UNIDADE I - Sistemas tradicionais e remuneração estratégica

Prévia do material em texto

Remuneração 
Estratégica 
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. Reinaldo Zychan de Moraes
Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Pereira do Nascimento
Sistemas Tradicionais e Remuneração Estratégica
• Um Mundo de Mudanças: O Caminho da Sociedade Pós-Industrial;
• Um Novo Quadro de Mudanças;
• O Colapso do Modelo Industrial de Trabalho e Remuneração;
• Sistemas Tradicionais e Remuneração Estratégica;
• Críticas aos Sistemas Tradicionais de Remuneração;
• Uma Nova Vantagem Competitiva: A Remuneração Estratégica.
• Compreender as limitações dos sistemas tradicionais de remuneração;
• Estudar as vantagens do sistema de remuneração estratégica.
OBJETIVOS DE APRENDIZADO
Sistemas Tradicionais
e Remuneração Estratégica
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de 
aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Sistemas Tradicionais e Remuneração Estratégica
Um Mundo de Mudanças: O Caminho 
da Sociedade Pós-Industrial
Se analisarmos os principais livros que tratam da Administração de empresas 
e negócios, veremos que, ao longo da era industrial até os anos de 1960, ocorreu 
o auge da burocracia nas empresas. Durante esse período, as empresas buscaram 
estruturas cada vez mais complexas e estruturadas. Entretanto, os dias atuais sina-
lizam que os modelos burocráticos das décadas industriais vêm se esgotando signi-
ficativamente (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2009).
O autor Naisbitt (1983) analisa esse período de transição entre a era industrial e a 
era pós-industrial e sugere as seguintes tendências para as empresas do século XXI:
• Passagem da sociedade industrial à sociedade da informação;
• Desenvolvimento tecnológico amigável ao contato humano;
• Transição das economias nacionais rumo à globalização;
• Transição da visão empresarial de curto prazo para a visão de longo prazo;
• Descentralização da sociedade e do governo;
• Tendências ocorrendo de baixo para cima;
• Maior autoconfiança e menor ajuda institucional;
• Democracia representativa dando lugar à democracia participativa;
• Menor dependência de estruturas hierárquicas a favor de redes informais;
• Transição de padrões e de poucas alternativas de vida para um cenário de 
diversas oportunidades.
Também é interessante observar, no Quadro 1, as mudanças organizacionais 
que ocorreram com a transição da era industrial para a era pós-industrial:
Quadro 1 – Tendências declinantes e ascendentes
Tendências Declinantes
(Era industrial)
Tendências Ascendentes
(Era pós-industrial)
Características do Trabalho
• Reprodutibilidade
• Rigidez
• Divisão de tarefas
• Formação prévia
• Liderança autoritária
• Criatividade
• Flexibilidade
• Interfaces nebulosas 
redundâncias e 
multiespecialização
• Aprendizado contínuo
• Liderança interacional
Estruturas Organizacionais
• Hierarquia vertical, 
rede matricial
• Centralização
• Perenidade
• Aglutinação de funções
• Redução de níveis hierárquicos
• Descentralização e autonomia
• Instabilidade como fator 
de evolução
• Terceirização
8
9
Tendências Declinantes
(Era industrial)
Tendências Ascendentes
(Era pós-industrial)
Características da Gestão 
Empresarial
Foco no capital
Teorias quantitativas
Distância entre capital e 
trabalho
• Foco nos recursos humanos
• Foco na gestão da informação
• Visão comum, identidade
e valores compartilhados
• Colaboração e participação
Fonte: WOOD JR.; PICARELLI FILHO (2009, p.28).
Dessa forma, vamos perceber, ao longo de nossa discussão, que duas grandes 
consequências dessa transição de eras – industrial e pós-industrial – impactam di-
retamente nas organizações e na sociedade. A primeira consequência implica na 
mudança do estilo inflexível de gerenciar que era utilizado pelas empresas, as quais, 
hoje, sentem-se “obrigadas” a flexibilizar suas políticas e práticas organizacionais. 
A segunda refere-se à falência do antigo conceito industrial de trabalho e remune-
ração. Ou seja, como, nos dias atuais, o trabalho tem assumido novos papéis que 
exigem a flexibilização da empresa, muitos dos antigos modelos tradicionais de tra-
balho da era industrial tornaram-se obsoletos, uma vez que eles não são capazes de 
dar flexibilidade para a empresa e também não se encaixam nos novos contextos 
dos ambientes de negócios (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2009).
Um Novo Quadro de Mudanças
Você já reparou como nossas vidas estão sendo modificadas de maneira cada vez mais rápida 
e intensa por fatos e situações cotidianas que escapam do nosso controle? Além disso, você 
já percebeu como novas informações, novos fatos, novas condições, novas ameaças e novas 
oportunidades surgem de maneira mais rápida e, muitas vezes, de forma inusitada?
Ex
pl
or
Pois é, esse constante surgimento de informações e novidades é uma indica-
ção clara do quanto estamos sendo frequentemente “atacados” por uma enorme 
massa de informações, que são difíceis de compreender e com as quais, algumas 
vezes, simplesmente não sabemos com lidar. Tudo isso consiste no que chamamos 
de era informacional.
Em pouco mais de vinte anos, o mundo já gerou mais informações do que haviam sido gera-
das nos últimos cinco mil anos que nos precedem! É muita informação, não acha?Ex
pl
or
Ao que tudo indica, as mudanças dos dias atuais apresentam três características 
que definem uma nova realidade que está totalmente em transformação. Primeiro, 
as transformações que ocorrem nos dias de hoje parecem ser imprevisíveis, ou seja, 
9
UNIDADE Sistemas Tradicionais e Remuneração Estratégica
é quase impossível compreender para onde as coisas vão em um curto espaço de 
tempo. A segunda característica é que essas mudanças definem um estado, não 
um evento, ou seja, essas mudanças definem um estado incessante de mudança. 
Por fim, a terceira característica indica que esse estado de transformação dos dias 
atuais é virtualmente incontrolável; afinal, nenhum indivíduo em particular é capaz 
de controlar de maneira definitiva seu ritmo, suas causas e efeitos (WOOD JR.; 
PICARELLI FILHO, 2009).
O Colapso do Modelo Industrial 
de Trabalho e Remuneração
Naturalmente, todas essas mudanças no universo das organizações, decorrentes 
da transição da era industrial para a era da informação, tiveram impacto no tra-
balho, já que conceitos burocráticos convencionaistiveram que ser revistos devido 
à sua falta de eficácia e flexibilidade, conforme vimos anteriormente. Ou seja, na 
medida em que os modelos burocráticos do passado não são capazes de res-
ponder às necessidades do ambiente organizacional, maiores são as evidên-
cias de que esses modelos se tornaram obsoletos e precisam ser renovados.
É nesse momento que os modelos burocráticos de gerenciamento do trabalho 
entram em colapso e as organizações, para sobreviverem em meio a um ambiente 
globalizado de alta competitividade, são forçadas a adaptar seus modelos de gestão 
para o atual contexto da reestruturação flexível.
De acordo com Nogueira (2007), a partir de 1970, as ideias e práticas da ad-
ministração no ocidente tiveram como epicentro a inovação japonesa na produ-
tividade, na qualidade e na competitividade e ingressaram em um movimento de 
busca da flexibilidade que implicava na reestruturação das organizações. Assim, foi 
lançado um novo desafio para as empresas que desejam sobreviver no século XXI: 
é preciso rever os velhos modelos de administração e substituí-los por novos mode-
los que respondam adequadamente à revolução da microeletrônica e da tecnologia 
da informação. Dessa forma, o administrador nos níveis gerenciais e de direção 
transformou-se em reestruturador de processos e estruturas.
Em consequência de todas essas necessidades de mudança organizacional, o 
sistema de remuneração estratégica fomenta uma importante vantagem competi-
tiva para as organizações. Logo, é fundamental que seus antigos conceitos e com-
ponentes sejam revisados para o novo contexto globalizado das empresas. Assim, 
faz-se bastante relevante abrirmos uma discussão sobre as limitações das formas 
tradicionais de remuneração antes de entrarmos no tema da remuneração estraté-
gica como uma vantagem competitiva.
10
11
Sistemas Tradicionais e
Remuneração Estratégica
A partir dos anos de 1990, em consequência das fortes pressões competitivas, 
os executivos viram-se na necessidade de atualizar as políticas e práticas de suas 
empresas. Assim, gerenciar tornou-se uma árdua tarefa de constante inovação ge-
rencial para alcançar altos níveis de desempenho.
Se dermos uma boa olhada ao nosso redor, perceberemos que os pesados e in-
flexíveis sistemas de gerenciamento hierárquico estão sumindo ou perdendo espaço 
para as novas estruturas mais enxutas e flexíveis, em que é fator diferencial o aumen-
to da autonomia dos grupos e indivíduos (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2009). 
Apesar da clara tendência da reestruturação flexível e da descentralização de 
informações, ainda existem gestores que encaram essas mudanças com restrições. 
Tais restrições ficam evidentes ao analisar o fato de que muitas empresas não 
aparentam acompanhar o ritmo das transformações, como é o caso das empresas 
que, por mais inovadoras que sejam, continuam utilizando sistemas tradicionais de 
remuneração, ou seja, a remuneração é baseada nos cargos e funções dos trabalha-
dores e não acompanham a realidade salarial do mercado.
Apesar da forte tendência em direção à flexibilização e descentralização de infor-
mações das empresas no século XXI, ainda existem empresas que aplicam sistemas 
tradicionais de remuneração, ou seja, baseiam-se nas atribuições de atividades e 
responsabilidades de cada função para definir a remuneração.
De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2009), o uso de ferramentas como 
a descrição de cargos, organogramas e planos de cargos e salários permite que 
as organizações alcancem um baixo grau de estruturação na gestão de seus re-
cursos humanos.
Segundo Gil (2007), os principais métodos de avaliação de cargos são: método 
de avaliação por ordenamento; método de avaliação por categorias predetermi-
nadas; método de avaliação por comparação de fatores; método de avaliação 
por pontos.
O autor explica cada um desses métodos de avaliação conforme veremos a seguir. 
Método de Avaliação por Ordenamento
O método de avaliação por ordenamento consiste em “ordenar os cargos exis-
tentes em uma organização, na ordem do mais alto para o mais baixo, de acordo 
com seu valor ou importância”. Sua principal vantagem é dada por sua simplicida-
de, entretanto, essa mesma simplicidade acarreta significativas limitações, como o 
fato de a avaliação ficar muito dependente da base do salário pago atualmente ou, 
ainda, dos atributos de desempenho do ocupante do cargo. Este método envolve os 
seguintes procedimentos:
11
UNIDADE Sistemas Tradicionais e Remuneração Estratégica
• Seleção da comissão de avaliadores: Normalmente são profissionais que 
possuem bastante conhecimento sobre os cargos que serão avaliados;
• Seleção de cargos: Apesar de poderem ser trabalhados todos os cargos da 
empresa, convêm que isso não ocorra simultaneamente, a não ser que os car-
gos apresentem semelhança em seus respectivos campos de trabalho;
• Descrição dos cargos: Identificação do título de cada um dos cargos, seguin-
do uma relação das tarefas típicas;
• Ordenação: Cada avaliador recebe um conjunto de todos os cartões e, sepa-
radamente, fazem sua ordenação de acordo com a importância dos cargos em 
seu conjunto;
• Avaliação: Por fim, a comissão irá decidir a posição definitiva dos cargos com 
base na média das avaliações ou, até mesmo, através de votação.
Método de Avaliação por Categorias Predeterminadas
O método de avaliação por categorias predeterminadas consiste no estabeleci-
mento de uma série hierárquica de categorias capazes de alcançar todos os cargos 
da organização. Este método é mais preciso e objetivo que o método de avaliação 
por ordenamento, pois estabelece categorias. Seus procedimentos consistem em:
• Definição das grandes áreas da empresa: Inicialmente são definidas as 
grandes áreas da empresa, de acordo com a natureza dos trabalhos executa-
dos. Assim, espera-se obter amplas áreas, como: cargos de escritório, cargos 
de fábrica, cargos de venda e cargos executivos;
• Estabelecimento de categorias: Após a definição das grandes áreas da em-
presa, cada área da empresa é alocada em categorias, de acordo com o ní-
vel de dificuldade ou com as responsabilidades correspondentes aos cargos 
nela incluídos. Os fatores determinantes para essas categorias são definidos de 
acordo com a natureza do trabalho realizado;
• Colocação dos cargos nas categorias: Por fim, com base em suas especifica-
ções, cada cargo é incluído na categoria que melhor corresponde a essas espe-
cificações. Normalmente quem realiza essa tarefa são pessoas que conhecem 
bem os trabalhos desempenhados em toda a empresa.
Método de Avaliação por Comparação de Fatores
Já o método de avaliação por comparação de fatores apresenta-se de forma mais 
complexa do que os outros métodos expostos até aqui, pois baseia-se no confronto 
entre um cargo e outro, de acordo com a importância relativa dos fatores insepa-
ráveis de cada um desses cargos. Este método é relativamente fácil de ser utilizado 
e é bastante flexível. Entretanto, ele exige treinamento específico dos avaliadores. 
Além disso, seu preparo é demorado, complexo, tornando o método difícil de ser 
explicado aos trabalhadores.
12
13
Os fatores considerados ao utilizar o método de avaliação por comparação são:
• Requisitos mentais;
• Habilidades;
• Requisitos físicos;
• Responsabilidade;
• Condições de trabalho.
Além disso, os procedimentos tomados ao utilizar esse método são:
• Determinação e definição dos fatores a serem empregados;
• Seleção e descrição dos cargos típicos;
• Ordenação dos cargos em função de cada fator;
• Distribuição do salário de cada cargo, atribuindo um valor a cada um dos fato-
res compreendidos no sistema;
• Fixação da escala de comparação por fatores e acréscimo dos demais cargos;
• Avaliação dos cargos restantes através dessa escala.
Método de Avaliação por Pontos
Por fim, o método de avaliação por pontos, principal método de avaliação uti-
lizado no Brasil para definir o valor dos cargos organizacionais, consiste na com-
paração das descrições eespecificações dos diversos cargos com modelos pre-
determinados, no intuito de atribuir a eles certo número de pontos (GIL, 2007).
No decorrer deste método, são observados os seguintes procedimentos:
• Seleção dos cargos para avaliação;
• Determinação dos fatores de avaliação;
• Graduação dos fatores de avaliação;
• Ponderação dos fatores e atribuição dos pontos aos graus de acordo com a 
importância relativa do cargo na organização.
Ainda nessa linha de pensamento, Chaguri (2000) destaca que o sistema tradi-
cional de avaliação de funções representado pelo modelo de pontos – modelo mais 
utilizado no Brasil – mostra-se bastante inflexível e não oferece respostas convin-
centes para um novo modelo de estrutura salarial. Por esse motivo, esse método de 
avaliação tornou-se alvo de críticas por parte de muitos pesquisadores do tema de 
remuneração estratégica.
13
UNIDADE Sistemas Tradicionais e Remuneração Estratégica
Críticas aos Sistemas Tradicionais 
de Remuneração
Assim, Wood Jr. e Picarelli Filho (2009) sinalizaram algumas características pro-
blemáticas que esses sistemas tradicionais de remuneração podem causar para as 
organizações. São eles: inflexibilidade; falsa objetividade; metodologia desatualiza-
da; conservadorismo; anacronismo; divergência.
A seguir iremos discutir cada uma dessas características que podem causar pro-
blemas às organizações:
• Inflexibilidade: Os sistemas tradicionais de remuneração possuem a tendência 
de abordar coisas diferentes de forma única, sem levar em consideração as 
distinções de empresas, áreas ou funções;
Se, em uma única empresa, é possível detectar diferenças significantes, tente imagi-
nar a diversidade que você encontraria ao analisar duas ou mais empresas distintas.Ex
plo
r
• Falsa objetividade: Esses sistemas, aparentemente racionais, escondem uma 
visão reducionista da realidade organizacional, ou seja, a lógica em que os sis-
temas tradicionais de remuneração se baseiam está ancorada no organograma 
formal da organização. Seus principais pressupostos são: (1) existe uma linha 
de autoridade claramente definida; (2) as principais atividades são definidas por 
normas e procedimentos escritos; (3) as responsabilidades e atribuições indivi-
duais são conhecidas e variam pouco com o tempo;
Importante!
Note que, no atual contexto globalizado em que as empresas se encontram, em 
que a reestruturação flexível é o paradigma dominante para as empresas do 
século XXI, esses pressupostos parecem cada vez mais distantes da realidade 
das organizações.
Importante!
• Metodologia desatualizada: Conforme vimos anteriormente sobre os mé-
todos de avaliação, eles consistem em alternativas trabalhosas, inflexíveis e 
demoradas. Embora muitas das grandes empresas ainda utilizem os sistemas 
de remuneração por pontos, as críticas que os cercam são muitas devido às 
dificuldades que sua aplicação implica. Dentre as principais reclamações sobre 
essa metodologia, estão: manutenção trabalhosa do sistema, tempo gasto em 
comitês de avaliação de cargos, dificuldade em avaliar cargos multifuncionais e 
vida curta das avaliações;
14
15
Apesar de esses sistemas continuarem em constante aperfeiçoamento metodológico, 
raramente eles são utilizados e, em muitas empresas, esses sistemas existem apenas 
pela falta de algo melhor que os substitua.
Ex
plo
r
• Conservadorismo: Os sistemas tradicionais robustecem a estrutura burocráti-
ca privilegiando as relações hierárquicas em detrimento do foco nos processos 
críticos e no cliente, ou seja, esses sistemas valorizam a inflexibilidade e a 
centralização de informações. Entretanto, como já discutimos nesta unidade, o 
novo contexto globalizado implica em mudanças de foco da relação hierárquica 
para a orientação do cliente (interno ou externo) e da mudança da supervisão 
direta para as células semiautônomas (Chaguri, 2000);
• Anacronismo: Segundo Wood JR. e Picarelli Filho (2009), “em empresas de 
estrutura mais moderna, os sistemas tradicionais representam barreiras à evo-
lução do processo de mudança”. Assim, como os diversos pressupostos dos 
sistemas tradicionais de remuneração são contrários às tendências de mudanças 
de nossa realidade atual, utilizar esses sistemas torna-se um empecilho para a 
própria mudança;
• Divergência: Por fim, os autores destacam que os sistemas tradicionais não 
consideram a visão de futuro (visão a longo prazo) e a orientação estratégica da 
organização, o que acaba dificultando a convergência dos esforços para alcan-
çar objetivos comuns. Afinal, nós vimos que uma das metas mais importantes 
para as empresas modernas é convergir esforços, alinhando seus recursos para 
alcançar seu objetivo futuro. Assim, todos os sistemas de apoio, como é o caso 
da remuneração, são cruciais para o sucesso organizacional.
Uma Nova Vantagem Competitiva:
A Remuneração Estratégica
Conforme vimos ao longo da presente unidade, o maior problema dos sistemas 
tradicionais de remuneração é que eles foram elaborados pensando em um modelo 
de empresa que, nos dias de hoje, praticamente não existe mais. Por esse motivo, 
é necessário o estabelecimento de um novo sistema de remuneração que esteja 
em sintonia com o atual contexto globalizado. Hoje em dia não faz mais sentido 
recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições 
de atividades e definições de responsabilidades, principalmente considerando as 
modernas formas de organização do trabalho, como a celularização, a multifuncio-
nalidade e o modelo de estrutura organizacional mais horizontalizado, ou seja, com 
poucos níveis hierárquicos (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2009).
15
UNIDADE Sistemas Tradicionais e Remuneração Estratégica
A grande questão que nos cerca na atualidade é: como mudar a visão habitual sobre a remu-
neração como um fator de custo para uma visão da remuneração como um fator de aperfei-
çoamento organizacional, um impulsionador de processos de melhoria e um diferencial para 
a manutenção e/ou aumento da competitividade?
Ex
pl
or
Mas, afinal, o que é Remuneração Estratégica?
A remuneração estratégica pode ser entendida como a conexão entre os indi-
víduos e a nova realidade das organizações. Ela deve estabelecer vínculo entre as 
ações das pessoas e os objetivos estratégicos da empresa, fomentando uma aliança.
Importante!
Remuneração estratégica é o uso de várias modalidades de praticar a remuneração em 
uma empresa com o objetivo de estimular os funcionários a trabalharem em prol dos 
objetivos organizacionais. A premissa da remuneração estratégica é a de que os fun-
cionários compartilhem as conquistas do seu trabalho através de várias alternativas de 
remuneração (PONTES, 2011, p. 367).
Trocando ideias...
De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2009), a conexão entre os indivíduos 
e a realidade das organizações ocorre de duas maneiras:
• Primeiro, com o objetivo de levar em conta as grandes categorias que dão 
forma e conteúdo à organização, como a estratégia, a estrutura e o estilo ge-
rencial. Assim, o entendimento de um sistema de remuneração estratégica vai 
além do que a empresa é hoje, pois considera também o amanhã, ou seja, sua 
visão de futuro (visão de longo prazo).
• Segundo, considerando os indivíduos, que passam a ser remunerados de acor-
do com o conjunto de fatores que implicam sua contribuição para o sucesso 
da organização, ou seja, suas características pessoais, características do cargo 
e o vínculo com a empresa. Além disso, o sistema de remuneração estratégica 
também considera os conhecimentos, habilidades, atitudes, competências, de-
sempenho e resultados.
Construção de um Sistema de Remuneração Estratégica
Construir um sistema de remuneração estratégica não é uma tarefa fácil, prin-
cipalmente nos dias de hoje, em que, conforme vimos ao longo da unidade, os 
modelos tradicionais estão se tornando cada vez mais obsoletos para a gestão 
das empresas. Assim, torna-se necessária a introdução de um novo sistema de 
16
17
remuneração. Os autoresWood Jr. e Picarelli Filho (2009) apontam quatro prin-
cipais características indispensáveis para uma implantação de sucesso:
• Primeiro, é fundamental que seja realizado um diagnóstico na empresa, consi-
derando o ambiente interno e a posição estratégica da empresa;
• Segundo, é indispensável que exista o conhecimento profundo das várias for-
mas e opções de remuneração e saber quando e como aplicá-las;
• Terceiro, é preciso definir que componentes devem ser adotados para garantir 
os melhores resultados;
• Quarto, é necessário garantir que o sistema a ser implantado na empresa seja 
transparente e funcional, para garantir sua aceitação geral e facilitar as opera-
ções da empresa.
Assim, fica evidente que a aplicação de uma nova abordagem estratégica de re-
muneração leva ao desenvolvimento de sistemas especializados, ou seja, diferentes 
empresas apresentarão diferentes configurações em seus sistemas de remuneração.
Por maiores que sejam as semelhanças entre duas ou mais empresas, raramente 
uma empresa conseguirá copiar o sistema de remuneração de outra empresa. Ou 
seja, o sistema de remuneração faz parte do sistema gerencial das empresas e é uma 
fonte autêntica de diferenciação e vantagem competitiva.
Importante!
Caro estudante, você conseguiu perceber que o atual contexto de mudanças empresariais 
está caracterizado pela constante busca de novos significados e valores que estejam mais 
sintonizados com os interesses dos clientes, dos funcionários e do próprio negócio?
Ou seja, em nosso atual contexto organizacional, as empresas tendem a mudar sua base 
conceitual da remuneração da posição para o desempenho e do status para a contribuição.
Você Sabia?
Era Industrial
Posição
Tendência Conceitual da
Remuneração Estratégica
Status
Era da Informação
Desempenho
Contribuição
Figura 1
Fonte: Adaptado de Wood Jr e Filho, 2009
17
UNIDADE Sistemas Tradicionais e Remuneração Estratégica
Princípios Centrais para a Construção 
de um Sistema de remuneração estratégica
Toda construção de um sistema que busque consistência precisa estabelecer 
princípios centrais de remuneração. É fundamental que esses princípios estejam 
devidamente alinhados com os objetivos organizacionais (WOOD JR.; PICARELLI 
FILHO, 2009). Observe, no Quadro 2, os princípios fundamentais de um sistema 
de remuneração estratégica em que se compara o modelo de gestão tradicional 
com o modelo de gestão moderna.
Quadro 2 – Princípios de um sistema de remuneração estratégica
Princípios Gestão Tradicional Gestão Moderna
Princípio da 
melhoria do 
desempenho
Identifique e comunique 
o desempenho que 
pretende motivar.
Consolidar posições 
de liderança, mantendo 
a rentabilidade.
Aproveitar as 
oportunidades de mercado 
para atingir 
taxas significativas 
de crescimento.
Princípio do valor 
da recompensa
Identifique e comunique 
as diretrizes relacionadas 
ao valor da recompensa, 
incluindo o aspecto 
objetivo monetário e 
o aspecto simbólico.
Pagar salários fixos 
compatíveis com a 
estratégia de remuneração 
adotada pela empresa.
Pagar bônus aos gerentes 
e diretores mediante o 
atendimento de metas.
Pagar uma parte 
substancial da remuneração 
em função dos resultados.
Recompensar desempenhos 
excepcionais.
Princípio do timing 
de reconhecimento
Defina o timing entre o 
cumprimento dos objetivos 
e o reconhecimento.
Pagar bônus e outras 
formas de remuneração 
variável anualmente.
Redução do tempo entre 
a apuração dos resultados 
para a composição 
da parcela variável 
da remuneração e o 
pagamento desta.
Princípio do 
estabelecimento 
de metas
Garanta que as metas 
sejam estabelecidas de 
forma negociada.
Negociar metas entre 
líderes e liderados, a partir 
dos objetivos estratégicos 
da empresa.
Metas serão propostas 
pelas células e equipes 
de trabalho, a partir dos 
objetivos estratégicos 
dos negócios.
Princípio do 
desenvolvimento
Defina como prioridade 
o desenvolvimento das 
habilidades e competências 
(individuais e da equipe).
Manter programas bem 
estruturados de educação 
e treinamento para todos 
os funcionários.
Desenvolvimento 
dos funcionários será 
gerenciado no contexto 
do sistema de remuneração 
por habilidades 
e por competências.
Princípio da 
atração e retenção
Defina e divulgue a 
orientação da empresa 
sobre o tipo de profissional 
que deseja atrair.
Empresa quer atrair 
profissionais maduros 
e experientes.
Empresa quer atrair jovens 
empreendedores dispostos 
a assumir riscos.
Fonte: WOOD JR.; PICARELLI FILHO (2009, p.44)
Então, você conseguiu compreender os princípios e as principais diferenças exis-
tentes entre o sistema de gestão tradicional e o sistema de gestão moderno?
Vale destacar que, além desses princípios apresentados no Quadro 2, também é 
possível enumerar alguns fatores críticos de sucesso para um sistema de remunera-
ção estratégica, conforme veremos em nosso próximo tópico de discussão.
18
19
Fatores Críticos de Sucesso
Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2009), é possível detectar sete fatores crí-
ticos de sucesso que podem garantir o sucesso de um sistema de remuneração 
estratégico no alcance dos objetivos organizacionais. São eles:
• Desenvolvimento de uma orientação estratégica clara, mencionando as ex-
pectativas e metas. Além disso, é muito importante relacionar o sistema de 
remuneração às prioridades dos negócios;
• Garantir que os objetivos organizacionais sejam factíveis, ou seja, que, apesar 
de desafiadores e complexos, sejam possíveis de serem alcançados;
• Ser flexível. Como já mencionado ao longo da unidade, é preciso mudar o sis-
tema sempre que surgirem novos planos e estratégias. Assim, é fundamental 
que o sistema e seus resultados sejam acompanhados, de perto, continuamente;
• Possuir um horizonte definido, ou seja, os componentes do sistema de remu-
neração estratégica devem durar tanto quanto as metas e objetivos estratégicos 
para os quais eles foram desenvolvidos. Dessa forma, quando os objetivos 
forem alcançados ou o contexto organizacional mudar, será necessário rever o 
sistema de remuneração;
• É importantíssimo respeitar as diferenças existentes entre as unidades de negó-
cio, os níveis hierárquicos, funções, entre outros;
• Faz-se necessária a separação da remuneração estrutural da remuneração va-
riável, ou seja, o atributo performance perde seu valor se o sentimento dentro 
da organização for de que está tudo aglomerado à remuneração fixa;
• É fundamental buscar sempre a simplicidade para as metodologias e fórmulas 
de cálculo para evitar que as energias que deveriam focar no atendimento às 
metas estabelecidas sejam deslocadas para a complexidade do sistema.
O Custo da Transição
Até agora nós vimos o quão importante são as mudanças no estilo de geren-
ciamento das empresas para o seu sucesso no contexto globalizado da era da in-
formação. Porém, ao mudar, é fundamental que a empresa esteja preparada para 
enfrentar obstáculos e dificuldades referentes aos custos do processo de transição.
De acordo com Wood Jr. e Filho (2009), podemos classificar três tipos de pro-
cessos de mudanças:
• O primeiro diz respeito ao custo direto do processo de mudança, que inclui: o 
diagnóstico, o estudo para construção do sistema, o preparo do plano de implan-
tação, a comunicação, a implantação e a administração do sistema implantado;
• O segundo refere-se ao custo indireto do processo de mudança. Nesse caso, 
o custo ocorre com o treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos, 
porém os autores defendem que esses gastos não devem ser tratados de fato 
19
UNIDADE Sistemas Tradicionais e Remuneração Estratégica
como custos, mas, sim, como investimentos, considerando as vantagens a mé-
dio e longo prazo que são agregadas à organização e aos seus funcionários;
• Por fim, o terceiro refere-se ao custo psicológico, que consiste no desgaste/
estresse causado nos funcionários devido à aplicação de um sistema de “risco”, 
pois os trabalhadores podem entender a implantação de sistemas de remune-
ração estratégicacomo uma erosão no salário ou uma perda que precisa ser 
recuperada através de um esforço extra.
20
21
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
A Importância da Remuneração Estratégica para os Negócios
https://tinyurl.com/y66l6kbj
Remuneração Estratégica Impulsiona Melhores Resultados
https://tinyurl.com/y2qo9atl
Saiba como a Remuneração Estratégica pode ser usada na Motivação de uma Equipe
https://tinyurl.com/y467ksl3
Consolidação das Leis do Trabalho
https://tinyurl.com/8xhaq98
21
UNIDADE Sistemas Tradicionais e Remuneração Estratégica
Referências
CHAGURI, R. Manual prático da remuneração moderna. São Paulo: LTr, 2000.
GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2007.
NAISBITT, J. Megatendências. São Paulo: Amana Desenvolvimento & Educação, 1983.
NOGUEIRA, A. J. F. M. Teoria geral da administração para o século XXI 
São Paulo: Ática, 2007.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreira e remuneração. 15. 
ed. São Paulo: LTr, 2011.
WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração Estratégica: a nova vanta-
gem competitiva. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
22