GESTÃO EMPRESARIAL (ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL)

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AULA 4 
GESTÃO EMPRESARIAL 
Profª Aline Mara Gumz Eberspacher 
 
 
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TEMA 1 – ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL: MISSÃO, VISÃO E VALORES 
Dar direcionamento a uma organização demanda que o gestor tenha 
conhecimento sobre pessoas, motivando a equipe, com liderança, conforme 
estudamos anteriormente. Mas, além dessas preocupações internas, o gestor 
deve ter uma preocupação com o ambiente externo da organização, deve ter uma 
visão estratégica. Vamos nesta aula conversar sobre estratégia e algumas 
ferramentas que podem auxiliar no direcionamento da organização. 
Mas o que é estratégia? A palavra estratégia tem sua origem no latim 
strategia, que deriva de duas outras palavras: stratos (que significa exército) e 
agein (que significa conduzir); ou seja, é uma forma de “conduzir exércitos”. São 
vários os pesquisadores que buscam compreender a essência da palavra, mas 
há um consenso de que a palavra estratégia está relacionada a dar novos 
direcionamentos para alcançar objetivos. Os autores Wright, Kroll e Parnell (2000) 
definem estratégia como “planos da alta administração para alcançar resultados 
consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”. 
Partindo desse princípio, entende-se que a estratégia está relacionada com 
o nível institucional da empresa, e que envolve certas ações, como: 
• Estabelecer direcionamento às mudanças organizacionais; 
• Fortalecer o posicionamento da marca no mercado; 
• Estabelecer objetivos gerais para a organização; 
• Definir visão, missão e valores. 
Quando pensamos em estratégia, estamos pensando em um caminho que 
será trilhado para conseguir alcançar um ou vários objetivos. O caminho aqui deve 
ser entendido como o processo, as etapas a serem cumpridas para alcançar 
objetivos. Um processo, segundo Rebouças (2007, p. 58), é: 
é o conjunto estruturado e intuitivo das funções de planejamento, 
organização, direção e avaliação das atividades sequenciais, que 
apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, 
preferencialmente, suplantar, com minimização dos conflitos 
interpessoais as necessidades e expectativas dos clientes externos e 
internos da empresa. 
 
 
 
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Saiba mais 
Leia os parágrafos 2 e 3 da página 21 do livro a seguir. 
CAMPOS, L. M. F. Administração Estratégia: planejamento, ferramentas e 
implantação. Curitiba: InterSaberes, 2016. Disponível em: 
<https://bv4.digitalpages.com.br/?from=listas-de-
leitura&page=21&section=0#/edicao/37460>. Acesso em: 18 fev. 2019. 
Observa-se então que o processo é um conjunto de ações que são 
realizadas a fim de atender e superar as expectativas dos clientes internos e 
externos, através de procedimentos, para alcançar os objetivos organizacionais. 
Ou seja, você percebeu que a estratégia é um processo, que reúne diversas e 
variadas ações estratégicas, que por sua vez reúnem formas ordenadas de ações, 
com um certo direcionamento para alcançar os objetivos estabelecidos. 
Saiba mais 
Acesse o livro, no link a seguir, e leia o último parágrafo da página 22 e a 
página 23. 
CAMPOS, L. M. F. Administração estratégica: planejamento, ferramentas e 
implantação. Curitiba: InterSaberes, 2016. Disponível em: 
<https://bv4.digitalpages.com.br/?from=listas-de-
leitura&page=21&section=0#/edicao/37460>. Acesso em: 18 fev. 2019. 
1.1 Missão 
Você já pensou qual é a sua missão de vida? Ou, você já pensou qual é a 
missão da empresa? Pois a missão é um dos principais elementos e instrumentos 
estratégicos da organização. Mas, afinal, o que é a missão? E para que serve 
estabelecer uma missão organizacional? 
A missão é a razão de ser da empresa. É o ponto de partida da 
organização, voltado para o ambiente externo. Ao ser construída, deve ser 
considerado o público-alvo. A missão deve ser compartilhada e bem 
compreendida por todos, para que seja executável. 
Saiba mais 
Leia o último parágrafo da página 41 e a segundo e terceiro parágrafo 
página 42 do livro: 
 
 
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CAMPOS, L. M. F. Administração estratégica: planejamento, ferramentas e 
implantação. Curitiba: InterSaberes, 2016. Disponível em: 
<https://bv4.digitalpages.com.br/?from=listas-de-
leitura&page=21&section=0#/edicao/37460>. Acesso em: 18 fev. 2019. 
Você percebeu a importância da missão, pois é ela que faz a empresa 
existir. 
1.2 Visão 
Você definiu sua razão de ser, sua missão, mas qual é o seu 
direcionamento? Onde você quer estar daqui a cinco anos? E a organização? Ela 
já tem uma missão, decidiu qual é a razão de ser. No entanto, qual é o caminho 
que ela pretende seguir? Onde ela pretende estar daqui 2, 5 ou 10 anos? 
Em suma, a visão de uma empresa é uma declaração de um propósito ( ou 
de vários propósitos ) que irão nortear as atividades que por ela será 
desenvolvidas, inclusive aquelas representadas na missão organizacional, para 
que ela possa projetar sua imagem no futuro, com a qual ela deseja ser 
reconhecida pelos seus clientes internos e externos. 
O autor Chiavenato (2005 p. 66) nos ensina que a visão “estabelece uma 
identidade comum referente aos propósitos da empresa em relação ao futuro, de 
modo a orientar o comportamento das pessoas quanto ao destino da organização 
quer alcançar”. 
Saiba mais 
Leia o item 1.2 página 38 até a página 39 do livro a seguir. 
CAMPOS, L. M. F. Administração estratégica: planejamento, ferramentas e 
implantação. Curitiba: InterSaberes, 2016. Disponível em: 
<https://bv4.digitalpages.com.br/?from=listas-de-
leitura&page=21&section=0#/edicao/37460>. Acesso em: 18 fev. 2019. 
Você percebeu que visão é um objetivo estabelecido e compartilhado, que 
deve ser claro, bem definido e inspirador, de modo a mobilizar e direcionar toda a 
organização. Veja abaixo a diferença entre missão e visão. 
 
 
 
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Quadro 1 – Missão e visão 
MISSÃO VISÃO 
 Inclui o negócio da empresa É o que se sonha no negócio 
 É o ponto de partida É aonde vamos 
 É a carteira de identidade da empresa É o passaporte para o futuro 
 Identifica “quem somos” Projeta “quem desejamos ser” 
 Dá rumo à empresa Energiza a empresa 
 Foco do presente para o futuro Focaliza o futuro 
Fonte: Chiavenato, 2005. 
1.3 Valores 
Depois de ter estabelecido a missão e a visão, a organização deve deixar 
claro para todos quais são os valores que regem seus comportamentos e atitudes. 
Aqui não estamos falando de valores quantitativos, mas sim qualitativos. Os 
valores são relacionados diretamente à missão e visão já estabelecidas. 
Os valores são as crenças, as atitudes básicas que ajudam a definir o 
comportamento, o modo de agir das pessoas. São os princípios da conduta 
pessoal dos colaboradores em todos os níveis. Podemos entender os valores 
através de exemplos, como padrões éticos, iniciativa, responsabilidade social, 
gerenciamento participativo, satisfação dos clientes, entre outros. 
A definição dos valores e a sua divulgação para todos que estão envolvidos 
(internamente e externamente) traz transparência para o relacionamento. Por 
isso, é fundamental esclarecer esses aspectos para todos, seja em um quadro na 
entrada da organização, seja no site em de outras formas. Qualquer empresa 
pode e deve desenvolver sua missão e alcançar sua visão, porém se o fizer de 
forma a desrespeitar padrões morais e éticos admissíveis, seus resultados serão 
ineficazes e de nada adiantarão todos os esforços. 
Saiba mais 
Acesse o livro e leia o último parágrafo da página 44 até o terceiro parágrafo 
da página 45. 
CAMPOS, L. M. F. Administração estratégica: planejamento, ferramentas e 
implantação. Curitiba: InterSaberes, 2016. Disponível em: 
<https://bv4.digitalpages.com.br/?from=listas-de-
leitura&page=21&section=0#/edicao/37460>. Acesso em: 18 fev. 2019. 
Você percebeu que os valores organizacionais são constituídos de um 
conjunto de crenças e atitudes que imprimem à organização uma personalidade 
 
 
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e que determinam um padrão de comportamento a ser adotado em todos os níveisde suas operações? 
TEMA 2 – ANÁLISE SWOT E AS 5 FORÇAS DE PORTER 
Os processos de uma organização que envolvem agir e pensar 
estrategicamente, incluindo o caminho a ser trilhado, ficam mais fortalecidos se 
há ferramentas que possibilitem a identificação das necessidades de mercado, 
bem como as oportunidades, os concorrentes e os fornecedores. Além disso, é 
fundamental que a organização se conheça – importante conhecer seus pontos 
fracos e fortes, as ameaças e as oportunidades. 
Vamos, neste tema, abordar duas ferramentas úteis para a elaboração do 
diagnóstico estratégico da organização: a Análise SWOT e as 5 Forças de Porter. 
2.1 Análise SWOT 
A Análise SWOT é uma das ferramentas de análise mais utilizadas, pois 
permite identificar o diagnóstico estratégico da empresa. A SWOT integra a 
análise dos pontos internos e externos da organização, e identifica os pontos 
fortes e fracos, as ameaças e oportunidades, conforme as letras iniciais que 
compõem a sigla SWOT (Porter, 2004): 
• Strengths – “pontos fortes”; 
• Weaknesses – “pontos fracos”; 
• Opportunities – “oportunidades”; 
• Threats – “ameaças”. 
Avaliar e identificar as forças, as fraquezas, as ameaças e as 
oportunidades, sob a perspectiva interna e externa da organização, é o objetivo 
da análise SWOT. 
 
 
 
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Figura 1 – Análise SWOT 
 
Crédito: wellphoto/Shutterstock. 
A imagem representa uma divisão de como é estruturado a SWOT. A 
análise do ambiente interno se define através das forças e fraquezas da 
organização. Quanto ao ambiente externo, são analisadas as oportunidades e 
ameaças organizacionais. 
Vamos ver cada uma delas! Forças e fraquezas englobam tudo que a 
organização tem de poder e controle de ação para modificar. Aqui podemos incluir 
a tecnologia, os recursos humanos, a marca, a estrutura, recursos financeiros e 
acesso de distribuição dos produtos no mercado. Pense em tudo que envolve a 
organização, e se a organização tem poder de mudar algo, esse item se enquadra 
em forças ou fraquezas. 
Por outro lado, a organização está inserida na sociedade, que é o ambiente 
externo. Nesse ambiente ocorrem inúmeras situações sobre as quais a 
organização não tem controle, em relação às quais não pode fazer nada para 
modificar; essas são as ameaças e oportunidades. Nesse item há variáveis 
determinadas, como por exemplo variações cambiais, crises políticas, mudanças 
na legislação, variações climáticas, greves de trabalhadores, seca ou excesso de 
chuvas, entre outras. Em suma, você pode observar aqui que a organização sofre 
influências diretas dessas variáveis. 
Saiba mais 
Acesse o livro e leia sobre a análise Swot na página 153 e a página 154. 
SERTEK, P.; GUINDANI, R. A.; MARTINS, T. S. Administração e planejamento 
estratégico: planejamento, ferramentas e implantação. Curitiba: IBPEX, 2007. 
Disponível em: <https://bv4.digitalpages.com.br/?from=listas-de-
leitura&page=153&section=0#/edicao/5953>. Acesso em: 18 fev. 2019 
 
 
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Você percebeu que esse levantamento e estudo das variáveis internas e 
externas permite ao gestor estabelecer estratégias de ação? A estratégia não 
elimina, nem isola os riscos que a organização possa ter, mas permite identificar 
as dificuldades para antecipar e superar os desafios. 
2.2 Análise das cinco forças competitivas de Porter 
O modelo das 5 forças de Porter também considera a organização e seu 
contexto interno e externo. Segundo Porter (2004), a concorrência é determinada 
pelas forças competitivas, que são analisadas através dos entrantes, dos 
compradores, dos fornecedores, dos substitutos e dos concorrentes. 
Porter explica em sua teoria que diversos fatores interferem no cotidiano e 
no planejamento organizacional. O levantamento de tais informações permite ao 
gestor um direcionamento e uma tomada de decisão. Entender que o mercado é 
um ambiente competitivo e identificar ações estratégicas são diferenciais para 
obter vantagens competitivas. Veja na Figura 2 a estrutura da análise de Porter. 
Figura 2 – Análise de Porter 
 
Fonte: RunRun.it, 2017. 
 
 
 
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Saiba mais 
Acesse o livro e leia sobre as cinco forças de Porter a partir da Figura 5.5 
da página 160 até a página 163. 
SERTEK, P.; GUINDANI, R. A.; MARTINS, T. S. Administração e planejamento 
estratégico: planejamento, ferramentas e implantação. Curitiba: IBPEX, 2007. 
Disponível em: <https://bv4.digitalpages.com.br/?from=listas-de-
leitura&page=153&section=0#/edicao/5953>. Acesso em: 18 fev. 2019 
Você observou que, por meio da análise das cinco forças de Porter, é 
possível analisar em qual ponto a organização se encontra, seja em relação a 
novos entrantes, a fornecedores, a substitutos, a compradoras ou mesmo a 
concorrentes? A análise e a identificação da posição da empresa no mercado 
permitem ao gestor estabelecer diretrizes estratégicas de atuação. 
TEMA 3 – CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
A expressão ciclo de vida do produto foi inspirada na biologia, segundo a 
qual um produto tem um tempo e um ciclo de vida, como ocorre com o ser humano: 
desenvolvimento, crescimento, maturidade e declínio. 
Temos que lembrar que os produtos são combinações do tangível com o 
intangível. O carro, o automóvel, é um exemplo dessa situação. O carro é um bem 
físico, tangível, que tem cor, tamanho, desenho, potência; é um bem de fácil 
mensuração. Mas apresenta também características intangíveis, como a 
realização de um sonho ou mesmo o status que o modelo do carro traz. 
3.1 O ciclo de vida de um produto 
O produto, ou o serviço, passam, assim como o ser humano, por quatro 
fases, conforme o Gráfico 1. 
 
 
 
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Gráfico 1 – Ciclo de vida 
 
Fonte: adaptado de Porter, 1986. 
Saiba mais 
Acesse o livro e leia sobre o ciclo de vida do produto na página 148 e no 
primeiro parágrafo da página 149. 
SERTEK, P.; GUINDANI, R. A.; MARTINS, T. S. Administração e planejamento 
estratégico: planejamento, ferramentas e implantação. Curitiba: IBPEX, 2007. 
Disponível em: <https://bv4.digitalpages.com.br/?from=listas-de-
leitura&page=153&section=0#/edicao/5953>. Acesso em: 18 fev. 2019 
Observamos que cada fase possui uma característica específica, como na 
vida do ser humano. Veja, por exemplo, a introdução do produto no mercado; esse 
momento pode ser comparado de modo muito simplista ao nascimento de um 
bebê. Há um investimento em berço, roupas, e toda uma estrutura para que 
quando o bebê nascer tenha conforto e possa crescer e se desenvolver. 
Se levarmos essa comparação a sério, ainda que de certa forma simplista, 
para o desenvolvimento de um produto, identificamos que a introdução de um 
produto no mercado é um período de muita demanda financeira, de altos 
investimentos e preparos, para que o produto ao chegar no mercado tenha 
sucesso. 
Nesse contexto, o autor E. Jerome McCarthy (1997, p. 167-168) apresenta 
uma análise de cada fase do produto: 
Introdução: os consumidores não conhecem o produto e não o estão 
procurando. É necessário que a empresa promova informações a 
respeito do produto com vistas a levar aos consumidores potenciais as 
vantagens, usos e conceitos do novo produto; muitos recursos devem 
ser investidos no desenvolvimento de promoções, distribuição dos 
produtos e seus respectivos pontos de venda, distribuição, etc. “Elas (as 
empresas) investem dinheiro na esperança de futuros lucros “; 
 
 
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Crescimento: é o período em que as empresas começam a obter lucros 
– as vezes, grandes lucros – com os produtos, embora se saiba que haja 
possibilidade de que este período cessará muito em breve. Muitos 
concorrentes – as vezes até predadores – aparecem neste período, haja 
visto os lucros crescentes existentes e copiam o produto, muitas vezes 
sem respeitar patentes, registros, etc. – caso dos predadores. Novos 
entrantes aperfeiçoam o produto e mercado, ultrapassam a fase 
introdutória pela qual não precisam passar e provocam guerra de preços, 
provocando, desta forma,redução no lucro do mercado. Ë um período 
em que também poderão ocorrer mudanças e alterações no produto 
visando sua diferenciação frente a concorrência, buscando mantê-lo 
mais tempo na fase de lucros. 
Maturidade: Neste período o mercado normalmente se estabiliza, os 
lucros começam a decrescer, os preços após sofrerem grande pressão, 
tornam-se mais baixos. Muitos daqueles novos entrantes cujos recursos 
financeiros não são tão abundantes podem retirar-se do mercado, pois 
não suportam a baixa rentabilidade. Torna-se fundamental promoções 
mais persuasivas, visando fidelidade a marca, conceitos de produtos, 
utilização, etc. tornando mais caras as operações de manutenção do 
produto e marca no mercado”. Este estágio pode continuar por muitos 
anos, até que surja uma ideia de produto basicamente novo – muito 
embora marcas ou modelos entrem e saiam do mercado “. 
Declínio: Neste estágio produtos velhos são substituídos por outros mais 
novos, geralmente apresentados por outras empresas bem sucedidas, 
mais adaptados à realidade do mercado. As vendas dos produtos 
antigos são marcadas por grande declínio. 
Você deve ter observado na Figura 2 que há uma flecha indicando a palavra 
rejuvenescimento. Isso ocorre muito! O objetivo da empresa é aproveitar o 
máximo todo o investimento realizado no produto para mantê-lo no mercado. 
Um exemplo de rejuvenescimento são os automóveis. De modo geral, a 
indústria automobilística no final de ano faz uma repaginada no veículo (altera 
farol, para-choque, novas cores ou mesmo pequenos detalhes de design) e lança 
como um novo modelo. 
Um outro exemplo de rejuvenescimento de produto é a mortadela, alimento 
de muitos anos no mercado; sempre foi relacionado a pessoas de baixa renda, de 
pouco poder aquisitivo. Há alguns anos, houve uma alteração nesse mercado. A 
Ceratti, produtora de frios, relançou a linha de mortadela temperada, com 
azeitona, pistache, champignon e baixo teor de gordura. 
Compreender em qual estágio do ciclo de vida se encontra o produto é 
fundamental para estabelecer estratégias de fortalecimento e de sobrevivência no 
mercado. 
TEMA 4 – MATRIZ BCG 
A Matriz BCG foi criada na década de 70, por uma empresa de consultoria 
localizada em Boston, a Boston Consulting Group (BCG). Seu objetivo é analisar 
 
 
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o portfólio dos produtos da organização, e identificar como cada um deles pode 
contribuir para o sucesso da empresa. 
É uma matriz que tem busca analisar a participação do produto no mercado 
com relação à sua taxa de crescimento, por isso é uma matriz de dupla entrada. 
Ela é dividida em quadrantes; cada um deles representa o crescimento do 
mercado (linha vertical) e a participação do produto no mercado (horizontal). Veja 
a imagem a seguir, que representa a técnica desenvolvida pela matriz BCG. 
Figura 3 – Matriz BCG 
 
Fonte: Periard, 2010. 
Saiba mais 
Acesse o livro e leia sobre o a Matriz BCG a partir da Figura 5.3 na página 
155 até o Item 4 na página 157. 
SERTEK, P.; GUINDANI, R. A.; MARTINS, T. S. Administração e planejamento 
estratégico: planejamento, ferramentas e implantação. Curitiba: IBPEX, 2007. 
Disponível em: <https://bv4.digitalpages.com.br/?from=listas-de-
leitura&page=153&section=0#/edicao/5953>. Acesso em: 18 fev. 2019. 
Na matriz BCG, cada quadrante tem uma função diferente, com vistas a 
identificar a posição do produto no mercado. Segundo Periard (2019), os 
quadrantes são os seguintes, com seus significados: 
 
 
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a) Ponto de interrogação (também conhecido como “em 
questionamento” ou “criança-problemática”): Neste quadrante, estão 
posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas 
de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo retorno, 
com possibilidade de se tornar um “abacaxi” em pouco tempo. Porém, 
por estar em um mercado com alto crescimento, pode também se tornar 
uma “estrela”, desde que seja bem tratado pela empresa; 
b) Estrela: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com alta 
participação de mercado, com altas taxas de crescimento. São líderes 
de mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o crescimento do 
mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira”. 
c) Vaca leiteira: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com 
taxa de crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não 
demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do 
mercado é baixo. Algumas empresas têm estes produtos como sua 
base, por terem os lucros e a geração de caixa são altos. É comum ver 
“estrelas” se transformando em “vacas leiteiras”. 
d) Abacaxi (também conhecido como “animal de estimação”, “cão” ou 
“vira-lata”): Neste quadrante estão posicionados os produtos com baixa 
participação em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Estes 
produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível 
até um descarte de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de 
vista financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico. 
A proposta da matriz BCG é mostrar que a empresa deve ter um quadro 
equilibrado nos negócios, identificando quais produtos são mais rentáveis, quais 
precisam de investimento e quais devem ser retirados do mercado. O ideal é que 
a empresa tenha uma carteira equilibrada com produtos nos quadrantes ponto de 
interrogação, estrela e vaca leiteira; se possível, que não tenha nenhum produto 
abacaxi. 
TEMA 5 – BALANCED SCORECARD 
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de mensuração de 
desempenho da organização, pois para poder gerenciar é necessário controlar. 
Para começar a medir os desempenhos, é indispensável definir algumas questões 
básicas da organização, como já conversamos: 
• Missão, visão e valores; 
• Análise SWOT, com o diagnóstico interno e externo; 
• Pontos fortes e fracos; 
Em suma, antes de começar a medir algo, você precisa saber onde se 
encontra, aonde deseja ir e qual será o caminho. Para poder medir, é necessário 
se situar: conhecer seus pontos fortes e fracos, o ambiente externo com suas 
ameaças e oportunidades, e definir o que se pretende para o futuro. É importante 
decidir esses elementos antes de estabelecer a estratégia. 
 
 
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Veja a imagem a seguir, que representa o caminho para estabelecer o BSC 
e as áreas de atuação para controle de resultado. 
 
 
 
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Figura 4 – BSC 
 
Fonte: Martins et al. , 2014, p. 35. 
De modo que, para estabelecer o BSC, é necessário utilizar o conteúdo que 
estudamos no Tema 1 desta aula. Mas, qual é a função do BSC ? Trata-se de 
informar se a organziação está evoluindo, estacionada ou mesmo retrocedendo 
em relação aos objetivos estabelecidos. 
Saiba mais 
Acesse o livro e leia sobre BSC na página 212 e 213. 
SERTEK, P.; GUINDANI, R. A.; MARTINS, T. S. Administração e planejamento 
estratégico: planejamento, ferramentas e implantação. Curitiba: IBPEX, 2007. 
Disponível em: <https://bv4.digitalpages.com.br/?from=listas-de-
leitura&page=153&section=0#/edicao/5953>. Acesso em: 18 fev. 2019. 
 O BSC é baseado em quatro áreas de atuação: financeira, clientes, 
processos internos e aprendizagem e crescimento. Dentro de cada uma dessas 
áreas, é necessário estabelecer as metas que se deseja alcançar, sempre com 
base na missão e na visão organizacional. 
 Veja na figura a seguir que, para estabelecer o BSC em cada área de 
atuação, é necessário preencher um conjunto de objetivos, indicadores, metas e 
iniciativas, para que a organização tenha um melhor desempenho. 
 
 
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Figura 5 – Objetivos, indicadores, metas e iniciativas 
 
Fonte: Kaplan; Norton, 1997, p. 10. 
Veja que o BSC não tem como objetivo elaborar estratégias, mas sim 
comunicar a todos as estratégias organizacionais estabelecidas, através das 
quatro áreas organizacionais. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. 
CHIAVENATO,I. Teoria geral da administração: abordagens prescritivas e 
normativas. 7. ed. Barueri: Manole, 2014. 
KAPLAN, S. R.; NORTON P. D. A estratégia em ação: balanced scorecard. 4. 
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
_____. A organização orientada para a estratégia. 16. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 2001. 
_____. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados 
tangíveis. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 
2000. 
MARTINS, T. S. et. al. Incrementando a estratégia: uma abordagem do balanced 
scorecard. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
McCARTHY, E. J.; PERREAULT JR., W. D. Marketing essencial: uma 
abordagem gerencial e global. São Paulo: Atlas, 1997. 
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 4. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2009. 
PERIARD, G. Matriz BCG: o que é e como funciona? Sobre Administração, 29 
set. 2010. Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-e-como-
funciona-a-matriz-bcg/>. Acesso em: 19 fev. 2019. 
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da 
concorrência. 12. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
QUER uma força para identificar oportunidades? Nós oferecemos cinco. 
RunRun.it, abr. 2017. Disponível em: <https://blog.runrun.it/5-forcas-de-porter/>. 
Acesso em: 20 fev. 2019. 
REBOUÇAS, D. P. Planejamento estratégico. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administração estratégica: conceitos. 
São Paulo: Atlas, 2000.