Resenha de teorias dos Fundamentos da Adm

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RESENHA DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
CHIAVENATO, Idalberto - Introdução à teoria geral da Administração – 9. Ed. – Barueri, SP: Manole, 2014.
No início do século XX, surgiu a administração como ciência. Sua primeira abordagem, conhecida como Escola da Administração Cientifica, baseia-se na ênfase colocada nas tarefas. O nome Administração Científica deve-se à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração a fim de aumentar a eficiência industrial. Os principiais métodos científicos aplicáveis aos problemas de administração são a observação e a mensuração. A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo do século passado pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria Geral da Administração (TGA). Taylor provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época. A preocupação original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.
O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação de seu livro “Shop Management” (1903), sobre as técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do estudo de tempos e movimentos (motion-time study). Taylor começou por baixo, com os operários no nível de execução, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada trabalhador, decompondo seus movimentos e processos de trabalho para aperfeiçoá-los e racionalizá-los. Verificou que o operário médio, com o equipamento disponível, produzia muito menos do que era potencialmente capaz. Concluiu que, se o operário mais produtivo percebe que obtém a mesma remuneração que o seu colega menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e não produzindo de acordo com sua capacidade. Daí a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz mais. Em essência, Taylor diz, em Shop Management, que: 
O objetivo da administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de produção. Para realizar tal objetivo, a administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e experimentos para formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabris. Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus postos com condições de trabalho adequadas para que as normas sejam cumpridas. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa, para que a produção normal seja cumprida. A administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.
Segundo período de Taylor corresponde à publicação do seu livro “The Principles of Scientific” Management (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral para tornar coerente a aplicação dos seus princípios na empresa como um todo. A partir daí, desenvolveu seus estudos sobre a administração geral, a qual denominou Administração Científica, sem deixar de lado sua preocupação quanto à tarefa do operário.
Para Taylor, as indústrias de sua época padeciam de três males: 
1. Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção a cerca de 1/3 da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência. Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho: O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da máquina provoca desemprego. O sistema defeituoso de administração que força os operários à ociosidade no trabalho, a fim de proteger seus interesses pessoais. Os métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais o operário desperdiça grande parte de seu esforço e tempo. 
2. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização. 
3. Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho. 
Para sanar esses três males, Taylor idealizou o scientific management, difundido sob os nomes de Administração Científica, Sistema de Taylor, Gerência Científica, Organização Científica no Trabalho e Organização Racional do Trabalho. Segundo Taylor, o scientific management é uma evolução, e não uma teoria, tendo como ingredientes 75% de análise e 25% de bom senso. Para Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e obedecer a um período de 4 a 5 anos para evitar alterações bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuízo aos patrões. A Administração Científica é uma combinação de: “Ciência em lugar de empirismo. Harmonia em vez de discórdia. Cooperação, e não individualismo. Rendimento máximo em lugar de produção reduzida. Desenvolvimento de cada homem a fim de alcançar maior eficiência e prosperidade”.
Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos. Isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Como há sempre um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os demais, esses métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise científica e um acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada operário. Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT). A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos: 
1. Análise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos. 2. Estudo da fadiga humana. 3. Divisão do trabalho e especialização do operário. 4. Desenho de cargos e de tarefas. 5. Incentivos salariais e prêmios de produção. 6. Conceito de homo economicus. 7. Condições ambientais de trabalho. 8. Padronização.
A preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador levou os engenheiros da Administração Científica a pensarem que tais princípios pudessem ser aplicados a todas as situações possíveis. Um princípio é uma afirmação válida para determinada situação; é uma previsão antecipada do que deverá ser feito quando ocorrer aquela situação. Entre a profusão de princípios defendidos pelos autores da Administração Científica, os mais importantes são os seguintes. 
Princípios da Administração Científica de Taylor, para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios: 
1. Princípio de planejamento: substituir, no trabalho, o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática por métodos baseados em procedimentos científicos; substituir a improvisação pela ciência por meio do planejamento do método de trabalho. 2. Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado; preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional. 3. Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível. 4. Princípio da execução: distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho seja disciplinada.
Princípios de eficiência de Emerson, o engenheiro Harrington Emerson (1853-1931) simplificou os métodos de trabalho. Popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados. 
Seus princípios de rendimento são: 1. Traçar um plano bem definido, de acordo com os objetivos. 2. Estabelecer o predomínio do bom senso. 3. Oferecer orientação e supervisão competentes. 4. Manter a disciplina. 5. Impor honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho. 6. Manter registros precisos,imediatos e adequados. 7. Oferecer remuneração proporcional ao trabalho. 8. Fixar normas padronizadas para as condições de trabalho. 9. Fixar normas padronizadas para o trabalho em si. 10. Fixar normas padronizadas para as operações. 11. Estabelecer instruções precisas. 12. Oferecer incentivos ao pessoal para aumentar o rendimento e a eficiência.
Os Princípios básicos de Ford, provavelmente o mais conhecido de todos os precursores da Administração Científica, sua ideia era popularizar um produto antes artesanal e destinado a milionários, ou seja, vender carros a preços populares, com assistência técnica garantida, revolucionando a estratégia comercial da época. Entre 1905 e 1910, Ford promoveu a grande inovação do século XX: a produção em massa, Ford inovou na organização do trabalho – a produção de maior número de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível. 
A racionalização da produção proporcionou a linha de montagem que permite a produção em série. Na produção em série ou em massa, o produto é padronizado, bem como o maquinário, o material, a mão de obra e o desenho do produto, o que proporciona um custo mínimo. Daí a produção em grandes quantidades, cuja condição precedente é a capacidade de consumo em massa, real ou potencial, na outra ponta.
A condição-chave da produção em massa é a simplicidade. Três aspectos suportam o sistema: 1. A progressão do produto pelo processo produtivo é planejada, ordenada e contínua. 2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo. 3. As operações são analisadas em seus elementos constituintes. 
Para obter um esquema caracterizado pela aceleração da produção por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econômico, Ford adotou três princípios básicos: 1. Princípio de intensificação: diminuir o tempo de duração com a utilização imediata dos equipamentos e das matérias-primas e a rápida colocação do produto no mercado. 2. Princípio de economicidade: reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salários e da matéria-prima adquirida. A velocidade de produção deve ser rápida: “o minério sai da mina no sábado e é entregue ao consumidor sob a forma de carro na terça-feira à tarde”. 3. Princípio de produtividade: aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período (produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem. O operário ganha mais, e o empresário tem maior produção.
O Princípio da Exceção, princípio segundo o qual as decisões mais frequentes devem ser transformadas em rotina e delegadas aos subordinados, deixando os problemas mais sérios e importantes para os superiores. O princípio da exceção é um sistema de informação que acusa os resultados concretos que divergem ou se distanciam dos resultados previstos. Baseia-se em relatórios condensados e resumidos que mostram apenas os desvios ou afastamentos, omitindo as ocorrências normais, tornando-os comparativos e de fácil utilização e visualização. Essa foi a forma pela qual Taylor concebeu a delegação, que se tornaria depois um princípio de organização amplamente aceito.
A Teoria Clássica, ao contrário, partia do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (seções, departamentos, etc.) ou pessoas (ocupantes de cargos e executores de tarefas). A micro abordagem no nível individual de cada operário com relação à tarefa é enormemente ampliada no nível da organização como um todo em relação à sua estrutura organizacional. A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da Teoria Geral da Administração (TGA). O engenheiro francês Fayol, fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.
Fayol expôs sua Teoria de Administração no livro Administration Industrielle et Générale, publicado em 1916. Nela apresentava as funções básicas da empresa, Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções: 1. Técnicas 2. Comerciais 3. Financeiras 4. De segurança 5. Contábeis 6. Administrativas.
A visão de Fayol sobre as funções básicas da empresa está ultrapassada. Hoje, as funções recebem o nome de áreas da administração; assim, as funções administrativas são a área de administração geral; funções técnicas, área de produção, manufatura ou operações; funções comerciais, área de vendas/marketing. As funções de segurança passaram para um nível mais baixo. As funções contábeis são subordinadas às funções financeiras. E, finalmente, surgiu a área de recursos humanos ou gestão de pessoas. Todavia, outras mudanças estão ocorrendo: as áreas citadas estão sendo geridas por equipes, e não exclusivamente por departamentos, como antigamente.
No conceito de administração, define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções administrativas envolvem os elementos da administração, isto é, as funções do administrador: 1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação. 2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. 3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal. 4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos. 5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. 
Esses são os elementos da administração que constituem o chamado processo administrativo, são localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor, cada qual em seu respectivo nível, desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.
Como toda ciência, a administração deve se basear em leis ou princípios. Fayol definiu os princípios gerais de administração, sistematizando-os sem muita originalidade, porquanto os coletou de diversos autores de sua época. Fayol adota a denominação princípio, afastando dela qualquer ideia de rigidez, pois nada existe de rígido ou absoluto em matéria administrativa. Tudo em administração é questão de medida, ponderação e bom-senso. Os princípios são universais e maleáveis e se adaptam a qualquer tempo, lugar ou circunstância. Os 14 princípios gerais da administração, segundo Fayol, são: 1. Divisão do trabalho 2. Autoridade e responsabilidade. 3. Disciplina. 4. Unidade de comando. 5. Unidade de direção 6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais. 7. Remuneração do pessoal. 8. Centralização. 9. Cadeia escalar. 10. Ordem 11. Equidade. 12. Estabilidade do pessoal. 13. Iniciativa. 14. Espírito de equipe.
A Teoria Clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura. Essa maneira de conceber a estrutura organizacional é influenciada pelas concepções antigas de organização (como as organizações militar e eclesiástica) tradicionais, rígidas e hierarquizadas. Nesse aspecto, a Teoria Clássica não se desligou do passado. Embora tenha contribuído para tirar a organização industrial da confusão inicial que enfrentava em decorrência da Revolução Industrial, a Teoria Clássica pouco avançou em termos de teoria da organização. A estrutura organizacional é uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando também denominada cadeia escalar baseia-se no princípio da unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um só superior. Para a Teoria Clássica, a estrutura organizacional é analisada de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo para as partes (da síntese para a análise), ao contrário da abordagem da Administração Científica.
O administrador deve obedeceràs normas ou às regras de comportamento, isto é, aos princípios gerais que permitem desempenhar as funções de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Daí os princípios gerais de administração tomados como normas capazes de resolver os problemas organizacionais. Fayol enuncia 14 princípios. Os demais autores são menos ambiciosos e propõem uma quantidade menor. Os Princípios da administração para Urwick, propõe quatro princípios da administração: 
1. Princípio da especialização: cada pessoa deve exercer uma só função, o que determina uma divisão especializada do trabalho. Esse princípio dá origem às organizações de linha, de staf e funcional. 2. Princípio de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organização até cada indivíduo de base. 3. Princípio da amplitude administrativa (span of control): cada superior deve ter um certo número de subordinados. O superior tem pessoas para supervisionar, bem como as relações entre as pessoas que supervisiona. O número ótimo de subordinados varia segundo o nível e a natureza dos cargos, a complexidade do trabalho e o preparo dos subordinados. 4. Princípio da definição: deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relações com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos.
Apesar de todas as críticas, a Teoria Clássica ainda é a abordagem mais utilizada para os iniciantes em administração, pois permite uma visão simples e ordenada. Também para a execução de tarefas administrativas rotineiras, a abordagem clássica disseca o trabalho organizacional em categorias compreensíveis e úteis. Os princípios proporcionam guias gerais que permitem ao administrador manipular os deveres do cotidiano do seu trabalho com mais segurança e confiança. Contudo, em uma era de mudança e instabilidade como a que se atravessa, a abordagem clássica mostra-se rígida, inflexível e conservadora, pois ela foi concebida em uma época de estabilidade e permanência. Em resumo, a Teoria Clássica ainda tem a sua utilidade no mundo de hoje, como se verá adiante. Ela é indispensável na compreensão das bases da moderna administração.
A Teoria das Relações Humanas (ou Escola Humanística da Administração) surgiu nos Estados Unidos como consequência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da Administração. A Teoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes fatos: Necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos. Desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica. Ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin fundamentais para o humanismo na administração. Elton Mayo é o fundador da escola. Dewey e Lewin também contribuíram para sua concepção, e a sociologia de Pareto foi fundamental. Conclusões da Experiência de Hawthorne: realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da administração.
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company, situada em Chicago, para avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, aos acidentes no trabalho, à rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, o que fez a experiência se prolongar até 1932.
A Experiência de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. Suas conclusões são as seguintes. O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência, e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social no grupo de trabalho, tanto maior a disposição de produzir. Se o empregado apresentar excelentes condições físicas e fisiológicas para o trabalho e não estiver socialmente integrado, sua eficiência sofrerá a influência de seu desajuste social. 
O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos padrões do grupo. Enquanto os padrões do grupo permanecerem imutáveis, o indivíduo resistirá as mudanças para não se afastar deles.
O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Os operários que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito e a consideração dos colegas. Os operários preferiram produzir menos – e ganhar menos – a pôr em risco suas relações amistosas com os colegas. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas em relação à administração. Essas crenças e expectativas – sejam reais ou imaginárias – influem nas atitudes e nas normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas são avaliadas pelo grupo em relação a essas normas e padrões de comportamento: são bons colegas se seu comportamento se ajusta a suas normas e padrões de comportamento ou são péssimos colegas se o comportamento se afasta delas.
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização (como autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de administração, departamentalização, etc.), os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização (como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação, etc.). A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Os grupos informais definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
No local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantêm-se em uma constante interação social. Para explicar o comportamento humano nas organizações, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar essa interação social. As relações humanas são as ações e as atitudes desenvolvidas com os contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa tem uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras com quem mantém contatos e viceversa. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspirações. O comportamento humano é influenciado pelas atitudes e normas informais existentes nos grupos dos quais participa. É dentro da organização que surgem asoportunidades de relações humanas, graças ao grande número de grupos e interações resultantes. A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia.
A Teoria das Relações Humanas mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilização industrializada. Elton Mayo, fundador do movimento, dedicou três livros , , aos problemas humanos, sociais e políticos decorrentes da civilização, baseados na industrialização e na tecnologia. Os métodos de trabalho visam à eficiência, e não à cooperação. A cooperação humana não é o resultado das determinações legais ou da lógica organizacional. Mayo defende os seguintes pontos de vista: 1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. 2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. 3. A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e comunicar, 4. Passou-se de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável. 5. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecido”, de receber adequada comunicação. 6. A civilização industrializada traz como consequência a desintegração dos grupos primários da sociedade.
Já que os métodos convergem para a eficiência, e não para a cooperação humana – e muito menos para objetivos humanos –, há um conflito social na sociedade industrial: a incompatibilidade entre os objetivos organizacionais da empresa e os individuais dos empregados. Ambos nunca se deram muito bem, principalmente quando a preocupação exclusiva com a eficiência sufoca o trabalhador. O conflito social deve ser evitado a todo custo por meio de uma administração humanizada que faça um tratamento preventivo e profilático. As relações humanas e a cooperação são a chave para evitar o conflito social. Mayo não vê possibilidade de solução construtiva e positiva do conflito social. Para ele, o conflito social é o germe da destruição da própria sociedade. “O conflito é uma chaga social, a cooperação é o bem-estar social”.
Para se entender a Teoria Burocrática da Administração é preciso, primeiro, entender o que é burocracia. Não estamos falando do conceito popular de burocracia, que se refere à uma estrutura emperrada, geralmente encontrada em instituições públicas. Aqui, apresentamos outro conceito: o da burocracia como solução para que as organizações evitem arbitrariedades. Estamos nos referindo ao termo cunhado pelo sociólogo, cientista político e economista Max Weber (1864-1920).
Weber define a burocracia como a estruturação formal da organização, permitindo, dessa forma, organizar as atividades humanas para a realização de objetivos comuns no longo prazo. Essa definição de Weber foi fundamental para outros estudiosos fora da área da administração interpretassem melhor as organizações.
Para Weber, a ideia de burocracia está intrinsecamente ligada ao conceito de autoridade. Segundo ele, existem três formas de autoridade:
· Autoridade tradicional: baseada em tradições e costumes e práticas passadas de uma cultura. Pode ser encontrada nas figuras dos patriarcas e anciões, principalmente das sociedades antigas, apesar de ainda hoje existirem. Nesse caso, a legitimidade da autoridade é assegurada pelas tradições religiosas, crenças e costumes sociais. Acredita-se que ela é sagrada.
· Autoridade carismática: baseada nas características físicas e/ou de personalidade do líder em questão. Os seguidores reverenciam seus feitos, sua história e qualidades pessoais. A autoridade carismática tem como desvantagens o fato de poder ser passageira, uma vez que se segura no reconhecimento por parte do grupo e por não deixar sucessores certos.
· Autoridade racional-legal: é aquela garantida por regras e normas oriundas de um regulamento que é, por sua vez, reconhecido e aceito pelo grupo. Aqui, deve-se seguir os comandos da pessoa que ocupa o cargo, independente de quem seja. A autoridade está no cargo e não na pessoa que o exerce.
Weber acreditava que a autoridade racional-legal era a mais adequada para o ambiente corporativo, uma vez que não é personalista como as outras duas formas. Através desse modelo de autoridade surgiria, conforme Weber, o tipo de organização à qual ele deu o nome de Burocrática. Essa organização apresentaria os seguintes princípios essenciais:
· Divisão de funções e tarefas feita de forma racional, sustentando-se rigorosamente em regras e normas específicas com o objetivo de permitir a execução das atividades necessárias para se alcançar os objetivos da organização;
· Hierarquia definida por regras explícitas. Os direitos e deveres de cada cargo, bem como o exercício da autoridade (racional-legal) e seus limites sustentam-se legalmente;
· A contratação de funcionários é realizada baseando-se em regras previamente estabelecidas, visando garantir igualdade formal. Somente um indivíduo com preparo técnico adequado segundo quesitos pré-estabelecidos poderia se juntar ao quadro funcional da empresa;
· Equiparação salarial para o exercício de posições e funções semelhantes;
· Avanços na carreira são regulados por normas e critérios objetivos. O favoritismo e as relações pessoais não são levados em consideração;
· Separação total entre função e as características pessoais da pessoa que a exerce;
· Regras e normas que ditam os direitos e deveres devem ser seguidas por todos, conforme o cargo e a função.
Uma das críticas que se faz ao Modelo Burocrático é o enfoque baseado na previsibilidade e estabilidade, sem levar em consideração as alterações no cenário externo, a qualificação dos membros da organização e a tecnologia e seus avanços. A Teoria Burocrática possui uma postura altamente técnica e mecanicista. Além disso, a preocupação é apenas com a estrutura e seu conjunto de cargos e funções. O comportamento pessoal das pessoas não é levado em consideração.
Sendo assim, podemos citar como vantagens do modelo, a consistência e a eficiência. Já como desvantagens temos o excesso de rigidez e a lentidão na execução dos processos. Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação. As vantagens da burocracia, para Weber, são: 1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização. 2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres. 3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem, e as ordens e papéis tramitam pelos canais preestabelecidos. 4. Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. Por outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la. 5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, a redução de custos e erros, pois as rotinas são definidas por escrito. 6. Continuidade da organização por meio da substituição do pessoal que é afastado. Além disso, os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competência técnica. 7. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece o que é exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidades e as dos outros. 8. Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias. 9. Confiabilidade, pois o negócio é conduzido por meio de regras conhecidas, e os casos similares são metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemática. As decisões são previsíveis e o processo decisório, por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais, como amor, raiva e preferências pessoais, elimina a discriminação pessoal. 10. Benefícios para as pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido de maneira ordenada e as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas, podendo encarreirar-se na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.
Lucas Alves Lima Belo; CPD:76099, acadêmico do Curso de Engenharia Mecânica da Universidade CEUMA.