nigéria, Papua, Nova Guiné, Sri 
Lanka, Suécia, Tanzânia. Nos Estados Unidos, muitas empresas montaram telecabanas. 
A empresa Norrel Company, uma agência de emprego temporário, abriu cabanas em 
Atlanta, Geórgia e MemphisTennessee. As empresas, individualmente ou em conjunto, 
estão abrindo centros tecnologicamente avançados de emissão de faturas, 
preenchimento de dados e de cartões de crédito no centro-oeste, onde a terra e os 
imóveis são mais baratos, existe mão-de-obra disponível e os salários são mais baixos. 
Não se trata de cabanas no sentido físico; são empresas de porte médio e grande; 
Telecottage - é uma estrutura criada muitas vezes por iniciativa da administração 
pública ou da comunidade, para facilitar o acesso ao trabalho, tecnologia e treinamento 
dessa mesma comunidade local. Iniciou-se na Suécia, mas hoje existe uma grande 
quantidade de telecottages, principalmente na Europa e Japão. Só no Reino Unido 
existem cerca de 200 telecottages. 
Quais as Vantagens do TeleTrabalho 
Para o TeleTrabalhador 
Aumento da produtividade: está comprovado que o TeleTrabalhador precisa de menos 
tempo para produzir, em casa, o que produziria no escritório; 
Diminuição do stress: o TeleTrabalhador não necessita deslocar-se para o trabalho, 
portanto, além de ganhar tempo que antes era gasto em deslocamento, diminui a tensão 
provocada pelo mesmo; 
Ausência de competição, diferente de um ambiente convencional, competitivo, o 
TeleTrabalhador não necessita conviver face a face com pessoas indesejadas, nem em 
clima de competição; 
Desenvolvimento das atividades: pode muitas vezes ser ditada pelo próprio bioritmo do 
trabalhador; ele pode estabelecer o melhor horário e ritmo para o desenvolvimento do 
seu trabalho; 
A quantidade de interrupções e interferências em casa é menor que no ambiente de um 
escritório convencional; 
Ambiente domiciliar propicia ao TeleTrabalhador uma maior capacidade de 
concentração; 
Muitas vezes o acesso é mais rápido ao computador central: durante períodos de baixa 
atividade na empresa, quando o compartilhamento de recursos diminui (menos usuários 
utilizando o sistema); 
Devido aos critérios de avaliação, por parte da gerência de se basear em resultados, o 
TeleTrabalhador se sente menos pressionado durante o desenvolvimento de suas tarefas; 
pois, deste modo, pode desenvolver as atividades de maneira mais autônoma e 
independente; 
Conhecimento mais explícito do conteúdo do trabalho e produção; 
Maior flexibilidade na escolha de sua residência, desvinculando-a da localização física 
de sua empresa; 
Melhoria da qualidade de vida em família; 
Maior opção de organizar o tempo livre; 
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Redução de custos com alimentação, vestuário e deslocamento; 
Retorno mais rápido depois de uma licença médica; 
Aumento do número de empresas em que o trabalhador pode oferecer o seu trabalho; 
No caso